Глава 10. Процесс развития бизнеса

Создание прототипа вашего бизнеса является постоянным процессом развития бизнеса. Процесс состоит из трех отдельных, но взаимосвязанных видов деятельности: из инновации, исчисления и оркестровки.

Инновация

Инновацию можно понимать как творчество. Но как указывает гарвардский профессор Теодор Левит, разница между творчеством и инновацией является разницей между реальным действием и воображаемым действием: «творчество выдумывает новое, а инновация вводит новое в производство».

Революция франчайзинга открыла инновацию, ранее недоступную американскому бизнесу. Признавая тот факт, что инновация нужна не только продукту, но и процессу, с помощью которого продукт продают, франчайзер применяет инновацию к самому бизнесу.

Для франчайзера процесс построения бизнеса является инструментом продаж, механизмом привлечения и сохранения клиентов. Каждый компонент системы бизнеса является средством, с помощью которого франчайзер может сделать бизнес запоминающимся для клиента.

Там, где продуктом является бизнес, взаимодействие бизнеса с клиентом является более важным, чем то, что продает бизнес.

Процесс не обязательно должен быть дорогим, чтобы быть эффективным. Многие инновации являются всего лишь изменением нескольких слов, цвета одежды или жестов.

Обычно продавец в магазине говорит клиенту: «Могу ли я помочь вам?» Обычно клиент отвечает: «Нет, спасибо, я просто смотрю». В вашей фирме так говорят?

Конечно, говорят! Это универсальное явление. Почему же продавец продолжает задавать вопрос именно так?

Потому что тогда продавцу не нужно работать!

ИННОВАЦИЯ Вместо вопроса: «Привет, могу ли я вам помочь?» попробуйте «Привет, вы раньше бывали в нашем магазине?» Клиент ответит: «Да» или «Нет». В любом случае, вам будет легко продолжить разговор.

Если вы получите ответ «Да», вы можете сказать: «Отлично. Мы создали специальную новую программу для людей, которые уже были у нас раньше. Давайте я вам немного расскажу о ней».

Если вы получите ответ «Нет», вы можете сказать: «Замечательно, мы создали специальную новую программу для тех, кто пришел к нам в первый раз. Давайте я вам немного расскажу о ней».

Конечно, вам придется разработать две новых программы, чтобы было о чем говорить. Но это легко.

Подумайте об этом. Несколько простых слов. Но в результате вы обязательно получите дополнительную прибыль. Сколько? Это зависит от энтузиазма ваших продавцов. Опросы клиентов показали, что продажи увеличиваются на 10-16 %!

Представляете, несколько простых слов, и продажи увеличиваются, и увеличиваются на большой процент! Что бы вы ни сделали ради такого увеличения продаж?!

ИННОВАЦИЯ: 6-недельный эксперимент для продавца. Первые 3 недели носите на работу коричневый костюм, бежевую накрахмаленную рубашку, коричневый галстук и коричневые туфли. Пусть одежда будет хорошо выглаженной и очень чистой. Следующие 3 недели носите голубой костюм, хорошую белую накрахмаленную рубашку, красный галстук (для женщин - шарф или брошь) и отлично отполированные черные туфли.

Вы получите интереснейшие результаты: продажи пойдут на подъем во второй половине эксперимента! Почему? Потому что, по опросам наших клиентов, голубые костюмы вызывают большее желание что-то купить, чем коричневые - независимо от того, кто их носит!

Удивит ли вас теперь, что МакДональдс, Федерал Экспресс, Филдз Кукиз тратят столько времени и денег на внешний вид?!

ИННОВАЦИЯ В следующий раз, когда вы захотите, чтобы кто-нибудь сделал что-нибудь для вас, прикоснитесь к его руке, когда просите. Когда вы трогаете людей, большее количество людей реагируют на вас позитивно.

В применении к вашему бизнесу, это означает, что ваши продавцы должны хотя бы один раз прикоснуться к клиенту в процессе продаж. Это тоже вызовет подъем в продажах.

Инновация является сердцевиной всякого успешного бизнеса. Инновация постоянно ставит вопрос: Что мешает моему клиенту получать то, чего он хочет? Для того, чтобы инновация была значимой, она должна базироваться на точке зрения клиента. Одновременно, инновация упрощает управление бизнесом для вас и ваших сотрудников; если нет, то это уже не инновация, а лишние осложнения.

Инновация придает бизнесу индивидуальность. Она должна отражать бессознательные потребности ваших клиентов. Инновация позволяет делать работу «самым лучшим способом». Инновация дает энергию каждому сотруднику компании, ее поставщикам, клиентам, и менеджерам. В инновационной компании каждый сотрудник растет.

Инновация показывает смелость вашего воображения.

Исчисление

Инновация сама по себе никуда не ведет. Для того, чтобы быть эффективной, все инновации нужно исчислять. Без подобного подсчета результатов вы не знали бы, работает ли инновация.

Под исчислением я имею в виду цифры, описывающие влияние на продажи каждой конкретной инновации.

Например, спросите группу владельцев малых предприятий, сколько возможных продаж у них было вчера, и я обещаю вам, что 99% людей не будет знать ответ. В ГЕРБЕРЕ мы задаем этот вопрос каждый день.

В большинстве бизнесов исчислением никто не занимается. И это им дорого обходится!

Например, как вы узнали бы, что изменив несколько слов приветствия, с которыми вы обращаетесь к клиенту, вы поднимите продажи на 16%, если вы не исчисляете эти проценты. Вы можете исчислить это, проделав следующие шаги: (1) посчитать, сколько человек посетило ваш магазин до инновации; (2) определить, сколько человек купили продукты и сколько стоили эти продукты, до инновации; (3) посчитать, сколько человек посетило магазин после того, как вы изменили слова; (4) посчитать количество людей, купивших что-то; (5) определить среднюю стоимость покупок; (6) определить, конкретные улучшения в результате вашей инновации.

Как вы определите, что голубой костюм продавцов будет иметь влияние на продажи, если вы не подсчитываете результаты этого влияния и не сравниваете эти результаты с контрольной группой?

Спросите себя, если ваши продажи увеличатся на 10% в результате такой простой инновации, как ношение голубого костюма, разве вы не воспользуетесь этой возможностью? Конечно, вы воспользуетесь!

Начните с того, что подсчитайте все, имеющее отношение к тому, как вы ведете дела в вашем бизнесе.

Подсчитайте абсолютно все.

Сколько клиентов вы видите каждый день? Сколько человек приходит утром? Сколько человек приходит днем? Сколько человек звонит вам каждый день? Сколько человек звонит вам, чтобы узнать цены на товары? Сколько человек хотят что-нибудь купить? Сколько продукта Х продается каждый день? В какое время дня их покупают? Сколько продукта Х продается каждую неделю? В какой день недели к вам приходит больше всего покупателей? Сколько именно?

И так далее.

В конце концов, вы и ваши люди будете думать о своем бизнесе в терминах цифр.

Вы будете все подсчитывать. Вы будете определять здоровье вашего бизнеса по цифрам.

Вы будете знать, какие цифры важны, а какие нет.

Потому что без цифр вы не можете знать, на каком уровне вы находитесь, и к чему вы движетесь. Цифры проясняют бизнес.

В бизнесе появляются новые возможности.

Оркестровка

После того, как вы придумали инновации, и подсчитали их влияние на ваш бизнес, обнаружили, как получать «Да» от ваших клиентов, ваших сотрудников, поставщиков - вам пора заняться оркестровкой своего бизнеса.

Оркестровка является процессом устранения случайностей на оперативном уровне вашего бизнеса.

Без оркестровки вы не смогли бы планировать свою деятельность и предвосхищать события. И ваш клиент не смог бы. Если вы все делаете каждый раз по-разному, и каждый сотрудник делает свою работу по-своему, по настроению, то вместо порядка вы придете к хаосу.

Как говорится в замечательной книге Теодора Левита «Маркетинг для развития бизнеса»: «Случайность является врагом порядка, качества и стандартизации».

Оркестровка означает, что если голубой костюм работает, то его всегда должны носить все ваши продавцы.

Если слова «Привет, вы бывали раньше в нашем магазине» работают лучше всего, то вы должны всегда приветствовать покупателя именно так. Это тоже оркестровка.

Оркестровкой занимается любой человек, который серьезно решил произвести постоянный, предсказуемый результат в мире бизнеса, каким бы бизнесом он не занимался.

Оркестровкой занимались Фред Смит в Федерал Экспресс, Том Уотсон в IBM, Рей Крок в МакДональдсе, Уолт Дисней в Диснее, Дебби и Ренди Филдз в Филдз Кукиз.

Поскольку любой основатель великого франчайзинга знает: если вы не занимаетесь оркестровкой бизнеса, то вы им не владеете.

А если вы им не владеете, то вы не можете на него положиться, и тогда у вас нет франчайзинга.

А без франчайзинга бизнес не может быть успешен.

Коротко говоря, франчайзинг предполагает ваш собственный уникальный подход к бизнесу.

А если ваш уникальный подход к бизнесу нельзя воспроизводить надежно каждый раз, то вы не владеете им. Вы потеряли бизнес!

Необходимость в оркестровке вызвана той неоспоримой истиной, что люди делают предсказуемо только одно - ведут себя непредсказуемо.

Но для того, чтобы ваш бизнес был предсказуемым, ваши люди должны быть предсказуемыми.

И что же тогда?

Тогда система должна обеспечить предсказуемость.

Для чего?

Чтобы давать клиенту необходимое каждый раз.

Почему?

Потому что клиент будет возвращаться к вам только если он получает все, что хочет каждый раз.

Оркестровка - клей, соединящий вас и нужды ваших клиентов.

Оркестровка дает логику и порядок, которого нет в других видах человеческой деятельности.

Оркестровка означает ориентацию на результативность - вы продолжаете вести себя определенным образом, пока это работает.

И если она больше не работает, внесите в нее изменения!

Процесс развития бизнеса не является статичным.

Это не что-то такое, что вы делаете однажды, и потом забываете.

Это необходимо делать постоянно.

Другими словами, как только вы сделали инновацию, оценили ее эффективность и сделали оркестровку, вы должны начать все сначала.

Процесс развития бизнеса позволяет предвидеть изменения в мире и заранее реагировать на них.

Инновация, исчисление и оркестровка - это сущность вашего процесса развития бизнеса.

«Мне нужно, чтобы мне помог» - озабоченно сказала Сара. «Я должна до конца понять сущность оркестровки. Она выглядит такой механической, такой мертвой! Когда я о ней думаю, мне представляется магазин, в котором работают бесстрастные одинаковые люди, совсем как роботы».

Сара ждала моего ответа.

Я ответил мягко: «Сара, если бы процесс развития бизнеса состоял только из оркестровки, то, конечно, было бы скучно. Когда нет высшей цели, то все привычки скучны. Потому что оркестровка - просто привычка. Развитие полезных привычек в бизнесе.

Проблема в том, что ты не можешь понять ценность процесса, отделив от него различные части. Поскольку, разбирая процесс на части, мы перестаем видеть его целостность. Часть процесса мертва без самого процесса. В ней нет движения и развития. Нет начала, середины и конца. Невозможно рассматривать оркестровку без инновации и исчисления. Иначе получается нечто без цели и без жизни.

Для того, чтобы полностью понять роль любого действия в бизнесе, вам нужно увидеть это как часть единого целого, а не в отдельности от всего. Давай я объясню тебе, что я имею в виду.

Подумай о кухне своей тети. Подумай о процессе стряпания пирога. Конечно, когда ты вспоминаешь весь процесс, через который проходили ты и твоя тетя, ты вспоминаешь нечто гораздо большее, чем отдельные части, правда?

Сара тепло улыбнулась, переживая опыт в тетиной кухне. Она ответила:

«Конечно, это правда. Все сливается в одно ощущение. Картины, запахи, движения, смех тети. Нечто прямо противоположное оркестровке, как я ее себе представляю. Именно это мне нравилось в кухне. Творчество. Целый поток сюрпризов».

«Но подумай вот о чем, Сара. Правда ли это? Разве твоя тетя не учила тебя нарезать фрукты определенным образом? Как именно держать их при нарезке? Как именно готовить их? Разве нет определенности во всем том, чему учила тебя твоя тетя? И разве творчество не было не только результатом текущей работы, но и результат предыдущего обучения правильному выполнению отдельных заданий?

Разве радость была не именно в этом? И если бы тебе пришлось всегда делать одно и то же одинаковым способом, то без всяких улучшений, то у тебя не было бы радости, а была бы одна и та же скучная рутина. Разве не этому тебя научила твоя тетя радости изменения?

Так что, оркестровка, конечно, нужна. Мы должны действовать по определенным правилам. Должна быть определенная рутина. Поскольку без нее нам нечего было бы улучшать. А без улучшения не было бы цели существования. Мы были бы машинами, роботами. Существовала бы тирания рутины. Было бы очень скучно.

Но работа становится ключом к личным изменениям, когда продолжаются инновации, ведется исчисление и когда вы исследуете, как улучшить оркестровку. Работа становится чем-то большим, чем привычка. Мы начинаем исследовать, кто мы и как мы выражаем себя в отношении более высоких целей. Сначала мы исследуем положение, которое мы занимаем. Затем функцию нашего положения. Потом роль этой функции в нашем бизнесе. Затем функцию нашего бизнеса в мире и цели людей, с которыми наш бизнес соприкасается.

Я описываю радость обучения новому ремеслу - управлению собственным бизнесом. Такую же радость ты испытывала на кухне у тети, обучаясь стряпать пироги.

Это один из уровней опыта. Но есть нечто большее.

Второй уровень умений возникает тогда, когда вы начинаете развивать определенный уровень мастерства в оркестровке, мастерство, возникающее в процессе практики. Это уже мастерство ремесленника.

Ремесленник развивает особую находчивость и внимательность. Он знает, что за любой поверхностью скрывается жемчужина, и его главной целью становится обнаружение этой жемчужины. Для этого есть лишь один способ - не задумываться над своей работой. Раствориться в своей работе. Бесконечно оттачивать свое искусство, и верить, что однажды эта жемчужина будет обнаружена!

Ремесленником является тот человек, который достиг высокой стадии удовлетворения от работы, и только от нее, тот, кто знает единство с работой. Ремесленник практикуется день и ночь, доволен своей практикой, и знает глубоко внутри, что дальше идти некуда.

