Глава 1

Луч света в темном царстве

Это было в начале семидесятых. Каждый будний день в половине шестого утра к остановке в Черри-Хилл, Нью-Джерси, подкатывал автобус, и в него поднимался молодой человек с портфелем, туго набитым бумагами. Молодому человеку предстоял двухчасовой путь до Нью-Йорка, где он работал в инвестиционно-банковской фирме Drexel Firestone. Поезд предлагал больше комфорта и шел быстрее, но именно в силу этих причин изобиловал коллегами с Уолл-стрит, склонными вести праздные разговоры, чтобы скоротать время. Молодого человека это решительно не устраивало. Он не хотел быть неучтивым, но не терпел, когда ему докучают.

Найдя достаточно свободный уголок, он выкладывал на соседнее сиденье кипу проспектов и годовых финансовых отчетов по форме «10k» для Комиссии по ценным бумагам и биржам. Зимой в такую рань солнце еще не вставало, а плафоны в автобусе светили слишком тускло, чтобы нормально читать. На молодом человеке был кожаный летный шлем с длинными наушниками, уже много лет назад он облысел, и хотя носил парик, холодным зимним утром голова все равно мерзла. И вот на этот шлем он одевал наголовную шахтерскую лампу, испускавшую яркий луч света прямо перед ним.

Для чопорной уолл-стритской фирмы Drexel Firestone Майкл Милкен представлял собой необычное явление – как и низкорейтинговые облигации, которыми он там торговал. Происходил он из средне-зажиточной еврейской семьи, не отличался никакими социальными амбициями и в большинстве случаев чувствовал себя крайне неловко, когда приходилось общаться с людьми не по делу. На то, как его воспринимают, он почти не обращал внимания; его мало заботило, на какой машине ездить, во что одеваться и как соседи по автобусу реагируют на шлем с фонарем. Он был неизменно погружен в свои мысли, а мысли – прикованы к облигациям.

Милкен вырос близ Лос-Анджелеса, в благополучном, преимущественно еврейском районе Энчино в Сан-Фернандо-Вэлли. Его отец, Бернард Милкен, был бухгалтером. С десяти лет Майкл внимательно наблюдал, как отец заполняет налоговые декларации. Друг Майкла с детских лет, Гарри Горовиц, рассказывал, что необычайная энергия, отличавшая Милкена в последующие годы, проявилась в нем уже тогда: еще будучи подростком, он спал всего по три-четыре часа в сутки, а в школе считался признанным заводилой. И в юношеские годы, и в последующей жизни он избегал любых возбудителей – наркотиков, алкоголя, табака, кофе и даже газированных напитков.

Закончив в 1964 году Бирмингемскую среднюю школу в соседнем Ван Найсе, Милкен поступил в Калифорнийский университет в Беркли и в 1968 году окончил его с отличием. В то время как студенческое сообщество упивалось идеями воинствующих леваков, Милкен специализировался в области делового администрирования, управлял несколькими инвестиционными портфелями и состоял активным членом братства «Сигма Альфа Мю».

Он женился на своей школьной любви, Лори Анне Хакель, и отправился на восток, в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете. Горовиц, навестивший Милкена в первую неделю в Уортоне, пошел вместе с ним на вечер знакомств. Там их попытались подколоть несколько ребят в морских сюртуках и с трубками в зубах, окончившие лучшие университеты Новой Англии, но два калифорнийца не дали себя в обиду. «Они задумали подшутить над нами, правда, довольно беззлобно, – рассказывал Горовиц. – Ив этот вечер, помню, Майк сказал мне, что намерен стать первым в своей группе». Милкен учился только на «отлично», но, поскольку не успел написать одну работу, не смог закончить курс вместе с группой. Потом он написал ее совместно с одним профессором и получил степень магистра управления бизнесом.

В 1969 году, учась в Уортоне, Милкен подал в филадельфийский офис фирмы, которая тогда называлась Drexel Harriman Ripley, заявку на летнюю работу. По словам Энтони Буфорда-младшего, тогдашнего директора Drexel, профессор из Уортона Роберт Хейджин персонально рекомендовал Милкена: «Боб сказал мне, что это самый невероятный молодой человек, который когда-либо у него учился».

Буфорд ведал программой организационного обеспечения, которая была призвана учесть все аспекты деятельности фирмы. Подобно многим другим компаниям, в конце шестидесятых – начале семидесятых годов Drexel Harriman Ripley страдала от последствий «бумажного потопа»: организационный отдел временами не справлялся с регистрацией сделок, а многие данные о доставке и получении акций и денег просто терялись. Когда появился Милкен, фирма пребывала в процессе мучительной замены клерков с зелеными козырьками на компьютеры. И Милкена, который провел предыдущее лето в бухгалтерской фирме Touche Ross, отправили на трудный участок.

Хотя Милкен быстро уверовал, что нашел решение проблемы, осуществить свои замыслы ему не удалось. Сотрудники вспомогательного отдела, у которых он пытался получить информацию, имели за плечами только среднюю школу, но зато многолетний опыт работы. «Майк вел себя, как слон в посудной лавке, – рассказывал бывший управляющий Drexel. – Он был чудовищно самонадеян и начисто лишен умения это скрывать; от него так и веяло надменностью и пренебрежением. А все эти конторские служки настолько уступали ему по интеллектуальному уровню, что он не мог с ними общаться – он мог лишь давать указания. Вскоре он так настроил всех против себя, что его откровенно посылали куда подальше. Налаживать отношения он никогда не умел».

«Гигантский недостаток Майка, – продолжал рассказчик, – состоял в органической неспособности выслушать чужую точку зрения. Он всегда считал, что знает самое лучшее решение и говорить более не о чем. Поэтому он был абсолютно не к месту в комитетах и вообще в любой ситуации, которая требует коллективного обсуждения. Его интересовало лишь одно – возвестить истину. И если бы Майк не занялся ценными бумагами, он, наверное, возглавил бы какое-нибудь новое религиозное движение.

Но при всем неумении строить отношения с людьми Милкен зарекомендовал себя столь несомненной интеллектуальной величиной, что его перевели из вспомогательного отдела на специальные операции, и он стал помощником президента фирмы Бертрама Коулмена, а затем и его преемника, Джеймса Страттона. В течение двух лет учебы в Уортоне Милкен работал в Drexel на неполной ставке.

Вероятно, его самым значительным вкладом в работу фирмы была Реорганизация системы доставки ценных бумаг. Как и многие компании с Уолл-стрит, Drexel пересылала ценные бумаги из одного города в другой и на время доставки выкупала их на условиях займа. Нередко такая доставка занимала пять дней. Милкен сообразил, что срок нужно уменьшить до минимума и тем самым свести период оплаты процентов к одному дню вместо пяти. По оценке операционного вице-президента Дугласа Кларка, эта идея позволила фирме экономить до 500 тысяч долларов в год.

В 1970 году Милкен закончил Уортон и перешел в нью-йоркский офис Drexel на полную ставку – сначала как глава исследовательской группы по ценным бумагам с фиксированным доходом. Оттуда он перешел в отдел продаж. Академические успехи Милкена впечатляли, но у него не было прочих необходимых аксессуаров – диплома элитарного университета Новой Англии, желательного происхождения и внешнего лоска, – чтобы получить место в первоклассной фирме на Уолл-стрит, например в Goldman, Sachs. Дела Drexel оставляли желать много лучшего, но зато здесь Милкен имел значительную свободу рук. К тому же он всегда предпочитал знакомое незнакомому. А поскольку Милкен уже два года проработал в этой фирме, в ней он и решил остаться.

Drexel гордилась своим происхождением. Фирму основал в 1838 году Фрэнсис Дрексель, довольно известный художник-портретист, обладавший и талантом финансиста. В 1871 году в Нью-Йорке открылась фирма Drexel, Morgan and Company. Впоследствии две фирмы – нью-йоркская J.P.Morgan and Company (так она стала называться) и филадельфийская Drexel and Company – объединились в партнерство, которое занялось и коммерческими, и инвестиционными операциями. Две эти компании воплощали собой элиту инвестиционного дела, хотя Drexel оставалась в тени – она (как, впрочем, и никто иной) не могла соперничать с легендарной славой Дж. П. Моргана: ведь именно он, как считалось, в 1895 году спас от краха Казначейство США, а в 1907 году предотвратил панику на Уолл-стрит.

Когда в 19.34 году был принят закон Гласса-Стигалла о раздельном существовании инвестиционных и коммерческих банков, пути J.P.Morgan and Company и Drexel and Company совершенно разошлись. Фирма Моргана, известная ныне как Morgan Guaranty Trust Company, предпочла коммерческие операции, a Drexel осталась в инвестиционном деле. В 1966 году она объединилась с Harriman Ripley and Company.

Если филадельфийская Drexel была сильна в управлении финансами и изучении финансового рынка, то нью-йоркская Harriman Ripley and Company традиционно предлагала инвестиционные услуги эксклюзивным клиентам. «Брак» обещал быть блестящим, но – как и многие слияния инвестиционных фирм в последующие двадцать лет – оказался непрочным. Несколько ключевых партнеров обеих фирм ушли, прихватив клиентов и капитал. Уже в 1970 году, вспоминал впоследствии инвестиционщик Drexel Harriman Ripley Стэнли Троттмен, «мы каждый день с опаской раскрывали газеты, боясь в очередной раз узнать, что сделку с нашим клиентом заключил кто-то другой». В тот год Drexel Harriman Ripley смогла временно приостановить утечку: фирма получила вливание капитала от Firestone Tire and Rubber Company и стала называться Drexel Firestone.

Когда Милкен пришел на полную ставку в отдел облигаций, Drexel еще сохраняла какую-то часть прежде необъятного списка первоклассных клиентов. Но операции с бумагами класса ААА Милкена не привлекали.

Мир корпоративных облигаций, где обживался Майкл Милкен, состоял преимущественно из так называемых «прямых долгов» – облигаций, держатели которых получали фиксированные выплаты по процентам, обычно раз в шесть месяцев, до наступления срока погашения, когда выплачивалась основная сумма займа. Значительно меньшую и гораздо более таинственную часть рынка составляли конвертируемые обязательства; держатели этих облигаций имели возможность обменять их на другие ценные бумаги – как правило, акции. Рейтинг корпоративным облигациям присваивают рейтинговые агентства, в первую очередь Standard and Poor's и Moody's. Компании с наиболее благополучной финансовой отчетностью и кредитной историей, элита корпоративной Америки, получают рейтинг ААА. Когда они выпускают облигации для привлечения капитала, процентные выплаты по ним лишь незначительно выше выплат по безрисковым облигациям Казначейства. Именно эти компании и называют компаниями «инвестиционного класса».

Облигация, наделённая при выпуске высоким рейтингом, а затем утратившая его вследствие ухудшения дел компании, продается ниже своей номинальной, или нарицательной, стоимости. Облигации, опустившиеся ниже инвестиционного класса, в агентстве Moody's получают рейтинг Bal и ниже, а в Standard and Poor's – ВВ+ и ниже либо не получают вообще никакого. В начале семидесятых годов такие бумаги называли «облигациями с максимальным дисконтом» или «падшими ангелами». В той же преисподней обитали так называемые «китайские бумаги» – облигации, которые в шестидесятых годах создатели разного рода конгломератов выпускали под очередное приобретение (преимущественно на заемные деньги).

Именно эти утратившие номинальную стоимость (иногда до 20-30 центов за доллар) обязательства, и «прямые» и конвертируемые, притягивали Милкена. Он попал под их чары еще в шестидесятых годах, когда начал вкладывать в подобные бумаги деньги, данные ему в управление некоторыми клиентами отца. Чтобы убедить этих людей доверить деньги ему, студенту колледжа, Милкен заключил с ними договор, по условиям которого получал 50% всей прибыли и принимал на себя 100% потерь. Много лет спустя он заметил (в интервью для «The Washington Post»), что этот договор создал ему «репутацию надежного человека».

В Беркли Милкен познакомился с трудом Хикмана. Изучив данные о торговле корпоративными облигациями с 1900 по 1943 год, У. Брэддок Хикман пришел к выводу, что если портфель низкорейтинговых облигаций был очень велик, хорошо диверсифицирован и поддерживался в течение длительного времени, он приносил больше дохода, чем высокорейтинговый портфель. Хотя низкорейтинговые портфели больше страдали от невыполнения обязательств (дефолтов), полученный в целом высокий доход с лихвой компенсировал потери. Выводы Хикмана подтвердило исследование Т. Р.Аткинсона, охватывающее материалы 1944-1965 годов. Это был эмпирический факт: выгода перевешивала риск.

В том же интервью Милкен сказал, что выводы Хикмана «полностью совпали с итогами моих многолетних раздумий». Милкена подкупила и солидность этого исследования: «Хикман изучил каждую облигацию, выпущенную за сорок три года. Он выполнил скрупулезную, небывалую работу без всяких компьютеров и баз данных, которые есть сейчас».

Милкен увлекся низкорейтинговыми облигациями еще до знакомства с работой Хикмана. Но эта книга послужила своего рода санкцией того «евангелия», которое он начал проповедовать в Drexel Firestone. Летом 1970 года стараниями Милкена фирма выпустила комментированные списки конвертируемых и «прямых» высокодоходных облигаций – нечто крайне редкое, если вообще виданное на Уолл-стрит. Хикман документировано доказал наличие необычного явления на рынке облигаций, но только у Милкена хватило убежденности и воли принять отвлеченные и относившиеся к прошлому выводы как руководство для своей будущей торговой деятельности в Drexel Firestone. Он понял, что облигации, которыми почти не торговали, можно сделать гораздо более ликвидными, ведь до Милкена такие облигации покупали, как правило, чтобы хранить до погашения.

Свою миссию Милкен видел в том, чтобы изучать низкорейтинговые облигации и торговать ими. Первым делом он собрал все доступные сведения о компаниях-эмитентах и настроился на торговые операции как на важнейший экзамен. Теперь он был готов сделать ставку.

Привлекательность этих облигаций Милкен объяснял так: «Высокодоходные облигации дают вам прекрасную возможность проверить себя. Это совсем не похоже на приобретение акций. Стоимость акций в основном определяется коллективными ожиданиями инвесторов. Сколько бы вы ни изучали ту или иную акцию, вы не сможете точно определить ее стоимость в будущем. А высокодоходная облигация предусматривает конкретную дату погашения; если вы сохраните ее до этого срока и если ваш анализ перед покупкой был верен, вы точно вычислите ее доходность – и попадете „в яблочко" с ее будущей стоимостью. В случае с облигацией, если вы правы, все несомненно. В случае с акцией – нет».

«Торговля была природной стихией Майка, – рассказывал один бывший управляющий Drexel. – Ведь в каждой сделке нужно оценить массу неоднозначных факторов. А потом встает вопрос, согласны ли вы совершить ее по этой цене и хватит ли у вас на это решимости. Но для Майка речь шла даже не о решимости, а, скорее, о соблюдении религиозной заповеди. Если бы он не заключал сделок, он не был бы верен своему богу».

Однако большинство коллег косо посматривали на Милкена и его низкорейтинговые облигации. «Парни с высокорейтинговыми облигациями, – вспоминал управляющий, – воспринимали его как прокаженного. Как, вопрошали они, может Drexel называть себя банкиром первоклассных компаний из „Fortune 500" и при этом держать Милкена, который вразнос торгует дерьмом?»

Хотя формально главные нарекания вызывал товар, кое-кто не скрывал и личной неприязни к разносчику. Два продавца высокорейтинговых облигаций, вспоминал Стэнли Троттмен, громче всех выступавшие против Милкена и его низкосортного товарца, были ярыми антисемитами и требовали отправить Милкена в другой зал. Это не прошло, но Милкена все же изолировали в уединенном углу зала облигаций.

В то время как Милкен подтверждал теорию Хикмана твердой прибылью на своих презренных бумажках, его гонители теряли позиции. Когда один из «высокорейтинговых» продавцов отправился, наконец, к управляющему и заявил, что Милкена нужно уволить, управляющий (как он сам рассказал) ответил: «Интересное дело. Милкен на своем скромном капитале делает деньги, а вы, имея классный товар, только их теряете. Так кого прикажете уволить?». Милкен остался, а его антагонист вскоре действительно ушел.

В начале семидесятых годов Уолл-стрит изобиловала практически мертвыми и умирающими фирмами. Рецессия тех лет пагубно сказалась на рынке ценных бумаг, а витки инфляции нанесли смертельный удар многим мелким небогатым фирмам, торговавшим ценными бумагами. С 1968 по 1975 год более 150 таких фирм были поглощены или разорились. И к 1972 году Drexel Firestone тоже подошла к опасной черте.

Для Burnham and Company финансовый кризис открывал дополнительные возможности. Создал фирму в 1935 году И. У. (Табби) Барнем-второй, сын врача и внук основателя фирмы крепких напитков I.W. Harper Gin. Дед Табби Барнема считал, что его потомство само должно зарабатывать деньги на жизнь, и повзрослевших детей содержать перестал. В 1935 году Табби, замысливший открыть брокерскую фирму, попросил у деда 100 тысяч долларов, и тот сказал, что деньги даст, но только в кредит. Когда он умер, его состояние отошло в пользу природного парка-заповедника Бернхайм Форестс в Кентукки, а в завещании специально оговаривалось, что 100 тысяч долларов, на которые внук открыл брокерский бизнес, подлежат возврату. Все исполнили в точности.

В 1971 году Burnham and Company была небольшим брокерским домом с 24 партнерами, с 40 миллионами долларов капитала и хорошим исследовательским отделом. Она вела вполне пристойный бизнес на международных фондовых арбитражных операциях и обслуживании индивидуальных инвесторов. При всей неприметности фирма неизменно сохраняла прибыльность. Барнем умело использовал свой капитал. В то время Уолл-Стрит придерживалась строгих процедурных правил, призванных увековечить истеблишмент. Ни одно не соблюдалось столь свято, как «рубрикация», то есть порядок, в котором подписчики перечислялись на «памятниках» – объявлениях о предложении ценных бумаг. Выше всех строчка экстра-фирм, потом строчки фирм первого, второго и регионального разрядов. Чем выше строчка, тем больше роль подписчика в размещении бумаг – так что это вопрос не только статуса, но и денег.

В 1971 году элитой экстра-класса считались Dillon, Read and Company; First Boston Corporation; Kuhn, Loeb and Company; Merrill Lynch, Pierce, Fenner and Smith; Morgan Stanley and Company и Salomon Brothers. За ними шли семнадцать фирм первого разряда и двадцать три фирмы второго разряда. Burnham and Company, принадлежавшая ко второму разряду, решила, что единственный для нее способ заявить о себе на инвестиционном поприще – получить привилегию перворазрядности.

Таким статусом обладала Drexel Firestone. Кроме того, она имела почти миллиард долларов в управлении, клиентов для инвестиционных операций, солидную репутацию и 10 миллионов долларов от Firestone.

Барнем нанес визиты Густаву Леви, который выстроил Goldman, Sachs, и Роберту Болдуину, председателю правления Morgan Stanley, состоявшей в отдаленном «родстве» с Drexel Firestone. Оба обещали, что, если Burnham and Company объединится с Drexel, они поддержат новую фирму как перворазрядную. Только в новом названии первой должна стоять Drexel. «Это был классический пример того, – заметил один бывший директор Drexel, – что старая гвардия бьется до последнего вздоха, но первого места не уступит».

«Если бы я назвал фирму Burnham, Drexel, мы так и остались бы во втором разряде, – подтвердил Барнем. – Помню, когда я рассказал об этом матери, она воскликнула: „Как ты можешь? Ведь фирма называется Burnham с 1935 года!". Я ответил: „Мама, мне это нужно. Мы заработаем миллионы"».

На самом деле, конечно, они заработали не миллионы, а миллиарды, и меньше чем за пятнадцать лет незаметная Burnham and Company вознеслась с самых низов Уолл-стрит к зениту богатства и могущества – пока все не оказались на краю гибели. Но в 1973 году Барнем не подозревал, что ценность Drexel Firestone заключается отнюдь не в ее рекламной «первоклассности», а в странном и упорном персонаже, трудившемся в уединенном углу торгового зала. Перестановка имен была для Барнема самым дорогим элементом сделки. Потом он выплатил балансовую стоимость (капитал, внесенный партнерами) – главным образом, субординированными дебентурами.

Вот так Drexel, детище почтенных англо-саксонских протестантов, трепетно относившихся к своему происхождению, не только завела торговца-еврея, толкавшего свои «мусорные» облигации, но и подпала под влияние еврейской фирмы. Хотя Барнем и большинство старших управляющих были евреями, Роберт Линтон (прежде носивший фамилию Лихтенстейн), председатель правления компании в начале восьмидесятых, слегка возражал против такой характеристики Burnham and Company: «Она отнюдь не была еврейской конторой вроде Ira Haupt или Newburger [брокерские фирмы]. Никто из руководства не был человеком по-настоящему религиозным. То есть свечей мы не зажигали. Мои предки приехали в эту страну в 1770 году».

Барнему было любопытно, есть ли хоть один еврей в почтенной Drexel Firestone, и когда он спросил тогдашнего ее президента, Арчибальда Элбрайта, тот ответил, что есть человека три-четыре (из 250): «Все они люди незаурядные, а один просто выдающийся. Но мне кажется, что в Drexel ему уже надоело и он может вернуться преподавать в Уортон. Если вы хотите его удержать, поговорите с ним». Элбрайт, как вспоминает один из советников Барнема, посоветовал предоставить этому молодому человеку больше самостоятельности.

В тот же день Барнем спросил у Милкена, почему он хочет уйти. «Они не дают мне развернуться», – ответил Милкен. Тут же он получил в свое распоряжение 500 тысяч долларов.

Потом Барнем увеличил средства Милкена до двух миллионов; в 1973 году это был солидный торговый капитал. За год Милкен принес фирме два миллиона долларов – доходность составила 100%. На следующий год Барнем удвоил капитал. Как утверждал один управляющий Drexel, премиальные маленькой группы Милкена составляли 35% от полученной ею торговой прибыли; эти деньги Милкен распределял по своему усмотрению. При фиксированном проценте абсолютные размеры сумм никак не ограничивались, и такое положение сохранялось все следующие 14 лет.

