Как пояснил Том Вебстер в своем прекрасно написанном предисловии к данной книге, я сотрудничал с его фирмой, занимающейся изучением общественного мнения (она называется Edison Research и пользуется большим уважением), чтобы узнать, как сейчас у нас обстоит дело с ненавистью. Мы спросили у более чем двух тысяч американских потребителей, которые за последний год жаловались на какую-нибудь компанию, что они ждут от современного сервиса (участники исследования представляли репрезентативную выборку по возрасту, доходу, расовой принадлежности и уровню технической грамотности).
Результаты исследования шокировали нас как своей полнотой, так и простотой. Ответы компании на жалобы увеличивают число ее сторонников по всем каналам обслуживания клиентов (по одним – больше, по другим – меньше). Все это мы подробно рассмотрим в данной книге. Но эффект проявляется в каждом канале общения с клиентами. Если вы везде отвечаете на жалобы, число сторонников вашей компании возрастает и плохая ситуация начинает улучшаться.
Если же компания не отвечает на жалобы, число ее сторонников уменьшается по всем каналам обслуживания (в разных каналах по-разному в зависимости от традиций и соответствующих ожиданий). Отрицательный эффект молчания является повсеместным. Когда ваша компания не отвечает на жалобы – даже по тем каналам, где отсутствие реакции является более распространенным (например, на сайтах с отзывами), число сторонников вашей компании все равно уменьшается, что приводит к дальнейшему ухудшению ситуации.
Мы рассмотрим, какие именно преимущества приносят ответы на жалобы по каждому каналу при изучении в третьей главе картинки, которая называется Hatrix. Пока же подумайте вот о чем: клиенты всегда чувствуют себя лучше, когда вы реагируете на жалобы, а от вашего молчания им становится хуже. В ходе своего эксклюзивного исследования мы выяснили, что существует прямая связь между ответами на жалобы и удовлетворенностью или неудовлетворенностью клиентов. Может ли компания как-то еще добиться подобных результатов? Ну, разве что если прибегнет к таким мерам, как значительное повышение или снижение цен.
Итак, что же мы получили благодаря этому исследованию и более чем пятидесяти опросам, проведенным для данной книги? Формулу успеха:
Отвечайте на каждую жалобу, по какому бы каналу она ни поступала.
По какому бы каналу она ни поступала. Подобная концепция взаимодействия с клиентами по тем каналам, которые они предпочитают, является важной частью подхода «Обнимите своих ненавистников». Компании должны уважать право клиентов на выбор удобного им механизма подачи отзывов и соответствующим образом организовывать свой сервис.
«Думаю, что с философской точки зрения важны все каналы. Мы должны быть готовы к получению отзывов по любым из них. Идет ли речь о жалобах, похвале или вопросах, мы должны реагировать на них там, где это удобно клиентам», – объясняет Дэн Джингисс.
Понятно, что обнять своих ненавистников нелегко. Для этого требуются изменения в корпоративной культуре, выделение соответствующих ресурсов, быстрота, умение не обижаться на критику, а также непоколебимая убежденность в том, что ответы на жалобы являются благоприятной возможностью. Но существуют компании, которые уже живут в соответствии с принципом «Обнимите своих ненавистников», и я надеюсь, что вы пополните их ряды, когда закончите читать эту книгу. Посетив наш сайт HugYourHaters.com, вы сможете продолжить обучение (у вас будет доступ к бесплатным дополнительным материалам, которые в книгу не вошли), участвовать в семинарах и вебинарах, общаться с коллегами и делиться собственным опытом. Пожалуйста, присоединяйтесь ко мне там, когда будете готовы.
Давайте посмотрим на две компании (одна крупная, другая поменьше), которые работают с жалобами и отзывами клиентов, и изучим, какое влияние подобный подход оказывает на их деятельность.
КАК ПИЦЦЕРИЯ «FRESH BROTHERS» «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»
Дебби Голдберг – совладелец сети из тринадцати пиццерий «Fresh Brothers Pizza» в Южной Калифорнии. Он стремится отвечать на все отзывы клиентов – как положительные, так и отрицательные. Это выглядит довольно необычно на том же сайте Yelp, где публичные ответы компаний на жалобы клиентов редки, а на их хвалебные отзывы – и того реже. Но Дебби проявляет большую активность на этом сайте и обязательно дает адрес своей электронной почты в каждом ответе на отзыв клиента.
«Я стараюсь отвечать на каждый отзыв, появляющийся на сайте Yelp. Сейчас накопилось небольшое количество неотвеченных отзывов, надеюсь скоро с ними разобраться, – говорит она. – Для меня важно, чтобы люди знали, что за нашей компанией стоит реальный человек, поскольку она выросла очень быстро и они могут подумать, что это просто еще одна сеть ресторанов быстрого обслуживания, управляемая неизвестно кем».
Дебби умеет общаться с ненавистниками на сайте Yelp, где двенадцать ее пиццерий оцениваются в среднем в четыре звезды из пяти, а одна – в три с половиной. Отрицательных отзывов о пиццериях «Fresh Brothers» там немного. Вот типичный и показательный ответ Дебби на один из таких отзывов.
От Рэй С. из Лос-Анджелеса (отзыв с одной звездой):
«Это какой-то картон!! Представьте только: картон с сыром. Вот и все! Что касается начинки, ее вообще нет. Может, авторы других отзывов не знают, какой должен быть вкус у настоящей пиццы, но то, что подают здесь, это не пойми что. Вообще без начинки! Полное разочарование.
Мы также попробовали некоторые закуски. Оказалось, что они из замороженных полуфабрикатов, которые продаются в дешевых магазинах. Мы переплатили за плохую еду.
Что касается ваших работников, то они вели себя так, словно мы их раздражали тем, что задавали вопросы и делали заказ. Мой друг всего-то задал официантке вопрос, а она грубо от него отмахнулась. Никакого гостеприимства.
Нам там не понравилось. Может, кому-то и нравятся замороженные полуфабрикаты, но не нам» 6 .