В отличие от стадии подмастерья, стадия ремесленника длится долго и проходит спокойно до тех пор, пока не появляется алмаз, и ремесленник начинает понимать, что он стал мастером.

Ты видела мастерство раньше, Сара. Ты видела мастерство в движениях тети, в ее взгляде, в ее словах. Мастеру остается только обучить других своим приемам. Мастер связан с подмастерьем, потому что он связан со своим прошлым. Точно так же, как ты связана со своим детством. В подмастерье мастер видит себя.

Подобным же образом, оркестровка основывается на опыте прошлого, и становится основанием для того, что следует за ней и в процессе проясняет прошлое, настоящее и будущее.

На более практическом уровне мы узнали, что процесс развития бизнеса становится неотъемлемой частью бизнеса и общения между сотрудниками. Процесс развития бизнеса из образа мыслей становится образом жизни. Работая над своим бизнесом, люди начинают осознавать, что они работают над собственными жизнями.

Я считаю, что именно в этом суть процесса: не в эффективности, не в быстроте, не в количестве денег, не в укрупнении или уменьшении, но в создании более полной жизни для любого человека, связанного с вашим бизнесом, особенно для вас самих.

Качество ничего не значит само по себе, если оно не включает в себя понятия баланса, гармонии, страсти, заботливости.

Постоянное улучшение ради улучшения - пустая трата времени.

Главное в бизнесе - жизнь, и в работе тоже. Самоопределение перед лицом потрясающе сложного мира.

Процесс развития бизнеса помогает вам создать собственную структуру.

Помогает понять динамику изменения, мышления и коммуникации.

Эта возможность создать для себя собственное место в мире, если у вас достаточно воображения и достаточно желания».

Внезапно я понял, что говорю, не принимая в расчет Сару. Меня временами заносит.

«Извини, Сара. Я увлекся идеей и звуком собственного голоса. Есть ли у тебя вопросы?»

Сара сказала: «У меня полная голова вопросов, но я думаю, что ты сможешь на них ответить. Спасибо, что ты объясняешь мне все это. Давай продолжим и обсудим, как это все работает».

Я выпил чаю и мы продолжили.

 

Глава 11. Программа развития вашего бизнеса

Теперь вы понимаете предстоящую задачу: продумать свой бизнес, чтобы он смог стать прототипом 5.000 подобных ему бизнесов.

Представьте себе, что кто-то собирается купить у вас ваш бизнес.

Для этого нужно, чтобы он работал.

И он должен работать так, чтобы вам не нужно было постоянно присутствовать на рабочем месте.

Представьте себе, что вы показываете свой бизнес потенциальному покупателю, показывая ему каждый компонент и взаимосвязи между частями.

Вы показываете свои инновации, решения проблем с сотрудниками, исчисления результатов инноваций, оркестровку инноваций.

Представьте себе, что вы знакомите потенциального покупателя с вашими сотрудниками и гордо объясняете, за что отвечает каждый.

Представьте себе, какое хорошее впечатление получит потенциальный покупатель от вашего бизнеса, если ваш бизнес будет базироваться на порядке, предсказуемости и контроле.

Представьте себе результаты вашей программы развития бизнеса.

Ваша программа развития бизнеса является пошаговым процессом, с помощью которого вы превратите ваш нынешний бизнес в отлично организованную модель для тысячи подобных бизнесов.

С помощью программы развития бизнеса вы можете создать прототип фрэнчайзинга.

Программа состоит из семи отдельных шагов:

Ваша главная цель

  Ваша стратегическая цель

  Ваша организационная цель

  Ваша стратегия управления

  Ваша кадровая стратегия

  Ваша маркетинговая стратегия

  Ваша системная стратегия

Давайте начнем.

 

Глава 12. Ваша главная задача

Неудивительно, что ваш бизнес не является задачей первостепенной важности.

Главная задача - вы сами.

Я не считаю, что ваш бизнес равен вашей жизни, хотя он может играть в ней важную роль.

Но прежде чем вы определите, какой будет эта роль, вы должны задать себе следующие вопросы: что я больше всего ценю? Какой жизнью я хочу жить? Как моя жизнь должна выглядеть, какие чувства я хочу иметь? Кем я хочу стать?

Ваша главная цель дает ответ на все эти вопросы.

Посмотрите на это с новой точки зрения.

Представьте себе, что завтра будет самое важное событие в вашей жизни.

Это событие будет происходить в большой комнате, в которой поместятся все ваши друзья, ваша семья, ваши партнеры по бизнесу.

Вы можете себе вообразить такое?

Стены задрапированы золотистой тканью. В комнате мягкое освещение. На полу золотистый ковер. Кресло гостей в золотистых накидках. В комнате есть платформа, а на платформе большой красиво украшенный стол со свечами. На столе в центре лежит большая сияющая разукрашенная коробка. А в коробке … вы сами!

Вы можете представить себя в ящике и у всех в комнате сухие глаза?

И вот кто-то включает кассету, на которой вы рассказываете историю своей жизни.

Какой бы вы хотели, чтобы была эта история?

Это и есть ваша главная цель.

Что бы вы хотели рассказать о своей жизни?

Как только вы напишете эту речь, единственное, что остается - воплотить ее в жизнь. Единственно, что вам нужно сделать, это начать жить, как будто ваша жизнь важна. Вам нужно принимать вашу жизнь всерьез. Намеренно ее создавать.

Жить активно и преобразовывать свою жизнь.

Просто? Да.

Легко? Нет.

Но совершенно необходимо, если ваш бизнес будет чем-то значимым, а не просто рабочим местом.

Поскольку вы должны сами знать свою главную цель, для того, чтобы сделать свой бизнес интегральной часть той кассеты, и большим вкладом в воплощение вашей мечты! Как можно сделать это, если вы не знаете своей цели? Без ясной картины своей жизни, как же вы можете ее прожить?

Каким будет первый шаг?

Как вы будете измерять свое продвижение вперед?

Как вы будете знать, какие шаги вы уже сделали?

Как вы будете знать, сколько вам осталось идти?

Я считаю великими людьми тех, которые знают, как именно они пришли к своей цели, и что им нужно, чтобы к ней прийти.

Великие люди имеют собственное виденье жизни.

Они трудятся над своими жизнями, а не только в своих жизнях.

Они проводят свою жизнь, репетируя будущее в настоящем.

Они сравнивают достигнутое с намеченным. Когда они находят нестыковку между достигнутым и намеченным, они стараются исправить ситуацию.

Великие люди создают свои жизни активно, а остальные создаются жизнью, пассивно ожидая, куда их приведет жизнь.

Разница между этими двумя типами людей - это разница между полной жизнью и простым существованием.

Суть в том, чтобы жить согласно собственным планам, а не согласно случайностям.

Я хочу повторить замечательные слова дона Хуана в книге «Отдельный мир» Карлоса Кастанеды: «Разница между воином и обычным человеком в том, что воин видит все как вызов, а обычный человек видит все или как везение, или как невезение».

Прежде чем организовывать свой бизнес, задайте себе следующие вопросы:

Как я хочу, чтобы выглядела моя жизнь? Какой должна быть моя каждодневная жизнь? Что бы я хотел узнать больше всего о своей жизни и в своей жизни? Каким я хотел бы быть с другими людьми в своей жизни - с членами семьи, друзьями, партнерами по бизнесу, клиентами, сотрудниками? Как бы я хотел, чтобы люди думали обо мне? Чем я хочу заниматься через два года? Через десять лет? Через двадцать лет? В конце жизни? Чему именно я хочу научиться в своей жизни - духовно, физически, финансово, технически, интеллектуально? Сколько денег мне понадобится, чтобы сделать эти вещи? К какому сроку они понадобятся?

Ответы на эти вопросы задают стандарты, по которым вы можете измерять прогресс вашей жизни. В отсутствие подобных стандартов ваша жизнь будет просто бесцельно тратиться.

Главная цель является виденьем, необходимым для жизнедеятельности бизнеса.

Главная цель придаст вам энергии.

С этой энергией вы справитесь с грузом каждодневной работы.

«Именно этого не хватало в моем бизнесе» - сказала Сара. «Не ругай себя» - сказал я - мы все упускаем это из виду. Давай я расскажу тебе одну историю.

Жил на свете молодой человек, которому недавно стукнуло сорок. Его жизнь зашла в тупик. У него не складывалась карьера. У него не было цели. У него не получилось учиться в колледже. Его ничего там не заинтересовало и он бросил учебу. Он изучал музыку, но недостаточно серьезно, чтобы достигнуть больших результатов.

Его интересовали многие вещи - музыка, религия, мистика, написание стихов и детективов, наркотики, деньги, но ничто не задерживало его внимания. Он делал любую работу, которая ему попадалась, но ни одна из этих работ не открыла ему будущего. Бросив колледж, он поехал в Нью-Йорк изучать искусство, быстро бросил это дело, пошел в армию и попал в Корею. Внезапно умер его отец и ему пришлось вернуться домой, чтобы заботиться о матери и двух младших сестрах.

Немного позже он встретил замечательную женщину, поехал с ней в Европу, где они путешествовали из страны в страну на мотоцикле, и где он играл на саксофоне на улице, чтобы заработать на жизнь. В конце концов, когда деньги кончились, они вернулись в Нью-Йорк.

Когда ему исполнилось двадцать пять, они поженились, у них родилось двое детей, они переехали в Сан-Франциско, где молодой человек продавал энциклопедии, играл на саксофоне, и становился все менее молодым. В семье постоянно были скандалы. У него не было цели в жизни, жена попивала и изменяла ему, и они развелись.

Он познакомился с женщиной моложе себя, у которой глаза сияли так, как у бывшей жены никогда не сияли, которая читала стихи, восхищалась его музыкой и не задавала вопросов. Хотя он продолжал продавать энциклопедии, и у него все еще не было цели в жизни, его жизнь стала более позитивной после появления новой женщины, которая в конце концов стала его второй женой.

Он вернулся в колледж, изучал там строительное дело, чтобы научиться работать руками, а не языком, переехал с женой в южную Калифорнию и работал плотником, хотя его постоянно увольняли, пока он не научился работать.

К тому времени ему уже был около сорока лет, а он начинал делать работу, которую хорошо умели делать двадцатилетние ребята. Они смотрели на него как на урода.

Но всему приходит конец. Наш молодой человек, становясь старше решил вернуться на север, считая, что достаточно заработал своим трудом.

И тогда произошло непредвиденное. Наш 38-летний герой вместе со своей молодой женой был приглашен временно пожить с его сестрой и ее мужем. Муж сестры считал, что наш герой сможет преуспеть в области консалтинга - сам муж владел рекламным агентством и его клиентами были небольшие компании высоких технологий.

Он начал занимать консалтингом. Сначала он боялся, что у него ничего не получится, потому что он не разбирался в высоких технологиях, но позднее он понял, что суть никто в Силиконовой Долине не имел представления о том, что происходит. И он мог свободно интерпретировать этот процесс, и его догадки были ничем не хуже, чем у остальных людей!

В следующие годы он стал одним из лучших в своей новой профессии. Он узнал секреты, которые всегда считал чем-то скрытым. Он писал книги и создал замечательный бизнес. Все это время он не забывал одну очень важную истину, которая означала для него больше, чем для кого-либо другого: любой ценой держи занавес открытым! Не прячься в своей зоне комфорта, смотри миру прямо в лицо, и ты найдешь по другую сторону занавеса собственное истинное «Я».

 

Глава 13. Ваша стратегическая цель

Как только у вас будет картина того, какой вы хотите видеть свою жизнь, и как только вы поймете, что это больше, чем простое обладание вещами, как только вы поймете, что на самом деле вы хотите иметь открытое пространство для роста, быть самим собой, что бы это не значило, и выясните самое важное, тогда вы начнете создавать такой бизнес, который приблизит вас к главной цели; тогда вы начнете развивать свою стратегическую цель.

Ваша стратегическая цель является четким утверждением о том, что именно ваш бизнес должен принести вам, чтобы вы достигли главной цели.

Вы должны увидеть окончательный продукт.

Ваша стратегическая цель не является бизнес-планом. Это скорее продукт вашего жизненного плана, а так же вашей бизнес-стратегии. Ваш жизненный план формирует вашу жизнь и бизнес, который обслуживает эту жизнь. Ваша стратегия бизнеса обеспечивает структуру, необходимую для ведения бизнеса в течение долгого времени. Ваша стратегия бизнеса является средством коммуникации, когда вам нужно объяснить другим направление вашего бизнеса, ваши подходы к ведению дел, и конкретные результаты, которые будут вами достигнуты.

Ваша стратегия бизнеса также полезна для того, чтобы продавать ваш бизнес важным для вас людям: вашему банкиру, вашим инвесторам и партнерам.

Ваша стратегия бизнеса должна состоять из простых и четко сформулированных стандартов.

Ваша стратегическая цель является именно таким набором стандартов.

Это средство измерения вашего прогресса.

Давайте рассмотрим некоторые стандарты, которые необходимо включить в вашу стратегическую цель.

Первый стандарт: деньги

Деньги являются первым стандартом вашей стратегической цели. Вы хотите иметь большие прибыли. На сколько большие? На сколько большой должна стать ваша компания через некоторое время? Будет она стоить $300.000? Или миллион? Пятьсот миллионов?

Если вы не знаете ответа на этот вопрос, то как вы можете знать, сможете ли вы достигнуть главной цели с помощью своего бизнеса?

Но дело не только в больших прибылях. Вы также должны знать, какой будет ваша суммарная прибыль, ваша прибыль до уплаты налогов и после уплаты.

Как именно вы можете знать количество продаж в далеком будущем?

Конечно, вы не можете точно знать! Но это не имеет значения. При создании бизнеса лучше иметь хоть какие-то ориентиры, чем вообще никаких. Денежные стандарты стратегически необходимы для вашего бизнеса и для достижения вашей главной цели.

Что мне понадобится, чтобы достигнуть главной цели?

Первый вопрос о деньгах превращается в следующий вопрос: сколько денег мне нужно, чтобы жить так, как я хочу? Сколько денег нужно, чтобы быть свободным?

Есть только одна цель создания собственного бизнеса - его продажа!

Создать его и получить за него деньги! Как это сделал Рей Крок, создать прототип франчайзинга.

Сколько вы хотите получить за него.

Когда вы хотите получить за него деньги? Через три года? Через пять лет?

