Сразу заметим, что порядок, в котором определяются допущения и показатели, не является жестким. В зависимости от особенностей проекта первыми могут определяться какдопуще- ния, таки показатели, а в некоторый случаях процессы могут пересекаться. Повторимся еще раз: основным критерием, который определит результативность нашей работы, является создание эффективной стратегии достижения цели проекта.
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ДОПУЩЕНИЯ И ЧТО С НИМИ ДЕЛАТЬ?
Допущения – это те факторы, которые существенны для достижения цели проекта, но на которые мы, как исполнители, не можем по каким-то причинам повлиять. Обыино это те корни «дерева целей», которые расположены ниже цели проекта, но не входят в область наших действий.
Определяем допущения и факторы риска – отвечаем на вопросы:
• Какие факторы, конфликты интересов – внутренние и внешние – могут помешать, затруднить или прервать осуществление проекта?
• Опишите внешние риски (конфликты или другие разрушительные факторы) и то, каким образом они могут помешать осуществлению проекта. Как мы можем повлиять на них?
• Существуют ли определяющие для успеха проекта факторы? Каковы соображения ваших партнеров касательно этих факторов?
• Какие негативные эффекты может вызвать реализация проекта?
• Каковы альтернативные стратегии по достижению цели проекта, в которых можно избежать факторов риска?
На Рисунке 11 при выбранной в качестве цели проекта Цели 2, любая из целей 2.1, 2.2, 2.3 или нижележащих целей может стать допущением.
Как определить, является обозначенная в дереве цель допущением или нет? Сначала мы должны определить, в состоянии ли мы повлиять на реализацию этой цели. Если нет – то она становится кандидатом на место допущения. После мы должны определить, существенна ли она для нашего проекта: если нет, то мы просто не включаем ее в план действий. Если же без этого условия нам не обойтись, следует оценить вероятность его возникновения: если вероятность возникновения допущения, отрицательно влияющего на нашу деятельность, очень мала, то мы также не учитываем его в разработке плана действий. Если же имеется почти 100% уверенности в том, что предположение реализуется на практике, то его также не следует включать в список допущений. Оно опасно для нашего проекта, и надо либо искать такие пути достижения цели, в которых этот фактор будет играть минимальную роль, либо включить действия по его предотвращению в концепцию проекта, изменив состав заинтересованных сторон и т.п. Если же вероятность возникновения фактора лежит где-то посередине между «никогда не сбудется» и «сбудется почти наверняка», то он включается в нашу логико-структурную схему в качестве допущения.
Часто колонку «Допущения» в логико-структурной схеме формулируют как «Допущения и факторы риска», при этом допущения путают или смешивают с факторами риска. Методологически это не до конца правильно. Попробуем разобраться, в чем здесь проблема.
Риск [греч. risikon – утес] – это возможная опасность какого-либо неблагоприятного исхода. Риск в широком смысле слова – это характеристика ситуации, имеющей неопределенный исход, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск предполагает неуверенность либо невозможность получения достоверного знания о благоприятном исходе в заданных внешних обстоятельствах; риск в узком смысле – это измеряемая или рассчитываемая вероятность неблагоприятного исхода.
Действительно, описанные выше допущения и факторы риска, как следует из определения, близки по смыслу. Однако имеются некоторые принципиальные отличия. Если допущение – это фактор, оказывающий существенное влияние на проект, то риск – это вероятностная характеристика тех или иных изменений, которые могут повлечь за собой изменения в ходе проекта.
Поясним на примере. Деятельность в рамках проекта осуществляется в помещении, в котором находятся горючие вещества. Таким образом, существует риск возгорания. На этапе построения дерева проблем этот риск может быть обозначен как проблема «в подобные помещениях часто возникают пожары». В процессе построения логики деятельности мы должны обозначить два аспекта по работе над проблемой: внутренний – комплекс мероприятий по обеспечению соблюдений правил пожарной безопасности (инструктажи, наличие инвентаря, заключение договора страхования от пожара и установка пожарной сигнализации), и внешний – указываем допущение о том, что в случае срабатывания пожарной сигнализации пожарная служба прибудет в течение 4минут.
Таким образом, с одной стороны наличие рисков порождает допущения, с другой – наличие допущений в проекте указывает на наличие рисков.
В любом случае на этапе планирования мы должны:
• определить те риски, которые могут помешать реализации нашего проекта;
• определить стратегию работы по их предотвращению: она либо входит в проект в виде деятельности или промежуточного результата, либо появляется в виде одного или нескольких допущений (об этом мы поговорим чуть ниже);
• определить систему мониторинга факторов риска и допущений;
• определить алгоритм действий в случае, когда допущение срабатывает или риск становится реальностью.
Практически, формулировки рисков должны находиться за пределами логикоструктурной схемы, а в ней должны присутствовать действия и допущения по их предотвращению. В некоторых случаях стоит в описательной части документации отдельно обозначить имеющиеся риски и сослаться на соответствующие места ЛСС, построенные на их основе. В этом случае у вас также появится возможность пояснить контекст факторов риска (некоторые экономические, социальные, политические, географические риски могут быть неочевидны для вашего зарубежного партнера) и описать ваши действия в случае их наступления.
К сожалению, даже опытные организации путают риски и допущения. Поэтому внимательно изучите формат заявки, которую вам предстоит заполнить, и попробуйте разобраться, что именно ваши партнеры понимают под рисками, а что – под допущениями.
Таким образом, мы фиксируем важность фактора и обозначаем необходимость мониторинга его возникновения в процессе реализации проекта. Описанный алгоритм представлен на Рисунке 15.
