Как мы видели на Hatrixе в главе 3, закулисные ненавистники почти всегда ожидают ответа. Ведь именно он им и требуется. Если вы дадите этим людям то, что им нужно, это не только увеличит число сторонников вашей компании, но и удержит их от желания перенести общение с вами в публичную плоскость, став публичными ненавистниками.

Вы знаете, как отвечать на звонки по телефону и на электронные письма. Но давайте выйдем за рамки основ и рассмотрим пять компонентов по-настоящему прекрасного взаимодействия с закулисными ненавистниками.

 

ПОКАЖИТЕ, ЧТО ВЫ ЧЕЛОВЕК

Легко попасть в ловушку и начать думать о клиентах как о статистических единицах, особенно когда в рамках многих типичных подходов к оценке работы с закулисными жалобщиками внимание уделяется среднему времени, затрачиваемому на решение проблемы, или общему числу обращений по электронной почте. Далеко не редкость, особенно в крупных компаниях, пренебрежение к тому факту, что каждое «5-процентное увеличение» или аналогичная тенденция состоит из десятков, сотен или тысяч отдельных клиентов, у которых своя жизнь, сопровождаемая теми или иными обстоятельствами. Никто не звонит в компанию и не пишет ей по электронной почте просто ради удовольствия. У людей возникают проблемы, и они нуждаются в помощи. И самый лучший способ начать «обнимать этих ненавистников» – проявить свою человечность, одновременно относясь с уважением к их человеческому достоинству.

Подобное отношение, в рамках которого личное и человеческое не заменяется на нечто бездушное и машинальное, требует сильной и постоянно развивающейся культуры обслуживания клиентов в компании.

По словам Стива Куртина, автора книги «Удивите своих клиентов», компания Delta Airlines применяет интересный и эффективный метод для обеспечения того, чтобы ее сотрудники службы поддержки, общаясь с клиентами, проявляли человечность. Компания подчеркивает «присутствие» при обслуживании клиентов и говорит, что, если ее представители не могут вспомнить трех своих последних клиентов, значит, они просто дают механически ответы, а не ведут себя как люди. «Сотрудники, которые дают машинальные ответы или просто «отбывают номер», могут быть единственным серьезным препятствием для компаний, стремящихся к неизменно высокому уровню удовлетворенности клиентов», – написал Куртин в своем блоге об инициативе компании Delta.

Он также говорит, что у каждого сотрудника не одна работа, а две: «Работа каждого сотрудника состоит из рабочих функций (обязанностей, связанных с выполнением поставленных задач) и сущности работы. Выдача посадочного талона – рабочая функция. Установление человеческих отношений – сущность работы. Многие сотрудники почти полностью сосредоточены на рабочих функциях. Результатом является точно выполненная работа, которая соответствует стандартам. Однако в ее процессе клиенты компании часто получают однородный, скучный, не ознаменованный никакими событиями сервис, и никакой человечности в отношениях между такими сотрудниками и клиентами не проявляется» 100.

В крупных компаниях для повышения показателей эффективности работы подготовленные заранее ответы по телефону и электронной почте являлись нормой в течение многих лет, но по мере того, как организации осознают преимущества человеческого подхода и ответов «не по сценарию», эта тенденция меняется на противоположную.

Такое развитие событий объясняет Дэйв Фиш, кандидат наук, старший вице-президент, курирующий экспертные услуги в компании MaritzCX: «Стандартные программы были одно время очень популярны; поприветствовать людей за такое-то время, брать трубку после такого-то количества звонков. Однако это был слишком механистический подход, который делал людей похожими на роботов, что шло вразрез с ожиданиями клиентов – они ведь хотели общаться с людьми! Первым последовательным шагом должно стать следующее: четко определите ваш бренд. Какой идеал вы отстаиваете? Что важно для вашей организации? Все ли это знают? Верят ли они в это и живут ли этим? Следующий шаг таков: набирать людей, которые разделяют ценности компании. Наличие правильно подобранных людей является абсолютно необходимым при создании организации мирового класса, которая будет усиливать ваш бренд. Затем, вместо того чтобы давать сотрудникам конкретные указания относительно их работы, дайте им общие рекомендации и наделите их правом использовать собственные суждения. Это будет способствовать появлению счастливых сотрудников и довольных клиентов. А счастливые сотрудники с радостью останутся работать у вас и будут хорошо обслуживать клиентов, что, в свою очередь, приведет к повышению их лояльности».

