Глава 10. Трудности, с которыми сталкиваются при проведении совещаний по решению проблем
В этой главе поговорим о том, как можно справиться с наиболее распространенными трудностями при проведении совещания по решению проблем.
Что делать, если участники сбиваются с курса?
Итак, чтобы совещание для решения проблем проходило успешно, несогласие следует не только допускать, но и поощрять. Когда люди с чем-то не согласны, необходимо дать им возможность высказаться. Из-за того что на разногласиях делается особый упор, вполне естественно — и даже весьма желательно! — что во время таких совещаний возникают конструктивные конфликты. Вообще люди стремятся избегать конфликтов, так как они порождают ощущение дискомфорта и раздражения, а потому при их приближении стараются уйти от предмета обсуждения, сходя с намеченного курса. Это нежелательно.
Для того чтобы понять, как предотвратить схождение с курса, нужно определить, что он собой представляет. Намеченный курс — это последовательность промежуточных решений, согласие на которые требуется получить заблаговременно, до того, как может быть найдено решение общей проблемы. Выбор курса начинается с «определения проблемы». Если мы не договоримся о том, какую проблему решаем, то будем решать разные проблемы. И шансы на то, что мы найдем общее решение наших разных проблем, практически равны нулю. А потому первым шагом по установлению курса является достижение согласия о том, в чем же заключается проблема. В противном случае любой участник собьет нас с курса, переключая внимание на другую проблему, например, сказав, что «настоящая проблема не в качестве продукта, а в работе клиентской службы». Подобный комментарий, возможно, сделанный кем-то из производственного отдела в попытке отвести разговор от чувствительной для него или нее темы, легко может сбить с курса все совещание. На самом деле и клиентская служба, и контроль качества может быть проблемой; вероятна еще дюжина взаимосвязанных проблем, результирующей которых становится продукция плохого качества. Если мы не зададимся их последовательным, одна за другой, разрешением, то нас можно будет беспрестанно сбивать с курса. В таком случае не приходится ждать движения вперед, зато расстройства и раздражения — сколько угодно.
Как только мы придем к согласию, в чем состоит проблема, ради решения которой созвано совещание, следующим шагом должна стать выработка единого представления о той задаче, которую мы пытаемся решить, и о той задаче, решения которой не требуется. Если мы соглашаемся, что проблемой является плохое качество сырья, то нашей задачей становится поиск нового сырьевого поставщика. Или, возможно, нужно создать систему контроля качества сырья непосредственно при его получении? (Заметьте, что оба варианта имеют право на существование, но тогда необходимо сформулировать две отдельные задачи, задать два отдельных курса и решать их по отдельности; в противном случае участники постоянно будут перескакивать из «колеи» в «колею», сбиваясь с курса.) Если мы попытаемся отыскать решения разным задачам, то это должны быть разные решения.
После того как мы достигли согласия относительно общего видения проблемы и постановки задачи, необходимо договориться о критериях хорошего решения. Критерии — это желаемые результаты принятого решения. Например, если мы ищем нового поставщика сырья, одним критерием может быть соответствие сырья установленным техническим спецификациям, другим — стоимость сырья ниже одного доллара за деталь. Если же мы, пытаясь найти нового поставщика, выбираем другие критерии либо у нас складывается иное представление о желаемом результате, то мы придем к другим решениям. Тот, кто во главу угла ставит качество, решит приобретать сырье у известного поставщика с узнаваемой торговой маркой. Тот же, для кого приоритетом является себестоимость товара, захочет закупать сырье у малоизвестного поставщика, предоставляющего скидки. Таким образом, прежде чем мы достигнем согласия и даже начнем обсуждение, какого поставщика выбрать, мы должны договориться о наиболее важных для нас критериях. Какие критерии могут считаться определяющими? Какие критерии выступают в качестве ограничительного фактора? Так мы можем установить, что самый важный для нас вопрос — это вопрос качества, но при этом не готовы превысить некоторую заданную сумму. В таком случае качество становится определяющим критерием, а финансовые затраты — ограничительным. С другой стороны, если мы решим, что платить больше определенной суммы нежелательно, а в рамках заданных параметров прежде всего обращаем внимание на самое высокое качество, которое только можем себе позволить, цена становится определяющим критерием, а качество — ограничительным.