Милкен сказал своему боссу Эдвину Кантору, который курировал все операции по бумагам с фиксированной доходностью, что хотел бы создать самостоятельную структуру со своими продавцами, трейдерами и исследовательским подразделением – отдел высокодоходных и конвертируемых облигаций. Торговля низкорейтинговыми облигациями, пояснил он, больше напоминает торговлю акциями, чем торговлю высокорейтинговыми облигациями. Если агентство присвоило облигации рейтинг ААА, ее купят из-за рейтинга, а не благодаря искусству продавца. А чтобы убедить инвестора купить облигацию рейтинга С, нужно досконально описать ему состояние выпустившей ее компании. Для этого, в свою очередь, необходимо собрать сведения о руководстве компании, ее продукции, финансовой отчетности, предполагаемых доходах и поступлении наличности – словом, действовать так же, как и при продаже акций малоизвестной компании. Инвестора нужно убедить, что агентство, явно занизив рейтинг, проявило чрезмерную осторожность, недостаточную добросовестность или очевидное непонимание «золотого» качества этих бумаг. Наконец, инвестора нужно убедить, что анализ активов вполне благоприятен: даже в худшем случае, если компания объявит банкротство, облигации не должны упасть ниже определенного гарантированного уровня.

Как впоследствии заметил один конкурент Милкена, «Майк первым осознал, что ему нужны узкие специалисты – продавцы, которые всю жизнь посвящают одному занятию».

В другой фирме намерение создать автономный и самодостаточный отдел могло бы вызвать междоусобную борьбу и настолько обострить обстановку, что его никогда бы не поддержали. Но Drexel Burnham пребывала еще в зачаточном состоянии, и направление ее будущей деятельности оставалось крайне неопределенным. Поэтому Милкен получил разрешение. И хотя эти облигации были совершенно специфическим продуктом и квалифицированно оперировать ими могли только специалисты, несомненно также, что обладание собственным отделом соответствовало неукротимой тяге Милкена к секретности и контролю. Кроме того, эти облигации (они, как правило, не попадали на биржи, где цены высвечиваются на электронных экранах, а покупались и продавались в индивидуальных сделках между трейдерами) были для него идеальной средой обитания.

Фактически Милкен создал внутри Drexel Burnham собственную фирму, которую ее сотрудники именовали просто: Отдел. Основы самостоятельности он заложил в 1973 году и с самого начала ввел правило откладывать определенную часть прибыли на подконтрольный ему особый счет. Это была система принудительного накопления, при которой продавцы и трейдеры могли наблюдать со стороны, как растет их состояние. Группа получала такие доходы, что никто особенно этому не сопротивлялся. Но, если кто-нибудь решал расстаться с Милкеном в ситуации не слишком дружественной (как вышло с одним трейдером), вернуть деньги было проблематично. Иными словами, Милкен создал надежное средство помешать передаче его секретов другим фирмам.

За несколько лет Милкен сформировал группу все более довольных покупателей. В нее входили несколько организаций, в частности Massachusetts Mutual, и взаимные фонды, державшие дисконтные облигации, – Keystone B4, Lord Abbot Bond Debenture и National Bond Fund. Они стремились играть на рынке по теории Хикмана, получая прибыль за счет долговременных, крупных и диверсифицированных портфелей.

В группу входил и Дэйвид Соломон из First Investors Fund for Income, иначе FIFI. В 1973 году фонд занимался заменой высокорейтинговых облигаций (пострадавших в период рецессии) на высокодоходные, и примерно в то же время им стал руководить Соломон. Как рассказывали бывшие сотрудники Милкена, он быстро взял Соломона в оборот, и это сразу же сказалось на доходности его портфеля: если 1973 год показал убытки в размере 14,02%, то 1975 год, по данным Upper Analytical Services, – 39,12% прибыли. В 1975-1976 годах среди американских фондов, державших облигации, это был фонд номер один. Почти мгновенно Соломон приобрел репутацию кудесника по управлению инвестициями. Но, как утверждали сотрудники Drexel, реально – особенно в первые годы, когда Соломон еще не освоился в новой сфере, – им руководил Милкен.

Если управляющих инвестициями вполне удовлетворяла процентная доходность, то Милкен всегда шел ва-банк – ради себя, коллег, фирмы и растущего числа богатых людей. В семидесятых годах облигации близких к банкротству или уже обанкротившихся компаний (если, конечно, они потеряли только часть стоимости) могли принести огромный навар. «Незадолго до или в момент банкротства компаний, – отмечал Хикман, – их облигации обычно падали на рынке. В результате держатели облигаций, избавлявшиеся от них, несли большие потери, а покупатели получали столь же большую прибыль».

Рецепт был отнюдь не нов. Знаменитый трейдер Салим (Сай) Льюис из Bear, Stearns сделал состояние, скупая в сороковых годах облигации обанкротившихся железных дорог. Милкен пошел по стопам Льюиса и купил облигации Penn Central, на которых вместе с клиентами сорвал крупный куш. Но, в отличие от Льюиса, Милкен не ограничивался только одной отраслью: его интересовали облигации любой компании, попавшей в трудное положение. Как только распространялись слухи о близком банкротстве и держатели облигаций начинали паниковать, Милкен тут же скупал обесценившийся товар – часто по десять, двадцать или тридцать центов за доллар.

Кроме того, Милкен покупал облигации близких к банкротству инвестиционных трастов недвижимости (Real-Estate Investment Trust, REIT). Многие из них выпустили заемные бумаги разрешенного для инвестиций уровня, которые упали до десяти центов за доллар. REIT напоминали взаимные фонды, но только их инвестиционные портфели формировались не из акций, а из финансовых инструментов, так или иначе связанных с недвижимостью, – ипотечных или арендных. Эти трасты выросли после принятия в 1960 году закона, который фактически освобождал от корпоративного налога на прибыль трасты определенного профиля. По замыслу конгресса, это должно было позволить мелким инвесторам вкладывать деньги в недвижимость. В шестидесятых годах REIT росли медленно, а затем с космической скоростью: в 1968 году их активы составляли миллиард долларов, в 1969 году – два миллиарда, а в 1974 году – 20,5 миллиарда.

В том же году «вечеринка» закончилась. С наступлением рецессии темпы роста и доходы многих трастов катастрофически упали. Конечно, не все они пострадали равно. Некоторые и в середине семидесятых вполне благоденствовали. Другие пошатнулись, но еще держались. Милкен анализировал их состояние и выбирал те, облигации которых, на его взгляд, могли быть погашены полностью или имели ликвидационную стоимость, скажем, семьдесят пять центов за доллар – так что покупать их по двадцать центов было выгодно. «В операциях с REIT, – рассказывал Кантор, – мы создавали нечто вроде единого траста для определенных покупателей и говорили им: „Возьмите трастов десять или пятнадцать, и если хоть два из них погасят свои бумаги по номиналу, вы здорово заработаете". Так и выходило».

Но не все операции Милкена получали благословение Барнема. Барнем выжил и преуспел, консервативно используя свой капитал, и некоторые приобретения Милкена выводили его из себя. Когда удавалось, Кантор выступал буфером между Барнемом и Милкеном. «Я изолировал Майка, – рассказывает Кантор, – а в воскресенье утром он мне звонил и спрашивал: „Что ты делаешь?"».

Наконец, Барнем приказал Милкену вывести фирму из операций с REIT. Милкен создал синдикат совместно с коллегами и покупателями, чтобы выкупить торговую позицию фирмы. «Майк и прочие сделали на этом состояние», – говорил потом Марк Каплан, в то время президент фирмы. Кроме того, Милкен заработал хорошие деньги на сделке, которую заключил с Барнемом. В 1976 году, вспоминал Каплан, Милкен и его главный трейдер Чарлз Кози (тогда они состояли в партнерстве пятьдесят на пятьдесят) получили по пять миллионов.

К числу самых первых и любимых покупателей Милкена принадлежали Карл Линднер, Сол Стейнберг, Мешулам Риклис и Лоренс Тиш. Тиш, Стейнберг и Линднер приобретали в основном для инвестиционных портфелей своих страховых компаний, причем нередко Долговые обязательства и акции друг друга. В течение семидесятых годов Линднер, например, через American Financial был вторым по величине акционером Reliance Financial Стейнберга, в середине семидесятых – крупнейшим акционером Rapid-American Риклиса, а в конце семидесятых – вторым по величине акционером Loews Corporation Тиша. Все четверо были добрыми деловыми партнерами, хотя лично могли и недолюбливать друг друга. Давая в 1982 году показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам, Линднер заметил о Тише:

«Надо же знать Ларри! Он вместе с братом стоит полтора миллиарда, а ведет себя так, будто ему постоянно не хватает на сигареты».

Единственный из четверки, Тиш впоследствии дистанцировался от Милкена: машина Милкена становилась все более ненасытной и сомнительной, и Тиш предпочел роль стороннего наблюдателя. Но хотя сам Тиш избегал Милкена и его «мусорных» облигаций, поглощенная им в семидесятых страховая компания CNA продолжала инвестировать именно в них. В октябре 1982 года Милкен показал в Комиссии по ценным бумагам и биржам, что за предшествующие два с половиной года у него были длительные периоды, когда он говорил с управляющим инвестициями CNA каждый день. Кроме того, сын Тиша Джеймс вместе с Бельцбергами состоял инвестором рискового арбитражного партнерства Jamie Securities, а его глава Джон Малерен принимал активное участие в создании фондов поглощений (причем многие из них поддерживала Drexel) и среди всех арбитражеров был, вероятно, самым близким к Айвену Боэски.

Тем временем трое остальных – Линднер, Стейнберг и Риклис – стали самой надежной опорой империи Милкена.

Линднер и Стейнберг (почти на 20 лет моложе Линднера) прошли похожий путь. Оба начали с малого, сами сделали состояние и навсегда отдалили себя от истеблишмента своими нападениями на крупные банки. Оба стали владельцами компаний по страхованию собственности и от несчастных случаев, которые приобрели крупные пакеты акций (Стейнберг иногда делал это с враждебными намерениями) других крупных компаний.

Линднер, скрытный, избегающий публичности финансист из Цинциннати, даже не закончил колледж, но зато сумел превратить свои молочный магазин в крупную цепь супермаркетов, а затем вторгся в финансовый мир. В 1966 году его призовой добычей стал Provident Bank, одно из главных финансовых учреждений Цинциннати. Линднер продолжил охоту на финансовом поприще и приобрел крупную страховую компанию Great American. В 1974 году, когда он начал покупать облигации у Милкена, его гигантская холдинговая компания American Financial Corporation имела 192 миллиона долларов собственного капитала при 692 миллионах долга: долг превышал капитал в 3,5 раза.

По словам одного сотрудника Drexel, примерно за шесть месяцев до того, как Линднер начал бизнес с Милкеном, руководители Drexel отказались иметь с ним дело, поскольку их смущала репутация Линднера. В то время он уже привлек внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, которая впоследствии обвинила его в мошенничестве и манипулировании курсами в 1976 и 1979 годах, что подпадало под действие федерального законодательства о ценных бумагах. Но Милкену, как утверждают, удалось переубедить коллег, и в середине семидесятых Линднер стал крупнейшим клиентом Drexel Burnham и в биржевых операциях, и в корпоративных финансах. Из всех своих клиентов Милкен больше всего ценил Линднера.

Стейнберг открыл свой бизнес – компанию Leasco, предоставлявшую компьютеры в аренду, – в 1961 году, всего через два года после окончания Уортона. Высокодоходные акции компании взлетели до небес в конце шестидесятых, в дни биржевой лихорадки. Это позволило маленькой Leasco поглотить почтенную 150-летнюю страховую компанию Reliance Insurance Company, почти в десять раз более крупную: ее акционерам предложили пакет дорогих бумаг Leasco.

Затем последовал гораздо более дерзкий шаг. Он взволновал корпоративные круги, вызвал всплеск антисемитизма и стал предвестием тех эпических битв, которые Милкену предстояло финансировать пятнадцать лет спустя: в 1969 году Стейнберг нацелился на Chemical Bank, стоивший девять миллиардов. Когда Стейнберг, наконец, отступил, банк обороняли уже не только его директоры и управляющие, но и большинство представителей банковского бизнеса, губернатор Нельсон Рокфеллер, Законодательное собрание штата Нью-Йорк, члены Федерального резервного управления и Сенатский комитет по банкам и денежному обращению.

Риклис никогда не зарился на крупные банки, но тоже был ренегатом до мозга костей. Подобно Стейнбергу и Линднеру, он сделал состояние благодаря использованию займов, находчивости, деловому нюху и презрению к неписаным и даже писаным правилам. Как и Линднер, Стейнберг и Риклис в середине семидесятых годов подписали мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам – стандартный протокол в соответствии с требованиями законодательства о ценных бумагах, – в котором не признавали и не отрицали своей вины, но обязывались воздерживаться от нарушения законодательства и избегать обвинений в преступном неуважении к нему.

Риклис, эмигрант из Израиля, начал бизнес, имея всего 25 тысяч Долларов, и в пятидесятых годах XX столетия занимался скупкой и объединением небольших компаний. Когда Риклис в 1970 году познакомился с Милкеном, он контролировал конгломерат Rapid-American с объемом продаж около двух миллиардов долларов. В него входили такие компании, как International Playtex, Shenley Industries, Lerner Shops и RKO-Stanley Warner Theatres. Риклис действовал по отлаженной схеме: покупал компанию и использовал ее активы для приобретения следующей, постоянно увеличивая масштабы сделок. Покупки он совершал путем выпуска облигаций (долговых обязательств), которые обменивал на акции компании. Своим успехом, любил повторять Риклис, Rapid-American обязана «эффективному отказу от использования наличности».

Главное отличие сделанных в долг приобретений Риклиса от тех операций, которыми впоследствии руководил Милкен, состояло в следующем: клиенты Милкена выпускали облигации под наличные, которые выплачивали акционерам, а Риклис платил акционерам непосредственно облигациями. Но и Риклис, и его младшие последователи использовали к своей выгоде один и тот же пункт налогового законодательства США: процентные выплаты (по облигациям) вычитаются из налоговой базы, а дивиденды (по акциям) – нет. Поэтому, принимая во внимание, что корпоративный налог на прибыль составляет около 50%, компания, которая выплачивает акционерам 7% прибыли на дивиденды, способна столь же легко платить 14% по субординированному долгу, поскольку эти выплаты можно вычесть из налога.

«Это дело начал я, – заявил Риклис в интервью в 1986 году. – Когда Милкен вышел на рынок [в 1970 году], я уже выпустил непогашенных облигаций на миллиард с лишним».

Способ, которым Риклис отдалял день окончательного расчета по долгам, потом использовали многие эмитенты Милкена. Риклис мастерски умел проводить обменные операции: чтобы отодвинуть выплату основной суммы долга, он предлагал держателям своих бумаг чуть более привлекательную облигацию, но с более длительным сроком погашения, а через несколько лет опять предлагал поменять ее на новую. «Менять необходимо, – заявлял Риклис. – Иначе придется платить все сполна!» Несколько раз он, как передают, говорил, что при его жизни эти облигации погашены не будут.

Комиссия по ценным бумагам и биржам много лет препятствовала приватизации его компании. Но в 1980 году Риклис сумел договориться с тогдашним начальником ее исполнительного управления Стенли Споркином и приступил к приватизации Rapid-American. Вскоре за ним последовали Линднер и Стейнберг: они приватизировали соответственно American Financial и Reliance. По словам бывшего сотрудника Reliance, все три сделки инициировал Милкен. А поскольку эти три приближенных Милкена нередко приобретали долговые обязательства и/или акции друг друга, Drexel тогда выступала узловым пунктом их совместной торговой деятельности. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам исследовала в числе прочего операции с ценными бумагами за период с января 1980-го по май 1982 года, проведенные этими и другими компаниями. Однако расследование не повлекло за собой никаких мер со стороны комиссии.

Некоторые из самых первых покупателей высокодоходных облигаций Rapid-American, которыми торговал Милкен, хорошо помнят частые встречи Риклиса, Милкена и примерно полудюжины покупателей в отеле «Pierre» в начале семидесятых. В то время Милкен мог предложить облигации только 25 разных выпусков. Среди них были «падшие ангелы», в том числе обесценившиеся конвертируемые обязательства авиакомпаний (ценные бумаги, в основе которых лежали акции, продававшиеся гораздо ниже конверсионной цены облигаций) и «китайские бумаги», вроде облигаций Риклиса, выпущенные в обеспечение очередного поглощения.

Они помнят также, что в середине семидесятых компании Риклиса переживали затруднения, а его облигации упали до 20-30 центов за доллар. Риклис тогда только что развелся, занялся устройством личной жизнь и в какой-то момент отвлекся от бизнеса.

В эти годы Милкен, Drexel и покупатели Милкена приобрели облигации Rapid-American, как говорили, на 100 миллионов. До Милкена держателям долговых обязательств традиционно отводилась пассивная роль. Но Милкен поставил себе за правило добиваться вместе с компаньонами такой позиции, чтобы претендовать на особое внимание со стороны руководства компаний. Иногда эта политика работала, иногда нет. Однажды в середине семидесятых Милкен пригласил на ланч Сэнфорда Сиголоффа, тогдашнего главу Dayhn, и объяснил, сколько у него накопилось обязательств компании и какие, по его мнению, балансовые результаты Сиголофф должен получить. Сиголофф ответил, что, насколько помнит, еще не перестал быть главным управляющим. На том ланч и закончился. У Риклиса положение было труднее, вел он себя гораздо покладистее и принял бизнес-план Милкена. Вот что рассказал Риклис.

«Майк мне говорил: „Ты работаешь на меня. У тебя много акций твоих компаний, а у меня много твоих обязательств. Твои акции стоят бумаги, на которой напечатаны, только при условии, что за твои облигации что-то дают. Поэтому Риклис работает на Милкена". Нельзя сказать, что Майк меня спас, – продолжал Риклис, – но что он мной Руководил – это, пожалуй, правда. Он наблюдал за всем. Да и как иначе? Ему ведь нужно было знать, продавать эти бумаги или нет и какова договорная цена. Поэтому он был вынужден постоянно отслеживать ситуацию».

С годами Риклис стал другом и большим почитателем Милкена, которого называет «творческим гением». «Все мои отношения с Drexel, – говорил он, – были возможны только потому, что там был Милкен».

Риклис утверждает, что само название «мусорные» применительно к низкорейтинговым облигациям родилось в одном из первых телефонных разговоров с Милкеном, еще в 1970 году. «Он сказал о моих бумагах: „Рик, а ведь это мусор!". А я ответил: „Не спорю! Но по ним платят проценты, и продаются они дешево". Майк и стал называть их „мусорными", пока только в шутку. Теперь он наверняка жалеет, да уже поздно. Должно быть, он много бы дал, чтобы сейчас все называли их „высокодоходными", – но ничего не попишешь, и у него руки коротки. Погром есть погром», – заключил Риклис.

 

Глава 2

Добрый доктор

В то время как Милкен ковал связи с клиентами, которые в один прекрасный день должны были обеспечить ему неодолимую мощь, в Drexel Burnham появился Фред Джозеф – человек, которому предстояло быть важнейшим партнером и союзником Милкена. Позднее, когда фирма стала заметной величиной, Джозеф начал представлять Милкена на международном уровне. Если Милкен и его люди избегали прессы, то Джозеф всегда был доступен. И этот сладкоречивый бостонец с серебристой шевелюрой вел себя столь учтиво, столь обходительно, столь внимательно, столь обезоруживающе, что деятельность Милкена тоже казалась совершенно добропорядочной.

Если Милкен управлял денежной машиной, то Джозеф сосредоточился на проблемах организационных: не жалея денег, переманивал способных людей у конкурентов, улаживал конфликтные ситуации в команде и выполнял все прочие обязанности, которые подразумевались возложенной на себя ролью, как он говорил, «доброго доктора» Drexel.

За кулисами Джозеф от случая к случаю пытался урезонивать самого Милкена. Когда один из людей Милкена стал запугивать перспективного клиента, чтобы завладеть его бизнесом, Джозеф выступил с возражениями. В этом и состояла его работа – придавать Цивилизованный вид брутальной команде Милкена. Но как бы эффективно Джозеф и Милкен ни дополняли друг друга, по крайней мере в одном они были похожи – в ненасытной жажде прибрать к рукам побольше.

Джозеф пришел в Drexel Burnham в 1974 году, сменив две фирмы – E.F.Hutton и Shearson. В свои 37 лет он уже имел пару фальстартов и испытывал неукротимое желание прославиться на инвестиционном поприще. Джозеф вырос в ортодоксальной еврейской семье в рабочем районе Бостона. Закончив там среднюю школу, он прослушал несколько курсов в Гарварде. Сначала Джозеф специализировался по физике, потом – по английскому языку, но в конце концов естественным образом остановился на школе бизнеса: научных способностей и поэтического таланта он в себе не обнаружил, но думал, что хорошо считает, и был уверен, что сможет продавать.

В 1968 году Джозеф закончил Гарвардскую школу бизнеса и подал заявление в E.F.Hutton, где попал на собеседование к Джону Шаду, будущему председателю Комиссии по ценным бумагам и биржам. После того, вспоминал Джозеф, как он рассказал о своих планах, Шад задал всего три вопроса:

– Какого происхождения имя «Джозеф»? – Еврейского.

– Чем занимался отец? – Работал таксистом.

– В чем ты особенно преуспел во время учебы? – В боксе (три года из четырех Джозеф был чемпионом колледжа).

Джозеф думал, что при таких ответах работы ему не видать, но Шад расценил их как свидетельство высокой мотивации и взял Джозефа. Через четыре с половиной года он стал партнером – исключительно быстрый карьерный рост. Но затем наставник Джозефа Шад втянулся в борьбу за руководство фирмой и потерпел неудачу, а у руля встал Роберт Фомон. Поскольку Джозеф активно поддерживал Шада, при Фомоне у него не было никаких перспектив, и он перешел в Snearson вице-директором по корпоративным финансам.

Через некоторое время Джозеф стал правой рукой президента Shearson Элджера (Дьюка) Чепмена и получил задание наладить работу отдела индивидуальных клиентов, который терял деньги. Через год отдел стал прибыльным.

