В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую машину. По его мнению, обучение – это признак «умной организации», элемент, обеспечивающий постоянное совершенствование ее внутренних процессов. Это также лучший способ избежать самодовольства и лучшая защита от ошибок. Его конкуренты не столь осторожны. Гейтс преуспел, превращая в капитал ошибки других.
«Обычно успех приходит, когда мы перестаем иметь дело с неумелым конкурентом. Это для нас удача: ты не обязан работать по стратегии, зависящей от ошибок других людей, хотя они, безусловно, делают многое для нашего успеха».
Особый талант Гейтса заключается в избегании капканов, в которые другие, как правило, попадаются, и в использовании возможностей, вытекающих из собственных ошибок. В индустрии, в которой многие сильные упали лицом в грязь, достижения Гейтса впечатляют.
Во многих отношениях то, что выделяет его среди других лидеров в компьютерной индустрии, – это его нацеленность на бизнес. Несмотря на свой невероятный успех и на влияние славы и богатства, Гейтс остается столь же преданным Microsoft, сколь и в начале своего дела. Он сочетает в себе аналитический ум с настоящей страстью к технологиям, а это означает, что его взгляд всегда устремлен к горизонту в поисках следующего большого дела. Эта интеллектуальная неутомимость отражается и на Microsoft. Она держит Гейтса и его людей на гребне волны.
Долой баги
До настоящего времени Гейтс показал себя необыкновенно гибким в таком конкурентном бизнесе, как компьютерный, в основном из-за того, что он придерживается той области, в которой он силен, – программного обеспечения. В самом начале, когда он и Пол Ален создавали компанию, именно Гейтс убедил своего приятеля в том, что будущее – в «софте, а не в железе».
За небольшими исключениями (как, например, мышь Microsoft), Гейтс всегда решительно настаивал на том, что Microsoft – это компания, производящая программное обеспечение, и она должна сохранить свою специализацию на рынке.
«Microsoft предназначен для того, чтобы делать хорошие программы, – говорит он. – Мы не можем быть сильными и в других вещах. Мы знаем только, как нанимать на работу, как управлять и как продавать программное обеспечение по всему миру».
Существует также правило, по которому все неисправности, обнаруженные в их программах, должны быть немедленно исправлены. По инициативе Гейтса компания развила впечатляющую систему цепочек обратной связи, обеспечивающих постоянное совершенствование всего, что она делает.
Университет Microsoft
В Microsoft Гейтс создал, наверное, одну из немногих подлинно обучающих организаций в мире. Штаб Microsoft в Редмонде (Вашингтон) организован по университетскому типу и даже называется Кампус Microsoft. Впрочем, установка на постоянное обучение гораздо более действенна, чем среда обитания.
В области создания практик сохранения интеллектуального капитала Microsoft далеко впереди всех. Сегодня многие известные во всем мире компании стремятся ввести в свою работу системы обучения. Гейтс всегда придавал особое значение и поощрял культуру, в которой происходит обмен и сохранение знаний.
Несмотря на несомненно свободную атмосферу, в Microsoft существуют строгие правила контроля способов разработки программного обеспечения. В частности, Гейтс настаивает на том, чтобы разработчики Microsoft всегда, когда это является возможным, стандартизировали свое программирование и в этом следовали стандартам, которые уже разработаны и задокументированы.
Таким образом, команды разработчиков извлекают пользу из работы своих коллег и могут свободно ориентироваться в разных проектах. Другая альтернатива ведет, как это обнаружили другие компании, лишь к разрастанию количества разных методик, что неизбежным образом ведет к многократному изобретению колеса заново.
Компания также особо трепетно относится к тому, чтобы учиться на своих прошлых ошибках. «У меня были свои записки, которые я обновлял каждый год. Они назывались „Десять больших ошибок Microsoft“. Я хочу попытаться с их помощью побудить людей к тому, чтобы обсуждать уроки, которые мы могли бы извлечь из них для будущего компании».
«Многие из наших ошибок связаны с рынками, на которые мы вышли позже, чем надо было. Проблема всегда была в количестве людей, которых мы могли нанять, сохраняя контроль и уверенность, что наши обязательства по поставкам будут выполнены. Мы всегда балансировали на краю. Мы в самом деле отодвинули границу того, как быстро можно брать людей на работу».
Способность быстро вводить новых людей в организацию была ключевым фактором для развития компании. Благодаря созданию систем документации знаний новые сотрудники имели постоянный доступ к тому, что их коллеги уже освоили. Поскольку сравнительно небольшое количество людей ушло из Microsoft к его прямым конкурентам, риск того, что ценная информация может покинуть Кампус, минимален. Одна из причин, по которым Гейтс предпочел устроить Кампус Microsoft в Редмонде, а не в Силиконовой долине, по его словам, состояла в том, что это тесное сообщество «не смогло бы долго хранить там наши секреты».