Ответ от Дебби был таким:
«Здравствуйте, Рэй. Мне очень жаль, что все так получилось, когда вы приходили к нам в марте. С тех пор мы кое-что поменяли, и думаю, атмосфера в нашей пиццерии изменилась к лучшему. Не хотите ли заглянуть к нам еще раз? Я хотела бы послать вам подарочную карту, чтобы вы могли приобрести у нас что-нибудь бесплатно! Если вы согласны на мое предложение, пожалуйста, пришлите мне по электронной почте ваш адрес, и я отправлю вам карту. Спасибо. Дебби@FreshBrothers.com» 7 .
Она признает проблемы, извиняется и предлагает компенсацию. В шестой и седьмой главах мы подробно расскажем, как отвечать на жалобы ненавистников, а пока ответ Дебби может послужить хорошим шаблоном.
Конечно, можно подумать, что эта клиентка просто хотела выманить у Дебби бесплатную еду, поскольку, если посмотреть на ответы Дебби на сайте Yelp, легко увидеть, что она часто предлагает подарочные карты недовольным клиентам. Мы рассмотрим динамику и мудрость такого подхода в главе 5.
Независимо от того, должна ли Дебби предоставлять ненавистникам компенсацию в виде подарочных карт или нет, то, что она публично признает наличие проблем и отвечает на жалобы, заслуживает высокой оценки. Как она сама говорит: «Оставляя отрицательные отзывы, люди, как правило, не ожидают ответа. Компании пока еще не поняли, что необходимо отвечать на жалобы, потому что это может побудить недовольных прийти к нам снова, и тогда ситуация будет улажена».
Одной из интересных особенностей платформы Yelp является то, что она позволяет владельцам бизнеса, таким, как Дебби (или администратору пиццерии, если бы она это поручила ему), отвечать авторам отзывов не публично, а в частном порядке, как это можно делать, например, в социальных сетях Facebook и Twitter. Благодаря этому общение с клиентом начинает больше напоминать частную переписку по электронной почте. (В подобном общении с клиентами существует множество различных нюансов, которые мы рассмотрим в четвертой и восьмой главах.) Но Дебби редко отвечает в частном порядке даже ненавистникам. Почему?
«Сайт Yelp рекомендует обращаться к жалобщикам напрямую, и это, конечно, интересно, но я придерживаюсь противоположного подхода, – говорит Дебби. – Мне кажется разумным делать это публично, поскольку я думаю, что отзыв на сайте Yelp отражает мысли многих клиентов. И когда впечатлениями делится один человек, вполне возможно, что в подобной ситуации оказывался не только он. А значит, мой ответ будет полезен и другим».
Дебби также понимает, что обслуживание клиентов – это в некотором смысле зрелищный вид спорта, где удовлетворить сторонних наблюдателей столь же важно, как ненавистников. Как она говорит: «В целом я хочу, чтобы люди знали, что мы прислушиваемся ко всем отзывам, положительным и отрицательным, работаем над своими недостатками и будем делать все возможное, чтобы они снова пришли к нам».
Особенно необычно выглядит то, что Дебби уделяет внимание не только отрицательным комментариям, но и положительным, вознаграждая их авторов.
Например, Крис В. из города Редондо-Бич в Калифорнии пишет отзыв о пиццерии «Fresh Brothers» и оценивает свои впечатления в пять звезд:
«Пицца ВСЕГДА великолепна! Соус – потрясающий! Большой выбор! Тем, кто придерживается безглютеновой и/или веганской диеты, тоже есть что выбрать! Вы не будете разочарованы» 8 .
Дебби дает следующий ответ:
«Здравствуйте, Крис! Спасибо за добрые слова о пиццерии «Fresh Brothers». Я очень рада, что еда вам понравилась. Пожалуйста, пришлите мне свой адрес, чтобы я могла отправить вам благодарственную открытку от нашей пиццерии. С наилучшими пожеланиями – [email protected]» 9 .
То, как сеть пиццерий «Fresh Brothers» придерживается подхода «Обнимите своих ненавистников», – потрясающий пример для небольших и средних компаний региона. Но и крупные, глобальные компании тоже могут использовать это в обслуживании своих клиентов и как конкурентное преимущество (и многие из них так и делают).
КАК KLM ROYAL DUTCH AIRLINES «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»
Если и есть в мире компания, которая олицетворяет собой принцип «Обнимите своих ненавистников», – это KLM, национальная авиакомпания Нидерландов.
По сравнению с авиакомпаниями в Соединенных Штатах домашний рынок KLM довольно мал. Численность населения страны составляет около 16 миллионов человек. Таким образом, основная цель KLM заключается в транспортировке как можно большего количества людей из других стран по всему миру. Одной из главных причин, благодаря которой ей удалось добиться успеха в этом направлении, является ставка на обслуживание клиентов для дифференциации бренда компании.
Вот что говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор по социальным сетям в KLM: «Мы считаем, что сервис – основа всего, что мы делаем в социальных сетях, и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов лежит в основе всего, что мы делаем».
В одних только социальных сетях (не считая службы поддержки, работающей по телефону и электронной почте) в момент, когда я пишу эти строки, в KLM задействовано 150 сотрудников, которые отвечают на вопросы и рассматривают жалобы на четырнадцати языках двадцать четыре часа каждый день. Они, конечно, «обнимают ненавистников» на голландском языке, а также на английском, японском, немецком и даже турецком. Они не оставляют без ответа ни одного вопроса и даже указывают примерное время ответа в верхней части своих страниц в Facebook и Twitter (страницы обновляются каждые пять минут). Если вы хотите задать KLM вопрос или пожаловаться на что-то через Twitter, быстрый взгляд на twitter.com/klm покажет, что вы, например, можете ожидать ответа в течение тридцати трех минут (это в тот момент, когда я написал данное предложение).
Это прекрасный пример того, как компания демонстрирует клиентам, что они могут от нее ожидать.
Но подобный подход KLM к обслуживанию клиентов стал результатом не стратегического планирования или распоряжения руководства компании, а извержения вулкана.
В 2010 году сильное извержение Эйяфьядлайёкюдля в Исландии вызвало отмену 107 000 рейсов в течение восьми дней, что повлияло на планы примерно 10 миллионов пассажиров 10.
