Глава 11. Совещания по внедрению: гол/задача
Практические методы проведения совещания по решению проблем могут противоречить стандартам передовых методик, наиболее подходящих для совещаний по внедрению. В этом разделе мы дадим обзор правил и покажем, как их нужно использовать при проведении совещания по внедрению в противовес совещанию по решению проблем.
В то время как основная задача совещания по решению проблем заключается в установлении сути проблемы, задача совещания по внедрению — ратификация, разъяснение и контроль за исполнением принятых ранее решений или же раннее данных поручений.
Задачи, возникающие в процессе решения проблем, нередко предполагают проведение совещаний ради налаживания сотрудничества; в совещаниях по внедрению такой острой необходимости может и не быть. А все потому, что и для решений, и для поручений зачастую формат разъяснения и контроля за исполнением вполне может быть иным, не обязательно предполагающим проведение совещания.
Для того чтобы определить, насколько необходимо совещание, попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Возникают ли какие-либо сомнения в том, что люди, отвечающие за их практическое осуществление, выполнят взятые на себя обязательства?
2. Для того чтобы поручение было выполнено, существует ли потребность в синхронизации действий трех или более людей?
3. Есть ли что-то, что при исполнении поручения можно «провалить»?
4. Ожидается ли возникновение конфликтов между теми, кто задействован в практическом выполнении?
5. Существует ли необходимость в получении разрешающих санкций со стороны высшего руководства перед переходом к непосредственному воплощению решения?
Если вы ответите утвердительно на один или несколько из этих вопросов, мы рекомендовали бы вам провести совещания.
Целью совещания по решению проблем является принятие решения; цель совещания по внедрению — контроль над практической реализацией этого решения (ратификация, разъяснение и (или) контроль за ходом выполнения). Мы хотим быть уверены в том, что все могут сделать, будут делать либо уже сделали то, что им поручено. А потому на совещаниях по внедрению вопросы что, как, когда и кто скорее применимы к принятым решениям или данным поручениям, нежели к задаче самого совещания.
Что: что представляет собой решение или поручение, которое требует ратификации, разъяснения или контроля за исполнением? А что не является таковым поручением? Определив, что подразумевает под собой данное поручение и чего оно не предполагает, мы можем дать гарантии, что люди, ответственные за выполнение поручения, не переусердствуют.
Как: каким образом поручение должно быть выполнено?
Когда: к какому сроку должно быть завершено выполнение поручения? Комплексные решения иногда требуют выполнения множества поручений в определенной последовательности. В таком случае своевременность выполнения каждого поручения может иметь критическое значение для успеха всего дела. А потому «когда», или крайний срок исполнения поручения, нужно устанавливать всегда.
Кто: кто должен исполнять поручения? И если «кто» для конкретного поручения не указан, то будет весьма затруднительно контролировать исполнение такого поручения.
Обратимся к тому же примеру, который уже использовали, когда обсуждали определение задачи в рамках совещаний по решению проблем. Проблема заключалась в недостатке финансовых средств, требуемых для вложения в покупку новых компьютеров и создание коммуникационной сети для нашей организации.
Примечание
В некоторых случаях «когда», или срок исполнения поручения, требуется откорректировать. Проволочки досадны, но это обычное явление. Первое правило в ситуации возможной задержки — оповестить о ней заблаговременно, до наступления часа икс. В этом случае либо подключается больше ресурсов с тем, чтобы поручение можно было завершить к установленному сроку, либо предпринимаются какие-то другие действия, позволяющие учитывать ситуацию задержки. Крайне не рекомендуется затягивать информирование о задержке до того момента, когда выйдут все сроки.
Предположим, в нашем случае существует согласованное решение проблемы и мы заручились поддержкой со стороны тех людей, чье содействие потребуется для практического осуществления этого решения, но все же необходимо разъяснить его всем задействованным сторонам, так как они уже горят желанием получить доступ к этим фондам с целью закупки нужного оборудования. Для такого разъяснения требуется не совещание по решению проблем, а, скорее, совещание по внедрению. Итак, задача будет определена следующим образом.
Что: получить кредитную линию для бизнеса с плавающей процентной ставкой серии «Свобода превыше всего» от Банка Америки в пределах 400 000 долларов.