Петли обратной связи
В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разные ответвления организации поддерживают постоянную обратную связь со своими коллегами. Он страстный приверженец того, что называют «петли обратной связи», и они выстроены во всем, чем занимается Microsoft.
Как можно было бы ожидать от одной из ведущих компьютерных фирм в мире, Microsoft отличается очень сложной электронной инфраструктурой. Каждый сотрудник организации может общаться со всеми остальными посредством e-mail, включая самого Гейтса.
«В бизнесе, в котором так распространены повторы и в котором все быстро меняется, мы часто нуждаемся в изменении курса, поэтому у нас должна быть эффективная цепочка обратной связи, – говорит Гейтс. – Наша система электронных писем, в которой отсутствуют условности субординации, обеспечивает то, что любой, которому нужно узнать о той или иной проблеме, получает о ней информацию в течение сорока восьми часов».
Сам Гейтс известен тем, что моментально отвечает на электронные письма от любого сотрудника Microsoft. Об одном из главных менеджеров, поневоле покинувшем компанию, говорят, что он недостаточно часто проверял свою электронную почту.
Наличие петель обратной связи в Microsoft вызывает некоторое беспокойство у его соперников. Одна из сфер их особого внимания – это вопрос так называемой «Китайской стены» между командами разработчиков операционных систем и разработчиков приложений. Обладание операционной системой, являющейся нормой в индустрии, дает разработчикам приложений из Microsoft большое преимущество перед другими компьютерными компаниями. Теоретически Microsoft должен был продолжать поддерживать уровень в этой сфере разделением секций операционных систем и приложений. Это искусственное разделение назвали «Китайской стеной». Все же конкуренты всегда твердили, что она полна дыр и что разработчики приложений из Microsoft обладают внутренней информацией об операционных системах, недоступной для разработчиков из конкурентных фирм, и наоборот.
Microsoft возражает против этой критики и в доказательство приглашает разработчиков из других компаний на брифинги о будущем развитии его операционной системы. Все же в действительности сложно ожидать, что подобная «Китайская стена» работала бы в такой конкурентной индустрии. С другой стороны, это находится в противоречии с принципом обучающей организации. В реальном мире само понятие «Китайская стена» несколько наивно. Теперь Microsoft назначила специальное лицо для того, чтобы отслеживать действия Microsoft, направленные против конкурентов.
Обучающая организация
Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса Криса Аргириса из Школы бизнеса в Гарварде, и Питера Сенджа из института при Школе бизнеса Слоуна в Массачусетсе.
«В самом простом смысле обучающая организация – это группа людей, которые постоянно совершенствуют свою способность создавать свое будущее, – объясняет Сендж, предложивший концепцию обучающей организации. – Традиционное значение слова „учить“ намного глубже, чем просто „получать информацию“. Оно касается изменения людей так, чтобы они достигали результатов, которые для них важны, совершали значительные для себя действия».
Сендж выделяет пять компонентов обучающей организации.
• Систематическое мышление. Сендж настаивает на систематическом мышлении, так как все находится во взаимосвязи.
• Личное мастерство. Сендж основывает эту идею на хорошо знакомых знаниях и умениях в области менеджмента, но включает также духовный рост – открытие себя, постижение реальности, и жизнь на позиции творчества, а не пассивности. Этот аспект включает в себя два процесса – постоянное обучение тому, как более четко видеть реальность, и последующее расхождение между мечтой и реальностью, создающее творческое напряжение, из которого возникает обучение.
• Интеллектуальные модели. По существу, этот аспект имеет дело с движущими и фундаментальными ценностями и принципами организации. Сендж обращает внимание менеджеров на силу моделей мышления на организационном уровне и на важность пристального исследования природы этих моделей.
• Общие взгляды. Здесь Сендж подчеркивает важность совместного творчества и опровергает мнение о том, что совместные взгляды могут быть построены только на основе личных точек зрения. Он заявляет о том, что общий взгляд очевиден только тогда, когда задача, следующая из него, уже не мыслится членами команды как нечто отдельное от них самих.
• Обучение в команде. Тренинг по обучению в команде состоит из двух элементов: диалога и дискуссии. Первое характеризуется исследовательской природой, второе – обратным процессом – сужением поля, которое необходимо, чтобы очертить лучшую альтернативу для принятия нужных решений. Обе методики приветствуются, но преимущества их сочетания вытекают только из того, что каждая из них прорабатывается сначала в отдельности. Большинство команд неспособны отличить их друг от друга и сознательно лавируют между ними.
Обучающая организация ставит перед традиционной компанией немалые проблемы. В обучающей организации менеджеры – в большей степени исследователи и дизайнеры, чем инспекторы и надзиратели. Сендж указывает, что менеджеры должны поощрять сотрудников к тому, чтобы те были открыты новым идеям, честно и открыто общались друг с другом, хорошо понимали механизмы функционирования их компании, формировали общие взгляды и работали вместе для достижения своей цели.
«Мир, в котором мы живем, ставит беспрецедентные задачи, к которым наши институты плохо подготовлены», – говорит Сендж.