Как вспоминает Фогель-Мейер, в KLM царил хаос. «Одновременно с нами пытались связаться тысячи наших клиентов. Сначала они, очевидно, пытались сделать это по электронной почте и телефону. Затем переключились на социальные сети. Мы уже в то время, как и многие другие компании, присутствовали в социальных сетях, но еще толком не понимали, что там надо делать. Опубликовали кое-какие интересные вещи и на этом остановились. И вдруг на нас обрушился шквал информации: «Я спешу, как мне попасть на свою свадьбу?.. Я не могу выбраться из Нидерландов… Не могу выбраться оттуда, где сейчас нахожусь».
Характер общения KLM с клиентами, попавшими в трудную ситуацию из-за извержения вулкана, изменило всего одно решение, и оно же в конечном счете изменило всю корпоративную культуру, можно сказать, саму ДНК компании. Фогель-Мейер хорошо это помнит: «Настал момент, когда сотрудник вошел в кабинет тогдашнего вице-президента по электронной коммерции и сказал: «Послушайте, мы можем сделать вид, что никаких вопросов нет, или же можем начать отвечать. Но имейте в виду: если мы начнем, отступать будет нельзя». И вице-президент сказал: «Отвечайте на все вопросы».
Поскольку самолеты не могли взлететь, многие сотрудники KLM сидели в аэропорту Схипхол в Амстердаме. Как только было принято решение общаться с каждым клиентом и отвечать на любые вопросы и жалобы, все они принялись за работу.
«Сотни людей сидели за своими ноутбуками, отвечая на вопросы клиентов, и это стало началом нашей программы обслуживания в социальных сетях», – вспоминает Фогель-Мейер.
Когда эта кризисная ситуация закончилась, KLM решила и дальше развивать этот опыт. Программа оказания услуг была расширена и систематизирована. И как бы компания смогла остановиться, даже если бы захотела? Нельзя просто сказать клиентам: «Ну, та замечательная программа обслуживания в Facebook и Twitter действовала только во время извержения вулкана!»
KLM не отказалась от своей программы, и вы тоже не откажетесь. Потому что как только вы начнете обнимать своих ненавистников и отвечать на все жалобы, то уже не захотите, чтобы ваши ненавистники куда-то ушли.
Чтобы отвечать на все жалобы и вопросы по каждому каналу связи, требуются значительные усилия и самоотдача. Но помимо чисто психологического удовлетворения от того, что на жалобы или вопросы даются ответы, для подобного подхода (который часто обладает трансформирующим эффектом) существует и серьезное экономическое обоснование. Правильный подход не может не приносить результатов.
ПОЧЕМУ КОМПАНИЯМ ВЫГОДНО «ОБНИМАТЬ СВОИХ КЛИЕНТОВ»
Когда вы обнимаете своих ненавистников, ваш бизнес улучшается сразу в четырех направлениях: вы превращаете плохие новости в хорошие; увеличиваете число сторонников своей компании; получаете полезную информацию; выгодно отличаетесь от конкурентов. В какой степени каждое из четырех преимуществ повлияет на вас – это будет зависеть от типа и размера вашей организации.
ПРЕИМУЩЕСТВО 1: ПРЕВРАЩЕНИЕ ПЛОХОЙ НОВОСТИ В ХОРОШУЮ
Самая важная причина, по которой следует отвечать на жалобы и «обнимать ненавистников», состоит в том, что это дает вам возможность вернуть и удержать недовольного клиента. Многие компании почти не заботятся об удержании клиентов. Они делают акцент на исходящем маркетинге и на привлечении новых клиентов, уделяя сравнительно мало внимания сохранению тех, которых им уже удалось приобрести.
Возможно, вы слышали выражение «Реклама – это налог, который платится за то, чтобы быть ничем не примечательным». Оно обычно приписывается Роберту Стивенсу, основателю компании Geek Squad (теперь входящей в состав компании Best Buy), занимающейся ремонтом компьютеров и электроники. Это выражение можно перефразировать более удачно и точно: «Реклама – это налог, который платится, когда вам плохо удается сохранять уже имеющихся клиентов». Этот вариант можно считать моим 11.
Джанелль Барлоу и Клаус Моллер в своей замечательной книге «Жалоба – это подарок» пишут: «Многие компании не принимают во внимание реальную стоимость потери клиентов. Они могут точно сказать вам, что делают для привлечения новых клиентов и сколько это стоит, но часто не имеют понятия о том, скольких клиентов теряют, почему это происходит или во сколько им обходится» 12.
Подобный подход весьма близорук, если учесть следующий факт: при увеличении на 5 процентов числа клиентов, которых удалось сохранить, прибыль может возрасти на 25–85 процентов 13.
Одно из преимуществ жалобщиков состоит в том, что их легко найти. Вам не надо охотиться за ними, думать о том, правильную ли целевую аудиторию или сегмент рынка вы выбрали, беспокоиться об объявлениях в подходящих СМИ. Жалобщики сами дадут о себе знать по телефону, электронной почте, в социальных сетях и за их пределами. Ненавистники сами выходят на вас, что делает общение с ними и возвращение их в число уже имеющихся клиентов простой задачей по сравнению с приобретением новых.
Если вы будете «обнимать своих ненавистников», это даст вам шанс превратить лимоны в лимонад, плохие новости – в хорошие и сохранить имеющихся клиентов.
Дэйв Керпен понимает это и потому лично отвечает на каждый однозвездочный отзыв на свои книги в интернет-магазине Amazon. Он извиняется, предлагает вернуть потраченные деньги, выражает готовность компенсировать неприятные чувства, вызванные прочтением той или иной его книги. Трое читателей Дейва приняли его предложение, и он послал каждому из них чек. Многие другие сообщали, что ответы Дейва произвели на них впечатление, и отказывались брать у него деньги. На тех, кто еще только раздумывал, покупать его книги или не покупать, эти диалоги производили сильное впечатление.
«На сайте магазина Amazon многие пишут: «Ничего себе, поверить не могу, что он действительно это сделал. Точно куплю его книгу», – говорит Керпен. – Мой подход работает. Я же не пытаюсь кого-нибудь обмануть, наоборот, поступаю предельно честно и при этом не только показываю свою индивидуальность, но и самое главное – что читатели мне небезразличны».
Такое же предложение действует и в отношении этой моей книги. Если вы оставите негативный отзыв о ней, я отвечу на него и предложу вернуть вам деньги.
