1

Зарождение прямой модели

Впервые мне довелось ощутить все преимущества (и выгоду) ведения дел напрямую еще в двенадцатилетнем возрасте. Отец моего лучшего друга по Хьюстону был увлеченным филателистом, и нам с другом, естественно, тоже захотелось заняться коллекционированием марок. На марки требовались деньги, и, чтобы их заработать, я устроился разносчиком воды в китайский ресторан в двух кварталах от дома. Из любопытства я начал читать журналы для филателистов и скоро заметил, что цены на марки растут. Характер моего интереса начал постепенно смещаться от простой радости обладания к идее о том, что в марках заключается нечто большее, что моя мама, работавшая брокером на бирже, назвала бы «упущенной выгодой».

В нашем доме невозможно было остаться в стороне от «коммерческих интересов». В 1970-е годы за обеденным столом у нас велись беседы о том, что делает председатель Федеральной резервной комиссии и как это влияет на экономику страны и темпы инфляции, о нефтяном кризисе, о том, в какие компании стоит вкладывать деньги и какое сырье продавать и покупать в первую очередь. Хьюстон в то время переживал период экономического расцвета, и объектов коллекционирования был достаточно. Все, что я читал или слышал, подсказывало мне, что стоимость марок будет расти, и, будучи довольно предприимчивым ребенком, я увидел в этом возможность получения прибыли.

Нам с другом уже приходилось покупать марки на аукционе, и, поскольку уже тогда я догадывался, что люди редко делают что-либо просто так, вполне естественно было предположить, что аукционеры извлекают из этого выгоду. Вместо того, чтобы отдавать им деньги за покупку марок, я подумал: «Было бы забавно устроить собственный аукцион». Тогда, в процессе, я смог бы не только узнать о марках еще больше, но и заработать комиссионное вознаграждение.

Я готов был пуститься в одно из самых первых своих коммерческих предприятий.

Сначала я уговорил нескольких человек в округе доверить мне продажу принадлежащих им марок. Потом поместил объявления о «Марках Делла» в популярном в то время филателистическом журнале Linn's Stamp Journal, напечатал одним пальцем (я еще не умел толком печатать и не имел своего компьютера) двенадцать страниц каталога и разослал его, куда только мог.

К моему собственному удивлению, я заработал 2000 долл. Это стало первым и важным уроком того, какую выгоду может принести работа без посредников. Кроме того, я убедился, что, если в голову пришла хорошая идея, стоит приложить усилия для ее воплощения.

Вхождение в систему

Несколько лет спустя мне представился случай использовать еще более выгодную «коммерческую возможность». В шестнадцать лет я устроился на лето распространять подписку на газету The Houston Post. Происходило это тогда следующим образом: газета выдавала своим распространителям список новых номеров, недавно подключенных к телефонной компании, и предлагала обзванивать их по очереди. Это показалось мне малоэффективным методом поиска новых подписчиков.

Вскоре, основываясь на информации, получаемой во время телефонных бесед, я заметил в поведении потенциальных подписчиков определенную закономерность. Два типа людей почти всегда соглашались приобрести подписку на газету: те, кто недавно вступил в брак, и те, кто недавно переехал в новый дом или квартиру. Соответственно, я задался вопросом, можно ли как-нибудь обнаружить всех людей, которые собираются сыграть свадьбу или берут кредит на покупку жилья?

Расспросив окружающих, я выяснил, что, если пара собирается пожениться, она должна пойти в окружной суд и получить разрешение на брак. При этом они сообщают властям адрес, по которому должно быть выслано разрешение. В штате Техас эта информация является открытой для публики, поэтому я нанял парочку школьных друзей, и мы посетили суды шестнадцати округов, прилегающих к Хьюстону, собирая списки тех, кто недавно вступил (или только намеревается вступить) в брак.

Затем я обнаружил, что некоторые компании составляют списки людей, подающих заявление на предоставление ипотечных кредитов. Как правило, списки составлялись в порядке уменьшения суммы. Можно было легко определить, кому были предоставлены большие кредиты, и обращаться в первую очередь к этим, наиболее вероятным, потенциальным подписчикам. Именно на них я и сконцентрировал свое внимание, направив каждому личное письмо с предложением о подписке на газету.

Тем временем лето кончилось и пора было возвращаться в школу. Разумеется, я понимал, что учиться нужно, однако сейчас учеба стала помехой для получения стабильного дохода. Немало потрудившись для создания успешного дела, я не хотел так просто отказываться от его плодов, поэтому старался справляться с основным объемом работы после уроков, а субботним утром доделывал то, что нельзя было сделать в течение недели. Число подписчиков уже измерялось тысячами.

Однажды учительница, преподававшая у нас историю и экономику, дала задание, для которого надо было указать данные из своей налоговой декларации. Мой доход, учитывая работу по подписке, составил в тот год около 18 000 долл. Сначала учительница исправила цифру, решив, что я пропустил запятую. Когда же выяснилось, что никакой ошибки нет, она испытала большое потрясение.

В тот год я заработал больше, чем она.

Появление компьютера

Тем временем у меня появилось новое хобби: компьютеры. На самом деле, мой интерес к ним возник намного раньше. В семь лет, когда я купил свой первый калькулятор, идея машины, умеющей считать, глубоко поразила мое воображение. В средних классах я записался в группу углубленного изучения математики и в клуб Number Sense, участники которого решали сложные примеры в уме и соревновались в математических олимпиадах. Наша руководительница, учительница математики по имени миссис Дэрби, установила в классе первый телетайпный терминал. После уроков можно было забавляться с ним, составляя несложные программы или просто вводя уравнения и получая ответ. Это был самый удивительный прибор, который я когда-либо видел.

Я начал крутиться в магазинах Radio Shack, играя на их компьютерах. А еще я начал копить на покупку собственного. В то время в Соединенных Штатах были наиболее популярны персональные компьютеры Apple, кроме того, для них существовало самое обширное программное обеспечение, а это, как вы понимаете, было чрезвычайно важно. Самое замечательное в Apple II то, что он не был еще таким сложным, как сегодняшние компьютеры. Каждая схема располагалась на отдельной плате, и, вскрыв корпус, было достаточно несложно понять, каким образом он работает. Журнал Byte регулярно публиковал подробные описания новейших комплектующих, а электронные компании выпускали руководства с полной информацией о конкретных микросхемах. Можно было, к примеру, взять такую книгу и прочитать, для чего предназначен чип 74LS07, что подается ему на вход и что получается на выходе. Помню, как нашел в журнале Byte статью о первом 5-дюймовом дисководе для гибких носителей. Мне казалось тогда, что это невероятно здорово.

Я постоянно приставал к родителям с просьбами разрешить мне купить компьютер, и наконец, когда мне исполнилось пятнадцать лет, они дали согласие. У меня еще не было водительских прав, но мне так не терпелось заполучить компьютер, что я уговорил отца отвезти меня в местную службу доставки и забрать его прямо оттуда. Едва мы припарковались у дома, как я немедленно выскочил из машины, поднялся со своим драгоценным грузом к себе комнату и с огромным удовольствием разобрал его на составные части. Родители были в ярости.

Компьютер Apple стоил тогда немалых денег. Им казалось, что я его уничтожил, мне же просто хотелось узнать, как он работает.

Как это уже случилось с марками, увлечение компьютерами скоро превратилось для меня из хобби в бизнес. В 1981 году IBM выпустила модель PC, и я переключился с Apple на IBM. Хотя в то время игр для Apple было намного больше, IBM PC имел лучшие характеристики. У него существовали программы, предназначенные для деловых людей, и, хотя я еще не так уж много знал о бизнесе, этого было достаточно, чтобы понять: в будущем именно на эти компьютеры падет выбор делового человека.

Пока что мне хотелось узнать о PC как можно больше, поэтому я покупал все эти штучки, которые должны были его усовершенствовать, то есть дополнительную память, дисководы, большие по размеру мониторы и более быстрые модемы. (Это все происходило еще до того, как у компьютеров появился жесткий диск, поэтому возможностей было не так уж много.) Я возился с компьютером, доводя его до мыслимого совершенства, как другие модернизируют свои автомобили, а потом выгодно продавал его и начинал все сначала. Скоро я стал общаться напрямую с дилерами и покупать комплектующие оптом, чтобы уменьшить расходы. Мама жаловалась, что моя комната стала похожа на автомастерскую.

По удачному стечению обстоятельств Национальная компьютерная конференция (National Computer Conference – NCC) 1982 года проводилась в июне на стадионе Astrodome в Хьюстоне, через четыре месяца после того, как я получил права. (Название этого ежегодного мероприятия успело измениться: NCC превратилась в Comdex.) В ту неделю я прогулял почти все занятия в школе, чтобы присутствовать на выставке, слава Богу, родители были в неведении. Это событие стало для меня настоящим откровением.

Я проводил немало времени в компьютерных магазинах и успел уже пообщаться с дилерами по поводу комплектующих, но до сих пор, по существу, не сталкивался с компьютерной индустрией. На NCC компьютерные производители всей страны демонстрировали свои новейшие образцы и оценивали технологии, которым еще только предстояло вскоре выйти на рынок. Именно там я увидел первый 5-мегабайтный винчестер. (Сегодня Dell ежедневно продает компьютеры с жестким диском объемом в 37 гигабайт – в 7400 раз больше!) Я помню, как подошел к стенду компании Seagate и поинтересовался, сколько он будет стоить. Мне казалось, он должен стоить не меньше нескольких тысяч долларов. Вместо ответа они спросили: «Вы о OEM?» А я даже не знал, что такое OEM.

Начался период обучения компьютерному бизнесу.

Со временем я накопил денег на покупку жесткого диска и использовал его для организации доски объявлений в сети, с помощью которой обменивался информацией с другими энтузиастами-компьютерщиками. Сравнивая свои наблюдения с наблюдениями других людей, я обнаружил большие разногласия в том, что касалось продажи PC и торговых наценок.

Компьютер компании IBM обычно продавался в магазине по цене примерно в 3000 долл. Но его комплектующие можно было купить долларов за 600–700, а технология их сборки не являлась собственностью IBM. (Стоимость комплектующих и их производители были мне известны, потому что я сам разбирал и модернизировал компьютеры.) Такая ситуация казалась чрезвычайно необычной.

Другая странность заключалась в том, что люди, работавшие в компьютерных магазинах, крайне плохо разбирались в продаваемой ими технике. По большей части они прежде торговали автомобилями или стереосистемами, а потом, глядя на растущую популярность компьютеров, решили: «Почему бы нам не заняться их продажей?» Компьютерные магазины появлялись в Хьюстоне буквально сотнями. И такие дилеры закупали машины по 2000 долл., а продавали по 3000, получая по 1000 долл. с каждой продажи. К тому же они предлагали покупателю минимум технической поддержки. Но, тем не менее, эти люди зарабатывали уйму денег, потому что желающих приобрести компьютер было более чем достаточно.

На тот момент я уже покупал те же самые комплектующие, которые использовались в этих машинах, модернизировал компьютеры и продавал их своим знакомым. Мне стало очевидно, что стоит только увеличить число продаваемых машин, и я смогу реально конкурировать с компьютерными магазинами, причем не только по цене, но и по качеству, и обеспечу себе неплохой доход для покупки всего, о чем мечтает обычный старшеклассник.

Но, кроме того, я подумал: «Ба! Да здесь скрыты огромные возможности!»

Я чувствовал страх и возбуждение перед открывающимися перспективами. В голове у меня роились вопросы: «Что из того, что я уже знаю, может оказаться полезным? Чему мне нужно еще научиться и как приобрести такие познания?»

Но тут вмешались родители. По их мнению, мне следовало поступать на медицинский факультет Техасского университета в Остине, пойти по стопам старшего брата. Все было решено. Отправляясь в колледж, я отъехал от родительского дома на собственном BMW, с тремя компьютерами на заднем сиденье. Я купил машину на деньги, заработанные на подписной компании местной газеты.

Маме следовало тогда понять, что на этом дело не кончится.

Великая идея пускает корни

Нет, я всерьез собирался учиться в колледже. Ходил на занятия и выполнял все задания. И вы никогда не услышите от меня призывов к отказу от возможности получить высшее образование. Но учеба на первом курсе казалась мне бесконечно скучной по сравнению с идеей организации своего дела, и не просто дела, а бизнеса, вероятность успеха которого была настолько очевидна. К счастью, Техасский университет в Остине – очень большое учебное заведение. А, как бы это сказать, преимущество большого заведения в том, что никто на самом деле не знает, что конкретно вы делаете, поэтому можно спокойно отползти в сторонку и заняться чем-то своим.

Например, создать свое дело.

Вероятно, я представлял собой довольно странное зрелище, передвигаясь по кампусу со стопкой учебников в одной руке и кучей чипов RAM в другой. Я приходил на занятие, а после него спешил обратно в комнату общежития, чтобы модернизировать еще пару компьютеров. К тому времени информация о моей деятельности уже распространилась по округе, и деловые люди (не студенты, а, скажем, адвокаты или врачи), живущие поблизости, приезжали ко мне, чтобы оставить или забрать свои компьютеры.

Поскольку процесс получения подрядов в штате Техас открытый, любой исполнитель может подать заявку на предлагаемые контракты. Я прошел лицензирование и стал официальным подрядчиком. Обходясь без посредничества компьютерного магазина, я мог предложить модели с лучшими характеристиками и по более низкой цене.

Мне удалось выиграть немало подрядов. К ноябрю 1983 года (мне тогда было восемнадцать лет) родители узнали, что я не хожу на занятия и мои оценки становятся хуже и хуже. Решив вмешаться вторично, они прилетели в Остин без всякого предупреждения. Помню, как они позвонили из аэропорта и сказали, что уже едут ко мне. Мне едва хватило времени запихнуть все компьютеры за занавеску душевой кабины в ванной комнате моего соседа до того, как они открыли дверь. Но было очевидно, что учебой тут не пахнет.

«Ты должен покончить с этими компьютерными делами и сосредоточиться на занятиях, – начал отец. – Помни, что для тебя главное, чего ты хочешь добиться в жизни…»

«Я хочу конкурировать с IBM!» – ляпнул я.

Увы, отца это совсем не позабавило.

В итоге я согласился покончить с «компьютерными делами», исключительно чтобы успокоить родителей. О, я действительно пытался: на три недели я ушел в «глухую защиту». Но при всем желании и старании я просто не мог этого сделать. К декабрю мне стало окончательно понятно: мое пристрастие к компьютерам – не просто хобби или преходящее увлечение. В душе я чувствовал, что нашел свой бизнес, который не могу позволить себе упустить. Передо мной была машина, способная полностью изменить работу людей, и цена на нее начинала снижаться. Я знал, что, если взять подобное устройство, остающееся пока в руках избранных, и сделать его доступным крупному и мелкому бизнесу, частным лицам и даже студентам, оно может стать важнейшим устройством этого столетия.

Тогда, в возрасте восемнадцати лет, я не представлял еще, насколько действительно огромной окажется открывшаяся передо мной возможность. Я не знал наверняка, каким образом будут развиваться новые технологии. И, разумеется, ощущал, что собираюсь с головой погрузиться во что-то весьма глобальное, не имея представления о большинстве его деталей и тонкостей. На тот момент неизвестного мне было гораздо больше, чем известного. Например, какие барьеры придется преодолевать, чтобы проникнуть в эту стремительно растущую отрасль, как заработать капитал, сколько денег может понадобиться и как быстро будет расти рынок.

Но одно мне было известно доподлинно. Я знал, что хочу создавать компьютеры не хуже, чем IBM, торговать напрямую, а значит, предоставлять покупателям большую выгоду и лучшее обслуживание, и стать в своей отрасли компанией номер один.

Кроме родителей, я не признался в этом никому, чтобы меня не сочли сумасшедшим. Но для меня открывающиеся возможности были вполне очевидны.

И я чувствовал, что сейчас – самое подходящее время для начала.

Отличная возможность становится очевидной

Шанс, который я видел, заключался в обеспечении более эффективного доступа покупателей к высоким компьютерным технологиям. Эта возможность стала краеугольной идеей Dell Computer Corporation, от которой в дальнейшем мы ни разу не отступали.

По сложившейся в отрасли традиции, компания-производитель создавала компьютеры и поставляла их дилерам и торговым организациям, которые, в свою очередь, продавали их фирмам и частным лицам. На раннем этапе компании, подобные Apple и IBM, торговали своей продукцией через дилеров, используя их для того, чтобы распространить свое влияние по всей стране. На момент, когда IBM представила на рынок первоначальную модель IBM PC, она обладала уже самой совершенной в мире организацией торговли, однако предпочла распространять PC по прежней схеме. И поскольку на продажу через дилеров ориентировались все наиболее крупные игроки этого рынка, у людей сложилось мнение, что непрямой канал торговли – единственный способ.

На практике непрямой канал основывался на союзе неосведомленного покупателя и несведущего продавца. Я знал, что подобный союз не может продлиться долго. Я вырос рядом с компьютерами. Все мои работы в старших классах были написаны на компьютере. Иными словами, компьютеры уже прочно вошли в мою жизнь, и было очевидно, что со временем работать на них будут все организации, учебные заведения и просто индивидуальные пользователи. Уже в 1984 году можно было с уверенностью заявить: «Через десять лет в мире будут миллионы опытных пользователей». Тогда, разумеется, я не мог предположить, что к 2008 году их будет 1,4 млрд., как я считаю сейчас. Но я знал, что рынок огромен, основываясь на собственном опыте пользователя и общения с покупателями, и что с каждым годом он будет расти вширь и вглубь, так как пользователи будут становиться все образованнее и требовательнее.

Создание своей компании я начал с решения простого вопроса: как сделать приобретение компьютера лучше и привлекательнее для покупателя? Ответ был единственным: продавать напрямую конечному пользователю, отказаться от торговой наценки и сделать покупку выгодней для покупателя.

Мне даже не приходило в голову, что другие могли не додуматься до этой идеи. По-моему, она была совершенно очевидной. Уверен, что, если бы я начал спрашивать совета, многие сказали бы, что мою идею невозможно воплотить в жизнь. За пятнадцать лет, прошедших с момента создания компании, мне не раз приходилось слышать эти слова.

Иногда лучше не спрашивать (и не слушать, когда люди говорят вам, что это невыполнимо). Я не просил ни у кого разрешения или одобрения. Я просто взял и сделал то, что задумал.