Хотя вы, конечно, должны стремиться вести себя как живой человек при общении с клиентами, которые звонят по телефону или пишут электронные письма, чтобы пожаловаться, сила человеческого отношения также может использоваться в проактивных сценариях для полного предотвращения жалоб. Доктор Глен Гораб, стоматолог-хирург, работающий в Нью-Джерси, – виртуоз в использовании этого подхода.

Врачебную практику доктора Гораба отличает то, как он общается с пациентами, когда возникают какие-нибудь сложности. За более чем тридцать лет работы на него никогда не подавали в суд. Но еще интереснее то, что он делал в течение почти двадцати из этих лет: использовал человеческий подход для выстраивания отношений с пациентами еще до их появления в его кабинете.

Каждые выходные д-р Гораб лично звонит всем пациентам, которые должны в первый раз прийти к нему на следующей неделе. Число подобных звонков обычно составляет от четырех до двенадцати, и воздействие этого простого жеста просто невероятно.

«Я хочу, чтобы они знали, что я не просто врач, а такой же человек, как и они. И что я о них забочусь. Для этого я нахожу время в субботу или воскресенье, чтобы им позвонить. И подобный подход приводит людей в восторг, – объясняет Гораб. – Они просто не могут в это поверить и говорят: «Ни один врач никогда раньше ко мне так не относился. Это очень приятно».

Доктор понимает, что на посещение его кабинета людям надо решиться, что для них это не так просто, и стремится уменьшить эти проблемы и сомнения заранее.

«Визит к хирургу-стоматологу – не то же самое, что сеанс маникюра-педикюра. Приятного тут мало. Люди обычно этого боятся. Их опасения могут проявляться в виде страха, гнева и замешательства. Поэтому я звоню и говорю примерно следующее: «Здравствуйте, это доктор Гораб, – хотя на рабочем месте я прошу меня называть просто Гленом. – Как я понимаю, вы записаны ко мне на прием во вторник в два часа дня? Я люблю звонить пациентам заранее, чтобы просто представиться и спросить есть ли у вас какие-нибудь вопросы до приема?» Они отвечают: «О, это очень мило. Я и подумать не мог, что доктор мне позвонит сам». В результате в мой кабинет они уже приходят как друзья. И верят мне. Главное – это общение, в ходе которого вы даете людям понять, что действительно заботитесь о них».

Многие новые клиенты Гораба признаются ему в том, что выбрали его своим врачом именно из-за звонков по выходным. «Они звонят и говорят: «Моя подруга Ширли сказала мне, что вы звонили ей в выходные перед тем, как она в первый раз пришла к вам». Подобное проявление участия не могло не привести к тому, что все больше пациентов рекомендуют своим друзьям доктора Гораба.

 

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ОДИН КАНАЛ

Закулисные ненавистники выбирают определенный канал, поскольку считают, что это самый лучший и удобный способ решить возникшую проблему. Это стратегический выбор: клиенты мысленно оценивают имеющиеся варианты и решают позвонить или написать электронное письмо. Поэтому, когда они взаимодействуют с компанией по предпочитаемому ими каналу и вдруг узнают, что для получения ответа должны использовать совершенно другой канал, то им это не нравится. Если клиенты обращаются к вам по каналу, который они сами выбрали, вы должны сделать все возможное, чтобы ответить на их вопросы и оказать помощь, используя тот же самый канал.

Исследование, описанное в Harvard Business Review, показывает, что 57 процентов клиентов, обращающихся в те или иные компании, говорят, что вынуждены переключаться с общения в интернете на разговоры по телефону, а 62 процента говорят, что им приходится повторно обращаться в компанию, чтобы решить свою проблему 101.

Клиенты ненавидят переключение с канала на канал. Более четверти их считает, что самый главный элемент хорошего сервиса – решение проблемы за одно обращение. Это важнее, чем точность и вежливость.

Удовлетворение, которое вызывает решение проблемы клиентов с первого раза, – не просто психологическое облегчение. Это настоящая финансовая выгода для компаний, которые способны решать проблемы, используя один канал взаимодействия.

Вероятность того, что клиенты, проблемы которых решаются при первом обращении, станут приобретать что-либо еще у соответствующей компании, увеличивается почти в два раза, а вероятность того, что они будут рассказывать другим людям о своих положительных впечатлениях об этой компании, – в четыре раза 102.