За восемнадцать месяцев Джозеф дорос до главного операционного управляющего – второй по значению должности в фирме. В это время Shearson отчаянно нуждалась в капитале, и Джозеф был одним из основных организаторов ее объединения с Hayden Stone. Когда в сентябре 1974 года объединение завершилось, Джозеф решил избавиться от функций управляющего и вернуться к инвестиционному делу. Но отдел корпоративных финансов Shearson Hayden Stone возглавил хороший друг Джозефа, и, не желая ставить ему палки в колеса, Джозеф вновь принялся искать себе место – непременно в перворазрядной фирме. Задача была не из легких, ибо послужной список Джозефа, сменившего одну среднюю контору на другую, никак не мог устроить представителей банковской элиты. Drexel Burnham оказалась именно тем, что нужно: она только что приобрела «перворазрядность», а Табби Барнем и президент фирмы Марк Каплан как раз искали человека, соответствующего новым возможностям.

Когда Джозеф стал соуправляющим новоучрежденного отдела корпоративных финансов, с момента объединения прежней Burnham and Company с Drexel прошел год с небольшим. Джозеф не заметил никаких признаков унификации. Более того, обе фирмы – чопорная Drexel, благовоспитанность которой граничила с апатией, и нахальная, пронырливая Burnham and Company – продолжали оставаться настолько, вплоть до вызывающей карикатурности, непохожими друг на друга, что их сотрудничество казалось какой-то пародией.

Вот как представлялась эта картина одному сотруднику инвестиционного отдела Drexel: «Мы, люди Drexel, чинно сидим и ждем, когда Ford Motor Company осознает свою ошибку, обратится к нам и скажет, что будет весьма признательна, если мы вернем ее в число клиентов. А ребята из Burnham and Company тем временем рыскают по Седьмой авеню, пытаясь пристроить бумаги любой паршивой фабричонки, какую смогли найти».

Но культурное несоответствие было далеко не главной проблемой Drexel Burnham. В 1975 году инвестиционная деятельность фирмы застопорилась, поскольку ее покинули почти все почтенные клиенты Drexel из списка «Fortune 500». Удалось сохранить только Philadelphia Electric и горстку компаний помельче.

Самооценка фирмы, как вспоминал потом один управляющий Drexel, поступивший туда в середине семидесятых, упала до крайне низкого уровня: «Всюду проглядывали тлен и запустение. Крохоборство дошло до неприличия – у меня однажды не приняли форму „t and e“ [расходная отчетность] на том основании, что я взял такси там, где мог поехать на метро. Система поощрений находилась в полном хаосе…». Кроме того, Drexel Burnham держала немало «явного „отстоя" – людей, которые никогда не работали в других местах и потеряли всякую инициативу».

Если Джозеф был обескуражен, то не подал вида. Через шесть месяцев службы в Drexel он заявил Каплану, что за пятнадцать лет берется довести фирму до уровня Goldman, Sachs – инвестиционного банка номер один на Уолл-стрит, всем обязанного одному человеку – Густаву Леви.

Джозеф собирался наметить стратегические «ориентиры», и первым таким ориентиром, решил он, должно стать обслуживание устойчиво растущих средних компаний. Ничего особенно нового здесь не было: многие фирмы тоже заявляли о подобном намерении, но, по мнению Джозефа, только на словах. В большинстве фирм дело обстояло так: если младший партнер устраивал сделку с небольшой компанией, фирма, как правило, не проявляла желания проводить анализ и размещать ее акции на рынке; а вот если другой младший партнер мог организовать участие в размещении бумаг IBM, его повышали. Drexel, постановил Джозеф, не просто обещает работать с небольшими компаниями, а делает это.

Стратегия Джозефа оказалась тем более разумной, что к середине семидесятых небольшие компании в большинстве своем потеряли выход на крупные инвестиционные банки. Их обслуживали второразрядные фирмы, но уже в начале семидесятых ряды этих фирм стали редеть. Если в 1971 году насчитывалось 23 второразрядника, включая Burnham and Company, то в 1978 году осталось только два: некоторые перешли в первый разряд, а другие просто исчезли.

Джозеф уволил шесть из 18 сотрудников отдела корпоративных финансов и начал формировать свою команду. Хотя второй начальник отдела, Джон Фрайди, ничем непримечательный аристократический реликт прежней Drexel Firestone, оставался в фирме до 1982 года – будучи открытым, хотя и одиноким, критиком «мусорного» бизнеса, – с момента появления Джозефа он стал историей. Джозеф решил даже не пытаться привлечь людей из Goldman или Lehman и обратился к второразрядным фирмам вроде Thomson McKinnon или Dominick and uominick, считая, что рабочая мотивация лучше у тех, кто делает шаг вверх (в более крупную, пусть даже «недоделанную» и шизофреническую фирму), а не вниз. К середине 1976 года в отделе собралось 28 человек. Многие работали с Джозефом в Shearson (их стали называть «ширсоновская мафия») или кочевали по второразрядным фирмам.

Джозеф вознамерился сделать систему поощрений по-настоящему работоспособной. Раньше фирма отчисляла часть прибыли отдела в премиальный фонд, а Фрайди распределял его между сотрудниками. Прежние фонды не превышали 50 тысяч долларов.

Джозеф ввел новый принцип отчислений в премиальный фонд, который значительно увеличился и с годами должен был возрастать в геометрической прогрессии. В фонд отходила фиксированная часть операционной прибыли отдела плюс дополнительные суммы за определенные виды сделок. На фоне успехов фирмы оклады оставались довольно скромными, и основные деньги давал премиальный фонд. Джозеф распределял их согласно четким критериям, награждая тех, кто, по его мнению, повышал культуру фирмы, и штрафуя тех, кто действовал противоположным образом.

Смелые планы Джозефа отвечали духу времени и были крайне полезны для разношерстной Drexel Burnham. Однако, несмотря на всю энергию Джозефа, они, скорее всего, лишь добавили бы очередную точку к пуантилистическому ландшафту инвестиционного бизнеса семидесятых-восьмидесятых годов, если бы Джозеф не сошелся с Милкеном.

Через несколько месяцев после прихода в Drexel Джозеф услышал, что «есть в торговом зале один перспективный парень, который делает деньги на облигациях с максимальным дисконтом». «Я спустился в зал, познакомился с ним, – рассказывал Джозеф, – и через некоторое время понял, насколько он хорош. Сразу стало ясно, что у него отличная голова, но я с трудом воспринимал его быстрый трейдерский жаргон, и поскольку он не разбирался в банковских операциях, а я ничего не смыслил в высокодоходных облигациях, нам потребовалось некоторое время. Мы смотрели друг на друга и оба думали: а ведь, черт возьми, с этим парнем что-то может выгореть».

Первую совместную операцию инвестиционщики и Милкен провели по REIT. Милкен, торговавший облигациями REIT, стал отправлять их начальство в отдел корпоративных финансов. В 1976 году существовало 130 REIT. К 1984 году Drexel провела гонорарные сделки с 95 из них.

Но REIT были только разминкой. В начале весны 1977 года Милкен и Джозеф разработали совместный план с «ориентиром», который соответствовал честолюбивым замыслам Джозефа и должен был «запустить» фирму по нужной траектории. Lehman Brothers Kuhn Loeb, в то время одна из самых престижных инвестиционно-банковских фирм Уолл-стрит, только что разместила несколько новых выпусков низкорейтинговых высокодоходных облигаций – на 75 миллионов долларов для LTV Corporation, на 75 миллионов для Zapata Corporation, на 60 миллионов для Fuqua Industries и на 53 миллиона для Pan American World Airways. До тех пор высокодоходные облигации были либо «китайскими бумагами», выпускавшимися для обменных операций при создании конгломератов в конце шестидесятых годов, либо разнообразными «падшими ангелами» – высокорейтинговыми облигациями, которые упали в цене (как и бумаги REIT). Но облигации, размещенные Lehman, сразу начали свою жизнь как «мусорные».

Милкен приобрел некоторое количество этих облигаций и сообщил Джозефу, что у него есть покупатели на такие низкорейтинговые бумаги – клиенты, которых он знает с 1970 года. Дело в том, что уже в 1977 году, до публичной эмиссии долговых обязательств неинвестиционного класса, как впоследствии не без гордости отмечал Милкен, существовал интенсивно развивавшийся рынок высокодоходных бумаг. «Значение этого обстоятельства проявилось в 1970-м, а еще больше в 1974 году», – утверждал Милкен, указывая, что облигации многих компаний, в том числе Loews, Rider, Tandy, Westinghouse и Woolworth's, в 1974 году резко упали, но за следующие два или три года столь же резко поднялись.

«В 1977 году, – продолжал Милкен, – мы как раз только вышли из трудного экономического периода, и люди, вложившие деньги в эти облигации, приобрели очень, очень позитивный опыт. Инвесторы, сохранившие уверенность в 1974 году, получили больше 40% прибыли. И как раз их энтузиазм подогревал рынок в 1977 году».

Высокодоходные облигации действительно были, как гласила публикация Drexel, подготовленная отделом Милкена несколько лет спустя, «финансовым инструментом, время которого наступило». Исторически сложилось так, что компании с низким рейтингом могли занять «короткие» деньги у банков в качестве долга первой очереди под обеспечение, а «длинные» – у страховых компаний путем частного размещения ценных бумаг (хотя некоторые компании-заемщики не имели рейтинга, необходимого для частных размещений). Однако эти кредиты были связаны с целым рядом жестких ограничений. Другим источником привлечения денег, конечно, оставались новые выпуски акций, ни они уменьшали стоимость акции, выпущенных ранее. Кроме того, рынки акций в семидесятых годах переживали такой спад, что для многих компаний, и в частности для большинства клиентов Drexel, вопрос о новых выпусках даже не стоял.

Милкен предлагал этим низкорейтинговым компаниям новый финансовый инструмент, соединявший в себе достоинства акции и долгового обязательства: долгосрочность, неразводняемость, отсутствие жестких ограничений. Средний срок действия этих облигаций составлял 15 лет, причем в течение 10 лет никаких выплат по основной сумме долга не производилось.

Помимо всего прочего это были субординированные долговые обязательства, то есть они оплачивались после погашения долгов кредиторам первой очереди. Компании могли, если хотели, брать займы первоочередного погашения у банков за меньший процент, что позволяло им чувствовать себя комфортно в отношении долгов второй очереди. Подобно застройщику, который, осваивая место на горе, строит ряд домов, из окон которых открывается прекрасный вид, продает их и затем строит впереди следующий ряд, повторяя процесс до тех пор, пока последний ряд не подойдет к самому обрыву, компании могли постоянно брать займы, не встречая препятствия со стороны держателей обязательств второй очередности, отодвигаемых последовательно на все более низкие позиции.

Инвесторов Милкена привлекали не только высокие проценты, компенсирующие повышенный риск, но и возможность сорвать куш: рейтинги компаний могли повыситься. Более того, Милкен гарантировал инвесторам ликвидность. Он обещал в случае необходимости выкупить облигации – может быть, и не за те деньги, на которые рассчитывали инвесторы, приобретая бумаги, но за деньги приемлемые. По сути дела, ликвидностью Милкен обеспечивал добавочные гарантии (которые потребовала бы страховая компания при частном размещении). И если дела компании переставали устраивать инвестора – у него портился вид из окна, – он всегда мог продать свои облигации.

A Drexel получала на этих облигациях внушительные комиссионные: 3-4% от основной суммы – в отличие от стандартных 7/8% при размещения высокорейтинговых облигаций. Так фирма начала операции, которые Джозеф потом окрестил «суперуслугами», и с годами брала все более умопомрачительные комиссионные за то, чего никто. Другой не решался делать.

У Милкена был постоянный круг клиентов, но для процветания рынка облигации требовалась гораздо более широкая база. Милкен и Джозеф решили, что не будут размещать облигации через отдел индивидуальных клиентов Drexel. Милкен свято соблюдал принцип Диверсификации, сформулированный Хикманом. Розничные покупатели с небольшими средствами не могли создавать диверсифицированные портфели, а без диверсификации, считал Милкен, клиентам грозит гибель.

Чтобы использовать потенциал розничных покупателей, решили Милкен и Джозеф, нужно создавать фонды высокодоходных облигаций, где портфель легко диверсифицировать. С тех пор как в середине семидесятых Милкен стал руководить Дэйвидом Соломоном, First Investors Fund for Income (FIFI) действовал преимущественно как фонд высокодоходных облигаций. В 1976 году FIFI обратился к Drexel с просьбой мобилизовать для него капитал. Около года проект буксовал, но теперь, весной 1977 года, когда пошел выпуск новых «мусорных» облигаций, Г. Кристиан Андерсен из Drexel и Дейвид Соломон отправились непроторенным путем, чтобы привлечь примерно 17 миллионов долларов.

«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], – рассказывал Андерсен. – Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».

FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестиционного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».

Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5%, а фонды нацеливались на 10%. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впоследствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состояние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» – вспоминал Шенкман. Он рассказал о предложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследовательских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.

В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel начала с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, разместив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5% на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International – компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефтегазоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фирмам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона долларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3%, то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.

К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скромных сделок – от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Company и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.

Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel разместила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок разместил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала контролировать почти 70% рынка.

Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «мусорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спустя на короткий и чреватый печальными последствиями период возглавившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испытывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.

Марк Шенкман, покинувший в 1979 году Fidelity, чтобы наладить «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впоследствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».

Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестиционно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фирма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3% активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Милкена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35%.

В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоративных финансов – полдюжины инвестиционных специалистов; каждый из них (к своему удивлению) за следующие восемь лет сделал много миллионов долларов. В их числе был Стивен Уэйнрот. Он пришел в фирму в том же году, а до того занимался инвестиционно-банковскими операциями в L. F. Rothshild и Loeb Rhodes и работал главным операционным директором в частной компании.

В Drexel Уэйнрота привлекло «счастливое сочетание звезд». Небольшие компании, с которыми работала фирма, действительно представляли собой рынок, где ощущался дефицит услуг, высокодоходные облигации были отличным продуктом, а Милкен – непревзойденным трейдером. Кроме того, Уэйнрот – фамильярный, круглый и вообще мало похожий на чопорного инвестиционщика – чувствовал, что такие клиенты и такая роль как раз по нему: «Имея дело с небольшими компаниями, можно реально вникнуть во все нюансы управления и действительно помочь им. И я рассудил, что смогу проявить себя. Это ведь не то что какая-нибудь Exxon».

Поработав в Drexel шесть месяцев, Уэйнрот сказал Фреду Джозефу, что в Loeb Rhodes его постоянно тревожили две вещи: предлагая сделку, он боялся, как бы ее не перехватили в Goldman, Sachs, а когда получал разрешение, боялся, что фирма не справится. В Drexel эти страхи исчезли. «Я сказал: „Фредди, у вас слишком легко. Даже не верится, что так легко“.

 

Глава 3

Превращение

Итак, фирма с наслаждением разминала мышцы на расцветающем рынке. Но в начале 1978 года Милкен объявил своему непосредственному начальнику, Кантору, что желает перебазировать всю группу высокодоходных облигаций в Лос-Анджелес. Они с женой родом из Лос-Анджелеса, а восточные зимы слишком суровы для жены и детей, они часто болеют, и это поневоле отвлекает от дел. Переезд лучше не откладывать, потому что отец болен раком, и нужно быть рядом. Кроме того, и в чисто деловом отношении Лос-Анджелес предпочтительнее: там можно работать дольше, поскольку местное время на три часа меньше нью-йоркского.

Разумеется, были и другие причины. «Нервные личности в фирме, – пояснил один управляющий Drexel, – особенно Табби Барнем, постоянно доставали Милкена, потому что их всегда беспокоил размер сумм, находившихся в его распоряжении, и Майк хотел оказаться подальше от них.

По мнению других, Милкену досаждала царившая в фирме бюрократия – даже при том, что сам он был свободнее прочих. В Лос-Анджелесе он мог чувствовать себя гораздо более независимым, а Джозеф, который приобретал для Милкена особую важность, оставался его Доверенным лицом в Нью-Йорке. Иными словами, Милкен мог создать свое собственное, целостное, изолированное, автономное и удачно расположенное предприятие – естественное продолжение того, что он начал пять лет назад после объединения с Burnham.

Требование Милкена прозвучало как гром среди ясного неба. Чтобы наладить полноценные операции в Лос-Анджелесе, нужно потратить миллионы. Мотор фирмы удаляется на три тысячи миль, а Милкена, который и без того яростно отстаивал свою самостоятельность, будет практически невозможно контролировать.

Проблема заключалась в том, что Милкен не просил, а требовал. «А что нам оставалось делать? – говорил потом Кантор. – Ведь прибыль на сто процентов зависела от Майка».

Конечно, Burnham and Company никогда не была пустышкой. Каждый год в течение своей более чем сорокалетней истории она заканчивала с прибылью. Она смогла присоединить Drexel Firestone в то время, когда многие второразрядные фирмы закрывались или поглощались. Но Милкен получал небывалые, астрономические прибыли: когда при подсчете доходов и убытков по остальным отделам выяснилось, что они приблизительно уравновешивают друг друга, прибыль Милкена оказывалась суммарной прибылью всей фирмы.

Поразительно, но трейдеру, которому исполнился только тридцать один год, удалось заставить уолл-стритскую фирму перенести важнейшую операционную базу в район Лос-Анджелеса (где ни у одной другой фирмы не было сколько-нибудь значительного представительства). И не менее поразительно, что Милкен смог убедить всех членов своей группы – около 20 трейдеров, продавцов и аналитиков – переехать вместе с ним. На прежнем месте он оставил только обслуживающий персонал.

Впрочем, людей Милкена вполне можно понять. Участвуя в инвестиционных партнерствах, которые вел Милкен, его ближайшие сотрудники к 1978 году уже стали миллионерами. В Drexel им завидовали, а приглашение войти в группу считали счастливым билетом. Гари Уинник – ранее он торговал мебелью, пришел в Drexel в 1972 году, а в 1978 году продавал высокорейтинговые облигации институциональным инвесторам – рассказал, как Милкен завербовал его для переезда на Запад.

Последние два года Уинник сидел в противоположном от Милкена конце торгового зала. Знакомы они были очень поверхностно. Уинник, как и Милкен, приходил рано, уходил поздно, и Милкен это заметил. Потом Милкен говорил Уиннику, что оценил его рабочие привычки. Весной 1978 года, когда Уинник только узнал о намерении Милкена перевести группу в Лос-Анджелес, Милкен (который нечасто беседовал с Уинником) в одну из пятниц, в конце дня, спросил его, какие у него планы на уик-энд. Уинник ответил, что они с женой хотели присмотреть дом в Уэстчестере. «Ничего не покупайте», – сказал Милкен.

«Наверняка у него есть на меня виды», – подумал Уинник. Сердце, казалось, готово было выскочить из груди. Уинник тогда зарабатывал 50 тысяч в год, а люди Милкена, как гласила молва, делали по полмиллиона, по миллиону и больше – хотя были ничуть не способнее других в этом бизнесе. Уинник бегом понесся домой и поведал жене, что кудесник изрек три слова. Затем он стал представлять себе – если слова означали то, на что он надеялся, – одну из величайших удач в своей жизни. Несколько недель спустя Милкен действительно пригласил его в группу.

Не только Уиннику казалось, что люди Милкена выделяются лишь своими доходами. «Никто из них ничего собой не представлял, пока его не подбирал Милкен, – рассказывал один бывший управляющий Drexel. – Он их и доводил до ума. Ему были нужны болванки, причем болванки надежные. Преданные».

И вот верная свита тронулась на Запад. Потом Милкен – хотя он и избегал прессы, но не возражал против легенд, которые вокруг него возникали, – рассказывал знакомым, как они с женой проделали весь путь на машине, чтобы хоть на это время избавиться от телефонных звонков: жена вела, а Милкен на заднем сиденье предавался осмыслению перспектив.

Но другая история об этом путешествии, которую тоже рассказал Милкен, объясняет суть дела. Незадолго до отъезда он (за счет фирмы) произвел короткую продажу облигаций с варрантами (обязательствами купить акции по цене исполнения опциона). При короткой продаже ценной бумаги вы продаете ее другому лицу и обязуетесь доставить в определенный момент в будущем. Расчет делается на то, что, когда наступит время доставить ценную бумагу покупателю, ее стоимость упадет, и вы купите ее за меньшую цену, чем ваша цена продажи. Но как только чета Милкенов отправилась в путь, акции компании резко пошли вверх, а вместе с ними, разумеется, подскочили облигации и варранты Милкена.

«Майк говорил, что варранты росли и росли, и он ничего не мог поделать. Ему только и оставалось, что постоянно звонить из придорожных телефонов, пока он не добрался до Калифорнии, – рассказывал один бывший сотрудник Drexel, – и поездка вышла долгой. Было бы крайне неприятно, если бы пострадал капитал фирмы. Но к тому времени, как Майк добрался до Калифорнии, ему удалось уладить дела с клиентами. Всю эту историю он рассказывал со смехом – особенно как ему удалось выйти из положения».

Милкен и его свита обосновались в небоскребе на Авеню Звезд, 1, в Сенчури-Сити. Офис открылся 3 июля 1978 года – за день до того, как Милкену исполнялось 32 года. Несколько месяцев на двери не было таблички. Некоторые сотрудники Милкена утверждали, что так он хотел продемонстрировать Барнему самостоятельность своего бизнеса, который не нуждался в имени Drexel. А по мнению других, он считал табличку просто ненужной – ведь они не имели дела с посетителями, и анонимность была вполне уместна. Как заметил один давний сотрудник Милкена, «Майк все время хотел только одного: чтобы его оставили в покое и дали ему делать бизнес».

Про длинный рабочий день Милкен не шутил. Он переставил часы – все должны помнить, когда начинается торговля в Нью-Йорке, – и считал, что его люди должны приходить к 7:30 по нью-йоркскому времени, то есть к 4:30 по калифорнийскому.

Милкен купил дом в Энчино, в Сан-Фернандо-Вэлли, поблизости от тех мест, где выросли он и жена. Энчино – хорошо застроенный, благополучный пригород Лос-Анджелеса, лишенный, однако, размаха и великолепия Беверли-Хиллз или Бель-Эр. Но Милкен не питал склонности к роскоши. К тому же в Энчино жили родители и родственники. Родители (отец вскоре умер) занимали неподалеку скромный дом в стиле калифорнийского ранчо; в похожем доме (только побольше) жил брат Лоуэлл. Двоюродный брат Милкена, Стенли Закс, только что стал председателем правления и президентом Zenith National Insurance Company; ее внушительная штаб-квартира (где на первом этаже было отделение индивидуальных клиентов Drexel) располагалась всего за полквартала от дома родителей.