Дело принимает официальный оборот

Второго января 1984 года я вернулся в Остин пораньше, за несколько дней до начала занятий, и выполнил все формальности, необходимые для открытия собственного дела. Я зарегистрировал компанию под названием PC's Limited в штате Техас и поместил объявление в тематическом разделе местной газеты.

Благодаря предшествующим контактам с покупателями и небольшому объявлению, помещенному в газете, на отсутствие заказов я не жаловался. Ежемесячно я продавал обитателям Остина и прилегающих районов модернизированные компьютеры, наборы для модернизации и дополнительные устройства на 50–80 тыс. долл. Вскоре после начала занятий я смог переехать из тесной комнатки в общежитии, которую мы делили на двоих с соседом, в кооперативный дом с двумя спальнями и высокими потолками. (Хотя своим родителям я еще пару месяцев не признавался, что живу по новому адресу.)

В начале мая, примерно за неделю до сдачи экзаменов за первый курс, я превратил свою компанию в акционерное общество, назвав ее Dell Computer Corporation, хотя дела мы продолжали вести от имени PC's Limited. Тысяча долларов, необходимая в качестве учредительного взноса, составила мой первоначальный капитал. Мы переместили производство из кооперативного дома в 90-метровое офисное помещение в небольшом бизнес-центре на севере Остина. Я нанял пару человек для того, чтобы принимать заказы по телефону, и еще пару – чтобы выполнять эти заказы. Собственно производство составляли три сборщика с отвертками, сидящие за обычными шестифутовыми столами и занимающиеся модернизацией компьютеров. Дело продолжало расти, и я начал серьезно размышлять о его дальнейшем развитии, если бы только смог уделять ему все свое время.

Дома нельзя было даже заикаться о том, чтобы оставить колледж. Убедить родителей, чтобы они разрешили мне бросить учебу, было невозможно. Поэтому я принял самостоятельное решение, невзирая на последствия. Окончил первый курс и ушел из колледжа.

Спустя какое-то время родители меня простили. Чуть позже – я простил их.

Сейчас у меня спрашивают: «Было ли вам страшно?» Ну, разумеется. В той или иной степени все мы чего-то опасаемся. Я боялся, что не справлюсь и мое дело окончится полным провалом. Однако в моем конкретном случае падать было не слишком больно. В Техасском университете действовала чудесная система, позволявшая студентам пропустить семестр без каких-либо уважительных причин. Это предоставляло мне шанс начать свое дело и в то же время не отказываться сразу от возможности продолжить обучение. Таким образом, я терял не так уж много, разве что пропускал несколько студенческих вечеринок. А в случае, если бы у меня не получилось заставить свою компанию работать, я всегда мог вернуться к родительскому плану получения медицинского образования.

Как выяснилось, момент для появления PC's Limited был как нельзя более подходящий. Я видел, что интерес окружающих к компьютерам растет и они ищут все более совершенные модели IBM PC. Но IBM таких моделей не выпускала. Более того, несогласованность в распространении этих компьютеров привела к возникновению чудовищного несоответствия спроса и предложения. Дилер, допустим, запрашивал 100 компьютеров, а поставляли ему только 10. Поэтому в следующий раз, чтобы получить требуемое количество, он заказывал 1000. Ему давали, к примеру, 633, а нужно-то было всего 100! В результате дилеру приходилось платить за неликвидный товар, и зачастую все заканчивалось тем, что он сбывал излишки намного дешевле их реальной стоимости на так называемом «сером рынке IBM». Мы скупали эти «раздетые» до минимума машины, ставили на них дополнительные дисководы и память, модернизировали и продавали по хорошей цене.

Это был неплохой бизнес, однако всего за семь-восемь месяцев работы стало ясно, что создание собственных компьютеров может быть еще более выгодным. Однажды, читая журнал по электронике, я наткнулся на статью под названием «Набор микросхем для компьютера». Сегодня каждый, имеющий отношение к нашей отрасли, знает, что такое «набор микросхем», но на тот момент, когда Гордон Кемпбелл создал компанию Chips & Technologies, сама идея была еще совершенно «сырой». Он обещал превратить 200 микросхем, необходимых для создания компьютера на базе процессора Intel 286, всего в пять-шесть специализированных чипов. Новая технология не только значительно упростила конструкцию компьютера, но и позволила нам начать разработку собственных машин с пары подобных наборов и пары инженеров, обладающих необходимыми навыками в этой области. (Конечно, на практике процесс оказался намного сложнее, но появление чипов действительно облегчило наше вхождение в компьютерную индустрию.)

Я связался с Кемпбеллом, приобрел три или четыре набора и разложил их у себя на столе как молчаливое напоминание о том, что надо бы заняться ими вплотную. Потом я связался с местным представителем компании Intel и спросил: «Не подскажете ли, кто в нашем городе мог бы спроектировать компьютер на базе 286 процессора?»

Постепенно мне стали известны координаты шести-семи инженеров и проектных групп. Я обзвонил этих людей, объясняя, что хотел бы поручить им создание компьютера, и расспрашивая о том, сколько это будет стоить, сколько потребуется времени и какова вероятность провала.

Один из инженеров, Джей Белл, ответил: «Я мог бы сделать это за неделю-полторы. За 2000 долл.».

«Это не деньги, – сказал я. – Я как раз на неделю уезжаю из города. Могу заплатить вам тысячу сейчас и вторую тысячу по возвращении».

К тому времени, как я вернулся, Джей Белл уже создал наш первый компьютер на базе 286 процессора.

Дело пошло.

 

2

Болезни роста

В старшей школе, само собой, не обучали основам бизнеса, не рассказывали о том, как начать свое дело и управлять предприятием, поэтому мне предстояло заняться самообразованием. Я и учился преимущественно методом проб и ошибок. Первое, что пришлось усвоить, – это взаимосвязь между количеством неудач и усвоенных уроков: чем больше ошибок я совершал, тем большему успевал научиться. С этой точки зрения, мое образование продвигалось весьма эффективно.

Я постарался окружить себя разумными советчиками и не повторять одних и тех же ошибок дважды. К счастью, наиболее крупных из них удалось избежать. Нам сопутствовал успех, однако компания была еще настолько мала, что все наши ошибки кажутся, по крайней мере сегодня, довольно мелкими и тривиальными. Наш рост был таким стремительным, что ситуация постоянно менялась. Приходилось непрестанно спрашивать себя, как лучше всего подойти к решению тех или иных задач, и искать ответ. Найденное решение какое-то время работало, потом оказывалось недостаточным, и приходилось приспосабливаться к новой ситуации и пробовать другие подходы. Например, первоначально мы записывали заказы от руки и развешивали их, как белье, на веревках. Через некоторое время стало понятно, что эта система уже не соответствует объему поступающих заказов. Пришлось нанять человека, который написал для нас программу их регистрации. Но, поскольку компьютеры еще не были связаны в единую сеть, агенты фиксировали заказы каждый на своем компьютере, а я обходил их, собирая информацию на дискетах, и сводил ее затем в единую базу данных. В общем, работа представляла собой один большой эксперимент.

В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к примеру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было довольно поздно, и после создания своей компании необходимость подниматься чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, поэтому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис раньше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса раньше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на автомат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его монету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» – возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от автомата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Бросок продолжается

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжала расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы переместились в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или электронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы совершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м2. Оно было размером с футбольное поле, и я не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно.

Многие факторы, определившие (и продолжающие определять) корпоративную культуру нашей организации, зародились в те самые первые дни ее существования. Мы тогда все еще представляли собой довольно рискованное предприятие, поэтому нанимали, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Разумеется, в некоторых сферах, таких как производство, финансы и информационные технологии, нам требовались люди, обладающие вполне определенными навыками. В других же областях мы чувствовали себя более свободными в выборе. Помню, как сидел прямо на полу, перебирая стопки резюме, раскладывал их, как пасьянс, и размышлял: «Возможно, этот человек подойдет для такой работы, а этот – нет». К счастью, в то время не было недостатка в талантливых безработных людях. Мы нанимали работников через местные агентства, переманивали у конкурентов и пристально следили за выпускниками Техасского университета, решившими осесть в этой местности. Уже тогда нам было понятно, что, стоит нанять хороших сотрудников, – и они протянут за собой других, не хуже.

С самого начала мы стремились подходить ко всему практично. Я постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффективным способом?» Таким образом, мы душили бюрократию еще в зародыше, и любопытно, что это открыло нам новые возможности для усовершенствования. Например, нашим агентам приходилось самостоятельно производить настройку своих компьютеров. Возможно, это не доставляло им большого удовольствия, зато они (и мы) получили возможность реально представить, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь, да и сами агенты начали лучше разбираться в товаре, который им предстояло продавать. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям в принятии разумного решения о том, что именно им требуется, и оказать помощь в решении возникающих у них аппаратных проблем.

Это позволило нам завоевать репутацию компании с высоким качеством обслуживания, что очень помогло в конкурентной борьбе.

К 1985 году конкуренция в компьютерной индустрии стала уже настолько острой, что нам приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психологического настроя нашей компании. А стремительный рост способствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе.

Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инженеры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звонки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, которые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)

Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, являемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на котором сегодня стоит наша компания.

Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслуживания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относительно собственного будущего и будущего компании, казалось, поддерживали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.

В 1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководящие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым значительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отчаянно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, – позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная компания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 часов мы стали обладателями приличного кредита.

Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной продажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть директорами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидатурах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим частного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные связи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабатывали каждый своего кандидата: после того, как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое согласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему предприятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похвастаться таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь солидного положения.

Непосредственная модель, версия 1.0

Постоянно общаясь как с потенциальными потребителями, так и с людьми, которые уже покупали нашу продукцию, мы точно знали, что они хотят, что им нравиться в нашей работе, а что мы могли бы еще улучшить. Мне всегда казалось более естественным строить бизнес на основании реальных потребностей клиентов, а не на нашем представлении о них. Для нас подобный подход был отчасти вынужденным, потому что мы начинали с очень небольшого первоначального капитала и не могли себе позволить создавать излишки продукции.

Это стало основой той модели ведения бизнеса, которую мы окрестили «непосредственной».

С самого начала наша деятельность – от проектирования до производства и продажи – была ориентирована на то, чтобы понять покупателя, откликнуться на его нужды и предоставить ему необходимый товар. Подобные прямые контакты – первоначально по телефону, затем при личном общении, а сейчас и через Интернет – оказались чрезвычайно полезными, так как позволяли нам получать немедленный отклик от потребителей: их требования к нашим товарам и услугам, мнение о представленной на рынке продукции и пожелания относительно разработки новых товаров.

Непосредственная модель основана на прямой продаже (отказе от таких каналов распространения, как дилеры и торговые организации), идея которой совсем не нова. Нашей находкой было воплощение этой идеи. Универсальные и мини-компьютеры изначально продавались напрямую, но, так как прямые продажи требовали создания довольно-таки дорогостоящей и громоздкой организационной структуры, большинство производителей поставляли компьютеры напрямую только наиболее крупным и постоянным клиентам. Более мелкие покупатели обслуживались дилерами или приобретали машины через розничную сеть. Мы же продавали и продолжаем продавать свою технику напрямую всем своим покупателям, среди которых более 400 компаний, входящих в число 500 наиболее успешных в рейтинге журнала Fortune.

В то время, как остальным компаниям приходилось гадать, какие товары хотели бы видеть в продаже их покупатели, потому что они создавали их до получения конкретного заказа, мы знали ответ на этот вопрос заранее, ведь наши потребители сообщали нам свои пожелания до того, как создавался конечный продукт.

В то время, как другие компании проводили исследования, чтобы узнать, какая конфигурация пользуется наибольшей популярностью, мы уже имели информацию об этом на основании того, заказывали наши покупатели один или два флоппи-дисковода или, скажем, один флоппи и один винчестер. Мы могли выпускать товар в точном соответствии с их потребностями.

Другим компаниям приходилось накапливать большие запасы своей продукции, чтобы обеспечивать ею каналы реализации: дилеров и торговлю. Поскольку мы создавали только тот товар, который требовался потребителю, и только тогда, когда такое требование поступало, у нас не было необходимости в хранении излишков, требующих места и денег. Без торговых наценок дилеров и расходов на складское хранение мы оказались в состоянии предложить покупателю более выгодные условия и стремительно увеличить количество продаж. А с каждым новым покупателем мы получали все больше информации о том, какие товары и услуги действительно требуются людям. Получился идеальный канал с обратной связью.

Непосредственная модель значительно повышает продуктивность. Это связано с тем, как функционирует система продаж. При непрямой модели фактически действуют две группы торговых агентов: те, что продают товар производителя дилеру, и те, которые от лица дилера поставляют его конечному потребителю. При прямой модели требуется только одна группа, и внимание ее целиком сосредоточено на конечном потребителе. И не обобщенном потребителе, а покупателе определенного типа.

Мы быстро поняли, что между поставкой нашей продукции большому предприятию и продажей ее индивидуальному пользователю существует большая разница. Поэтому мы наняли персонал, обладающий опытом прямых поставок крупным корпорациям. Другие агенты стали экспертами по продажам правительственным организациям на федеральном или муниципальном уровне, образовательным учреждениям, небольшим компаниям или индивидуальным потребителям.

Мы обнаружили, что подобная структура дает огромные преимущества, поскольку наши агенты являются специалистами каждый в своей области. Им не нужно заучивать всю возможную информацию о восьми различных товарах восьми различных производителей. Не приходится запоминать индивидуальные предпочтения различных категорий заказчиков. Такой подход не только облегчил жизнь самим агентам, но и оказался полезным для потребителей. Специализированные агенты способны полнее удовлетворить их запросы, ответить на все вопросы и учесть предпочтения, а общее впечатление покупателя от обращения в компанию Dell от этого только выигрывает.

Прямым следствием тесного контакта с покупателем является возможность уловить все нюансы нового рынка, на который выходит наша компания, и предоставить потребителям именно ту технологию, в которой они нуждаются. Непосредственная модель стала тем фундаментом, на котором держится и продолжает расти наша компания.

А в начале был всего лишь отказ от промежуточного звена.

Быстрее, больше, лучше

Мы, совершенно очевидно, не являлись единственной компанией, создающей IBM-совместимые компьютеры. Целая отрасль поставщиков подобной техники появилась на свет, чтобы помочь компаниям войти в компьютерный бизнес. Хотя мы были первыми, кто начал торговать напрямую, мы недолго оставались единственными, и все же многие покупатели не могли решить, что же особенного в компании Dell. Нам требовалось еще сильнее позиционировать себя среди других компаний, выходящих на рынок персональных компьютеров.

Одним из наиболее серьезных барьеров на пути прямых продаж стал вполне естественный страх многих покупателей: не так уж просто выложить 4000 долл. компании, о которой ты ничего не слышал, учитывая отсутствие магазина, где можно посмотреть и пощупать товар. Чтобы преодолеть сомнения, мы предложили получившую сегодня большое распространение систему money-back – возврат денег в течение 30 дней после покупки. Пропаганда такой формы гарантии помогла рассеять страхи потребителей и принесла Dell репутацию компании, которой можно доверять.

Другим отличительным признаком было качество. Порой мы обнаруживали в поставляемых нам комплектующих серьезные недостатки, поэтому приходилось требовать от поставщиков соблюдения наших стандартов. Однако бывало, что подобные проблемы не исчезали сами собой. Поэтому требовалось уделять больше времени проектированию компьютеров, состоящих исключительно из комплектующих высочайшего класса. Мы установили тесный контакт со своими поставщиками, разъяснили им сущность своих требований, обменялись результатами технических испытаний и тестами качества, требуя от них постоянного усовершенствования.

Создание товаров по собственному проекту означало, в частности, возможность увеличения их быстродействия. В то время быстродействие определяло все, и, если вы были в состоянии создать IBM-совместимый персональный компьютер, который функционировал бы быстрее, чем IBM PC, это уже было значительным конкурентным преимуществом. Нам было известно, что на рынке существует большой спрос на модели повышенного быстродействия. Поэтому мы прикинули: если с легкой руки IBM 70 % рынка пользуется 286 компьютерами с частотой 6 МГц, наша машина должна иметь не меньше 8 МГц.

В конечном итоге мы создали модель с частотой 12 МГц.

На самом деле, при «разгоне» в лаборатории она достигала 16 МГц, но мы чувствовали, что при большом объеме производства для надежной работы мы можем обеспечить 12 МГц. Теперь мы были в состоянии предложить лучшее послепродажное обслуживание, качество и быстродействие. Поэтому мы поместили в журналах PC Week и PC Magazine рекламный разворот, на котором сравнивали свою модель 12 МГц (по цене 1995 долл.) с 6-мегагерцевой моделью IBM (стоимостью 3995 долл.). И затем отправились на весеннюю ярмарку Comdex'86.

В то время Comdex была ориентирована в первую очередь на дилеров и торговые организации, и для компании, занимающейся прямыми продажами, участвовать в ней было необычно. К счастью, нам удалось заполучить последнюю кабинку на главной арене, после того как другая компания отказалась от места. Мы наспех соорудили свой стенд: кирпичную (на самом деле пенопластовую) стену, сквозь которую как бы «проламывался» наш 286 12-мегагерцевый компьютер, что должно было означать преодоление нами 12-мегагерцевого рубежа. В сравнении со сверкающими дисплеями Compaq или IBM он выглядел довольно убого, но это не имело значения. По быстродействию наша машина намного опережала своих ближайших конкурентов.

Вскоре после открытия выставки к нашей кабинке выстроились две огромные очереди. Одна состояла из журналистов, абсолютно не понимающих, зачем кому-то вообще может понадобиться настолько быстрая машина, другая – из людей, полностью очарованных идеей быстродействующего компьютера и желавших узнать, где и как его можно приобрести.

Ярмарка Comdex показала, насколько большое значение имеет быстродействие не только машины, но и самой компании: время до выхода товара на рынок. Совершенно неожиданно мы оказались в центре внимания, потому что располагали уникальной моделью и были готовы начать ее поставку намного раньше своих конкурентов. В мгновение ока мы переместились с 87-ой страницы журнала PC Week на обложку.

Разумеется, технические характеристики и готовность к моментальным поставкам выгодно отличали нашу компанию и подчеркивали эффективность ее работы. Кроме того, у нас уже была репутация производителя, осуществляющего великолепное обслуживание и техническую поддержку потребителей, и, что немаловажно, мы предлагали наиболее выгодные цены. Покупатели начали задаваться вопросом: «А почему, собственно, я должен переплачивать дилеру за более медленную машину?» Выгода от обращения в нашу компанию была очевидной, и никто уже не мог этого игнорировать.

