ЦЕЛИ

Прочитав эту главу, вы узнаете:

✓ об истории создания крупнейшей американской торговой компании Wal-Mart Stores, Inc., неразрывно связанной с именем ее основателя Сэма Уолтона, а также о принципах управления компанией и современных стратегиях;

✓ об основных этапах становления и развития французской компании Carrefour Group (она занимает второе место в мире по объему продаж, аналитики связывают с ней появление такого торгового формата, как гипермаркет); о принципах организации управления компанией, направлениях развития розничной торговли и B2B проектов на базе информационно-коммуникационных технологий;

✓ о методах создания конкурентных преимуществ в компании IKEA АВ, позволивших шведскому предпринимателю Ингвару Кампраду создать компанию с устойчивым дифференцированным преимуществом за счет предложения уникального продукта, о современной бизнес-структуре компании, обеспечивающей ей динамичное развитие;

✓ об основных принципах деловой стратегии английской компании Marks & Spencer PLC, позволивших создать торговую компанию с уникальной стратегией, включающей изучение целевого рынка, и предложение покупателям товаров хорошего качества по доступным ценам, изготовленных под контролем компании; также вы узнаете о методах обеспечения конкурентных преимуществ компании;

✓ о структуре и стратегии немецкой компании METRO Group; системе контроля качества реализуемой продукции, разработанной и внедренной компанией; о планах развития компании в России;

✓ об истории развития французской компании Auchan Group – первой последовательницы Carrefour Group в создании гипермаркетов – и концепции ее развития в России.

Стратегии развития розничных торговых сетей мы рассмотрим на примере крупнейших транснациональных торговых компаний, которые строили свою работу в условиях свободного рынка и постоянно усиливающейся конкуренции. Эти компании или уже пришли на российский рынок, или выражают желание внедриться в него в ближайшее время.

Их рейтинг среди крупнейших торговых компаний мира можно проиллюстрировать данными из The Top 100 Retailers Worldwide 2000, которые приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

100 лучших розничных продавцов мира по данным The Top 100 Retailers Worldwide 2000

 

2.1. Wal-Mart Stores, Inc

Wal-Mart Stores, Inc. является самой крупной сетью розничной торговли в мире. В 2000 г., согласно The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (специализация дискаунтеры) имела 4189 магазинов в девяти странах мира Объем продаж составлял 180,7 млрд дол., в том числе за пределами США – 17,2 %. Среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. – 16,1 %.

Wal-Mart обеспечивает товарооборот почти в три раза больше, чем второй по величине розничный продавец в мире – Carrefour Group (Франция). Кроме того, американская розничная сеть обеспечивает больше чем 10 % общих продаж всего списка The Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Краткая история создания Wal-Mart выглядит следующим образом.

Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон окончил в 1940 г. университет штата Миссури по специальности «Экономика». Он собирался заняться страховым бизнесом, однако собеседование, пройденное в J.C. Penney, привело его в розничную торговлю. Карьера Уолтона началась с должности помощника менеджера в магазине Des Moines, где его заработная плата составляла 85 дол. в месяц.

По окончании Второй мировой войны, отслужив в действующей армии, он занялся поисками компании, занимающейся розничной торговлей, поскольку решил начать собственный бизнес. В итоге он приобрел франшизу убыточного с точки зрения продаж и прибыли универсального магазина Ben Frankin в Ньюпорте (штат Арканзас) и за пять лет превратил его в ведущий магазин франшизной сети, охватывающей шесть штатов. Однако в 1950 г. владелец помещения отказался продлить договор аренды, и Сэм Уолтон переехал в Бентонвилль, Арканзас, где открыл магазин самообслуживания, который был третьим по счету на всю страну и назывался «Дешевым магазином Уолтона». К 1962 г. его бизнес включал уже 15 магазинов, большинство из которых работало в системе франчайзинга Ben Frankin.

В 1960-х гг. пионеры торговли по низким ценам основывали компании преимущественно на северо-востоке США. Сэм Уолтон объехал многие такие магазины, изучал принципы их работы и пришел к выводу, что этот вид торговли – «искра» новой революции. Ему не удалось убедить руководство Ben Frankin превратить франчайзинговые магазины в сеть магазинов низких цен, и в 1962 г. в городе Роджерс (штат Арканзас) он открыл первый собственный дисконтный магазин Wal-Mart. Штаб квартира Wal-Mart до сего времени находится в Бентонвилле.

Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей небольших городков с населением не более 35 тыс. человек. Стратегия Wal-Mart заключалась в том, что ее магазины предлагали известные торговые марки по низким ценам. Однако Сэм Уолтон чувствовал, что ключом к успеху являются отношения с людьми: покупателями и работниками, которых он называл партнерами, как в J.C. Penney. Он говорил: «Наша цель всегда заключалась в том, чтобы сделать свою фирму лучшей. Мы абсолютно уверены, что для того, чтобы быть лучшими, необходимо создать хорошую атмосферу и прежде всего помнить об интересах партнеров. Если вам действительно удастся это сделать, люди обеспечат успех вашего бизнеса». Сэм Уолтон умер в 1992 г. в возрасте 74 лет, но его дух и идеи остаются руководящей силой компании Wal-Mart. Сегодня Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая в мире корпорация. В 2003 г. объемы ее продаж составили 263,3 млрд дол., т. е. 2,5 % валового национального продукта США. Эта компания оказывает явное или скрытое влияние буквально на все виды розничной и розничнооптовой торговли на планете (объем товарооборота за 2005 г. составил 285 млрд дол.).

Влияние «чудища из Бентонвилля» на цены даже называют «эффектом Wal-Mart», и этот эффект сдерживает инфляцию гораздо надежнее, чем все усилия председателя Федеральной резервной системы США. Консалтинговая компания New England Consulting Group рассчитала, что к 2005 г. Wal-Mart сэкономит своим покупателям около 25 млрд дол. А по мнению представителей самого Wal-Mart, благодаря влиянию их низких цен на конкурентов за год американские потребители сэкономят в общей сложности 125 млрд дол.

Воспоминания Сэма Уолтона об истории создания компании описаны в книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». Они свидетельствуют о вдохновении, смелости и тяжелом труде, который позволил воплотить в действительность мечту автора о создании самого лучшего предприятия розничной торговли.

По воспоминаниям Сэма Уолтона, он с самого начала «розничную торговлю полюбил». Однако процесс накопления знаний, практических методов и своеобразного философского подхода к организации работы компании не был простым. «На собственном опыте мне пришлось познать истину, что осталось со мной на протяжении всех прожитых лет: учиться можно у кого угодно», – написал он в своей книге. В основном свои знания он приобрел, наблюдая за работой других магазинов, которые по большей части были его конкурентами.

Первый самостоятельный опыт работы в розничной торговле Уолтон получил, когда после демобилизации в 1945 г. начал работать по франшизе, столкнувшись как с положительными, так и с отрицательными сторонами такого вида входа в бизнес.

Во-первых, он со своим другом перекупил франшизу Ben Frankin на убыточный магазин в городке Ньюпорт (штат Арканзас) с населением 7 тыс. человек, в котором при уровне продаж 72 тыс. дол. в год арендная плата составляла 5 % этой суммы. Он думал, что 5 % – это недорого, но такой высокой арендной платы никто в отрасли не платил. Деньги на покупку были взяты в долг, и Уолтон смог их вернуть только через два с половиной года, когда объем продаж был увеличен до 175 тыс. дол.

Работа в магазине была очень напряженной. Договор франшизы не давал почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались централизованно. Ben Frankin диктовал, каким товаром торговать, каковы должны быть цены продажи и поставки, считая, что их ассортимент – то, чего хочет клиент. При этом 80 % товара необходимо было закупать у Ben Frankin. Поэтому, проработав весь день в магазине, Сэм сначала сам отправлялся к поставщикам и забивал машину и прицеп домашнего изготовления всем, что удавалось купить по выгодной цене. Этот товар, который он выставлял в продажу по низкой цене, уходил «со свистом». Позже Уолтон стал пользоваться услугами посредника, который обеспечивал отправление в адрес магазина товаров с наценкой 5 %, притом что Ben Frankin брал себе 25 %.

Уже в Ньюпорте Сэм начал обдумывать идею снижения разницы между себестоимостью и продажной ценой, а также возможности больше зарабатывать за счет объема продаж. Однако реально это стало возможным только тогда, когда был открыт первый собственный магазин. В отношениях же с Ben Frankin он был связан на 80 %, и вынужден был выполнять соглашение, чтобы избежать серьезных неприятностей. В то же время курс занятий для получателей франшизы на марку Ben Frankin оказался очень полезным. «У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса об управлении магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета и написали руководство, в котором было сказано, что именно делать, когда и каким образом. В этой книге были ведомости наличных товаров, отчетности по учету и оплате, прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними. Словом, все, что необходимо независимому торговцу для ведения дела. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети Wal-Mart». Вместе с тем уже тогда Сэм понимал, что низкая цена – это еще не все, и испытывал необычные для того времени способы привлечения покупателей. На тротуаре перед магазином сначала установили автомат для поп-корна, а потом для мягкого мороженого, который был куплен на первую банковскую ссуду, взятую Сэмом. Эти новшества себя оправдали. Кредит вернули в течение двух-трех лет. Все это время Уолтон жил в режиме строжайшей экономии. И тут его постигла неудача. После того как «мелкая ньюпорская лавочка» через пять лет дала объем продаж 250 тыс. дол. и 40 тыс. дол. прибыли, а магазин стал лучшим во всех шести штатах, где практиковалась франшизная система Ben Frankin, выяснилось, что в самом начале при заключении договора аренды была допущена юридическая ошибка. Дело в том, что в договор не была включена запись о праве льготного возобновления аренды спустя первые пять лет. Арендодатель так впечатлился результатами работы магазина, что объявил о своем намерении не возобновлять договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что больше помещений для торговли в городе нет. Магазин он решил отдать своему сыну, перекупив у Сэма Уолтона франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене. Уолтон вынужден был отступить, но никак не мог поверить, что такое могло случиться с ним. Его выживали из города, где он создал лучший универмаг во всем регионе и трудился не жалея сил на общее благо.

После этого он стал осмотрительнее, начал внимательно читать договоры и принялся исподволь подталкивать своего старшего сына к юридической карьере. В дальнейшем Роберт Уолтон действительно выучился на юриста и стал первым юрисконсультом компании Wal-Mart. Именно он проделал работу по акционированию компании.