И только после того, как мы сошлись в понимании нашей проблемы, постановке задачи, определении критериев хорошего решения, мы, возможно, сможем достичь подходящего всем общего решения. Когда люди стараются сразу перейти к этапу выработки общего решения, минуя предварительные этапы, совещание получается неорганизованным, а его участники в одно и то же время обсуждают разные предметы. И можно забыть об опасности сбиться с курса, потому что никакого курса там просто не было. На подобных совещаниях движение вперед ничтожно, зато раздражение и разочарование — в избытке. Мы бы рекомендовали придерживаться курса линейной последовательности шагов, следя за тем, чтобы все члены группы двигались вместе.
Сейчас, когда мы поняли, что представляет собой этот «курс» и как ему надо следовать, поговорим о том, что делать, если кто-то с него сбивается. По мере обсуждения и поисков сути проблемы или задачи может родиться конфликт. Участники постараются избежать его, сразу перескакивая к концу. Они попытаются сократить процесс, торопясь предложить решение. Это естественно, но неэффективно. Если решение настолько очевидно, то зачем проводить совещание — следовало бы уже давно решить возникшую проблему.
Лучший способ взаимодействовать с людьми, которые преждевременно пытаются перескочить к поиску решения, — перебить их и объяснить, что они предлагают решения в то время, как все остальные еще только стараются вникнуть в суть проблемы, поставить задачу или определить критерии. Если они продолжат настаивать, то интегратор может внести их решение в презентационный блокнот, повесить страницу с решением на стену, так, чтобы оно было видно всем, и пообещать вернуться к этому варианту решения, как только все будут готовы его обсудить. (Зачастую такие варианты называют «стоянкой для авто».) Если они продолжают настаивать на обсуждении своего варианта решения, можете разрешить и это. Скорее всего, они собьются с курса. Если же предложенное решение будет единогласно принято, можете предположить, что всех до единого участников постигло озарение, и вы готовы переходить к приспосабливанию. Сделайте это, просто откинувшись назад в кресле и храня молчание. В конце концов участники поймут, что они либо достигли соглашения, либо потерялись. Если они и правда сбились с курса, можно снова вернуться к последней точке соглашения, пройдя по маршруту «проблема — задача — критерии — решение», и, если согласие будет достигнуто, начать собирать QDD.
Сохранять намеченный курс на совещании намного сложнее, если приходится иметь дело с множеством взаимозависимых задач: сразу появляется и множество параллельных курсов. В такой ситуации необходимо помнить, над какой из задач идет работа в данный момент.
Важно отметить, что тот участник, который берет на себя роль интегратора — человека, ответственного за то, чтобы совещание проходило в заданном русле, — должен сам иметь четкое концептуальное представление о том, каков этот выбранный «курс» и где находится группа. Это придаст ему уверенность, необходимую для ведения заседания.
Типичная ошибка неопытных интеграторов заключается в том, что они разрешают другим членам группы обсуждать, как следует проводить совещание. Помните: в тот момент, как только появляется предчувствие конфликта, у людей срабатывает естественная реакция его избежать. Она принимает форму: «Почему мы это обсуждаем, это незначимо, нам, скорее, следует…» Дискуссия о том, как управлять процессом, аналогична двум зеркалам, повернутым друг к другу. Она становится бесконечным хождением по кругу: мы обсуждаем то, как должны обсуждать то, что мы обсуждаем, затем мы обсуждаем то, как мы должны обсуждать то, как мы должны обсуждать то, что мы обсуждаем, и затем мы обсуждаем… и так без конца и края. Именно поэтому так важен опытный сертифицированный интегратор, имеющий четкое концептуальное представление о том, как помочь группе пройти процесс принятия решения. В противном случае каждый постарается избежать значимого диалога, просто-напросто предлагая какой-то другой вариант организации самого процесса.
Что делать, если между участниками возникают явные разногласия?
В предыдущем разделе мы предложили последовательность промежуточных решений, которые нужно принять до того, как будет найдено итоговое общее решение. Если предложенная последовательность шагов не выдерживается, то предсказуемо появляется расхождение в понимании того, каким должно быть итоговое решение. Первым шагом в преодолении такого расхождения должно быть неукоснительное следование курсу. Однако с легкостью можно прогнозировать ситуацию, когда разногласия появятся и относительно постановки проблемы, и относительно формулировки задачи, и относительно критериев качественного решения, и даже относительно самого решения, при условии, что по поводу всего перечисленного соглашение все же было достигнуто. Этот раздел как раз и посвящен рассмотрению подобного рода разногласий.