Ответы на жалобы и решение проблем по одному каналу затрудняются, когда ненавистники быстро переключаются с одного канала (публичного или закулисного) на другой, не дожидаясь решения своих проблем ни по одному из них. Подобное поведение часто создает путаницу внутри компании и может фактически замедлять время ответа, так как сотрудники вынуждены систематизировать разные жалобы по одному и тому же поводу.

Когда ситуация действительно требует от клиента переключаться с канала на канал, важно, чтобы представитель компании, занимающийся вторым (или третьим) запросом, случайно не обвинил своих коллег, которые не смогли решить проблему с первого раза. Джанелль Барлоу и Клаус Моллер дают соответствующее предостережение в книге «Жалоба – это подарок»: «Сотрудники отдела обслуживания клиентов должны разобраться, что произошло, чтобы не казалось, будто они пытаются переложить вину на кого-то еще. Они могут сказать примерно следующее: «Я возьму на себя ответственность за это, несмотря на то, что вашим вопросом уже занималось несколько человек. Нам нужно выяснить, что случилось, чтобы я мог решить вашу проблему» 103. Южноафриканский Nedbank сумел найти правильный подход, провозгласив «Спросите один раз». Это гарантирует, что представитель, который отвечает на звонок клиента, будет заниматься его вопросом от начала до конца. По словам генерального директора Тома Боардмана, «всеобъемлющее обещание «Спросите один раз» гарантирует, что клиентам придется спрашивать только один раз и представители Nedbank, занимающиеся их проблемами, оперативно их решат». После того как обещание «Спросите один раз» было публично представлено, исследовательская компания Ask Afrika два года подряд называла Nedbank лучшим банком континента по обслуживанию клиентов в ходе проводящегося ею проекта (по оценке качества обслуживания) под названием Orange Index 104.

 

УНИФИЦИРУЙТЕ СВОИ ДАННЫЕ

Существенная проблема для компаний (и сильнейший раздражитель для потребителей и жалобщиков) – неспособность обеспечить представителей службы поддержки легким доступом ко всей необходимой им информации.

Как это бесит, когда вы звоните в компанию, вводите номер своего счета на клавиатуре телефона и тут же должны его повторить, когда вас свяжут с представителем службы поддержки!

Зачем они вообще спрашивают номер? Это шутка? Тест на уровень интеллекта? Я терпеть этого не могу. Вы тоже. Это доказывает и исследование: 85 процентов потребителей отрицательно относятся к компаниям, которые требуют от них неоднократно предоставлять информацию 105. Эти цифры побуждают меня, во‐первых, сказать: «Еще бы», а во‐вторых, спросить: «Кто же эти 15 процентов, которых это не беспокоит, и откуда у них столько свободного времени?»

Для некоторых клиентов это не просто раздражение. Более четверти из них говорит, что этого достаточно для того, чтобы они начали думать об обращении к конкурентам 106.

Вот что говорит Бассам Салем, главный операционный директор MaritzCX: «Помимо того что клиенты сами выберут, по какому каналу они с вами свяжутся, они хотят и ожидают, что вы сможете интегрировать все каналы так, чтобы можно было без проблем переключаться между ними. Как потребитель я знаю, что мне хотелось бы, чтобы информация, предоставляемая по телефону, где-нибудь фиксировалась и была в распоряжении компании в тот момент, когда я делаю покупки в магазине или оформляю заказ через сайт, но слишком часто я остаюсь разочарованным».

Это, конечно, недостаток, более распространенный среди крупных компаний, но и небольшие сталкиваются с аналогичными проблемами. Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers Pizza», говорит, что они ведут список подарочных карт, которые отправляются ненавистникам и сторонникам на сайте Yelp и в других местах. Но есть ли у администраторов пиццерий доступ к этому списку? В какой степени контактируют люди, отвечающие на звонки и электронные письма, с персоналом, взаимодействующим с клиентами на местах?

Фрагментация данных – следствие двух причин. Во-первых, разным людям, группам или отделам поручают работать с клиентами по различным каналам. Во-вторых, значительная часть программного обеспечения, используемого для управления традиционными закулисными каналами, не была предназначена для того, чтобы оперативно предоставлять данные в удобном формате при публичном взаимодействии с клиентами в интернете.

Первую проблему можно решить, если иметь единую специальную группу, которая будет заниматься всеми клиентами по всем каналам. Но в большинстве случаев на практике получается иначе: формируются специальные группы для работы с социальными сетями и отдельные команды, занимающиеся телефонными звонками, электронной почтой или и тем, и другим.