Однако, по воспоминаниям Сэма, он никогда не зацикливался на неудачах и считал, что если приложить усилия, то большую часть минусов можно превратить в плюсы.

В 32 года, будучи уже опытным торговцем, Сэм с тестем, подыскивая новое местожительство для семьи, заехали в Бентонвилль. Это был маленький город, в котором жило всего 3 тыс. человек и в котором уже было три универсальных магазина, хотя и одного было достаточно. Они купили старый магазин, решив, что его можно расширить, заключили договор аренды на соседнюю парикмахерскую сроком на 99 лет. Расширили площадь магазина до 4 тыс. кв. футов (640 кв. м), привезли старое оборудование из Ньюпорта, ввели самообслуживание (третий магазин в стране к тому времени), и в июле 1950 г. он был открыт – работа началась с большой распродажи. Магазин, так же как и прежний, работал по франшизе Ben Frankin. Следующий магазин с аналогичной концепцией и под такой же маркой был приобретен в 1952 г. в небольшом городе Файеттвиль.

Далее на половинных паях с братом Сэм приобрел магазин Ben Frankin в новом торговом центре в Канзас-Сити. В первый год они получили в этом магазине 30 тыс. дол. прибыли при объеме продаж в 250 тыс. дол. Это их вдохновило, и они решили создавать свои собственные торговые центры в Арканзасе. Однако место для строительства перекупил гораздо более состоятельный предприниматель.

Но сеть требовала постоянного контроля деятельности магазинов, и поездки на автомобиле уже не позволяли эффективно управлять ею. После покупки первого самолета (двухместного), который позволял быстро преодолевать значительные расстояния, было открыто еще несколько универсальных магазинов, в том числе и по франшизе Ben Frankin. Деньги, вырученные в одном магазине, сразу вкладывались в новый, и сеть продолжала расширяться.

В этот период постоянного поиска новых путей развития торговли Сэм понимает значимость привлечения инициативных и опытных директоров магазинов и начинает их искать и переманивать из других компаний. Постепенно, когда появилась сеть Wal-Mart, был использован механизм партнерства – директора становились владельцами акций своих магазинов. Механизм партнерства позволил привлечь отличных менеджеров, которые вдобавок к этому были напрямую заинтересованы в результатах работы магазина. Например, если Сэм вкладывал в магазин 50 тыс. дол., а директор – только тысячу, то доля собственности директора составляла 2 %.

Все магазины были организованы по типу товариществ, состоящих из Сэма, его брата, а также других членов семьи, в том числе детей, которые вкладывали в дело свои заработанные деньги. Кроме того, акционерами стали директора магазинов, которым предлагали вступить в дело в качестве партнеров с ограниченной ответственностью и небольшой долей собственности. Ставка на инициативных директоров, постоянный надзор за их работой и внедрение всего лучшего, что удалось подсмотреть у конкурентов, дали свои результаты. Через 15 лет оборот компании вырос до 1,4 млн дол. в 15 магазинах, и компания стала самой крупной в сфере универсальной торговли в США, но этого для Сэма было недостаточно.

К этому времени уже стала известна идея дисконтной торговли, организованной по принципу «Покупай по дешевке, набивай магазин под завязку и продавай тоже по дешевке».

Ирвин Чейз, один из влиятельных пионеров торговли со скидками и владелец сети Kmart, по воспоминаниям сына, как-то сказал Сэму Уолтону, который очень внимательно изучал работу его магазинов: «Будь мои накладные расходы ниже, я мог бы продавать товары еще дешевле». Уолтон понял эти слова правильно и совершенно точно.

Руководя 15 магазинами и положительно относясь к работе по франшизе в системе Ben Frankin, он попытался предложить идею дисконтной торговли владельцам франшизы. Но они не проявили интереса, и пришлось начинать строительство магазина самостоятельно. Это был независимый магазин Wal-Mart Discount City в городе Роджерс (штат Арканзас), основные деньги на создание которого были внесены его семьей, в результате чего оказавшейся, что называется, по уши в долгах. Магазин Wal-Mart открылся 2 июля 1962 г. На фронтоне было две надписи: «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны».

Первый период деятельности Wal-Mart владелец компании характеризует следующим образом. Первый Wal-Mart в Роджерсе был совсем не такой уж замечательный. Выручка была 1 млн дол. в год – немногим больше, чем в большинстве универсальных магазинов. Открыв магазин в Роджерсе, Уолтоны целых два года не высовывались и сидели там, затаив дыхание. После чего разместили свои магазины в Спрингдейле, городке покрупнее, вблизи от Роджерса, а также в Гаррисоне, городке поменьше. В Гаррисоне они пытались выявить, станут ли жители шеститысячного городка приходить в наспех оборудованный, некрасивый магазин с наваленным товаром, если цены будут на 20 % ниже, чем у конкурента в хорошо оформленном магазине с хорошей выкладкой. Ответ был положительный. В Спрингфилде выясняли другой вопрос – привлечет ли покупателей более крупного города большой, красиво оформленный магазин площадью 35 тыс. кв. футов (5600 кв. м). После изучения потенциала этого формата стало ясно, что надо максимально ускорить экспансию на рынке.

1960-е гг. в США были периодом расцвета дискаунтов. Крупные торговые сети, имеющие несколько сотен магазинов, открывали дискаунты, ожесточалась конкуренция. По словам Сэма Уолтона, в те времена только ленивый не пытался заниматься дисконтной торговлей, и лишь дурак не замечал всех ее преимуществ.

Здесь необходимо отметить, что быстрому развитию дискаунтеров в США способствовало несколько факторов.

В течение 1960-х гг. в стране было построено большое количество автомобильных дорог, в том числе национального значения. Благодаря этим магистралям производители могли легко доставлять товары по всей стране. Это обусловило то, что американские семьи мигрировали в пригороды – там были хорошие дороги и бесплатные парковки.

Кроме того, дискаунтеры получили дополнительные стимулы в начале и середине 1970-х гг. вследствие существенного изменения к худшему экономического положения страны. В результате энергетического кризиса был остановлен экономический бум, снижены социальные программы. Безработица и структурные кризисы привели к инфляции и, соответственно, снижению доходов основной массы населения.

В этих условиях наиболее развитому к тому времени формату торговли – универмагам – приходилось нелегко. Их издержки были высокими и не позволяли сдерживать рост цен, все это заставляло людей обращаться к дискаунтерам, где был широчайший ассортимент товаров и низкие цены.

Позже Сэм Уолтон писал: «…один из секретов феноменального успеха Wal-Mart заключается в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. То, что мы были вынуждены учиться, потому что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этому мы и обязаны своим становлением как компании. Имей мы капиталы или поддержку крупной корпорации, то никогда и не подумали бы о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться».

В конце 1960-х гг. в компании было 18 магазинов Wal-Mart и 14 универсальных магазинов. В этот период делался упор на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, что помогало преодолеть несовершенство программы закупок, ограниченность ассортимента товаров и практическое отсутствие постоянных поставщиков. Много времени отнимала ежедневная рутина. Сэм перевел офис в старый гараж на площади в Бентон-вилле. Там он работал в компании трех дам, помогавших ему с бухгалтерией. Они составляли ведомость прибылей и убытков для каждого магазина и как можно скорее доставляли ее директорам магазинов, которые в большинстве случаев, будучи акционерами, были заинтересованы в результатах работы своего магазина. У Сэма была большая сводная ведомость, состоящая из колонок продаж, затрат, чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, почтовых расходов, расходов на страховку и налоги. Он ежемесячно вручную вносил туда цифровые данные, и это помогало ему все хорошенько запомнить. Это стало привычкой, и он носил с собой эту ведомость, когда посещал свои магазины. Кроме того, раз в неделю собирали всех директоров магазинов и анализировали работу – считали, сколько потратили денег и на что. После оценки успехов и ошибок составлялись планы продвижения товаров и закупок. В конце концов такие совещания стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Wal-Mart.

Однако по мере того как сеть развивалась, начало ощущаться отсутствие распределительных центров и недостаток контроля. Стала очевидна необходимость введения профессионального управления.

Понимая это и изучая постоянно всю литературу, касающуюся розничной торговли, Сэм отправился в компьютерную школу IBM для розничных торговцев в г. Покипси, штат Нью-Йорк. Там преподавал Эйб Маркс, член Национального института предприятий розничной торговли, торгово-промышленной ассоциации дисконтных торговцев. Сэм спросил, что тот думает по поводу Wal-Mart. Вот как писал Эйб Маркс об этой встрече: «Он открыл свой кейс. Клянусь вам, у него были абсолютно все статьи и все речи, которые я когда-либо произносил. И я подумал: „Какой основательный человек!" Затем он вручил мне заполненную от руки бухгалтерскую ведомость, отражающую все виды операций, и спросил: „Скажите мне, что здесь не так. Что я делаю неправильно?" Я взглянул на все эти цифры – а был уже 1966 год – и глазам своим не поверил: у него было несколько магазинов, а он продавал товаров примерно на 10 млн в год с какой-то совершенно мизерной наценкой. Это было просто невероятно! И тогда я сказал: „Что вы делаете не так? Сэм, если мне будет позволено звать вас по имени, я вам скажу, в чем ваша ошибка. – Я вернул ему его бумаги, закрыл его кейс и продолжил: – Вам не надо было приезжать сюда, Сэм. Не разбирайте даже свои чемоданы. Идите, ловите такси, езжайте обратно в аэропорт, возвращайтесь туда, откуда прилетели, и продолжайте заниматься тем же, чем занимались. В том, что вы делаете, улучшать нечего. Вы – гений!“».

После этой встречи Сэм вступил в Национальный институт предприятий розничной торговли и был членом его совета лет 15 подряд. Это принесло очень большую пользу делу.

Поскольку Уолтон был «настоящим виртуозом по части извлечения лучшего из чего угодно и приспособления его к собственным нуждам», он понял, что не сможет дальше расширяться, не имея возможности собрать воедино на бумаге всю информацию о движении товаров по каждому магазину: что продается, каков остаток и оборачиваемость запасов, что нужно уценить, а что заказать. Это требовало компьютеризации.

Итогом этих занятий в компьютерной школе стало его знакомство с перспективными специалистами, которых он потом переманил на работу в Wal-Mart. В результате именно они возглавили все новые направления работы. В частности, был нанят специалист, который до этого руководил современным распределительным складом у фирмы-конкурента, и был построен первый компьютеризированный распределительный склад Wal-Mart на 60 тыс. кв. футов. После прихода вице-президента по финансам и распределению были созданы научно обоснованные методики, позволяющие держать тесную связь с магазинами, где бы они ни находились.