При возникновении разногласий мы бы рекомендовали первым делом ввести более строгие правила совещания (см. ). Появление разногласий повышает уровень конфликтности, а потому требуется и более эффективная обучающая среда с более высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Правильный путь к созданию атмосферы взаимного доверия и уважения пролегает не через призыв «давайте доверять и уважать друг друга», а, скорее, через внедрение правил, которые команда определила как средства создания такой атмосферы взаимного доверия и уважения. Сами разногласия при этом не исчезнут, однако будет создана среда, необходимая для конструктивного преодоления разногласий.
Как только создание такой обучающей среды можно считать обеспеченным, необходимо договориться об используемых терминах. Люди зачастую по-разному понимают значения терминов и даже слов. Помните, что определения не могут быть ни правильными, ни неправильными — они либо работают, либо нет. Если расхождение касается словоупотребления, остановите дискуссию и обсудите значение слова, а если и этого недостаточно (просто из-за того, что слово несет в себе слишком много смыслов), то замените его и используйте другое слово.
Если прояснение значений слов не помогает снять разногласия, следующим шагом станет прояснение восприятия действительности. Часто наши разногласия возникают из-за того, что один человек описывает все таким, каким ему следует быть, в то время как другой — так, как хочется, чтобы оно было, третий — как оно есть. Примером может быть строка, использованная Томасом Джефферсоном в Декларации независимости: «Все люди созданы равными». Одни могут согласиться с этим утверждением, другие же — нет. Вероятно, это не столько конфликт дефиниций (что значит «быть равным» и что значит «человек»), сколько спор о том, действительно ли все люди созданы равными, хотим ли мы того, чтобы они были созданы равными, и созданы ли они на самом деле равными. Ответы на эти вопросы могут быть различными, потому что люди подходят к одному и тому же предмету с разных сторон. Таким образом, выяснив, каким типом представления о действительности руководствуется человек (существующим, желаемым или должным), мы можем и прояснить суть расхождений, и преодолеть их.
Если ни один из упомянутых способов не привел к согласию, то, вполне вероятно, имеется конфликт между краткосрочными и долгосрочными, эффективными и результативными целями. Это разные цели, и они находятся в состоянии непосредственного конфликта: одно решение не может отвечать как краткосрочным, так и долгосрочным целям, как целям эффективности, так и результативности. Вы, например, можете обнаружить, что расходитесь в том, какая цель является более важной. А поскольку эти цели находятся в состоянии конфликта, то можно спорить дни напролет, но так и не прийти к решению, которое оптимально бы отвечало всем целям.
Допустим, одной из целей является увеличение доли рынка. Это результативная цель, потому что чем большей долей рынка мы владеем, тем более результативными являемся. Другой целью может быть увеличение прибыльности. Это эффективная цель, так как чем более эффективными мы будем, тем большую прибыль сможем получить. Для того чтобы увеличить долю рынка, необходимо снизить цену и увеличить предложение. Однако для того чтобы увеличить прибыль, нужно поднять цену и снизить предложение. Эти две цели состоят в непосредственном конфликте.
Когда на сцену выступает такой тип конфликта, интегратору следует вести обсуждение, фиксируя на доске или на флипчарте все, что говорят выступающие. Это важно, потому что люди часто повторяются, опасаясь, что их не услышали. Отмечая на стене ключевые моменты, мы показываем участникам, что их мысль зарегистрирована. Это позволит интегратору предупредить постоянное повторение людьми их соображений: «Как видите, эту идею мы уже отметили. Есть ли у вас какая-либо новая информация, которую бы вы хотели добавить?» Когда вся информация собрана на стене и никакой новой информации не добавляется, когда становится совершенно ясно, что мы имеем взаимоисключающие мнения и компромисс между нами невозможен, то приходит время имплементору — человеку, ответственному за исход совещания — собраться с духом и сделать выбор.
Если же все перечисленные стратегии не работают и не помогают погасить конфликт, то, вполне вероятно, вы столкнулись с конфликтом интересов или ценностей. Часто мы прячем наши конфликты интересов и ценностей за тем, как понимаем слова, как воспринимаем мир и какие цели предпочитаем. Поэтому прежде чем обратиться к решению конфликта интересов или ценностей, следует прояснить дефиниции, представления и цели. Сначала надо уточнить вопрос, раскрыв суть того, что представляет собой конфликт интересов или ценностей, а уже потом пытаться с ним справиться. После того как их сущность становится ясной, эти конфликты можно обсудить и найти долгосрочные интересы и ценности более высокого уровня общности.