Поступательное движение получило новый толчок, когда пресса наконец обратила внимание на нашу компанию и начала включать предлагаемые Dell системы в свои обзоры. Наши компьютеры получили немало наград за высокое быстродействие. Качество, обслуживание и техническая поддержка были оценены как соответствующие пятизвездочному уровню. Все ведущие журналы стали рекомендовать своим читателям обращаться в Dell – компанию, на выгодных условиях предлагающую самые быстрые компьютеры. Мы начали привлекать все возрастающее внимание искушенных потребителей: бизнесменов и компаний, которые всегда являлись для нас главными покупателями.

Наше проникновение в компьютерную Америку свершилось.

Кризис успеха

К концу 1986 года мы достигли объема продаж в 60 млн. долл. Работа кипела, а общественное признание росло буквально по экспоненциальной кривой. Однако нас волновало, что же будет дальше.

Успех привел нас к некой критической точке. С нами связывались инвестиционные банки и спрашивали, когда же мы выпустим акции в свободную продажу. Предприниматели, вкладывавшие деньги в рискованные предприятия, звонили и предлагали дополнительный капитал. Другие компании интересовались, не собираемся ли мы продавать свое дело. Было очевидно, что перед нами открываются огромные возможности. Но мы боялись, что не сможем достичь их, если будем и дальше двигаться по накатанной колее. Нам нужно было придумать что-то абсолютно новое. Для поиска идей я решил осенью 1986 года организовать где-нибудь в винодельческом районе Калифорнии встречу основных руководителей компании с ведущими умами как компьютерной индустрии, так и других, на которой мы должны будем попытаться решить, каким путем компании следует развиваться в дальнейшем. Безусловно, в том, чтобы открыть наши планы таким звездам, как Джим Сеймур и Эстер Дайсон, был определенный риск, но я считал, что их свежий взгляд и ценные советы вполне его компенсируют.

Мы обсуждали следующие вопросы: чего достигла компания на сегодняшний день? Чем, по нашему мнению, она может заняться завтра? Чего мы хотим достичь? Какие есть потенциальные возможности, и как их можно использовать? В конце мы получили список пожеланий длиной в 131 пункт.

Помимо списка пожеланий, эта встреча подарила мне три важные идеи. Первая: если мы хотим, чтобы наша фирма достигла действительно большого роста, нам нужно ориентироваться на крупного потребителя. Вторая: чтобы заполучить эти крупные компании, мы должны предложить им наилучшую техническую поддержку во всей компьютерной отрасли. Именно отсюда возникла идея впервые в компьютерной индустрии предложить обслуживание персональных компьютеров прямо «на местах», и, вместо того, чтобы мучительно долго прорабатывать логистику, мы просто взяли и начали предоставлять такое обслуживание. Если покупатель звонил нам с какой-то проблемой, мы отвечали: «Завтра наш сотрудник приедет к вам и все исправит». Это ярко контрастировало с альтернативным вариантом, когда покупатель должен был в лучшем случае сам привезти компьютер своему дилеру, а в худшем – отправить его обратно на завод.

Нам всегда было свойственно тщательно обдумывать, что из намеченного возможно и достижимо, и уже в соответствии с этим разрабатывать долгосрочные планы. Целью, которую мы поставили на этой встрече, было добиться к 1992 году объема продаж в 1 млрд. долл. Цифра казалась пугающей. Но после несложных вычислений получилось, что на фоне потенциального роста рынка, учитывая качество нашей продукции и уже занимаемую нами нишу, достичь этой цели вполне реально.

Оставалось только придумать, как это осуществить.

Впервые за рубежом

Третья главная идея, появившаяся после той судьбоносной встречи, касалась распространения за рубежом. Мы знали, что нам следует расширяться, желательно за пределы США, но нашей компании было всего два с половиной года и у нас было очень мало свободных денег. Я помню, как мы вернулись в офис после осенней встречи и объявили, что собираемся выходить на зарубежный рынок. По-моему, все решили, что мы совершенно свихнулись.

На самом деле мы вовсе не собирались завоевывать весь мир сразу. Мы внимательно изучили рынки Канады, Великобритании, Германии и Франции. Какое-то время поглядывали и в сторону Японии, но пришли к выводу, что эту мечту стоит отложить до лучших времен. Для того, чтобы выйти на рынок, львиная доля которого принадлежала тогда хорошо освоившимся японским компаниям, требовались большие инвестиции, чем мы могли себе позволить. И хотя Канада являлась более простым и безопасным вариантом, она не давала нам возможности закрепиться в Европе, которая, как я знал, представляла собой огромный потенциал для нашего развития.

Два года назад, когда учился на первом курсе колледжа, я ездил с родителями в Лондон во время весенних каникул. Мой старший брат жил там полгода между окончанием колледжа и поступлением на медицинский факультет. Тогда я воспользовался представившейся возможностью и побывал в компьютерных магазинах, обнаружив в Великобритании то же, что уже наблюдал в Америке: большие наценки и никудышное обслуживание. Поэтому в первую очередь мы решили начать свое расширение с Великобритании, хотя свою роль сыграл и языковой фактор. Как выяснилось, момент мы выбрали как нельзя более удачный.

Так же, как и в США, в Соединенном Королевстве существовало несколько компаний, предлагающих дешевые, но не слишком хорошо работающие компьютеры. И, тем не менее, эти компании продавали изрядное количество таких машин. Но важнее было то, что мы знали: в Великобритании немало людей, желающих приобрести компьютер, но им предлагаются товары и услуги, которые не могут их удовлетворить. Существующие компании создали рынок образованных пользователей, потенциальных покупателей продукции Dell.

Филиал Dell U.K. открылся в июне 1987 года. Из 22 журналистов, явившихся на пресс-конференцию, 21 предсказал, что затея провалится. «Непосредственная модель – это американская концепция, – утверждали они. – Никто не захочет покупать компьютеры напрямую у производителя».

«Плохая идея, – говорили они. – Возвращайтесь к себе в Америку».

Но покупатели диктовали свои правила. Они знали, чего им хочется, и знали, что мы можем это им предложить. Дело начало приносить прибыль практически с первых дней существования, и сейчас Dell U.K. представляет собой компанию, зарабатывающую почти 2 млрд. долл. ежегодно.

Размышляя о возникшей у нас с самого начала привычке мыслить нетрадиционно и не слушать тех, кто говорит, что «это сделать невозможно», любопытно отметить, что нам постоянно твердили: «Прямая модель не будет работать!» И так было практически в каждой стране, где мы начинали работать в течение следующих десяти лет. Смысл заявления был всегда один и тот же: «Наша страна другая, ваша модель бизнеса для нее не подходит». Постепенно количество заявлений вроде «не пройдет» начало сокращаться, и мы продолжили свою экспансию в Западную и Центральную Европу. Но все началось снова, стоило нам замахнуться на Азию. Там история была другой. «Это западная концепция, – говорили нам. – Здесь она работать не будет. Проваливайте домой». Но мы, вместо того, чтобы подстраивать свою стратегию под местную специфику, повторяли: «Нам кажется, что прямая модель будет действовать в любой культурной среде. И мы готовы рискнуть».

Но, разумеется, в чем-то мы приспосабливались к местным условиям. Очевидно, например, что в Китае не имеет смысла продавать нелокализованные компьютеры. И действительно, культурная традиция порождает определенные различия у покупателей в разных странах. Мы обнаружили, к примеру, что некоторым немцам трудно заставить себя позвонить в ответ на рекламное объявление, им кажется, что это слишком нескромно. Зато они с радостью откликаются на объявление, в котором приводится номер факса. Они охотно присылают факс с просьбой о дополнительной информации и приводят там свое имя и номер телефона, чтобы представитель Dell мог перезвонить им. Последующий телефонный разговор оказывается почти дословно таким же, как если бы немецкий покупатель позвонил сам. Это была всего лишь незначительная модификация, позволившая нам приспособиться к культурным традициям, не изменяя стратегию компании.

Были также некоторые страны, где местные управляющие не до конца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являющийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не добились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти регионы. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания на тех, кто будет внушать тебе обратное, и нанимай сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды.

Пора подумать о продаже акций

Приблизительно в тот же период мы начали подумывать о том, чтобы получить дополнительный капитал за счет эмиссии акций нашей компании и выпуска их в открытую продажу. Мы нуждались в этом капитале, чтобы обеспечить дальнейший рост предприятия, получить лучшие условия у поставщиков и добиться большего доверия крупных покупателей, более-менее сравнявшись с ними по рыночной стоимости. Чтобы финансировать свою экспансию на корпоративный рынок, мы нуждались в капитале для покрытия затрат на выполнение крупных заказов, которые должны были стать более многочисленными, чем прежде.

Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представителей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовлено заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они думают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. Почему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам вначале подумать о частном размещении акций среди небольшого числа инвесторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с которыми приходится сталкиваться акционерным обществам открытого типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он оказался единственно верным. Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:

«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, производит и обслуживает современные IBM-совместимые персональные компьютеры, а также оказывает покупателям техническую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC's Limited напрямую конечному потребителю. Покупателями компании являются, в первую очередь, предприятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользователи и, в меньшей степени, международные корпорации, правительственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего существования компания оставалась прибыльной по итогам каждого квартала, а объемы продаж, начиная с момента регистрации компании, ежеквартально увеличивались».

Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющиеся основой ее конкурентного преимущества:

• Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим характеристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верхние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)

• Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: принимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представленной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компании. Эта информация дает компании конкурентное преимущество, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отвечающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку дилера и позволяет компании таким образом проводить агрессивную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется сотрудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.

• Способность сохранять эффективность и гибкость производственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы комплектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.

К октябрю 1987 года мы получили предложений на 20 млн. долл. Как раз когда мы собирались закрывать сделку, на фондовой бирже произошел обвал. Мне казалось, что мы обречены. Но, что удивительно, наша стратегия бизнеса и впечатляющие результаты оказались достаточно сильным стимулом, и падение на бирже не оказало значительного влияния на участие инвесторов в частном размещении наших акций. Утром «черного понедельника» их стоимость по подписке составила 23 млн. долл., а когда мы спустя пару дней закрыли сделку – примерно 21 млн.

Из тысяч планировавшихся тогда сделок состоялась именно эта, потому что инвесторы на самом деле верили в нашу компанию.

Частное финансирование дало компании хороший толчок, и в июне следующего года мы выпустили акции в открытую продажу. Сумма составила 30 млн. долл., а рыночная стоимость компании поднялась примерно до 85 млн.

И всего этого мы достигли за три года, начав с хорошей идеи, 1000 долл. и комнатки в студенческом общежитии.

Усвоенные и неусвоенные уроки

Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении через 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.

Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является нашей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы пришли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производителя отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупателю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточно прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.

Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вызывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество продукции, ценные усовершенствования или простота использования компьютера. Участие всей компании – от непосредственных производителей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому обслуживанию – в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.

Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и поступать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объявления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал, что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся всего лишь в количестве нулей.

Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершенно неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.

И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революционизировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.

На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.

Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в начале развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».

Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.

 

3

Пожинаем плоды

Говорят, что избыток силы может превратиться в слабость. Это утверждение, увы, оказалось более чем справедливым для нас. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell предстояло пожинать плоды чрезмерно быстрого роста. Объем продаж увеличивался в среднем на 97 % в год, а чистый доход возрастал еще быстрее: ежегодно в среднем на 166 %. В то время казалось, что стремительный рост составляет наше главное достоинство; так оно в какой-то мере и было. Но мы еще не осознавали, что, по сути, на раннем этапе становления Dell рост компании был единственным, что мы видели и знали. Успех следовал за успехом, и трудно было представить, что однажды стремительный рост может стать одной из основных наших слабостей.

Мы выстроили свою компанию за счет поставок клиенту сделанных по его заказу высококачественных компьютеров по конкурентоспособным ценам, в кратчайшие сроки и с отличным обслуживанием. Из-за того, что компания по-прежнему была относительно невелика, возможности роста казались неограниченными, и мы стремились к нему.

Мы не понимали, что по мере роста компании повышается и уровень риска, и это нам пришлось испытать на себе.

Пренебрежение активами

Работа Dell шла по принципу «меньше разговоров, больше дела». Это относилось ко всем: потребителям, сотрудникам и поставщикам. Мы контролировали свои запасы, необходимые для быстрого обслуживания и выгодных цен для наших клиентов. Наш первый значительный «прокол», произошедший в 1989 году, был связан с переизбытком комплектующих, в чем заключалась своеобразная ирония.

Поскольку мы гнались за количеством, объем продаж увеличивался быстро, даже очень быстро. Естественно, мы рассматривали это как хороший знак. И, чтобы удовлетворить растущую потребность, нам приходилось закупать все больше комплектующих, в том числе чипов памяти. Но, вместо того, чтобы купить необходимое количество, как мы сделали бы сейчас, мы вложили все свободные средства в чипы.

Те из вас, кто сталкивался с понятием «заложники спроса», уже догадываются, что произошло дальше.

Мы приобрели больше чипов, чем нам было нужно на пике спроса. А потом цены рухнули. Еще хуже, что мы и с технологической точки зрения выбрали крайне неподходящий момент, когда объем оперативной памяти почти в мгновение ока подскочил с 256 Кб до 1 Мб.

Неожиданно мы оказались владельцами огромного количества чипов, которые никто не хотел использовать, не говоря уже о том, что они стоили нам кучу денег. Компания, гордившаяся своей прямой моделью продаж, попала в ту же ловушку, в которой уже были наши «непрямые» конкуренты.

Избыток комплектующих, наверное, худшее вложение капитала, когда стоимость материальных и информационных ресурсов стремительно падает. Сегодня это касается практически всех отраслей: от компьютеров до самолетов и модной одежды. В электронной промышленности, к примеру, быстрые темпы технического прогресса могут свести на нет стоимость имеющихся у вас комплектующих буквально за несколько дней. В области ИТ ценность информации способна девальвироваться в течение часов, минут или даже секунд, например если вы имеете дело с финансовыми рынками. Как любит повторять один из моих коллег, «комплектующие «портятся» быстрее салата».

А если вы пока не являетесь признанным лидером в своей отрасли, решить проблему избытков будет еще сложнее. В 1989 году мы не обладали нашими нынешними контактами, которые позволили бы удачнее справиться с подобной проблемой. Мы не могли прогнозировать экономическую ситуацию, не знали, как избавиться от невостребованных комплектующих.

Избыток пришлось распродавать по бросовым ценам, что привело к снижению доходов до такой степени, что в одном из кварталов дивиденды составили лишь несколько пенни на каждую акцию. Чтобы компенсировать потери, мы были вынуждены поднять цены на свою продукцию, что, в свою очередь, привело к снижению темпов роста. Пришлось отложить планы открытия филиалов в новых странах. Впервые в истории компании мы обманули ожидания окружающих и вскоре, к собственному недоумению и ужасу, стали известны как компания, переживающая трудности.

Проблема неликвидов оказалась для нас серьезной встряской, заставив лучше координировать темпы работы и заново открывать одну из главных составляющих нашего успеха: важность правильного управления запасами. На этом опыте мы убедились, что увеличение скорости обращения материальных средств – это не только выигрышная стратегия, но и жизненная необходимость: оно помогает справиться со стремительным падением стоимости комплектующих, требует меньших вложений и снижает риск. Мы также прониклись уважением к экономическому прогнозированию и решили его использовать.

Сегодня меня нередко спрашивают, чувствовал ли я тогда страх? Разумеется, чувствовал. Я разочаровал покупателей, сотрудников и акционеров, боялся утратить их доверие. Но еще я испытывал страх от того, что впервые почувствовал: я замахнулся не на то.

Урок «олимпийской» гармонии

Следующий кризис (или «урок», как мы предпочитаем его называть) оказался не легче предыдущего. Если проблема с избытком комплектующих казалась нам абсурдом при прямых продажах, то урок Olympic был не менее горьким, потому что мы всегда гордились обратной связью с покупателями и при выборе руководствовались их рекомендациями.

В результате «переоценки ценностей» (как мы теперь это называем с изрядной долей юмора) мы разработали план выпуска на рынок семейства товаров под названием Olympic. Этот хит сезона, который, на жаргонном выражении того времени, мог бы «вскипятить океан», охватывал рынки десктопов, рабочих станций и серверов и должен был делать… практически все, о чем можно подумать. Это был невероятно честолюбивый и первый действительно крупный проект, за который мы взялись. Тогда нам казалось, что наши преимущества позволят нам быстро захватить эти рынки. Перспективы были соблазнительными: если бы нам удалось протащить Olympic, мы сразу оказались бы в центре внимания как компания, создавшая линейку товаров с наиболее широкими возможностями, и это могло поднять нас на гребень успеха.

О чем мы совершенно не думали, так это о том, что запредельные технологии – не наша стезя.

С огромным энтузиазмом мы начали описывать потрясающие (по нашему мнению) возможности Olympic своим покупателям. Вот только потрясенными оказались мы сами.

«Кое-что кажется действительно привлекательным, – говорили все, – но в целом товар недостаточно хорош, чтобы говорить о покупке». Мы с трудом могли поверить своим ушам, а точнее – мы не хотели в это верить, поэтому продолжали работу над опытными образцами, которые планировали показать на ежегодной ярмарке Comdex в ноябре 1989 года. Наконец с изрядной долей торжественности мы выставили наше изобретение.

Вот только покупатели продолжали твердить: «Ну и что? Нам вовсе не нужен такой хай-тек. Нас устроит что-нибудь попроще».

Мы знали, что, с технической точки зрения, эта линейка была перспективной. В нее были заложены действительно свежие идеи, в особенности это касалось компьютерной графики и технологии жестких дисков. Позднее все это было использовано в чрезвычайно успешных моделях. Но одной техники было недостаточно. Люди не были готовы к новациям, а мы не хотели их переубеждать, поэтому свернули «олимпийский» проект еще до того, как продукция увидела свет, и признали свою ошибку. Мы забежали вперед и создали продукт, который опережал потребности покупателей. Если бы мы сначала поинтересовались у клиентов, чего они хотят (как мы всегда делали), то сэкономили бы массу времени и средств.

Итак, мы усвоили два важных урока: в какой бы отрасли вы ни работали, постарайтесь предвидеть возможные проблемы как можно раньше и ликвидировать их на ранней стадии. Вовлекайте своих клиентов в процесс разработки новых товаров. Они являются вашей фокус-группой. С самого начала постарайтесь прислушиваться к их пожеланиям.