Что не: не соглашаться на процентную ставку выше 8,2%. Убедиться, что нет никаких комиссионных за превышение кредитного лимита. Кредитного обеспечения не предлагать.
Как: отправиться в филиал Банка Америки и проконсультироваться с Джеком Питерсом, ведущим специалистом по корпоративным займам. Взять с собой всю требующуюся документацию.
Когда: до 1 августа.
Кто: финансовый директор.
Приведенная таблица предлагает сравнение всех что, как, когда и кто, как они были определены для совещания по решению проблем и сейчас, в примере с совещанием по внедрению.
Сравнительная таблица типов совещаний
Глава 12. Совещания по внедрению: игровые позиции / роли
Большинство ролей, необходимых для совещания по решению проблем, при проведении совещаний по внедрению не требуются. Например, на совещании по внедрению имплементор выполняет также роль интегратора. Этот человек — его часто называют председательствующим — будет как руководить проведением совещания, так и обладать полномочиями по осуществлению принятого решения, а также нести за это ответственность.
Во время совещания по решению проблем мы руководствовались желанием подстегнуть дискуссию даже под угрозой значительного обострения разногласий. Именно поэтому мы разделили роли имплементора и интегратора, и именно поэтому закрепили за остальными присутствующими роль ресурсов. На совещании по внедрению нашей задачей является контроль над практической реализацией. И потому мы не разделяем роли имплементора и интегратора и не приписываем остальным участникам роль ресурсов.
В противоположность совещанию по решению проблем на совещании по внедрению вам захочется видеть прирожденного администратора, который будет все подробно протоколировать. Этот протокол разительно отличается от отчетов, которыми завершаются совещания по решению проблем, но столь же важен.
Предоставление соответствующей документации о том, как проходило совещание, — лучший способ гарантировать, что обсужденная информация станет частью коллективной памяти организации. Кроме того, наличие таких документов повысит шансы полной практической реализации принятых решений, так как обеспечит условия для ясного понимания всеми того, что ожидается от каждого человека.
Убедитесь в том, что протокол содержит следующую информацию:
• дата и место проведения совещания;
• данные участников: полное имя, характеристика (функции, должность), организация, подразделение, к которому принадлежит каждый участник;
• подробные записи о розданных поручениях. В определенных случаях информационная система организации разрабатывает для этого специальный компьютеризированный шаблон.
Глава 13. Совещания по внедрению: поле для игры / совещательная среда
Помещение, в котором проводятся совещания по решению проблем, следует организовать таким образом, чтобы создать обучающую среду — пространство, в котором все присутствующие беспрепятственно могут видеть друг друга и легко поддерживать ход диалога. Иные правила применяются при проведении совещания по внедрению.
Если при проведении совещания по решению проблем стулья расставляются подковой, чтобы каждый присутствующий мог видеть лица всех остальных, то на совещании по внедрению участники рассаживаются вдоль стола, во главе которого сидит председательствующий.
Разница заключается в том, что если на совещании по решению проблем информация идет по восходящей, «снизу вверх», то на совещании по внедрению спускается «сверху вниз». Таким образом, обстановка помещения напоминает организацию зала заседаний, классной комнаты или аудитории. Председатель занимает место лицом к помещению, во главе стола или же на подиуме так, чтобы с каждым из присутствующих у него был контакт глазами. Плюс ко всему, поскольку предполагается, что люди будут вести записи, желательно иметь столы. При проведении совещания по решению проблем столы как раз нежелательны.
Использование разной планировки помещения может стать визуальной подсказкой участникам, на какое совещание их собрали. Если столы отсутствуют, то они будут знать, что проводится совещание по решению проблем и от них ожидается помощь руководству в поиске хороших решений. Однако же, если столы расставлены в формате зала заседаний, значит, это совещание по внедрению, и ожидается, что они будут вести записи, а затем предпринимать требуемые действия и добросовестно исполнять данные инструкции.
Изучим различные варианты организации помещений и оценим, для какого мероприятия они подходят более — для совещания по решению проблем или для совещания по внедрению.
Это помещение представляет собой стандартную комнату, формирующую среду для проведения совещания по решению проблем. Однако заметьте, что если впереди, вне «подковы», поставить единственное кресло, как это показано на схеме, то ведущий сразу оказывается сидящим во главе стола либо на подиуме, и теперь уже помещение готово для проведения совещания по внедрению.
