Пролог
Ошибка, стоившая полмиллиарда долларов
Когда раздался тот телефонный звонок, Артур Рок, скорее всего, стоял у окна, занимавшего всю стену, и с высоты двенадцатого этажа смотрел на залитый вечерними огнями Сан-Франциско.
В его офисе, стены которого украшала коллекция современных картин, было несколько удобных диванов, однако Рок, страдающий, как ребенок, от приступов полиомиелита, предпочитал отвечать на звонки стоя. В таком же положении он и работал, как клерк девятнадцатого века, за конторкой светлого дерева, расположенной рядом с письменным столом.
Впрочем, трудно представить себе человека, дальше него ушедшего от прошлого века. Рок был владельцем миллиардного венчурного состояния, которое он нажил, вложив деньги в самую преуспевающую технологическую компанию в истории человечества. Свое предназначение он видел не в том, чтобы выбрать лучших и затем наблюдать со стороны за их достижениями. Если Артур Рок вкладывал деньги в компанию, он помогал вырабатывать ее стратегию, активно участвуя в заседаниях совета директоров. В дни кризисов, когда делать инвестиции становилось рискованно, он был готов при необходимости выступить с решительным предложением о том, какой курс выбрать компании.
Звонок вовсе не предвещал, что сегодняшний день может оказаться одним из них. Когда секретарь соединила Рока, он услышал по громкой связи мягкий голос Гордона Мура, президента корпорации Intel, как обычно спокойно открывавшего совещание. Всегда методичный, Мур часто начинал совещания совета директоров Intel с вопроса, все ли получили необходимые документы от Джина Джонса, его преданного секретаря в течение почти тридцати лет.
Року не нужно было объяснять, почему директора Intel проводят сегодняшнее совещание по телефону, а не в штаб-квартире компании в Санта-Кларе (всего лишь в часе езды к югу от города). Как и другие директора Intel, он уже прочитал "New York Times" и "Wall Street Journal".
В широко рекламируемом продукте Intel — новом микропроцессоре Pentium — была обнаружена ошибка. Компания узнала о ней еще несколько месяцев назад, но хранила молчание, считая, что данная проблема коснется лишь единиц из миллионов пользователей в мире. Однако некий профессор математики столкнулся с ней и разослал сообщение об этом по Интернету. Попытка Intel умолчать об этом факте вызвала недовольство потребителей, беспокойство инвесторов и бурю критики в средствах массовой информации, кульминацией которой стал дискредитирующий репортаж по CNN.
Хотя скандал разгорался все сильнее, реакция Intel оставалась неизменной. Компания продолжала повторять, что ошибка незначительная и большинству владельцев компьютеров с платами Pentium не надо ничего предпринимать. Intel признала, что небольшому числу узкоспециализированных пользователей, в основном ученых и математиков, придется заменить свои платы Pentium. Однако Энди Гроув, главный исполнительный директор фирмы, утверждал, что лучше всего в том, кого отнести к этой категории, смогут разобраться сами инженеры Intel. То есть потребители, которые хотели бы вернуть бракованный Pentium, должны позвонить в Intel и убедить компанию в том, что им действительно необходима замена.
Подход Intel к проблеме получил поддержку в компьютерной индустрии. Чего никак не хотели производители и продавцы персональных компьютеров, так это вскрывать сотни тысяч или даже миллионы компьютеров, уже находящихся в торговой сети на пути к конечным пользователям, и тратить уйму времени и денег на замену процессоров. Поэтому индустрия, на опыте убедившаяся, что ни один микропроцессор не был совершенным при первом испытании, твердо встала на сторону лидирующего производителя плат. Компания за компанией выпускали пресс-релизы, уведомляющие потребителей, что ошибка в микропроцессоре Pentium не должна их беспокоить и что позиция Intel в этом вопросе совершенно справедлива.