Создание клиент-ориентированных технологий

Мы также выяснили, что нам не хочется иметь ничего общего с разработкой продукции в соответствии с теорией «большого (технологического) прорыва». Постепенное и, на первый взгляд, незначительное усовершенствование каждого отдельного образца подходило нам больше, так как это уменьшало риск и в то же время позволяло пользоваться плодами технологического прогресса, предлагая клиентам самые быстрые и совершенные решения. В целом, мы поняли, что нам необходимо соразмерять капиталовложения со скоростью развития компании. В финансовом отношении мы уже не были небольшим начинающим предприятием, каким являлись еще недавно, и все открывающиеся возможности пора было рассматривать в далекой перспективе.

История с проектом Olympic помогла изменить наши взгляды на исследования и разработку. Традиционный для компьютерной индустрии подход – «надо создать устройство, а покупатель найдется» – для нас теперь был неприемлем. Мы сосредоточились на конкретных запросах и пожеланиях клиентов.

Все изменила именно неудача с Olympic. Во-первых, мы начали рассуждать в терминах релевантной технологии (название, придуманное для описания тех усовершенствований, которые считают важными сами покупатели). Во-вторых, мы выработали определенные принципы в отношении исследований. Иногда имело смысл доверить разработку поставщикам, а иногда было разумнее самим взяться за очередное изобретение. Такая философия помогла нам решить, как наилучшим образом использовать инженерные кадры.

Размах проекта Olympic заставил нас привлечь к работе большое количество талантливых инженеров. Закрыв проект, мы могли бы с легкостью от них избавиться и на них же свалить всю вину: «Вот те, кто создал никому не нужные устройства. Давайте начнем все сначала без этих людей». Вместо этого мы признали, что инженеры у нас блестящие, они просто не знали, чего ждут покупатели. Мы понимали, что при наличии нужной информации и четко поставленных целей они сумели бы создать потрясающие товары, которые покупатели не смогли бы не полюбить.

Но после провала проекта Olympic некоторые из наших инженеров оказались в затруднительном положении. Мы подталкивали их к изучению покупательского спроса, общению со специалистами из отдела продаж, привлекали к планированию, чтобы они поняли логику принятия решений, и старались объяснить, как их конкретный вклад может повлиять на бизнес в целом. У некоторых это вызывало сопротивление: «Я не хочу этим заниматься. Мое дело – кремниевые пластины». Зато другие буквально расцвели. Научить технических специалистов мыслить прагматично порой совсем непросто. На это может потребоваться много времени, лучше всего вовлечь их в процесс реализации, чтобы они могли постичь логику принятия решений. И приятно, когда «технарь» начинает постепенно разбираться во всех аспектах деятельности предприятия.

Парадоксально, но самым худшим (и самым лучшим) в проекте Olympic была его немыслимая амбициозность. Если говорить о проекте в целом, он был слишком громоздок, однако при работе над ним было сделано несколько действительно ценных изобретений.

Olympic заставил нас направлять больше средств на разработку новых технологий и решений. Сосредоточив внимание на релевантной технологии, разделив исследования на собственные и покупные, мы смогли в течение нескольких последующих лет поставить на рынок фантастическое разнообразие товаров, которые дали новый толчок к росту. В действительности, крупнейший в истории компании выход товара на рынок состоялся всего через несколько месяцев после нашего отказа от проекта Olympic. Среди них были наши первые стационарные hi-end системы и различные варианты продвинутых запоминающих устройств, и те, и другие были созданы во время работы над проектом Olympic. Благодаря покупателям нам удалось превратить ошибку в находку и вывести компанию на передний план технического прогресса.

Расти или не расти – вот в чем вопрос

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года, Dell Computer Corporation наслаждалась тремя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успешно. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50 % до 100 % и более, около 5 % составляла прибыль с продаж. Компания постоянно представляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла первый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.

Наш потенциал казался бесконечным.

Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.

Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиентами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь открытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в центре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.

Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, которые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.

В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных поставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых марках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солидной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидерландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкуренции в мировых масштабах.

Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных размеров то же самое ожидает и нас.

В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, останавливаемся ли мы (а там – будь что будет) или пытаемся сделать резкий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже составлял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, – а они должны были начаться, причем в ближайшем будущем.

Если бы мы сохранили прежние размеры, то не смогли бы достичь объема продаж, достаточного для расходов на разработку и конструирование, а себестоимость товара оказалась бы слишком высокой. Мы могли бы легко потерять конкурентные преимущества и безнадежно отстать от своих соперников.

Нам требовался новый план, причем срочно.

Верность своим идеалам

Разумеется, наш выбор пал на резкий скачкообразный рост.

Одним из направлений стала розничная торговля. Такое решение было результатом самой обычной паники. На тот момент все наши конкуренты распространяли свои товары не напрямую, а через торговлю и дилеров. Их, разумеется, тоже пугали грядущие слияния, но они были крупнее, а их известность на рынке – больше. В компьютерных кругах бытовало мнение, что Dell не сможет и дальше развиваться исключительно за счет прямых продаж. Только в сочетании с разработкой программного обеспечения, компьютерной периферии и самих компьютеров, с их реализацией через торговые точки мы можем получить шанс.

Итак, отступив от двух из трех «золотых» правил Dell – во-первых, не обрастать «запасами», во-вторых, всегда прислушиваться к покупателям, – мы намеревались растоптать и третье: никогда не работать с посредниками.

Вместо того, чтобы хранить верность собственным принципам, мы прислушались к советам окружающих, чтобы попробовать себя в новой области. Мы начали продавать компьютеры через магазины CompUSA (тогда известные как Soft Warehouse) и некоторые универмаги, такие как Price Club и Sam's. И в клубах, и по торговому каналу наши компьютеры расходились вполне прилично, пусть даже на тот момент мы не могли еще сказать, приносят ли эти продажи хоть какую-то прибыль.

Потребуется несколько лет, чтобы оценить преимущества, которые давала нам именно прямая модель.

Мы знали, что среди других компаний, занятых в компьютерной индустрии, прямая модель ведения бизнеса являлась нашей главной отличительной чертой, однако в 1991 году наше отличие состояло не только в этом. В конце года мы начали переводить все десктопы на базу 486 процессора.

В то время каждый новый уровень быстродействия процессоров порождал очередную волну роста компаний компьютерной отрасли. Приблизительно в тот период началось массовое распространение операционной системы Windows компании Microsoft, вскоре достигшей невероятных масштабов проникновения на рынок. Потребители нуждались в более мощных компьютерах, способных эффективно работать с Windows.

Поскольку мы уже перевели свою линию на использование 486 процессоров, то поняли, что обладаем реальным преимуществом. Мы сознавали, что запас времени, в течение которого мы можем ускорить свой рост и заставить компанию разогнаться, ограничен. Уже ходили слухи о том, что наши конкуренты готовы представить на рынок компьютеры меньшей стоимости, причем некоторые из них собирались продавать без посредников. Надо было поторапливаться.

В 1992 году мы применили агрессивную политику ценообразования в попытке повысить темпы роста компании. И добились успеха. Только за этот год мы выросли с 890 млн. долл. более чем до 2 млрд., показав астрономические темпы роста – целых 127 %. Разумеется, мы слышали о том, что иногда рост бывает чрезмерным, но знали, что сейчас промедление было смерти подобно.

К концу 1992 года наш рост стал казаться нам слишком быстрым. Мы получали доход более 2 млрд. долл., однако наша инфраструктура по-прежнему оставалась на уровне 500-миллионной компании. Практически все нововведения, которые мы внедрили всего пару лет назад, при таких объемах уже не годились. Нам не хватало телефонных номеров, мы переросли базовую финансовую систему, программу технической поддержки и систему учета комплектующих изделий. Все производственные ресурсы также были перегружены сверх запланированной нормы.

Но самое главное – нам не хватало опытных руководителей. Среди нас не было людей, обладающих опытом управления 2-миллиардным бизнесом. Мы просто не успевали за собственным ростом.

Теперь уже я наверняка знал, что нам необходима помощь.

 

4

Обретение почвы под ногами

Если бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если предприятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура неизбежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возможности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.

Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серьезного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.

Dell выросла из небольшого производства, охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в экономической стороне дела и не имели наготове новых систем управления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность – росли.

К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелегких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»

К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить проблему как можно быстрее.

Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы переманили его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определенные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.

В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в открытую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о продаже пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании закончили квартал с минусовым балансом.

Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остального рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что приоритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на медленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем переориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до прежних темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыльность и рост» – именно в такой последовательности.

Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с экономической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направление движения и понять, что необходимо изменить.

Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем продаж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персонала я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамидки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «ликвидность», «прибыльность» и «рост».

Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуждала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в целом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабельность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция казалась такой же чужой, как прежде – изучение деловой стороны производства кое-кому из инженеров.

Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.

После установления четких стандартов стало легче отслеживать, какая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая – меньший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, чтобы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимостью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть ситуация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28 % прибыли, а другой – только 8 %. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный процент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превращалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.

Посреди урагана

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с проблемами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из-за которой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились вполне солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать ноутбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, которые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яснее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно проектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструированию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми, как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирование десктопа и портативного компьютера – разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30–35 составляющих, а средний ноутбук, как правило, – в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела ноутбуков Джона Медицу – человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось первоначально. Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разрабатываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

Увы, он обнаружил, что только один из находящихся в разработке товаров – Latitude XP – будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбуков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить прибыль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезненным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее, было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектирование, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли несколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали практически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало наших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» состоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сейчас ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноутбуками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в группе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили немало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, чтобы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быстро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.

Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном загубленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые методы проектирования и тестирования, производственные группы создавали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по технической поддержке изучали новейшие технологии и заново искали контакт с покупателями, чтобы услышать их мнение.

Общение – вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему появились, и как мы собираемся их решать», – вы таким образом рассеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентрироваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и акционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с ноутбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет выпущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и технической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».

И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отваживались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».

Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преимущества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться – при покупке не только конкретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с товаром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, просто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.

Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенчатую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы сплотили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном товаре, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, должен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта ситуация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав полной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разумные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компьютер Latitude стал безусловным успехом компании.

Поразить и сдержать обещание

Одним из ключевых моментов, сделавших Latitude уникальным изделием, стал литий-ионный аккумулятор.

В январе 1993 года, вскоре после открытия филиала Dell в Японии, я побывал в компании Sony и встретился с ее представителями. Мы обсуждали мониторы, оптические дисководы, носители и прочие мультимедийные технологии, разработанные Sony, как вдруг в конце встречи ко мне подбежал молодой японец и сказал: «Мистер Делл, мистер Делл, пожалуйста, всего одну минуточку. Я из группы проектирования энергетических систем, и мне нужно с вами поговорить».

«Энергетические системы? – подумал я. – Он что, собирается всучить мне электростанцию?»

И все же я был заинтригован, поэтому согласился его выслушать. График за графиком он начал описывать мне преимущества новой технологии производства элементов питания – литий-ионной. И вдруг я понял, в чем была его цель: он хотел предложить эти аккумуляторы Dell для использования в ноутбуках.

Каждый, кто когда-либо пользовался ноутбуком, скажет, что больше всего ему хотелось бы иметь элемент питания с действительно продолжительным сроком работы. В 1993 году большинство используемых в ноутбуках элементов питания разряжались примерно после двух часов непрерывной работы. Согласно графикам этого инженера из Sony, литий-ионный аккумулятор обладал в два раза большей емкостью.

Если данные соответствовали истине, такие аккумуляторы должны были находиться в каждом из производимых нами ноутбуков.

Литий-ионные элементы были легче, чем обычные никелевые. Можно было сэкономить полфунта веса и получить при этом в полтора раза больший срок службы, не говоря уже о том, что, разработав новый источник питания, повышающий эффективность использования, можно было еще больше увеличить этот срок. Компания Sony планировала использовать новую технологию в мобильных телефонах и портативных видеокамерах, которые не потребляют столько энергии, сколько требуется для работы ноутбука. Им никогда не приходилось создавать ни элементы такого размера, ни батареи с таким количеством элементов, как требовалось нам, и они рассматривали ноутбуки как блестящую возможность выхода на совершенно новый для себя рынок.

Литий-ионные аккумуляторы стали для нас настоящим техническим прорывом.

Хотя ретроспективно принятие решения кажется очень легким, литий-ионные элементы представляли собой абсолютно новую технологию и, соответственно, были делом довольно рискованным. Поскольку мы не могли включить в конструкцию оба источника питания одновременно, нужно было выбрать один из них. И хотя на каждый наш вопрос сотрудники Sony давали вполне вразумительный ответ, никто все-таки не знал, как покажут себя новые аккумуляторы в реальной жизни. Разумеется, их использование сразу выделило бы нас среди других компаний. При этом технология изготовления была настолько новой, что никто, кроме Sony, их еще не производил. А у Sony, учитывая наши потребности, не должно было остаться лишнего товара, чтобы предложить его кому-то еще. Конкурентам потребуется минимум год только для того, чтобы получить доступ к технологии производства. Тем временем, если все пойдет гладко, наши товары будут иметь огромное преимущество по сроку работы аккумуляторов и соотношению размера и веса.

Мы представили на рынок ноутбук Latitude XP с литий-ионными батареями в августе 1994 года. В качестве рекламной акции мы пригласили около 50 компьютерных обозревателей и журналистов в полет через все Соединенные Штаты. Мы встретили их в Нью-Йорке, в аэропорту Кеннеди, дали каждому по ноутбуку Latitude XP с установленными на нем всевозможными текстовыми редакторами и отправили беспосадочным рейсом в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов, к моменту посадки самолета, Latitude XP побил все рекорды работы без перезарядки аккумуляторов. Спрос на компьютеры этой модели поднял продажи ноутбуков в общей доле прибыли компании с 2 % в первом квартале 1995 финансового года до 14 % – в четвертом квартале.

Так, весьма удачно, ноутбуки начали вносить свой вклад в рост компании. Но мы знали, что еще большие возможности они откроют в будущем.

Меньше говори, больше делай

Процесс выживания учит, каким образом предприятие зарабатывает и тратит денежные средства и что позволяет ему ежедневно открывать свои двери. Я ясно помню 1993 год, когда мы пришли к выводу, что никакой дальнейший рост нас уже не спасет, потому что мы просто не обладаем необходимыми экономическими познаниями для проведения финансовых операций. Это был довольно неприятный период в истории компании, совершенно не похожий на те, которые мы переживали до этого.

Но это был необходимый урок. Нам нужно было преодолеть синдром начинающей компании и понять, что для нас главное, прежде чем браться за новые задачи. Вместо того, чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограничить себя, не хвататься за все, что попало, а тщательно отбирать только самое лучшее. Нам пришлось увеличить инвестиции, чтобы обеспечить развитие компании, пытаться выдерживать такие темпы роста, которые позволят нам сдержать обещания как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам и держателям акций. Этот болезненный момент помог нам еще раз убедиться в правильности девиза Dell «Меньше говори, больше делай».

После того убыточного квартала мы снова оказались на коне быстрее, чем многие ожидали. А потом, в конце 1993 года, журнал Upside наградил меня титулом «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

«Спасибо, – подумал я, – надеюсь, мне никогда больше не придется бороться за это звание».

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компаниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное – учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем. В нашем случае обучение проходило в жесткой форме, мы допустили несколько заметных для всех окружающих «ляпов», или, как мы иногда шутили, «ляпов особо крупных размеров». К счастью, полученные знания помогли нам выработать конкретные меры, чтобы обезопасить себя в будущем.

 

5

Направление главного удара

Ничто, наверное, не способно научить концентрироваться на главном так, как горький урок, полученный нами в 1993 году. Если темпы роста компании превосходят темпы роста отрасли в целом – это прекрасно, но, когда она вырастает на 127 % за один год, может оказаться, что возможность эффективного управления компанией уже потеряна. Проблема была не в том, что компания Dell пережила серьезный кризис или покупатели перестали приобретать ее товар. Наоборот, мы выяснили, что можем расти чересчур быстро. Наша беда заключалось в том, что мы цеплялись за каждую подвернувшуюся возможность. Нам необходимо было уяснить, что хвататься за все подряд, как мы делали это раньше, просто нельзя, если мы хотим сохранить «здоровье» компании в целом.

В результате оскудения притока денежных средств и учета прибылей и убытков мы начали осознавать, что отсекать ненужное не менее важно, чем решать, что мы будем делать.

С той поры мы ежегодно определяем для себя несколько «больших, трудных и наглых целей» – главных приоритетов компании, основанных, разумеется, на принципах ликвидности, прибыльности и роста. Они являются основным объектом приложения наших сил в следующем году. Мы выстраиваем их в соответствии со своими возможностями и желаемым уровнем дохода. В 1993 году, когда мы впервые получили важный урок, нам приходилось медленно двигаться к каждой конкретной цели. А в наши планы входило и изменение инфраструктуры компании: необходимо было создать и отладить различные процессы, найти и вырастить в своей среде талантливых сотрудников, добиться лидирующего положения на рынках серверов и ноутбуков.

Вместо того, чтобы смело кидаться головой в пропасть, мы должны были двигаться к росту мелкими шажками. На какое-то время нам пришлось перенаправить творческие усилия компании с создания нового на доработку старого, чтобы довести его до ума. Проблем с генерированием новых идей у нас никогда не было, но теперь нам необходимо было найти более профессиональный подход к воплощению их в жизнь. Это потребовало перестройки не только меня самого как руководителя, но и других сотрудников. Мы рассматривали идеи со всех сторон, сравнивая их с другими, сваленными в нашей общей «кухне», старались понять, какова в реальности будет отдача от них с точки зрения наших покупателей и акционеров. И только потом пытались принять решение о возможности воплощения этих идей.

Нам пришлось учиться азам, которые большинство компаний, растущих более медленно, изучают, пока они еще сравнительно невелики. Сосредоточившись на ликвидности, прибыльности и росте, мы уже сделали шаг в нужную сторону. Однако при этом у нас возникли определенные непредвиденные проблемы.

Ранее в компании все были нацелены только на расширение общего дела, нередко можно было увидеть на собраниях людей, размахивающих большущими, сделанными из поролона указательными пальцами и скандирующих «В первый ряд!», демонстрируя нашу решимость стать одним из трех ведущих производителей компьютеров в мире. Теперь нам пришлось заняться внутренним укреплением компании.