Это комната слушаний сената, которая, хоть и имеет форму «подковы», все же спланирована так, чтобы создать среду для проведения совещаний по внедрению. Это можно заметить и по тому, как используются столы: будучи расположенными на переднем плане, они оказываются в самом фокусе восприятия; за ними сидят те, к кому обращены вопросы и от кого ожидаются выступления.
Интересным способом организации помещения для совещания по внедрению является «заседание стоя». Проведение совещаний «на ногах» используется в рамках различных совещательных технологий, например, в Agile (Beck et al. 2001). Такие совещания проводятся стоя (Yip 2011) и тем самым помогают людям сконцентрироваться на вынесенном на рассмотрение вопросе и значительно сокращают длительность самого совещания.
Глава 14. Совещания по внедрению: правила игры / регламент
Правила, устанавливаемые для совещаний по решению проблем, призваны замедлить ход мероприятия, дать каждому присутствующему шанс быть услышанным и тем самым создать обучающую среду. При проведении совещания по внедрению обучающая среда должна гарантировать исключительную эффективность.
Обычно председательствующий ведет заседание, продвигаясь по повестке и обращаясь к присутствующим по именам. Ключевым различием является тот факт, что если во время совещания по решению проблем все участники имеют равную возможность поделиться своими соображениями, то на совещаниях по внедрению именно председательствующему принадлежат полномочия решать, кому предоставлять слово, в каком порядке и насколько долго.
Во время некоторых совещаний по внедрению может быть введено дополнительное правило: весь информационный материал раздается для ознакомления до начала заседания. Если присутствующие начнут знакомиться с материалами непосредственно во время совещания, это и растянет совещание во времени, и будет отвлекать участников от стоящей перед ними задачи.
Глава 15. Совещания по внедрению: временное измерение
Желательно, чтобы у всех совещаний, независимо от их типа, и начало, и конец были четко заданы во времени. Что касается временного измерения, то есть единственное расхождение между совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению: команда по принятию решения должна быть распущена, как только решение найдено (пройдет финализацию или закрепление). Она не должна продолжать работать в постоянном режиме. Совещания по внедрению, наоборот, могут существовать столько, сколько существует сам отдел или же длится проект.
Глава 16. Совещания по внедрению: стратегия / повестка совещания
Последовательность действий на совещании по решению проблем включает в себя восемь этапов процесса принятия решений, и им следуют так, как показано в . Для совещания по внедрению используют более регламентированную повестку.
Регламентированная повестка зависит от конкретных задач проводимого совещания по внедрению. Требуется ратификация решения? Обычно решения получают свою финализацию на совещании по решению проблем, но в отдельных случаях, например когда требуется одобрение совета директоров или другого полномочного органа, финализация решения может происходить на совещании по внедрению.
Прием сотрудников на работу, увольнение, распределение вознаграждений (бонусов) и крупное инвестирование — это примеры решений, которые могут потребовать ратификации высшего руководства. Общее решение может быть ясным, но некоторые его составляющие нуждаются в одобрении «верхов». Если этими «верхами» является один человек, то потребности в совещании не возникает. Если же, как это часто бывает, это целая группа людей, со стороны которых необходима ратификация, тогда следует созывать совещание.
Ратификация — это одобрение, которое дает высшее руководство, не используя право вето по отношению к решению.
Пример
Американский сенат ратифицирует законопроекты. Каждый сенатор имеет право проголосовать «за» или «против» того или иного законопроекта. Если достаточное количество сенаторов проголосует «за», фактически тем самым не налагая на законопроект вето, то законопроект или решение отправляются далее, на стол президенту. Президент также ратифицирует законопроект: ставя на нем свою подпись, он придает законопроекту статус закона. Президентская ратификация проводится одним человеком, поэтому не требует созыва совещания, и все же совещание проводится. Однако оно имеет своей целью скорее разъяснение, чем собственно ратификацию.