Итак, к концу 1960-х гг. в компании было введено профессиональное управление и прогрессивные технологии связи с магазинами, формирования заказов и оптимизации доставки грузов в магазины. Компания была подготовлена к интенсивному росту. Однако развивалась она в основном за счет кредитов, и средств на развитие не хватало. Для поддержания роста сети и выживания в конкурентной борьбе, которая к этому времени развернулась в крупных городах, необходимо было найти новые источники инвестиционных ресурсов.

В 1970 г. компания состояла из 32 магазинов, являющихся собственностью разных людей. Инвесторами выступали директора магазинов и родственники, всего 79 человек. Семье Сэма принадлежала львиная доля каждого из магазинов, но и долги приближались к 20 млн дол. Стало ясно, что накопить достаточную сумму из прибыли ни на дальнейшее расширение, ни на уплату долгов не удастся. Было решено консолидировать все мелкие товарищества в одну компанию с последующей продажей 20 % ее акций.

1 октября 1970 г. Wal-Mart стала публичным акционерным обществом, акции которого поступили в продажу. В проспекте предлагалось 300 тыс. акций по цене 15 дол. за штуку, однако продавались они по 16–50 дол. Первоначально было около 800 держателей акций. По большей части ими стали известные компании, организации и частные лица. Эмиссия и продажа акций дали компании средства для развития. В 2004 г. рыночная капитализация компании составила 258 млрд дол., соответственно владельцы акций баснословно обогатились.

Вот как владелец Wal-Mart подтверждает этот тезис. Приобретенные в 1970 г. 100 акций стоили 1650 дол. В период с 1970 по 1990 гг. было девять дроблений акций по типу «две на одну», т. е. их стало 51 200 штук. Они продавались по 60 дол. за акцию, таким образом, их рыночная цена возросла и стала более 3 млн дол.

Вместе с тем в связи с выходом компании на рынок к ней стали проявлять пристальный интерес финансовые аналитики, отчеты которых влияют на поведение инвесторов и колебание котировок акций. Под давлением рынка ценных бумаг Wal-Mart приходилось принимать перспективные планы, постоянно контролировать ситуацию на бирже и нести ответственность перед акционерами. Первые из них были довольны – с 1977 по 1987 гг. средняя доходность по акциям Wal-Mart составляла 46 %. И даже в 1991 г., в период спада производства, доход инвесторов составил 32 %.

Однако Сэм Уолтон считает, что один из самых неприятных моментов для руководителя крупной акционерной компании – когда к нему являются финансовые аналитики и заявляют, что, поскольку цена на акции слишком высоко взлетела, необходимо их все продать. Это хорошо для портфельного инвестора, но для Сэма главным было развитие компании. Кроме того, под пристальное внимание прессы попала его семья. Это было связано с тем, что в 1985 г. журнал Forbs назвал Сэма Уолтона богатейшим человеком Америки на основании размера рыночной капитализации компании.

Тем не менее благодаря акционированию появились средства на развитие, и за 70-е гг. розничная сеть компании увеличилась на 244 магазина. Вот что говорит об этом времени сам Сэм Уолтон: «Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории… Это был „розничный эквивалент" нефтяного фонтана. Мы принимали в команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конъюнктуры, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что произошло, наполняло нас невероятным энтузиазмом».

По оценке Сэма, серьезной удачей было то, что он смог привлечь к работе квалифицированных специалистов, способных управлять организацией в период бурного роста. В противном случае компания «развалилась бы где-нибудь в 70-х».

Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей провинциальной Америки. Желая упростить историю Wal-Mart, аналитики отмечали, что они открывались в таких «захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Действительно, в то время как Kmart не открывала свои магазины в городах, население которых не достигало 50 тыс. человек, города с населением менее 10–12 тыс. человек не рассматривались как подходящие для дисконтной торговли. Но Сэм знал, что доктрина Wal-Mart оправдывает себя даже в городках с населением менее 5 тыс. человек, а таких городков была еще «тьма тьмущая».

Стратегия развития Wal-Mart сводилась к следующему:

✓ рыночное пространство поглощается сначала путем расширения, а затем заполнения образовавшихся ниш;

✓ поскольку распределительные центры и склады должны были обеспечивать магазины всем необходимым и осуществлять контроль, каждый магазин должен был находиться не дальше, чем в одном дне пути от центра распределения;

✓ вместо того чтобы обосновываться в больших городах, магазины выстраивались кольцом вокруг такого города на значительном отдалении и дожидались, пока город «доберется» до них;

✓ магазины были стандартными, но разных размеров – в зависимости от масштаба торговли;

✓ собственные самолеты компании служили инструментом для разведки земельных участков – с воздуха можно было легко изучить направление и интенсивность дорожного движения, определить перспективы развития городов, оценить расположение конкурентов;

✓ открытие магазина обеспечивалось опытными работниками, которые направлялись на место в соответствии с так называемым планом открытия магазина, где монтировали оборудование, заказывали товар, планировали рекламную кампанию, обучали персонал.

В 1970-е гг. Wal-Mart превратилась в эффективную торговую организацию. Когда открывался очередной магазин в каком-нибудь городке, покупательская волна, по словам Уолтона, «буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов». Владельцы этих магазинов понимали, что, если они хотят остаться, им придется последовать примеру Wal-Mart. Большинство из них со временем обратилось к дисконтной торговле. У них имелись и собственные распределительные центры, и информационные системы. Но они не могли смириться с дисконтной торговлей и упорствовали в сохранении старой концепции универсальных магазинов. Они получали 45-процентную наценку и прекрасно жили. «Мы же, с низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов».

В 1980-х гг. Wal-Mart продолжала расширяться, несмотря на протесты владельцев небольших магазинов, конкуренцию со стороны универмагов, которые не давали возможности производителям предоставлять скидки, а также конкуренцию со стороны прямых конкурентов – сетевых дискаунтов.

По поводу конкуренции Сэм писал: «Мы решили, что вместо того чтобы избегать своих конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встретить их во всеоружии. Это было одно из наших самых мудрых стратегических решений. Конкуренты позволили нам достичь такого уровня, какой нам и не снился, если бы не они. Мы никогда не стали бы даже приблизительно так хороши, как сейчас, не будь Kmart, и, думаю, они тоже согласятся с тем, что благодаря нам стали работать немного лучше».

В середине 1970-х гг. экономика США переживала очередной спад производства, покупатели экономили на всем, и конкуренция между владельцами дисконтного бизнеса усиливалась. Торговые наценки постоянно снижались и составляли к этому времени 22 % против 35 % в начале 60-х гг. Многие сети этого не выдерживали и разорялись.

Поворотным моментом, в результате которого компания Wal-Mart приобрела уверенность в том, что она готова к конкуренции с ведущими дисконтными торговцами, стало следующее событие. В 1976 г. исследовательская группа, сформированная несколькими региональными дисконтными торговцами, не конкурирующими друг с другом, обследовала магазины Wal-Mart и затем высказала свои соображения по поводу организации работы. Все, что они сказали, повергло руководство компании в настоящий шок. Проанализировав критику, руководство Wal-Mart разработало мощный план, состоящий из трех программ: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по ассортименту и снабжению. Эти программы были нацелены на то, чтобы по уровню работы и технологий сравняться с сетью Kmart – самым сильным в то время дисконтным торговцем – и продолжить расширение сети.

Именно в это время Wal-Mart делает первые приобретения магазинов других компаний, используя это как для освоения новых территорий и выхода в другие штаты.

В 1983 г., изучив опыт работы клубов Прайса, Сэм начинает эксперимент с созданием больших магазинов, расположенных в зданиях складского типа и предназначенных для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Право покупать товар в этих клубах по оптовым ценам дают членские взносы. Эти магазины, названные Sam's Club, торговали с наценкой 5–7 %. Они открылись в разных штатах и сразу стали давать хороший оборот. Спустя девять лет этот формат приносил более 10 млрд дол. с 217 магазинов и имел потрясающий потенциал для дальнейшего роста.

Динамика развития компании Wal-Mart представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Динамика развития компании Wal-Mart

Источники: 1. Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 190.

2. The Top 100 Retailers Worldwide 2000. Critical Issues // Retail Forward Inc. August 2001.

«В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти, словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя и не обязательно самым крупным», – писал Уолтон.

Он выделил несколько основных факторов, позволивших создать эффективную розничную компанию. Среди них применение современных технологий, приводящих к снижению издержек, партнерские отношения с персоналом, способность постоянно меняться и использовать передовой опыт, введение профессионального управления, подбор и замена руководящего состава с учетом требований перспективного развития.

Рассмотрим значение факторов, которые имеют наибольшую актуальность для развития сетевого бизнеса в розничной торговле всех стран.

По мнению создателя Wal-Mart, повышение эффективности работы компании и экономия в тех масштабах, в каких она достигнута благодаря системе распределения, дает одно из самых крупных преимуществ в конкурентной борьбе. Создание автоматизированных распределительных центров, соединенных посредством компьютеров с магазинами и поставщиками, началось в 1978 г. в Сирсе (штат Арканзас).

На момент написания Уолтоном книги Wal-Mart имел 20 таких распределительных центров, которые были расположены в стратегических точках торговых территорий компании по всей стране, каждый на расстоянии не более чем один день пути (около 350 миль) от магазинов, которые они обслуживали. Их общая площадь распределения составляла более 18 млн кв. футов. Притом что в магазинах должно было быть более 80 тыс. наименований товара, напрямую с этих складов пополнялось более 85 % запасов, в то время как у конкурентов эта цифра составляла 50–65 %. Время с момента заказа товара магазином по компьютерной связи до момента его получения в среднем составляло около двух дней, ау конкурентов – от пяти и более. Затраты на доставку товаров в магазины составляли менее 3 %, в то время как у конкурентов – от 4,5 до 5 %. Кроме того, Wal-Mart использовал собственный грузовой парк, гораздо более надежный, чем контрактные перевозчики, которыми пользовались конкуренты. Автопарк Wal-Mart имел более 2 тыс. тяжелых тягачей и более 11 тыс. грузовых прицепов и являлся одним из самых крупных в стране. Водители были настоящими профессионалами и составляли слаженную команду. Их активность и лояльность позволяла компании выгодно отличаться от конкурентов.

Вот как Сэм описывает работу одного из механизированных распределительных складов Wal-Mart.