Подобный подход резко контрастирует с тем, как британский писатель Ричард Бриттен поступил с автором весьма неодобрительного однозвездочного отзыва на сайте магазина Amazon о своей книге «The World Rose». Автором его была девушка по имени Пейдж Ролланд. Писатель выяснил, где ее можно найти, проехал 800 с лишним километров, вошел в супермаркет, где она работала, и ударил по голове бутылкой. Девушка потеряла сознание 14.
Вы, конечно, не должны нападать на своих ненавистников, а вот неожиданная щедрость, вроде той, что продемонстрировал Керпен, может их даже шокировать – так считает Дебби Голдберг: «Это искусство дезориентации. Делая комплимент человеку, проявляющему по отношению к вам негативные эмоции, вы полностью меняете ситуацию и оказываетесь в выигрышном положении».
И это выигрышное положение может вернуть вам клиента. Привычка Дебби отправлять подарочные карты недовольным клиентам способна полностью изменить их настрой и удержать от ухода к ее конкурентам. «Мы получаем письма по электронной почте, в которых люди пишут, например, так: «Большое спасибо за присланную подарочную карту. Еду нам подали с опозданием, но вы попытались сделать для нас что-то хорошее. Мы теперь снова стали вашими клиентами», – говорит она. – Это происходит все время, и мы знаем, что наш подход работает».
В шестой и седьмой главах описываются пошаговые процессы работы с ненавистниками (по различным каналам жалоб), но независимо от конкретных обстоятельств и типа жалоб наиболее важным для возвращения жалобщиков в число постоянных клиентов является, по словам Скотта Уайза, владельца сети баров-пивоварен, признание ошибки: «Вы можете взять авторов самых худших отзывов, в которых описываются очень негативные впечатления, и превратить их в своих горячих почитателей, если правильно отреагируете на их жалобы. А это значит лишь следующее: вы должны ответить на жалобы, признать, что допустили ошибку, принести искренние извинения и постараться все исправить».
Джейкоб Сапочник, иммиграционный адвокат из Сан-Диего, придерживается похожей философии. В 2014 году его клиентка была крайне недовольна тем приемом, который встретила при первом своем звонке в его адвокатское бюро, и оставила резкий однозвездочный отзыв на сайте Yelp. Сапочник узнал о жалобе при помощи программы Yext, облегчающей работу с отзывами, и сразу же позвонил клиентке, предлагая свои услуги бесплатно (обычно цена услуг Джейкоба – четыре с половиной тысячи долларов). Он очень дорожил своим безупречным пятизвездочным рейтингом, поэтому не колеблясь сделал такое щедрое предложение. Она предложение приняла и скоро написала очень позитивное дополнение к своему первоначальному отзыву 15.
Не каждый может или должен предлагать бесплатные продукты или услуги недовольным клиентам, но финансовые результаты подобного подхода зачастую оказываются гораздо более привлекательными, чем вы можете себе представить.
У крупных компаний количество поступающих жалоб и вопросов может вызвать уныние (подробнее о количестве ненавистников будет сказано в главе 5), но это не означает, что не надо их выслушивать и на них отвечать. В 2015 году Эндрю Турко написал длинное письмо по электронной почте генеральному директору Apple Тиму Куку с просьбой разъяснить несколько запутанных моментов, связанных с планируемым запуском на рынок разрекламированного устройства Apple Watch. На следующий день член руководства Apple по просьбе самого Кука позвонил Турко, что стало для него неожиданностью. Это сильно изменило отношение Турко к новому устройству, и он опубликовал свое письмо и краткое содержание телефонного разговора на популярном интернет-форуме MacRumors. Стремление компании Apple быстро и эффективно отвечать на жалобы получило широкое одобрение участников форума 16.
Из всего этого видно, как ответы на жалобы могут удержать недовольных клиентов. Но опытные специалисты могут не только устранить негатив в отношениях с разгневанными клиентами, а еще и убедить их потратить свое время на помощь компании.
Эрин Пеппер – директор по маркетингу и отношениям с клиентами в «Le Pain Quotidien», сети из более чем 220 ресторанов-пекарен, расположенных по всему миру. Она читает все отзывы и комментарии о каждом ресторане и при необходимости отправляет их по электронной почте администраторам соответствующих заведений (пользуясь программным обеспечением от компании NewBrand). Эрин и ее команда умеют улавливать самое главное в отзывах клиентов, а ее программа превращения ненавистников в сторонников настолько проста и эффективна, что люди, которые слышат о ней, часто говорят: «Почему я не подумал об этом?» Когда Эрин попадаются крайне негативные отзывы на Yelp или аналогичных сайтах, она извиняется и пытается вернуть клиента, делая то, что предлагает Скотт Уайз: публично признает проблему и предлагает пути ее решения. Но на этом не останавливается и делает следующий шаг.
Она пишет (как правило, в личном сообщении) примерно следующее: «Знаете, сэр, Вы – проницательный клиент. Вы заметили такие недостатки в нашем бизнесе, которые, честно говоря, большинство клиентов не видит. С Вашего позволения, сэр, мы бы хотели перевести Вам средства на подарочную карту LPQ. И еще хотели бы попросить Вас вот о чем: в любое удобное Вам время посетите, пожалуйста, еще какой-нибудь ресторан «Le Pain Quotidien», находящийся неподалеку от Вас. А потом я бы попросила Вас заполнить краткий онлайн-опрос и отправить мне по электронной почте письмо с подробным описанием Ваших впечатлений от этого ресторана. Нас очень интересует Ваше мнение».
Это очень умный ход. Подобная тактика превращает ненависть в помощь. Ведь таким образом создается почти бесплатный отдел по изучению впечатлений клиентов, состоящий из самих клиентов, которые когда-то были разочарованы компанией.
ПРЕИМУЩЕСТВО 2: УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА СТОРОННИКОВ ВАШЕЙ КОМПАНИИ
Комплексное исследование потребителей, которое я провел для этой книги вместе с фирмой Edison Research, показало, что ответы на жалобы потребителей повышают число защитников соответствующего бренда независимо от канала подачи жалобы или ее типа. Если же компания не отвечает на жалобы клиентов, то число защитников ее бренда повсеместно снижается. Но что это на самом деле означает и почему это важно? Это значит, что, отвечая на жалобы, вы можете не только вернуть клиентов, но и увеличить краткосрочную и долгосрочную их привязанность к вашему бизнесу, обеспечить ему общественную поддержку, что сильно влияет на финансовые результаты. Когда положительные рекомендации в большом количестве передаются от одних людей другим (и недовольные клиенты становятся постоянными), это может превысить по эффективности обычную рекламу в двадцать раз 17.