Иначе отнеслась к проблеме широкая общественность. Взволнованные критическими отзывами в Интернете, в газетах и на телевидении, люди не могли понять, чем разработчики микропроцессоров лучше остальных производителей. В любом другом бизнесе при обнаружении серьезных недостатков в каком-либо продукте потребителям предлагают бесплатную замену, не задавая никаких вопросов. Никто не пытается объяснять потребителям, что проблема, возможно, их не коснется, не вынуждает их звонить и подвергать купленное изделие испытанию, прежде чем получить замену. Intel же именно так и поступала, самонадеянно полагая, что проблема с ее процессором, разрекламированным как величайшее достижение компьютерной технологии, просто ничтожна: он не мог правильно производить длинное деление.
Несколько нелегких недель команда хорошо подготовленных экспертов компании успешно боролась с интуицией менее информированных чужаков. Казалось, что самоуверенность Энди Гроува и его пренебрежение к критике и непопулярности, в конце концов, победят. Хор жалоб на Intel поутих, и потребители вроде бы стали соглашаться с тем, что ошибка в Pentium не так уж существенна.
Однако ситуация оставалась ненадежной. Все зависело от того, сохранят ли гиганты компьютерного бизнеса полное единодушие. Если хотя бы один из крупных поставщиков перейдет в другой лагерь, Intel уже не сможет убеждать потребителей, что все эксперты признали отсутствие проблем.
Так оно и случилось. IBM, компьютерный гигант, невольно помогавший Intel занять доминирующее положению в отрасли, нарушил единство. Усомнившись в заявлении Intel о том, что большинство пользователей Pentium никогда не столкнется с этой проблемой, компания объявила о приостановке поставок новых машин на базе микропроцессоров Pentium до разрешения вопроса.
В результате линии для связи с потребителями компании Intel раскалились от звонков разъяренных покупателей. В средствах массовой информации поднялась новая волна критики. В итоге компания была поставлена перед необходимостью принять одно из самых трудных решений в своей истории. Должна ли она гарантировать замену всех бракованных плат — даже тем, кто использует свои компьютеры только для игр, и выложить полмиллиарда долларов на ненужную программу обмена? Или стоять на своем? Стоит ли экономить, рискуя ввергнуть всю компьютерную индустрию в неразбериху и нанести ущерб престижу своей торговой марки?
Именно этот вопрос, объяснил Гордон Мур, и должен сейчас решить совет директоров Intel.
Наверное, после этого Артур Рок все же сел.
Решение, которое принял в тот день совет директоров Intel, было, несомненно, правильным. Кардинально изменив свою позицию, компания объявила, что без каких бы то ни было условий заменит бракованный Pentium. Энди Гроув принес публичные извинения за свою прежнюю позицию, а компания организовала центр приема заявок для обслуживания тех, кто пожелает воспользоваться ее предложением. Для покрытия связанных с этим расходов компания выделила 475 млн. дол. (больше половины своей прибыли за последний квартал 1994 года) и признала миллион самых передовых микропроцессоров в мире не более чем узорчатыми галстучными булавками.
Как только Intel признала свою неправоту, отрицательное общественное мнение почти сразу пошло на убыль. Доверие к исправленной плате Pentium стало восстанавливаться. Два групповых иска, предъявленных компании из-за проблем с процессором Pentium, шли к своему завершению. A Intel, наученная горьким опытом, возвращалась к делу, которое знала лучше других: к производству микропроцессоров для персональных компьютеров.
Сейчас большинство людей, не связанных с микропроцессорами, этот случай уже забыли. Торговая марка Intel крепка как никогда, а стоимость ее акций со времени того телефонного совещания выросла почти в четыре раза. Сегодня инцидент с микропроцессором Pentuim выглядит как досадный сбой во всегда устойчивом росте одной из самых мощных и процветающих компаний Америки.
А может быть, этот сбой означает нечто большее и скандал вокруг Pentium выявил что-то важное об Энди Гроуве и компании, которую он возглавлял?
Корпорация Intel была основана в 1968 году. Ей принадлежит честь открытия многих важнейших технологий современной электронной промышленности, их успешного внедрения на рынке. Главное же ее достижение — микропроцессоры, позволившие оборудовать компьютерами рабочие столы сотен миллионов людей. Они изменили мир вокруг нас, вложили интеллект в самые разные приборы, от пылесоса до сотового телефона, от игр до автомобилей.