Его купят, потому что он работает!

Ваш бизнес работает, потому что вы его выстроили таким образом. Вы разрешили проблемы, характерные для вашего типа бизнеса. Вы создали маленькую денежную машину. Ваш бизнес предсказуем.

Ваш бизнес даст потенциальному покупателю все, чего тот пожелает.

Теперь на первый план выходят другие стандарты. Создав финансовые стандарты, вам необходимо создать реалистичную возможность достижения этих стандартов и оправдания ваших инвестиций.

Как вы можете это сделать?

Определив, является ли ваш бизнес достойной возможностью.

Второй стандарт: достойная возможность

Достойная возможность - это бизнес, способный удовлетворить ваши финансовые стандарты. Если ваш бизнес не может удовлетворить эти стандарты, то каким бы интересным он ни был, у вас ничего не получится. Бросьте это дело. У вас это отнимет слишком много времени и помешает вам найти достойную возможность.

Как вы определите достойную возможность? Посмотрите вокруг себя. Задайте себе вопрос: снимет ли ваш новый бизнес проблемы, накопившиеся у большой группы потребителей?

Этот стандарт показывает вам, какого рода бизнес вы создаете, и определяет вашего потребителя.

В каком именно бизнесе я участвую?

Когда мы спрашиваем человека, каким бизнесом он занимается, он инстинктивно называет продаваемый им товар. «Мы занимаемся компьютерами». Или: «Мы занимаемся ванными». Люди всегда называют товар, а не продукт.

В чем именно разница?

Товар - это та вещь, с которой клиент выходит из вашего магазина.

Продукт - это то, что клиент чувствует, когда он уходит от вас.

Чувство о вашем бизнесе, а не о товаре.

Великий бизнес учитывает разницу между этими двумя вещами.

Чарльз Ревзон, основатель «Ревлона», однажды сказал о своей компании: «Ревлон продает не только косметику, Ревлон продает надежду».

Косметика - товар, надежда - продукт.

В 80-е годы компания «Шанель» таким образом рекламировала свои товары: потрясающе красивый мужчина и прекрасная женщина находятся вдвоем, при этом играет приятная музыка.

Женщина подходит к мужчине.

Он говорит: «Могу я задать тебе один вопрос?»

Мы не слышим ответа.

Мы видим, как она откидывает голову, закрывает глаза и приоткрывает рот.

Внезапно возникает надпись: «Поделись мечтой. Шанель».

Ни слова о духах. Духи - просто товар. Рекламный ролик продает продукт - фантазию.

Каким будет ваш продукт? С каким чувством от вас уйдет клиент? С чувством душевного покоя? Или порядка? Силы? Любви? Что в действительности у вас покупают?

На самом деле никого не интересуют товары. Люди покупают чувства. И по мере того, как мир становится все более сложным, товары - более разнообразными, чувства, которые мы хотим испытывать, становятся все более острыми, более бессознательными и более иррациональными.

То, как ваш бизнес предупреждает эти чувства и удовлетворяет их и является вашим продуктом.

Кто мой клиент?

Каждый бизнес имеет центральную демографическую модель. Здесь имеется в виду наиболее вероятный клиент. Этот клиент обладает набором характеристик - возраст, пол, доход, семейное положение, образование и т.д.

Ваш клиент обращается к вам по очень специфичным причинам, ни одна из которых не является рациональной или даже объяснимой! Он либо покупает, либо нет.

Мотивация клиента составляет ядро вашей центральной психографической модели.

Психографика - это наука воспринимаемой реальности рынка. Она объясняет, почему клиенты покупают.

Единственный способ ответить на вопрос, «стоит ли заниматься моим бизнесом?» - это определить, много ли у вас потенциальных клиентов (ваша демографическая модель) и насколько успешно вы сможете удовлетворить их эмоциональные потребности (ваша психографическая модель).

Другие стандарты

Не существует определенного количества стандартов в стратегической цели. Есть только конкретные вопросы, на которые нужно ответить.

Когда вы завершите прототип? Через два года? Через три? Или через десять?

  На каком уровне вы собираетесь вести бизнес? На местном? На региональном? На национальном? На международном?

  Будете ли вы заниматься розничной или оптовой торговлей? Или и тем, и другим?

  Какими будут ваши стандарты отчетности, чистоты, формы одежды, управления, приема новых сотрудников, увольнения, обучения и т.д.?

Стандарты создают энергию, необходимую для достижения результатов.

Через неделю мы снова встретились с Сарой.

Мы встретились в ресторане. Сара очень сильно изменилась - она стала выглядеть гораздо моложе. Сара сказала: «Я начинаю понимать, чего я хочу. Я очень благодарна вам. Я никогда больше не позволю своему бизнесу поглощать меня. Я слишком дорого платила за свою увлеченность работой. Теперь я свободна. Специалист во мне продолжал делать работу последние шесть дней, но часть меня занялась работой предпринимателя.

Во мне тоже есть предприниматель. Я очень люблю фантазировать. Учителя и родители были этим недовольны. Но теперь мне это пригодится. Правда, я должна удерживаться в определенных рамках.

Теперь я чувствую себя свободной творить.

Вернемся к моему предприятию. Я хочу развить его, вырастить его, чтобы освободиться и заняться другими вещами, хотя сейчас я не могу сказать, какими именно».

«Расскажи мне, каким ты хочешь видеть свой бизнес. Опиши мне свою стратегическую цель».

Она ответила: «Я вижу свой бизнес через семь лет. У него будет еще три филиала. Название бизнеса будет тем же самым. Мне нравится название «Пироги на любой вкус». Я хочу дать другим людям то же переживание, которое мне дала моя тетя. Не только моим клиентам, но и моим сотрудникам. «Пироги на любой вкус» будет метафорой для чего-то гораздо лучшего. Я представляю себе магазины с годовым объемом продаж в $450.000 каждый, всего - $1.800.000. Я не совсем уверена, какой будет чистая прибыль, но я решила, что она должна быть около 15%, или $67.000 на каждый магазин, в сумме - $270.000. Я чувствую, что это разумная цель, хотя сейчас я зарабатываю только 11%.

Это означает, что если я продам свой бизнес через семь лет, учитывая реальное соотношение цена/доход, я смогу продать свой бизнес более чем за миллион. Поскольку, во-первых, мне не понадобится больше денег, чтобы делать все, что я хочу, и во-вторых, потому что это такая приятная круглая цифра.

Прежде чем я смогу открыть второй магазин, я должна организовать первый так, чтобы он работал без меня. Так что, одна из первых вещей, которые я должна сделать и уже начала делать - составить руководство для новых сотрудников. Я умею печь отличные пироги. Я смогу описать, как именно это делать. Давайте я расскажу вам, каким должен быть мой бизнес в конечном счете.

Моя тетя говорила, что одна из проблем нашей жизни - то, что мы не выражаем свою заботу достаточно глубоко и достаточно часто. Что когда мы режем яблоки, мы тоже можем выражать заботу, мы можем правильно все делать. Правильно держать фрукты, правильно их укладывать. Я хочу, чтобы мой бизнес выражал заботу.

Я хочу, чтобы мой бизнес был выражением заботы. Именно забота будет продуктом.

Мы можем выражать заботу, делая кухню очень чистой, хорошо затачивая ножи, выбирая самые лучшие фрукты, выращивая органически чистые фрукты. «Пироги на любой вкус» должны иметь собственный сад для выращивания фруктов. Я могу обучить своих сотрудников этой заботе.

Каждый из моих филиалов будет пользоваться фруктами из одного экологически чистого сада. Это придаст моему бизнесу уникальность. Многое я уже сделала. Полы в магазине сделаны из лучшего дуба. Печи - лучшего качества. У меня очень красивые витрины.

Вы поняли мою стратегическую цель?»

«Да, Сара, и она меня восхищает».

«Тогда мы пойдем дальше» - спросила она, наливая нам чай.

 

Глава 14. Ваша организационная стратегия

Каждый хочет «стать организованным». Но когда вы предлагаете предприятию создать Схему организации, то на вас начинают странно смотреть.

«Вы что, издеваетесь? Мы очень маленькая компания. Нам нужны хорошие работники, а не Схема организации!» - сказал клиент.

Несмотря на его протесты, я заставил его составить такую схему.

Поскольку я знал, что схема организации будет иметь глубокое влияние на маленькую компанию.

Организация вокруг личностей

Большая часть компаний организуется вокруг личностей, а не вокруг функций.

В результате получается хаос.

Давайте рассмотрим пример фирмы «Виджет мейкерз», новой компании, созданной Джеком и Мюррей Хоупфул, братьями и партнерами. Они хотят разбогатеть.

Джек и Мюррей делают работу вместе.

Если Джек не может помочь клиенту, то ему помогает Мюррей.

Когда Мюррей не может сделать бухгалтерию, ее делает Джек.

Вначале все идет как по маслу.

Магазин находится в полном порядке.

Окна сияют.

Полы начищены.

Покупатели довольны.

А Джек и Мюррей носятся по магазину.

Все по очереди, всегда по очереди.

В понедельник, Мюррей открывает магазин. Во вторник - Джек. В среду Мюррей. В четверг Джек.

Ведь они же партнеры!

И это правильно, что они выручают друг друга.

Бизнес начинает расти.

Внезапно становится слишком много работы, и Джек и Мюррей уже не могут со всем управиться. Им приходится искать помощников.

Поэтому они нанимают Джерри, замечательного парня, своего племянника.

Раз уж нужно кому-то платить, то пусть это будет член семьи.

Теперь выручают друг друга Джек, Мюррей и Джерри.

Когда Джек не может составить отчет, его составляет Мюррей.

А когда его не могут составить ни Джек, ни Мюррей, его составляет Джерри.

Если Мюррей не может обслужить клиента, его обслуживает Джек или Джерри.

Емли Джек не может открыть магазин, его откроет Мюррей или Джерри.

Бизнес идет в гору. Мюррей, Джек и Джерри сбиваются с ног.

Вскоре они нанимают Герберта, брата жены Джека, отличного, трудолюбивого парня.

Теперь выручают друг друга Мюррей, Джек, Джерри и Герберт.

Теперь все они открывают магазин, отвечают на звонки, бегают за сэндвичами. Но внезапно начинается спад. Люди перестают покупать в их магазине.

«Раньше не было таких проблем» - говорят они друг другу.

Бухгалтерия ведется неправильно, ведь за нее никто не отвечает.

Магазин выглядит неряшливо, ведь за чистоту никто не отвечает.

Все оборудование перепутано.

Мюррей, Джек, Джерри и Герберт натыкаются друг на друга.

Ни у кого нет собственного рабочего места.

Они начинают сердиться друг на друга.

Но кто здесь главный? Кто должен дать указание?

Если Джек и Мюррей просто партнеры, то кто здесь главный?

А если оба главные, то что произойдет, если Джек прикажет Джерри сделать нечто такое, против чего выступает Мюррей?

Когда Герберт хочет уйти на обед, у кого он должен отпрашиваться?

Кто нанимает работников?

Кто отвечает за состояние оборудования?

Кто отвечает за бухгалтерию, за чистоту?

Джек и Мюррей не понимают, что без Схемы организации все держится на дружеских чувствах, а не на конкретных обязанностях.

К сожалению, когда все держится на личностях и дружеских чувствах, возникает хаос. Организации нужно нечто большее.

Структурирование вашей компании

Давайте по-новому структурируем «Виджет мейкерз». Джек и Мюррей Хоупфул решают организовать «Виджет мейкерз».

Они воспринимают свой новый бизнес как корпорацию, а не партнерство.

Они считают себя инвесторами.

Джек и Мюррей берут чистый лист бумаги и пишут свои имена.

Под своим именем каждый пишет свою главную цель.

Джек и Мюррей представляют себе, какой жизнью каждый из них хочет жить и описывает эту жизнь на бумаге.

Потом они берут еще один чистый лист бумаги и делят его на три части. Над одной частью они пишут «Инвесторы», над другой - «Сотрудники», над третьей частью - «Функции».

Следующим шагом будет создание стратегической цели для их компании. Мюррей отвечает за то, чтобы определить целевую группу покупателей. Сколько потенциальных покупателей живет в их регионе? Какова конкуренция? Какова средняя стоимость их товара? Есть ли будущее для их товара в данном регионе? Будут ли они работать с другими регионами?

Мюррей также отвечает за создание анкеты для опроса клиентов. Тогда они смогут узнать потребности клиентов. Мюррей также отвечает за то, чтобы обзвонить 150 клиентов. Что означает для клиентов их товар? Как этот товар влияет на жизнь клиентов? Каким клиент хотел бы видеть этот товар?

Они назначают дату, в которую должны быть сделаны звонки.

Джек будет отвечать за финансы. Он займется оформлением займа в банке и просчитает расходы предприятия.

Джек и Мюррей смогут доработать стратегическую цель, когда они соберут всю необходимую информацию о потребителях, конкурентах и финансах.

Им везет. Они определяют демографическую модель (целевую группу), конкуренция не очень большая, расходы приемлемые.

Они дорабатывают стратегическую цель и начинают заниматься организационным развитием созданием Схемы организации.

Поскольку в их стратегической цели было указано, как именно они будут заниматься бизнесом (территория, целевая группа, оборудование), Джек и Мюррей договариваются о том, как будут распределяться различные функции:

Президент и Главный Оператор, ответственный за достижение стратегической цели и ответственный за перед двумя инвесторами: Мюрреем и Джеком.

  Вице-президент по маркетингу, ответственный за поиск покупателей, выяснение их потребностей и обязанный отчитываться перед президентом.

  Вице-президент по продукции, ответственный за обеспечение клиентов продукцией, за организацию производства и снижение затрат, за отличное обслуживание клиентов, обязанный отчитываться перед президентом.

  Вице-президент по финансам, ответственный за финансовую поддержку маркетинга и производство, за доходность предприятия, за вклады, и обязанный отчитываться перед президентом.

  Перед вице-президентом по маркетингу обязаны отчитываться: менеджер по продажам и менеджер по рекламе/исследованиям.

  Перед вице-президентам по продукции обязаны отчитываться: менеджер по производству, менеджер по сервису и менеджер по оборудованию.

  Перед вице-президентом по финансам должны отчитываться: менеджер по приему платежей и менеджер по оплате счетов.