Это замечательный психологический феномен. Когда у людей есть проблема и вы ее решаете, они любят вас за это. Это бизнес-вариант аксиомы «Друзья познаются в беде».
Подобная динамика (возможность фактически обзавестись защитниками бренда вашей компании, используя для этого жалобы и проблемы) документировалась на протяжении десятилетий. В своей книге «Скрипучее колесо» Гай Винч (кандидат наук) рассказывает, как в 1978 году корпорация RAND поручила Джону Гудману и его новой компании Technical Assistance Research Program (TARP) курировать исследования, посвященные обслуживанию клиентов в правительстве США 18.
В ходе этого исследования (а также последующих) было установлено, что, когда люди удовлетворены реакцией на свои жалобы, их лояльность по отношению к компании становится больше, чем она была до возникновения у них проблем.
Благодаря этой лояльности компания получает не только довольных и готовых поделиться своими впечатлениями клиентов, но и хорошую прибыль. В глубине души вы, вероятно, согласны, что удовлетворенность клиентов вообще важна, но она важна и в финансовом отношении. В ходе примечательного исследования, проведенного консалтинговой компанией Bain & Company, было установлено, что в банковской отрасли США каждый защитник бренда соответствующего банка на девять с половиной тысяч долларов прибыльнее для него, чем его критик 19.
И подобное влияние не ограничивается исключительно клиентами ресторанов и банков. Spiceworks – большой веб-сайт, где компании, занимающиеся аппаратным и программным обеспечением, взаимодействуют со своими клиентами посредством рейтингов, отзывов и дискуссионных форумов. Табрез Сайед, вице-президент по продукции компании Spiceworks, говорит, что фирмы, которые постоянно отвечают на вопросы и жалобы, приобретают благодаря этому активных сторонников. «Если вы активно отвечаете на вопросы клиентов, они в нужную минуту окажут вам поддержку», – говорит он.
Сайед приводит пример того, как сторонники того или иного бренда выступают от имени компаний, участвующих в деятельности этой платформы. «Допустим, на сайте Spiceworks задается вопрос о компании Unitrends, занимающейся программным обеспечением для резервного копирования и восстановления данных. Увидев этот вопрос, кто-то из участников сайта может в ответ написать: «Я только что отправил сообщение Кэти из Unitrends. Она ответит на вопрос. Я считаю, что у них отличная продукция. Я ею постоянно пользуюсь». Если у вас хорошая репутация (и особенно если такая репутация у человека, представляющего вашу компанию на сайте Spiceworks), то у вас там обязательно появятся сторонники, которые будут действовать в качестве ваших представителей». Человеческий аспект активности умных компаний на сайте Spiceworks имеет большое значение и подробно рассматривается в четвертой и шестой главах.
Одной из самых известных компаний, использующих обслуживание клиентов для пополнения рядов своих сторонников, является Zappos – магазин одежды, принадлежащий в настоящее время компании Amazon. Zappos славится своим стремлением к первоклассному сервису, особенно когда клиенты звонят в компанию с каким-нибудь вопросом или проблемой.
Стив Куртин, эксперт по обслуживанию клиентов и автор книги «Удивите своих клиентов», описывает это так: «Посмотрите на Тони Шея, основателя Zappos. Считается, что он сказал: «Для нас обслуживание клиентов – не расходы, а расширение нашего маркетингового бюджета. Мы создали целый легион промоутеров, который экономит нам средства, позволяя меньше тратить на рекламу, потому что восхищенные клиенты рекламируют нас сами».
Однако, чтобы получить эту экономическую выгоду для своего бизнеса, вы должны сначала решить проблему клиента или, по крайней мере, успокоить его. Только тогда вы увидите финансовый эффект от превращения ненавистника в сторонника, и он будет накапливаться со временем. Сторонником подобного двухступенчатого процесса является Рахул Сачдев, основатель Get Satisfaction, онлайн-платформы, обеспечивающей взаимодействие между компаниями и клиентами (в настоящее время она принадлежит компании Sprinklr). Сачдев говорит: «Мы считаем, что жалобы и проблемы – это огромные возможности, позволяющие компаниям общаться с клиентами и предлагать им свои товары и услуги. Но прежде чем сказать клиентам: «Приобретайте нашу продукцию», сначала вы должны решить их проблемы. Сперва надо помочь клиентам, потому что недовольные клиенты ничего не захотят у вас покупать».
В современном мире, когда значительная часть общения происходит через интернет и социальные сети, сделать клиента счастливым, чтобы он затем принес вам экономическую выгоду, можно с поразительной быстротой.
Компания Discover Financial Services в марте 2013 года участвовала в замечательном диалоге в Twitter. Этот диалог – наглядная иллюстрация подобной быстроты. Роб Спешл (@RobSpeciale) из Остина, штат Техас, написал следующий твит:
Несколько дней не проверял почту. Поступило 3 предложения по поводу карты Discover. Настойчивость или отсутствие координации? 20
В течение девяти минут появился ответный твит от Discover:
@RobSpeciale. Будем рады, если Вы откликнитесь на наше предложение! Если же Вы больше не хотите получать наши письма, то пришлите нам, пожалуйста, ваше полное имя и адрес. Эми 21 .
Прошло всего четыре минуты, и Роб ответил:
@Discover. Спасибо за быстрый ответ! Хорошо, я согласен. И в основном благодаря вашему ответу, Эми. #Отличный сервис 22 .
За тринадцать минут благодаря одному своевременно отправленному твиту компания Discover превратила ненавистника в нового клиента.
Время ответа имеет значение, когда вы отвечаете на жалобы клиентов, и исследование, проведенное для данной книги, показывает, что клиенты все чаще ожидают быстрого отклика на свои жалобы, особенно в социальных сетях. Даже частным предпринимателям и микропредприятиям стремительная реакция может принести успех.