В создании условий, приведших к этому пику научного новаторства, приняли участие два человека — Роберт Нойс и Гордон Мур, ставшие лидерами электронной индустрии Калифорнии задолго до того, как район Бэй в Сан-Франциско стал называться Силиконовой Долиной. Это их харизма, их руководство, их связи и репутация позволили собрать вместе группу самых талантливых инженеров со всего света и создать структуру, способствующую научному творчеству.
Однако новаторство оставалось основным направлением Intel недолго. Когда компания выпустила на рынок первый в мире микропроцессор, ей исполнилось всего два года, а открытой акционерной компанией она стала лишь месяц назад. Она еще не сильно выделялась среди массы других начинающих компаний, пытающихся заработать на неизвестной технологии интегральной электроники.
Постепенно Intel менялась. Из новаторской она превращалась в компанию, чьим девизом стало "Довести до потребителя" — воплотить хорошие идеи в реальные продукты, которые можно использовать, которые вовремя появляются и цены на которые постоянно снижаются. Это потребовало от Intel четкости и организованности. Необходимо было найти баланс, позволяющий строго контролировать всю работу и в то же время не мешать творчеству ученых, составляющих главное богатство компании.
В результате этого преобразования Intel заняла доминирующее положение в своей области. Ее микросхемы памяти, составляющие основной объем продаж компании, положили конец индустрии больших компьютеров, а микропроцессоры стали стандартом, на базе которого строилась совершенно новая индустрия персональных компьютеров. Однако господству Intel способствовали не только особые качества ее продукции. Этому послужили, казалось бы, такие банальные вещи, как распространение, помощь потребителям, расширение ассортимента продукции, более подробная документация и средства для технических разработок.
Процесс протекал отнюдь не гладко. Лет девять после создания микропроцессора Intel замыкала тройку лидеров этого рынка. Однако компания не сдавалась. Она провела разъяснительную работу, убеждая своих сотрудников в том, что доминирование в микропроцессорной индустрии и устранение основных конкурентов является вопросом выживания. Эта кампания под названием "Победа действием", оказалась невероятно удачной. Созданный Intel микропроцессор, в техническом плане уступающий, как признавали даже свои инженеры, конкурентам, стал стандартом. Его более поздняя версия была выбрана компанией IBM в качестве базы для своего персонального компьютера чисто случайно.
В 80-х годах, когда внедрение персональных компьютеров привело к изменению электронной индустрии, Intel пережила еще одно преобразование. Теперь ей, ставшей лидером в своей области, больше не нужно было фокусировать внимание на подаче новых фундаментальных продуктов и использовать маркетинговые кампании для устранения более мощных соперников. Ключом к ее дальнейшим успехам стала политика недопущения других претендентов, а также атаки на любые угрозы ее высоким прибылям. Для этого Intel спланировала и осуществила блестящую программу изменения правил в индустрии микросхем. Вместо того чтобы разрешать другим компаниям использовать в производимых продуктах свои разработки (только такая практика "второго источника", как считали потребители, могла обеспечить надежность поставляемой продукции), Intel приняла негласное решение стать монопольным поставщиком разработанных ею микросхем. Для этой цели компании пришлось разорвать долгосрочное технологическое соглашение с ключевым партнером. Однако ставки были столь высоки, что это не стало препятствием.
Монополия Intel оказалась настолько прибыльной, что компания начала испытывать проблемы, с которыми сталкивается любой успешный бизнес: как остановить образование новых компаний, угрожающих ее позициям? Действия Intel заслуживают уважения главнокомандующего на поле боя. Она начала целую серию длительных судебных процессов против компаний — разработчиков микросхем, заводов, производящих полупроводники, своих бывших сотрудников, владельцев предприятий и — одновременно — против компьютерных фирм, потребляющих их продукцию. Юридический отдел Intel расходовал сотни миллионов долларов. Работа возглавлявшего его генерального юрисконсульта оценивалась количеством поданных судебных исков в квартал. Стратегия возбуждения дел против всех, кто попадал в поле зрения компании, не способствовала завоеванию друзей, и Intel проиграла или закончила миром больше дел, чем выиграла. Однако политика, сводившаяся к тому, чтобы сначала написать иск, а затем уже обсуждать вопрос, помогла Intel дольше сохранить свои монопольные прибыли.