Джек и Мюррей довольны своей Схемой организации. «Виджет мейкерз» выглядит как большая компания. Единственная проблема, стоящая перед ними - вписать имена людей, которые займут вакансии! Ведь их всего двое.

Но они описали все функции, необходимые для работы предприятия.

Их следующая задача - написать должностной контракт для каждой должности.

В корпорации «Развитие бизнеса Гербер» должностным контрактом называется описание результатов, которые должны быть достигнуты каждой должностью компании, работа, за которую будет отвечать каждый сотрудник и список стандартов, по которым будут оцениваться результаты. Должностное лицо обязательно должно будет расписаться.

Джек и Мюррей знают, что должностной контракт не является описанием работы.

Это скорее контракт между компанией и сотрудником, список правил игры, по которым будут играть сотрудник и компания.

Подписание контракта повышает чувство ответственности у сотрудников.

Должностной контракт определяет конкретную сферу ответственности должностного лица.

Организационная схема корпорации "Виджит мейкерз Инк."

Написав должностные контракты для своей новой компании, Джек и Мюррей должны вписать имена людей в таблицу.

Поскольку их только двое, то им нужно распределить роли мудро, чтобы избежать ошибок прошлого.

Самое трудное, конечно - решить, кто из них будет президентом. В компании не может быть двух президентов. Кто-то должен стать главным ответственным лицом.

Этот человек должен будет отчитываться перед Джеком и Мюрреем.

Обдумав все, они решают, что президентом будет Джек.

Хотя Мюррей старше, Джек более ответственный человек.

Хотя Мюррей всегда был более творческим человеком, президенту важнее быть ответственным.

Ведь они вкладывают в предприятие большие деньги.

После долгого обсуждения Джек подписывает должностной контракт на должность президента.

Джек просит Мюррея стать вице-президентом по маркетингу, поскольку он провел замечательный опрос потребителей.

Мюррей радостно соглашается - ему нравится такая работа - и он подписывает должностной контракт.

Кто займет вакансию вице-президента по продукции? Джек соглашается занять эту должность, потому что Мюррею будет трудно отвечать и за производство, и за продажи. На этот раз Джек подписывает должностной контракт и как президент, и как вице-президент по продукции.

В конце концов Джек становится вице-президентом по финансам и подписывает должностной контракт.

Мюррей теперь занимает должности менеджера по продажам и менеджера по рекламе, подписав контракты.

Джек занимает должности менеджера по производству, менеджера по сервису и менеджера по оборудованию, а также менеджера по приему платежей и менеджера по оплате счетов.

Но получилось, что у Джека 8 должностей, а у Мюррея - 3! Необходимо было разгрузить Джека. Они решили, что Мюррей возьмет на себя обязанности менеджера по сервису, менеджера по приему платежей и менеджера по оплате счетов.

Тогда получилось по 6 должностей на каждого.

Это более реалистично.

Теперь они распределили все роли!

Несмотря на то, что у них очень много работы, теперь все выглядит более организовано и доступно.

У них появилось подобие плана.

Создав Схему организации, Джек и Мюррей получили также прототип франчайзинга.

Прототип должностей: Замена себя системой

Создав картину своего бизнеса, Джек и Мюррей начали процесс создания прототипа.

Но они начали снизу, а не сверху. Они начали с того, что продумали техническую часть работы.

Они рассмотрели свой бизнес не как инвесторы, а как сотрудники, занялись скорее тактикой, а не стратегией.

Тактикой занимаются специалисты.

Стратегией занимаются менеджеры.

Чтобы бизнес Джека и Мюррея процветал, им необходимо перепоручить тактическую работу другим людям, чтобы освободиться для стратегической работы.

Это можно сделать с помощью схемы организации.

Теперь они создадут прототипы должностей в схеме организации.

Теперь они перестали работать в своем бизнесе. Теперь они работают над своим бизнесом.

Мюррей должен сделать подробные инструкции для должности менеджера по продажам, потому что он вице-президент по маркетингу.

Джек должен создать подробные инструкции для должности менеджера по производству, потому что он вице-президент по продукции.

Теперь они рассматривают должности в качестве продукта франчайзинга.

Мюррей разрабатывает должности, связанные с маркетингом, применяя инновации, исчисление и оркестровку.

Джек разрабатывает должности, связанные с производством, применяя те же принципы.

Каждый из них спрашивает: как лучше обслужить наших клиентов? Как можно дать клиенту то, чего он хочет, и получить максимальную прибыль? Как можно дать самый лучший опыт сотруднику в конкретной должности?

Мюррей начинает проверять, какая одежда привлекает больше всего покупателей.

Он начинает проверять, какие слова больше привлекают покупателей.

Он начинает продумывать взаимодействия предприятия с клиентами, делая каждый его компонент максимально эффективным.

И по мере того, как он оценивает степень воздействия своих инноваций на продажи, он выбирает наиболее значимые из них и описывает их в «Руководстве по продажам «Виджет мейкерз».

Вскоре в этом руководстве появляются такие пункты, как ведение разговоров по телефону, встреча клиентов, реагирование на жалобы, вопросы и предложения, возвращение продуктов и т.д.

И лишь после составления руководства Мюррей дает объявление о свободной вакансии продавца.

Но он приглашает не человека с опытом работы, а новичка, ученика - того, кто горит желанием научиться правильно выполнять эту работу, воплотить в жизнь то, на что Мюррей потратил столько сил и времени.

Объявление помещается в разделе «Продажи» и в нем говорится: "ПРИХОДИТЕ И ПОСМОТРИТЕ НА НАШ ПРОЕКТ. ПРИХОДИТЕ И ПОСМОТРИТЕ НА НАШУ ДЕНЕЖНУЮ МАШИНУ. ОПЫТ НЕ ТРУБУЕТСЯ, ЛИШЬ ОТКРЫТОСТЬ НОВЫМ ИДЕЯМ И ЖЕЛАНИЕ УЧИТЬСЯ".

И во время собеседования с кандидатами Мюррей знакомит их с руководством по продажам и стратегической целью «Виджит мейкер», и объясняет, как и зачем они были разработаны.

Он рассказывает кандидатам историю «Виджит мейкерз», их с Джеком мечту, чтобы заинтересовать их в том секторе рынка, в котором они решили стать лидерами.

Он показывает им схему организации, должность продавца, отчетность по этой должности.

Он говорит с ними о главной цели, чтобы определить, у кого из них виденье бизнеса совпадает с виденьем их компании.

Найдя подходящего человека, Мюррей нанимает его, вручает ему руководство по продажам, проверяет, насколько хорошо то выучил инструкции, проверяет внешний вид, обучает системе работы. Используя систему продаж, Мюррей ввел инновации, сделал расчеты, и оркестровку.

В этот момент Мюррей переходит в должность менеджера по продажам и снова начинает процесс развития бизнеса.

Поскольку теперь Мюррей сделал самый важный шаг - освободил себя от тактической работы. Мюррей поставил вместо себя систему, по которой работу сможет выполнять любой желающий.

Теперь Мюррей может посвятить себя управлению системой.

Мюррей занимается стратегической работой.

То же самое сделал Джек для всех должностей, связанных с тактической работой, за которые он отвечает!

Теперь они начали работать над бизнесом в соответствии со своим планом.

Теперь Джек и Мюррей стали предпринимателями.

Они поняли, что схема организации логически вытекает из стратегической цели, которая, в свою очередь, вытекает из главной цели.

Теперь они имеют упорядоченную систему.

Без схемы организации возникают конфликты, разногласия и замешательства.

Когда есть схема, есть и цель, стиль и направление.

Наконец-то хорошие люди могут собраться вместе и добиться результатов!

Сара сказала: «Ты ставишь сложные задачи. Я только поняла идею предпринимательства, а ты даешь мне еще работу.

Я хочу проверить, правильно ли я поняла тебя.

Необходимо создать схему организации «Пироги на любой вкус», учитывая, какой будет организация через семь лет. А после того, как я создам схему организации, я должна вписать свое имя во все должности?»

«Да, правильно» - ответил я.

«Я должна детально описать каждую из должностей, и написать должностные контракты для каждой? Ты имеешь в виду, что я должна подписать каждый должностной контракт, как будто я нанимаю саму себя?»

«Да, именно так. Поскольку, если ты хочешь, чтобы твой бизнес работал, ты должна сама продумать все обязанности, а потом заменить себя кем-то другим».

У Сары было радостное лицо.

«Это нужно для того, чтобы я поняла, чего именно я ожидаю от своих сотрудников, как они должны работать, иначе я не смогу создать систему в согласии со своим виденьем.

Другими словами, если я сама не делаю то, чего я ожидаю от своих сотрудников, то система, которую я создам, будет соответствовать моим предпочтениям, а не потребностям бизнеса.

А если я буду все делать только в соответствии со своими предпочтениями, я никогда не смогу заменить себя другим человеком».

«Правильно!» - ответил я. «Потому что для твоего нового бизнеса важно, чтобы отделила себя от ролей, которые тебе нужно играть. Ты должна стать независимой от этих ролей, а не делать роли зависимыми от себя.

Мы говорили с тобой раньше о разных гранях твоей личности и о необходимости самоорганизации, для того, чтобы ты могла четко функционировать.

Мы должны бороться с неорганизованностью разных граней личности.

Мы должны организовать нашу автоматическую природу в намеренную природу.

Одна часть нас, та часть, которую философ Гурджиев назвал «водителем», должна организовывать все остальные.

Как водитель своего бизнеса, ты должна управлять им.

Чтобы сделать это, ты должна различать разные роли, различать, что важно, что нет, организовать работу разумно, чтобы бизнес шел на подъем.

После того, как ты организуешь свой бизнес разумным образом, твой следующий шаг - следовать правилам игры точно.

Потому что, если ты не будешь следовать правилам, почему им будет следовать кто-то другой?

Почему люди должны принимать игру всерьез, если лидер не следует правилам?

Именно для этого нужна организация. Ваша схема организации дает подходящую структуру. Схема является вашим обращением к людям и миру, в котором вы описываете свой бизнес в наилучшем виде.

Это описание мечты. А если вы сами действуете в согласии с этой схемой, то вы показываете людям и миру, что вы верите в собственное виденье жизни!

А иначе получается одно высокомерие.

Но бизнес получается замечательным, когда вы живете по собственным правилам и делаете то, что говорите».

«Я поняла!» - сказала она.

«Тогда давай перейдем к менеджменту, а после этого к кадрам. Потому что менеджмент, кадры и система вместе дают прототип».

 

Глава 15. Ваша стратегия управления

Вы можете думать, что успешное внедрение стратегии менеджмента зависит от компетентных менеджеров - людей с прекрасными навыками общения, с дипломами, с высокими технологиями управления кадрами.

Дело не в этом.

Вам не нужны особенные люди.

И они слишком дороги.

Они будут мешать вам жить.

Скорее, вам нужна система управления.

Система будет вашей стратегией менеджмента, средством, с помощью которого ваш прототип франчайзинга будет производить желаемые результаты.

Система станет решением проблемы непредсказуемости людей.

Система преобразует кадровые проблемы в возможности с помощью оркестровки.

Что такое система управления?

Это система, встроенная в ваш прототип, чтобы дать маркетинговый результат.

И чем более автоматичной будет эта система, тем более эффективной будет ваш прототип франчайзинга.

Развитие управления - процесс, с помощью которого вы создаете свою систему управления и обучаете новых менеджеров использовать ее - не является, вопреки мнению многих, инструментом управления. Это инструмента маркетинга.

Ее цель - создать не просто прототип, а эффективный прототип.

Эффективный прототип - это такой бизнес, которые привлекает и удерживает клиентов - выгодных клиентов - лучше, чем любой другой.

Давайте посмотрим, как такая система была внедрена в курортном отеле, над которым я осуществлял патронаж в последние семнадцать лет.

Спичка, жевательная резинка, чашка кофе и газета

Однажды я остановился в отеле недалеко от Сан-Франциско, расположенном в роще красных деревьев.

Отель был очень красивым и необычным. В холле стояло несколько мягких бежевых диванов, стены были обиты красным деревом. В центре стоял темный деревянный стол, а на нем огромная индейская корзина, наполненная свежими фруктами. Рядом с корзиной стояла массивная бронзовая лампа, красиво освещавшая фрукты. На столе лежала прекрасная разноцветная скатерть.

В холле весело горел большой каменный камин. На улице было холодно, и от этого тепло камина воспринималось еще острее. Я был в восторге.

За столиком администратора появилась женщина в красно-белой блузке и коричневой юбке. На груди у нее была визитка с названием отеля и красный бант. Ее лицо сияло.

«Добро пожаловать в Венецию» - улыбнулась она.

Через 3 минуты портье привел меня в мою комнату, хотя я не заказывал комнату заранее.

В комнате были прекрасные ковры, большая кровать из сосны с белым одеялом, камин, а около него дрова и спички. На стенах висела красивая графика с изображениями птиц и животных Северной Калифорнии.

Я пошел в ресторан отеля. Ресторан стоял на берегу Тихого океана.

Ужин был замечательно приготовлен и сервирован. Обслуживание было внимательным и ненавязчивым. Гитарист играл фуги Баха.

Когда я вернулся в свою комнату, там горел камин и стоял стакан бренди. Подушки были взбиты, и на каждой из них лежало по жевательной резинке.

Когда я засыпал в тот вечер, я чувствовал, что обо мне очень хорошо позаботились.

Когда я проснулся, мне сразу же принесли горячего кофе. И это был мой любимый сорт кофе! Откуда они это знали?

Потом я вспомнил. В ресторане меня спросили, какой сорт кофе я предпочитаю. И они записали это!

Потом мне принесли газету «Нью-Йорк Таймс» - мою любимую газету.

Откуда они могли это знать?

Потом я вспомнил. Вчера вечером администратор спросила меня про мою любимую газету и записала.

И каждый раз, когда я возвращался в этот отель, повторялось то же самое.

Но после первого раза меня никто больше не спрашивал о моих предпочтениях, потому что они сохранили информацию.

Меня включили в систему управления отелем.

И этот отель никогда меня не подводил.

Что же именно обеспечила система? Спичку, жевательную резинку, чашку кофе и газету.

Н важно было не это, а то, что меня по-настоящему услышали.

И слышали каждый раз!

И я решил расспросить менеджера отеля, как он умудряется каждый раз получать одинаковые результаты.

Благодаря компетентным людям, которых он нанимал?