Здание площадью примерно 1,1 млн кв. футов (176 тыс. кв. м) заполнено самым разнообразным товаром. Все товары имеют штрихкоды и с помощью компьютера можно проследить месторасположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента поступления на склад до отпуска оттуда. На складе в круглосуточном режиме работают 600–700 человек. С одного торца здания находится разгрузочная площадка с 30 проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. С противоположной стороны – разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами, для разгрузки товаров. Поступившие товары ввозятся на склад и вывозятся конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую упаковку по назначению. Для того чтобы расширяться высокими темпами, в дополнение к 20 действующим складам компания планировала в течение двух лет ввести еще 30 таких складов.

Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товаров и состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. Спутник оказался необходим. С появлением в магазинах сканеров, там скапливалась сплошная информация о движении запасов и продажах, но ее передача в центральный офис ограничивалась емкостью телефонных линий. По мере роста сети магазинов проблемы с получением информации обострились. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн дол. Это была самая крупная гражданская база данных такого рода в мире. Для размещения компьютерного оборудования было построено здание площадью 135 тыс. кв. футов по соседству с главным офисом в Бентонвилле. Однако главное – это использование полученной информации.

Уолтон писал: «Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине Wal-Mart и в каждом Sam's Club. Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь видеодвойку и сказать вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала и сколько из них мы продали. И так в каждом регионе, каждом округе, каждом магазине. В силу этого поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами…Однако…не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит».

Секретом невероятного процветания компании Wal-Mart ее создатель считал партнерские отношения с персоналом. По воспоминаниям Уолтона, он не сразу осознал, что, чем охотнее вы делитесь прибылью со своими сотрудниками, тем большей она будет, и что сотрудники станут обращаться с клиентами компании так же, как с ними самими обращается администрация. «Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха Wal-Mart…я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это».

С 1971 г. компания начинает программы распределения прибыли между сотрудниками компании, которых Сэм назвал компаньонами, или партнерами. Всякий сотрудник компании Wal-Mart, который проработал в компании по крайней мере год, отработав при этом не менее тысячи часов, включался в списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, компания начисляла процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и на эту сумму он мог при уходе из компании взять свою долю, причем как наличными, так и акциями Wal-Mart. На протяжении 1980-х гг. компания начисляла к плану заработной платы приблизительно по 6 % ежегодно. На момент написания книги распределенная между сотрудниками прибыль составила около 1,8 млрд дол. в обыкновенных акциях компании, причем ими владело 80 % сотрудников.

Примерно в то же время начинают действовать и другие финансовые программы – в частности план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы со скидкой 15 %.

В 1980 г. была введена система премирования за предотвращения воровства – одного из главных источников убытков в розничной торговле. Если в каком-то из магазинов уровень потерь вследствие воровства был ниже, чем предусмотрено в планах, то каждый из сотрудников этого магазина получал премию в размере до 200 дол.

Однако Сэм считал необходимым делиться с сотрудниками не только прибылью, но и ответственностью и информацией о численных показателях компании, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в бизнесе. Это ключ к любым партнерским отношениям, и в этом случае сотрудники отдают работе максимум энергии при условии, что их усилия замечаются руководством, высоко оцениваются, а само руководство не сторонится своих сотрудников, выслушивает их жалобы и предложения, и создается команда, которая необходима любой компании для достижения глобальных целей.

«Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок, потому что мы, ее административный состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под «партнерами» мы подразумеваем… наших сотрудников… Наше отношение с этими партнерами – товарищество в самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, – настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания».

По мере роста компании, которая управлялась «просто и рационально» и на основе «житейской логики» ее руководители на практике развили несколько принципов, которые существенно повлияли на ее успех.

Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.

1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.

Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.

На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это же дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распространения на всю сеть.

2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.

По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.

3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.

Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.

Для этих целей в начале 90-х гг. XX в. компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трехчетырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.

По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.

С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.

4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.

Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании – о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.

Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.

5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.

Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.

6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.

Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.

Этот процент ниже, чем в большинстве других торговых компаний, которые закладывали на содержание своих офисов 5 %.

Экономию расходов в Wal-Mart он объяснял необходимостью добиться высокой эффективности бизнеса и, соответственно, желанием экономить на расходах, а также борьбой с бюрократией. Уолтону часто приходилось бороться с манией величия своих руководящих сотрудников, вплоть до освобождения от работы, и напоминать им о том, что они должны держаться скромнее. Он считал, что компания, которая работает в дисконтном бизнесе, должна быть экономной, поскольку старается экономить каждый доллар своих покупателей. Кроме того, он подчеркивал, что недопустимо и непорядочно пользоваться привилегиями, в то время когда другим членам команды предлагается что-то похуже «Стоит раз так поступить, как тотчас накапливается обида, и вся работа в единой команде начинает трещать по швам».

Розничная торговля очень быстро меняется. Сэм Уолтон также на протяжении почти 50 лет руководства компанией менял отношение к разным правилам управления Часть из них относится к элементарным понятиям. В их числе тяжкий труд – непременное слагаемое любого успеха. Если вы решили создать предприятие, нужны идея и команда, состоящая из людей, «которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как „работа в коллективе“». И еще одно замечание основателя компании Wal-Mart: «Я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневается в моих правилах».

Заканчивая рассказ об Wal-Mart, приведем правила Сэма по созданию бизнеса.

Правило 1. Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли вы с такой страстью в душе или можете научаться этому чувству, но я знаю, что оно вам необходимо. Если вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все ваше окружение «заразится» вашей страстью, как лихорадкой.

Правило 2. Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель – служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.

Правило 3. Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса займитесь кадровыми перестановками: пусть ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете. Не допускайте, чтобы ваше поведение было слишком предсказуемым.

Правило 4. Делитесь со своими сотрудниками любой доступной вам информацией. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле вы не считаете их своими партнерами. Информация – это сила и выгода, которую вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что ваша информация станет достоянием конкурентов.

Правило 5. Высоко цените любой вклад ваших сотрудников в ваше общее дело. Высокими заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Нам нравится слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали что-либо, чем действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.

Правило 6. Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо – это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из Wal-Mart?»

Правило 7. Прислушивайтесь ко всем, кто работает в вашей компании. Придумайте, как расположить людей к беседе. Те, кто работает на переднем крае, общаются и говорят напрямую с вашими клиентами – вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать все то, о чем известно им. Только так вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, вы должны прислушиваться к тому, что пытаются сказать вам ваши подчиненные.

Правило 8. Опережайте ожидания своих клиентов. Если вы станете поступать именно так, то они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина Wal-Mart: «Мы гарантируем удовлетворение всех ваших претензий». Они до сих пор там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.

Правило 9. Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой сфере вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение 25 лет работы, задолго до того, как Wal-Mart стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.

Правило 10. Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать вас, говоря, что вы не туда идете. Мне кажется, за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 тысяч человек дисконтному магазину долго не продержаться».

Все эти правила – самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути для их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, вам следует опережать эти перемены.

Итак, основатель компании Сэм Уолтон, занявшись вопреки всем представлениям дисконтной торговлей в провинциальной Америке, всего за несколько десятилетий превратил маленький магазин Wal-Mart в центре провинциального города в лидера мирового бизнеса.

В конце своего жизненного пути Сэм Уолтон так оценивал сделанное им: «Мы определенно изменили весь подход к работе предприятий розничной торговли в нашей стране…Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, что такие, как мы, – лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары не всегда хорошего качества – мол, и так разберут. Но это неверный путь. Вот что я вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в колоде», если уже не потерялись. Жадность приведет к тому, что они в конце концов канут в забытье».

В 1992 г. торговая империя Wal-Mart пошатнулась, потрясенная смертью основателя. Но в дальнейшем под руководством его сына Робсона Уолтона, ставшего председателем совета директоров, и генерального директора Дэвида Гласса она продолжила не менее успешно развиваться. Высокая активность американских потребителей обеспечила базу для наращивания оборотов. Сейчас компания контролирует около 30 % продаж товаров народного потребления США, и, по прогнозам аналитиков, эта цифра может вскоре превысить 50 %. В 2002 г., по данным, полученным компанией UBS Warburg, сеть Wal-Mart продавала товары в среднем на 14 % дешевле, чем конкуренты. Она стала неотъемлемой частью американской экономики и культуры потребления.

Но главной движущей силой развития и залогом будущих прибылей стала программа безостановочного глобального расширения. Сейчас компания, основанная Сэмом Уолтоном, работает в США и еще в девяти странах мира.

Как и прежде, Wal-Mart выступает локомотивом внедрения новой технологии Silent Commerce (молчаливая торговля). В его основе – применение RFID (технологии радиочастотной идентификации). Уже с января 2005 г. 100 крупнейших поставщиков сети в США должны ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные будут это делать к 2007 г. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, включая срок ее годности. Руководство Wal-Mart считает, что эта система позволит уменьшить количество ошибок в процессе обработки заказов и снизить расходы на оплату труда, связанные с процессом инвентаризации. По некоторым оценкам, после реализации проекта Wal-Mart будет экономить 8,4 млрд дол. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 г.

Вместе с тем составляющий основу ее стратегии процесс продвижения компании в малые провинциальные города США происходит не безоблачно, т. к. сопровождается разорением тысяч мелких торговцев. В частности, напряжение обострилось в 2003 г., после того как компания анонсировала пятилетний план строительства в Калифорнии 40 новых гипермаркетов. Wal-Mart успела открыть всего один из них в городе Ла-Кинтано. Затем во многих городках Калифорнии было принято решение о запрещении строительства торговых точек площадью более 9300 кв. м, что является нормой для местных торговцев. Во многих регионах США, несмотря на создание новых рабочих мест и предоставление широкого выбора товаров при низких ценах, в случае строительства крупного магазина Wal-Mart сталкивается с сопротивлением профсоюзов, защитников окружающей среды и общественных организаций. Они обвиняют корпорацию в вытеснении местных торговцев, недостаточном уровне оплаты труда сотрудников и в увеличении интенсивности дорожного движения. Такое положение заставляет компанию расширять экспансию за рубежом.

В 2003 финансовом году объем продаж Wal-Mart за пределами США составил 47,5 млрд дол. Подразделение международного развития имеет в своем составе более 1500 магазинов.