Для нас повзрослеть означало найти способ объединить наш особый неформальный стиль с реальными возможностями, которые позволят нам двигаться вперед. Учтя горький опыт, проанализировав динамику прибылей и убытков компании, обучив сотрудников разделять точку зрения акционеров, мы выработали три золотые правила: 1) не накапливать активы; 2) всегда слушать покупателей; 3) никогда не торговать через посредников.

Все это звучит банально, но таковы все истины. И, тем не менее, следовать им совсем не просто.

Почему факты – это ваши друзья

Мы только что перешли из состояния, когда все работало исключительно хорошо, к состоянию, когда все просто не работает. Пока дела идут хорошо, никакая интуиция не подскажет вам, что функционирует не так и почему. Пока проблемы не возникнут, вы не будете анализировать причинно-следственные связи. И, тем не менее, для того, чтобы стать одной из самых прибыльных компаний в мире, нам требовался анализ.

Очевидно, что в 1993 году мы не располагали опытом, необходимым для управления компанией. Мы не понимали, какая взаимосвязь существует между расходами, доходами и прибылью в разных подразделениях нашего предприятия. Существовали внутренние разногласия о том, какие сферы деятельности приносят прибыль, а какие нет. Решения принимались в основном эмоциональные и сугубо личные.

Интуиция важна для руководителя, но нельзя пренебрегать фактами. Без тщательного анализа эмоциональные решения, особенно в сложные моменты, неминуемо приведут к краху. И это именно то, что произошло с нами.

Есть простой способ проверить, насколько эмоциональным было принятое решение. Если дело пошло не так, как вы задумали, сколько вам понадобиться времени, чтобы изменить решение? Сомневаетесь ли вы в достоверности полученных данных? Говорите ли себе: «Нет, я не верю»?

Чем больше времени требуется вам для того, чтобы изменить решение, тем больше вы доверяетесь своим эмоциям.

Учитывая то, что недавно пережили, мы явно не могли позволить себе и дальше действовать наобум. Нам требовалось быстро изменить свое решение.

Выработка бокового зрения

Я всегда старался окружать себя самыми талантливыми людьми, каких только мог отыскать. Будучи руководителем компании, неважно, большой или маленькой, вы не можете делать все в одиночку. На самом деле, вы практически ничего не можете делать в одиночку. И чем больше талантливых людей будет вам помогать, тем лучше и для вас, и для компании. По мере роста организации вы перестаете замечать свои сильные и слабые стороны, вам становится трудно сохранять объективность. Я слышал мнение, будто такой человек «следует своим же высказываниям», но, мне кажется, более точное выражение – что он варится в собственном соку.

Это кажется чем-то невероятным? Но так и есть.

Мнение постороннего может оказаться особенно необходимым, если вы запутались в паутине проблем, выпутаться из которой не в состоянии из-за недостатка фактов. Свежий взгляд, свободный от предвзятости, поможет объяснить, что идет не так.

В августе 1993 года, в разгар одного из самых проблемных периодов в истории Dell, я представил на рассмотрение правления проект выхода компании из кризиса. Одним из пунктов проекта было привлечение сторонней организации.

К тому моменту мы уже поняли, что существуют такие области деятельности, которые приносят деньги, и такие, которые приносят убытки. Но мы еще не знали, какие сферы деятельности компании бесперспективны, не имели представления о масштабах несоразмерности. Поэтому мы пригласили Bain & Company, с которой уже успешно сотрудничали в прошлом, помочь нам еще раз. Именно тогда Кевин Роллинс, главный партнер в Bain & Company, отвечающий за сотрудничество с Dell, стал фактически неотъемлемой частью нашей команды.

В соответствии с планом реорганизации, мы с компанией Bain постарались продолжить деление нашей компании на составные части. Таким образом, мы смогли разработать систему показателей, которая определяла, какие из сфер деятельности вполне успешны, а какие – нет. Мы смогли также сравнить показатели разных групп, оценить возможную производительность и ускорить рост тех областей, которые приносили прибыль. Определив группы, которые были менее удачливы, мы смогли изучить практику более успешных начинаний и принять разумное решение о том, каким образом можно улучшить работу малоперспективного отдела и стоит ли пытаться это сделать, а если нет, то не следует ли закрыть его.

Это была эффективная система решения наболевших проблем.

На самом деле, главным было – возложить ответственность на руководителей отделов. И хотя кто-то может задаться вопросом, насколько их это обрадовало, мы ответим: как ни странно – чрезвычайно. Разумеется, в Dell обнаружилось несколько руководителей, которые сопротивлялись использованию учета в повседневном принятии решений, и, как ни болезненно это было, впоследствии они ушли от нас. Но по большей части перемены подействовали на людей положительно. В корпорации произошел своего рода катарсис после замены старых методов работы. Это был первый случай в нашей истории, когда пришлось пойти на серьезные изменения, и мы тщательно разъясняли их значение для будущего компании сотрудникам, покупателям и акционерам. Реакция у всех была положительная, потому что новые методы проясняли ситуацию. Выражение «Факты – наши друзья!» скоро стало привычной поговоркой в Dell. Мы были прежней компанией, с тем же напором, с тем же присущим Dell духом, но теперь мы были лучше вооружены при принятии важных решений и определении приоритетных направлений, чтобы продолжить путь к успеху.

Мы обрели не только способность точно оценивать, что делается хорошо, а что – плохо, но осознали еще одну вещь, которая изменила саму структуру нашей организации. Поскольку структура себестоимости продукции в Dell была основана на непосредственном контакте с покупателем, не только наша окупаемость, но и сама организация должны были быть построены на клиент-ориентированной модели. Мы не были, в сущности, одним большим предприятием, а представляли собой сплав из нескольких отдельных организаций. Для того, чтобы лучше обеспечить каждый конкретный участок, необходимо было разукрупнить целое и изменить фундаментальную структуру компании.

Задача не из легких.

Возврат к функциональности

Как и многие другие компании, мы построили свое дело на разработке, финансировании, продаже, маркетинге и производстве. Но произошло следующее: организация переросла установленные нами границы до такой степени, что отдельные функции стали существовать как бы сами по себе. Чем больше мы становились, тем труднее нам было работать как одна команда. Вместо того, чтобы вместе продвигаться вперед, отдельные подразделения превратились в обособленные группы, которые мы между собой называли «силосом».

Не имея четкого представления о том, каким образом каждый отдел вносит свой вклад в общее благосостояние компании, руководители подразделений забаррикадировались в собственных отделах и думали в первую очередь о своих интересах. В стремлении к росту наша команда потеряла из виду фундаментальную систему ценностей: служение интересам покупателей, акционеров и компании в целом. Группа, занимавшаяся информационными технологиями, могла заявить: «Наше дело – создание информационных систем» вместо «Наше дело – обеспечение поступления информации к сотрудникам компании, клиентам и держателям акций». При таком разграничении становится практически невозможно установить необходимые связи между людьми и организовать их совместную работу ради общей цели. Вместо компании, в которой каждый несет ответственность за свои действия, осмысливает их влияние на другие отделы компании, вы получаете организацию, в которой все кивают друг на друга и говорят: «Это не мое дело».

Когда из 900-миллионной компании мы превратились в компанию с объемом продаж в 3 млрд. долл., стало очевидно, что функциональная структура нам мешает. Мы начали испытывать трудности даже при определении (не говоря уже о воплощении) общих целей.

Сегодня я иногда шучу, что в старших классах нас не учили управлять 3-миллиардной компанией. Но тогда мне было не до шуток. Нам было нужно все менять, и я нуждался в посторонней помощи.

Поиск управляющего для миллиардной компании

Успех компании должен всегда определяться ее стратегией и идеями, а руководители не должны его сдерживать. Будучи руководителем и главным управляющим, я хорошо осознавал свои достоинства и недостатки.

В прошедшие годы я уже приглашал на пост президента Ли Уокера, а с 1989 года, когда он ушел, делил обязанности управляющего с некоторыми другими руководителями. Я нанял Тома Мередита, когда понял, что мы нуждаемся в дополнительных финансовых познаниях, и пригласил компанию Bain, когда необходимо было пересмотреть нашу стратегию.

Я знаю, что мы выжили не только за счет выдающихся способностей, но и по чистой случайности. Половина начинающих компаний в Америке гибнет после кризисов, подобных тем, которые мы только что пережили, и мне было известно, что в большой степени это относится к предприятиям высоких технологий. Не надо далеко ходить за примерами того, сколько компаний, стремительно ворвавшихся на рынок, так же быстро исчезли, или тех, основатели которых были вынуждены уступить свои права. В одной только компьютерной индустрии таких примеров достаточно: Стив Джобс (Apple) в 1985 году, Кен Олсен (Digital Equipment Corporation) и Род Кенион (Compaq).

Мы переросли тех руководителей, которые успешно справлялись с управлением многомиллионной компанией; теперь, когда компания стала многомиллиардной, нам требовались другие руководители.

К концу 1993 года стало очевидно: дел слишком много, чтобы я мог справиться с ними один. Это и клиенты, с которыми я хотел бы встретиться; это собрания и отчеты, на которых было желательно присутствовать; речи, которые я намеревался произнести. Мне хотелось также оставить время для встреч с сотрудниками, чтобы лучше понять их проблемы и посоветовать им, как совершенствовать работу отдельных подразделений нашего бизнеса. Я должен был иметь свободное время, чтобы расти и развиваться самому. И, наконец, мне хотелось поддерживать жизненную гармонию и проводить какое-то время со своей молодой женой и быстро разрастающимся семейством.

Пытаясь наладить новое дело, вы непременно будете нуждаться в подсказке других людей, которые уже знакомы с ним и могут помочь вам избежать многих подводных камней. Разумеется, проблема создания такого бизнеса, как наш, заключается в том, что приходится постоянно сталкиваться с нестандартными ситуациями, поэтому необходимо быстро адаптироваться к новым условиям. Человек, обладающий огромным опытом, может рассказать вам, как поступали в подобных ситуациях в прошлом, но, как пишут в финансовых документах, прошлые показатели не являются гарантией будущих успехов.

Наилучшей комбинацией для динамичной и постоянно изменяющейся индустрии является административная команда, обладающая опытом, умом и способная быстро реагировать на изменения ситуации. В этом одна из причин того, что сегодня, глядя на руководство нашей компании, вы увидите в его составе людей с самым разным образованием и профессиональным опытом.

Я повстречал Морта Топфера в январе 1994 года. Его профессиональный опыт относился скорее к сфере коммуникаций и связи, чем к компьютерной индустрии: он был исполнительным вице-президентом компании Motorola и руководил подразделениями мобильной связи и систем обработки данных. Однако номенклатура товаров, которыми он занимался, не так уж сильно отличалась от нашей продукции. Кроме того, по объему производства и продаж бизнес, которым руководил Морт, примерно соответствовал компании Dell. He менее важным было и то, что Морт уже участвовал в реорганизации предприятия, построенного по функциональному принципу, в организацию, руководимую советом директоров. Если мне предстояло решать, отправляться ли в трудное путешествие в одиночку или пригласить в компанию кого-то, кто уже проделал этот путь, мог показать мне все трудные места и помочь преодолеть их, то лучшего выбора не было.

Компания Dell нуждалась в Морте.

Мы встречались с ним много раз, ибо это было непростое решение и начало взаимоотношений, которые требовали от нас обоих полной отдачи. Мы провели немало времени вместе, знакомясь, делясь опытом, сравнивая взгляды и стратегические планы, уточняя, где находится компания сейчас и к чему надо стремиться. Для приглашения на работу руководителя такого уровня особенно важно, чтобы он был исключительно подходящим для компании человеком. В мае 1994 года Морт присоединился к нам в качестве заместителя председателя правления.

Разделение ветвей власти

Для того, чтобы любая компания могла добиться успеха, важно, чтобы ее высшее руководство правильно разделило сферы влияния. Руководителям необходимо сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам. Концентрация власти в одних руках не приносит выгоды акционерам или клиентам, это достигается только общим стремлением к поставленным перед компанией целям. Вы должны уважать друг друга и советоваться так часто, чтобы ваши разногласия по большинству наиболее важных вопросов, стоящих перед компанией, практически нивелировались.

В нашем случае проблемы были настолько драматичными, что было трудно решить, кто и за что будет отвечать. Дел всегда было больше, чем мог взять на себя любой из нас. Я сконцентрировался в первую очередь на товарах, технологиях производства и общей стратегии компании, а Морт – на производственном процессе, продажах и маркетинге. Я занимался взаимоотношениями с клиентами и общественностью, произносил речи и встречался с прессой и аналитиками. Морт занимался бюджетом и повседневным руководством компанией.

В сущности, все обязанности, о которых я упоминал, нередко смешивались. Взаимоотношения с клиентами, например, были неразрывно связаны с продажами, поэтому разделение было условным. Иногда мы умышленно менялись местами. Ключом к нашему успеху явилось гибкое взаимодействие, которое оказало влияние на все сферы деятельности компании.

Планируй или погибни

Планирование – одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взлеты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкиваться в прошлом.

Как ни наивно это выглядит в ретроспективе, до появления Морта мы не так уж много занимались перспективным планированием. Пока мы были начинающим предприятием, в этом не было особой необходимости, а к тому времени, когда такая нужда возникла, мы выбивались из сил, чтобы достичь хотя бы краткосрочных целей. В 1994 году мы пережили воистину новое начало. Мы, наконец, имели в своем составе сильную административную команду, которая впервые в истории компании позволила нам выйти за пределы привычного годового планирования и изучить реальный потенциал компании в расчете на более отдаленное будущее.

Морт внушил нам необходимость более дисциплинированного подхода к планированию. Он помог нам понять, что планирование – это не то, чем занимаются время от времени или раз в квартал, а постоянный и непрерывный процесс. И он касается не только производства, но включает поставки, сотрудников и клиентскую базу. Учитывая недавно появившуюся у нас нацеленность на подробную отчетность, такой подход имел смысл.

Впервые мы составили четкий трехгодичный план работы компании в целом. Процесс планирования выявил ряд ключевых проблем внутри организации, связанных с ее производственными средствами, инфраструктурой и перспективами роста. Мы реально оценили наше место на международном рынке – государство за государством, товар за товаром – и прикинули перспективы возможного роста. Мы тщательно проанализировали структуру себестоимости продукции конкурирующих фирм и, если они имели преимущество перед нами, внимательно изучили их методики, чтобы понять причины. Такое углубленное рассмотрение привело нас, например, к выводу о том, что, если мы хотим увеличить долю продаж среди частных лиц и предприятий малого бизнеса, нам придется в течение нескольких ближайших лет пересмотреть структуру себестоимости продукции, чтобы вести более агрессивную ценовую политику. В то же время требовалось разработать стратегию проектирования товаров для этой части рынка, переориентировав ее на более высокий уровень быстродействия.

Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные средства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрессивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде – на требования ведения финансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива – не ближайший квартал или полугодие, а два, три года и даже пять лет – оказала на них успокаивающее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-миллиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью.

Не осталось ни одного участка нашей компании, которого не затронул бы наш новый комплексный подход к планированию. Мы оценили количество работников и поняли, что в ближайшие несколько лет нам придется нанять много новых сотрудников, а также подготовить большую команду руководителей высшего звена: им предстоит возглавить новые направления, которые мы можем создать. Мы рассмотрели свои взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что нам будут необходимы гигантские объемы поставок – в три-пять раз больше, чем в 1994 году. Мы не хотели превышать возможные объемы производства поставщиков или закупать весь мировой запас плоских дисплеев, поэтому предложили своим командам разработать трехгодичные планы сотрудничества с каждым из поставщиков.

Мы прогнозировали динамику продаж и поняли, что, если мы хотим на 30 % увеличить реализацию ноутбуков, нам потребуется повысить производственные мощности заводов, а также увеличить поставки комплектующих и число агентов по продаже портативных компьютеров.

По крайней мере в том, что касалось стратегии успеха, мы были снова готовы к решительным действиям, и это было здорово.

Ключевым моментом в плане, требующем полной отдачи, но вполне реальном, является наличие избыточной информации. Чем больше сведений о различных сферах деятельности мы имеем, тем более очевидным становится то, что еще нужно сделать. Сказать, что мы помешались на информации, значит не сказать ничего. Сведения – это то, что помогает нам не сбиться с курса. Оглядываясь назад, трудно представить, что мы перешли от одного способа оценки деятельности громадного, неповоротливого предприятия более чем к четырем тысячам различных типов анализа, используемых для оценки самоокупаемости.

Конечно, никогда невозможно сказать заранее, насколько правилен тот или иной план. Это становится ясно после того, как он начнет выполняться или окажется невыполнимым. Что же такое сбалансированный план? Это план, который помогает вам понять, что именно требуется для успеха, объединяет ваших сотрудников и подталкивает их к достижению поставленных целей. Это план, объединяющий ваших клиентов и поставщиков в единую цепочку.

Это бесценный урок для любой быстрорастущей организации.

 

6

Неторопливое подключение

Планирование без воплощения – ничто. И даже этот урок нам предстояло изучить дедовским способом – на собственных ошибках. Если бы вы в начале 1990-х задали руководителям различных направлений Dell вопрос о том, каким образом они выводят свою продукцию на рынок, то получили бы десяток различных ответов. Пока мы были небольшой компанией, координировать все своеобразные процессы разработки товаров, обеспечивая их быстрое появление на рынке, удавалось относительно легко. Но, по мере того, как количество и разнообразие выпускаемой нами продукции увеличивались, стало понятно, что этот процесс нуждается в стандартизации.

Поэтому мы наняли фирму, специализирующуюся на помощи высокотехнологическим компаниям в организации разработки новых товаров, и совместно с ее сотрудниками создали уникальный поэтапный процесс, наиболее соответствующий нуждам нашего бизнеса. Это не было скоропалительным решением, на самом деле потребовалось несколько лет, чтобы новая система прочно укоренилась, потому что мы не могли нарушить течение уже запущенных проектов. Система подразумевала четкое планирование, необходимое нам теперь, когда количество разрабатываемых товаров увеличилось с десятка до сотен, а число занятых в этих проектах людей – с тысяч до десятков тысяч человек. Этот процесс помог всем отделам нашей компании найти общий язык и достичь согласия в том, как именно должны были разрабатываться и выпускаться на рынок новые товары. И, поскольку он сыграл значительную роль в достижении успеха, процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание.

Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты.

Он также служит основой для финансового планирования, занимающего центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Поскольку мы получаем данные по всем товарам в мире, мы точно знаем, чего должны достичь для проникновения на рынок. Мы должны также продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие). И то, и другое играет важную роль.

Мы обнаружили, что общий язык и эффективное сотрудничество на пути к совместным целям реально способствуют улучшению организационной структуры компании, а это, в свою очередь, является залогом более успешной работы. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором – это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда. Необходимо поддерживать высокий уровень функциональности и в то же время настаивать на полной подотчетности каждого отдельного участка.

Чтобы достичь этой цели, мы ввели у себя систему двойной отчетности. Большинство главных управляющих отдельными подразделениями, такими как кадровый или юридический отделы, делят свои обязанности с руководителями конкретных предприятий, например директорами региональных филиалов или ответственными за выпуск тех или иных товаров. К примеру, наши юристы, работающие в Европе, отчитываются как перед руководителем европейских филиалов, так и перед генеральным советником в штаб-квартире компании в Раунд Рок.

Нередко говорят, что должно соблюдаться единоначалие и что матричная система управления не действует. Могу заверить, что в Dell принцип двойной отчетности практикуется весьма успешно.

Главное, чтобы в компании существовала взаимно дублирующаяся, но полная отчетность. Предоставляя отчет о результатах деятельности, руководители разделяют ответственность за успешную работу своих подчиненных и ее конечный экономический результат, в том числе и за тот, что формально относится к области другого руководителя.

На самом деле эта система способствует поддержанию равновесия. Совместная ответственность в итоге ведет к совместной отчетности и побуждает руководителей к сотрудничеству, а также приводит к обмену мнениями и идеями среди разных подразделений компании.

Двойная отчетность стимулирует сотрудников работать с огромной отдачей и энтузиазмом. А мы направляем эту энергию в конкретное русло, обеспечивая рост компании благодаря фрагментированной структуре.

Разделяй и властвуй

Когда перед вами открываются гигантские рыночные возможности, единственный способ использовать их – это разделять и осваивать их по частям. Именно этот принцип лежит в основе нашей концепции сегментации рынка. Такой способ гарантирует, что, продолжая расти, мы сможем все более эффективно обслуживать каждого из наших покупателей, что является организующей идеей компании.

Большинство предприятий делят свою работу по отдельным товарным цепочкам. Мы решили поделить ее также и по типам клиентов, так как считаем, что именно уникальные потребности и характерные особенности каждого покупателя наиболее точно определяют, какие товары и услуги мы должны для них разработать. А поскольку Dell продает свою продукцию напрямую конечному потребителю, понимание уникальных потребностей каждого из покупателей позволяет нам наилучшим образом удовлетворить их нужды.

Посмотрите на это с такой точки зрения: если вы организуете работу компании, подобной нашей, только по ассортименту товаров, вам придется допустить, что люди, руководящие каждой из линий, знают все о клиентах, которые покупают их товары, – причем не только в одной местности, но и во всем мире. Довольно большое допущение, не правда ли? Гораздо проще поверить в то, что организация знает все о своих покупателях в отдельном регионе.

Еще на раннем этапе существования Dell Computer Corporation мы поняли, что наши покупатели относятся к разным типам. Например, есть крупные корпоративные клиенты, а есть индивидуальные покупатели. Каждая группа покупает свои товары, требует различной структуры расходов на обслуживание этих товаров и даже различных моделей продаж. Модель, ориентированная на крупного потребителя, использует личные контакты, телефонные переговоры и Интернет. Частные покупатели и предприятия малого бизнеса обслуживаются, в первую очередь, по телефону и через Интернет. Идея сегментации первоначально возникла из концепции, направленной на наибольшее удовлетворение потребностей различных групп покупателей. Мы создали отдельные торгующие организации, специализирующиеся на нуждах определенных групп клиентов, и по мере роста компании разделили их на следующие сегменты: крупные и средние компании, образовательные учреждения и государственные структуры, малый бизнес и частные потребители.

Эта идея выходит за рамки социального деления по возрастным группам или размерам предприятия. Мы проводим сегментацию в зависимости от потребностей и характерных особенностей клиента: то, как он будет использовать нашу продукцию, не менее важно для определения ее конфигурации, чем то, для чего она будет использоваться.

Мы узнали, насколько действительно большим потенциалом обладает эта концепция, экспериментальным путем, когда в начале 1990-х годов спроектировали целую серию товаров под общим названием «ПК для пользователей». Каждый из пяти входящих в эту серию товаров был спроектирован в расчете на определенный тип пользователя: от «технарей», пользующихся локальной сетью для профессиональной деятельности и работы в команде, до индивидуальных предпринимателей, зависящих от компьютера при выполнении более сложных задач, таких как компьютерный дизайн.

Еще одна причина сегментации по типу клиента заключается в том, что большинство расходов компании уходит именно на обслуживание потребителей. Сегментация по такому принципу означает, что, в сущности, вся компания несет ответственность за удовлетворение потребностей клиента. Вы можете отвечать за продажу компьютерных систем банкам и крупным компаниям в Великобритании, но в вашей команде непременно должен быть кто-то, кто знает все о серверах и накопителях и сможет оценить технические требования к этим товарам для конкретной группы покупателей.

Но, хотя мы и организовали свою компанию вокруг отдельных потребительских групп, мы подсчитываем показатели прибыли и убытков, не только ориентируясь на клиентов. Мы изучаем показатели в зависимости от типа товара. Нам хочется понять не только то, как идут дела с крупными клиентами и частными потребителями в Германии, но и то, как обстоит ситуация с конкретным товаром в каждой из стран. Другими словами, мы пытаемся «идти и одновременно жевать жвачку».

Идея сегментации не нова. Однако, как и многое другое в Dell, она успешно работает, потому что мы подошли к ней по-своему.

Сегментация не только в торговле

То, что начиналось как торговая концепция, направленная на увеличение охвата рынка, быстро превратилось в ряд практически отдельных предприятий со своими отделами продаж, обслуживания, информационных технологий и технической поддержки, со своей бухгалтерией и производственными средствами. Для нашей компании такое построение имеет большое значение. Прямой контакт с клиентами позволяет нам понимать специфику требований различных покупателей. Сегментация укорачивает обратную связь и делает эти взаимоотношения еще более личными.

По мере того, как углублялось наше понимание каждого клиент-ориентированного сегмента бизнеса, мы лучше разбирались и в том, как оценить его финансовые возможности. Одно из достоинств сегментации – то, что она позволяет увидеть темпы роста, прибыль, показатели уровня обслуживания и охват рынка каждого отдельного сегмента и соответственно координировать свои действия. Мы обнаружили, что в нашем составе есть предприятия, которые приносят очень большую прибыль, но имеют низкие темпы роста. А предприятия, которые очень быстро росли, не давали большой прибыли. И то, и другое нас не устраивало. Нам нужны были предприятия, которые показывали бы хорошие темпы роста и приносили достойную прибыль.

Сегментация позволила нам также выяснить эффективность работы предприятий с точки зрения использования активов. Иными словами, по каждому из сегментов мы смогли оценить прибыль на инвестированный капитал, сравнить ее с другими результатами и определить, какова должна быть производительность каждого. Это стало прекрасным способом выяснить, что необходимо сделать, чтобы каждое предприятие полностью реализовало свой потенциал.

Мы усовершенствовали концепции, исследование которых началось с проекта «ПК для пользователей», распределив свои товары в соответствии с различными типами покупателей. Начали с основной торговой цепочки, занимающейся производством десктопов. В 1994 году мы организовали линию OptiPlex для корпоративных клиентов, которые придавали большое значение работе во внутренней сети и совместимости платформ, и создали линию Dimension для продвинутых индивидуальных пользователей и малого бизнеса. В феврале 1994 года мы заново вышли на рынок портативных компьютеров, представив семейство ноутбуков Latitude на базе 486 процессора, а позднее разделили его на линии Latitude (для корпоративных клиентов) и Inspiration (для домашнего пользования и малого бизнеса).

По мере роста компании мы постоянно рассматриваем возможности рынка и продолжаем сегментацию, чтобы еще лучше разбираться в потребностях каждой покупательской группы. Например, нам никогда не удалось бы завоевать среднего покупателя, если бы мы остановились на первоначальной «конфигурации» с ее делением на две группы: крупных и мелких клиентов. Однако мы поняли, что где-то посередине, между ними, есть отдельный рынок со своими специфическими потребностями. Совсем недавно мы разделили сегмент, работающий с образовательной системой, на рынки средних и высших учебных заведений, поскольку каждый из них заказывает свои товары и предъявляет к ним определенные технические требования.

Покупатели не могли не заметить разницы между тем, что могут им предложить другие компании, и тем, что предлагаем мы. Главное – это сервис. Предвосхищаем ли мы их технические потребности или обеспечиваем быструю надежную доставку и обслуживание «на местах», мы создаем у них ощущение личной заинтересованности, особых отношений, возникающих с приобретением продукции Dell. И хотя некоторые волновались, что по мере роста компании наш контакт с ними может ослабеть, в реальности все произошло совсем иначе. Каждый раз, когда мы выделяем очередной сегмент, мы узнаем немного больше о специфических потребностях определенной группы покупателей. Наша цель – предугадать их желания, может быть, раньше, чем они сами о них догадаются.

Сегментация является важным элементом виртуальной интеграции с клиентом. Чем мельче сегментация, тем лучше Dell может предсказать, что и когда может понадобиться ее покупателям. Тогда мы координируем передачу стратегически важной информации вплоть до наших поставщиков, при этом информация служит эффективной заменой запасов комплектующих.

Сегментация предлагает решение фундаментальной проблемы, стоящей перед Dell фактически с момента ее создания: как сохранить высокие темпы роста, когда компания достигнет больших размеров. Маленькие компании могут расти очень быстро, но поддерживать высокие темпы в большой корпорации становится все труднее. Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию.

Собранные воедино сегменты позволяют нашей уже действительно крупной корпорации регистрировать темпы роста, сопоставимые с маленькими компаниями.

Розничная торговля: как вошли, так и вышли

Сегментация заставила нас с новой силой осознать выгодность вложения ресурсов в те области, где от них будет максимальная отдача. Период чрезмерного роста научил нас важности правильного вложения средств. Но после завершения сегментации нашей организации мы с Мортом поняли, что есть одна довольно большая область, до которой мы еще не добрались.

Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.

Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конкуренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение четырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.

Мы с Мортом пристально изучили доступные нам сведения и поняли одну вещь. Несмотря на то, что реализация компьютеров через розничную сеть осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, причем были уверены, что то же самое происходит и с нашими конкурентами! Мы рассмотрели варианты увеличения прибыли за счет изменения ассортимента или снижения себестоимости товаров и все же, как ни старались, не увидели выгоды, поэтому решили применить жесткую тактику. Мы уведомили группу, занимающуюся розничной торговлей, о ее возможном закрытии, если только они не найдут способа доказать необходимость своей деятельности. Одним из предпринятых ими в последней надежде усилий было расширение торговли за пределами крупных супермаркетов и клубов вплоть до продажи компьютеров через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но и это не помогло.

В том же году мы решили покончить с розничной продажей спустя всего несколько месяцев после того, как с помпой объявили, что намереваемся торговать через Wal-Mart. К счастью, розничная торговля составляла лишь небольшую часть от общего объема наших продаж. Я чувствовал, что мы поступаем правильно, и более того – располагал данными, подтверждающими мое решение. Однако в глазах других я не находил одобрения. Практически все публикации на эту тему говорили, что, покинув розничную торговлю, Dell серьезно ограничит темпы своего роста. Компьютерные обозреватели утверждали, что я совершаю ошибку, и в один голос предсказывали замедление темпов роста компании. Несмотря на производимые нами организационно-структурные преобразования, даже некоторые из сотрудников в самой компании сомневались в успехе, полагая, что на потребительском рынке розничная торговля обладает неоспоримыми преимуществами перед прямыми продажами.

Главным выигрышем Dell от прекращения розничной торговли стало не улучшение финансового положения – оно было незначительным. Истинная выгода заключалась в том, что оно заставило всех наших сотрудников целиком сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой. Прежде наши разработчики старались обеспечить и прямой, и непрямой каналы, уделяя им внимание поровну. Производственный отдел гадал: стоит ли строить фабрику для обеспечения товарами розничной сети или для прямых продаж, что подразумевало разные спецификации. Торговые агенты разбирались с претензиями, возникающими у клиентов из-за обслуживания и технической поддержки, а виноваты были мы сами, потому что пытались идти как прямыми, так и непрямыми путями одновременно.

Опыт розничной торговли, очевидно, выбил из колеи и некоторых наших сотрудников. Если раньше мы всегда поддерживали прямой контакт со всеми своими клиентами, то сейчас из-за нашей вылазки в розничную торговлю некоторые сотрудники чувствовали дистанцию и страдали без энергетической подпитки, которую давало им прямое общение с покупателями.

Вскоре после отказа от розничной торговли мы стали говорить о прямой модели в ее чистом виде, и наши сотрудники сплотились вокруг возрожденной идеи. Они были благодарны за то, что появилась ясность после выхода из розничной торговли. Мы заново осознали, что прямая модель – наша главная отличительная черта, позволяющая поставлять высококачественные системы быстро, эффективно и с высоким уровнем послепродажного обслуживания. И мы поняли, что именно она является ключом к нашему будущему как лидера компьютерной индустрии.

Мы обнаружили истину, и ее имя по-прежнему было – прямая модель.

Прямая модель, версия 1.1

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпускающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Дальше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.

В результате получается избыток модели #4000, которая уже никому не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запасы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Розничный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относительно рекомендуемой).

Компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта часто переполняют эти каналы товарами в попытке расчистить свои товарные запасы, сделанные по старым технологиям, или выйти на определенный финансовый результат. Эта опасная и неэффективная практика носит название «засорение канала». Самое ужасное, что в итоге платит за это потребитель, вынужденный покупать давно устаревшие системы.

Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конкретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Поскольку мы настроили своих поставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных материалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара, а это радовало клиентов и давало нам дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие технологии.

Прямая модель полностью перевернула традиционное представление о производстве, которое требует, чтобы в наличии постоянно были запасы исходных материалов, потому что, если они закончатся, ваше предприятие просто остановится. Но, если вы не знаете, какой товар нужно будет производить в результате непредсказуемых колебаний спроса, вы рискуете оказаться обладателем огромного количества ненужных деталей. Это не та цель, к которой стоит стремиться.

Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего общего с накоплением запасов, она связана с наличием информации.

Качество имеющейся у вас информации обратно пропорционально количеству требуемых резервов, в данном случае – избытку товара на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших покупателей, тем большие запасы товаров вам необходимы. А если информации достаточно, то вы точно знаете, что и в каких количествах требуется вашим покупателям, и размеры запасов оказываются намного меньше.

Необходимые запасы приводят к меньшим потерям за счет снижения их стоимости. В компьютерной индустрии цены на комплектующие падают по мере того, как поставщики предлагают чипы большего быстродействия, дисководы большего объема и более скоростные модемы. Допустим, что запасы комплектующих у Dell рассчитаны на шесть дней работы. А теперь сравним это с нашим «непрямым» конкурентом, чьи запасы рассчитаны на 25 дней, и еще 30-дневные запасы уже отправились по каналу распространения. Общая разница составляет 49 дней, а за это время стоимость комплектующих упадет приблизительно на 6 %.

Помимо того, всегда существует опасность остаться с запасом ненужных деталей, если вы попадете на пик смены поколений, как случилось у нас в 1989 году с чипами памяти. Когда товар морально изжил себя, производитель вынужден волноваться о его продвижении по каналам сбыта, а также о том, не решится ли кто-то из конкурентов резко снизить цены, лишив всех прибыли. В компьютерной индустрии эти проблемы возникают постоянно, но, используя прямую модель, мы сумели практически свести риск на нет. Мы знаем, когда наши клиенты готовы к технологическим инновациям, и можем покинуть рынок до наступления этого опасного периода. Нам не требуется компенсировать свои убытки, повышая цены на другие товары.

В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.

Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проектирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный процесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы именуем темпом. Темп – это максимальное сокращение времени каждого этапа.

Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары таким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлетворения потребностей 98 % рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию систем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограниченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а высокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплектующих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.

Нам также удалось за счет неуклонного стремления к этой цели достичь поразительных результатов и уменьшить объемы запасов намного больше, чем считалось допустимым. Когда мы только начали движение за сокращение запасов, в компании обнаружились люди, скептически относившиеся к этой затее. Я помню, как руководитель отдела поставок сказал мне: «Это напоминает бреющий полет со скоростью 800 узлов». Он боялся, что мы не заметим, как срежем верхушки деревьев.

В 1993 году объем наших продаж составлял 2,9 млрд. долл., а запасов мы имели на 220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в 12,3 млрд., в то время как запасы составили сумму всего в 233 млн. долл. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем считать их уже не на дни, а на часы.

Когда вы уменьшаете запасы комплектующих, сохраняя при этом прежние темпы роста, основной риск ожидает вас во время перехода от одного поколения товара к другому. Не имея традиционного резерва комплектующих, особенно важно точно соразмерить время закрытия старых товарных линий при повороте покупательского интереса к более свежим разработкам. Поскольку мы всегда представляли на рынке новые товары, нам было жизненно важно избежать в переходный момент ошибок, чреватых неприятными последствиями. Е&О (то есть excess and obsolete – «лишнее и устаревшее») стало в Dell настоящим табу. Мы порой спорим, равняется ли наше Е&О 30 или 50 центам на компьютер. Но поскольку все, что меньше 20 долл. на ПК, уже неплохо, то, если вам удалось снизить его до десятков центов, вы уже демонстрируете великолепные показатели.

В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток денежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день приносил приятные новости.

Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.

В масштабе сервера

К середине 1990-х все складывалось весьма удачно. Благодаря сегментации наша производительность в филиалах по всему миру постоянно росла. В 1995 году объем продаж в Соединенных Штатах, Канаде и Латинской Америке увеличивался в три раза быстрее средних темпов роста для нашей отрасли. Наши филиалы работали в 14 странах Европы, мы упрочили свое положение второй по величине компьютерной компании в Великобритании и продолжали развивать прямую модель во Франции и Германии, демонстрируя темпы роста намного выше среднего. Мы расширили свою базу в Азиатско-Тихоокеанском регионе (включая Японию), в 11 странах открылись предприятия, работающие по прямой модели, а еще в 37 нами были заключены соглашения на реализацию. Мы создавали системы, выстраивали инфраструктуру и готовили сотрудников мирового уровня.