Благодаря специальной поощрительной системе?

Менеджер оказался молодым человеком. В его офисе был полный порядок. Молодому менеджеру явно нравилась его работа и он был рад поговорить со мной.

«Вы знаете» - сказал он - «пять месяцев назад я ничего не знал об этом бизнесе. Я работал поваром в ресторане. Владелец отеля спросил меня однажды, не хочу ли я научиться управлять отелем, и нанял меня. Все что я знаю об этом бизнесе, я узнал здесь.

Давайте, я покажу вам.

Вот в этой красной папке находится руководство. Оно состоит из контрольных листов. Вот, например, контрольный лист для приготовления комнаты.

Эти страницы руководства - желтые. Все в руководстве зашифровано отдельным цветом. Желтый цвет обозначает приготовление комнаты. Синий - обслуживание гостей. Например, жевательные резинки на подушке, зажженный камин и т.д.

Каждый контрольный лист содержит набор конкретных шагов, которые должен выполнить тот или иной сотрудник.

Когда обслуживающий персонал приходит на работу утром, каждого сотрудника ждут в почтовом ящике 8 контрольных листов. Потому что один сотрудник отвечает за 8 комнат.

Когда сотрудник наводит порядок в каждой из комнат, он подчеркивает каждый проделанный шаг в листе, чтобы подтвердить, что он был сделан, и ставит свою подпись.

Если сотрудник расписался, хотя на самом деле не сделал работу, то этим можно аргументировать немедленное увольнение.

Есть другая часть системы, которая помогает организовать работу.

На оборотной стороне каждого контрольного листа есть чертеж этой комнаты, в котором указаны все задания, предстоящие сотруднику. На чертеже есть окошки, в которых ставится прочерк, после выполнения каждого задания.

По этой картинке легко обучать новичков, и они дают высокие результаты.

В качестве дополнительной проверки, супервизоры обслуживающего персонала проверяют комнаты по своим контрольным листам каждый день, чтобы избежать ошибок.

Но ошибки бывают редко. Система хорошо работает.

Такая же эффективная система существует здесь для каждого вида работ. Владелец отеля разработал эту систему заранее. Освещение, сауна и бассейн управляются автоматически в зависимости от времени года.

Я мог бы вам дать много других примеров, но я думаю, вы поняли суть. Владелец продумал, как произвести положительное впечатление на гостей. Я слышу так много благодарностей.

И люди благодарят больше всего за мелкие проявления заботы.

Я спросил его: «Как вы заставляете ваших сотрудников пользоваться контрольными листами? Как вы заставляете их пользоваться системой? Разве они не устают от рутины? Разве им не скучно?»

«А, это наша сильная сторона».

 

Глава 16. Ваша кадровая стратегия

«Как мне мотивировать своих людей?»

Это вопрос я слышу чаще всего от владельцев малого бизнеса.

Я отвечаю им: «Вам нужно создать обстановку, в которой людям будет важно это сделать, и сделать хорошо. Это должно стать их стилем жизни».

Менеджер отеля ответил мне по-новому.

«Когда я пришел работать сюда, меня удивило, что владелец принял меня всерьез.

Ведь у меня нет никакого опыта в этом бизнесе. Но он обращался со мной как со взрослым. Как с человеком, достойным уважения и способным обсуждать серьезные вопросы.

Меня удивило, что начальник принимает всерьез управление этим отелем.

Чувствовалось, что отель был для него не просто отелем, а символом всего, во что он верил.

Поэтому он и меня принимал всерьез. Это установило уровень общения между нами, при котором я смог понять, во что он верит, и как отель выражает его убеждения.

Я никогда не забуду свой первый день в отеле. Это было похоже на принятие в братство.

Раньше, когда меня нанимали, человек, нанявший меня, тратил всего одну минуту на описание моих обязанностей, а потом гнал меня скорее делать это. Поэтому я удивился, когда начальник попросил меня выпить с ним чашечку кофе. Он совсем не торопился.

Он хотел показать мне, что обсуждение моих обязанностей имеет важное значение.

Он нанял меня не для работы; он нанял меня для управления.

Начальник сказал: «Наша работа отражает нас самих. Если мы делаем ее неряшливо, то значит внутри мы неряшливы. Если мы делаем ее поздно, то значит внутри мы опаздываем. Если нам скучна работа, то значит, мы сами скучаем. Простейшая работа может быть произведением искусства, когда ее делает художник. Наша работа отражает наше внутреннее состояние. Когда ты работаешь, работа становится тобой. Ты вдыхаешь в нее жизнь.

Ты становишься создателем окружающего мира.

Не существует нежелательной работы. Есть только люди, которые не любят эту работу. Люди, которые считают эту работу наказанием, а не возможностью выразить самих себя.

В результате получаются неряшливые и бесчеловечные взаимодействия между большинством предприятий и их клиентами.

Здесь все по-другому, потому что мы даем каждому, кто приходит работать в наш отель, возможность сделать выбор.

Мы должны донести до них работу, которую они будут делать.

Впервые я поступил работать в фирму, в которой сама идея имеет большее значение, чем работа.

Идея состоит из трех частей:

Клиент не всегда прав, но наша задача сделать так, чтобы он всегда чувствовал себя правым. Каждый наш сотрудник старается выполнять работу, за которую он отвечает, наилучшим возможным образом. Если он не может, он должен постараться научиться. Если он не может научиться, то он должен будет уйти. Наше предприятие - такое место, где все, что мы умеем делать сравнивается с тем, что мы не умеем делать, и конфликт между этими двумя полюсами дает возможность роста.

Это похоже на боевые искусства. Когда мы сражаемся с противником, на самом деле мы сражаемся с самими собой.

Во время моей первой встречи с начальником мы говорили о его философии работы и бизнеса.

Я понял, что самое важное в наших отношениях - не отель.

Важно было, насколько серьезно я буду играть в созданную им игру.

Он искал не столько наемных работников, сколько игроков для своей игры.

Он искал людей, желающих чего-то большего, чем просто работа.

Сотрудники хотят работать не просто у приятных людей.

Сотрудники хотят работать в фирме с четким виденьем окружающего мира.

Сотрудники хотят работать с людьми, создавшими структуру. Структуру, с помощью которой они узнают больше о себе и о мире.

Эта структура и есть игра.

Нет ничего более интересного, чем хорошо продуманная игра.

Именно это лучшие бизнесы дают своим сотрудникам: игру, правила которой символизируют взгляд владельца на мир.

Если идея владельца положительна, это отразится в его бизнесе.

Если идея владельца отрицательна, это тоже отразится в его бизнесе.

Степень участия сотрудника определяет его добросовестность и ответственность.

А то, насколько люди включаются в игру, зависит от вашей способности рассказать им об игре, донести ее главную идею.

Причем не во время работы, а заранее.

То, как вы сообщаете эти идеи и есть ваша кадровая стратегия.

Все начинается с вашей главной цели и стратегической цели. После этого вы развиваете организационную стратегию (Схему организации и должностные контракты) и руководства, определяющие работу на разных должностях.

Это выражается в ваших убеждениях и в том, как они отражены в прототипе, в стандартах, по которым оценивается работа во всех секторах прототипа. В словах, которыми вы описываете будущее своего бизнеса - клиентам, сотрудникам, самому себе - чтобы ваше предприятие стало чем-то большим, чем просто рабочее место.

Но игру, которую ваш бизнес будет играть, нельзя просто зафиксировать как текст. Ее нужно видеть, чтобы она приносила пользу. Ее нужно испытывать.

Игра должна быть настоящей. Вы должны действительно иметь ее в виду.

Как вы будете себя вести в игре, так вас и будут воспринимать остальные игроки.

Правила игры

Как в любой игре, в кадровой игре есть свои правила.

Ниже я описываю несколько правил, чтобы дать вам представление об игре. Лучше всего эти правила познаются на практике. Вы научитесь правилам в процессе игры.

Не стоит выяснять сначала, чего вы хотите от сотрудников, а потом создавать из этого игру. Чтобы все было серьезно, сначала нужно продумать саму игру; а потому уже роли сотрудников.

  Не стоит создавать игру для своих сотрудников, если вы не собираетесь играть в нее сами. Они все равно об этом дознаются.

  Изобретите способы побеждать в игре, не заканчивая ее. Игра не должна кончаться, иначе ваш бизнес станет безжизненным. Но если вы не будете побеждать в процессе, ваши люди устанут. Вам нужны маленькие победы. Из-за них люди остаются в игре и она становится более привлекательной.

  Время от времени меняйте игру - тактику, а не стратегию. Этика игры является ее стратегией, и она должна оставаться неизменной, потому что это основа вашего предприятия и преданности людей друг другу. Но вносить изменения необходимо. Потому что любая игра может наскучить, какой бы волнующей она ни была вначале.

Вы должны наблюдать за своими сотрудниками, чтобы заметить, когда внести изменения. Вы увидите, когда очередная игра заканчивается. Секрет в том, чтобы предвосхитить конец и изменить ситуацию сверху. Все сотрудники отреагируют на изменения. Но не сразу. Сначала может возникнуть сопротивление. Но вы должны продолжать, тогда вы приведете их к новой и более интересной игре.

  Не надейтесь, что игра будет саморегулирующейся. Людям нужно постоянно напоминать о ней. Хотя бы раз в неделю проводите специальную встречу, посвященную игре.

Помните, что игра не существует сама по себе. Ее оживляют люди. Но люди часто отвлекаются. Большинство игр проигрываются именно так. Поэтому напоминайте сотрудникам об игре как можно чаще.

  Игра должна иметь смысл. Игра должна иметь логику. Лучшие игры строятся на универсальных истинах. Запутанная игра не приведет вас к цели. Непроверенная игра вообще не является игрой. Помните, что логика должна подпитываться эмоциональной отдачей. И если отдача исчезает, значит, вы забыли о логике. Почаще объясняйте логику. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, для чего вы ведете игру.

  Игра должна быть веселой. Она должна быть веселой время от времени. Не обязательно, чтобы вся игра состояла только из веселья. Это радует хорошего игрока - научиться делать «не веселую» часть работы, сохраняя чувство собственного достоинства. Веселье вы должны запланировать. Это должно быть настоящее веселье, поэтому лучше, чтобы ваши люди сами решили, что их повеселит. Вы можете делать это раз в полгода.

  Если вы не можете придумать хорошую игру, украдите ее. Идеи других людей тоже интересны. Но если вы крадете чью-то игру, вы учите ее наизусть. Притворство в игре недопустимо.

Логика игры

Менеджер отеля научился играть в игру своего начальника, потому что ему понравилась эта игра.

Игра имела следующую логику:

Большинство людей сегодня не получают того, чего они хотят. Не получают желаемого от работы, не получают от семьи, от религии, от правительства и, самое главное, от самих себя.

В жизни большинства из нас чего-то не хватает.

Недостает цели, ценностей, стандартов, по которым можно оценить свою жизнь.

Недостает достойной игры.

Недостает взаимоотношений.

Люди страдают в изоляции друг от друга.

В результате мы стараемся отвлечься музыкой, телевиденьем, наркотиками. Большинство людей погребены в потреблении.

Больше всего людям нужно место общения, цели, порядка и смысла.

Место, в котором важно быть человеком и действовать как человек.

Место, в котором есть дисциплина и поощрение - основа бизнеса.

Место, которое заменяет дом, потерянный большинством из нас.

Именно это может дать бизнес - создать достойную игру.

Бизнес может стать сообществом, в котором достигаются результаты.

Важно дать понять клиенту, что ваш бизнес - особое место, созданное особыми людьми, которые делают все наилучшим образом.

Все мы можем управлять успешным малым бизнесом.

Игра

Вы можете представить себе карту игры, созданной владельцем отеля. Он создал прекрасный, упорядоченный и чистый отель.

Его преданность своему делу имела не только коммерческие основания, но и нравственные.

Он рассказывал о своей главной цели людям и планировал процесс работы.

Начальник выразил свои идеи в документированной системе.

Он знал, что может выразить упорядоченный и человечный процесс удовлетворения клиентов своим сотрудникам, только если он сам будет общаться упорядоченно и человечно.

Процесс найма сотрудников отеля стал главным средством передачи идей начальника.

Процесс найма состоял из следующих компонентов:

Печатное описание идей начальника (выступление начальника перед группой соискателей). Выступление затрагивало историю бизнеса, идею бизнеса, успешные шаги по реализации идеи и качества, необходимые успешному кандидату на предлагаемую должность.

  Отдельная встреча с каждым кандидатом для обсуждения его реакций на идею, его опыта и качеств. Во время этой встречи соискателя спрашивали, почему он считает себя подходящим.

  Оповещение успешного кандидата по телефону.

  Звонки неуспешным соискателям, чтобы поблагодарить их за проявленный интерес. Или стандартное письмо с благодарностью.

  В первый день стажировки вы должны заняться вместе с новым сотрудником следующими шагами: Сделать обзор идеи бизнеса. Описать систему бизнеса. Показать новому сотруднику помещения и оборудование, показывая людей и системы в процессе работы, и взаимосвязи между ними. Ясно ответить на все вопросы новичка. Выдать ему форменную одежду и руководство. Сделать обзор руководства, объяснив стратегическую цель, организационную стратегию и должностной контракт на должность нового сотрудника. Оформить новичка на работу.

Но процесс найма - только начало!

Видите, как много работы, чтобы начать взаимоотношения!

Начинаете ли вы понимать, что системность бизнеса не обязательно должна быть бесчеловечной, а скорее наоборот?

Чтобы ваши сотрудники делали свою работу хорошо, вам нужно создать обстановку, в которой это возможно.

Для найма людей, обучения людей, и сохранения кадров требуется понимание людей и системы.

Система является решением всех проблем.

А без достойной идеи не может быть никакой кадровой стратегии.

Но если у вас есть идея, она становится вашей самой сильной стороной.

Менеджмент, люди, системы. Я наблюдал за тем, как Сара слушала и понимал, что идея интегрированного взгляда на бизнес заинтересовала ее.

Уже не было сомнений, сопротивления и страха, что она не сможет понять моих идей - ведь раньше она считала, что простой кондитер не способен понять такие идеи.

Сара начала воспринимать себя как достойного оппонента и поняла, что игра, которую я ей описал, похожа на игру, которой ее учила тетя в детстве. Что нет никакой разницы!