Первые магазины Wal-Mart появились за границей в 1991 г. в Мексике в пригороде Мехико-сити. Сегодня Wal-Mart – крупнейшая розничная компания Мексики с 650 магазинами. На ее долю приходится 50 % объемов продаж супермаркетов. Политика торговли со скидками пользуется поддержкой правительства Мексики, поскольку помогает решать проблемы инфляции. В Мексике Wal-Mart управляет сетью дискаунтов, сетью супермаркетов, сетью кафе, магазинами одежды и товаров для дома, а также складами Sam's Club. В компании работают более 100 тыс. сотрудников.

С 1992 г. Wal-Mart вышла на рынок Пуэрторико, начав с поглощения сильных местных розничных сетей.

В 1994 г. компания купила 122 магазина канадской сети и сегодня имеет там 236 магазинов, что составляет 15,7 % общего количества торговых точек сети Wal-Mart за рубежом.

В 2006 г. у Wal-Mart 5700 магазинов по всему миру. За пределами США сеть включает 2700 магазинов в 14 странах.

О планируемой экспансии компании в другие страны и сложностях закрепления на национальных рынках косвенно свидетельствует следующая информация.

Как стало известно Retail.Ru из источника в Wal-Mart, пожелавшего остаться неназванным, в настоящее время группа экспертов в составе 15 менеджеров канадского и европейского подразделений корпорации и девяти представителей российского административного персонала осуществляет исследовательский проект по оценке перспектив выхода американского гиганта на российский рынок.

Источник: Варенов Н. Агенты империализма: в России инкогнито работают менеджеры Wal-Mart [Электронный ресурс]. 2004. 17 мая. Режим доступа: http://www. retail.ru.

…Двухмесячное исследование проводится в форме экспертных консультационных интервью с ключевыми фигурами российского бизнеса. При этом интересы представителей Wal-Mart в России, как подчеркнул источник Retail.Ru, сосредоточены в сферах логистических технологий, коммерческой недвижимости и финансового менеджмента торговых операций.

Делегация Wal-Mart еще в апреле посетила гипермаркет «Лента-3» в Санкт-Петербурге. Как сообщила Retail.Ru пресс-секретарь компании «Лента» Светлана Шорина, со стороны Wal-Mart во встрече участвовали операционный директор Wal-Mart Canada Джейкоб де Джонг, финансовый директор Wal-Mart по европейским операциям Элизабет Кирквуд и директор Wal-Mart по развитию сети в Европе Анджела Моррисон. По словам Светланы Шориной, «с профессиональной точки зрения то, с какой тщательностью изучается российский рынок представителями Wal-Mart, внушает огромное уважение и некоторую настороженность. Они действительно тщательно готовятся к приходу на российский рынок».

Американская сеть Wal-Mart покидает немецкий рынок, проработав на нем около девяти лет. В пятницу ритейлор объявил, что 85 гипермаркетов Wal-Mart будут проданы METRO AG. Для Wal-Mart это уже второе поражение на международных рынках в этом году.

Источник: Корюкин К. Wal-Mart не прижилась в Германии // Ведомости. 2006. 31 июля. № 2(1776).

Wal-Mart, которой неудачная попытка завоевать Германию обойдется в 1 млрд дол. убытков, не смогла выдержать конкуренции с местными сетями (Real группы METRO и дискаунтеры ALDI). Компании стало «ясно, что при нынешней экономической ситуации в Германии будет сложно достичь тех масштабов и результатов, к которым она стремится», говорится в заявлении заместителя председателя совета директоров Wal-Mart Майкла Дюка. «Продажа подразделения позволит нам сконцентрироваться на рынках, где мы имеем больше возможностей для достижения своих целей», – сказал Дюк.

В небольших городках можно внимательнее присмотреться к предпочтениям покупателей и учесть местную специфику. Примерно по этой схеме американцы атакуют Европу: в Германии Wal-Mart продвигает, к примеру, формат дискаунтера, тем самым вторгаясь в традиционную вотчину ALDI. Немцы нервничают. Кроме того, по данным Associated Press, Wal-Mart в этом году планирует открыть в Китае 11 новых магазинов (недавно Китай начал процесс устранения ограничений на деятельность иностранных розничников, в частности, ограничение деятельности несколькими городами и лимит на количество магазинов в одном городе).

Источник: Евдокименко С. Игра в защите // Оборудование. Технологии и оборудование для магазинов. 2006. 17 января. № 1.

Корпорация Wal-Mart Stores продолжает вынашивать планы экспансии в Центральной и Восточной Европе. Financial Times со ссылкой на главу компании Ли Скотта называет в числе стран, интересующих Wal-Mart, Польшу, Венгрию и Россию. Для компаний сейчас не важно, какая из этих стран будет первой. Крупнейшая розничная сеть намерена продолжать увеличивать свой оборот за пределами США с темпами порядка 30 % в год. В прошлом году на международные продажи пришлось 21 % в общем объеме выручки сети, составившем 285 млрд дол.

Wal-Mart кардинально меняет свою маркетинговую стратегию с целью привлечения покупателей с высокими доходами.

Источник: NYT [Электронный ресурс]. 2006. 4 мая. Режим доступа: http:// www.e-xecutive.ru .

Крупнейший с мире ритейлер Wal-Mart Stores намерен кардинально изменить свою маркетинговую стратегию, о чем говорится в сообщении компании. После месяцев различных существенных перемен розничная сеть решила перейти к долгосрочным маркетинговым ходам. Этот шаг говорит о готовности Skip to next paragraph Wal-Mart стать более привлекательной для покупателей с доходами выше среднего, поскольку годовой доход компании от магазинов, открытых более года, отстает от показателя ее более мелкого конкурента Target.

Wal-Mart, чей маркетинговый бюджет в прошлом году составил 578 млн дол., вероятно, предоставит возможность рекламным агентствам поспорить за право работать над своим новым имиджем. Многие годы компания работала с Bernstein-Rein Advertising и принадлежащей Omnicom Group GSD&M, которые создавали образ Wal-Mart как сети магазинов с низкими ценами. Обе компании, по их собственному заявлению, примут участие в тендере.

Розничный гигант рассчитывает на то, что новая рекламная кампания позволит ему привлечь потребителей с высокими доходами, которые заходят в магазин, чтобы купить не только стиральный порошок. Wal-Mart также продвигается на городской рынок и желает видеть в числе своих покупателей искушенных жителей больших городов. Компания уже представила более стильный мерчандайзинг, добавила дорогие модели телевизоров в отделы потребительской электроники и сделала интерьер своих магазинов более изящным.

Оборотная сторона медали

Источник: Кондорская М. Провинциальный миллиардер // Свой бизнес. 2004. Июль. № 7(24).

…Wal-Mart – самая любимая и в то же время самая ненавидимая компания в США. Сейчас в американских судах рассматривается около 40 исков, поданных против магазинов этой сети. А в Интернете есть сайт, на котором приведено множество доказательств того, что Сэм Уолтон – воплощение сатаны на земле: например, если сложить числа в дате его рождения, получатся дьявольские три шестерки.

Одна из причин такой ненависти в том, что общественность многих штатов полагает: такие крупные сети, как Wal-Mart, вытягивают деньги из городов, заставляют их производственные предприятия работать на грабительских условиях.

Судебные скандалы показали еще один источник сокращения издержек сети. Оказалось, что, яростный противник профсоюзов, Wal-Mart недооценивает труд своих «партнеров» и не предоставляет им достаточных социальных гарантий. Был момент, когда средняя годовая зарплата работника торговой сети составляла 13 тыс. дол., тогда как официальная черта бедности в США проходила на уровне 14 тыс. дол. Сотрудники, которым не хватало денег на медицинскую страховку, получали помощь за счет государства. Иными словами, успех компании оплачивался из карманов налогоплательщиков. Бывшие сотрудники обвиняют компанию в невыплате сверхурочных и половой дискриминации – отказе предоставлять женщинам одинаковую зарплату и равные с мужчинами возможности роста. И все это происходило, несмотря на правила, сформулированные Сэмом Уолтоном: «Делите прибыль с партнерами, ведь все сотрудники – это именно партнеры», «Учитесь слушать и вызывать на откровенную беседу всех сотрудников компании». Пришлось Wal-Mart искать слова оправдания: мол, все нынешние проблемы – следствие замедления экономического роста в США. Текучка кадров в компании на самом деле сократилась с 70 до 45 %, а ее владельцы инициировали проведение программы помощи инвалидам, студентам и иммигрантам.

Однако место самого семейства Уолтонов в деловой элите экономические трудности Америки только упрочили. По мере того как теряли свои миллиарды компьютерные гении Билл Гейтс и Пол Аллен, все пятеро нынешних наследников Сэма Уолтона богатели. По рейтингу журнала Fobs все они входят в десятку наиболее состоятельных людей мира, обладая совокупным капиталом почти в 100 млрд дол. Сегодня это самая богатая семья в мире.

 

2.2. CARREFOUR

В списке крупнейших торговых компаний мира The Top 100 Retailers Worldwide 2000 французская компания Carrefour Group (специализация – гипермаркет, супермаркет) занимает второе место по объему товарооборота – 56,1 млрд дол. после американской Wal-Mart. Из общего объема товарооборота за пределами Франции в 2000 г. было получено 47,5 %. Компания интенсивно развивается – среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. составил 28,7 %, что существенно выше, чем у других лидеров мирового ритейла. Вторая по величине розничная сеть в мире в 2000 г. имела 8130 магазинов, а в 2006 г. – уже около 11 тыс. более чем в 30 странах.

Историю создания Carrefour аналитики связывают с появлением такого формата розничной торговли, как гипермаркет. Вот как описывают этот процесс на фоне развития розничной торговли во Франции А. Крие и Ж. Жале: «В ходе эволюции торговых форматов в 1960-х гг. в розничной торговле Франции появились торговые предприятия с новой концепцией. На окраинах больших городов или у дорог с интенсивным движением стали открываться магазины с очень большой торговой площадью, системой самообслуживания, в которых покупатель мог приобрести не только продукты, но практически все, что ему нужно, со скидками. Кроме того, огромным преимуществом этих магазинов были просторные бесплатные автостоянки. Появление таких магазинов, которые получили название гипермаркетов, было свидетельством приспособления торговли к образу жизни, который изменился с широким распространением автомобилей. Кроме того, в этом случае торговля преодолевала перегруженность транспортом городских магистралей и высокие цены на земельные участки в черте города.

Развитие гипермаркетов расценивалось как способ преодоления разрыва между характером промышленного производства (крупные предприятия, массовый выпуск товаров, интенсивная реклама) и условиями сбыта этих товаров, которые могли предложить существовавшие в огромных количествах мелкие магазины с невысокой производительностью труда. Это несоответствие было преодолено с организацией своеобразных «фабрик продаж» – гипермаркетов.