Что делать, если информации недостаточно?
Для начала нужно понять, что мы вынуждены принимать решения в условиях недостатка информации. Когда мы будем обладать всей полнотой информации, станет уже слишком поздно, и проблема или возможность к тому моменту как появится, так и исчезнет. К примеру, я точно знаю, во что мне следовало вложить деньги во время бума интернет-технологий конца 1990-х. А вот куда мне следует вкладывать деньги сегодня?
Очень важна своевременность. Если мы чересчур рано примем решение, то можем столкнуться со слишком высоким риском. Если же будем слишком долго ждать, то рискуем пропустить окно возможностей. И как нейтрализовать эти риски — уже само по себе решение.
Вместе с тем бывают случаи, когда определенная информация, требуемая для принятия конкретного решения, неизвестна никому из участников совещания. Это становится очевидным, как только группа начинает выдвигать слишком много предположений или увлекается теоретическими рассуждениями. Одна хорошая история поможет участникам понять, что происходит.
Далеко за полночь мужчина, возвращаясь из бара домой, видит, как его приятель ходит кругами по улице, опустив голову.
— Эй, старик, что это ты колесишь посреди улицы в такой поздний час?
— Я ключи потерял, — отвечал тот.
— Давай помогу, — мужчина выходит из машины и принимается искать ключи вместе с приятелем. Минут через пять активных поисков, так и не найдя ключей, он обращается к приятелю с вопросом:
— А где ты их обронил?
— Я потерял их где-то в конце квартала, — ответил приятель.
— Почему же ищешь здесь?
— А потому, что здесь светит фонарь.
Эта история известна как «ловушка уличного фонаря». Зачастую мы ищем ответы только в тех сферах, в которых разбираемся, но даже не пытаемся искать их в областях, с которыми незнакомы. Человеку, держащему в руках молоток, любая проблема кажется гвоздем. Решение же должно пролить свет на проблему, а не подтянуть проблему к свету. Во-первых, необходимо для начала признать недостаток информации. Во-вторых, указать, где требуемая информация может быть найдена, и, уже в-третьих, ее запрашивают на совещание.
Что делать, если участники во время совещания втягиваются в скандал?
Если один или несколько участников начинают «заводиться» и вести себя вызывающе, это значит, что что-то идет не должным образом. В науке такие действия получили название «резервное поведение». Признаками резервного поведения являются переход на властный тон, вспыльчивость, требование немедленного решения и отказ от дальнейшего обсуждения; молчание и отказ слушать, слышать и что-то еще обсуждать; оскорбительное поведение, использование обидных слов, переход на личности; полное смирение и абсолютное согласие со всем, лишь бы только обсуждение прекратилось.
Лучшим способом действий в такой ситуации является прекращение дискуссии, что бы при этом ни обсуждалось. Проблема, которую вы решали, в настоящий момент времени становится вторичной. Сейчас требует решения гораздо более значимая проблема: это люди. Даже если вам удастся привести участников к какому-либо решению, они покинут совещательную комнату с тяжелыми чувствами и едва ли примутся добросовестно внедрять принятое решение в жизнь. Более того, весьма вероятно, что разлад между ними проявится в негативном поведении в будущем. И потому, если такое происходит, интегратор должен остановить обсуждение, объявить перерыв и в приватной беседе спросить человека, демонстрирующего признаки резервного поведения, что его (или ее) расстроило. Разберитесь с проблемами, которыми человек поделился с вами, до того, как вернетесь на совещание.
Если резервное поведение демонстрируют несколько участников, то интегратору может потребоваться обсудить произошедшее со всей группой. Он должен настаивать на том, что, если ситуация станет крайне нестабильной, придется вводить жесткие правила. Очень важно, чтобы обсуждение и далее велось командой. Это касается не только тех людей, чей уровень агрессивности вырос. Вы должны принять все меры к тому, чтобы не звучал осуждающий тон. Когда участникам команды удастся выяснить, в чем заключалась проблема, то, при возможности, вслед за этим следует ввести правило, предотвращающее возникновение подобных ситуаций в будущем.
Что делать, если принятые решения не реализуются на практике?