Сара улыбнулась мне, как будто прочитала мои мысли.

«Я начинаю понимать взаимосвязи между всеми разными вещами, о которых мы говорили» - сказала она - «Они начинают приобретать смысл. Все складывается в единую мозаику, в общую картину, о которой я раньше только догадывалась! Просто кому-то нужно было сложить мозаику из отдельных кусочков. Я хочу рассказать тебе, как я тебя поняла, прежде чем я задам некоторые вопросы».

«Да, конечно» - улыбнулся я - «я очень хочу послушать».

«Конечно, все это напоминает мне детство. Ту изобретательность, о которой я говорила раньше. К тем чувствам, которые были у меня в детстве. Теперь я знаю, что я не единственная, кто так себя чувствовал.

Наверное, было много маленьких мальчиков и девочек, с которыми случилось то же самое. И есть много взрослых мужчин и женщин, которые, как и я, все еще страдают из-за детских переживаний.

Я вижу свои детские переживания - мечты и выдумки, подавление моей изобретательности учителями и родителями - как начало философии своего бизнеса, которая нужна, чтобы сделать его действительно ценным для моих клиентов и сотрудников.

«Здесь не будут подавлять ваш дух» - вот философия моего нового бизнеса. Может быть, я повешу этот лозунг над дверями своего магазина. Или более позитивно: «Свобода вашему духу!» Да, так мне больше нравится».

От радости Сара рассмеялась.

Я понял, что Сара говорит больше сама с собой, чем со мной, открывая в себе чудеса - чудеса замечательного воображения, чудеса общения со своей тетей. Открывая новые истины.

Сара продолжила.

«Моя картина бизнеса связана с заботой, которой научила меня тетя.

Я буду обучать своих сотрудников заботиться. Так, как моя тетя учила заботиться меня: обращать внимание, отдаваться работе полностью.

Я буду мастером в своей кухне также, как она была мастером в своей. Я многому у нее научилась.

Как замечательно, что я создам собственные правила игры. Правила о форме одежды. Правила о помещении. Правила о применении и хранении инструментов. Правила о поле и стенах и прилавках - что их нужно чистить утром и вечером, что они должны сиять и блестеть! Правила о противнях и кухонных шкафах. Правила о стаканах и столовых приборах. Правила о печах - как их нагревать, как открывать и закрывать, как их чистить. Правила об открытии и закрытии магазина. Правила о деньгах, о ведении бухгалтерии, о ежедневном подсчете выручки. Правила о прическе и ногтях!»

Сарины глаза сияли от нового виденья. Она еще не знала точно все правила, но уже начала их представлять.

«Поговори со мной еще о менеджменте» - попросила Сара - «ты говорил, что не нужно иметь профессиональных менеджеров, чтобы преуспеть в бизнесе, что без них мне будет лучше. А что тебе не нравится в найме профессиональных менеджеров?»

«Все не нравится, Сара!

Ведь если ты не умеешь управлять, то как ты будешь управлять менеджерами?

Никак!

Потому что они будут заниматься управлением не по твоим стандартам, а по стандартам, которым их научили в другом бизнесе.

Помнишь, чем отличается менеджмент делегирования от менеджмента отречения?

Ты не можешь делегировать свои обязанности, Сара.

Делегировать свои обязанности значит отречься от них.

Ты, в качестве Инвестора, владельца, президента, вице-президента по маркетингу и вице-президента по финансам, должна нести полную ответственность за то, что происходит в твоем бизнесе.

Поэтому тебе нужно вести компанию в том направлении, в котором ты сама хочешь. Поэтому ты должна сама устанавливать стандарты.

Один из главных необходимых стандартов - система управления, с помощью которой все менеджеры будут достигать результатов.

Здесь важны следующие стандарты: твоя главная цель, твоя стратегическая цель. Правила игры. Твое виденье будущего бизнеса «Пироги на любой вкус».

Тебе не нужны профессиональные менеджеры, чтобы действовать в соответствии с этими стандартами. Тебе нужны только люди, желающие научиться управлять по твоим стандартам.

Люди, настолько же преданные этим стандартам!

Тебе нужны люди, готовые играть в твою игру. А не те, кто считают, что знают все лучше тебя.

Поэтому тебе нужно продумать правила игры, которые становятся основанием твоей системы управления.

После изобретения игры нужно придумать, как ее привести в систему.

Поскольку твои менеджеры управляют не только людьми, они управляют системой, с помощью которой твой бизнес получает результаты.

Система производит результаты, твои люди управляют системой.

В твоем бизнесе существует иерархия систем.

Иерархия состоит из четырех явных компонентов:

Как мы это делаем. Как мы нанимаем и обучаем людей делать это. Как мы управляем этим. Как мы вносим в это изменения.

Под «этим» я имею в виду главную цель бизнеса. Цель «Федерал Экспресс» - «Когда вам совершенно необходимо доставить почту к утру!»

«Это» твоего бизнеса - забота.

Как можно выражать заботу, отвечая на звонок?

Как можно выражать заботу, вынимая пирог из печи?

Как можно выражать заботу, принимая оплату за услугу?

Как можно выражать заботу во всем, чем занимается предприятие «пироги на любой вкус»?

«Как мы это делаем» и есть ответ на эти вопросы!

Это продумывание каждого небольшого процесса и правил его выполнения на твоем предприятии. Это подробное описание процесса в руководствах. Это обучение на твоем предприятии. Это твой «самый лучший способ» делать вещи, твоя система управления, которая выражается во всем. Это твои убеждения. Это главная причина, почему люди работают у тебя, покупают у тебя, остаются твоими поставщиками, доверяют тебе.

Как и в отеле, о котором я тебе рассказал, дело в системе, а не только в людях - именно этим ты будешь отличаться от других фирм.

Попробуй представить себе надежные результаты без подобной системы!

Вообрази себе, что менеджер каждого из твоих будущих четырех магазинов начнет делать все по-своему.

Тогда не будет никакого порядка в общении и в работе, где все будет выражаться индивидуально и субъективно, будут применяться различные организационные приемы и различные приветственные фразы, без согласия и формы, без единых стандартов!

Тебе нравится такая картина?»

«Я устаю от одной мысли об этом» - ответила Сара.

«Да, а в реальности это все еще хуже.

Но система управления - нечто совсем другое.

А когда мы объединяем ее с хорошо продуманной системой маркетинга…»

 

Глава 17. Ваша стратегия маркетинга

Ваша стратегия маркетинга начинается, заканчивается, живет и умирает в зависимости от клиента.

Развивая стратегию маркетинга, очень важно забыть о своих мечтах, забыть о своем видении, о своих интересах - забыть обо всем, кроме вашего потребителя!

Когда дело доходит до маркетинга, ваши желания не имеют никакого значения.

Важно, чего хочет ваш клиент.

А хочет клиент, скорее всего, вовсе не того, что вы думаете.

Иррациональное принятие решений.

Представьте себе своего клиента зрительно.

Он стоит перед вами.

Он не мрачен и не весел. Он нейтрален. Но с ним происходит что-то странное.

У него на голове антенна до самого потолка! А на конце антенны сенсор, и он пищит как сумасшедший!

Сенсор воспринимает всю сенсорную информацию - цвета, формы, звуки и запахи вашего магазина, вашего офиса или ресторана, в котором вы встретились.

Сенсор также получает сенсорную информацию о вас: как вы сидите, цвет ваших волос, прическа, выражение лица - не напряжен ли оно? Смотрите ли вы прямо на него или в сторону? Как выглажены ваши брюки, завязаны ли у вас шнурки, вычищены ли ботинки?

Сенсор замечает абсолютно все.

Клиент получает абсолютно всю информацию, решая, купить или не купить.

Но это только первый шаг в процессе покупки.

Вопрос в том, что сенсор будет делать с информацией.

Потому что решение о покупке будет зависеть от того, как ваш клиент обработает информацию.

Представьте себе, что сенсор - сознание вашего клиента.

Оно собирает информацию, необходимую для принятия решения.

Оно собирает информацию автоматически, по привычке.

Но решение принимает не сознание клиента.

Решение принимает подсознание.

Вся деятельность происходит именно в подсознании.

Вторая фаза процесса покупки происходит в подсознании.

Что такое подсознание клиента?

Это как огромное море, под поверхностью которого плавают мириады экзотических существ, в одиночку и стаями, каждое существо со своими потребностями и вкусами.

Эти существа - ожидания вашего клиента.

А море, в котором они все плавают совершенно незнакомо вашему клиенту.

Он понятия не имеет, что там плавает. Что прячется вот за тем подводным рифом. Что там такое лежит тихонько на дне и терпеливо ждет угощения.

Но вы можете быть уверены, что все эти существа - ожидания клиента - являются продуктом его жизни!

Продукты его реакций, восприятия, отношений, ассоциаций, убеждений, мнений и выводов. Весь его опыт от самого рождения (возможно, и до рождения) и до нынешнего момента.

Все эти ожидания являются выражением потребностей клиента - его личности.

Ожидания питаются сенсорной информацией, получаемой сознанием.

Если еда соответствует ожиданиям, подсознание говорит «да», а если не соответствует - «нет».

И решение принимается мгновенно!

В рекламном ролике продажа происходит или не происходит в первые 3-4 секунды.

Согласно результатам тестов, заголовок рекламного объявления в газете определяет решение клиента в 75% случаев.

Во время презентаций товаров, решение принимается в первые 3 минуты.

После того, как подсознание приняло решение, оно посылает ответ сознанию, которое придумывает рациональное обоснование этому эмоциональному решению.

Решения о покупках принимаются иррационально!

Можно было бы доказать при желании, что никто никогда и ничего не покупал из рациональных соображений!

Когда клиент говорит: «Дайте-ка я подумаю» - не верьте ему.

Не будет он думать.

Все думанье уже произошло в подсознании - и он либо хочет, либо не хочет к моменту своих слов.

Или он боится сказать вам правду, чтобы вы не обиделись, или вы не предложили ему то, чего хочет его подсознание.

Решение было принято еще до того, как вы встретились.

Но сам клиент об этом не подозревает.

Два столпа успешной маркетинговой стратегии.

Если мой клиент сам не знает, чего он хочет, то как я могу это узнать?

Вы не можете этого узнать!

Вы можете это знать только если вы знаете о нем больше, чем он сам знает о себе.

Только если вы знаете его демографику и психографику.

Имеено демографика и психографика являются двумя столпами, на которых держится успешная стратегия маркетинга.

Если вы знаете, кто ваш клиент - демографику - вы можете определить, почему он захочет купить - психографику.

Узнав это, вы можете начать создавать прототип, который будет удовлетворять его подсознательные нужды, но удовлетворять их на научной основе, а не случайно.

Демографика - наука о рыночной реальности. Она уточняет, кто покупает.

Психографика - наука о восприятии рыночной реальности. Она объясняет, почему одни демографические типы покупают по одной причине, а другие - по совсем другой.

Давай я дам пример того, как эти науки можно использовать в твоей стратегии маркетинга.

Обратите внимание на оттенок цвета обложки моей книги. Я называю его «синий IBM”, потому что этот цвет характерен для IBM.

Почему именно синий и именно этого оттенка?

Потому что этот оттенок синего больше всего привлекает центральную демографическую модель этой фирмы (целевую группу клиентов).

Их клиенты видят этот оттенок синего и возникает любовь с первого взгляда!

Что бы произошло, если бы фирма воспользовалась оранжевым цветом?

Клиенты фирмы вряд ли бы стали покупать оранжевые компьютеры, потому что оранжевый цвет оказался наименее привлекательным для центральной демографической модели (целевой группы) этой фирмы.

Все это звучит смехотворно, однако, это правда.

Помните маленький эксперимент о коричневом и голубом костюме?

Представьте себе человека в голубом костюме.

Отлично отглаженные брюки. Накрахмаленная белая рубашка. Галстук в синюю и красную полоску. Черные отлично отполированные туфли. Голубой или синий костюм.

Какое у вас чувство по отношению к этому человеку?

Выглядит ли он по-деловому?

Может ли вы доверять ему?

Есть ли в нем что-то надежное и солидное?

Да, безусловно!

Исследования показали, что синий костюм в бизнесе дает мгновенное отличное впечатление.

Представьте себе того же самого человека в оранжевом костюме. В дорогом оранжевом костюме.

Белая как снег рубашка.

Итальянский галстук в белую и зеленую полоску.

Серебряная застежка с его инициалами на ремне.

Булавка с изумрудом в галстуке. В два карата.

Отлично выглаженные штаны и прекрасные белые ботинки из крокодиловой кожи.

Вы его запомнили?

Запоминайте его быстрее, потому что скоро его уволят - он ничего не продаст.

Разница между двумя картинками в подсознании.

Разница улавливается мгновенно, без размышлений.

Реальность существует только в восприятии человека, в его представлениях и выводах и ожиданиях. Именно ваше восприятие заставляет вас верить, что человек в синем костюме надежнее человека в оранжевом.

Поэтому знаменитое изречение: «найди потребность и удовлетвори ее» по сути верно.

Поскольку если ваш клиент не воспринимает, что ему что-то нужно, то ему это не нужно.

Его восприятие связано с процессом принятия решений.

Если вы знаете его демографику, то вы можете понять его восприятие, и как удовлетворить их.

Тогда вы знаете психографическую реальность клиента.

Каждая демографическая модель имеет общие предсказуемые черты.

Женщины определенного возраста, определенного уровня образования, живущие в определенном районе, покупают по очень четким психографическим причинам.

Эти бессознательные причины будут другими у женщин другого возраста, с другим уровнем образования и живущих в другом районе.

Именно это предопределяет, что покупает каждая группа.

Я надеюсь, что ты начинаешь понимать всю сложность маркетинга.

Потому что твой прототип станет отличным только после того, как ты это поймешь и начнешь принимать маркетинг всерьез.

В «Корпорации развития бизнеса ГЕРБЕР» мы создали приемы, с помощью которых владельцы малых предприятий могут собирать демографическую и психографическую информацию. Мы получили потрясающие результаты.

Малые предприятия начали действовать более мудро.

Анкеты с конкретной информацией и контролируемые эксперименты пришли на смену гаданию вслепую, надежде и лихорадочной бессмысленной работе.

Инновация, исчисление и оркестровка стали играть важную роль в их предприятиях.

Любое малое предприятие может и должно так сделать.