В центре Энчино находится сверхсовременное здание супермаркета Gelson's. Милкен частенько заходил туда в субботу утром со своими детьми и их приятелями. Это время вовсе не было для него потерянным и непродуктивным. Наоборот, Милкен получал удовольствие: он интересовался бизнесом Gelson's и с любопытством смотрел, сколько стоят товары и как они выставлены. Он любил детей и обычно чувствовал себя гораздо комфортнее с ними, чем со взрослыми, но в данном случае брал их с собой не без цели: дети выбирали свои любимые товары, и так Милкен узнавал, что пользуется особенным спросом. «Майкл придавал смысл любому занятию, – рассказывал Гарри Горовиц, друг Милкена с детских лет. – В любом деле он находил нечто поучительное».

Дом, который выбрали Милкены, – такой же уютный в действительности, как и на рекламном фото, – был не без изюминки. Его построили как гостевой дом в имении Кларка Гейбла и Кэрол Ломбард. Когда в середине семидесятых Гейбл умер, владение разделили на сравнительно небольшие участки, и поэтому многие построенные там большие и красивые дома стоят впритык. В целом этот квартал, именуемый «Поселок Кларка Гейбла» (улицы там называются «Тара» и «Эшли», как имения в «Унесенных ветром»), производит впечатление престижного района нуворишей.

Дом Милкенов, однако, не был похож на другие. Он располагался на холме, куда вела уединенная дорога, и с улицы был едва виден: многоуровневое строение, отделанное сайдингом темно-голубого цвета, с огромными каминными трубами. Снаружи он казался не очень большим, но на самом деле в нем было много светлого пространства. «Майк в 1978 году дал за него 750 тысяч, – вспоминал один сотрудник отдела корпоративных финансов Drexel, – и нас это здорово поразило».

Через несколько месяцев после переезда Милкена его брат Лоуэлл (на два года младше) оставил место компаньона в Irell and Manella – престижной и перспективной юридической фирме в Лос-Анджелесе – и присоединился к Милкену в Drexel. Лоуэлл Милкен с отличием окончил Калифорнийский университет в Беркли, а затем юридический факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, где был редактором юридического бюллетеня. За четыре года работы в Irell Лоуэлл приобрел там прочное положение и твердо рассчитывал стать партнером. Но, работая в Drexel вместе с братом, он мог гораздо более продуктивно использовать полученную в Irell and Manella квалификацию.

Майкл Милкен уже много лет занимался инвестициями для брата и для себя самого, и к тому времени их активы составляли, вероятно, от 25 до 50 миллионов долларов. Теперь управлять ими – равно как и выросшими активами группы брата – стал Лоуэлл Милкен. В Irell Лоуэлл консультировал мелких предпринимателей по вопросам налогообложения. В Drexel он разрабатывал налоговые прикрытия для собственных доходов, доходов брата и членов его группы. Излюбленным прикрытием стали кинофильмы, в частности, производства кинокомпании Dino De Laurentis. По словам двух бывших партнеров Drexel, это прикрытие считалось очень эффективным, поскольку Милкен платил сравнительно небольшие налоги.

За несколько лет Лоуэлл создал при Drexel компанию Cambrent Financial Group, которая обслуживала группу Милкена, и нанял в штат юристов. Двух очень способных людей, Эдварда Виктора и Крейга Когута, он пригласил из своей бывшей фирмы Irell and Manella. К ним присоединился также Ричард Сандлер, друг Лоуэлла с юношеских лет, который вместе с ним учился в Беркли и Лос-Анджелесе. Сандлер стал личным юристом Майкла Милкена. Cambrent размещалась при Drexel, рядом с торговым залом Милкена, но никакого отношения к Drexel не имела. Сам факт ее существования служил красноречивым свидетельством крайнего сепаратизма Милкена.

Лоуэлл Милкен исполнял роль техника-распорядителя с зеленым козырьком, администратора империи. Вместе с тем он был ближайшим советником брата и, вероятно, его единственным доверенным лицом. Кабинет Лоуэлла находился в пределах слышимости от стола Майкла, размещенного в центре зала. Знавшие их люди говорят, что Майкл доверял брату проводить анализ активов, когда у него самого не хватало времени. Если Майкл непрерывно фонтанировал творческими идеями, то Лоуэлл их сортировал, взвешивал, упорядочивал и оценивал с юридической точки зрения. Он служил своего рода страховочным механизмом для Майкла, который не принимал важных решений, не посоветовавшись с братом.

Прочие функции Лоуэлла были не столь явными. Ниже брата ростом, он тоже носил парик и вел себя так резко, что вскоре Майкл – который, как все хорошо знали, с людьми не церемонился, – стал казаться чуть ли не образцом добродушия. На пару они эффективно использовали прием «добрый парень – злой парень». На просьбу сотрудника Майкл мог ответить, что лично он возражений не имеет, но нужно получить «добро» у Лоуэлла, а Лоуэлл, всем своим видом демонстрируя крайнее недовольство, без долгих объяснений отказывал. У сотрудников фирмы Лоуэлл приобрел репутацию «громилы» при брате; многие его боялись и не любили. Подобно брату, Лоуэлл был одержим контролем, который, по всей видимости, распространялся и на его личную жизнь: люди из Drexel рассказывали, что жена Лоуэлла носит таймер. Но, какие бы чувства ни вызывал Лоуэлл у окружающих, никто не мог вбить клин между ним и Майклом.

При всей своей властности Милкен никогда не позволял себе забыться, если речь шла о торговых операциях. Вскоре после переезда в Лос-Анджелес он позвонил Джеймсу Кейвуду, который только что возглавил в Хьюстоне фонд высокодоходных облигаций American General Capital Management.

Впоследствии Кейвуд вспоминал: «Майк сказал: „Я слышал, вы новый управляющий и занимаетесь высокодоходными бумагами. Так почему бы вам не сесть на самолет и не прилететь сюда? Мы бы поговорили, обсудили состояние рынка". Я тогда ответил: „Майк, я десять лет был продавцом в этом бизнесе и знаю, что обычно продавец приезжает к покупателю". Он согласился: „Вообще-то вы правы". И на следующий день появился у меня».

Милкен предстал перед Кейвудом с двумя огромными папками, похожими скорее на багажные сумки, фунтов по тридцать каждая. «Он заявил: „Любая облигация, о какой вы только захотите говорить, найдется здесь, – и показал на папки, а потом, показав себе на голову, добавил: – Или здесь". В папках были облигаций 150, а может, 175 разных выпусков, но он мог сказать, как зовут любимого кота любого председателя компании, и безошибочно отделял зерна от плевел „Вот это у этих ребят хорошо, а это – плохо"».

Кейвуд решил, что Милкен – лучший в мире продавец облигаций, человек с невероятной памятью, безошибочно называвший все цены на облигации за несколько лет. Кейвуд также решил, что Милкен – трудоголик, и не скрыл своего мнения. «Майк принял его слова почти как оскорбление и заметил: „Думаю, в этом нет ничего плохого. Одни любят играть в баскетбол, другие – в гольф. А я люблю работать"».

В тот же вечер после совместного ужина Милкен вылетел в Лос-Анджелес в 11 часов по хьюстонскому времени и должен был оказаться у себя дома в Сан-Фернандо-Вэлли через четыре часа – «Когда следующим утром я пришел на работу – в пять часов по калифорнийскому времени, – вспоминал Кейвуд, – выяснилось, что Майк уже звонил. Этот человек просто железный».

В конце 1978 года спрос на «мусорном» рынке превышал предложение. Одиннадцать взаимных фондов занимались высокодоходными облигациями. Кейвуд в American General располагал l50 миллионами долларов для инвестиций и каждый день получал заявки еще на один-два миллиона. Подобно другим фондам высокодоходных облигаций, American General обещал клиентам высокие месячные дивиденды, так что если бы даже облигации покупать и не стоило – говорил Кейвуд, – их все равно приходилось покупать».

Но предложения оставались скромными. «Большей удачей было получить 10% в 25-миллионном выпуске, – объяснял Кейвуд. – Иначе говоря, два с половиной миллиона. Но ведь мне, черт побери, поступали заказы на такую же сумму ежедневно».

Но сколь бы велики ни были запросы Кейвуда и управляющих инвестициями других фондов (которые обычно имели в распоряжении 50-150 миллионов), они далеко уступали Дейвиду Соломону из FIFI. У которого в 1978 году было 400-500 свободных миллионов – Соломон не мог привередничать и покупал все, что только можно, самые рисковые бумаги, «мусор из мусора».

Меньше чем через два года после того, как Drexel разместила облигационный заем для Texas International Company, рыночный спрос на новые облигации превысил два миллиарда долларов. Компании выстраивались в очередь, чтобы выпустить облигации. От покупателей не было отбоя. А Милкен, уединившийся со своими людьми в Сенчури-Сити, был непререкаемым владыкой этого нового мира.

Покупатели «мусорных» облигаций хорошо помнят, с какой страстью Милкен вел дело. «Он не просто говорил, – вспоминал один из них, – он проповедовал. Он напоминал мессию, который принес евангелие, и беззаветно преследовал одну цель».

«Если считать моей целью помощь людям, – говорил Милкен в интервью в 1987 году, – то да, наверное, я был ей беззаветно предан. Рынок желал инвестировать в долгосрочные, с фиксированным доходом, ценные бумаги компаний ниже инвестиционного класса. И я считал, что мы обязаны помочь обеим сторонам – и компаниям, и инвесторам».

«Сложившееся положение, – продолжал он, – представлялось мне очевидной дискриминацией – дискриминацией по отношению к руководству и сотрудникам компаний, которые предлагали пользующиеся спросом товары и услуги. И все только потому, что они не имели соответствующего рейтинга. Это была вопиющая несправедливость. Поэтому я изменил бы сам себе, если бы не использовал доступные мне средства, чтобы найти деньги для этих людей».

«И если вы спросите меня, в чем отличительная особенность Drexel, – заключил Милкен, – я отвечу: это решимость помогать людям и умение всегда появляться в нужный момент».

Достижения Милкена выходили далеко за пределы вдохновенной торговли. В январе 1979 года Милкен пригласил в Сенчури-Сити одного покупателя, Говарда Маркса, который управлял пенсионными вкладами в Citibank и собирался создать там взаимный высокодоходный фонд. Впоследствии Маркс стал работать в Лос-Анджелесе, в Trust Company of the West, где в середине восьмидесятых у него сформировался инвестиционный портфель «мусорных» облигаций почти на два миллиарда долларов.

Из знакомства с Милкеном Маркс вынес убеждение, что операции Милкена достойны специального изучения в Гарвардской школе бизнеса. Его поразило законченное совершенство творений Милкена, гармоничное, как выразился Маркс, «сочетание инь и ян». «У него были эмитенты. У него были покупатели. Он был самый оборотистый из всех. У него было ноу-хау. У него была лучшая система поощрений для сотрудников. У него была исчерпывающая база данных – он знал о компаниях все, он знал, сколько стоили их ценные бумаги и, возможно, даже как колебались цены по дням, по крайней мере с 1971 года. Он создал завершенное целое».

Действительно, подготовка закончилась. Настал момент прыжка. Милкен готовился придать своей магической деятельности новое измерение. Десять лет он создавал свое окружение, щедро оплачивая верность. Благодаря сверхъестественному чутью и капиталу Табби Барнема он смог наполнить сундуки и без того богатых Линднера, Риклиса, Стейнберга и Тиша. Другие, не столь успешные, люди, найденные Милкеном, были обязаны ему еще больше. Он сделал Дейвида Соломона из First Investors звездой первой величины в управлении инвестициями. С помощью партнерств он превратил своих ключевых сотрудников из мелюзги в миллионеров, связав их новообретенным (правда, в значительной мере неприкосновенным) богатством.

По мере того как вселенная Милкена расширялась от простой торговли до налаженной системы эмиссии корпоративных «мусорных» облигаций, средства, которыми он мог распоряжаться, росли в геометрической прогрессии. Теперь он располагал продуктом, который не просто позволял состоятельным инвесторам сорвать куш (покупая именно с таким расчетом), но мог превратить слабую финансовую организацию в могущественную. Он создал денежные фонды, способные превратить мелкого предпринимателя в крупного (и тем более признательного) корпоративного игрока. Новая магия Милкена обещала обогатить многих, и желающие не заставили себя ждать. Одним из первых оказался Стивен Уинн, заметивший много лет спустя в интервью журналу «Forbes» по поводу Drexel: «Они меня создали».

Вскоре после того как Милкен обосновался в Сенчури-Сити, Стив Уинн приехал к нему. Пятью годами раньше Уинн приобрел контроль над казино «Golden Nugget» – захудалым третьеразрядным заведением в Лас-Вегасе – и добавил к игровым услугам отель. Перед тем как Уинн взял бразды правления, годовая доналоговая прибыль казино составляла 1,1 миллиона долларов; к концу 1978 года она выросла до 7,7 миллиона. Но все же «Golden Nugget» так и оставалось мелочью, а Уинн лелеял честолюбивые планы.

День поминовения он провел в Атлантик-Сити, где посетил недавно открытое казино «Resorts International». Густые толпы у игорных автоматов и столов поразили Уинна: никогда еще ему не приходилось видеть столь откровенный и явно избыточный спрос. Уинн решил, что будущее за Атлантик-Сити и он должен получить в нем свою долю.

Оставалось всего ничего – найти 100 миллионов долларов, чтобы построить новое «Golden Nugget» в Атлантик-Сити.

«Сто миллионов – и это для компании чистой стоимостью в десять миллионов и с тремя миллионами дохода! Хорошенькая задачка!» – восклицал Уинн, давая интервью в 1986 году.

Близким другом Уинна был Стенли Закс, председатель правления Zenith National Insurance Company. «Закс знал, что мои возможности невелики, – рассказывал Уинн, – и посоветовал мне: „Садись в самолет, я буду ждать тебя на Авеню Звезд, 1901, тринадцатый этаж, и познакомлю с парнем, который может это сделать, – с моим двоюродным братом".

Я приехал, и Стен познакомил меня с Майком – молодым человеком тридцати двух лет, в джинсах, клетчатой спортивной рубашке и черных мокасинах. Стен сказал ему, что знает меня десять лет и я разбираюсь в своем бизнесе.

Я рассказал Майку про Атлантик-Сити. Он задал мне несколько кратких вопросов, в том числе о годовом отчете „Golden Nugget", и спросил, где я учился (я закончил Уортон). Потом он сказал: „Я в отделе облигаций и не занимаюсь привлечением новых клиентов. Это задача отдела корпоративных финансов. С другой стороны, мне обычно удается убедить их принять мою точку зрения. (Я тогда не понял, сколько иронии было в этих словах.)

Вот как мы поступим. Вы говорите, вам нужно сто миллионов. А я думаю, нужно сто двадцать пять. Не люблю, когда людям не хватает денег. Я возьмусь за ваше дело. Наша фирма отказалась от переговоров с Harrad's, Bally's and Caesar's – у нас не хотят заниматься игорным бизнесом, да еще с такой компанией. А я думаю, им не нужно было отказываться. Летите в Нью-Йорк и повидайтесь с Фредом Джозефом. Вы должны быть там в понедельник к восьми утра. Джозеф постарается убедить Табби Барнема и Бобби Линтона [он стал президентом фирмы после Марка Каплана]. Наденьте строгий костюм. У вас есть туфли со шнурками? (Я отрицательно покачал головой.) В общем, оденьтесь консервативно"».

Линтон поначалу сомневался, но Барнем в конце концов настоял на положительном решении. В игре стоило поучаствовать. Уинн вел бизнес успешно. Он вложил в дело собственные деньги (а это обстоятельство в Drexel высоко ценили): почти весь его капитал, около двух миллионов долларов, работал в «Golden Nugget». Кроме того, игорная индустрия практически не имела доступа к услугам инвестиционных банков, поскольку они не хотели портить репутацию, да и сама игорная индустрия не считалась в то время перспективной для инвестиций. Поэтому если Drexel сумеет отказаться от предрассудков, возникает неплохой шанс стать монополистом в этой отрасли. А главное – так хотел Милкен.

В течение следующих двух лет Drexel привлекла под идею Уинна даже не 125, а 160 миллионов долларов. Капитал состоял главным образом из ипотечного долга, некоторого количества субординированных долговых обязательств и небольшого выпуска акций – так что доля Уинна в капитале, первоначально составлявшая около 20%, была почти совершенно размыта. А через шесть лет двухмиллионная доля Уинна превратилась в 75 миллионов, и он продал казино в Атлантик-Сити за 440 миллионов. Это было, как выразился один специалист по корпоративным финансам, готовивший сделку, все равно что «одним махом взять все взятки».

«Я оказался первым клиентом [в сфере инвестиционно-банковских операций], которого привлек Майк, – с гордостью говорил Уинн. – Он увидел возможность. Он увидел, что Drexel может получить контроль над всей игорной индустрией. Так и вышло».

Но поначалу Милкен привлек 160 миллионов долларов под операцию, о целесообразности которой свидетельствовал лишь блеск в глазах Уинна. Один из покупателей, Джеймс Кейвуд, вспоминал, что даже при его тогдашней готовности брать «мусорные» решение купить облигации «Golden Nugget» далось нелегко: «Это было что-то иллюзорное, недоступное никаким расчетам. Те из нас, кто купил их, просто сделали ставку – на номер первый, Drexel, и номер второй, Стива Уинна».

Уинн согласен с моим мнением. «По выбранному моменту и занятой позиции мы символизировали квинтэссенцию философии Drexel. И мы стояли на своем, прося больше денег, чем, как ни посмотри, имели право просить. Фактически это был венчурный капитал, замаскированный под заемный», – заключил он, точно схватив суть операции Милкена.

Даже при огромном спросе на «мусорном» рынке в 1979 году Милкену понадобилось почти два года, чтобы привлечь 160 миллионов. Объездив всю страну, Уинн посетил десятки взаимных фондов и прочих организаций. Однажды за две недели он провел переговоры в 25 городах. «В самом начале Майк предупредил меня, – вспоминает Уинн, -Что продавать облигации будет нелегко, и добавил: „Станьте первопроходцем. Если ваша схема сработает – а она сработает, – то лет через пять вы сможете собрать пятьсот миллионов по телефону"».

Именно так, добавил Уинн, все и вышло. За следующие шесть лет он привлек через Drexel около миллиарда долларов. Больше ему не пришлось самому ездить и убеждать, и не нужно было ждать санкции Барнема или другого представителя фирмы: «Если мне требовались двести пятьдесят миллионов, я просто звонил Майку. Готово. С одного такого выпуска Майк брал сорок миллионов. Для себя лично».

Хотя педантичный Милкен и цветистый Уинн (сейчас он известен; своими коммерческими телепередачами, где выступает вместе с Фрэнком Синатрой, Долли Пэтрон и другими звездами) казались странной парой, сошлись они не без оснований. Уинн был полезен Милкену по части развлечений и занимался приглашением звезд на Бал хищников. Он оказывал услуги по деловой части и приводил к Милкену таких клиентов, как Circus Circus или Lorimar. А благодаря «Golden Nugget» и собственному инвестиционному портфелю Уинн принимал заметное участие в других операциях Drexel, прежде всего в крупных агрессивных поглощениях. Вскоре Уинн стал ведущим игроком в операциях на поглощение и в 1985 году подал заявку на приобретение сети отелей «Hilton» за 1,8 миллиарда долларов, но потом отступил.

Давая интервью в середине 1986 года, Уинн заявил, что планирует вновь заняться поглощениями и ждет только нужный момент и подходящую цель: «Майк и я еще никогда не стреляли из двух стволов разом. Когда мы это сделаем, речь пойдет не о какой-нибудь мелочи на четыре сотни миллионов. Нет, это будет большой прилив – сделка на два, три, четыре миллиарда».

«Вот так, – заключил Уинн, сделав эффектную паузу, – и растет настоящий капитал: стремительно».

 

Глава 4

Слияние с Майком

Вскоре после того как Милкен и его команда отбыли на Запад, оставшиеся в Нью-Йорке коллеги из отдела корпоративных финансов почувствовали, что центр деловой активности, денег и влияния находится определенно западнее. И действительно, с отъездом Милкена в Лос-Анджелес Drexel Burnham в Нью-Йорке приобрела вид, который Гертруда Стейн в Окленде определила так: «То, да не то».

В сентябре 1979 года Джозеф и группа ведущих сотрудников отдела корпоративных финансов, обеспокоенные сложившейся ситуацией, устроили совещание с Кавасом Гобхаи, давним консультантом Джозефа (коллеги Джозефа шутливо именовали его «гуру»). Трехдневное совещание проходило в отеле «Barbizon Plaza» (Центральный парк-Юг), поскольку Bruxelles Lambert имела в нем долю.

Консультации Гобхаи напоминали групповые психотерапевтические занятия, популярные в шестидесятые годы; но если целью тех занятий было, как можно понять, духовное и эмоциональное развитие личности, то Гобхаи ставил – сообразно потребностям конца семидесятых – начала восьмидесятых годов – другую задачу: решение деловых проблем. Однако методика была очень похожа. Группа примерно в десять человек проводила интенсивные, почти не прерывавшиеся с утра до вечера совещания в номере отеля, обычно по два-три Дня подряд. В удобно обставленном номере на большой доске Гобхаи записывал особенно привлекательные идеи. Телефоны отключались, и собеседников никто не беспокоил. Обмен идеями проходил по определенным правилам, под присмотром и руководством Гобхаи.

Гобхаи родился в Бомбее, закончил Массачусетский технологический институт по специальности «химическое машиностроение», несколько лет работал в группе развития творческих способностей, а потом стал вести консультации самостоятельно. Один из ключевых тезисов Гобхаи состоит в том, что самые великие идеи рождаются, как он говорит, «гадкими утятами» – то есть больше шансов извлечь блестящую мысль из соображения, на первый взгляд, заумного и вздорного, чем из осторожного и рассудительного.