Другим объектом пристального внимания в период эпохи единоличного господства Intel стали торговые марки. Много лет компания присваивала своим продуктам номера вместо имен и предлагала их специалистам компьютерного бизнеса, а не конечному пользователю. В конце 80-х руководители Intel поняли, что наилучший способ устранить конкурентов — сделать так, чтобы у потребителей имя Intel ассоциировалось с высоким качеством и надежностью. Поэтому компания осуществила ряд программ, направленных на то, чтобы заставить покупателей персональных компьютеров обращать внимание на процессор, находящийся внутри, а не на имя, стоящее на корпусе. Сначала прошла акция "Red X": большая красная буква X наносилась поверх имени устаревшей микросхемы Intel, которую компания не хотела больше использовать. Затем последовала "Intel inside" (Intel изнутри), в ходе которой компания субсидировала расходы производителей на рекламу, если те включали в нее нужный слоган и этот логотип. И наконец, Intel сделала шаг, значительно осложнивший конкурентам возможность привлечь внимание потребителей: вместо того, чтобы присваивать номера своим процессорам, компания стала давать им имена.
Кампания прошла блестяще в плане устранения конкурентов, однако наиболее сильные участники рынка персональных компьютеров пришли в бешенство. Они восприняли продвижение торговой марки Intel как прямую угрозу своим торговым маркам и как тенденцию, которая может нарушить баланс сил в пользу малоизвестных небольших компаний, завоевавших доверие благодаря поддержке со стороны Intel. С сенсационной скоростью главный исполнительный директор Compaq Computer начал яростную публичную атаку на стратегию Intel.
Недовольство по этому поводу сохраняется до сих пор, впрочем в какой-то степени оно преодолевается самим ходом событий. Господство Intel в индустрии микропроцессоров стало настолько всеобъемлющим, что компании просто незачем создавать помехи соперникам, производящим процессоры, соответствующие составленным Intel инструкциям, или микросхемы, использующие совершенно другие стандарты. В конце 90-х Intel напоминает садовника, который разметил участок и уничтожил все сорняки. Теперь ему остается только культивировать растения. На четвертой, последней стадии истории компании ее цель в том, чтобы каждый раз, когда покупатель покидает компьютерный магазин с персональным компьютером в коробке, максимальная доля его цены приходилась на основу, созданную Intel. Компания хочет убедить потребителей чаще модернизировать свои компьютеры или хотя бы менять в них старые процессоры Intel на новые. Ее цель — сделать персональный компьютер более привлекательным товаром, чтобы человек, выбирающий между покупкой нового телевизора или нового компьютера, сделал шаг, который принесет прибыль Intel.
На этой новой стадии Intel уже выступила не как конкурент для других компаний, а скорее, как лидер всей отрасли. Это дало компании стимул к изобретению новых технологий не только для того, чтобы напрямую получать доходы от них, но и для того, чтобы повышать спрос на компьютеры вообще. К примеру, Intel создала программу, позволяющую людям делать телефонные звонки по сети Интернет, предложив при этом загружать ее со своего сервера бесплатно. Неважно, что другие компании пытались продавать такие программы и что новая программа Intel угрожала спросу на ею же разработанные продукты для сетевых конференций. Главное, что новый программный пакет дал людям, не имеющим пока компьютера, повод приобрести его.
При быстро растущих объемах продаж и прибыли, при почти полном отсутствии каких-либо угроз на много лет вперед компания, насчитывающая десятки тысяч сотрудников, лояльность которых подкреплена сотнями тысяч долларов, стабильно получаемых по льготным акциям Intel, кажется практически неуязвимой. Тем не менее у нее есть свои слабые стороны, которые, как и ее преимущества, прочно связаны с личностью одного человека. В гораздо большей степени, чем это представляется со стороны, Intel является личным творением Энди Гроува.