Работа легендарной службы поддержки клиентов компании KLM в социальных сетях обеспечивается командой, которая занимается запросами клиентов только в социальных сетях. С запросами по телефону и электронной почте работает совершенно другая группа. Как говорит Карлин Фогель-Мейер, возглавляющая службу поддержки KLM в социальных сетях: «Мы действительно считаем, что социальные сети отличаются от других каналов. Вы можете очень хорошо отвечать по телефону, но в соцсетях нужно уметь формулировать мысли короткими предложениями. В Twitter ваш ответ может состоять лишь из ограниченного числа символов, и, решая проблему клиента, вы должны уложиться в эти рамки. Это требует специальных навыков».

Совершенно верно. Если вы прекрасно «обнимаете ненавистников», общаясь с ними по телефону, это не значит, что вы точно так же сможете «обнимать их» в социальных сетях. Но стоит ли разрабатывать программу обслуживания клиентов таким образом, чтобы в результате данные оказывались неунифицированными, а потребители – недовольными? (Это не относится к компании KLM, в которой используется хорошая программа унификации данных.)

Вторую проблему (программное обеспечение, не настроенное на обработку всех новых каналов вместе со старыми) решить труднее, хотя такие компании, как Aspect, Salesforce, Parature, Thunderhead, HP и Clarabridge, прилагают все усилия для того, чтобы программы легко работали с данными из разных источников. Но это сложная проблема, связанная с самой структурой базы данных, где обязательно должна быть «главная» запись, которая идентифицирует каждого клиента. В современном мире, где имеются как закулисные каналы взаимодействия, так и публичные, назначать тот или иной канал главным – далеко не такой очевидный шаг, как раньше.

«Проблема заключается не в отсутствии данных – их-то мы собираем, – говорит Эстебан Кольский. – Но у нас нет общей модели данных или хранилища, где бы все они накапливались. Поэтому, если вы придете в Facebook, то я соберу ваши данные и помещу их в базу, но сотрудники, занимающиеся телефонными звонками, не смогут получить к ним доступ. И даже если им это удастся, они не поймут эти данные, потому что у них не тот формат, к которому они привыкли, или там будет информация, отличающаяся от имеющихся у них сведений. Подобное несоответствие вызвано отсутствием общей модели данных… Если вы посмотрите на то, как с данными работают программные платформы, то увидите, что там имеется своя модель – например, существует общий идентификационный номер клиента, есть общая проблема, есть поле общих решений и тому подобное. В старых же системах используются свои собственные способы управления данными. Если вы хотите перенести старые системы в современное облачное хранилище данных, вы должны настроить модель таким образом, чтобы она действовала в облачном хранилище».

У Facebook, Twitter и других социальных сетей свои собственные модели данных, которые отнюдь не идеально совместимы с традиционными системами. Сайты отзывов, такие, как Yelp, TripAdvisor, DealerRater и остальные, еще меньше подходят, по крайней мере на сегодняшний день, для того, чтобы извлекать данные из других источников или передавать свои в другие источники. Вот почему, казалось бы, простые операции, например, отслеживание отзывов на сайте Yelp и отосланных подарочных карт (этим занимается Дебби Голдберг), легче осуществлять вручную в отдельной системе, а не в современной программе по обслуживанию клиентов.

Совершенно очевидно, что клиенты предпочитают унификацию данных. Найдите способ, чтобы начать двигаться в этом направлении. Возможно, вам потребуется перестроить структуру команды обслуживания клиентов. Вероятно, вам понадобиться изменить способ фиксации данных, способ их хранения и доступа к ним. Не исключено, что вам придется делать и то, и другое.

 

И РЕШАЙТЕ ПРОБЛЕМУ

Один из принципов современного маркетинга и обслуживания клиентов заключается в том, чтобы уметь слушать. Это настолько распространенная аксиома, что она уже утратила всякую предписывающую силу. И почти не помогает сделать следующий шаг. Да, вы должны слушать своих клиентов, но гораздо важнее решать их проблемы, а не только выслушивать их.

Люди, работающие с закулисными ненавистниками, должны иметь способность и возможность добиваться фактического решения проблем клиентов. Все остальное будет пустыми словами, приведет к потере времени и станет лишь сердить клиентов.

Существуют две причины, по которым люди, отвечающие на телефонные звонки или на электронные письма, не могут решать проблемы клиентов.