Для подобных совещаний по ратификации критически важно заблаговременно предоставить всю информацию по теме совещания. Следует вкратце пересказать рекомендованные решения, которые, вероятнее всего, стали результатом работы совещания по решению проблем, и предоставить присутствующим возможность задать вопросы по методологии QDD, как это было описано в . Все вопросы должны быть сведены к вопросам на понимание. Дискуссии об альтернативных вариантах действий необходимо прерывать, поскольку все это следовало делать еще во время совещания по решению проблем. Единственной задачей в данном случае является одобрение или наложение вето на решение, принятое ранее. Допуская дискуссии по поводу предложенных решений на совещании по ратификации, мы фактически стираем различия между совещанием по решению проблем и совещанием по внедрению. Все это выливается в длительные обсуждения очень высокого уровня полномочий, но при этом с низким уровнем власти и влияния. Дискуссии приобретают характер академических или политических. Обучающая среда по принципу «снизу вверх» не формируется. Итогом становится фрустрация.
Созданием команд по решению проблем (если таковые требуются) с набором capi — команд, включающих в себя либо некоторых, либо даже сразу всех обладателей высших полномочий, — мы, прежде всего, создаем среду для принятия решений. Позднее, уже на совещании по внедрению, решение может быть ратифицировано (одобрено или отклонено) в гораздо более эффективной манере.
Если решение отклоняется, то высшее руководство должно предоставить свои замечания команде по решению проблем в форме вопросов, сомнений и несогласий. Лучшим форматом при этом является такой вариант: «А вы учитывали то-то и то-то?» Таким образом, высшее руководство высказывает свои сомнения относительно исходных предпосылок, на основании которых решение и принималось.
Если же требуется не ратификация, а, скорее, разъяснение решения, которое уже прошло стадии завершения и ратификации, то можно воспользоваться такой разновидностью совещания по внедрению, как совещание по разъяснению. Проведение такого совещания требуется, если по какой-то причине во время совещания по решению проблем оказалось невозможным использование власти (р в capi) в полной мере: мы имеем решение, с которым согласились многие ключевые персоны, теперь же требуется разъяснить его людям, которые наделены властью принять или отклонить данное решение. Если совещание созывается именно с целью разъяснения, то, вероятнее всего, у вас не возникнет желания распространять информацию заранее, до проведения совещания, поскольку то, каким способом вы делитесь информацией, не менее важно, чем ее содержание. Во время совещания по поводу новой инициативы предлагается презентация. Зачастую те члены команды по решению проблем, которым принадлежит власть, делают такую презентацию, разбивая ее между собой по частям. Представляя решение именно как решение, достигнутое командой, легче ожидать, что оно будет принято. Такого рода действо обычно называют «шоу с собачками и пони».
Как только решение представлено присутствующим, участникам следует дать возможность задать вопросы, но не высказывать сомнения и несогласия. До того как начать отвечать на них, вопросы следует собрать и зафиксировать на флипчарте таким образом, чтобы их все видели. Председательствующему нужно ранжировать вопросы, определяя, в каком порядке на них следует отвечать. Таким образом, у каждого появляется возможность выслушать все вопросы и задать свои собственные еще до того, как на них начнут отвечать.
Предварительный сбор всех вопросов до начала ответов на них помогает успокоить людей, когда они работают с непопулярными решениями. Такая тактика позволяет разделить во времени моменты задавания вопроса и ответа на него. Это охлаждает пыл присутствующих: предполагается, что они выслушают все вопросы и ответы до того, как будет дан ответ именно на их вопрос. А это означает, что им приходится вслушиваться в то, что говорится, и вникать в детали.
Еще одним типом совещания по внедрению, которое может потребовать собственной повестки, является совещание по контролю за исполнением поручений. Его цель — удостовериться в том, что данные поручения исполняются так, как и было задумано. Контроль за исполнением может быть организован и тет-а-тет, без созыва совещания по внедрению, однако зачастую порученные задания взаимозависимы и необходимо налаживать постоянную координацию между ними. Повестка дня на таких совещаниях должна обеспечивать время каждому присутствующему поделиться информацией о том, как продвигается работа по выполнению поручения. Если различные поручения взаимозависимы, то, возможно, потребуется организовать обзор поручений, основываясь на том, как они соотносятся друг с другом. На таких совещаниях можно задавать вопросы и отвечать на них по мере их возникновения. Поскольку это совещание по исполнительскому контролю, предполагается, что эмоции относительно практической реализации решения улеглись. А потому на этой стадии нужно сконцентрироваться на том, чтобы каждый из присутствующих непременно понимал всех остальных. Если все же эмоциональный накал нарастает, возможно, стоит собрать все вопросы, прежде чем отвечать на них, как это рекомендовалось при проведении совещаний по разъяснению, но во всех остальных случаях лучше давать ответы на вопросы по мере их возникновения.