Их возникновение связывают именно с компанией Carrefour.

Сама компания начала свою историю с 1959 г., когда два семейства из французского города Аннеси – Фурнье и Деффоре, объединив свои финансы, выстроили небольшой магазин на перекрестке пяти автострад, соединяющих курорты Шамони и Альбер-вилль с индустриальными центрами Греноблем и Лионом и со столицей Швейцарии Женевой. Как свидетельствуют аналитики, назвав магазин Carrefour («Перекресток»), его владельцы первоначально не придали этому большого значения. Символизм названия проявился позже, когда на юге Франции была введена в эксплуатацию уже целая торговая сеть.

15 июня 1963 г. Марсель Фурнье в компании с Дени Деффоре открыл первый гипермаркет Carrefour на площади 2500 кв. м с автомобильной стоянкой на 500 мест в пригороде Парижа Сент-Женевьев-де-Буа. Аналитики указывают, что «торговый мир воспринял эту идею как чудачество, но прошли месяцы, и успех новой формы торговли стал очевиден. Компания продолжала совершенствовать работу своего магазина и в 1964–1967 гг. открыла еще пять гипермаркетов, в то время как все другие торговые компании по-прежнему были полны скептицизма. Только в 1968 г. начался чрезвычайно быстрый рост числа гипермаркетов во Франции; у М. Фурнье появилось немало соперников во всех сферах торговли».

Отмечается также, что первыми решили рискнуть независимые коммерсанты, а не сетевые компании. Так, в это же время Жерар Мюлье открыл магазин Auchan. Крупные компании впоследствии лишь последовали их примеру.

За период с 1967 по 1973 гг. во Франции наблюдался очень интенсивный рост гипермаркетов (см. рис. 2.1), затем он существенно замедлился, и основными причинами этого называются два фактора.

Во-первых, поскольку мелкие торговцы обвинили гипермаркеты в том, что их катастрофически разоряют, гипермаркеты практически сразу попали под пристальное внимание государственных органов управления. С 1970 г. департаментские комиссии по градостроительству начали все более неохотно выдавать разрешения на строительство гипермаркетов. Также с 1972 г. гипермаркеты стали облагаться дополнительным налогом, предназначенным для финансирования помощи престарелым коммерсантам и ремесленникам. 30 декабря 1973 г. был принят закон об основных направлениях развития торговли и ремесленничества (так называемый закон Руайе), который преследовал цель установить равновесие между крупными и мелкими магазинами. В нем были установлены размеры торговой площади предприятий, в деятельность которых имели право вмешиваться комиссии по развитию городской торговли. Это в определенной мере блокировало развитие гипермаркетов и поставило их под усиленное наблюдение. На рисунке 2.1 можно проследить динамику появления супермаркетов.

Рис. 2.1. Число действующих гипермаркетов на 1 января каждого года

Во-вторых, с течением времени оставалось все меньше свободных участков, на которых можно было получить объем продаж, достаточный для обеспечения рентабельной работы гипермаркета, что в свою очередь замедлило их рост.

За период, прошедший с момента открытия первого гипермаркета, их облик значительно изменился. Увеличилась площадь со среднего размера 6400 кв. м в 1973 г. до 20 тыс. кв. м и более. Стоянки для автомобилей принимают все более внушительный размер – до 2 тыс. машино-мест (из расчета 20 мест на 100 кв. м). Растет количество расчетных узлов в торговом зале до 60–70 касс (из расчета один узел на 200 кв. м). Для сравнения: первый в России гипермаркет «Ашан», открытый в августе 2002 г., имеет площадь 24,4 тыс. кв. м и парковку на 2700 машин, количество расчетных узлов 68.

Кроме того, если на первом этапе в гипермаркетах вначале продавались преимущественно продовольственные товары, то по мере расширения сегмента непродовольственных товаров (текстиль, хозяйственные товары, предметы домашней обстановки, электроника и т. д.) под них отводилась все большая доля торговой площади (до 50 %) и их доля в товарообороте повысилась до 50–55 %. Ассортимент товаров насчитывает 20–50 тыс. наименований, в зависимости от размера магазина. Увеличение доли непродовольственных товаров позволяет компенсировать невысокие наценки на бакалейные товары и сделать магазины привлекательными. Для того чтобы обеспечить преданность покупателей и укрепить политику низких цен, компании стали выпускать продукцию под частными торговыми марками. Продажные цены на эти товары были на 10–15 % ниже, чем на аналогичные товары известных марок. Например, в компании Carrefour на такие товары (частные марки) в конце 1990-х гг. приходилось в среднем 30 % продаж по каждой группе товаров. В целом средний размер торговой наценки составляет 12–17 % от объема товарооборота, в том числе наценка для бакалейных товаров – 4–6 %, для свежей продукции– 15–20 %, для товаров общего назначения – 20–28 %.

Кроме того, если на первом этапе гипермаркет представлял собой изолированный магазин, проводивший довольно агрессивную ценовую политику, то впоследствии вокруг него появились другие магазины, которые образовывают так называемую торговую галерею и используют привлекательность гипермаркета, впрочем, одновременно усиливая ее. Это специализированные магазины (ткани, обувь, одежда, электроника, товары для отдыха), а также банки, предприятия сферы обслуживания, туристические фирмы. Часто владельцы гипермаркета соглашаются на размещение на своем участке крупных специализированных магазинов, торгующих предметами домашней обстановки, садовым инвентарем и сегментом товаров «сделай сам». Кроме того, при гипермаркетах организуется автоцентр, в котором бензин продается со скидкой. Во Франции подчеркивают, что такие объединения создавались под воздействием циркуляра Министерства торговли от 29 июля 1969 г., в котором высказывалось пожелание, чтобы все формы торговли всячески искали примирения и участвовали в общих проектах.

Помимо возможности сделать единовременно закупки самых разнообразных товаров, причем в удобное время (например, вечером после работы) гипермаркеты позволяют превратить закупку товаров в семейную прогулку, чему способствует наличие кафетериев, которые посещает около трети покупателей.

Принцип продавать подешевле, чтобы продать побольше, позволил компаниям, эксплуатировавшим формат гипермаркетов, добиваться весьма высокой нормы прибыли. Например, их чистая прибыль во Франции составила 1–2 % от объема товарооборота. Это стало возможным за счет высокой оборачиваемости товарных запасов, закупочных кредитов, получения скидок при закупках больших партий товаров, сокращения транспортных расходов и т. д.

Кроме того, выявляется и еще одна существенная специфика деятельности гипермаркетов. Исследование, проведенное в 1978 г. Национальным институтом статистики и экономических исследований Франции, показало, что если общий индекс цен в торговле принять за 100, то для 137 видов продукции, продаваемых в гипермаркетах, средний индекс цен будет равен 93,9. Как видно, такой формат розничной торговли, как гипермаркет, имеет выраженный социальный эффект. Это позволяет экономить денежные средства населения.

Вместе с тем естественная ограниченность французского рынка и ограничения, налагаемые законами Руайе, заставили компании искать другие возможности развития. Некоторые из них начали развивать сеть своих предприятий в других странах. Из 59 гипермаркетов, открытых за рубежом, 40 принадлежало Carrefour, за ней последовала компания Auchan. Другие компании избрали путь диверсификации торговли и стали открывать в жилых кварталах небольшие магазины, торгующие со скидками, что опять привело к развитию конкуренции с независимыми мелкими торговцами и т. д.

Что касается компании Carrefour, то с 1965 по 1971 гг. ее коммерческий рост превышал 50 % в год. Магазины открывались за пределами городов, но вблизи от транспортных магистралей. Это обусловливало низкую стоимость открытия магазина за счет низкой стоимости аренды земли под застройку и при этом обеспечивало удобный доступ для автомобилей. При этом цены в магазинах Carrefour были обычно на 5—10 % ниже цен традиционных розничных магазинов, ассортимент – непривычно широкий, и покупатели близлежащих районов были готовы потратить лишнее время на дорогу.

Жесткая конкуренция в розничной торговле Франции, а также ограничения в деятельности больших магазинов вынуждает ритейлеров вести политику поиска новых рыночных пространств за границей. Так, первый магазин Carrefour (супермаркет) за границей появился в 1969 г. в Бельгии, и компания стремительно распространила свою международную деятельность. На сегодня компания Carrefour работает в 30 странах Европы, Азии, Африки, Северной и Латинской Америки. Как уже указывалось, около 50 % продаж компании имеют подразделения и дочерние компании за пределами Франции. После слияния с французской сетью Promodes Carrefour стала самым крупным ритейлером в Европе.

Компания диверсифицировала свою деятельность. На настоящий момент основным форматом, дающим наибольший объем продаж, для Carrefour являются гипермаркеты. На них в 2005 г., по данным самой компании, пришлось 58,8 % из 74,5 млрд евро продаж группы. Кроме гипермаркетов (Carrefour), компания развивает форматы супермаркет (Champion), небольшие магазины Shopi и Marche Plus, дискаунтеры (Dia, Ed), небольшие универмаги (Promocash), магазины формата «cash & carry» и электронную торговлю.

Во Франции Carrefour является третьей по доходности компанией (после нефтегазового концерна Total Fina Elf и страховой компании AXA Group). Компания Carrefour контролируется несколькими французскими семьями, часть акций котируется на Euronext. По состоянию на 16 июня 2006 г. капитализация компании составила 30,9 млрд евро, притом что продажи в 2005 г. составили 74,5 млрд евро, чистая прибыль – 1,44 млрд евро. Численность работников – свыше 390 тыс. человек.

Аналитики отмечают следующие положения стратегии и этапы развития компании Carrefour, которые позволили ей стать второй по величине транснациональной компанией мира.

1. Основные положения, лежащие в основе концепция развития, выработанные еще в 1963 г. и соблюдаемые до настоящего времени, включают следующее:

✓ one-shop-shopping – заключается в обеспечении покупателю возможности приобрести все необходимое в одном месте;

✓ обязательное формирование и соблюдение гибкой системы ценообразования с регулярными скидками;

✓ непременное наличие у каждого торгового объекта площади для бесплатной парковки.

2. Одним из основных направлений стратегии корпорации было и остается расширение географии ее деятельности (руководство Carrefour с первых же шагов за пределы Франции задалось целью превратить ее в «безграничную торговую империю», и эта цель выполняется – почти половина оборота обеспечивается иностранными филиалами).