В 2009 году Питер Шенкман, автор книги «Zombie Loyalists», консультант и тогдашний владелец онлайн-ресурса для журналистов Help a Reporter Out (HARO), провел телефонную конференцию примерно для семисот человек, каждый из которых заплатил пятьдесят долларов, чтобы поучаствовать в ней в качестве слушателя. Конференция была посвящена тому, как компаниям лучше распространять о себе информацию в СМИ, и на ней в числе прочих выступали репортеры Wall Street Journal, New York Times и Los Angeles Times. Конференция проходила с большими техническими неполадками: если в течение первых десяти минут голоса звучали просто хрипло, то в последующие пятьдесят их почти не было слышно из-за сильных помех. Участники, конечно, были в ярости и сразу же выразили свое раздражение в социальных сетях.
Шенкман знал, что он обязан исправить ситуацию и что времени у него на это мало. В течение нескольких минут он опубликовал в своем блоге следующее заявление и отправил участникам конференции ссылку на него по электронной почте и через Twitter:
ОТВЕТ ПИТЕРА ШЕНКМАНА И HAROПО ПОВОДУ СЕГОДНЯШНЕЙ ТЕЛЕФОННОЙ КОНФЕРЕНЦИИПитер Шенкман
Сначала главное:
Сегодняшняя конференция HARO «Как заинтересовать бизнес-репортеров» будет повторно проведена завтра в 2 часа дня по североамериканскому восточному времени.
Далее:
Обращаюсь к тем, кто выступал на конференции, и к тем, кто просто был слушателем: мне очень жаль. Хотя проблема возникла из-за технических трудностей, факт остается фактом: я организовал конференцию, я ее рекламировал, выступали специалисты по моей просьбе, и многие, основываясь на моей рекомендации, заплатили за возможность их послушать. Таким образом, я беру на себя всю ответственность за провал сегодняшней конференции независимо от того, чем он был вызван.
Мы не знаем точно, что случилось. Могу сказать, что я пользовался услугами университета Conference Call University для проведения двух наших предыдущих конференций и никаких проблем не возникало. Не было даже намека на какие-либо неполадки, и я никак не мог предполагать, что сегодня все будет иначе. Ясно, что я ошибался.
Приношу всем искренние извинения и обещаю, что все исправлю.
Завтрашняя конференция пройдет так же, как и сегодняшняя, в 2 часа дня по североамериканскому восточному времени. CCU будет отвечать за подключение к конференции слушателей. Что касается выступающих, то я позвоню каждому из вас лично за час до начала конференции и сообщу номера дозвона.
Повторю еще раз: мне действительно очень жаль. Тем, кто не сможет завтра принять участие в конференции, я лично пришлю аудиофайл (в формате mp3), как только он будет готов.
Спасибо всем за понимание. Если у вас появятся какие-либо дополнительные вопросы, со мной можно связаться по электронной почте [email protected], через twitter @petershankman. Если вы находитесь в том же городе, что и я, мы можем поговорить за чашечкой кофе.
В течение двух минут в блоге и Twitter начали появляться комментарии, и почти все они были позитивными – например, такими:
Спасибо, Питер. Это замечательный пример того, как следует вести себя, когда все идет коту под хвост и ситуация явно выходит из-под контроля. Мое уважение к вам лишь возросло, и я с нетерпением жду завтрашнего дня, чтобы снова позвонить вам!Всего наилучшего,
ПРЕИМУЩЕСТВО 3: СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ
Ответы на жалобы могут вернуть вам клиентов, побудить их поспешить на вашу защиту, а также потратить со временем на вас больше денег. Но одним из наименее обсуждаемых преимуществ подхода «Обнимите своих ненавистников» и установления обратной связи с клиентами является возможность узнать о своем бизнесе полезную информацию, которая может улучшить деятельность вашей компании. Ведь очень немногие жалуются без всякой причины. А прислушиваетесь ли вы по-настоящему к каждой жалобе?
Важно признать, что ненавистники действительно тратят время на то, чтобы сообщить вам, что они думают, и это дает вам возможность принять меры, которые потенциально могут не только их успокоить, но и устранить основную причину проблемы, тем самым предотвращая жалобы от последующих клиентов. Ненавистники подобны канарейкам в угольной шахте. Для вашего бизнеса они являются системой раннего оповещения о неполадках.
Помните, ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема. И еще большой проблемой для вашего бизнеса являются люди, которые недовольны товарами или услугами вашей компании, но не считают нужным тратить свое время на то, чтобы сообщить вам об этом. Такие «молчуны» наносят значительный ущерб компаниям.
Гари Вайнерчук, известный специалист по цифровому маркетингу (занимающийся также инвестициями в технологии) и автор книги «Джеб, джеб, джеб, правый хук», придерживается шумного и резкого стиля в общении, что зачастую вызывает жалобы со стороны его собеседников. Но именно этим людям он уделяет наибольшее внимание. «Я большой поклонник людей, которые негативно высказываются обо мне публично, и я больше всего боюсь тех, кто делает это тайно», – говорит он.
Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, согласен с этим мнением: «Я бы посоветовал не бояться жалоб. Если клиент тратит время на то, чтобы высказать мнение о вашей компании, то это означает, что вы ему небезразличны. А это стоит ценить. Если кому-то наплевать на вас, то он, возможно, и не станет жаловаться, а направится прямиком к вашему конкуренту».
Мне нравится, как эту динамику рассматривает Ричард Бинхаммер – бизнес-консультант и советник, который помог компании Dell осуществить прорыв в обслуживании клиентов при помощи социальных сетей. Он говорит: «Представьте ситуацию, когда вы отписываетесь от кого-то в Facebook. Вы не говорите этому человеку: «Эй, сумасброд, я отписываюсь от тебя, потому что ты идиот». Просто отписываетесь, и все. Если вы важны для кого-то, этот человек с вами свяжется и попробует поговорить, прежде чем от вас отпишется. Жалобы клиентов дают последнюю возможность удержать их. Если они заявляют, что ненавидят вас, это не значит, что они на самом деле это чувство испытывают. Они просто недовольны вами и отчасти даже испытывают к вам симпатию, в противном случае не стали бы тратить время на жалобы».
Несмотря на то что жалобы иногда могут задеть вас, жалобщики составляют все же меньшинство и приносят пользу вашему бизнесу. А вот «молчуны», которые не считают нужным пожаловаться, являются гораздо более многочисленной группой недовольных клиентов. И так было всегда.