Гобхаи считал, что большинство людей – во всяком случае инвестиционщики, отличающиеся консервативным и приземленным мышлением, – склонны атаковать такие идеи «ракетами с инфракрасным наведением» тут же, как только они возникают. Поэтому на своих занятиях Гобхаи придерживался непременного условия: любая идея достойна внимания и обсуждения. Например, вскоре после того как; Джозеф получил пост главного управляющего фирмы, на одном занятии возникла мысль, что ему лучше оставить новую должность и стать помощником Милкена. (Проблема, которую хотели решить с помощью этой идеи, состояла в следующем: Милкен чрезмерно много) работал, а Джозеф был единственным, кому Милкен согласился бы доверить часть дел. Однако решение так и не удалось найти.)

«На той сессии, – рассказывал Гобхаи о совещании 1979 года, – завязалось обсуждение великой „гадкой" идеи: а что если отдел корпоративных финансов ничем не отличается от отдела высокодоходных облигаций?»

В другой фирме такое предположение вряд ли прозвучало бы – даже если бы и нашелся Гобхаи, способный отразить «инфракрасные ракеты». Трейдеры и банкиры издавна занимали враждебные лагеря на Уолл-стрит. Еще в конце шестидесятых инвестиционщики первоклассных фирм были привилегированным классом и приходили в этот бизнес благодаря связям – в силу происхождения, диплома престижного университета или членства в элитарном клубе. А трейдеры, которых они презирали как людей грубых, вынужденных что-то решать за микросекунды, существовали главным образом для дополнительных услуг клиентам банкиров.

Но в семидесятые годы на Уолл-стрит произошла революция. Отмена фиксированных комиссионных в 1975 году развязала свободную конкуренцию, и традиционные, налаженные связи инвестиционных банков разом оборвались. Раньше корпорации предпочитали ту инвестиционную фирму, с которой у них были долговременные отношения. Теперь наступило время отношений «под сделку», то есть инвестиционные банки стали соперничать за каждое новое предложение. Спровоцированные этим обстоятельством резкие колебания процентных ставок вызвали крайнюю неустойчивость на рынке. А с появлением новых финансовых продуктов на первое место вышло умение проводить сделки, причем мгновенно, пока возможность не исчезла.

По мере того как жизнь инвестиционных банкиров становилась труднее, звезда трейдеров восходила все выше. В большинстве крупных фирм торговые операции стали приносить устойчивую прибыль, часто более значительную, чем у банкиров. Не отрицая, что вклад трейдеров в итоговый результат заметно вырос, банкиры, тем не менее, продолжали их третировать. Презрение было взаимным: трейдеры считали, что корпоративные финансисты горазды только на бесполезные, но длинные ланчи. Противоборство этих двух культур являлось естественным состоянием Уолл-стрит.

Но не Drexel Burnham. Здесь не воевали, поскольку воевать было не за что. Фирма не имела ни инвестиционно-банковской, ни трейдерской культуры. Но зато в ней работал фантастический трейдер, почти в одиночку добывавший всю ее прибыль. Поэтому инвестиционщики Drexel держались скромно: они хотели участвовать в разработке «золотой жилы» Милкена.

Гобхаи, который поощрял в своих группах использование метафор и образов из животного мира, вспоминал, что тогда кто-то из участников привел такое сравнение: большинство инвестиционно-банковских фирм живут как львиный прайд, где самцы (инвестиционные банкиры) первыми съедают свою долю, а остатки по нисходящей достаются другим членам (трейдерам, продавцам и аналитикам). А нужно, подхватил другой участник, чтобы в Drexel жили по правилам волчьей стаи: там вместе охотятся и вместе поедают добычу.

Иными словами, нельзя отдавать львиную долю Милкену и его группе. Разумеется, о том, чтобы самим урвать такую же долю в традиционной манере, не могло быть и речи, поскольку все зависели от Милкена. Милкен, правда, нуждался в продукте, который они ему поставляли. Однако он мог заменить их в один момент. А они заменить его не могли.

Но разве нельзя стать похожими на Милкена и (образно выражаясь) бежать вместе с его стаей? Типичный трейдер ведет себя как принципал (часто используя капитал фирмы для своих торговых позиций), а инвестиционщик склонен выступать как агент (то есть осуществлять сделку по поручению клиента, который в данном случае является принципалом). Милкен обладал ментальностью принципала в гипертрофированном виде: он инвестировал не только капитал фирмы, но и прибыль своей группы. В то время он с огромными скидками покупал облигации обанкротившихся или близких к банкротству компаний и инвестировал их в венчурные сделки. Хотя корпоративные финансисты и не знали, какие именно суммы Милкен с компаньонами зарабатывает в этих торговых и инвестиционных партнерствах, они небезосновательно предполагали, что по сравнению с их собственными доходами (в 1978 году меньше 100 тысяч долларов на брата) это поистине королевский куш.

На повестке дня, таким образом, стоял вопрос: следует ли им повысить инициативную составляющую своей деятельности – подобно Милкену и клиентам, которых они финансировали с помощью «мусорных» облигаций? Кто-то начертил диаграмму, где по десяти позициям размещались инвестиционно-банковские фирмы: первой позиции соответствовали самые консервативные, десятой – самые гибкие (постоянно практиковавшие рисковые вложения собственного капитала в сделки). Merrill Lynch попала на первую позицию, Morgan Stanley, Goldman и Salomon Brothers – на вторую, E.F. Hutton и Dean Witter – на третью, Lehman Brothers – на пятую, Lazard Freres – на шестую. На десятой позиции оказались Kohlberg Kravis Roberts and Company, Oppenheimer и Allen and Company. Милкен стоял выше десятой позиции и на диаграмму вообще не попадал. После голосования группа решила ориентироваться примерно на восьмую.

Затем встал вопрос о любимых клиентах Милкена. Стоит ли продолжать бизнес со всеми этими Линднерами, Риклисами, Стейнбергами? И если все-таки они продолжат, то не потеряют ли окончательно шанс заняться более достойным бизнесом?

Было принято несколько резолюций, и Леон Блэк, молодой сотрудник отдела корпоративных финансов, недавно пришедший в Drexel, внес их в протокол совещания. На совещании присутствовали старшие сотрулиики отдела: Блок составлял единственное исключение – поскольку отличался блестящими способностями и, как выразился один из сотрудников, «имел больше связей, чем все мы вместе взятые». Отцом Леона был Эли Блэк, воспитанный в ортодоксальной еврейской среде шеф United Brands Company. В 1975 году, незадолго до того, как стало известно, что United Brands дает взятки в иностранных государствах, он выбросился из своего кабинета на 44-м этаже небоскреба Pan American. Эли Блэк имел обширные связи в деловом мире, с помощью которых его сын мог попасть в самую престижную инвестиционно-банковскую фирму. Но Леон решил пойти своей дорогой и побеседовал с Фредом Джозефом. «Фред меня вполне устроил», – говорил потом Леон.

И вот теперь Блэк записал в протоколе, что они должны искать «баронов-разбойников», готовых в будущем стать владельцами крупных компаний, но действовать настолько осмотрительно, чтобы не связать свое имя с сомнительной репутацией подобных клиентов.

Прочие резолюции предусматривали укрепление отношений с Милкеном:

– служить Милкену источником нового бизнеса, пользуясь его мыслями;

– привлечь Милкена к совместной разработке инвестиционных проектов;

– привлечь Милкена к управлению деньгами отдела корпоративных финансов.

В какой-то момент Фреду Маккарти пришла на ум формулировка, которую Гобхаи тут же записал на доске. В последующие годы для некоторых участников группы она служила лаконичным определением того, что происходило в те удивительные времена.

Гобхаи написал: «Устроить слияние с Майком».

За следующие пять лет Drexel Burnham превратилась из захудалой брокерской конторы в одну из первых величин на Уолл-стрит. Фирма все больше перенимала «принципальную» манеру своего главного трейдера. Она настолько срослась с Милкеном, что вместе с ним вышла за пределы десятой позиции шкалы предпринимательской активности. К концу этого периода Drexel и Милкен приобрели такое могущество, что прочие крупные инвестиционные банки поневоле стали им подражать.

Drexel выступила пионером в операциях, которые на Уолл-стрит в середине восьмидесятых высокопарно называли «коммерческим кредитованием» (термин, заимствованный из британской практики). По сути дела это означало всего лишь, что фирма использовала собственный капитал для финансирования сделок (то есть выступала как кредитор и/или владелец доли капитала). Приводя в пример коммерческие банки эпохи «баронов-разбойников» и особенно Дж. П. Моргана, Фред Джозеф в середине 1986 года заявил в интервью «Business Week»: «Мы возвращаемся к истокам». К тому времени Drexel владела долей капитала более чем в 150 компаниях, которые профинансировала.

В одних случаях доля капитала приобреталась путем прямого инвестирования, когда сделка предусматривала участие в капитале; в других – через операцию обмена (Drexel приобретала долговые обязательства и обменивала их на акции) или посредством варрантов, Ценных бумаг, конвертируемых в акции по фиксированной цене (фирма взяла за правило брать их как часть гонорара при размещении мусорных» облигаций еще в конце семидесятых годов и особенно строго следовала этому правилу при финансировании кредитованных выкупов, начавшихся в середине восьмидесятых). Варранты как часть гонорара брали и раньше, но солидные инвестиционные фирмы сторонились этой практики, которая, напротив, полностью отвечала «принципальному» настрою Drexel. Ее сделки по размещению облигаций считались высокорисковыми (по крайней мере, в традиционном представлении), а капитал, предоставляемый фирмой, трудно было найти в других местах. Поэтому, рассуждали в Drexel, фирма заслуживала участия в дополнительной прибыли компаний. Кроме того, владение долей капитала дисциплинировало: оно предостерегало фирму от нечестности (во всяком случае, теоретически) и служило дополнительным стимулом прийти на помощь, если та или иная компания испытывала трудности.

Присутствие управляющего-владельца было естественным продолжением «принципальной» политики Drexel: фирма желала делить риски и прибыли с компаниями, где менеджмент руководствовался теми же мотивами собственника.

По словам Милкена, он понял все значение управляющего-владельца гораздо раньше, чем Drexel начала готовить эмиссии высокодоходных долговых обязательств по заказу клиентов-предпринимателей. Он понимал это, когда приглашал Риклиса, Тиша и Чарльза Бладорна (из Gulf + Western) и покупал их облигации. А впервые эта мысль возникла у него еще в юные годы, когда он помогал отцу готовить налоговые декларации для клиентов и имел возможность познакомиться с некоторыми из них: собственники явно отличались от тех, кто ощущали себя только наемными служащими.

Если парень вложил деньги в компанию, он поведет дела лучше, чем люди, получающие зарплату и премию соответственно размеру компании… – говорил Джозеф, разъясняя точку зрения Drexel. – Мы хотели финансировать перспективные компании и выбирали ребят, стремившихся к деловому успеху. Главное наше условие – чтобы их деньги были в компании. И мы настаивали на этом».

Может сложиться впечатление, что единственными клиентами, которых интересовала Drexel, были агрессивные предприниматели, похожие на фирму по манере действий. Но Джозеф утверждает, что они с Милкеном сами искали именно таких людей. Уже на первых балах хищников клиенты, готовившие презентации, прежде всего должны были указывать, какую долю имеют в своих компаниях.

Складывалось впечатление, что все они – и эта суперпредприимчивая подозрительная фирма, и похожие на нее клиенты – занимаются общим делом. Милкен и Drexel имели существенную долю во многих компаниях-клиентах (часто и долговые обязательства, и акции); кроме того, спецы из отдела корпоративных финансов Drexel обычно сидели в их советах директоров – чтобы еще более укрепить контакты.

Связи строились не только вертикально – между клиентами и Drexel, но и горизонтально – между клиентами. Многие выпускали облигации и торговали друг с другом: клиент А покупал бумаги клиента В и наоборот. Все это было не случайно, и если в первоначальном узком кругу могло происходить достаточно естественно, то последующим эмитентам (которым Drexel, как правило, сознательно предлагала избыточный капитал) прозрачно намекали, что инвестирование в чужие «мусорные» входит в правила игры. И операции последовательно тиражировались.

Милкену нравился рост взаимозависимости. На ней он и процветал. Он размещал долговые обязательства компаний; он знал, где находится почти каждая облигация (все они вносились в супермощную компьютерную систему); он владел частью обязательств и частью акций. Взаимозависимость воспроизводила сама себя. Она помогала обеспечить лояльность клиента, увеличивала приток информации и работала как средство контроля.

С инвестированием все обстояло столь же запутанно. В одних случаях Милкен вкладывал собственный капитал, в других – капитал фирмы, своей группы или группы корпоративных финансов. В 1981 году корпоративные финансисты окончательно уговорили Милкена создать с ними инвестиционное партнерство. Чтобы пул был достаточно велик (инвестиционщики не располагали крупными суммами для инвестирования), Милкен согласился вложить в него равную долю из средств своей группы.

В партнерство вступили почти все корпоративные финансисты, имевшие возможность это сделать. Отказался только Джулиан Шредер (в 1985 году он ушел из фирмы и выдвинул свою кандидатуру на выборах в конгресс, но неудачно). Отказ Шредер объяснил тем, что «никогда не чувствовал себя комфортно в партнерствах и не любил чрезмерных обязательств». В данном же случае речь шла о партнерстве с полной, а не с ограниченной ответственностью; иначе говоря, каждый участник партнерства в полной мере отвечал за его дела.

Еще один человек потом вышел из партнерства, поскольку его не устроила и степень ответственности, и закрытость операций, по Условиям которой Милкен был обязан отчитываться за инвестиции только Фреду Джозефу. «Ответственность простиралась на все, что у нас было, вплоть до последней рубашки, а Майк никому из нас не сообщал, что' покупает. Просто колдовство какое-то. Но эти чудаки считали его мессией, – добавил он. – Они считали, что он способен превращать свинец в золото».

Инвестиционщик Стенли Троттмен в 1981 году вложил в партнерство 100 тысяч долларов, которые к концу 1985 года выросли до миллиона. Доходность партнерства редко (если вообще когда-нибудь) опускалась ниже 50% в год, а в 1985 году подошла к 100%.

При свойственной Милкену страсти к секретности фирма, устроенная по его образу и подобию, не могла быть открытой акционерной компанией. Тем не менее, в 1981 году Табби Барнем (в то время все еще председатель правления Drexel) поднял этот вопрос. Милкен, разумеется, был непреклонен. В открытой компании он не смог бы создавать партнерства по своему усмотрению, не смог бы выстроить основанную на них собственную, автономную структуру и сохранять в секрете свои приобретения, планы и налоговые хитрости. Некоторые управляющие Drexel тоже не очень хотели, чтобы мир узнал, сколько зарабатывает отдел Милкена в масштабах фирмы, поскольку, как выразился один партнер, все поняли бы, что «Милкен и есть все, чего она стоит». Милкен не уступил, предложение Барнема не прошло, и фирма осталась частной.

Кое– кто в Drexel -и в том числе Роберт Линтон, ставший президентом в 1977 году, – был недоволен тем, что Милкен, фактически направляя деятельность фирмы, предпочитает не владеть ее акциями. В отличие, скажем, от такой фирмы, как Goldman, Sachs (где число собственников ограничивалось узким кругом партнеров), Drexel широко распространяла свои акции среди сотрудников и гордилась этим. А если принять во внимание, как высоко Милкен ценил (и неоднократно превозносил) сознание собственника бизнеса в отличие от сознания наемного служащего, а также его манеру приобретать акции в десятках компаний, которые он финансировал, то нежелание владеть акциями Drexel казалось совершенно противоестественным. Как поговаривали в фирме, у Линтона зародилось подозрение, что автократичный продавец-трейдер, постоянно отказывающийся от акций, не заинтересован в будущем Drexel и намерен просто использовать ее до тех пор, пока это его устраивает.

И вот Джозеф стал убеждать Милкена проявить корпоративную солидарность путем приобретения акций. Милкен согласился, но с условием: фирма делает для него специальный выпуск – облигации с варрантом, нечто вроде гибридной конвертируемой бумаги. Поскольку и этот, и следующий (через несколько лет) выпуски облигаций предназначались исключительно для Милкена и нескольких избранных сотрудников в Лос-Анджелесе, в фирме их стали называть «западные конвертируемые».

«Для Майка сделали исключение, на которое никто больше не мог претендовать? Да, сделали, – говорил Эдвин Кантор. – Заслуживал ли он его? Еще раз – да».

Милкен, конечно, пошел на это не только ради жеста доброй воли. Один бывший член группы Милкена так объяснил его решение: «Прежде [чем взять акции], он, конечно, прикинул, насколько выгодным вложением они будут. К тому времени он уже понял, что дальше все пойдет иначе, чем прежде, поскольку прибыли начали перетекать к фирме, к отделу корпоративных финансов и так далее. Но раз так, почему не получать деньги из двух источников [процент прибыли от сделок и дивиденды акционера фирмы]?». Многие члены группы Милкена, которые до этого тоже почти не держали акций фирмы, последовали его примеру. В 1986 году Милкен стал крупнейшим индивидуальным акционером фирмы и владел 6% акций (по оценке журнала «Forbes»).

В 1980 году начался резкий спад, и бизнес Милкена стал особенно уязвимым: по мере того как процентные ставки взлетали, цены на облигации падали. Но Милкен был в своей стихии. Его друг Стивен Уинн убежден: «Чем труднее, тем лучше Майк себя чувствует. Он делает сотни миллионов в расчете на повышение. Помню, как-то раз я позвонил ему [в начале 1980-х] и поинтересовался: „Ну, как у тебя?". „Лучше не бывает, – ответил он. – Минус 11 миллионов сегодня против минус 16 вчера. Я вообще настроился на 180 миллионов на круг". Он был просто в восторге. Майк знает, что рынок может сойти с ума, но потом вернется к прежнему состоянию, – продолжал Уинн. – Когда люди панически боятся за свои деньги, они бросаются продавать все и вся, а Майк покупает. Потом он сидит и ждет. А когда все возвращается на круги своя, он продает“.

Милкен никогда не бежал вместе с толпой. «Из всех, кого я знал, – говорил Джозеф, – Майк в наибольшей степени воплощает природный дух противоречия. Если вы говорите: „Прекрасный день", он тут же начинает анализировать, на каком основании люди считают его прекрасным: может, где-нибудь он и не так хорош, или потом не будет хорош, и вообще что такое – „прекрасный"? Он действительно по такой схеме и мыслит. Для инвестора или трейдера суперкритичность – прекрасная вещь. В финансовых операциях первейшее дело – представлять, как все может обернуться в будущем».

В начале восьмидесятых Милкен вел «мусорный» бизнес Drexel, как правило, против общего течения. В то время как другие инвестиционные банки, которые в большинстве своем лишь робко попробовали «мусорные», тут же отступили от них во время спада, Drexel продолжала идти вперед, захватывая все более крупные доли рынка. В 1979 году на «мусорном» рынке действовали помимо Drexel 16 фирм, в 1980 году их осталось 12, а в 1981 – всего пять. Среднегодовой объем эмиссии «мусорных» облигаций оставался приблизительно на одном уровне – 1-1,5 миллиарда долларов, но теперь почти всем распоряжалась Drexel.

В 1979 году эмиссия составила 1,22 миллиарда долларов, и Drexel разместила выпуски на 408 миллионов. А в 1981 году при суммарной эмиссии 1,47 миллиарда на долю Drexel пришлось уже 1,08 миллиарда. В тот год Drexel провела 20 сделок, а ее ближайший конкурент – только три.

Этим конкурентом была Merrill Lynch – фирма, которая в последующие два года пыталась остаться на рынке и бросить вызов гегемонии Drexel. К тому времени Милкен уже заслужил репутацию беспощадного борца со всеми, кто покушался на его владения. И он вместе с командой применил против Merrill тактику, которая снискала им ненависть всех соперников на Уолл-стрит.

В 1981 году Drexel и Merrill совместно участвовали в размещении выпуска «мусорных» компании Volt Information Services. Drexel организовала выездную презентацию, где управляющих Volt должны были познакомить с потенциальными покупателями облигаций. В самолете до Чикаго люди Merrill оказались «на задворках», в то время как представители Drexel и Volt разместились в первом классе; в Чикаго они вместе поселились в одном отеле, а людей Merrill определили в другой. Но самый сильный удар постиг банкиров Merrill, когда они приехали по назначенному адресу и обнаружили – слишком поздно, чтобы оповестить своих клиентов, – что презентация перенесена в другое место.

По словам одного сотрудника Merrill Lynch, в начале восьмидесятых подобное поведение Drexel было вполне обычным явлением: «Сложилось так, что, когда мы проводили сделки совместно с Drexel и устраивали выездные презентации, то всегда держали связь с ее клиентами – так мы могли проверить, не изменилось ли место в последнюю минуту». Drexel, добавил он, отказалась от этой практики только после 1984 года.

Конечно, господство Drexel держалось не на этих непорядочных трюках: они только сопровождали его и отчасти подкрепляли. Фред Джозеф не без основания утверждал, что именно его с Милкеном активность позволила им во время спада так активно вести «мусорный» бизнес. В 1980 году взлет процентных ставок сильно ударил по карману держателей облигаций. И чтобы привлечь покупателей на рынок, Милкен и Джозеф в следующие годы предлагали им самые модные бумаги: конвертируемые облигации с высокой купонной ставкой и значительной ценовой премией (если акции, на которые они обменивались, падали в цене, высокая доходность обеспечивала достаточную защиту); облигации с варрантами; облигации, конвертируемые в товары: четыре обменивались на серебро, одна – на золото, а доходность двух других зависела от цены на нефть, причем у одной была купонная ставка, привязанная к объему торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже.

«Обычно, – рассказывал Джозеф, – я садился с представителями компании и спрашивал: „Чего бы вы хотели?". Я должен был обеспечить инвестору ту доходность, которую он считал справедливой для своего портфеля. Но способ я мог выбрать по своему усмотрению – выплатить деньги в более короткий срок, дать повышенную процентную ставку, дать больше акций или дать акции по более низкой цене.

Я говорил им: „Скажите, что вас меньше всего волнует, предоставьте мне хотя бы минимальную свободу действий – и тогда для нас нет невозможного".

Ведь ни в одной другой фирме не было своего Майка Милкена, способного продать такие бумаги, – добавил Джозеф. – Поэтому им приходилось сверяться с котировочными таблицами, соображать, как это делалось раньше, и действовать по стандартной схеме. А мы могли ничем себя не связывать, посиживать, покуривать „травку", – Усмехнулся Джозеф, – предаваться мечтаниям и спрашивать: „Чего бы вам хотелось?"».