3. Первенство в реализации концептуальных основ гипермаркета как «необъятный ассортимент и обширная территория» плюс дисконтные схемы Сэма Уолтона (Wal-Mart).

4. Выгодное расположение гипермаркетов Carrefour – непременно у оживленной автострады и на окраине или недалеко от городов, где цены участка ниже, что существенно сказывается на уровне издержек.

5. Цены в гипермаркетах Carrefour удается удерживать на 5– 10 % ниже, чем в традиционных магазинах. В качестве дополнительных источников повышения доходности компания использует экономию на дорогостоящем оборудовании, что делает стоимость 1 кв. м площади «по крайней мере на две трети дешевле, чем у конкурентов».

6. Тщательно разработанная организация технологических процессов. Специалисты подчеркивают оптимальное размещение товаров в торговых залах магазинов, тщательно культивируемую чистоту помещений и эффективную, но не самодовлеющую рекламу. По отзывам специалистов: «с ее возникновением на рынке все остальные игроки просто вынуждены повышать качество услуг»1.

7. Последовательное выполнение лозунга компании «В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год» является главным принципом организации работы компании и основой ее авторитета.

8. Организация производства товаров под персональными брендами (частные марки) была начата в 1976 г. К 1993 г. их было уже около 4300 единиц. В некоторых странах отдельные категории товаров были представлены только частными марками, по качеству не уступающими национальным стандартам, но по цене ниже на 15–35 %.

9. Компания придерживалась стратегической линии на приобретение товаров у местных поставщиков. Это, во-первых, укрепило ее авторитет и, во-вторых, позволило населению в любом регионе мира иметь свежие продукты питания.

10. Ключевым фактором успеха Carrefour на внутреннем и международном рынках называют ярко выраженную децентрализацию управления. Вопросы планирования ассортимента, ценообразования, штатного расписания, технического оснащения предприятий были переданы менеджерам магазинов. Это позволило решать вопросы быстрее, точнее и эффективнее.

Особенно это было необходимо при экспансии сети за границу, в частности в страны с постоянно меняющимися экономическими условиями – Тайвань, Аргентину, Бразилию, где необходимость принятия быстрых решений делает самостоятельность менеджеров магазинов на местах необходимым условием их функционирования.

При этом децентрализация оперативного управления вовсе не понизила значимость управления стратегического. В головном офисе Carrefour в Париже по-прежнему разрабатывались политика, долгосрочные программы развития и проекты технического переоснащения сети.

11. Изменение в структуре управления компанией по мере роста ее размеров. По мере развития сети децентрализованная структура управления не позволяла осуществлять общий контроль и обеспечивать соблюдение единого стиля в управлении и имидже предприятий. Поэтому со временем система управления Carrefour была перестроена в многоуровневую. Например, в Европе ответственность за работу сети на местах была возложена на региональных инспекторов (районы страны), подчиненных инспекторам национальным, а те в свою очередь подчинялись европейскому комиссару, который вместе с руководителями других континентальных торговых сетей и генеральным директором входил в состав исполнительного комитета Carrefour. Этот исполнительный комитет и отвечал перед акционерами за деятельность компании в целом.

Такая схема корпоративного управления складывалась постепенно, но целенаправленно – по мере наращивания финансово-экономической мощи филиалов.

До 1992 г. гипермаркеты корпорации работали в 10 странах за пределами Франции и давали компании около 30 % годового дохода.

12. Новый этап в развитии компании начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Carrefour Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO International.

В хронологическом порядке действия нового руководства представляются следующим образом.

Используя полученный опыт на предыдущей работе, Бернар настоял на возврате к централизованной системе закупок. Через некоторое время это было отменено, и менеджеры магазинов получили былую самостоятельность, однако был восстановлен баланс властей и наведен более строгий порядок в организации работ.

После этого Бернар провел серию революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем.

Обеспечив компанию информационными системами приемлемой производительности, Бернар перешел к осуществлению собственной стратегии глобализации бизнеса Carrefour.

В 1992 г. открылись первые фирменные торговые центры в Греции и Португалии, в 1993 г. – в Турции и Италии, в 1995 г. – в Китае, в следующем году – в Таиланде, Корее и Гонконге, еще через год – в Сингапуре и Польше, в 1998 г. – в Чехии. Причем планы «оккупации» каждого очередного национального рынка предусматривали открытие 5—10 гипермаркетов в течение первых трех лет работы. За 1992–1998 гг. обороты Carrefour увеличились более чем в 1,5 раза, достигнув уровня 25 млрд дол.

Следующий шаг Бернара был сделан в направлении диверсификации корпоративного бизнеса. В 1998 г. была приобретена французская компания Comptoirs Modernes, владеющая сетью супермаркетов Stoc. Это оказалось единственной сделкой приобретения, совершенной компанией в плановом порядке. Поскольку уже в середине 1999 г. компания Wal-Mart Stores, Inc. начала интенсивные операции на европейском рынке с покупки сразу трех национальных розничных сетей – британской Asda и германских Wertkauf и Interspar – и стала откровенно присматривать себе подходящий объект для поглощения во Франции.

В этих условиях Бернар пошел на риск и, с целью сохранить независимость и ведущее положение на французском рынке, заключил договор о «дружественном слиянии» со второй по размерам в стране розничной сетью – Promodes. Этот союз обошелся Carrefour в 16,8 млрд дол., но в результате в Европе появилась крупнейшая по объемам (на тот момент – около 50 млрд дол.) торговая компания, объединившая более 9 тыс. магазинов по всему миру. Хозяйство Carrefour пополнилось принадлежавшими Promodes гипермаркетами Continente, супермаркетами Champion, мини-маркетами Shopi и дисконтерами Dia и Ed. В розничной торговле ряда стран, например, Испании, Португалии, Италии, Аргентины, Carrefour стала абсолютным лидером.

Поскольку обе компании – Carrefour и Promodes – представляли собой торговые величины континентального масштаба, для вступления в силу их двустороннего соглашения необходимо было одобрение Еврокомиссии. Оно было получено в январе 2000 г. с оговоркой, что за правительствами тех стран, на территории которых осуществлялась деятельность вновь созданного гиганта, остается право регулирования в соответствии с национальными антимонопольными законодательствами.

Однако механическая интеграция достоинств двух различных компаний оказалась нежизнеспособной. Видя изменения в привычном облике торговых центров и не находя традиционных товаров на обычных местах, клиенты стали реже приходить в привычные магазины, объем товарооборота даже в канун Рождества 2000 г. снизился.

В это же время антимонопольное ведомство обязало Carrefour продать часть своих предприятий. Причем к этой акции присоединилось даже правительство родной Франции. В результате биржевые котировки акций Carrefour, резко поднявшиеся после слияния с Promodes, к концу 2000 г. упали почти на 30 %. Бернар вынужден был объявить, что Carrefour расстается с восьмью гипермаркетами и 26 супермаркетами во Франции, 12 гипермаркетами и 30 мини-маркетами в Испании и даже пятью гипермаркетами в Бразилии, весьма далекой от Европейского сообщества и интересов Старого Света. К дележу освободившейся торгово-промышленной собственности тут же поспешили и американская Wal-Mart и французская Auchan, вышедшая после объединения двух национальных лидеров на второе место в стране.

Тем не менее, несмотря на передел собственности в Европе, оборот компании Carrefour к 2001 г. вырос почти на 25 % – до 61 млрд дол. Компания вплотную приблизилась к заветному показателю 50 % продаж за пределами Франции. За один только 2001 г. по плану Бернара были открыты десятки гипер– и супермаркетов по всему миру. Экспансия Carrefour получила бурное развитие на рынках так называемых прогрессирующих стран – Египта, Турции, Таиланда, Китая, а также в Латинской Америки и Восточной Европе.

В октябре 2002 г. руководство Carrefour утвердило новый проект глобального расширения, который предусматривал открытие 41 гипермаркета, 57 супермаркетов и 311 магазинов с фиксированными скидками. Большая часть вложений концентрировалась в Европе. На эти цели выделялось в общей сложности 2,1 млрд евро, в том числе 700 млн – на реализацию проектов во Франции. На строительство магазинов различного типа в Азии и Америке было израсходовано 600 млн и 300 млн евро соответственно. В результате в 2006 г. компания имела уже около 11 тыс. магазинов более чем в 30 странах.

Carrefour также активно развивает интернет-торговлю. Через сайт компании Ooshop.com, а также сети онлайновых розничных центров предлагаются вина, мебель, товары для садоводства, фармацевтические препараты и потребительские товары. С 2002 г. виртуальная торговля Carrefour стала безубыточной и с 2003 г. начала приносить прибыль.

В организации операционной деятельности Carrefour использует EMC – система управления поставками, благодаря которой в компании автоматизированы процессы заказа, оплаты, транспортировки, получения, хранения и перераспределения 100 тыс. товарных единиц в сутки. Однако специалисты компании отмечают необходимость реконструкции и реорганизации корпоративных интернет-сетей, поскольку «для автоматизации и информатизации торговой деятельности таких масштабов, которыми оперирует Carrefour, необходимы информационные системы предельной производительности, максимальной совместимости и небывалой гибкости».

Основные стратегические направления: Carrefour на настоящий момент формулируется следующим образом:

✓ географическое расширение бизнеса и инвестиции в организацию новых торговых центров;

✓ дальнейшая централизация корпоративного управления;

✓ повышение эффективности внедрения новых технологий как инструментов максимизации прибыли.

Базовые принципы управления торговлей: централизация стратегического планирования и функций общекорпоративного развития (IT, автоматизация, логистика) в сочетании с децентрализацией оперативного управления региональными подразделениями и торговыми центрами и предоставлением им максимальной самостоятельности в вопросах номенклатурно-ценовой политики.

Организация оперативного менеджмента: ведущую роль в оперативном управлении торговыми процессами исполняют управляющие магазинами Carrefour и менеджеры отделов. Управляющие ведают планированием работы отделов, рекламой и формированием ассортимента товаров. Менеджеры отвечают за организацию закупок, ценообразование, реализацию товаров и обучение персонала.

Формирование ассортимента: функции маркетинга возлагаются, главным образом, на управляющих торговыми центрами и подчиненных им менеджеров. При этом формированием ассортимента занимаются именно менеджеры, самостоятельно принимающие решения о номенклатуре и источниках поставок. Они могут обращаться в корпоративные центры снабжения Carrefour, но в случае большей выгоды приобретают товары у местных поставщиков. Как правило, в каждом магазине присутствует до 30 % товаров местного производства.