Первая заключается в том, что сотрудники не знают, как решать проблемы. Это можно исправить. Сбор и анализ всех жалоб и проблем (подумайте о том, чтобы распечатывать электронные письма и делать транскрипты телефонных звонков), программное обеспечение от Clarabridge и других фирм облегчают подобную задачу для крупных компаний. Помимо этого, работайте со своими сотрудниками в группах, проводите с ними тренировки, чтобы каждый, кто взаимодействует с клиентами, понимал, как именно решать все типичные (и даже необычные) проблемы.

Людям, взаимодействующим с клиентами, нужно знать столько же о бизнесе компании (или даже больше), сколько о нем знают сотрудники других отделов. Укомплектовывание отдела обслуживания клиентов низкооплачиваемыми и малоквалифицированными сотрудниками, которых легко можно заменить, обречено на провал.

И хотя данная глава посвящена тому, как «обнимать закулисных ненавистников», нельзя не отметить, что неправильный подбор персонала в отдел клиентского сервиса для работы по публичным каналам создаст еще больше проблем. Во многих компаниях распространено убеждение, что люди, общающиеся с клиентами в Facebook, Twitter и других подобных местах, должны всегда быть молодыми, потому что они «выросли на всем этом» и привыкли к технологическим новинкам. Это имеет смысл только тогда, когда эти молодые люди также хорошо разбираются в бизнесе компании и ее культуре. Если им постоянно приходится спрашивать кого-нибудь, как решить ту или иную проблему, то преимущества, получаемые благодаря их легкости обращения с новыми технологиями коммуникации, будут сводиться на нет медленными ответами клиентам. Легче научить сотрудника пользоваться Twitter, чем разъяснять ему тонкости бизнеса компании.

В конечном счете прекрасное обслуживание клиентов связано с пониманием. Как пишет Ли Кокерелл в книге «Клиент всегда прав»: «Знание – сила, знающий сотрудник может превратить слабо заинтересованного человека в покупателя, а человека, собирающегося совершить всего одну покупку, в постоянного покупателя. Все мы знаем, какое раздражение вызывают некомпетентные сотрудники» 107.

Вторая причина, по которой не удается решать жалобы клиентов, состоит в том, что компания не считает эти жалобы заслуживающими полноценного внимания. Это часто является следствием господствующей в компании культуры, когда клиентский опыт не рассматривается как нечто ценное.

Мелинда Массе столкнулась с этим в одном популярном техасском ресторане неподалеку от дома. Вот что она рассказала Питеру Шенкману, автору книги «Zombie Loyalists». Она заказала десерт, и менеджер спросил, не желает ли она другого десерта. Она ответила, что не желает. Тогда менеджер сообщил ей, что у них сейчас нет того десерта, который ей нужен, но в следующий раз он обязательно будет (специально для нее). Когда Мелинда приходила в этот ресторан еще два раза, происходило то же самое: она заказывала десерт (и ей даже говорили, что он есть в наличии) и в ответ снова слышала от менеджера, что десерта этого сейчас нет, но он обязательно будет в следующий раз специально для нее. Да, Мелинду выслушивали, но ее проблема так и не была успешно решена.

Как вспоминала Мелинда: «Я решила больше не ходить в этот ресторан. Но знаете, что хуже всего? Я была бы рада, если бы менеджер просто сказал: «Мне очень жаль», а затем предложил бы мне уместную скидку или не брал бы с меня денег за бокал дешевого вина, которое я пила. Но они так и не захотели как-то исправить текущую ситуацию; речь всегда шла о «следующем разе».

Нельзя просто признавать наличие проблемы, потому что, даже если вы просто даете ответ, вы тем самым побуждаете клиентов надеяться на то, что их проблема будет решена. Затем, когда вы не так решаете проблему, это порождает дополнительную волну разочарования со стороны клиентов (как это произошло с Мелиндой). Если вы отвечаете, будьте готовы взять на себя взаимодействие с клиентами до успешного решения их проблем.

 

ОПЕРАТИВНО

Совет быстро решать проблемы при взаимодействии по закулисным каналам может показаться необычным. Ведь что касается скорости ответа, то по сравнению с социальными сетями и другими публичными каналами ожидания клиентов, обращающихся по телефону или электронной почте, не столь высоки. Но быстрые ответы на жалобы клиентов в социальных сетях – это, в сущности, само собой разумеющееся. Ни одной компании, даже с минимальным представлением об этих каналах взаимодействия, не придет в голову утверждать, что на вопросы клиентов в Facebook можно отвечать «когда будет время». Быстрота – в ДНК социальных сетей.

А в случае с традиционными закулисными каналами ситуация иная. Некоторые компании пользуются сравнительной медлительностью этих каналов, растягивают время ответа и в результате ставят под угрозу отношения с клиентами.