Но даже при находчивости Drexel в 1981-1982 годах нелегко было найти компании, готовые заплатить за привлечение денег. Стремясь всеми силами поддержать обороты «мусорного» бизнеса, фирма ввязалась в несколько сделок, которые обернулись скандалом. В 1982 году разместила бумаги на 30 миллионов долларов для Flight Transportation, компании, якобы предоставлявшей (согласно ее рекламе) самолеты для частных полетов в страны Карибского бассейна. На самом деле это была чистая фикция, поскольку никаких самолетов компания не имела. Вскоре после эмиссии ФБР прикрыло контору, а основная сумма тем временем оставалась на условном депоненте. Многие покупатели облигаций подали в суд и в конечном счете получили полное возмещение по соглашению с Drexel.

«Flight Transportation пошла на заведомый обман, но мы вполне могли бы раскрыть его, если бы проявили больше внимательности», – признался сотрудник отдела корпоративных финансов Стенли Троттмен, готовивший эту сделку. После фиаско с Flight Transportation фирма решила усилить контроль за скоропалительными «мусорными» операциями. Для основательной проверки клиентов Drexel наняла частного аналитика Джулса Кролла. Кроме того (после Flight Transportation и нескольких более ранних неудачных сделок), в фирме создали Комитет по надзору за размещениями (UAC): восемьдесят старших сотрудников отдела корпоративных финансов и управляющих должны были изучать и санкционировать каждую операцию по размещению.

Троттмен, для которого последствия аферы Flight Transportation обернулись «самым тяжелым временем в жизни», пострадал и в финансовом, и в эмоциональном плане. Фред Джозеф решил ввести в свою систему поощрений фактор личной ответственности. «Мы, – заявил он, – в отличие от большинства фирм, осознаем свою центристскую позицию на рынке. У нас с обеих сторон клиенты. И раз Майк может почти все, нам нужно серьезно задуматься, как повысить ответственность перед покупателями. Теперь у нас будет долгосрочная политика, а не принцип одной сделки: получил комиссионные и отвалил.

И если кто-то из вас допустит промах, мы – единственная фирма, которая потребует тут же отвечать за дело. Вы обязаны все исправить. Кто не постарается, того я жизни лишу. Если вы постараетесь и у вас выйдет, вы пострадаете мало. Если очень постараетесь, но не выйдет, – средне».

С Flight Transportation Троттмен уже не мог ничего поправить. Поэтому за 1982 год ему дали всего 50 тысяч долларов премиальных, тогда как другие сотрудники отдела корпоративных финансов получили по 250-300 тысяч.

Если в истории с Flight Transportation фирма могла, по крайней мере, сослаться на заведомый обман со стороны клиента, то при размещении бумаг American Communications Industries (ACI) все обстояло не так. Здесь риски были очевидными.

В феврале 1981 года Drexel выпустила облигации на 20 миллионов долларов для ACI, компании по производству и прокату фильмов, основанной в 1978 году. В проспекте эмиссии стояло предупреждение, что компания может и не получить дохода, достаточного для выплаты процентов по дебентурам. Эта формулировка предвосхитила стандартную форму, по которой Drexel впоследствии составляла проспекты «мусорных» эмиссий в суперсделках. Но в тех сделках – например, при выпуске на сумму 1,9 миллиарда долларов для Metromedia Broadcasting Corporation – фигурировали активы, которые могли быть проданы и действительно продавались. Здесь же не было ничего.

За риск инвесторам предлагали значительную компенсацию. Они получали облигации с купоном на 12,75% (купон фиксирует годовую процентную ставку – с выплатой, как правило, раз в шесть месяцев) и со скидкой в 70%. Варранты, игравшие роль подсластителей, выпускались в пакете с облигациями.

«Пакетные» эмиссии, которые Милкен начал в 1980 году, были ему особенно удобны. Покупатели облигаций и покупатели акций обычно представляют собой две разные группы, и многих покупателей облигаций не интересовали варранты фирмы (конвертируемые в акции). В частности, некоторым взаимным фондам высокодоходных облигаций – а в начале восьмидесятых годов они все еще составляли подавляющую часть «мусорного» рынка – не разрешалось владеть акциями. Но варранты можно было отделить от облигаций. Во многих случаях Милкен так и поступал: он «отрезал» от облигаций варранты и продавал их отдельно, причем, согласно источникам вне и внутри Drexel, только избранным клиентам и по очень льготным ценам.

Насколько рискованной считали сделку по ACI в Drexel, можно судить не только по тому, что предлагали клиентам, но и по требованиям самой фирмы. Drexel желала иметь свою львиную долю в 3% от стоимости подписки – 600 тысяч долларов. Она получала акции ACI, которые компания могла выкупить в установленный срок за максимальную цену 700 тысяч. Кроме того, ACI заключила с Drexel «консалтинговое соглашение», по которому обязалась выплачивать фирме четыре тысячи долларов в месяц до апреля 1983 года (в совокупности 100 тысяч). Таких дополнительных условий не требовала при размещении ценных бумаг ни одна крупная инвестиционная фирма на Уолл-стрит.

Предложение облигаций ACI состоялось в феврале 1981 года, и начало выплаты процентов приходилась на август. ACI стала первой компанией в истории «мусорных», которая объявила о неспособности провести даже одну выплату. «Они не выполнили обещания, – сказал один покупатель, – которое дали в проспекте, – производить только малобюджетные фильмы. А вышло так, что они получили деньги и через пять месяцев компании пришел конец – вместе со всем прочим».

К концу 1981 года многие компании, для которых Drexel привлекла деньги, начали испытывать трудности с процентными выплатами. Впрочем, их испытывали не только клиенты Drexel. Прибыли национальных корпораций в 1981-1982 годах резко упали, а количество банкротств достигло рекордного после Великой депрессии уровня. Но Drexel уже застолбила свой участок – обслуживание по определению высокорисковых компаний, которые вряд ли кто-нибудь еще взялся бы финансировать. В середине семидесятых годов один такой маргинальный клиент заплатил Drexel гонорар товаром вместо наличных – тридцатью тремя автоматами для игры в пинбол.

«Куча таких компаний оказались в трудном положении. Мы организовали Комитет специального планирования, который был рабочим комитетом, хотя Фредди [Джозеф] и не хотел называть его „рабочим", – рассказывал Уэйнрот. – Мы собирались вечерами по пятницам, и когда уже за полночь выходили, я говорил: „Все, Фредди, пусть меня пристрелят", а он отвечал: „Можно сначала меня?". Мы никогда еще не сталкивались с такой плохой ситуацией».

Джозеф рассказал об одном заседании корпоративных финансистов на манхэттенской квартире Дэйвида Кея, члена «ширсоновской мафии» Джозефа; Кей возглавлял новообразованную группу слияний и поглощений. Милкен специально приехал из Лос-Анджелеса.

«Майк был просто поражен тем, что все сделки пошли не так, как мы ожидали, – вспоминал Джозеф. – Мы стали просвещать его насчет того, что знание голых цифр компании не делает тебя пророком. Он согласился, но заявил, что это не причина считать, будто он продает клиентам плохие бумаги. И мы должны исправить ситуацию».

В результате Drexel разработала и фактически монополизировала новый бизнес: незарегистрированные обменные операции. Регистрация обмена связана с многомесячным процессом утверждения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, и только после него новые бумаги можно предлагать в обмен на старые. Такая практика действовала много лет. Риклис, например, регистрировал обменные выпуски своих «китайских бумаг», с помощью которых все дальше и дальше отодвигал срок погашения.

Но если Риклис выпускал новые бумаги, чтобы отложить возврат основной суммы долга, то обменные бумаги Drexel были задуманы как глоток воздуха для компаний, которые душила необходимость выплачивать проценты. По теории Милкена, многие компании погибают не от недостатка операционных доходов, а вследствие непосильных финансовых обязательств. И если бы нашелся способ уменьшить или отменить эти обязательства, подобные компании смогли бы выжить и потом твердо встать на ноги.

Инвестиционщик Drexel Пол Леви, который стал специализироваться на этих операциях, утверждал, что главное в них – принцип «гибкого баланса». Если компанию душат обязательства по процентам, почему не выплачивать их обыкновенными акциями? Или почему вообще не избавиться от финансовых претензий, обменяв прежние обязательства на акции? В современных финансовых операциях нет незыблемых правил. «Все привыкли выпускать облигации и погашать их через двадцать лет. Это же бессмыслица», – говорил Леви.

Хотя держателям облигаций подобные предложения не нравились, они, как правило, принимали их, поскольку чувствовали себя между молотом и наковальней. Такая обменная сделка, пояснял Леви, – по сути дела, арбитражная операция. Если владелец приобрел облигацию по номиналу, а теперь она продается по 60 центов за доллар, он, скорее всего, не откажется обменять ее на бумагу, стоящую 65 центов, особенно если его единственная альтернатива – держать облигации обанкротившейся компании.

Но чтобы эти спасительные средства помогли погибающей компании, их нужно было применять быстро, не тратя времени на многомесячные утверждения в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Еще один инвестиционщик, Джеймс Шнайдер из сан-францисского отделения Drexel, в 1981 году мучительно размышлял над проблемой. Он вел провальную сделку по ACI и теперь был обязан исправить положение. Прежде чем заняться инвестиционным бизнесом, Шнайдер получил юридическое образование. И вот в начале 1982 года он (по его собственным словам) нашел лазейку, позволяющую проводить обменные операции с необходимой быстротой, – раздел 3(а).9 Закона о ценных бумагах от 1933 года. По статье закона, компании имеют право предлагать обмен старых бумаг на новые без регистрации, однако инвестиционным фирмам запрещается взимать комиссионные за продажу или распространение незарегистрированных бумаг, а также «подстрекать» к обмену. Единственное, что разрешено инвестиционной фирме, – советовать компании, какого рода обмен наиболее целесообразен для нее и приемлем для держателей облигаций; во всем прочем инициатива должна исходить от самой компании.

В течение следующих четырех лет прочие инвестиционно-банковские фирмы по совету юристов в большинстве своем воздерживались от подобных операций. Юристы затруднялись определить, что именно можно счесть «рекламированием» или «подстрекательством» при этих крайне сложных обменах, где владельцев бумаг приходится наставлять и убеждать; они не советовали клиентам-банкирам связываться с этими в лучшем случае сомнительными делами. Некоторые инвестиционно-банковские фирмы проводили различие между обменами по принципу «кнута и пряника» (когда держателей облигаций убеждали, что менее привлекательная бумага лучше, чем риск банкротства) и такими, где компания в качестве защитной меры, как правило, выкупала свои бумаги на столь привлекательных условиях, что никакого давления не требовалось.

Комментируя проблему, Мэри Лу Малановски, партнер отдела корпоративных финансов Drexel, заметила: «Покупатели могут обратиться к нам – мы ведь не станем ничего им навязывать. А поскольку мы работаем преимущественно на внебиржевом рынке, постоянно говорим с покупателями и знаем, чего они хотят, они могут сказать это нам, а мы – передать компании». Действия по схеме 3(а).9, добавила она, с точки зрения Drexel, имели еще одно преимущество: фирма не несла ответственности за размещение бумаг; поскольку они не регистрировались, название фирмы не упоминалось в проспекте эмиссии.

Первую операцию по схеме 3(а).9 Drexel провела в 1981 году. В течение следующих пяти лет она проведет около 175 подобных обменов, преимущественно для проблемных компаний; суммарный объем их «мусорных» долговых обязательств составит семь миллиардов долларов. По данным, которые привел Рэндалл Смит в газете «The Wall Street Journal» (сентябрь 1986 года), в то время как другие инвестиционные фирмы, агрессивно вторгавшиеся на «мусорный» рынок в восьмидесятых годах, имели высокий процент дефолтов по размещенным выпускам – 9, 10, даже 17%, – у Drexel с ее львиной долей рынка уровень дефолтов был менее 2%.

Такой низкий уровень нельзя, конечно, объяснять только применением схемы 3(а).9. Drexel начала «мусорный» бизнес гораздо раньше подавляющего большинства конкурентов, и ее квалификация – умение проводить анализ кредитоспособности и точно выбирать ограничительные параметры конкретной эмиссии – была на голову выше. Конечно, схема 3(а).9 в значительной мере способствовала хорошим показателям Drexel – и, несомненно, «мусорного» рынка в целом, поскольку Drexel применяла схему 3(а).9 не только в тех эмиссиях,

Слияние с Майком которые размещала, – ибо в противном случае процент дефолтов был бы выше. Согласно статье, опубликованной в «Journal», дефолт был объявлен по бумагам на сумму 2 миллиарда 927 тысяч долларов – это 3,4% от суммарного объема всех новых публичных эмиссий «мусорных» (86 миллиардов 43 тысячи долларов), размещенных пятнадцатью ведущими фирмами с 1980 по сентябрь 1986 года. Поскольку Drexel использовала схему 3(а).9 не только для новых эмиссий «мусорных» обязательств, сопоставление не вполне корректно.

Однако, по самым осторожным подсчетам, если бы Drexel не провела бумаги на семь миллиардов по схеме 3(а).9, объем дефолта по новым эмиссиям оказался бы на два-три миллиарда больше, таком случае общий долларовый объем дефолта, указанный в статье был бы приблизительно вдвое больше. Можно с немалым основанием предположить, что более высокий общий процент дефолтов или внезапный рост случаев невыполнения обязательств по размещенным Drexel эмиссиям заметно снизил бы спрос на «мусорные», сложившийся в начале восьмидесятых годов. Но если машина Милкена и могла столкнуться с внешними препятствиями, то схема 3(а).9 помогла избежать их. А когда рецессия 1981-1982 годов стала затухать и последствия неудачных сделок удалось преодолеть (по крайней мере, на время), Милкен уже был готов завоевывать новые пространства.

 

Глава 5

Монастырь на углу Уилшир и Родео

В 1983 году произошел взрывообразный рост «мусорного» мира. К концу года крупная часть всего существовавшего на тот момент непогашенного эмиссионного долга – 40%, или 7 миллиардов 310,2 миллиона долларов, – возникла за счет новых эмиссий в том же году. Двадцать три эмиссии по 100 и более миллионов долларов против всего восьми в 1982 году. Drexel провела размещения на 4 миллиарда 690 миллионов – втрое больше, чем в предыдущем году.

Всего за десять дней в феврале 1983 года Drexel разместила семь новых выпусков на общую сумму 500 миллионов. В апреле фирма провела самое большое в своей истории единичное размещение «мусорных» на 400 миллионов для MGM/UA Entertainment Company. А затем, в июле, прошло размещение на миллиард для MCI Communications.

Прыжок, которым Drexel провела эти суперсделки, дался ей не так легко и безболезненно, как может показаться человеку неискушенному. По воспоминаниям одного бывшего сотрудника фирмы, Милкен и его команда очень нервничали, когда шло размещение бумаг MGM/UA, потому что оно вчетверо превышало самую крупную прошлую операцию. «Один из ребят Майка позвонил мне и попросил взять на десять миллионов, – рассказывал этот бывший розничный продавец Drexel. – Обычно, когда у них выходило хорошее дело, они мне ничего не предлагали, потому что Майк ненавидел розницу, никогда с ней не связывался – не хотел, чтобы его дергали звонками насчет облигаций на миллион, если он собирается разместить сразу на сто. А тут они попросили меня поучаствовать. „Знаешь, – сказали они, – тебе надо быть в команде". Я и взял.

А потом подписка оказалась больше, чем предполагали, и мне опять позвонили: „Верни нам все назад". Но я-то уже договорился с клиентами: „Дело, – отвечаю, – сделано". Тогда мне позвонил громила Майка [другой продавец]: „Ну ты, ублюдок…" – и понес меня в хвост и в гриву. В конце концов мы пришли к компромиссу: я уступаю пять миллионов, и они пять. Но потом этот тип опять стал звонить и кричать, что они хотят остальное.

Майк играет жестко, – заключил продавец. – Сам он не вмешивается и не выступает – я не помню, чтобы он говорил на повышенных тонах. Но нужные для этого люди у него есть».

Операция по MCI началась с 500 миллионов долларов. Но продавцы Милкена постоянно сообщали ему, что спрос растет и растет. Милкен вышел на 600 миллионов, потом на 800 и наконец на миллиард. Кроме того, ведь подписка на бумаги MGM/UA тоже была превышена. Но когда сделка выросла, Уолл-стрит охватило сомнение. Некоторые покупатели стали говорить, что миллиард долларов – слишком большой долг для компании и что ее ожидает слишком большое разводнение акций (вместе с облигациями были выпущены варранты).

В большинстве инвестиционно-банковских фирм поступали так: если они брались разместить «мусорные» на 100 миллионов, но обнаруживали, что могут продать только на 50 миллионов, размер сделки обычно урезался до этого реального уровня. Но Милкен вот уже много лет считал делом чести не менять первоначальных условий. Давая показания в середине 1986 года, он с неприкрытой гордостью заявил: «Хочу подчеркнуть, что за всю мою карьеру на Уолл-стрит я ни разу не выходил из сделки, если уже дал согласие, – независимо от того, каких усилий это требовало».

Подобная политика диктовалась, насколько можно понять, не только присущей Милкену добросовестностью, но и деловым расчетом. Она должна была (и обычно достигала своего) вызвать у клиента чувство глубокой признательности, например. Маршалл Коген из General Felt Industries вспоминал, как в трудные времена в 1980 году Drexel подрядилась разместить бумаги General Felt на 60 миллионов Долларов; выяснив, что не сможет продать и половины, фирма сама приобрела оставшуюся часть. «Я, – заметил Коген в интервью в 1986 году, – не помню случая, чтобы так поступила еще какая-нибудь инвестиционно-банковская фирма, ни одного. Сейчас все готовы нас финансировать – и Goldman, и Lazard. Но тогда, в 1980 году, больше никто не достал бы нам денег. А без них я не смог бы заложить тот фундамент, который теперь имею».

Из миллиардной эмиссии MCI Милкен, по словам его бывшего сотрудника, смог разместить только 750 миллионов. Остальные 250 миллионов приобрела фирма. Но ненадолго.

Через несколько месяцев после эмиссии MCI родился HITS – принадлежавший Drexel взаимный фонд высокодоходных облигаций.

Продавцы фирмы выставили его бумаги в открытую продажу. А в портфеле HITS солидную долю занимали облигации MCI.

HITS был не свалкой негодных бумаг, а своего рода складом, куда Drexel помещала купленные ею нераспроданные облигации. Этот фонд стал еще одной шестеренкой в машине Милкена, которая работала все более слаженно и мощно.

По мере того как число и размер сделок в 1983 году росли, Drexel тоже росла и процветала. В том году персонал фирмы увеличился до пяти с половиной тысяч человек – по сравнению с тремя тысячами в 1979 году. Двадцать человек, которых Милкен привез в Сенчури-Сити, превратились в сто тридцать. В 1978 году Drexel занимала одиннадцатое место по объему размещения корпоративных бумаг; теперь она вышла на шестое, а прибыли, не превышавшие в 1979 году шести миллионов долларов, в 1983 году составили около 150 миллионов.

В том же году Милкен и его брат Лоуэлл в партнерстве еще с несколькими инвесторами купили четырехэтажное здание, расположенное, вероятно, в самом престижном месте делового квартала Беверли-Хиллз – на углу Бульвара Уилшир и Родео-Драйв. Они сдали его в аренду Drexel и устроили там новую штаб-квартиру Милкена.

Это стало своего рода знамением наступающих перемен. Сам Милкен предпочитал жить в сравнительно скромном Энчино, но там была узкая ниша его личной, семейной жизни. А для бизнеса, который занимал практически все его время, Милкен теперь задумал совсем другую сцену. Новый офис полностью отвечал духу города, где богатство демонстрируют едва ли не самым вызывающим в этой стране образом и где материализуется любая прихоть, какую только можно удовлетворить за деньги. Милкен выбрал это место как свою рекламную витрину. И следующие несколько лет каждое утро уже в половине пятого на мощенной камнем подъездной дороге со стороны Уилшира начинали выстраиваться длинные лимузины. В них сидели не только налетчики, но и главы компаний: они прибывали на аудиенцию к Королю.

В 1983 году множились и инвестиционные партнерства Милкена, в которые он и его люди вкладывали значительные суммы. В других частных фирмах на Уолл-стрит тоже существовали инвестиционные партнерства с участием либо всех владельцев фирмы, либо избранных партнеров. Но только в Drexel система партнерств была такой византийски-запутанной и специально рассчитанной на управление, манипулирование и контроль одного человека.

Одно из самых первых партнерств, Otter Greek, Милкен создал для своей группы еще до отъезда в Калифорнию. Затем, согласно регистрационным документам округа Лос-Анджелес (там регистрировались новые партнерства Милкена, но, конечно, отнюдь не все), в августе 1978 года (сразу же после приезда) Милкен совместно с братом Лоуэллом учредил партнерство GLJ. Как показал Милкен в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, и Otter Greek, и GLJ имели счета не только в Drexel, но и в Bear, Stearns. Согласно правилам Национальной ассоциации торговцев ценными бумагами (NASD), сотрудник брокерской фирмы, имеющий брокерский счет в другой фирме, обязан сообщить об этом руководству своей фирмы и предоставить отчетность. Точных юридических свидетельств, что Милкен поступал именно так, не было. В последующие годы Drexel стала запрещать своим сотрудникам держать такие внешние счета.

По документам округа Лос-Анджелес, в 1982 году Майкл и Лоуэлл Милкены совместно зарегистрировали еще три партнерства – WB Associates, WRC Associates и Lobon Associates, а Лоуэлл самостоятельно зарегистрировал четвертое, Carlyle Associates. Все эти организации включали Милкенов как главных партнеров в списке и ту или иную комбинацию сотрудников Майкла. К концу 1983 года появились два генеральных партнерства – для Майкла и его жены Лори (RA Partnership), а также для Лоуэлла и его жены Сандры (EJ Associates), – зарегистрированные в один и тот же день. Кроме того, Милкен учредил Chanticleer Investors Ltd., Dunmore Partners Ltd., Moredon Partnes Ltd. и Canterbury Group. Здесь тоже в разных комбинациях присутствовали члены группы Милкена и два юриста, работавшие у Лоуэлла в Cambrent. Одним из них был Ричард Сандлер, друг Лоуэлла с ранних лет, учившийся вместе с ним в колледже и университете. Во многих партнерствах Сандлер ведал документацией, в некоторых участвовал сам и, кроме того, выступал доверенным лицом детей Милкена в ряде трастов. Учитывая давние отношения Сандлера с Лоуэллом, он лучше подходил на роль юриста семьи, чем любой Другой человек.