Возможно, что на совещании по внедрению потребуется совместить функции разъяснения решения и исполнительского контроля за принятыми решениями (ратификация обычно предполагает проведение отдельного совещания с присутствием лишь членов, обладающих наивысшими полномочиями). Мы бы рекомендовали выстроить эти разные задачи последовательно, так, чтобы стало ясно, какой тип совещания по внедрению проводится в настоящий момент.
Предлагаем образец повестки совещания по внедрению.
1. Совещание должно начинаться вовремя.
2. Председательствующему следует открывать совещание следующим образом:
а) представить участников, если один из них или несколько незнакомы остальным. По желанию председательствующего и участников каждый присутствующий может назвать себя сам. Подобное представление должно, по меньшей мере, включать в себя имя каждого участника и его роль в организации. Следует помнить, что некоторые руководители предпочитают проводить более детальное представление каждого участника;
б) провести обзор правил проведения совещания в части, касающейся собственно регламента, плана работы, задачи.
3. Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Х, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:
а) собрать все вопросы относительно решения Х;
б) дать ответы на все вопросы относительно решения Х в порядке, определенном председательствующим.
4. Разъяснить завершенное и (или) ратифицированное решение Y, включая вопросы что, как, когда и кто относительно данных поручений:
а) собрать все вопросы относительно решения Y;
б) дать ответы на все вопросы относительно решения Y в порядке, определенном председательствующим.
5. Провести контроль за исполнением поручений предыдущего совещания. Как проходит практическая реализация решений, принятых на совещании:
а) обсудить вопросы по мере их возникновения.
6. Перечитать заметки, сделанные по ходу совещания, чтобы убедиться, что присутствующим все ясно и понятно.
7. Объявить дату, время и место проведения следующего совещания, если в таковом есть потребность.
8. Председательствующий берет заключительное слово и затем распускает совещание.
Глава 17. Часто встречающиеся трудности при проведении совещаний по внедрению
Что если председательствующий не может присутствовать на совещании?
В то время как совещания по ратификации, вероятнее всего, потребуют присутствия председательствующего, совещания по разъяснению, а также по исполнительскому контролю могут проводиться и без председательствующего. Сохранять контроль за происходящим, не присутствуя на совещании, председательствующему дают возможность следующие инструменты.
• Повестка совещания должна быть представлена председательствующему как минимум за сутки. Он может вычеркнуть любой вопрос, таким образом запрещая его обсуждение или рассмотрение состояния дел по его исполнению в свое отсутствие.
• По ходу совещания необходимо вести протокол. Он должен быть представлен председательствующему не позднее чем через сутки после совещания. Председательствующему требуется предоставить сутки для внесения в протокол своих комментариев или правок, и распространить следует именно этот исправленный и дополненный вариант протокола.
Таким образом председательствующий может контролировать ход совещания, даже не присутствуя на нем.
Что если кто-то из участников не может присутствовать на совещании?
Все лица, приглашенные на совещание, должны на нем присутствовать. Однако в реальной жизни кризисы, смена приоритетов, другие проблемы, требующие неотложного внимания участника совещания, могут этому помешать. Человек, который не может участвовать в совещании, должен позаботиться о своей замене. Подобную практику ни в коем случае не следует поощрять, поскольку она подрывает сплоченность команды, но такое вполне возможно. Человек, подобранный на замену, должен быть готов обсуждать соответствующие вопросы, как если бы он был тем лицом, чье присутствие изначально и предполагалось. В таком случае результативность совещания и общий прогресс команды не пострадают.
Примечание
В главе 10 говорилось о том, как проводить совещания по решению проблем по интернету. Совещания по внедрению, которые требуют меньшего обсуждения, проводить удаленно еще легче. Потому если кто-либо лично не может присутствовать на совещании по внедрению, то, по возможности, ему может быть разрешено участвовать в совещании удаленно.