Как мы уже говорили в третьей главе, 67 процентов ненавистников, которые жалуются по телефону, удовлетворены временем ответа. Только 61 процент ненавистников удовлетворен временем ответа по электронной почте, и, возможно, замечательно, что этот процент столь высок, если учесть, что с 2014 года среднее время ответа на запросы, отправленные по электронной почте, увеличилось на целых восемь часов и почти достигло сорока четырех часов.

Чтобы ответить на электронное письмо, требуется сорок четыре часа (почти двое суток)? Неудивительно, что все больше и больше клиентов предпочитают использовать публичные каналы общения, делая диалоги, которые ранее носили частный характер, достоянием общественности.

Скорость имеет значение даже при общении по каналам, которые не считаются быстрыми. Исследование, проведенное компанией Parature, показывает, что более четырех из десяти потребителей говорят, что скорость является наиболее важным аспектом хорошего впечатления от работы службы поддержки клиентов 108.

Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers постоянно напоминает своей команде о важности скорости при общении с клиентами как в интернете, так и за его пределами. «Что касается проблем, то у нас установлено определенное время ответа, а именно – незамедлительный ответ, – сказал он. – Я учу своих менеджеров следующему: «Откладывайте все свои дела и сразу приступайте к решению возникшей проблемы». Если нам звонит недовольный клиент, а наши ребята как раз выполняют заказ этого клиента, то менеджеры знают, что надо делать: «Отложите все дела, садитесь в машину, приезжайте на место выполнения заказа и оставайтесь там, пока проблема не будет решена». Мы не теряем ни секунды, поскольку считаем, что если вы не отвечаете, то решение проблемы затягивается, люди начинают нервничать и ситуация ухудшается. Лучше она никогда не становится».

Для Ломбарда сорок четыре часа, затрачиваемые на ответ по электронной почте, стали бы чем-то немыслимым. «Сегодня утром мы получили электронное письмо, в котором говорилось: «Похоже, с меня взяли 60 долларов за материалы, которые мне вообще-то не нужны». И этот человек явно не был расстроен, он просто пытался найти решение. Менеджер, который должен был заниматься этим вопросом, в этот момент разговаривал по телефону, так что я написал ему электронное сообщение. От менеджера не было ответа пятнадцать минут. А пятнадцать минут для меня как целый год. Поэтому я позвонил ему и спросил: «Ты получил мое письмо по электронной почте?» Он ответил: «Да, но я говорил по телефону. Сейчас займусь письмом». То есть мы сразу занялись возникшей проблемой. Мы никогда не позволяем никаким вопросам оставаться без внимания», – говорит он.

Дэн Джингисс, ранее работавший в компании Discover, считает удивительным, что так много компаний стремится ускорить обслуживание клиентов в социальных сетях и совершенно не прилагает усилий к тому же при работе по закулисным каналам. «Перед тем как попытаться обслуживать клиентов в социальных сетях, вы должны научиться хорошо обслуживать клиентов по другим каналам, – говорит он. – Если у вас нет той культуры обслуживания, которая есть у нас, вас могут просто уничтожить в социальных сетях. Подход, при котором вы считаете допустимым ждать несколько часов или дней, прежде чем ответить кому-либо, не сработает при взаимодействии по любому другому каналу. Это почти то же самое, как не отвечать на звонки по телефону».

Пока закулисные ненавистники составляют большинство всех жалобщиков. Для вас они могут быть даже подавляющим большинством. Помните также, что жалобщики в этой группе, вероятно, будут немного старше, чем другие клиенты, и, следовательно, могут представлять собой непропорционально большую долю общего числа жалобщиков.

Закулисные жалобы не являются достоянием общественности, поэтому ответы на них легче откладывать и считать их обязанностью, а не возможностью. Но один из ключевых уроков подхода «Обнимите своих ненавистников» состоит в том, что, когда вы разочаруете закулисных ненавистников, они перенесут общение с вами в публичную плоскость, и тогда удовлетворить их станет еще сложнее. Поэтому отвечайте на жалобы закулисных ненавистников, пока они все еще делают вам одолжение и выражают свое недовольство в частном порядке. Просто помните:

Покажите, что вы Человек Используйте Один канал Унифицируйте данные и Решайте проблему Оперативно

Чтобы еще больше узнать о том, как «обнимать закулисных ненавистников», посетите сайт HugYourHaters.com, где вы сможете найти вебинары, обсуждения и многое другое.