Это верный признак того, что совещания не проводятся должным образом либо человек, который отвечает за практическую реализацию, должным образом не делает свою работу. Невоплощенные решения таят в себе большую опасность, чем не получившая решения проблема. Когда люди обещают что-либо сделать, но не делают, это порождает недостаток доверия: «Как я могу доверять тебе, если ты не делаешь того, что, по твоим же словам, собирался делать?» Недостаток доверия ведет к микроменеджменту, который в равной степени неэффективен и порождает социальное безделье (Karau and Williams, 1993): «Зачем я буду добросовестно выполнять свою работу, если знаю наверняка, что мой босс ее проверит, перепроверит и исправит все, что потребуется?» Впоследствии это может превратиться в раковую опухоль на теле организации, а все начинается с решений, принятых, но не получивших «путевки в жизнь».
Поэтому, если вы обнаружите, что оказались в подобной ситуации, задумайтесь над следующими вопросами.
1. Прошли ли вы полностью этап приспосабливания, обсудив все возникшие вопросы? Если вы пропустите этот этап или не завершите его полностью, то люди перейдут с неразрешенными вопросами к практической части, а реализацией заниматься не станут.
2. По завершении стадии приспосабливания вы проходили этап финализации? Проводя финализацию, мы фактически подписываем социальный контракт, когда каждый из нас слышал, как все остальные соглашались с общим решением, и такое взаимное давление является мощным инструментом, заставляющим людей заниматься последующим практическим внедрением решений.
3. Были ли собраны в аудитории все необходимые участники или же capi были собраны не полностью?
4. Формулируя решение, включили ли вы следующие пункты: что должно быть сделано; как это должно быть сделано, к какому сроку это должно быть сделано и, самое важное, кто несет ответственность за то, чтобы решение было выполнено? Если вы не оговорите все эти обязательные пункты, то не сможете в дальнейшем возложить на людей ответственность, и решение рискует оказаться не реализованным во всей своей полноте.
Если ответы на все эти вопросы утвердительные и тем не менее решения остаются нереализованными, то, возможно, придется провести следующий этап процесса принятия решений, чтобы закрепить принятое решение: как только вы провели финализацию, спросите участников, что, по их мнению, может помещать полному осуществлению принятого решения. Соберите все ответы на свой вопрос и рассмотрите их один за другим. Этот процесс предусмотрительно и заблаговременно снимает все отговорки и оправдания, которые могут возникнуть позже.
Что делать, если совещание должно проводиться удаленно?
Случается, что совещание необходимо провести удаленно. Несмотря на то что дистанционные совещания не столь желательны, как совещания с личным присутствием, для многих организаций они все больше становятся повседневной реальностью. Для того чтобы облегчить проведение дистанционных совещаний, предлагаем первым делом «организовать помещение». Можно обратиться к каждому участнику с просьбой нарисовать на листе бумаги подкову и отметить, как «рассажены» на ней участники. Это поможет прояснить последовательность выступлений и, как и таблички с именами, позволит держать на виду имена участников. Необходимо напомнить установленные организацией правила регламента и потребовать, чтобы они исполнялись. Должен быть установлен ясный и понятный каждому человеку способ «поднять руку» с тем, чтобы призвать к введению «жестких правил», к примеру чат.
Немаловажно, чтобы дистанционное совещание использовало функцию экрана совместного доступа. Как уже было сказано в , интегратор должен фиксировать прозвучавшие идеи, чтобы удерживать внимание и концентрацию группы. Без экрана совместного доступа интегратор теряет такую возможность, поэтому проверьте, чтобы программа, которой вы будете пользоваться для проведения дистанционного совещания, обеспечивала эту функцию.
Примечание
Советуем сделать все от вас зависящее, чтобы обеспечить личное присутствие участников на первом заседании. Это позволит им попрактиковаться в правилах ведения совещания и приобрести опыт их применения «из первых рук».
Поскольку качество интернет-соединения будет разным у разных участников, хорошее размораживание предполагало бы включение такого вопроса: «Вы хорошо меня видите и слышите?» Каждый участник должен ответить на этот вопрос в последовательности, организованной по принципу подковы, начиная с интегратора.
И помните, что дистанционное совещание, вероятно, займет больше времени, чем совещание с личным присутствием: либо отведите на него больше времени, либо не возлагайте слишком больших надежд на то, чего удастся достичь.