Исследование, проведенное Джоном Гудманом и компанией TARP по поручению компании RAND, началось в 1970‐е годы. Джон не только обнаружил, что подход «Обнимите своих ненавистников» способствует увеличению числа сторонников компании, но и установил, что 95 процентов недовольных клиентов никогда не жалуются на компанию, ставшую причиной их недовольства 24.
Те 5 процентов ваших недовольных клиентов, что пожаловались, снабдили вас информацией, способной помочь устранить проблемы, вредящие вашему бизнесу. Люди, тратящие время на то, чтобы пожаловаться, составляют маленький процент вашей общей клиентской базы, зато обстоятельства, вызвавшие их недовольство, могут быть существенными для всех клиентов. Таким образом, ненавистники озвучивают позицию всех, кого обслуживает ваша компания.
«Летом прошлого года мы вдруг стали получать жалобы по поводу нашего лимонада. Люди говорили, что его вкус не такой, как был раньше, что он слишком терпкий и кислый. Мы сообщили об этих претензиях нашим шеф-поварам, и те поняли, что во многих наших ресторанах ингредиенты смешивают неправильно. Ошибка была исправлена, и после этого мы больше не получали никаких жалоб», – вспоминает Эрин Пеппер, директор по маркетингу и отношениям с клиентами сети ресторанов «Le Pain Quotidien».
Так небольшое число ненавистников, потративших свое время, чтобы пожаловаться, позволило Эрин найти проблему и устранить ее. От решения проблемы выиграли не только сами ненавистники, но и молчаливое большинство, которому не нравился лимонад (и которое хранило молчание).
Когда вы в состоянии проанализировать деятельность своей компании и улучшить ее, жалобы становятся не раздражающей помехой, от которой нужно избавиться, а весьма ценной бесплатной информацией, способной помочь вашему бизнесу достичь совершенства. Вместо того чтобы пытаться отделаться от ненавистников, вы должны упрощать и расширять каналы взаимодействия со своими клиентами.
Улучшение деятельности компании, которого можно добиться, работая с жалобами и негативными отзывами, создает для нее и другие преимущества (и эти преимущества влияют на финансовую результативность). Мультипликативный эффект, связанный с обслуживанием клиентов, может быть массовым в крупных компаниях, которые понимают взаимосвязь между обслуживанием клиентов, жалобами, извлечением ценной информации, исправлением проблем и последующим улучшением впечатлений клиентов от компании.
Фрэнк Элиасон понимает, как это работает, он руководил подобными программами в очень крупных компаниях, получающих большое количество отзывов от клиентов. В их числе компания Comcast, предоставляющая услуги доступа к кабельному телевидению и интернету, и Citi, где он возглавлял команду, занимающуюся работой с клиентами. Элиасон также является автором отличной книги «К вашим услугам».
«Когда вы начинаете улучшать работу, исходя из отзывов клиентов, в компанию поступают самые лучшие доходы. Общение с клиентом в интернете легче проанализировать, чем разговоры по телефону. Вы можете понять, когда именно возникают проблемы, и исправить их. Каждая решенная или нерешенная проблема стоит денег», – говорит он.
Кристен Кавальер, вице-президент по связям с клиентами в компании New-Brand, выпускающей программное обеспечение, используемое сетью ресторанов-пекарен «Le Pain Quotidien» для поиска, анализа и сортировки отзывов клиентов и ответов на них на многих онлайн-платформах, объясняет, как это работает: «Конечно, мы обращаем внимание на то, в какое количество звезд оценивается наша компания в отзывах, но при анализе это практически не учитываем и смотрим на само содержание. Как именно были сформулированы комментарии и как мы можем их проанализировать, классифицировать и оценить, чтобы извлечь из них ценную информацию? Как обобщить все эти сведения и сделать что-то полезное для наших клиентов? Мы стремимся обратить на пользу все, что о нас пишут и говорят».
Square Cow Movers – небольшая семейная компания, занимающаяся перевозкой грузов. Она находится в Центральном Техасе и имеет там четыре отделения. Компания занимается перевозками на большие расстояния и коммерческими перевозками, но основная ее работа, по словам управляющего партнера Уэйда Ломбарда, – помогать с переездом местным жителям.
Поскольку Square Cow Movers – небольшая компания, Ломбард в полной мере ощущает на себе воздействие ненавистников. Он воспринимает жалобы как нечто личное, потому что вместе со своими близкими непосредственно вовлечен в бизнес. Эта компания – их жизнь и источник средств существования. Ломбард сравнивает эмоциональные связи со своим бизнесом с чувствами по отношению к детям. «Я могу пойти на бейсбольный матч, в котором участвует мой сын, увидеть его великолепную игру и подумать: «Да это же моя плоть и кровь, мой сын, а я самый лучший папа», – говорит он. – А на следующий день (такого пока не было, но мало ли) мне может позвонить директор школы и сказать: «Ваш сын у меня в кабинете, потому что он плохо себя вел», – и я тогда буду сильно огорчен, по какой бы причине он там ни оказался. С бизнесом почти то же самое. Сегодня я могу гордиться тем, что мы создали, а завтра кто-нибудь из наших ребят сделает что-то глупое или нам позвонит клиент, у которого будет обоснованная жалоба, – и я тогда упаду духом, буду чувствовать себя худо. Что же касается ответов на жалобы, то самое главное здесь – постараться не реагировать эмоционально и спросить у себя: «Что полезного я могу из них извлечь?»
Сотрудникам его компании приходится обсуждать много различных тонкостей с клиентами, которые и так уже напряжены до предела из-за стресса, вызываемого переездом. И начав анализировать жалобы, Ломбард обнаружил, что это взаимодействие протекает не самым лучшим образом.
«Изучая отзывы, мы узнали, что большинство проблем, которые возникали у клиентов при работе с нами, было связано с тем, что они не знали, в какое время мы приедем в то или иное место, или им были неизвестны определенные правила, касающиеся перевозки грузов. Мы начали выявлять типичные случаи, а затем сказали себе: «Раз это типичные случаи, значит, мы общаемся с клиентами не так хорошо, как следовало бы», – говорит Ломбард.
Он и его команда произвели соответствующие изменения и задействовали политику под девизом «Избыточная коммуникация – это миф». Сегодня компания делает все возможное, чтобы максимально информировать клиентов обо всем во время перевозки их грузов. Благодаря этому количество отрицательных отзывов, связанных с теми или иными недоразумениями, резко сократилось.