Но, каким бы невероятным это ни могло показаться, мы опять столкнулись с выбором: расти или погибнуть. Консолидация отрасли продолжалась, и нам необходимо было решить проблему расширения Dell за пределы ее прочного положения на рынках десктопов и ноутбуков.

Было логично сделать следующий шаг – к производству серверов.

Проникновение на рынок серверов не только открывало большие перспективы, но и являлось насущной необходимостью. Настоящий бум разворачивания локальных и глобальных сетей охватил буквально все корпорации, а значит наши клиенты, следящие за техническими новинками и уже не в первый раз приобретающие компьютеры, готовы были лезть в карманы за кошельками.

В то же время появление отраслевых стандартов программно-аппаратных средств (Windows NT) и мультипроцессорных серверов означало, что Dell может создавать модели на их базе и избежать огромных вложений в разработку новых технологий, которые в конечном итоге оказались бы дорогостоящими и не нужными нашим покупателям. Это означало также, что для того, чтобы выйти на рынок серверов, мы не нуждались в создании особой конкурентной модели.

Мы могли выиграть за счет более низких цен при прямой продаже товара. У нас была возможность избавиться от наценок, которые покупатели были вынуждены платить за патентованные технологии при производстве серверов.

Альтернативы не было. Серверы представляли собой серьезную силу, способную изменить существующую операционную среду. Если мы проигнорируем их, рынок будет консолидироваться вокруг трех производителей: Compaq, IBM и HP. Мы станем восприниматься как малозаметный участник и утратим свой авторитет. А в результате начнет снижаться наше оперативное преимущество.

Кроме того, наши крупные конкуренты использовали невероятно большие прибыли от продажи серверов для финансирования менее успешных направлений своего бизнеса, таких как десктопы и ноутбуки. Если мы не займем серьезную позицию на рынке серверов, мы проиграем и на рынках настольных и портативных компьютеров.

У нас был шанс сделать с серверами то же, что мы первоначально сделали с десктопами, а затем повторили с ноутбуками: быстро захватить определенную часть рынка, предложив лучшую производительность по более низкой цене. Одновременно мы могли вынудить своих конкурентов к снижению цен на серверы, уменьшив их прибыли настолько, чтобы они не могли за их счет финансировать другие товарные линии. Таким шансом нельзя было пренебречь.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разработать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем наращивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию. Это означало, что необходимо создать спрос через работающих с клиентами сотрудников, системных инженеров, прямые продажи по телефону и соглашения с компаниями, специализирующимися на программном обеспечении и поддержке пользователей. Это означало необходимость удовлетворения спроса через нашу систему изготовления компьютеров на заказ, в том числе интеграцию системотехники и программного обеспечения в наше производство. Необходимо было завоевать лояльность клиентов посредством высококлассного обслуживания и технической поддержки.

Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую позицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не менее 8 %. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что прямая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке серверов, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как общественное мнение было не в нашу пользу.

Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серверов имеет колоссальное значение для будущего компании.

Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.

Оправданный риск

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», повесили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно прониклись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях корпорации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, напоминающим олимпийский факел.

Это все было очень забавно, и главное – действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98 % присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее дальнейшей пропаганде.

Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практически на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произносимой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решительно занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это, – говорил я, – вы, по крайней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.

Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказывали позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после появления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены понизить цены примерно на 17 %.

После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, необходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпустили на рынок одно– и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. Нашей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в мировом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соединенных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19 %. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell – единственный поставщик, который растет значительно быстрее остального рынка.

И снова мы доказали то, что все считали невозможным: серверы вполне успешно могут продаваться при помощи прямой модели компании Dell.

Оглядываясь назад, на все провалы и взлеты, предшествовавшие этому успеху, я ясно вижу, что достичь его было бы невозможно без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента стоит снова начать его форсировать. Мы изобрели более эффективный способ структуризации доходов и реорганизации компании. Мы оставили розничную торговлю, что позволило нам сосредоточиться на прямой модели, расширяя и усиливая заложенные в ней конкурентные преимущества. И мы открыли для себя новые возможности, связанные с прямым контактом с покупателями, от проектирования товара до управления резервами.

Только пристальное изучение экономической стороны бизнеса позволило увидеть все невероятные возможности, открывающиеся перед нами.

Однако наш главный шанс по-прежнему ожидал нас впереди.

 

7

Революция в отрасли

Я часто размышляю, какое новое явление должно обнаружиться, чтобы полностью изменить лицо нашей отрасли. В том, что это произойдет, можно не сомневаться, неясно только, когда и что именно. Это может быть новая технология, новая операционная система, новый рынок и даже новый молодой конкурент. Для Dell важнее всего другое: сумеем ли мы разглядеть это новое явление? Сможем ли полностью использовать его себе во благо? И от того, как мы справимся с неизбежными изменениями в компьютерной индустрии, будет зависеть, действительно ли Dell великая компания или просто хорошая.

Интернет, безусловно, был одним из таких судьбоносных явлений, обладавших, как я знал, достаточной силой, чтобы полностью изменить представление о нашей отрасли.

Назад в будущее

Когда я только заинтересовался компьютерами, почти первое, что я сделал, – электронную доску объявлений, чтобы общаться с людьми электронным способом. Любой владелец модема в Соединенных Штатах мог подсоединиться и обменяться сообщениями со мной и с другими пользователями. Эти конференции – а в стране их насчитывались десятки тысяч – являлись предвестниками будущей системы America Online и сегодняшнего повсеместного использования Интернета.

Мой собственный интерес к Интернету пробудился в начале 1990-х годов. Настоящие фанаты все время толковали об электронной почте, по которой можно передавать информацию, но сконцентрирована она была в основном в университетах и государственных учреждениях.

В то время коммерческое использование Интернета ограничивалось в основном заказом футболок и тому подобного. Но меня немедленно поразила мысль: ведь если по Интернету можно заказать футболку, то, в сущности, заказать можно все что угодно, в том числе и компьютер. И самое главное, для того, чтобы сделать это, тоже нужен компьютер! Я не мог представить себе более мощного стимула для расширения нашего бизнеса.

Еще в конце 1980-х годов мы рассуждали о создании системы, позволяющей нашим клиентам заказывать и конфигурировать компьютеры в тех странах, где была модемная связь. Однако, поразмыслив над этой идеей, мы пришли к выводу, что тогда это было еще слишком сложно и дорого. В то время существовало множество различных программных средств (а не одна платформа), и, соответственно, потребовалось бы создать многочисленные версии программы, которые мы сами должны были бы поддерживать.

Все начало меняться примерно в 1989 году, когда один из исследователей CERN (Европейской организации ядерных исследований), Тим Бернерс-Ли, придумал World Wide Web (WWW), представлявшую собой первую практичную гипертекстовую систему разметки, упростившую пользовательский интерфейс для работы в сети. Затем, в 1993 году, общественный интерес к Интернету неизмеримо повысился, после того как Марк Андерсон и другие исследователи из университета штата Иллинойс в Урбана-Шампейн создали браузер Mosaic, открывший дорогу абсолютно новому подходу к использованию Интернета. Браузер представлял собой логичное развитие электронных сетевых конференций, но в гораздо большем объеме. В отличие от системы сетевых конференций, которую конечный пользователь должен был создавать самостоятельно, браузер Mosaic включал в себя стандартный интерфейс, и Интернет стал доступен любому пользователю.

Я был очарован самой идеей, мне нравилась мысль о том, что можно включить компьютер и увидеть, что происходит в любом уголке мира. Как только нашлось время, я установил Mosaic на домашнем компьютере и проводил в сети долгие ночные часы, после того как дети укладывались спать.

World Wide Web давала нашим клиентам возможность найти всю возможную информацию, необходимую для того, чтобы купить или настроить компьютер, причем в режиме реального времени. Она подходила каждому, независимо от того, какую программную платформу он использовал. И, что еще лучше, она позволяла нам обратиться прямо к нашим клиентам: Интернет немедленно привлек внимание продвинутых пользователей – именно тех, кому в первую очередь и продавала свою продукцию Dell. Мы знали, что наши клиенты, существующие и потенциальные, освоят его первыми.

Запуск www.dell.com

Компания Dell уже была отчасти представлена в Интернете благодаря нашей команде технической поддержки. Еще в конце 1980-х годов несколько человек из этой команды создали то, что теперь называется FTP-сайтом (File Transfer Protocol – протокол передачи файлов). Если вы имели отношение к университету или государственной организации, подключенной к Интернету, и вам нужен был какой-то файл, вы могли скачать его, воспользовавшись нашим FTP-сервером. (Теперь мы принимаем это как данность, но в те времена это было редкостью.)

Однако FTP-сайт, хотя и был полезен нашим клиентам, не мог служить рекламой торговой марки Dell. В этом смысле мы не отличались от своих конкурентов, многие из которых также имели FTP-серверы. И он не мог помочь нам в использовании преимуществ прямой модели.

А вот создание сайта на World Wide Web обещало предоставить нам все эти возможности – и многие другие в придачу.

В то время компании экспериментировали во Всемирной сети, однако большинство из них толком не знали, что с ней делать. Лишь немногие создавали свои странички, да и те в основном публиковали на них годовые отчеты, пресс-релизы и маркетинговую информацию в статичной форме. Большинство разговоров об Интернете касались его использования как информационной среды, предлагающей массу развлечений и дополнительных возможностей тому, кто имел компьютер и знал о многочисленных возможностях Всемирной сети.

Однако по мере того, как в технологию создания серверов и браузеров внедрялось все больше мер безопасности, стал возрастать спрос на коммерческое использование сети и появились первые сайты, приносящие прибыль. Практически в один голос все компьютерные обозреватели предсказывали взлет электронной коммерции. Согласно одному из прогнозов того времени, годовой объем корпоративной электронной торговли В2В (business-to-business) должен был составить к 2000 году 67 млрд. долл.

Еще на том раннем этапе мы поняли, что Интернет предоставляет неограниченные возможности, особенно для компаний, подобных нашей. Мы также знали, что он дает невероятный шанс для продвижения торговой марки. И если мы не заявим о себе с самого начала как о компании, поставляющей компьютерные системы и услуги через Интернет, это сделает кто-нибудь из наших конкурентов.

В июне 1994 года мы открыли сайт www.dell.com. Страничка содержала информацию по технической поддержке, сообщала адрес электронной почты службы поддержки нашей компании и ориентировалась в первую очередь на продвинутых пользователей, которые первыми реагировали на появление новых технологий. Вскоре они сообщили нам, что хотели бы иметь возможность подсчитывать стоимость различных конфигураций ПК, и на следующий год мы предложили им систему подбора конфигурации online. Клиенты, зашедшие на сайт, могли выбрать систему, добавить или убрать из нее различные компоненты, такие как чипы памяти, дисководы, видеокарты, модемы, сетевые адаптеры, звуковые карты, колонки и тому подобное, и получить окончательную стоимость системы в режиме реального времени. В то время клиентам еще по-прежнему приходилось звонить торговому представителю для окончательного заключения сделки, но они уже имели возможность попробовать на вкус преимущества прямой модели.

Я помню, как удивился, узнав, насколько быстро растет популярность Интернета. Приблизительно в это время мы участвовали в большой встрече в компании ЗМ (Minnesota Mining & Manufacturing), и первое же, что сказал мне ее главный управляющий по информации, было: «Мне очень нравится ваш сайт». Это потрясло меня до глубины души. Именно такой быстрый отклик дал мне право утверждать: «Наступает господство Интернета, и нам надо оказаться там раньше других».

Логическое завершение прямой модели

Был самый подходящий момент для расширения возможностей www.dell.com и включения в него функции электронной торговли, и я, при содействии Скотта Эккерта, который был в то время моим исполнительным директором, а позднее сыграл ключевую роль в развитии нашего интернет-бизнеса, заявил об этом в своем докладе правлению компании. Основным тезисом было следующее: Интернет внесет фундаментальные изменения в методы ведения торговли, поскольку позволит людям совершать недорогие индивидуальные сделки по большой номенклатуре товаров. В частности, он может оказать серьезное влияние на развитие компании Dell.

В моем представлении, Интернет являлся логическим продолжением прямой модели, еще больше укрепляющим наши взаимоотношения с клиентами. Он должен был дополнить такие традиционные формы общения, как телефон, факс и личное общение, быстрее, дешевле и эффективнее предоставляя нашим клиентам необходимую информацию.

Помимо поиска, подбора конфигурации, определения цены и заказа наших товаров online, клиенты могли использовать Интернет для того, чтобы отслеживать свой заказ по мере его выполнения на производстве. Если у них возникали вопросы по работе системы, они могли обратиться к страничке технической поддержки, через которую получали доступ ко всей той информации, которой владела наша служба поддержки. Интернет должен был сделать прямую модель еще надежнее.

Преимущества, которые должна была получить Dell, были не менее привлекательны. Интернет апеллировал ко всей нашей клиентской базе и в этом качестве должен был стать полезным инструментом для дальнейшего выявления и целевого обслуживания различных сегментов рынка. Он охватывал не только Соединенные Штаты, но и весь мир. Он отвечал нашим требованиям инфраструктуры с возможностями роста: индивидуальный характер заключаемых через Интернет сделок означал, что мы сможем увеличить объем продаж без значительного наращивания числа служащих, сотрудники смогут уделять больше времени более серьезной работе, чем выполнению скучных формальностей.

Увеличив скорость и объем передачи информации, Интернет понизит наши расходы, а соответственно, и расходы покупателей. Dell по самой своей сути представляет собой компанию, чья работа требует множества предварительных операций: регистрации заказа, определения конфигурации и стоимости системы. Каждая из этих операций стоит нам денег. В Интернете же все эти операции происходят практически бесплатно. Сейчас наш сайт еженедельно посещают 2 млн. человек. Но не имеет значения, будет ли их 0,2 или 20 млн., разница в расходах будет совсем незначительной. С каждой дополнительной операцией, выполняемой через www.dell.com, мы будем экономить деньги покупателей за счет снижения собственных накладных расходов. Таким образом, мы принесем дополнительную выгоду своим клиентам, одновременно повышая свои конкурентные преимущества.

В июне 1996 года мы начали продавать через Интернет десктопы и ноутбуки. Серверы добавились к этому списку позднее, но в том же году.

На старте

В результате маркетинговых исследований мы быстро обнаружили, что наш самый крупный рынок – корпоративные клиенты – подошел к идее покупки компьютеров через Интернет с куда большими сомнениями, чем индивидуальные потребители. Получаемый по электронной почте отклик индивидуальных потребителей свидетельствовал о том, что, подобрав конфигурацию компьютера и получив расценки, посетители сайта с радостью кликают мышкой, чтобы совершить покупку. Поэтому мы решили сначала сосредоточиться именно на частных потребителях и использовать полученный при работе с ними опыт для того, чтобы найти наилучший подход к корпоративному пользователю, составлявшему самую значительную часть нашей торговли.

Однако мы не давали никакой предварительной рекламы. Перед тем, как заявлять всему миру, что мы продаем компьютеры online, мы хотели убедиться, что на самом деле можем это делать хорошо. Поэтому мы тихо запустили сайт и не успели глазом моргнуть, как на него стали заходить десятки тысяч посетителей, особенно технически продвинутых клиентов. А решившись наконец ввести упоминание о сайте в свою обычную рекламу, мы получили еще одну огромную группу продвинутых посетителей из числа тех, кто еще не успел разобраться, что наши компьютеры можно приобрести в режиме online. К декабрю 1996 года наш сайт уже обеспечивал продажи в среднем на 1 млн. долл. в день.

Такие показатели заставили всех встрепенуться и навострить уши. В то время сайт Amazon.com, занимающийся онлайновой продажей книг, совершал сделки на 15 млн. долл. в квартал и работал в убыток.

Когда мы выступили с заявлением о том, что регистрируем заказы на 1 млн. долл. в день и получаем прибыль, все с удивлением взглянули на нас. Всеобщее внимание принесло желаемые результаты. Оно еще больше подняло посещаемость www.dell.com и помогло нам занять лидирующую позицию.

Однако положение лидера было лишь одной из наших целей. Нам хотелось создать такую онлайновую бизнес-модель, которая стала бы продолжением нашей излюбленной прямой модели, а не просто придатком сложной дилерской сети. Например, если вы хотели купить компьютер через сайт одного из наших конкурентов, вам предлагались два варианта: либо номер телефона, по которому можно было узнать расположение ближайшего дилера, либо форма, введя в которую свой адрес, вы сразу же получали информацию о его местоположении. Наши клиенты подключались к www.dell.com, подбирали нужную конфигурацию заказа, наилучшим образом удовлетворяющую их потребностям, вводили номер своей кредитной карты и совершали покупку прямо здесь.

Мы и раньше знали о том, что прямая модель предоставляет значительные преимущества. Интернет помог нам понять, насколько они действительно велики. Сайт www.dell.com мгновенно привлек всеобщее внимание и к нашей компании, и к прямой модели ведения бизнеса, превратив нас фактически в символ электронной коммерции, и сегодня каждый раз, когда Dell упоминается в контексте онлайновой торговли, вы видите там упоминание о www.dell.com. Получается что-то вроде вечного двигателя. Чем больше людей видят это упоминание, тем чаще заходят на сайт и тем вероятнее становится, что они что-либо закажут.

Таковы преимущества, получаемые тем, кто первым выступит с хорошей идеей, а не будет двадцать восьмой компанией, наконец создавшей свой сайт, каким бы замечательным он ни был.

Проповедь Net-зации

Одна из гуляющих по Dell поговорок – о том, что, если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать. Обдумывая создание успешной модели онлайнового бизнеса, мы, определенно, действовали масштабно. Мы хотели не просто открыть интернет-магазин как некий придаток к уже существующему бизнесу. Компании, которые рассматривают Интернет только как способ электронной торговли, многое упускают. Главный потенциал Интернета заключается в его способности ускорить обмен информацией, а это касается самых различных операций.

Нам хотелось, чтобы Интернет стал одной из основных составляющих всей нашей деятельности. Мы мечтали сделать его отправной точкой общения с каждым существующим и потенциальным клиентом и планировали в течение нескольких лет перевести половину всех операций с клиентами в online.