Вероятно, одним из самых прибыльных в числе этих инвестиционных партнерств была учрежденная в Чикаго в начале 1981 года брокерская фирма Belvedere Securities. Среди прочих партнерств Милкена она выделялась и тем, что в ней состояли люди, не работающие в Drexel. При основании фирмы ее генеральными партнерами стали два финансовых менеджера, с которыми Милкен вел дела еще с начала семидесятых годов, – Джеймс Реган и Эдвард Торп. Они контролировали ряд организаций, в частности арбитражный фонд, Princeton-New-port Partners и Oakley-Sutton Management. Еще три генеральных партнера были так или иначе связаны с группой Регана-Торпа. Шестым же генеральным партнером, предоставившим 75-100% капитала фирмы, выступала Milow Corporation (сокращение от «Michael-Lowell»). Ее президентом, директором и акционером был Лоуэлл Милкен, а вице-президентом, директором и акционером – Ричард Сандлер. Через пару лет Milow вышла из партнерства, и доля капитала Майкла Милкена (который с самого начала был партнером с ограниченной ответственностью) возросла с 50 до почти 75%.

В число других партнеров с ограниченной ответственностью (некоторые из них добавились в начале восьмидесятых годов) входили Лоуэлл Милкен, GLJ, два корпоративных траста с правом на долю прибыли при Irell and Manella (в этой фирме раньше работал Лоуэлл), Reliance Group Holdings Сола Стейнберга и многие старшие сотрудники группы Милкена.

Главная задача Belvedere состояла в том, чтобы «обдирать» облигации Казначейства и продавать основную сумму долга, или «голые» облигации, отдельно от купонов. Эти операции обеспечивали очень значительный выигрыш на налогах, прежде всего потому, что «голые» казначейские облигации являлись новым финансовым инструментом, обращение с которым не было четко прописано в законе. Тем самым Милкен получал возможность действовать в «серой зоне», то есть на своей излюбленной территории. Милкен (через Milow Corporation) и группа Регана впервые занялись этими операциями в конце семидесятых годов в предшественнице Belvedere – фирме Dorchester Government Securities. Dorchester располагалась в Чикаго по тому же адресу, что и Belvedere, – в отеле «One First National Plaza», номер 2785, – а все генеральные партнеры Belvedere являлись и генеральными партнерами Dorchester Government Securities.

В начале восьмидесятых торговля казначейскими облигациями с нулевым купоном (основная сумма долга) и самими купонами, или «полосками» (в просторечии их называли «тиграми», «котами», «кугуарами»), была многомиллиардным бизнесом на Уолл-стрит. С принятием в 1982 году Закона о равном налогообложении и фискальной ответственности (TEFRA) налоговое законодательство изменилось. Раньше не требовалось расписывать свою налоговую базу по статьям налоговой отчетности, и это позволяло создать искусственный налоговый убыток. Новый закон закрыл лазейку. Но до его вступления в силу налоговое преимущество этих инструментов делало их, вероятно, самым мощным финансовым средством в руках Милкена. По словам двух бывших членов группы Милкена (которые состояли в Belvedere партнерами с ограниченной ответственностью), Они считали, что идею «обдирать» облигации Казначейства Милкену подал в конце семидесятых Джеймс Реган, чем и объяснялось присутствие группы Регана-Торпа в партнерствах.

Весьма примечательно, что свой золотоносный бизнес Милкен осуществлял через созданную специально для этого самостоятельную брокерскую фирму, где он владел контрольным пакетом и куда пригласил избранных – но не Drexel. Конечно, отсюда не следует, что бизнес Drexel и Belvedere никак не пересекался. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам проводила широкое расследование по вопросу торговли ценными бумагами таких компаний, как Reliance, Golden Nugget, American Financial, Rapid-American, CNA и First Executive. В связи с расследованием давал показания и Милкен. Юрист комиссии заявил (в ходе обсуждения дела), что Belvedere продавала бумаги Reliance и Leasco (которую тоже контролировал Стейнберг), и, в частности, спросил: «Насколько мы понимаем, заказы на размещение от этой компании получали отдельные лица, которые являются сотрудниками отдела высокодоходных облигаций фирмы Burnham Lambert. Вам известны такие факты?». «Нет», – ответил Милкен.

На вопрос, знал ли Эдвин Кантор, руководитель всех операций с фиксированным доходом в Drexel (который теоретически должен был контролировать деятельность Милкена), о существовании Belvedere и об участии в ней членов группы Милкена в качестве партнеров с ограниченной ответственностью, Милкен ответил утвердительно. А на вопрос, знал ли Кантор, что эта брокерская фирма продавала те же бумаги, что и Drexel Burnham, Милкен ответил: «Не исключаю. Но я не думаю, что мистер Кантор получает копии всех сделок этой фирмы».

Сколько получали участники партнерств, Милкен дал понять, когда в середине 1983 года убеждал Роберта Уоллеса, сотрудника отделения Drexel в Пало-Альто, присоединиться к его группе. Уоллес (впоследствии он ушел из Drexel и открыл собственную инвестиционную фирму Gateway Advisers в Сан-Хосе, Калифорния) ценил и почитал Милкена, но решил не присоединяться к нему, поскольку, по его словам, не хотел «запихивать облигации в глотку клиентам».

Тогда, рассказывал Уоллес, Милкен стал соблазнять его и заявил: «Каждый, кто проработал со мной пять лет, стоит не меньше двадцати миллионов».

Милкен, по словам Уоллеса, имел в виду ядро своей группы, приблизительно дюжину человек – Гари Уинника, Питера Аккермана, Дорта Мерона, Чарльза Кози (в 1981 году Кози уволился) и других. Это были «верные ребята», которых Милкен набирал в середине и в конце семидесятых годов. До встречи с Милкеном они в большинстве своем просто плыли по течению и ничем особенным не выделялись. Милкен стал выжимать из них все. Специалист по инвестициям Джулиан Шредер, бывший сотрудник Drexel, рассказывал: «Майк сидит в центре, там, где сходятся два ряда столов, ему все видны, он погоняет и понукает. Он щелкает хлыстом. Это – корабль работорговца, а на нем – высокооплачиваемые рабы».

Помимо материального стимула были и другие. Многие люди Милкена чувствовали, что он заставляет их напрягать все силы, поскольку на меньшее не согласен. «Майк постоянно требовал самоотдачи на пределе способностей человека и помогал каждому держать максимально высокую планку, – вспоминал один бывший член группы. – Если бы я не стал работать на Майка, я бы так и торговал высокорейтинговыми облигациями за 100 тысяч в год».

Многих зачаровывали выдающиеся способности Милкена и его мессианская натура. Сама группа во многом напоминала секту – тайную, изолированную, ведомую харизматическим лидером, которого верные адепты считали небывалым существом. «Мы во всем полагались на одного человека, – рассказывал один член группы, – и отказались от самих себя. Майкл лишил нас нашего „эго"». Как выразился Дорт Кэмерон, один из первых сотрудников Милкена, «Майкл – самая значительная личность в этом столетии». Другой член группы пошел еще дальше: «Люди, подобные Майку, появляются раз в пятьсот лет».

В то время как приверженцы боготворили Милкена, сам он избегал любых внешних атрибутов власти. К названию своей должности он относился с полным равнодушием и, можно сказать, «снобизмом отрицания» (что может значить должность в Drexel, когда на самом деле ты – Король?). Давая в 1980 году показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам, Милкен на вопрос о должности ответил: «Я какой-то там вице-президент. Может, старший, может, исполнительный или первый – точно не знаю. Все это постоянно меняется».

Год за годом со сверхъестественным упрямством Милкен настаивал, чтобы его имя и фото не появлялись в годовом отчете Drexel. Даже в рекламном буклете по случаю 50-летней деятельности Drexel о Милкене не было ни слова. На исходе 1987 года в интервью автору этой книги Милкен, наконец, объяснил свое поведение: «Несправедливо, если мою фотографию помещают, а фотографии моих людей – нет. Это разрушает командный дух. А ведь он воплощает все, что мы делаем. Я сижу вместе со всеми, как равный. И все у нас получают одинаковые рождественские открытки – от паковщика машин до ведущего трейдера».

«Люди работают гораздо продуктивнее, – продолжал Милкен, – когда ощущают себя частью команды. Мы должны быть коллективом, где никто не может ставить себя выше другого. Я всегда считал признаком слабости убеждение, что ты лучше других. Вспомните фильм „Ганди", – добавил он. – Трудно воодушевить людей, если едешь в лимузине, а они идут босые».

Приверженность коллективизму и эгалитаризму – подобающую, скорее, левацкому лидеру шестидесятых годов, чем финансисту восьмидесятых, – Милкен отчетливо продемонстрировал в показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1980 году. На вопрос, сколько подчиненных у него в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций, Милкен ответил:

– Я не рассматриваю их как подчиненных.

– Хорошо, тогда сколько людей иерархически подчинены вам в структуре фирмы? – спросил юрист комиссии.

– У нас нет сложившейся иерархии.

– А сколько человек помимо вас числится в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций?

– Точно не знаю, но, думаю, от 35 до 45.

– И все они подотчетны вам?

– Поскольку я руководитель, наверное, так можно сказать, хотя, бывает, я месяцев по восемь с человеком не беседую.

– Но сами вы им не подотчетны?

– Нет.

– То есть Вы не подчинены никому из этих 35 или 45 сотрудников отдела?

– Вы имеете в виду, обязан ли я отчитываться?

– Да.

– Нет, не обязан. Я отвечаю только за то, чтобы хорошо делать свое дело. И потом, у нас не принято постоянно следить, кто чем занимается.

– Но эти люди отчитываются перед вами? Они вас называют боссом?

– Да.

Словно стремясь подчеркнуть свои эгалитарные убеждения, Милкен никогда не заводил отдельного кабинета. В тех редких случаях, когда его стол в центре зала пустовал, за ним могли работать другие. Совещания были открыты для всех желающих. Милкен побуждал людей совмещать несколько функций. Давая показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, он назвал некоторых членов своей группы «полутрейдерами, полупродавцами», объяснив, что «в один день человек может действовать преимущественно как продавец, в другой – заниматься трейдерскими операциями, в третий – делать что-нибудь еще».

Поскольку все люди Милкена были равны, он не имел заместителя. По словам одного бывшего члена группы, даже когда Милкену приходилось отлучаться на целый день, он никого не оставлял вместо себя, потому что это значило бы уступить часть контроля. Когда в 1985 году у Милкена спросили в комиссии, кто его замещает, Милкен обстоятельно изложил свою позицию: «Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».

Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».

Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.

Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».

Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».

Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.

Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.

Где– то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.

Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.

Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».

Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».

Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».

Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:

– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?

– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.

– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?

– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.

Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.

К тому времени разрыв в доходах породил взаимную неприязнь между сотрудниками в Нью-Йорке и группой Милкена. Многие нью-йоркцы с завистью говорили о золотых копях в Беверли-Хиллз, а люди Милкена, трудившиеся с 5:15 утра под кнутом господина, откровенно презирали лень нью-йоркских коллег. Действительно, обитатели нью-йоркских офисов обычно приходили к 7:30 или к 8 часам и узнавали, что Милкен уже звонил; они звонили в ответ, и рабочий день начинался с разглагольствований о Милкене. Бывший член группы Милкена, выражая господствовавшее на Западном побережье мнение, заметил: «Ребята из отдела корпоративных финансов в Нью-Йорке – вылитые кумушки-сплетницы: они только и делают, что сидят и судачат целыми днями».

А главной темой пересудов, считал он, были домыслы о богатствах, накопленных в Беверли-Хиллз: «Они не имели представления, сколько мы получаем, и им оставалось строить догадки. Даже у нас в группе никто не знал, кто сколько зарабатывает».

 

Глава 6

Фонд из воздуха

Золотым прикосновением Мидаса Милкен изменил жизнь людей не только в узкой нише Drexel. К 1983 году Фред Карр из First Executive, компании по страхованию жизни, и Томас Спигел из Columbia Savings and Loan уже создали мощные, быстрорастущие организации, причем обе стояли особняком в своей отрасли, обе основывались и процветали на продукте Милкена.

В конце шестидесятых годов Фред Карр добился заоблачной доходности во главе динамичного взаимного фонда Enterprise Fund, а в 1969 году покинул его – за несколько месяцев до краха. Правильный выбор момента спас деньги и уверенность в себе, но не репутацию: судьба фонда запятнала ее не на один год. Наконец в 1974 году Карра пригласили управляющим в First Executive, компанию с 30 сотрудниками, балансировавшую на грани банкротства. Друзья не могли понять, чем полумертвая страховая фирма могла привлечь такого знатока ценных бумаг.

Однако Нафтали Тсйтельбаум, много лет проработавший с Карром в этой компании, объяснил: «Само понятие „страховой бизнес" никак не объясняло решение Фреда перейти в First Executive. Он пошел туда, поскольку увидел возможность беспрепятственно применять свои умения в инвестиционном деле».

Карр быстро нашел страхового консультанта Алана Джейкобса, и тот предоставил в его распоряжение свой опыт в страховом деле, Которого у Карра не было. В течение последующих 12 лет Джейкобе незаметно, стараясь не привлекать к себе внимание, создавал многие новаторские страховые продукты First Executive.

В 1975 году компания начала торговать аннуитетом с однократным взносом и отсроченным налогом (SPDA), по условиям которого покупатель платит один раз, получает ежегодные поступления до полной выплаты взноса и на протяжении всех лет пользуется налоговыми льготами. Этот и другие страховые продукты, созданные в последующие десять лет, в том числе структурированные финансовые схемы и гарантированные инвестиционные контракты (GIC), особенно отвечали замыслам Карра, поскольку авансом приносили крупные суммы для инвестиций. И если бы Карр смог предложить более высокую прибыль, чем ближайший конкурент, он стал бы доминировать в этом растущем бизнесе. Дело оставалось за малым – выработать беспроигрышную инвестиционную стратегию.

В 1977– 1978 годах она вполне сложилась. Карр решил избегать недвижимости, обычных акций и вообще всех инвестиционных инструментов, которыми традиционно пользовались неповоротливые страховые гиганты (многие из них, если бы им пришлось оценить свой портфель на рынке и зафиксировать его текущую рыночную стоимость, показали бы огромные убытки). Он по-крупному занялся облигациями -«мусорными». По словам одного сотрудника Милкена, тот считал одним из преимуществ переезда в Лос-Андкелес возможность развивать отношения с Карром и First Executive.

В 1978 году, когда Милкен отправился на Западное побережье, First Executive купила ни много ни мало 66,7% всех публичных «мусорных» эмиссий, которые размещала Drexel. В 1979 году Карр приобрел 73,3%, в 1980 – 86,7%, в 1981 – 100%, в 1982 – 92% и в 1983-м – опять 100%.

За десять с небольшим лет инвестиционная стратегия Карра превратила First Executive из почти обанкротившейся компании в пионера страховых продуктов новой волны с 12-миллиардными активами и чистой стоимостью 1,3 миллиарда долларов. И это неудивительно, поскольку доходность портфеля Карра составляла 13% по сравнению с 9,9% в среднем по отрасли. К тому моменту как активы First Executive в конце 1986 года достигли 12 миллиардов, доля инвестиций в «мусорные» бумаги колебалась от пяти до семи миллиардов долларов.

Для Томаса Спигела Милкен сделал, вероятно, даже больше, чем для Карра. Во всяком случае, у Карра уже был свой список успехов и неудач, когда он так здорово спелся с Милкеном. А Спигел до встречи с Милкеном ничем себя не зарекомендовал.

В начале семидесятых годов Спигел работал продавцом в отделе индивидуальных клиентов Drexel Burnham в Нью-Йорке. По словам одного управляющего Drexel, Спигел имел все задатки плейбоя: «Он гулял до четырех утра и никогда не появлялся на службе раньше десяти тридцати или одиннадцати – обычно с похмелья». Затем Спигел попробовал себя в операциях с недвижимостью и продавал конминиумы в Иране от Starrett Corporation. В 1974 году его отец, Авраам Спигел, купил в Беверли-Хиллз захудалую ссудо-сберегательную фирму Columbia Savings and Loan Association, а в 1977 году сделал Томаса ее президентом и главным управляющим. Чистая стоимость фирмы составляла тогда три миллиона долларов. Под руководством Томаса Спигела она продолжала тонуть.

Конечно, Columbia была далеко не единственной ссудо-сберегательной фирмой, попавшей в тяжелое положение. В 1980-1981 годах подавляющее большинство из трех тысяч ссудо-сберегательных организаций страны испытывали губительные последствия того же несоответствия, от которого страдала и Columbia: они давали долгосрочные ипотечные кредиты с фиксированной процентной ставкой, а средства получали за счет краткосрочных сберегательных и им подобных вкладов. Ипотечные кредиты выдавались обычно под 4-5% годовых. Когда в 1980-1981 годах процентные ставки взлетели до 15%, ссудо-сберегательным фирмам пришлось конкурировать с новыми взаимными фондами денежного рынка и, соответственно, резко перейти от сберегательных счетов к депозитным сертификатам с корректируемой процентной ставкой.

С целью помочь задыхающимся ссудо-сберегательным учреждениям в 1982 году был принят закон Гарна-Сен-Жермена о депозитных учреждениях, объявивший дерегуляцию. Конгресс разрешил фирмам, имеющим федеральную лицензию, давать коммерческие ссуды и инвестировать в долговые обязательства компаний, а также в другие активы. В некоторых штатах затем приняли похожие законы, касающиеся организаций с лицензией штата.

Тем самым конгресс открыл для Милкена совершенно новый источник капитала – почти триллион долларов в портфелях ссудо-сберегательных компаний. Если федеральная лицензия предусматривала потолок «мусорных» инвестиций (не более 10% активов), то законодательство некоторых штатов – в том числе штата Калифорния – разрешало ссудо-сберегательным фирмам действовать по их усмотрению. Ссудо-сберегательные фирмы были великим инвестиционным инструментом еще и потому, что располагали «встроенным» финансовым рычагом: на каждые три доллара собственного капитала или субординированного долга они могли брать сто долларов депозитов.

Спигел наметил новую стратегию: повысить доходность инвестиций заменить ипотечные бумаги на «мусорные» облигации и устранить несоответствие между сроками погашения своих ссуд и своих долгов. этой целью за несколько лет Columbia выпустила средне– и долгосрочные неизымаемые депозитные сертификаты на несколько миллиардов долларов; брокеры продавали их в розницу по всей стране. В результате средний срок погашения долгов Columbia увеличился с 3,6 месяцев в декабре 1982 года до 2,9 лет в марте 1986 года. Так Спигел получил надежный капитал, который нельзя было быстро потребовать назад. Значительную его часть он вложил в «мусорные», обеспечив себе большой ценовой разрыв между привлеченными и вложенными деньгами.

В декабре 1983 года активы Columbia составляли 373 миллиона долларов; к концу 1986 года они достигли почти 10 миллиардов – из которых по меньшей мере 26% было инвестировано в «мусорные» облигации.

Бывший сотрудник Columbia рассказывал, что первые «мусорные» Спигел купил в 1982 году и тут же стал вкладывать в них сотни миллионов: «Только Том был новичком на этом рынке. Там всем вертел Майк. У нас в Columbia не было ни исследовательского отдела, ни данных. Вся документация умещалась в двух картотечных ящиках».

В 1986 году Columbia имела полноценный штат аналитиков по «мусорным» инвестициям. Спигел, превратившийся к этому времени в оборотистого управляющего, полностью им доверял и заявлял, что фирма принимает самостоятельные решения, независимо от Милкена. Вместе с тем в интервью для «Business Week» он заявил: «Майк сыграл главную роль в расширении моего делового кругозора». Кругозор Спигела действительно расширился от «мусорных» облигаций до инвестиций в бумаги, обеспеченные ипотечными закладными, и рискованных арбитражных операций.

Высокорисковые инвестиции Спигела вызвали неудовольствие Федерального совета банков жилищного кредита. Ссудо-сберегательные организации в теории были предназначены для финансирования жилищного строительства. А Спигел играл деньгами, имевшими федеральные гарантии, в «мусорные» игры. Совет банков провел анализ инвестиций ссудо-сберегательных фирм в «мусорные» бумаги и решил ввести потолок для Спигела и прочих организаций, имеющих лицензию штата, но до конца 1987 года так ничего и не предпринимал, настоянию совета вознаграждение Спигела в 1985 году было уменьшено с почти девяти миллионов долларов до 5,1 миллиона; однако Спигел все равно оставался самым высокооплачиваемым управляющим в своей отрасли.

Итак, Спигел не был в фаворе у властей, но сумел – с помощью продуктов и руководства Милкена – создать одну из самых прибыльных и высококапитализированных ссудо-сберегательных организаций в стране. В конце 1986 года прибыли Columbia продолжали расти, в то время как практически каждая четвертая ссудо-сберегательная фирма с федеральными гарантиями в том году потеряла деньги, причем убытки по сравнению с 1985 годом почти удвоились.

В 1986 году Милкен не раз подчеркивал, как ему приятно упоминать о двух этих успешных выскочках, First Executive и Columbia, которые решительно отказались от замшелых канонов своей отрасли. Милкену льстила роль прародителя обеих организаций, и его кровосмесительная связь с ними становилась все теснее по мере их взросления. Он продавал им «мусорные» облигации – движущую силу их феноменального роста. Он привлекал для них капитал. Он был их крупным акционером. По свидетельству одного бывшего члена группы Милкена, Майк и некоторые члены группы, купив акции и варранты Карра, снабдили его капиталом, остро необходимым First Executive на начальной стадии. В конце 1981 года Милкену и Drexel принадлежало 50% в филиале First Executive, занимавшемся вторичным страхованием (потом он стал называться First Stratford). К декабрю 1984 года Милкен – через трасты своих детей (ценные бумаги для этих трастов приобретало единственное доверенное лицо – юрист Милкена Ричард Сандлер) – держал 9,9% акций Columbia. В том же декабре Drexel Burnham Lambert Group имела в ней 10,3% акций. Иными словами, Милкен и Drexel контролировали более 20% капитала фирмы.