ПРЕИМУЩЕСТВО 4: ВЫГОДНО ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ
Сегодня так мало компаний обнимает своих ненавистников, что те, которые это делают, почти автоматически начинают выделяться на фоне конкурентов.
Обслуживание клиентов и работа с ними важны. А в будущем это станет еще важнее. Благодаря развитию транспорта и различных технологий взаимодействие и связи в мире вышли на такой уровень, который был немыслим двадцать лет назад. Эта глобальная взаимосвязанность уменьшает преимущества, обусловленные ценами и местоположением, которые раньше использовались компаниями для создания выгодной ситуации на рынке и получения большого числа клиентов.
Я живу в Блумингтоне, небольшом университетском городке в штате Индиана. Здесь более десяти банков. Все они предлагают почти одни и те же основные услуги и просят за них примерно одинаковую плату. Если говорить о банковских продуктах и ценах, то между этими банками почти нет разницы. В городке нашем еще больше пиццерий, и все они тоже предлагают практически одни и те же блюда по одинаковой цене. Отчасти это вызвано тем, что они покупают ингредиенты по одной и той же цене у одних и тех же глобальных поставщиков, а работают у них студенты, которым в каждом ресторане платят, в сущности, одинаково. Точно так же мой бухгалтер и ваш бухгалтер, мой парикмахер и ваш парикмахер выполняют почти одну и ту же работу примерно за одинаковую плату.
В современном мире значимые различия между компаниями редко проистекают из цены или продукции. И тогда на первый план выходят впечатления клиентов о них. Как вы себя чувствуете при общении с тем или иным поставщиком товаров и услуг? Именно за счет обеспечения превосходного сервиса крупные компании обходят своих посредственных конкурентов.
Почему я всегда делаю заказы в одной и той же пиццерии в Блумингтоне? Потому что живу на окраине и пиццерия эта охотно доставляет заказы мне домой. В большинстве же других мне сообщают, что я живу «за пределами их зоны обслуживания», и отказываются доставлять пиццу.
Победителями завтрашнего дня станут компании, которые сумеют произвести самое лучшее впечатление на клиентов, даже если эти клиенты будут платить больше за подобный сервис. Это относится не только к компаниям, работающим в сфере потребительских товаров, туризма и гостиничной отрасли.
Фирма Walker, занимающаяся клиентской аналитикой, выпустила отчет об исследовании, в котором говорилось, что к 2020 году для компаний, работающих с корпоративными клиентами, клиентский опыт будет иметь большее значение, чем цена 25.
Компании, которые осознают происходящие изменения, начинают готовиться к этому уже сейчас: выделяют ресурсы на правильные цели и сосредотачивают внимание на нужных показателях. Передовые компании должны рассматривать клиентский опыт в качестве стратегической инициативы. В будущем должность «главного специалиста по работе с клиентами» станет более распространенной и важной, а его главной задачей станет поддержка полной сосредоточенности на клиенте, говорится в отчете 26.
Джон ДиДжулиус, известный консультант службы работы с клиентами, советник и автор книги «Революция в обслуживании клиентов», характеризует это как «победу над конкурентами с помощью любви к клиентам». Как он пишет в своей книге: «Побеждать конкурентов с помощью любви к клиентам – одно из моих самых любимых выражений. Подумайте об этом. Скопировать можно почти все: продукцию или услуги, которые вы продаете, ваш декор, функциональность сайта, меню и цены. Можете ли вы работать эффективнее конкурентов? Думать лучше, чем они? Возможно, что нет, но существует подход, благодаря которому вы сумеете получить явное конкурентное преимущество. И этот подход заключается в том, чтобы любить клиентов больше, чем их любят конкуренты. Нужно перестать жаловаться на то, какими невыносимыми бывают клиенты, и просто начать ценить их» 27.
Однако учтите следующее: чтобы по-настоящему сделать обслуживание клиентов отличительной чертой вашей компании, необходимо явно превосходить своих конкурентов в этом отношении. Недостаточно просто взять на себя обязательство «быть лучше в обслуживании клиентов». Как предлагается в отчете фирмы Walker, вам нужно «поддерживать полную сосредоточенность на клиенте». В комплексной программе клиентского сервиса много элементов, и обсуждение каждого из них выходит за рамки данной книги. Но в первую очередь для дифференциации вашей компании с помощью обслуживания клиентов вы должны явно превосходить конкурентов в работе с жалобами. Начните с этого, и если вы сможете успешно «обнимать своих ненавистников», то сделаете шаг к тому, чтобы сделать сервис своим полноценным конкурентным преимуществом. Ведь через пять лет, когда цена и местонахождение перестанут быть решающими факторами, это преимущество позволит вашей компании процветать, а его отсутствие может привести к краху.
Такие компании, как KLM, «Fresh Brothers Pizza», Le Pain Quotidien, Discover, и многие другие, с которыми вы познакомитесь на страницах этой книги, стараются не просто отвечать на все телефонные звонки или сообщения в Twitter, а стремятся фундаментально совершенствовать качество обслуживания клиентов и превосходить их ожидания. И вы можете поставить перед собой такую же цель. Посетите сайт HugYourHaters.com, чтобы подробнее узнать о семинарах, тренингах, вебинарах, а также поучаствовать в деятельности сообщества «Обнимите своих ненавистников».
Как говорит Дэн Джингисс: «Мы твердо убеждены, что обслуживание клиентов является новым маркетингом. Компания Discover сделала сервис своим приоритетом прямо с момента собственного рождения в восьмидесятых годах. Среди компаний, выпускающих кредитные карты, Discover стала первой предлагать круглосуточное обслуживание без выходных. Она стремится к тому, чтобы сервис был как можно лучше, и это ей неплохо удается. Discover говорит об этом и на ТВ: две наши последние телевизионные кампании были посвящены обслуживанию. Для меня жалоба в интернете – это возможность публично показать наше удивительное качество обслуживания клиентов. Это нельзя сделать на телеэкране или посредством какого-нибудь другого канала связи. Если у кого-то вдруг возникли проблемы с каким-нибудь финансовым продуктом или картой и я знаю, что могу помочь, то меня это радует».