Чтобы достичь этих целей, нам нужно было действовать. Мы организовали активную поддержку интеграции Интернета во все части нашей бизнес-модели. Вместо того, чтобы ограничиться использованием Интернета для продажи и конфигурирования систем, мы решили применять интернет-технологии ко всем нашим информационным системам, обеспечив более быструю и эффективную связь с клиентами и поставщиками. Целью нашей информационной модели было (и до сих пор остается) – максимально устранить препятствия на пути движения информации и упростить существующие системы для достижения наибольшей эффективности всех производственных процессов.

Я сказал: «Послушайте, на всем, что мы производим, будь то визитная карточка или упаковочная коробка, фрагмент переписки или ROM-BIOS, – на всем, на чем только стоит наше название, должен быть и адрес www.dell.com». Ни одна часть компании не осталась неохваченной. Я считаю, что ради хорошей идеи лучше перестараться, чем недотянуть.

Интенсивная маркетинговая кампания привела к тому, что надпись www.dell.com появилась буквально везде: на рекламных объявлениях, визитных карточках, на каждой коробке с оборудованием, выходящей с завода, даже на указателе мужского туалета во время встречи руководителей европейских филиалов в Германии.

Внутри самой компании, однако, были люди, которые не могли понять, каким образом Интернет сможет изменить наш бизнес. Чтобы удостовериться, что все в компании обладают азами сетевой грамотности, мы организовали целую кампанию Net-зации. Мы ходили по кабинетам и посещаемым местам, обклеивая их плакатами, изображавшими меня в позе «дяди Сэма» с заголовком «Майкл хочет, чтобы ТЫ знал Net!» Я разослал по всей компании электронное сообщение, описывающее интернет-стратегию Dell и то, как просто делать заказы через www.dell.com, а потом попросил наших менеджеров приобрести по книге через Amazon.com, чтобы они лично познакомились с электронной торговлей. Мы организовали среди сотрудников «мусорные гонки», в которых они должны были найти информацию во Всемирной сети. Мы устроили проверочную викторину под названием «Знай свой Net» и пригласили всех принять в ней участие. Мы также предоставили всем сотрудникам филиалов доступ к Интернету и внутренней сети компании и призвали к их активному использованию.

На удивление, многие сотрудники компании не догадывались о том, как Интернет может способствовать нашему успеху. Отделы продаж и обслуживания не понимали его возможностей и боялись, что Интернет заменит их и лишит работы. Мы вложили немало средств в обучение наших торговых агентов, особенно обслуживающих конкретных клиентов, в отношении которых у них развился инстинкт собственности. Мы продемонстрировали им, каким образом Интернет способен повысить эффективность их деятельности, одновременно обеспечивая покупателям дополнительные услуги. Агенты скоро разобрались, что www.dell.com представляет собой источник весьма ценных сведений о потенциальных клиентах. Они могли совершать сделки после коротких телефонных переговоров и иметь больше возможностей при работе с уже существующими клиентами. А работы с нашими темпами роста хватало на всех.

Некоторые могут возразить, что, если дать сотрудникам доступ к World Wide Web, они будут проводить все свое время в блужданиях по сайтам. Но это все равно, что сказать: «Мы не хотим учить своих рабочих читать, потому что они будут тратить время на чтение бестселлеров». Это неправильная позиция. Интернет представляет собой мощный инструмент, открывающий немалые возможности и облегчающий работу. Слишком зацикливаясь на сотрудниках, которые могут использовать технические возможности не по назначению, вы упустите все реальные преимущества, а ваши конкуренты обгонят вас на пути в будущее.

Я помню, как обсуждал этот вопрос с одним из клиентов. Его компания действительно провела исследования на предмет того, сколько времени сотрудники проводят в Интернете по личным нуждам. Оказалось – шесть минут в день. Это меньше, чем тратится на один телефонный звонок. С моей точки зрения, если вы сотрудник Dell и время от времени заказываете себе книжку по Интернету, вы экономите 30 минут, которые иначе потратили бы на поход в магазин!

Нас волновало не то, будут ли сотрудники впустую тратить время в Интернете, а будут ли они им пользоваться в достаточной степени. Не овладеть полностью таким мощным рабочим средством, как Интернет, – большая глупость, особенно если он является неотъемлемой частью стратегии компании и залогом ее конкурентного преимущества.

Мы уже сталкивались с подобным явлением несколько лет назад, примерно в 1986 году, когда впервые начали пользоваться электронной почтой. Меня спрашивали: «Как научить сотрудников пользоваться e-mail?» «Да очень легко, – отвечал я. – Просто спросите, получили ли они сообщение, которое вы отправили им по электронной почте». Никто не любит казаться недостаточно информированным, верно?

Одно из свойств, которые делают Интернет особенно привлекательным, – то, что он приносит весь мир прямо к вам в дом. Работая на нынешнем рынке, нельзя становиться зацикленным на собственной деятельности. Наша отрасль изменяется так быстро, что, если не пытаться постоянно обновлять свои знания и держаться на шаг впереди всех новых технологий и концепций, можно быстро и безнадежно устареть. Интернет позволяет знакомиться с другими точками зрения, будь то мнение покупателя, или новости конкурентов, или развитие событий в других частях света.

Перед тем, как отправиться на встречу с клиентами, я всегда подключаюсь к их сайту и стараюсь извлечь оттуда максимум информации о компании. Сайт позволяет почувствовать дух компании, ее неповторимые особенности, и, безусловно, после посещения сайта я знаю о ней гораздо больше, чем после прочтения статичного годового отчета, пусть даже снабженного массой цветных картинок. Мы хотим, чтобы так поступал каждый сотрудник, тогда мы сможем лучше понять наших клиентов, конкурентов и поставщиков, наш рынок и весь окружающий нас мир.

Новообращенный крупный бизнес

Как я уже упоминал, вначале наш онлайновый бизнес был ориентирован в первую очередь на частных потребителей и малые предприятия, потому что для многих из этих клиентов покупка товара online стала логичным следствием получения информации о товаре и расценок через Интернет. Убедить в необходимости приобретения компьютеров online крупные корпорации оказалось намного сложнее. Они воспринимали это как попытку радикально изменить всю их закупочную стратегию. У многих из наших крупных клиентов были глубоко укоренившиеся, годами выработанные системы приобретения товара, и они не знали, как перенести информацию из этих систем в Интернет и обратно. Некоторые волновались о безопасности передачи своей информации в сети. Были и такие, для которых заказ и фактическая покупка являлись двумя почти не связанными событиями, часто находящимися в ведении как минимум двух различных людей, а то и отделов. Мы разрешили эту проблему, выработав такой процесс, при котором эти два события могли происходить отдельно друг от друга.

Навязывать перемены собственной организации достаточно сложно, навязывать их чужой – практически невозможно. Но я верил (и верю по-прежнему), что Интернет станет столь же повсеместным и необходимым средством, как телефон. Мы знали, что он слишком важен для нашего бизнеса (и потенциально – для компаний наших клиентов), чтобы мы могли ждать, пока они сами дойдут до этого. Поэтому мы взвалили на себя ответственность обучить наших клиентов основам электронного ведения дел.

Главными в процессе обучения стали наши торговые агенты. Они спрашивали у клиента: «Каким образом вы сейчас ведете дела с Dell?» Нам было необходимо донести до клиентов тот факт, что заказать компьютеры online намного проще: меньше вероятность ошибки в момент оформления заказа и больше возможностей отследить его выполнение. Оформление заказа online гораздо эффективнее, поскольку передает всю ту же информацию по одному каналу вместо трех.

Этот единственный канал представляет собой индивидуально настроенную страничку, носящую название Dell Premier Pages, на нашем сайте. Когда мы создавали Premier Pages, мы думали: «Это будет отличный способ электронной продажи товара нашим клиентам». Однако позднее оказалось, что, хотя многим компаниям и приглянулась простота заключения с нами онлайновых сделок, особенно ценными оказались для них дополнительные услуги, которые в конечном итоге давало подключение к нашему сайту.

Premier Page каждой компании предоставляет ее сотрудникам доступ к защищенной паролем, специфической для каждого клиента информации о продуктах и услугах Dell. Клиенты могут подобрать конфигурацию системы, оценить ее и оплатить по определенной клиентским договором цене. Они могут отслеживать выполнение заказа и поступление комплектующих при помощи детальных отчетов о закупках по группе товаров, географическому принципу, средней цене и общей сумме в долларах, что позволяет им лучше управлять своими активами. Они могут получить контактную информацию о сотрудниках бухгалтерии, отделов обслуживания и технической поддержки Dell. Они могут проверить свой заказ и выяснить, не застрял ли он, например, в почтовом отделении в Мемфисе и как скоро они могут ожидать его получения. Если покупатель хочет узнать, к примеру, сколько компьютеров заказала компания для своего европейского филиала, он может подключиться к нашей системе хранения данных, ввести необходимые пароли и быстро получить распечатку.

Мы также расширили диапазон онлайновых услуг, так что можем теперь определить по сети, соответствует ли их компьютерная система требованиям 2000 года или им пора уже подумать о модернизации своего компьютерного парка.

Premier Pages не заменяют живого торгового представителя, они только дополняют его. Такие взаимоотношения возникают у клиентов с банком. При совершении крупных операций они предпочитают общаться напрямую с операционистом, а в других случаях им достаточно банкомата.

Перевод информации в режим реального времени

Однажды ночью, когда я сидел в Интернете, получил записку от одного из сотрудников группы, занимающейся серверами. Он только что создал посвященное серверам добавление к нашему внутрикорпоративному интранет-сайту. Там был раздел, содержащий соглашения, заключенные нами в различных точках земного шара с Microsoft, Intel, Oracle и другими партнерами. В нем была общая реклама, список всех совместных заявлений и каталог наших товаров и периферии. Сайт, посвященный серверам, фактически предоставлял нашим торговым отделам надежный набор инструментов для работы, к которому они могли обратиться вне зависимости от местонахождения. Он отличался четким строением, регулярно обновлялся и, поскольку находился в сети, был постоянно доступен.

Чтобы осуществить то же самое в реальном мире, пришлось бы завести настолько огромную папку-скоросшиватель, что большинство людей не смогли бы ее даже поднять. Обновление такого массива информации превратилось бы в кошмар, требующий участия десятков тысяч людей. Но в сети это – одна из тех волшебных задач, которые могут быть выполнены почти мгновенно. Результатом становится более насыщенная, более эффективная и более легкая в обращении информационная система. К тому же доступная в любом уголке земного шара.

Интернет и внутренний интранет нашей компании позволили нам сократить период времени, требующийся любой организации на ознакомление с новой темой или на то, чтобы распространить удачную практику по всей компании. Он изживает физические носители информации, пересылка которых требует больше времени и денег.

Раньше, если мы хотели, чтобы кто-то познакомился с определенной информацией, мы присоединяли файлы к отправляемым по электронной почте сообщениям. Но как-то раз на совещании меня осенило, и я сказал: «А здорово было бы, если бы мы могли знакомиться с информацией через Интернет и не перегружать свою сеть всеми этими графиками и чертежами, снующими по ней взад-вперед».

Сегодня мы просто помещаем в письмо интернет– или интранет-ссылку, так что сотрудники могут кликнуть по ней и открыть страничку с информацией. И если раньше мы получали отчеты о производительности раз в неделю, то теперь нам достаточно войти в сеть, чтобы получить эту информацию в реальном времени.

Досконально изучить все товары, предлагаемые компанией, немыслимо для любой, даже самой лучшей торговой организации. А вот описать их в Интернете, объяснить там же их устройство и регулярно обновлять эту информацию, чтобы торговые агенты постоянно имели под рукой доступную справочную систему, проще простого. Если в ближайшие несколько месяцев мы планируем выпустить на рынок новый товар, то можем немедленно начать снабжать отделы продаж и команды технической поддержки необходимой информацией о нем. Нам уже не требуется для этого личный контакт.

В Интернете можно вывешивать и серьезные научные работы, разъясняющие новые технологии и диаграммы, поясняющие принципы конфигурации машин. Таким образом, пользователи могут наглядно убедиться в том, на что способны наши товары, гораздо лучше, чем если бы они прочли об этом в статичном обзоре или узнали при помощи другого, не интерактивного, метода передачи информации. У нас они могут получить настолько детальные сведения, насколько им захочется. И мы уверены в том, что пользователи действительно это читают. Рассылая своим клиентам сообщения по обычной почте, мы не только не знали, получили они их или нет, но мы никогда и не узнали бы, какие именно страницы они прочли и какие оказались для них наиболее интересными. Зато в Интернете мы можем подсчитать количество «кликов» и точно узнать, какую информацию наши клиенты считают особенно ценной.

Возможности изучать отклики клиентов научными методами просто неограниченны. Часть исследований можно воспроизвести в реальном мире, выделив специальные бесплатные номера для ответов на отдельные рекламные объявления, дабы выяснить, какие из объявлений вызывают наибольшее число звонков и какие из этих звонков приводят к совершению сделки. В Интернете же подобные эксперименты можно осуществлять в режиме реального времени. Вы можете сделать своим клиентам предложение, и уже через два часа будет ясно, насколько успешным оно оказалось. Можно даже внести в это предложение небольшие изменения и в реальном времени сравнить результаты различных вариантов, а потом оставить лишь тот, который окажется наиболее эффективным. И все это буквально в течение нескольких минут. Интернет содержит необыкновенно богатые возможности для обратной связи с покупателями. Все поправки и улучшения, которые вносятся во время традиционной маркетинговой кампании, основаны на коррекциях общего курса, производимых ежемесячно или даже каждые два месяца. В Интернете такие поправки к общему курсу могут быть произведены намного быстрее. Соответственно, снижаются расходы на рабочие эксперименты, а само внесение изменений не стоит практически ничего.

Гиперссылка на будущее

Впервые начав использовать Интернет для расширения нашего бизнеса, мы поставили перед собой три основные цели: организовать ведение дел с корпорацией Dell по возможности проще, по возможности дешевле и упрочить взаимоотношения с клиентами. Нам говорили, что этого невозможно достичь при помощи Интернета. Многие из этих людей прежде утверждали, что прямая модель не будет работать и что мы не сможем продавать напрямую серверы.

Сейчас, на момент написания этой книги, ежедневный объем онлайновых продаж Dell составляет 35 млн. долл. А Интернет стал привычной частью ведения бизнеса. В 1996 году только 175 из 500 компаний, занимающих верхние позиции в рейтинге журнала Fortune, имели свой сайт. В конце 1997 года их количество более чем удвоилось. К 1999 году менее 2 % из этих 500 компаний по-прежнему не имели сайтов.

Но для Dell электронная торговля была только началом. Поскольку мы рассматривали Интернет как центральную часть своей стратегии в области высоких технологий, то начали смотреть по-иному и на информацию. Вместо того, чтобы хранить за семью печатями свои информационные базы данных, накапливаемые и разрабатываемые годами, мы использовали Интернет, чтобы, в сущности, подарить эту информацию нашим клиентам и поставщикам, допустив их фактически внутрь своей компании. Это стало ключом к тому, что я называю виртуально интегрированной организацией, связанной не физическими активами, а информационными. За счет использования Интернета для ускорения обмена информацией между компаниями, постепенно стирающего границы между организациями, станет возможным достижение такой точности и скорости выведения товара на рынок, о которых мы не смели даже мечтать.

Это станет идеальным ведением бизнеса в век новой экономики.

Вряд ли я догадывался о том, что мое раннее увлечение сетевыми конференциями много лет спустя обернется продажей через Интернет компьютерных систем на суммы в несколько миллиардов долларов. Точно так же я не мог и представить, к чему приведет мое предприятие по продаже компьютеров из комнаты общежития. Безусловно, у нас бывали и тяжелые времена, особенно когда компания была еще совсем юной. Но, следуя своим убеждениям и не упуская из виду самого главного – своих клиентов, акционеров и сотрудников, – компания Dell сумела достичь процветания.

Из горького опыта родились наши стратегии успеха: быстрота вывода товара на рынок, превосходное обслуживание клиентов и пламенная решимость производить исключительно высококачественные, сделанные на заказ компьютерные системы, обеспечивающие самое высокое быстродействие и предоставляющие нашим клиентам доступ к новейшим технологиям. По мере того, как компания росла и развивалась, эти стратегии все крепче укоренялись в нашем сознании. Может быть, устранение ненужных этапов и в самом деле мой «пунктик», но, отказавшись с самого начала от посредников и продавая товар напрямую конечному пользователю, я обратил внимание и на укрепление взаимоотношений с поставщиками. Сократив число звеньев, мы увеличили преимущества, предоставляемые нашим клиентам за счет уменьшения накладных расходов и времени до вывода товара на рынок. Продажи по телефону вполне успешно осуществлялись в течение долгого времени (а для некоторых клиентов и по сей день), пока мы не начали активно эксплуатировать неограниченный потенциал, открывшийся благодаря Интернету.

Вторая часть этой книги посвящена тому, как мы использовали уроки, полученные в течение первых пятнадцати лет существования компании, для того, чтобы стать вторым по величине производителем и продавцом персональных компьютеров в мире. В последующих главах вы увидите, как мы установили крепкие партнерские отношения со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками, чтобы достичь максимальных результатов. Помимо прочего, вы узнаете, как нам удается поддерживать активность сотрудников, характерную для начинающего предприятия, хотя на самом деле наш штат уже равняется 25 000 человек, кого и как мы нанимаем на работу и почему мы в благодарность за достигнутые успехи реально снижаем полномочия наших руководителей. Вы поймете, почему при проектировании всей продукции мы постоянно ориентируемся на своих клиентов, даже тогда, когда конкуренты поступают иначе, какими способами мы получаем от клиентов необходимую информацию и как мы используем эти тесные взаимоотношения для развития колоссального преимущества перед нашими конкурентами. Вам станет ясно, почему в отношениях с любым поставщиком определенные заповеди, такие как «чем меньше, тем лучше», «любезность – это смерть» и «близость всегда окупится», являются неоспоримыми. И вы увидите, как эти заповеди помогают нам достичь такого оборота и такой скорости поставки товара клиенту, с которыми не может сравниться никто другой в нашей отрасли.

Мы также подробно расскажем вам, как Dell обращается со своими конкурентами, о том, какое будущее мы видим для Интернета в действительно взаимосвязанной экономике.

Ни одна компания не в состоянии всегда и все делать правильно. Уж это нам известно. Но мы усвоили горькие уроки. И, может быть, на нашем примере вы тоже сможете узнать что-то полезное о том, как отточить свои конкурентные преимущества.