Если зрелые предприятия, такие как МакДональдз, Федерал Экспресс и Дисней принимают эти вещи всерьез, то почему бы малым предприятия не изучить эти вещи.

Ваш бизнес более хрупок, чем крупный бизнес.

Вам нужно заниматься маркетингом серьезнее, чем большим фирмам.

Мы вошли в информационный век и множество мелких предприятий либо начнет усваивать необходимую информацию, либо исчезнет.

Сейчас покупатель завален таким количеством предложений, что он находится в растерянности и замешательстве.

Вызов нашего века - научиться говорить на языке клиента. Говорить ясно и четко, чтобы ваш голос выделялся в шуме других голосов.

Потому что, если клиент не услышит вас, то он пройдет мимо.

Конечно,э то трудно. Ты, наверное, спрашиваешь себя: Как это сделать? Как узнать демографику и психографику моего клиента? Какие цвета выбрать? Какие формы? Какие слова?

Но если ты задаешь себе эти вопросы, значит, ты на верном пути!

Поскольку цель моей книги - не ответить на вопросы, а поднять их.

Не «как это сделать», а «что именно нужно сделать».

Если вы не понимаете, чем нужно заняться, не понимаете важность маркетинга для прототипа, иррациональность решений клиента, и что прототип и есть ваш продукт - никакие ноу-хау не помогут.

Но мы еще не закончили.

Есть еще один важный шаг в твоей программе развития бизнеса.

Это ваша системная стратегия, клей, который склеивает разные части прототипа в единое целое.

«Я знаю, что ты не хочешь говорить о том, как этот делать» - шутливо сказала Сара - но ты должен, иначе ты не выйдешь живым из-за этого стола!Ну, как определять демографику и психографику моих клиентов?»

«Ну, ты ведь знаешь уже, что «Пироги на любой вкус» кого-то привлекут. У тебя уже есть какой-то образ потенциального потребителя. И твоя забота о клиентах действительно выражается в прекрасном качестве твоих пирогов, в красоте твоего магазина и даже в твоем нынешнем замечательном, хотя и несколько опасном настроении.

Поэтому я думаю, что люди, которые к тебе уже ходят неосознанно выражают потребность в заботе, о которой ты мне так красноречиво рассказывала.

Они уже покупают заботу!

Ты должна задаться вопросом: кто они?

Кто именно покупает у меня?

Какой у них демографический профиль?

Ты получишь ответ на эти вопросы, если спросишь самих клиентов.

В обмен на бесплатный пирожок пусть они заполнят твою анкету!

Ответы клиентов обогатят тебя!

Заодно собери психографическую информацию, а также географическую.

Как именно это сделать?

Включи в анкету вопросы о приветственных словах, о любимых цветах и формах, духах, одежде, о любимых блюдах и любимой марке автомобиля.

Сравните эту информацию с рекламами, которыми пользуются другие фирмы, успешно обслуживающие вашу целевую группу клиентов. Обратите внимание, чем именно другие фирмы привлекают ваших клиентов. Подумайте, чем подобным вы сможете привлечь новых клиентов, демографически и психографически похожих на ваших нынешних покупателей.

Как найти людей, которых ты никогда не видела?

Ты покупаешь список тех, кто подходят к твоей центральной демографической модели в определенной тобой географической зоне твоего предприятия.

Выпиши адреса из анкет, посмотри, где живет большинство твоих клиентов, обведи карандашом эти места, и это для начала можешь считать своей Торговой Зоной.

После этого покупаешь список людей, живущих в этой области.

Теперь я хочу вернуться к вопросу о том, «что делать», а не как делать.

Важно принимать маркетинг всерьез. Поскольку большинство владельцев малых предприятий считают, что одного здравого смысла достаточно. Обычно они просто делают первое, что им взбредает в голову - я называю этот подход «волевой дезинформацией». Они не собирают информацию, не интересуются, что правда, а что нет - они просто действуют как придется. Местный издатель подбрасывает им какой-то логотип, и они его принимают, жена выбирает цвет, местный маляр малюет вывеску - какая тут психографика?

Поэтому необходимо развивать чувствительность к маркетингу, Сара, хотя не обязательно делать это уж слишком наукообразно. Тебе просто нужно интересоваться нуждами своего бизнеса. Тебе нужно изучать искусство управления бизнесом. Воообрази себе, сколько денег тратят такие компании, как Федерал Экспресс, МакДональдс, Дисней или Волмарт, чтобы все сделать качественно? Сколько труда нужно, чтобы просто выработать фирменные знаки? Представь себе, сколько денег тратит Пепси-кола на выработку фирменных знаков!

В малом бизнесе невозможно тратить на маркетинговые исследования столько же денег. Но можно тратить время и внимание, отвечая на те же самые вопросы.

Именно поэтому владельцу бизнеса так важно заниматься стратегической работой, а не тактической.

Поскольку, занимаясь все время стратегической работой, вы не успеваете задать важные вопросы, от которых зависит успех бизнеса.

Сначала задаться вопросами маркетинга должен владелец предприятия.

Президент должен продолжать выяснение этих вопросов.

Вице-президент по маркетингу отвечает за выяснение именно этих вопросов.

На самом деле, все в организации должны задаваться вопросами маркетинга, если под маркетингом мы имеем в виду вопрос: «Чем должен быть наш бизнес для клиентов, чтобы они выбрали нас в отличие от других фирм?»

Так что, с определенной точки зрения, весь бизнес-процесс является маркетинговым процессом.

Что вы обещаете клиентам, приглашая их прийти?

Как вы продаете товары или услуги?

Как вы исполняете обещанное?

Это называется маркетинг, продажи и производство.

Это ключевой процесс в бизнесе.

Главная цель любого бизнеса - чтобы люди возвращались.

Поскольку все отличные компании знают, что гораздо легче продать клиенту, который уже купил, чем совершенно новому.

Поэтому удовлетворение клиента так важно для вашего бизнеса. Именно в этом суть маркетинга.

Маркетинг никогда не прекращается!

Вице-президент по маркетингу, вице-президент по финансам и вице-президент по производству отвечают не только за выполнение своих прямых обязанностей - они делают обещание клиенту и выполняют его лучше всех!

Их идеи объединяет президент. Президент должен взаимосвязать различные части процесса. Президент сохраняет целостность бизнеса, сверяя достигнутое со стратегической целью и следит за соблюдением правил игры в данном бизнесе.

Президент отвечает за иерархию и процесс.

Он объединяет результаты системы управления и процесса развития бизнеса.

Можно назвать президентское место «местом силы» - президент оживляет бизнес.

Постоянное улучшение.

Для чего?

Для того, чтобы выполнить обещание, которое другие компании даже не осмеливаются сделать!

Твой бизнес тоже должен выполнять обещание, которое другие подобные фирмы не осмеливаются сделать.

Готова ли ты это сделать?»

«А ты увидишь!» - ответила Сара.

«Тогда давай перейдем к завершающей части» - сказал я.

«Давай рассмотрим важную роль Систем».

 

Глава 18. Ваша системная стратегия

В своей книге я рассказывал о системах, не давая им четкого определения.

Давайте я дам определение:

Система является набором действий, идей, предметов и информации, взаимодействующих друг с другом, и таким образом изменяющих другие системы.

Короче говоря, все является системой. Вселенная, мир, Бухта Сан-Франциско, мой офис, чашка кофе, взаимоотношение между нами - все это системы.

Есть системы, поддающиеся пониманию, а есть не поддающиеся.

Давай рассмотрим понятные системы.

Системы твоего бизнеса.

Три вида систем.

В твоем бизнесе существуют три вида систем: жесткие системы, мягкие системы и информационные системы.

Жесткими системами являются неодушевленные предметы. Компьютер, цвет офиса, к примеру.

Мягкие системы - это одушевленные предметы или идеи. Вы сами- мягкая система, и сценарий «Гамлета» тоже.

Информационные системы дают нам информацию о взаимодействии между первыми двумя системами. Анкетирование клиентов, контрольные листы, денежные расчеты являются примерами информационных систем.

Программа развития бизнеса должна включать оркестровку, исчисление и инновацию, а также все три типа систем.

Теперь я приведу примеры всех трех типов систем.

Жесткие системы

В ГЕРБЕРЕ мы раньше пользовались «белыми досками» для записей на семинарах, встречах и конференциях с клиентами и потенциальными клиентами. Теперь мы проводим мало таких встреч, потому что мы консультируем клиентов по телефону, факсу и электронной почте, а не в офисе, как мы это делали, когда П-миф был впервые напечатан в 1986г.

Как вы, наверное, уже догадались, у нас жесткие правила о чистоте и применении цветов.

Наши цветовые стандарты на тот момент времени требовали от нас использования белых досок, а не черных, и синих маркеров, а не белого мела. К сожалению, наши цветовые стандарты также требовали от нас, чтобы стены были белыми и чистыми.

Между правилом чистоты и правилом цвета вскоре возник конфликт.

Когда наши сотрудники мыли доску, на стену попадали капли воды синего цвета от маркеров.

Вскоре на когда-то снежно-белых стенах появились синие пятна и разводы.

Это сводило нас с ума.

Мы проводили кампании за поддержание чистоты.

Мы проводили встречи, посвященные синим пятнам на стенах.

Мы писали обращения к сотрудникам:

Кому: Всему персоналу.

Тема: Чернила на стенах.

Мы создали Систему чистки досок. Мы создали Команды по проверке чистоты досок. Мы над каждой доской повесили знаки «БУДЬТЕ АККУРАТНЫ!».

Но как бы мы ни старались быть аккуратнее, чернила все равно попадали на стены. Оставалось вернуться к использованию черных досок и белого мела или все время перекрашивать стены.

Но все это было неприемлемо.

Тогда мы придумали жесткую Систему предотвращения пятен.

У нас был конфликт между желаемым и настоящим.

Конфликт дает возможность инноваций.

Но необходим еще один компонент, чтобы перевести конфликт в инновацию: воля.

Мы решительно настроились справиться с проблемой, и не успокоились бы, пока не решили бы ее.

Воля в применении к разрешению проблемы придает вам энергию.

Конфликт без воли вызывает раздражение. Как мотор, работающий вхолостую.

Конфликт в сочетании с волей создает решение проблемы.

Решение было простым и очевидным.

Мы создали специальные обрамления для досок, которые задерживают потеки чернил.

Теперь стены всегда чистые.

Наши люди обрадовались, а клиенты удивились.

Ушли в прошлое отчаянные собрания, воззвания, команды проверки и т.д.

А понадобилось совсем немногое - рамка!

Жесткая система с человечным и удобным результатом.

Системное разрешение проблемы с сотрудниками.

Теперь никому не нужно следить за этим. И я могу спокойно писать книги и делать то, что хочу.

Цель системы именно в этом - высвободить ваше время.

Гибкие системы

Продукцию надо продавать.

Ее продают люди.

Вы наверняка знаете старую поговорку: 80% наших продаж производится 20% наших людей.

К сожалению, мало кто задумывается, что именно делают по-другому эти 20%.

20% применяют систему.

Система продаж является гибкой системой.

Такие системы повышают продажи на 100-500%!

Что такое система продаж? Это полностью организованное взаимодействие между вами и вашим клиентом, состоящее из 6 следующих шагов:

1. Определение шагов процесса продаж.

2. Продумывание слов, с помощью которых вы будете делать эти шаги (вы должны записать их!)

3. Создание рекламных материалов с помощью которых вы будете иллюстрировать свои слова.

4. Заучивание слов наизусть.

5. Проверка того, насколько точно ваши разные продавцы запомнили эти слова.

6. Обучение ваших людей эффективному общению: наблюдению, красноречию, слушанию, выражению признательности, пониманию и привлечению внимания.

В Гербере мы называем это мощной системой продаж.

Одна кадровая компания, которую мы консультировали, обучила этой мощной системе продаж неопытных новичков, и прибыль выросла на 300% за один год.

Рекламное агентство обучило этой системе новичков и прибыль выросла на 500%.

Если вы примените нашу систему в своей компании, она поможет вам точно так же.

Мощная система продаж состоит из двух частей: формы и содержания. Содержание состоит из выбранных слов, печатных материалов и одежды.

Форма - это ваш личный вклад в процесс, то, как вы будете преподносить информацию.

Давайте рассмотрим важнейшие компоненты мощной системы продаж.

МОЩНАЯ СИСТЕМА ПРОДАЖ

Мощная система продаж - набор шагов, описывающих все взаимодействие между продавцом и покупателем:

1. Презентация для назначения встречи

2. Презентация для анализа потребностей клиента

3. Презентация для решения проблем клиента

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДЛЯ НАЗНАЧЕНИЯ ВСТРЕЧИ

Большинство продавцов не понимают цели этой презентации.

Главная цель этой презентации - просто назначить встречу.

Это набор слов, способных заинтересовать клиента на подсознательном уровне.

Вы должны говорить не о товаре, а о продукте.

Например:

«Здравствуйте, мистер Джексон. Меня зовут Джонни Джонс. Я из компании «Уолтер митти». Видели ли вы замечательные новые средства контроля денег?»

«Какие новые средства?»

«Вот поэтому я и позвонил. Могу я немного рассказать о них?»

Продукт здесь - финансовый контроль. Презентация показывает мистеру Джексону, что он не контролирует свои деньги, но он может научиться их контролировать с помощью Джонни Джонса.

Это эмоционально вовлекает мистера Джексона.

Задача продавца - эмоционально увлечь клиента, тогда он придет.

Для чего он придет? Для презентации о его потребностях.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА

В этой презентации вы сначала повторяете все то, что говорили в презентации для назначения встречи.

Далее вы выполняете свое обещание:

«Я хочу рассказать вам об эффективных способах контроля денег, разработанных нашей компанией. Хорошо?»

Далее вам нужно показать компетентность вашей компании в данном вопросе: «Мы специалисты по контролю денег». А так же личную готовность помочь клиенту:

«Мистер Джексон, мы создали нашу компанию, потому что мы обнаружили, что компании нерационально используют свои деньги. Платят слишком большие проценты, тратят слишком много денег на финансовых экспертов, работают с недобросовестными банками. Бывают ли у вас проблемы с этим? Конечно, бывают. Поэтому наша компания создала Систему контроля денег, с помощью которой вы сможете лучше спланировать свои расходы. Давайте я расскажу вам, как эта система может помочь лично вам …».