Проверять продукцию на клиентах
Существует еще один ключевой фактор, удержавший Microsoft на вершине индустрии. Гейтс всегда хотел тестировать продукты на клиентах. Бета-версии программ компании предлагаются клиентам, готовым поддерживать обратную связь, для того, чтобы спрогнозировать действия нового программного обеспечения. Таким образом, разработчики компании получают настоящую реакцию людей, которые будут использовать готовую версию программы. Клиенты, принимающие участие в бета-тестировании, сообщают разработчикам в Редмонде о недочетах или затруднениях, которые они находят, и высказывают мнения о практичности продукта.
Таким образом, клиент становится частью процесса обратной связи еще до того, как продукт выпущен на рынок, – это ускоряет признание новых продуктов на рынке. Это также является важным фактором скорости, с которой Microsoft может разрабатывать и сбывать на рынке новые приложения.
Критики возражают, что, выпуская приложения до того, как они были протестированы, Microsoft в сущности использует своих наивных клиентов для тестов. Однако все же многие компании, принимавшие в этом участие, рассматривают этот процесс как полезный источник предварительной информации о будущих разработках Microsoft и даже как возможность повлиять на конечный продукт.
Многие компании, работающие в области высоких технологий, безусловно, заинтересованы в будущих продуктах Microsoft, так как программное обеспечение и системы, которые они выпускают, согласованы со стандартом Microsoft. Для них выгодно получать от разработчиков предварительную информацию о направлениях развития технологии – факторе, от которого сильно зависит успех их собственных будущих продуктов.
Познай свое «Я»
«Если бы Hewlett Packard знал то, что знает теперь, мы были бы в три раза продуктивнее», – заметил недавно Лью Платт, главный администратор американского компьютерного гиганта. И это не единственная компания, готовая воспользоваться самой новой панацеей успеха в бизнесе. Xerox, Unilever, Unisys и Motorola – это только некоторые из многих других серьезных компаний, борющихся со сложной проблемой управления данными.
Microsoft уже много лет занимается управлением данными. Она связана с более широкой проблемой интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал, в свою очередь, делится обычно на три категории: «личный капитал», «капитал клиентов» и «капитал структуры». Личный капитал – это то, что находится в голове сотрудника; капитал клиентов относится к отношениям с клиентами; ну а капитал структуры – это то знание, которое остается внутри организации и может передаваться новым работникам. Эта самая третья категория и является ключом к управлению данными.
По словам Томаса А. Стюарта, много написавшего по этому вопросу: «Капитал структуры – это знание, которое вечером не возвращается домой». Он включает в себя все – процессы, системы и установки, представляющие накопление опыта организации за все время ее существования.
Управление данными прежде всего касается попыток превратить остальные два вида интеллектуального капитала в капитал структуры. Идея состоит в том, что преимущество перед конкурентами можно черпать из ноу-хау, которое может быть получено, каталогизировано и сделано доступным для каждого. Посредством петель обратной связи и стандартизации программного кода Microsoft всегда преуспевал в управлении данными знаний.
Структура управления данными
Структура управления данными – понятие, предложенное автором в области менеджмента Томом Петерсом, означающее развитие обучающей организации. «Новая фирма должна разрушить бюрократию, она нуждается в выработке знаний и умений, – говорит Петерс, – в достижении квалификации таким способом, который усилит отдельные элементы рыночной системы и поощрит их добывать знания для блага фирмы в целом». Microsoft весь построен по этому принципу.
Резюме: Учиться выживанию
В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую машину. По его мнению, обучение – это признак «умной организации», а также единственный способ избежать повторения одних и тех же ошибок. Его конкуренты были менее осмотрительны. Превращая в капитал ошибки других, компания добилась успеха.
1. Занимайся своим делом. До настоящего времени Гейтс демонстрировал необыкновенную гибкость в очень конкурентном бизнесе. В основном потому, что он придерживается той области, в которой он силен, – программного обеспечения.
2. Создай обучающую организацию. В Microsoft Гейтс создал, наверное, одну из немногих в мире подлинно обучающих организаций. Штаб Microsoft в Редмонде (Вашингтон) организован по университетскому типу и даже называется Кампус Microsoft.
3. Построй постоянно действующие цепи обратной связи. В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разные ответвления организации поддерживают постоянную обратную связь со своими коллегами. Он – страстный приверженец того, что называют «петлями обратной связи», и они выстроены во всем, что делает Microsoft.
4. Тестируй свои продукты на клиентах. Гейтс всегда хотел тестировать продукты на клиентах. Бета-версии продукции компании предлагаются клиентам, готовым поддерживать обратную связь, для того, чтобы получить информации о новом программном обеспечении. Таким образом, разработчики компании видят истинную реакцию людей, которые будут использовать готовую версию программы.
5. Познай свое «Я». Сегодня управление данными очень популярно среди профессоров бизнес-школ и ведущих специалистов по менеджменту. Microsoft же этим занимается уже многие годы.