Рисунок 15. Алгоритм определения допущений
Если после анализа выяснилось, что фактор представляет существенную опасность для проекта, то мы можем либо пересмотреть всю стратегию и провести повторный анализ, либо представить его как предварительное условие, необходимое для осуществления деятельности в целом (в ЛСС оно помещается в правом нижнем углу). Когда мы убедимся, что отрицательный фактор не сбудется в интересующий нас промежуток времени, мы можем начинать осуществление деятельности.
Важно понимать, что указания фактора в логико-структурной схеме в качестве допущения недостаточно. В большинстве проектных заявок имеется раздел «риски», в котором требуется указать, что вы будете делать, если допущение «сработает». Следовательно, для такого случая у вас должна быть разработанная стратегия, которая является частью плана проекта.
Пример: Мы собрались с друзьями за город в воскресенье. Ясно, что при плохой погоде праздник не состоится. Рассматривать фактор погоды как допущение было бы ошибкой – разгонять тучи в данной ситуации будет слишком дорого. Но анализ прогноза погоды на воскресенье можно рассматривать как предварительное условие для осуществления проекта: если прогноз, просмотренный в пятницу, окажется благоприятным, то в субботу можно закупать мясо для шашлыка.
Если же мы узнаем, что накануне введен запрет на посещение лесов из-за сухой погоды (срабатывает одно из допущений), то мы можем поехать отдыхать на берег реки, или в специально оборудованное место, или к кому-то из компании на дачу (выполняем план, зарезервированный на случай «срабатывания допущения»).
Еще один вариант – «перенаправить» решение проблемы компетентным лицам. Если мы не можем самостоятельно повлиять на фактор, но знаем того, кто может это сделать, и более того – это входит в обязанности этого лица, то мы можем обратиться за помощью. Тогда допущением будет являться согласие на сотрудничество со стороны этого лица либо организации и взятие им на себя обязательств по выполнению определенных задач. Мы же в рамках проекта все равно должны наблюдать за допущением – контролировать, действительно ли наш партнер выполняет то, что пообещал.
Выше уже приводился пример проблемы, состоящей в том, что алкоголики для своих ежедневные встреч облюбовали песочницу на детской площадке. Результат – на площадке валяются бутылки, стоит соответствующий посетителям запах, а дети обходят площадку стороной. Попытки решить вопрос «мирным путем» терпят фиаско. Однако при получении принципиального согласия участкового либо ближайшего отделения милиции вырисовывается более жесткий, но и одновременно более эффективным способ решения проблемы. Допущение, состоящее в том, что милиция пойдет нам навстречу, и дежурный наряд ежедневно будет проходить через наш двор, будет одним из залогов успеха проекта по обеспечению детей достойным местом для игр.
Как уже упоминалось выше, мы должны определить возможные пути осуществления деятельности при «срабатывании» допущения. Не стоит детально продумывать их до появления влияющего на нашу деятельность фактора, достаточно определить примерную и надежную стратегию. Если же в процессе мониторинга выполнения проекта станет ясно, что программу действий надо переделывать из-за «сработавшего» допущения – появившейся проблемы, то мы будем к этому готовы и наметим новую программу действий, а, в случае необходимости, потратим время и ресурсы на более глубокий анализ изменившейся ситуации.
Очень простой пример. Мы договорились на завтра в 12-00 с кем-то о деловой встрече. По правилам хорошего тона следует перезвонить за час-полтора до встречи и получить подтверждение того, что встреча состоится. Мы сделали допущение – человек свободен в это время, не забыл о нашей встрече и у него не появились неотложные дела. Если допущение не сработало и встреча сорвалась, то мы будем вовремя предупреждены и конструктивно используем освободившееся время.
Надо четко различать факторы риска и мероприятия по их предотвращению, с одной стороны, и допущения, с другой. Пусть какой-то фактор жизненно важен для осуществления проекта. Потеря этого фактора означает крах всех наших усилий и потерю всех достигнутых результатов – это фактор риска. Если мы можем каким- либо образом предупредить потерю этого фактора – то это превентивные мероприятия, и будет, по меньшей мере, неразумно пренебречь ими (например, для работы над проектом нам абсолютно необходим автомобиль, и мы должны застраховать его на время осуществления проекта). А вот возможные помехи, которые могут возникнуть при осуществлении превентивных мероприятий – это уже допущения, подлежащие соответствующей оценке (например, банкротство страховой компании, услугами которой мы воспользовались при оформлении страховки).
Теперь надо определить место допущения в ЛСС: влияет ли оно на осуществление действий, на достижение промежуточных результатов, является ли условием успешности проекта либо предварительным условием, от которого зависит успешность деятельности по проекту в целом.
После того, как место каждого из допущений определено, мы вписываем их в логико-структурную схему. Далее надо проверить логику действий: выполнение промежуточных результатов с учетом допущений должно гарантировать достижение цели проекта с учетом допущений на уровне цели проекта. Если это условие гарантированности не выполняется, следует дополнить схему промежуточными результатами либо допущениями до соответствия этому требованию.
ЗАПОЛНЯЕМ СХЕМУ: ДОПУЩЕНИЯ
1. В выбранной для осуществления цели проекта части «дерева целей» определяем те элементы, на осуществление которых мы не можем повлиять – внешние факторы.
2. Дополняем список внешних факторов на основании обсуждения в группе, опыта руководителя проекта и прочих дополнительных источников.
3. Согласно алгоритму, приведенному на Рисунке 15, определяем место элемента в ЛСС: не принимаем элемент во внимание, включаем как допущение, включаем как предварительное условие, элемент опасен для осуществления проекта.
4. Определяем место допущений в ЛСС.
5. Проверяем логику: промежуточные результаты в совокупности с допущениями должны гарантировать достижение цели проекта.
Вот так будет выглядеть логико-структурная схема для нашего примера после определения допущений и предварительные условий:
Рисунок 16. Пример логико-структурной схемы – шаг 2