Здесь Джонни Джонс показывает, что понимает проблемы мистера Джексона, и свою компетентность в решении этих проблем с помощью Системы контроля денег компании «Уолтер Митти».

Далее вы описываете систему контроля денег компании «Уолтер Митти» и показываете, почему она так хорошо работает и какое влияние она окажет на жизнь потенциального клиента:

«Мистер Джексон, наша система контроля денег состоит из следующих шагов:

1. Выяснение конкретных проблем, возникающих у вас в связи с контролем денег. Поскольку контроль денег должен быть подходящим для каждого индивидуального клиента. Для этого вы заполняете анкету управления своими финансами. Я покажу вам эту анкету сегодня.

 2. Передача анкеты в Отдел финансовых систем. Это группа финансовых специалистов, которые проверят, правильно ли вы заполнили анкету. Если анкета заполнена правильно, то мы вводим эту информацию в систему контроля денег, которая анализирует информацию и сравнивает ее с информацией, собранной нами за долгие годы. Сделав анализ информации, система выдает информацию о том, как разрешить именно ваши проблемы, мистер Джексон. Предлагает способы контроля ваших денег и более рационального их применения.

 3. Оформление информации о разрешении проблем в форме финансового отчета, и обсуждение с вами лично этого отчета. Если наши предложения по решению проблем вам подходят, мы готовы помочь вам воплотить их на практике. Если нет, то мы по крайней мере лучше познакомимся, и сможем помочь вам в другой раз. В любом случае, финансовый отчет мы вручаем вам, и совершенно бесплатно. Это наш способ показать, что мы серьезно относимся к своей работе и будем рады сотрудничать с вами в настоящем или будущем.

 4. Обзор замечательных новых приемов контроля денег и проверка вашей анкеты для подготовки финансового отчета».

Далее Джонни Джонс помогает клиенту заполнить анкету управления финансами.

Далее Джонни Джонс дает клиенту обещанную информацию и объясняет, как она связана с финансовым отчетом (Это можно делать в начале или в конце встречи).

Джонни напоминает клиенту вернуться за финансовым отчетом, чтобы бесплатно получить ценные подходы к разрешению проблем и обсудить их вместе, независимо от того, захочет клиент ими воспользоваться или нет.

Завершив анализ потребностей клиента, Джонни должен назначить следующую встречу.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ КЛИЕНТА

Эта презентация является самым легким компонентом процесса продаж. Поскольку если Джонни до сих пор действовал эффективно, то продажа уже произошла.

Большинство продавцов думают, что продажа - конец процесса, а на самом деле - это начало. Презентация анализа потребностей клиента показывает клиенту его проблемы и возможности их разрешить, работая с вами.

Теперь вам есть что дать ему.

Замечательные новые приемы, позволяющие ему получить преимущества на финансовой арене и больший контроль финансов.

Познакомившись с вами, потенциальный клиент:

1. оказывается в кругу компетентных финансовых специалистов

2.  получает уважительное обращение - чувствует себя значимым

3. учится профессионально использовать деньги

4. получает контроль над своей жизнью.

И он недорого платит за это! О чем еще он может мечтать?

Презентация решений проблем клиента обеспечивает рациональное оправдание эмоционального решения клиента.

На этом этапе Джонни должен начать с того, что сделать обзор всего сказанного им во время презентации для анализа потребностей клиента. Клиент уже забыл все эти психографически привлекательные для него вещи. Но не надолго - он уже знаком с ними.

После этого Джонни делает терпеливый, детальный и добросовестный обзор каждой запятой и каждого слова финансового отчета!

Потенциальный клиент должен почувствовать, что это его личный отчет, а не отчет «Уолтер Митти».

Сделав полный обзор финансового отчета, Джонни должен спросить клиента: «Из описанных здесь подходов к разрешению проблемы, какие больше подойдут вам на данный момент?» И ждет ответа! Потому что если он заговорит первым, то клиент уж точно ничего не купит!

Вот и все остается подписать договор о покупке!

Конечно, остается много работы.

Что происходит, когда клиент спрашивает то-то и то-то?

Как лучше ответить?

И так далее.

Поверьте мне, мощный процесс продаж работает, независимо от того, что вы продаете, - подушки, компьютеры, бассейны, цветы, канарейки или щенков!

Откуда я это знаю?

Да потому что это работало раньше!

Но чтобы этот процесс работал для вас, вам необходимо добросовестно проделывать все шаги каждый раз. Используя каждый раз одни и те же слова. Делая одинаковый обзор каждого финансового отчета.

Тогда у вас будут не только продающие сотрудники, но и продающая система. Гибкая система.

Совершенно предсказуемая технология для производства ранее непредсказуемых результатов. Насколько она предсказуема, вы сможет определить с помощью информационных систем.

Информационные системы

Для того, чтобы информационная система взаимодействовала с гибкой системой, вам нужно узнать следующую информацию:

ИНФОРМАЦИЯ                           СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ОРИЕНТИР

Сколько звонков было сделано?  1

Сколько потенциальных клиентов включились в разговор? 2

Сколько встреч было назначено? 3

Сколько из этих встреч было подтверждено по телефону? 4

Сколько из них состоялось? 5

Сколько презентаций для анализа потребностей клиента было назначено? 6

Сколько из них было подтверждено? 7

Сколько реально состоялось? 8

Сколько презентаций для решения проблем клиента было назначено? 9

Сколько из них было подтверждено? 10

Сколько из них состоялось? 11

Сколько решений было продано? 12

Какова была их средняя стоимость? 13

Информация должна содержаться в виде формы, или бумажной или в базе данных.

Информационная система проследит всю вашу деятельность с помощью этих вопросов.

Она научит вас многому.

Она покажет вам разницу между количеством назначенных встреч и реально проведенных.

Она покажет, на каком пункте вашему продавцу нужна помощь.

Она покажет, кто из ваших продавцов пользуется системой продаж, а кто нет.

Вы можете просчитать стоимость звонков и встреч, и, таким образом, всех продаж.

Информационная система показывает вам вещи, необходимые для развития, контроля и изменения вашей системы продаж.

Вещи, которые вам нужно знать в области производства, финансов и маркетинга.

Ваша системная стратегия - клей, который склеивает вместе разные части прототипа, а информационная система поддерживает системную стратегию.

Она подсказывает вам, когда и почему вам нужно меняться.

А иначе вы похожи на человека с завязанными глазами, которого еще и раскрутили несколько раз.

В такой игре трудно выиграть.

Но многие люди на малых предприятиях играют именно в такую игру.

Жесткие системы, мягкие системы, информационные системы.

Предметы, действия, идеи, информация.

Из этих вещей строится ваш бизнес.

Видишь, как трудно отделить одно от другого?

Как все взаимосвязано?

Как из всего этого складывается система ведения бизнеса?

И почему важно думать о бизнесе как о полностью интегрированной системе?

Нельзя заниматься отдельными частями бизнеса без связи с другими.

Все взаимосвязано - твоя главная цель, твоя стратегическая цель, организационная стратегия, кадровая политика, стратегия маркетинга и системная стратегия.

Успех твоего бизнеса зависит от понимания взаимосвязей. Прототип является интеграцией разных частей.

Если ты понимаешь это, значит, книга была написана не зря.

Если не понимаешь, то лучше снять с глаз повязку.

Не стоит действовать в темноте.

Мы почти закончили, и оба знали это. Оставалось только помочь Саре взаимосвязать разные части, интегрировать информацию. Показать, как это все применимо к ее бизнесу.

Она сказала:«Я понимаю, что ты имеешь в виду под жесткими системами. Вывеска на магазине, полы, стены,.. витрины, фирменная одежда людей, и т.д. Другими словами, все зрительные элементы моего бизнеса. Весь бизнес должен в конце концов выглядеть как полностью интегрированная прекрасная система.

Я понимаю информационные системы - подсчеты количества проданного товара, типы проданных товаров, время дня, в которое они были сделаны, количество покупателей в каждом из моих магазинов, сколько пирогов клиенты съели в самом магазине, сколько купили для дома, и т.д. И еще много полезной информации можно собрать.

Мягкие системы я не поняла - и не представляю, как их смогут применять продавцы в моем бизнесе».

«Я думаю, ты это уже применяешь, сама того не осознавая» - сказал я - «Помнишь, мы говорили об инновациях? Как лучше приветствовать клиента, какие слова употреблять. Что лучше сказать: «Бывали ли вы у нас раньше», а не «Могу ли я вам чем-нибудь помочь?».

Когда мы обсуждали игру и процесс найма в том замечательном отеле?

Помнишь контрольные листы в отеле? А как ты можешь применить эту идею?

Любое печатное или устное общение с клиентами или сотрудниками является мягкой системой.

Мало кто понимает силу хорошо продуманных слов.

Название вашего магазина, ваши руководства и учебная программа для сотрудников, ваши брошюры и рекламы - все это вместе должно работать также, как и визуальная часть (жесткая система).

Важно показать, что твоя фирма уникальна.

И слова и рекламы тоже уникальны.

И эти слова отражают идею твоего предприятия.

Твою собственную идею.

Идею, на которой держится твой бизнес. Сердце бизнеса.

Ты же знаешь, как важен дух бизнеса и как его надо беречь и делиться им с другими - со всем миром.

Вот это и есть мягкая система. Тогда все соединяется в чудесное единое целое.

Теперь ты понимаешь, почему роль специалиста вовсе не достаточна? Что твой бизнес сможет реализовать свой потенциал, когда ты вкладываешь в него гораздо большее?

Это здорово!»

Сара широко улыбнулась.

 

Глава 19. Письмо к Саре

Дорогая Сара,

Говорят, что случайностей во вселенной не бывает. Интересно, что именно сегодня я закончил в третий раз книгу Ролло Мея «Поиск себя». Какой урок для всех бизнесменов, которые считают, что современный интерес к проблемам смысла, предназначения, цели и силы нов, хотя Мей писал об этом еще в 1953 году!

Кто из нас в бизнесе вспоминает Камю, Достоевского, Къеркегора, Кафку, Оруэлла, Элиота или Райзмана?

Для них все эти вопросы были вопросами жизни и смерти, а не просто делового успеха!

И в 1953 году, и сейчас у нас большой интерес к человеческим ценностям. Что же случилось с нами за это время, из-за чего мы сохраняем интерес? Холодная война? Полет на луну? Корея? Вьетнамская война? Камбоджа? Сексуальная революция? Феминистская революция? Движение за гражданские права? Психологическая революция? Переход в третье тысячелетие? Многое. Но мы все еще в поисках смысла, в поисках того, во что мы сможем верить!

Мне кажется, Сара, что смысл - продукт заботы, а не наоборот. Нам важно заботиться о своих ценностях. Когда я смотрю вокруг, я вижу, что мы недостаточно заботимся, чтобы найти настоящий смысл.

Нельзя сказать, что мы ни о чем не заботимся. Мы заботимся о хорошем заработке, о безопасности.

Но эти вещи не важны, если смотреть на них с высоты Достоевского, Камю, Толстого или Кьеркегора, Кафки и Ветхого Завета, или Нового Завета. Проблема в том, Сара, что мы какие-то несерьезные в наши дни. Мы говорим о ценностях, как о вещах, как будто это свитера или памперсы, как будто их можно купить. Как будто можно купить лидерство, управление и качество, как это рекламируют ведущие тренингов. Как будто мы немного поучимся, и станем глубже. Думаю, что этого недостаточно, Сара.

Я думаю, что в конце двадцатого века нам потребуется нечто гораздо большее, чем просто учебные семинары. Нам нужен шок - такой шок, что нас либо нас сдует с наших маленьких эгоистичных планет, либо человечество может исчезнуть с лица земли.

В этом и проблема, и возможность. Как человеку дойти до того момента в жизни, где он сам будет не только готов, но и захочет - как бы это ни было страшно - так сильно измениться, совершить скачок в новое, не зная, даст это что-нибудь, или нет?

На этом моменте в твоей жизни мы расстались. Я смотрел, как ты идешь по своему новому пути, иногда думая, что знаю, куда ты идешь, иногда понимая, что не могу даже близко это знать. Я знал, что ты идешь к той изобретательности и к тому духу, который ты утеряла в детстве.

Мой жизненный опыт подсказывает мне, что ты найдешь это не в прошлом, а в будущем. Твой дух уже ждет тебя в будущем, тебе осталось только вернуть его.

Со мной такое много раз бывало. Я знаю, что мой дух ждет меня на одном из возможных для меня путей в будущем. Мне остается только выбрать этот путь - путь, где есть дух, а значит, духовный путь.

Именно в нашем духе есть смысл. Он в заботе. Твой дух заботится о тебе, Сара. Твои родители и твои учителя старались его убрать, но твоя тетя понимала его ценность. Теперь ты на том же пути воображения, на котором ты была, когда мечтала в детстве в своей комнате.

Твой путь всегда тебя ждал. Это ты потерялась. Ты не доверяла своему пути. Чтобы получить одобрение от родителей и друзей, ты покинула саму себя. К счастью, не навсегда.

Потому что твой путь - путь предпринимателя - приведет тебя к удивительным вещам. Иногда они будут тебя шокировать. Все будет неожиданно, а потому интересно. Это путь жизни или «путь свободы», как сказал бы Ролло Мей.

Он писал:«Свобода не означает только способность произвольно говорить «Да» и «Нет», принимая решение. Свобода скорее способность творить и возрождать себя. Свобода становиться самими собой, как говорил Ницше».

Мы много говорили с тобой о бизнесе, мы говорили о системах и о планировании и маркетинге. Но самое главное - не зашориваться.

Шоры - это твоя Зона комфорта. Ты надела на себя фальшивую маску еще в детстве, потому что так было безопаснее. Твоя Зона комфорта была твоей маленькой уютной планетой. Ты могла на ней спрятаться, но на ней было скучно. Твоя зона комфорта может снова захватить тебя. Потому что она знает, до чего ты любишь комфорт. Потому что она знает, какую цену ты должна платить за комфорт и ощущение контроля. Ты платила своей жизнью.

Поэтому, Сара, если новый путь, путь с твоим духом, важен для тебя, то береги его. Ведь комфорт одолевает нас всех, когда мы к этому меньше всего готовы. Комфорт превращает людей в трусов.

До свидания. Пожалуйста, напиши мне, как идут твои дела. И помни, что мое сердце всегда с тобой, где бы ты ни была.