Среди всех организаций и компаний, с которыми Милкен вел свои замысловатые игры, First Executive и Columbia в 1983 году выделялись масштабом метаморфоз. Прочие тоже обогащались на операциях Милкена, но при этом не переживали превращения из замухрышек в титанов, причем титанов, пропитание которых в значительной мере зависело непосредственно от Милкена. Чем больше аппетита First Executive и Columbia впоследствии проявляли к «мусорным», тем полезнее становились и тем больше напоминали огромные пищеварительные органы.

А пока, в 1983 году, Карр и Спигел получили собственные функции в машине Милкена, объединившись с другими членами его обширного делового семейства – с Карлом Линднером через American Financial с Солом Стейнбергом через Reliance Insurance, с Мешуламом Риклисом через Rapid-American, с Виктором Познером через несколько его компаний, с Бельцбергами через их компании и с прочими: все они выпускали свои бумаги, покупали и продавали бумаги друг друга, а Милкен служил общим связующим звеном.

Но при всем значении этих игроков «мусорный» рынок в конце 1983 года был гораздо шире и объемистее, чем кружок азартных игроков Милкена. С 1977 по 1983 год 225 промышленных и финансовых компаний выпустили «мусорные» долговые обязательства приблизительно на 19,5 миллиарда долларов. По оценкам Милкена, в конце 1983 года «мусорный» рынок превышал 40 миллиардов в номинальном исчислении (к нему относились и те бумаги, которые упали до «мусорной» категории, и те, которые были изначально выпущены как «мусорные»). А поскольку весь рынок прямых корпоративных облигаций оценивался примерно в 375 миллиардов, «мусорный» сектор составлял в нем почти 13%.

В то время как этот рынок привлекал все больше покупателей – или, в терминологии Милкена, «приверженцев», – он был далеко не главным направлением инвестирования, так что разрыв в доходности оставался впечатляющим. Как подсчитал Милкен в конце 1983 года, доходность типичной «мусорной» облигации уже несколько лет превышала соответствующий показатель облигации Казначейства США на 300-500 базисных пунктов (то есть составляла 13-15% по сравнению с 10% у казначейской облигации).

Из всех, кто обогащался на этих доходах, First Executive и Columbia были, несомненно, самыми агрессивными – каждая в своей отрасли. Но теперь на рынок стали выходить другие страховые и ссудо-сберегательные фирмы. Первоначальная горстка взаимных фондов, созданных для «мусорных» инвестиций, выросла до 26 с активами в 5,5 миллиарда долларов. Вышли на рынок и пенсионные фонды. Одним из первых, в 1980 году, в «мусорные» вложил 20 миллионов долларов, пенсионный фонд World Bank За ним последовали пенсионные фонды таких «голубых фишек», как IBM, Xerox, Atlantic Richfield, Standarc Oil, General Motors и других.

Притоки множились, но почти все протекали через Милкена. Например, многие менеджеры из пенсионных фондов просили Милкена порекомендовать специалиста по «мусорным» бумагам, и он направлял их «по руслу» во взаимные фонды. Один управляющий взаимным фондом (по его словам, он отказался от предложения Милкена) вспоминал: «В какой-то момент Майк спрашивал (это случалось, наверное, с каждым парнем из взаимного фонда): „А не хочешь взять в управление клиентский счет?". Стоит только согласиться – и будешь ему обязан».

Одним из тех, кто не отвергал милостей Милкена, был Дэйвид Соломон, руководивший взаимным фондом высокодоходных бумаг при First Investors. Соломон управлял частью пенсионных денег World Bank (Милкен рекомендовал Соломона в числе прочих) и других компаний; этими счетами ведала отдельная группа – First Investors Asset Management. Бизнес стал настолько прибыльным, что в начале 1983 года Соломон ушел из First Investors, прихватив весь свой «мусорный» персонал и счета пяти из семи клиентов фирмы (в совокупности они представляли собой портфель почти в 300 миллионов долларов), и учредил собственную компанию – Solomon Asset Management. В числе клиентов, которых увел Соломон, находились пенсионный фонд World Bank и First Executive (First Executive изъяла из своего 120-миллионного портфеля в First Investors 80 миллионов долларов и инвестировала 90 миллионов вместе с Соломоном).

В каждом бизнесе и в каждой профессии существует своя система связей и протекций. Система Милкена отличалась от других безоговорочным господством одного человека. Милкен, и только он один, имел право распределять милости. У него был продукт. У него были деньги. При своей феноменальной памяти, которую подкрепляла компьютерная система в Беверли-Хиллз, он знал, где находится почти любая облигация. Он контролировал не только первичный рынок (эмиссию), но и вторичный (торговлю). Один страстный поклонник «мусорных» не уставал повторять: «Майк – вот рынок».

Ни один покупатель «мусорных» не рисковал, даже если у него возникали внезапные затруднения, испортить отношения с Милкеном, отказавшись, допустим, приобрести бумаги, которые Милкен хотел сбросить. «У Майка, – вспоминал один управляющий взаимным фондом, – было любимое выражение: „Я вам компенсирую"».

Ни на мгновение не выпускал из рук контрольные рычаги. Милкен управлял чудовищной финансовой машиной, и ее мощь постоянно росла. На «мусорной» конференции 1983 года он ввел процедуру, ставшую потом ритуальной: приблизительно посчитал совокупную покупательную способность гостей. По словам одного из присутствовавших, он заявил: «Мы, сидящие в этом зале, вместе можем достать сто миллиардов долларов».

Эти ежегодные объявления всегда были отчасти пропагандистским трюком Милкена-шоумена, поскольку (даже при всей легендарной способности Милкена убеждать) портфели его гостей пока состояли не из одних «мусорных». Однако, несмотря на склонность Милкена к преувеличениям, уже в то время стало ясно, что он создал очень высокий спрос, превышавший предложение, осуществимое «традиционными» для Drexel способами финансирования. Чтобы машина набрала максимальные обороты, а Милкен и Drexel продолжали резко повышать ежегодные прибыли, нужно было найти новый источник продукта.

Милкен и Джозеф все больше склонялись к выводу, что этим источником являются операции слияний и приобретений (МА), при которых инвестиционно-банковские фирмы получают многомиллионные гонорары на одной сделке. Прибыльность традиционных видов бизнеса Уолл-стрит упала после дерегуляции, в результате которой процентные ставки пришли в свободное движение, а долговременные связи между компаниями и инвестиционными банками уступили место свободной конкуренции за размещение бумаг. В это время самым горячим бизнесом стали слияния и приобретения. До 1976 года инвестиционные банки, как правило, вообще не имели отдельных групп по слияниям и приобретениям; но уже в 1983 году для ведущих фирм – Goldman Sachs, Morgan Stanley, First Boston, Kidder Peabody – они; стали главными источниками дохода.

Эта последняя волна слияний была четвертой за всю историю страны. Первая случилась в конце 1890-х годов, когда сформировались такие монополии, как U.S. Steel и Standard Oil. Следующая длилась с 1919 по 1929 год (до начала кризиса); тогда возросли General Motors и Pullman. Третья продолжалась с 1960 по 1969 год; тогда рост биржевых курсов способствовал преимущественно «бумажным» сделкам, и создатели конгломератов имели возможность приобретать гораздо более крупные компании за счет своих переоцененных акций.

Последняя волна началась в 1974 году, когда один из столпов делового истеблишмента, International Nickel Company, напал на себе подобного – FSR Мялп тот разбойные действия International Nickel поддержал образец добропорядочности – Morgan Stanley. Тем самым классовый барьер был сломан, и агрессивные поглощения стали приемлемыми для элитарных компаний, их инвестиционных банков и юристов. Следом за International Nickel другие «голубые фишки» тоже предприняли ряд попыток поглощения за наличные, нацеливаясь на классные, хорошо управляемые компании.

Если общее число сделок по сравнению с концом шестидесятых годов значительно сократилось, то объем отдельных операций начал расти. В 1975 году лишь 14 слияний превысили 100 миллионов долларов каждое; в 1977 году число таких сделок возросло до 41, а в 1978-м – до 80. В 1979 году точкой отсчета стали уже операции на миллиард и больше: три в том году, одна в 1980, девять в 1981, пять в 1982 и девять в 1983-м.

Волну поглощений отчасти спровоцировал рыночный крах 1974 года, в результате которого возник широкий выбор дешевых приобретений. В то время как инфляция поднимала стоимость корпоративных активов, соответствующего роста цены акций не происходило. Поэтому стало гораздо дешевле купить компанию, чем основать ее.

Кроме того, налоговая и бухгалтерская система поощряет принятие долговых обязательств – что и происходит в ходе кредитованных поглощений – за счет доли собственного капитала. Налог с прибыли платит компания, а налог с дивидендов – акционеры; так возникает двойное налогообложение. Компании легче платить процент (по долгу), который можно вычесть из налоговой базы, чем дивиденды (по акциям), которые вычесть нельзя. Поэтому в рамках 50-процентного налога на прибыль компания может столь же легко платить 16% по долговым обязательствам, как 8% по дивидендам. Соответственно, индивидуальный инвестор, которому нужно платить либо проценты, либо дивиденды, обычно предпочтет процентные платежи по долгам, пусть и более высокие.

В начале восьмидесятых годов появились дополнительные факторы. Рейган отменил антитрестовские ограничения. Гигантские слияния нефтяных компаний, которые не разрешили бы при Картере, стали типичным явлением. А компании, собранные из разнородных частей в эпоху конгломератов, начали продавать лишнее и приобретать нужное им по профильному бизнесу.

Банки – важнейшие участники – дружно бросились в толкотню слияний и приобретений. В 1975 году, когда Crane подала заявку на приобретение 25% Anaconda Copper Company, ни один крупный нью-йоркский банк не пожелал стать посредником в этой операции. Теперь все сдерживающие факторы исчезли. С отменой регулирования банки потеряли основную часть дешевых в обслуживании депозитов и были вынуждены предлагать инструменты денежного рынка и высокодоходные бумаги. Кроме того, прибыльность краткосрочных кредитов компаниям уменьшилась, поскольку банковским ссудам приходилось конкурировать с векселями. Поэтому высокодоходные кредиты под поглощения оказались самым лакомым бизнесом.

Когда в 1981 году вступил в силу новый налоговый закон, принимать долговые обязательства в этих кредитованных сделках стало еще более выгодно. Закон, призванный подстегнуть экономический рост, разрешал компаниям применять схему ускоренной амортизации. Если они прибегали к этому средству, приток наличности рос быстрее, чем объявленные доходы. В результате стоимость акций не достигала величины, возможной при более высоких объявленных доходах, а добавочный приток наличности увеличивал способность компании обслуживать долг и, соответственно, ее привлекательность в качестве объекта поглощения.

В дополнение ко всем этим факторам, вызвавшим лихорадку приобретений, пламя раздували и на Уолл-стрит. К 1983 году инвестиционные банки отказались от своей традиционной роли пассивных консультантов, неустанно охотились за каждой сделкой и приобрели опыт в проведении многомиллиардных операций. У Drexel не было возможности привлечь элитарных клиентов – настоящих игроков в этой сфере; фирма поневоле оставалась на периферии, занимаясь второстепенными сделками.

В 1983 году группа слияний и приобретений Drexel получила 10 миллионов долларов комиссионных – против шести миллионов в предыдущем году. Группу возглавлял Дэйвид Кей, из «ширсоновской мафии» Джозефа, пришедшей в семидесятых годах. Этот пронырливый тип уместнее смотрелся бы на Седьмой авеню, чем на Уолл-стрит («Дэйвид, давай возьмем гросс застежек», – подначивал Кея один сотрудник). Джозеф указал Кею, что группы слияний в отделах корпоративных финансов ведущих фирм приносят 40 и даже 50% всех доходов. В том году отдел корпоративных финансов Drexel заработал 115 миллионов долларов (включая 10 миллионов группы Кея). Поэтому, заключил Джозеф, Кей даже близко не подошел к конкурентоспособному уровню.

«Я сказал, что группе самое время сделать „большой скачок" и, по моему мнению, мы должны подключить наши финансовые активы. Были у нас и другие идеи, – рассказывал Джозеф, – например, гарантированные предложения для компаний. Наши возможности позволили обратиться в компанию и предложить: „Не хотите ли продать этот филиал? Мы гарантированно обещаем сорок миллионов долларов". А если потом мы не сможем выручить сорок миллионов, убыток мы компенсируем, и у нас, по крайней мере, будет товар».

Drexel не могла устраивать сделки таким же путем, как другие фирмы, поскольку товара не имела. Фирмы, подобные Goldman, Sachs, имевшие клиентов из списка «Fortune 500», часто выступали как свахи между этими клиентами и получали королевские гонорары. Но у Drexel не было сопоставимого продукта для слияний и приобретений, а также доступа в мир, который им располагал.

Через шесть лет после того как фирма начала размещать «мусорные» эмиссии, она создала 40-миллиардный рынок, а ее прибыли выросли в геометрической прогрессии, обогатив Милкена и его приближенных. Она снабжала, по сути дела, венчурным капиталом десятки небольших компаний и обеспечивала обильную прибыль ссудо-сберегательным фирмам, страховым компаниям, пенсионным фондам, фондам высокодоходных бумаг и так далее. Но для элиты корпоративного мира она все равно оставалась изгоем.

Drexel нашла свою нишу, о которой Джозеф размышлял в семидесятых годах, и она оказалась золотой. Но деньги никогда не были для Джозефа основным критерием. С самого начала он поставил себе цель создать организацию мирового класса и теперь не сомневался, что Drexel, как и другие фирмы, претендующие на подобный статус, должна стать крупным игроком в сфере слияний и приобретений.

В теоретическом отношении «большой скачок» Джозефа представлял собой лишь маленький шаг вперед по сравнению с тем, чем фирма уже занималась. С 1982 года Drexel обеспечивала – посредством продажи «мусорных» – «промежуточное» финансирование для кредитованных выкупов (LBO). При LBO (как их стали называть в восьмидесятых годах) небольшая группа инвесторов, обычно включая менеджмент, выкупает акции компании с помощью кредита, соответствующего размеру выкупаемых активов, а затем выплачивает долг поступающей наличностью или, чаще всего, путем продажи части активов. По структуре LBO напоминает перевернутую пирамиду: на вершине – приоритетный, обеспеченный долг (банковские кредиты, обычно 60%), в середине – «промежуточный», необеспеченный долг (около 30%, которые Drexel покрывала «мусорными»), а нижнюю кромку сделки составляет тонкий слой собственного капитала.

Некоторые фирмы, в частности Kohlberg Kravis Roberts and Company, horstmann Little and Company, Clayton&DuLilier к другие, дав но (иногда с начала шестидесятых годов) специализировались на LBO. В конце концов, LBO – просто инвестиционная техника, которая позволяет заложить активы компании, чтобы купить ее; по очень похожей схеме проводятся многие сделки с недвижимостью – путем второго и третьего закладов. Фирма, организующая LBO, приобретает компанию совместно с управляющими. Владение долей собственности дает управляющим дополнительный стимул уменьшать расходы и поднимать эффективность. А благодаря использованию кредита стоимость инвестиций собственников компании во многих случаях фантастически возрастает.

В шестидесятых-семидесятых годах рынок LBO ограничивался преимущественно операциями с частными компаниями или подразделениями открытых акционерных компаний. LBO, приводившие к приватизации значительных открытых акционерных компаний, начались не раньше 1980 года.

А настоящее сумасшествие на Уолл-стрит воцарилось после того, как Уильям Э.Саймон, бывший министр финансов США, сорвал куш на сделке по Gibson Greetings. Руководимая им частная инвестиционная группа Wesray в 1982 году приобрела Gibson Greetings у RCA. В 1983 году Gibson Greetings вновь стала открытой акционерной компанией, и группа Саймона, все еще имеющая в Gibson около 50%, завершила операцию с прибылью 70 миллионов долларов. В течение 1984 года объем завершенных LBO вырос в четыре раза и достиг 18,6 миллиарда долларов.

Хотя Drexel и не принадлежала к числу пионеров LBO, она идеально подходила именно для таких операций. Здесь было полное совпадение философий: LBO обеспечивали переход контроля от бюрократической организации в руки предпринимателя. Они представляли собой усовершенствованный вариант того, чем Милкен занимался с 1977 года, когда начал помогать клиентам «накачивать» баланс за счет высокой доли заемного капитала путем эмиссии «мусорных» облигаций. В свое время Милкен специально изучал такое преобразование баланса (при котором долговые обязательства с вычитаемыми из налога процентными платежами только приветствовались) и в 1973 году (после окончания Уортона) написал о нем работу совместно с профессором Джеймсом Уолтером. В работе, озаглавленной «Управление структурой корпоративных финансов», рассматривались способы оптимизации доходности инвестиций путем изменения структуры капитала компании, а в качестве параллели – методика управления инвестиционным портфелем.

«Хотя внимание большинства управляющих сосредоточено на операционной стороне бизнеса, возможности увеличения прибыли зависят и от его финансовой структуры, – писали Уолтер и Милкен. – Долговые обязательства и собственный капитал как сегменты баланса представляют собой портфельные позиции, которые следует изменять в зависимости от ситуации. Пренебрежение этим обстоятельством несовместимо с рациональным поведением».

Финансируя LBO, Drexel продолжала делать то, что лучше всего умела, – поскольку «промежуточный» уровень, или необеспеченный долг в этих сделках с высокой долей кредитов, по определению был «мусорным». До Drexel эту часть средств обычно получали за счет частных размещений в считанных страховых компаниях. Милкен сформировал легионы готовых покупателей, вскормленных как раз такими высокодоходными обязательствами компаний с большой долей заемных средств в структуре капитала. В 1982 году Drexel провела «промежуточное» финансирование двух сделок, в 1983 году – еще двух. Группу LBO возглавил специалист по инвестициям Леон Блэк – единственный (помимо Фреда Джозефа) человек в отделе корпоративных финансов, который, по-видимому, пользовался уважением Милкена.

Дальше все шло по нарастающей. Если Милкен мог достать самую труднодоступную часть долга для дружественного, оговоренного поглощения, то почему не заняться «недружественными LBO» – агрессивными поглощениями с помощью заемных средств?

В ноябре 1983 года Джозеф, Милкен и члены их команд встретились с Кавасом Гобхаи в номере отеля «Beverly Wilshire» (в соседнем номере располагался новый офис Drexel в Беверли-Хиллз), чтобы обсудить «большой скачок». «Мы начали с вопроса, – рассказывал Джозеф, – где мы вообще можем использовать наши финансовые возможности. Единственная вещь, которую трудно финансировать, – недружественные приобретения. Трудно, потому что нельзя признаться людям, что вы собираетесь на такое дело; потому что неизвестно, нужны ли деньги и сколько именно их нужно, – ведь цена может быть завышена, доступа к внутренней информации у вас нет, да и мало кто хочет впутываться в такие дела».

Таковы были реальные проблемы. В результате двухдневного совещания Милкен, Джозеф и прочие участники решили присмотреть подходящую сделку, чтобы на ее примере попытаться найти решение. Через несколько недель обнаружился нужный пробный камень – Т. Бун Пикенс, нацелившийся со своей карликовой Mesa на Gulf Oil Company.

Но зародыш этой новой и всем доступной системы – с помощью которой очень скоро любой (правда, с Милкеном за спиной) получит возможность поглотить любую компанию, сколь бы велика она ни была, – появился годом раньше, тоже на совещании с Гобхаи.

«Мы хотели показать, что Drexel располагает могучим поглотительным потенциалом, – рассказывал Джозеф, – потому что у нас есть доступ к деньгам и влияние». Нужно продемонстрировать такую силу, чтобы компании наперебой стремились нанять фирму – хотя бы просто с целью нейтрализовать ее. Тогда это казалось фантазией, грезами о всемогуществе, которым бредят все слабые.

На совещании 1982 года Джозеф с коллегами составил список звезд мира слияний и приобретений. В него входили Мартин Сигел из Kidder, Peabody, Эрик Гличер из Lehman Brothers, Брюс Вассерстайн из First Boston, Феликс Рогатин из Lazard Freres, Аира Харрис из Salomon Brothers, а также юристы – в частности, Мартин Липтон из Wachtell, Upton, Rosen and Katz и Джо Флом из Skadden, Arps, Meagher, Slate and Flom.

На заседаниях с Гобхаи обсуждались, как известно, любые идеи, даже самые невероятные. Поэтому список, конечно, не был буквальным планом набора персонала. Флома, например, никто не рассматривал как возможную кандидатуру, хотя его связи с Drexel в последующие несколько лет только укреплялись, поскольку Drexel вошла в число пяти крупнейших клиентов его фирмы. Но, как потом говорил Джозеф, четверо из списка их действительно интересовали, и в первую очередь Мартин Сигел. «Я тогда наметил себе задачу привлечь Марта», – рассказывал Джозеф в интервью четыре года спустя, в середине 1986 года, вскоре после того, как Сигел перешел из Kidder в Drexel.

Когда список только набросали, всем казалось, что убедить кого-нибудь из этих людей присоединиться к Drexel не легче, чем (как выразился Дэйвид Кей) «ухватить жар-птицу за хвост». Чтобы появился хотя бы призрачный шанс переманить ту или иную звезду, Drexel с помощью финансовой силы нужно пробиться в закрытый элитарный клуб слияний и поглощений. На том же совещании возник замысел, который впоследствии и реализовали – не буквально, но по идее.

Главное препятствие: у Drexel не было клиента масштаба «Fortune 500» с банковскими возможностями на миллиард долларов для поглощения. А если Drexel сама достанет миллиард? Или если они скажут, что достали, а достанут потом? А что, если фирма сделает такое заявление под свое честное слово, а окружающие поверят и поведут себя соответственно? В новой лексике и новом мире, которые вскоре создаст Drexel средство получит название «очень ответственного» заявления. Пока же его окрестили – по причине явной невещественности – «фондом из воздуха».

«Мы решили объявить, что приготовили миллиард долларов для агрессивного поглощения, – рассказывал один управляющий Drexel. – Никаких денег в фонде не будет – это просто блеф. „Фонд из воздуха" заменит нам клиента с большой мошной, готовой для поглощения, клиента, которого у нас нет. Соответственно этому плану мы решили превратить Карла Айкена из простого раздражителя в крупную угрозу. Карл стал играть роль нашего „фонда из воздуха", Бун – тоже. Так буквально из воздуха, почти из ничего, мы создали очень убедительный агрессивный персонаж».