Эмигрант из Венгрии, переиначивший свое имя на английский манер после того, как в 1956 году он прибыл на корабле в США, Энди Гроув представляет собой одну из самых выдающихся личностей в американском бизнесе. Он обладает блестящим интеллектом, четко мыслит, работоспособен, одержим, аккуратен и дисциплинирован. Intel родилась в его воображении. Ценности, проповедуемые в компании: неуклонное противостояние проблемам и максимальный рационализм в подходе к вопросам управления — это развитие личности Гроува.
Девиз Энди Гроува (или закон Гроува) — "Выживает только параноик". Повседневная жизнь Intel полностью подчинена этому принципу. По сравнению с Microsoft компания почти маниакально засекречена. Здесь шутят, что каждый лист бумаги, которой заправлены копировальные аппараты компании, уже помечен грифом "Intel конфиденциально". В компании создан отдел безопасности, который должен следить не только за конкурентами или ворами, но и за собственными сотрудниками. Этот отдел уже неоднократно нарушал общепринятые правила корпоративной жизни в США.
В недавно вышедшей книге Гроув говорит, что сделал паранойю орудием менеджмента. Это, по его словам, помогает компании замечать существенные изменения в бизнесе (он называет их 10-кратной силой, потому что они в десять раз мощнее обычно действующих сил) и быстро реагировать на них. Между тем сама Intel допускала промахи. Первой "10-кратной силой", с которой Intel столкнулась, был переход компьютерного производства от устаревших устройств памяти на сердечниках к более компактным, дешевым и быстродействующим интегральным схемам. Компания отреагировала блестяще: она уловила тенденцию, провела преобразования и благодаря своей дальновидности заняла достойное место в отрасли.
Впрочем, позднее 10-кратные силы распознавались компанией не так оперативно. Возьмем, к примеру, микропроцессор. Хотя именно Intel продала первый в мире микропроцессор, компания не сразу разглядела потенциал своего продукта и оценила его только тогда, когда два ее лучших инженера ушли к конкурентам. Годами компания рассматривала это устройство преимущественно как компонент промышленных приборов управления (но не компьютеров) и отклонила предложение группы своих научных сотрудников о создании первого в мире "настольного компьютера". Компания также отказалась от предложения изобретателя Гэри Килдэлла — от операционной системы, которая могла бы занять место MS-DOS компании Microsoft. И все же, несмотря на эти просчеты, Intel смогла занять господствующее положение в индустрии микропроцессоров, так что недальновидность в этих случаях принесла ей не так уж много вреда.
Этого не скажешь о третьем примере 10-кратной силы, с которым столкнулась Intel. В конце 70-х японские производители полупроводников начали серьезно угрожать позициям Intel в области микросхем памяти, всегда приносивших компании хорошие доходы. Ситуация осложнялась еще и тем, что кризис заставил японцев продавать свои товары в Америке по демпинговым ценам: не просто ниже цен на внутреннем рынке, но даже дешевле себестоимости. Главной же проблемой, которую Мур и Гроув слишком долго отказывались замечать, было то, что японские компании по сравнению с Intel уделяли больше внимания качеству своих изделий и усовершенствованию процесса производства.
В результате Intel стала терять позиции в области микросхем памяти, которые она изобрела, а к середине 80-х нежелание компании искать новые подходы стало угрожать самому ее существованию. Решение пришло только тогда, когда Энди Гроув и Гордон Мур спросили себя, что бы они сделали, будучи новой командой управляющих, нанятых для устранения недостатков. Intel отошла от микросхем памяти, жестко урезала работу над ними и сфокусировала основные силы на микропроцессорах. Это решение, широко обсуждавшееся и на занятиях в бизнес-школах, и в журнальных статьях, считается одним из лучших в истории компании. Однако похвалам сопутствовал вопрос, не могла ли Intel решить проблему раньше и с меньшими затратами. Возможно, Intel была бы сегодня вдвое крупнее и прибыльнее, если бы Гроув отреагировал на 10-кратную силу со стороны японцев быстрее?
В 1997 году Гроув назвал в качестве 10-кратной силы, воздействующей на Intel, как и на всю компьютерную индустрию, сеть Интернет. До сих пор лишь немногие коренные изменения в деятельности компании казались необходимыми. По сравнению с Microsoft, которая внесла обширные изменения в свои программные продукты и операционные системы, исходя из нового подхода к работе, предполагающего, что почти вся информация — от ежедневных списков дел до отчетов — публикуется и передается по компьютерным сетям, реакция Intel менее заметна. Компания внесла дополнение к набору инструкций своих процессоров, именуемое ММХ, что позволило компьютеру более эффективно обрабатывать звуки и изображения. Ею сделан ряд перспективных капиталовложений в наиболее интересные идеи, связанные с Интернетом. Она подтолкнула компьютерную индустрию к созданию более дешевых и простых в подключении и обслуживании персональных компьютеров.
Однако совершенно иное положение у Intel в сетевом мире, где отдельные пользователи имеют меньшие по мощности компьютеры и меньше объемных программных пакетов на рабочих столах, рассчитывая на более компактные, простые и быстродействующие программы, которые можно загрузить при необходимости из Интернета. В данном случае установка обширной программной базы, совместимой со стандартами Intel, гораздо менее удобна. До сих пор компания выходила из положения за счет того, что делала чуть больше, чем показывала, что, в общем, оправданно, если принять во внимание недостатки и дефекты, и вылила ушат холодной воды на сетевой компьютер (Network Computer), чересчур превозносимый, в частности, Ларри Эллисоном из Oracle. Невольно напрашивается вопрос: не станет ли момент сладчайшего триумфа Intel (как в случае с IBM, когда ее большие ЭВМ, казалось, обеспечили себе господство в компьютерном бизнесе) началом ее падения?
Intel готова противостоять грядущим трудностям. У нее сильная команда менеджеров, практически полностью подготовленная внутри компании. Благодаря своей корпоративной культуре она может ставить цели, оперативно связывать их с рабочими мощностями и прилагать необходимые усилия для их достижения. Ее система компенсаций предусматривает не только вознаграждение за упорную работу и лояльность. Льготами на приобретение акций, приносящими миллионные доходы, но и регулярные проверки и программы корректировочных действий, выявляющие низкое качество работы. Для сотрудников Intel это очень эффективный стимул к наивысшей самоотдаче. А отсутствие иерархии позволяет компании быстрее реагировать на изменения и принимать рациональные решения.
Конечно, у Intel, созданной Энди Гроувом, есть и слабые стороны. С самого основания компания страдала избытком самоуверенности. Часто она относилась к потребителям с высокомерием и так же, как многие другие компании, демонстрировала синдром "Изобретено не здесь". Еще больше беспокоит то, что компания все с большим трудом принимает в ряды руководства пришельцев со стороны. Менеджеры, приходящие в Intel, как и пересаженные органы, чаще отторгаются, чем приживаются.
Скорее всего, эти недостатки снова привлекут внимание, когда Энди Гроув уйдет со сцены. Многие сотрудники просто не представляют себе Intel без Гроува. После двух десятилетий управления работой компании, а впоследствии и участия в выработке стратегии, имя Гроува практически стало синонимом Intel. Однако он уже отметил свой 62-й день рождения и чудом избавился от рака простаты в 1996 году. Даже его ближайшее окружение понимает, что Гроув не вечен.
Судя по всему, приемник уже выбран. Крэйг Барретт, президент Intel, в настоящее время официально руководит текущими делами компании, и ни для кого не секрет, что он готовится занять место Гроува после его ухода. Однако сможет ли менее сильный и работоспособный человек, чем Гроув, столь же успешно руководить компанией?
В центре этой книги люди, а не технологии или стратегии. Моя цель — взглянуть на историю Intel глазами десятков сотрудников. Жизни этих людей ничего не добавляют к обширной истории Intel. Поскольку компания всегда отказывалась сотрудничать с чужаками, которые пытались рассказать о ней с независимых позиций, такая история вряд ли могла бы увидеть свет в ближайшие годы. Мне просто хочется посмотреть на Intel изнутри и понять, что же сделало ее одной из самых выдающихся и процветающих компаний в мире.