Ценообразование: три-четыре раза в неделю менеджеры Carrefour проводят сравнительный анализ своих цен с ценами местных конкурентов по 20 основным видам продуктов, которые обеспечивают до 80 % дохода. В зависимости от результатов цены в магазинах Carrefour выравниваются или понижаются.

Кадровая политика: Carrefour придерживается принципа последовательной подготовки квалифицированных кадров, стимулирования их должностного роста и выращивания управленческого персонала внутри компании. Система профессионального совершенствования построена таким образом, что каждый уровень в структуре подчинения несет ответственность за обучение более низкого. В результате случаи приглашения менеджеров различных звеньев «со стороны» крайне редки.

В 2005 г. Carrefour объявила о новой агрессивной политике развития. В развитие сети планировалось вложить 10 млрд евро. Из восточноевропейских стран Carrefour работает в Польше и Румынии, планирует прийти в Чехию и Словакию, а также ожидается ее приход в Россию.

До конца 2006 г. корпорация Carrefour откроет не менее 20 гипермаркетов в Китае. С соответствующим заявлением на одном из отраслевых мероприятий выступил президент локального подразделения Carrefour China, сообщает агентство Planet Retail. Напомним, в 2005 г. сеть Carrefour в Китае увеличилась на 14 гипермаркетов и по итогам года объединяла 70 магазинов. 20 января 2006 г. в городе Цибао был открыт 71-й гипермаркет Carrefour площадью около 10 000 кв. м.

Источник: В 2006 году Carrefour откроет 20 гипермаркетов в Китае // Retail.Ru [Электронный ресурс]. 2006. 17 февраля. Режим доступа: htpp:// www.retail.ru.

Carrefour уже в России

Источник: Плис М, Филатов А., Корюкин К. Ведомости. 2007. 14 марта. № 44 (1818) [Электронный ресурс]. Режим доступа: htpp://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml2007/03/14.

Второй по величине мировой ритейлер Carrefour, о возможности выхода которого на российский рынок говорится последние лет 10, оказывается, уже здесь. Как стало известно «Ведомостям», Carrefour купил участок земли и договорился об аренде площадей под гипермаркеты в Ростове и Краснодаре, и подал заявки на тендеры по аренде торговых площадей в других регионах. Первый гипермаркет откроется в конце этого года. До сих пор считалось, что Carrefour придет в Россию, купив одного из крупных местных игроков. Наиболее вероятным кандидатом была Х5 Retail Group – ее представители не скрывали, что французский розничный гигант проявляет к компании интерес. Однако Carrefour, похоже, решил действовать в России самостоятельно. В отчете за 2006 г. компания сообщила, что в 2007 г. планирует начать развитие «на рынках с высоким потенциалом роста, таких как Россия и Индия». Несколько недель назад Carrefour обратился к крупным российским консультантам по недвижимости за помощью в подборе подходящих под застройку земельных участков и готовых помещений в торговых центрах.

…Французская Carrefour Group – второй по величине оператор розничной торговли в мире после американской Wal-Mart. На 31 декабря 2006 г. Carrefour насчитывал 12 547 магазинов. Основные акционеры – Halley Family Group (13,03 %), Blue Capital S.a.r.l. (9,09 %), 29,13 % принадлежит институциональным инвесторам. Консолидированная выручка за 2006 г. – 77,9 млрд евро, чистая прибыль – 2,27 млрд евро. Капитализация на Парижской фондовой бирже вчера вечером составила 37,08 млрд евро.

 

2.3. IKEA

В свете современных представлений IKEA AB относится к розничной торговой компании с устойчивым дифференцированным преимуществом, обретенным за счет предложения уникального продукта, превосходящего по качеству аналоги. Собственный продукт настолько доминирует в магазине, что создается интеграция товарного бренда и магазина, и именно это является для розничного торговца единственно надежным способом завоевания преданности покупателей.

В списке крупнейших торговых компаний мира The Top 100 Retailers Worldwide 2000 IKEA (специализированные магазины – домашняя обстановка), работающая в 32 странах, находится в числе самых эффективных компаний со сбалансированным ростом, позволяющим ей, по оценке экспертов, и далее оставаться на тех же позициях. Общее количество сотрудников – 84 тыс. человек.

За следующие после 2000 г. пять лет у IKEA были планы удвоить свой коммерческий объем, открыв от 60 до 70 новых магазинов, в основном в Северной Америке, Европе и Азии. Доля товарооборота от магазинов, расположенных вне материнской страны (Швеции), составляет 93 %, что является самым высоким показателем среди крупнейших торговых сетей.

История создания компании изложена в книге Б. Торекуля «Сага об ИКЕА», материалами которой мы воспользуемся для описания методов создания конкурентных преимуществ, которые позволили шведскому предпринимателю создать торговую компанию, известную по всему миру.

Название IKEA было зарегистрировано весной 1943 г. Ингваром Феодором Кампрадом – будущим владельцем торговой компании IKEA, когда ему исполнилось 17 лет и он решил до поступления в коммерческую школу открыть свою собственную фирму. Название расшифровывалось следующим образом: I – Ингвар, К – Кампрад, Е – Эльмтарюд (ферма, где жил Кампрад), А – Агуннарюд (церковный приход).

По воспоминанием Ингвара Кампрада, «умение торговать у него было в крови». Мать Кампрада происходила из семьи самых известных торговцев в г. Эльмхульте (Швеция). Ее отец владел самым крупным в городе магазином.

Главная концепция IKEA, которая жива до сих пор, созрела к 1952 г. Она предполагала:

✓ необходимость использования каталогов, чтобы привлечь людей на выставку (которая впоследствии стала магазином);

✓ необходимость наличия большого здания, в котором покупатель с каталогом в руках мог бы сам видеть простенькие интерьеры, потрогать мебель, которую он хочет купить и которая по его заказу, отправленному по почте, будет изготовлена на фабрике.

Таким образом, были объединены торговля по почте и мебельный магазин. Это стало изобретением Ингвара Кампрада и Свена Гете Ханссона, принятого на работу в фирму весной 1952 г. Концепция оказалась успешной.

Уже через пять лет у фирмы появились средства на открытие самого большого в Швеции магазина, расположенного в городе, где проживало всего 12 тыс. человек. Расчет делался на два соседних города с населением 60 и 80 тыс. жителей. По мысли Кампрада, они могли бы приезжать в магазин на машинах, не ориентируясь на общественный транспорт. (А в Элколде к их услугам была только железная дорога.) Безумная затея удалась и даже получила развитие.

В книге Б. Торекуля приводятся впечатления самого Компрада при открытии первого магазина IKEA: «…до сих пор помню, как мне было страшно, когда перед открытием я выглянул на улицу и увидел очередь, состоявшую не менее чем из тысячи человек. Я не мог поверить своим глазам. На втором этаже мы организовали продажу кофе и сдобных булочек. Я боялся, что пол рухнет под таким количеством людей или, что еще хуже, на всех не хватит булочек. Это было бы ужасно, потому что мы обещали кофе и булочки всем, кто придет на открытие.

Однако пол выдержал, а булочки пеклись очень быстро. Затем последовали дни, наполненные непрекращающейся, но очень радостной работой. По выходным толпы людей посещали нашу выставку, а по ночам мы разбирали их заказы. Все происходило в крошечном офисе за одним-единственным столом. В первые годы десятки тысяч людей съезжались в Эльмхульт со всей Швеции. Некоторые впервые узнали о нас во время выставок в Стокгольме, Гетеборге или других местах, однако большинство познакомилось с IKEA по бесплатному каталогу, разосланному первой сотне покупателей».

Ингвар Кампрад начал завоевывать шведский рынок в очень удачный момент.

С 1950-х до начала 1970-х гг. шведская экономика развивалась стабильно, чему способствовали такие факторы, как сохранение промышленного потенциала в условиях нейтралитета во время Второй мировой войны, устойчивый спрос на экспортную продукцию, квалифицированная рабочая сила и политическая система, где доминировала одна крупная партия, которая сочетала прагматический и ответственный подходы к формированию правительства. Это способствовало достижению относительно высоких темпов экономического роста – 3–5 % с конца 40-х до конца 60-х гг. – росту частного бизнеса, отсутствию безработицы и повышению благосостояния народа. В 70-х гг. ХХ в. по стоимости промышленной продукции на душу населения Швеция находилась на первом месте в Европе. В это время появились такие известные компании, как Tetra Pak и Hennes & Mauritz. За 30 лет количество сельскохозяйственных рабочих снизилось на 75 % и увеличилась численность городского населения. Система инвестиций, займов и социальные программы обеспечивали высокие темпы строительства жилья. Появление большого количества дорог и автомобилей, бытовые изменения, повышение покупательной способности населения имели огромное влияние на развитие IKEA. Компания шла в ногу с развитием страны.

Вместе с тем IKEA испытывала большое давление со стороны конкурентов, которые пытались выжить ее с рынка, – они не могли смириться с низкими ценами на реализуемую ею мебель. Производители боялись сотрудничать с IKEA, поскольку Национальная ассоциация мебельных дилеров пригрозила некоторым поставщикам, что в противном случае они не будут больше закупать их товар. IKEA не пускали на торговые ярмарки, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на ее товары. В борьбу были вовлечены даже европейские страховые компании, чтобы прекратить эти методы продаж и осадить бурно разрастающуюся IKEA. При этом Кампрад всегда относился к своим поставщикам уважительно. В одном из отчетов Национальной комиссии по ценам за 1957 г. были указаны различия в порядке расчетов с производителями IKEA и других мебельных дилеров. IKEA платила в течение 10 дней при скидке в 3 % при условии покупки за наличный расчет. Другие дилеры не платили до нескольких месяцев при той же скидке.

Вот как Ингвар Кампрад формулирует деловую философию IKEA: «Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относиться к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запретили покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир».

Следующими удачными нововведениями компании была плоская упаковка для разборной мебели, концепция которой была сформулирована уже к 1956 г., и демократичный дизайн. По воспоминаниям Кампрада, на переход к производству разборной мебели повлияли и внешние обстоятельства, поскольку во время пересылки она ломалась и европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. По прошествии некоторого времени компания сделала следующий шаг – покупатели стали сами забирать мебель домой.

В 1955 г. IKEA начала разрабатывать мебель собственного дизайна, поскольку давление со стороны конкурентов привело к тому, что многие производители объявили ей бойкот. В конце концов это помогло ей прийти к идее демократичного дизайна, что предполагало выпуск красивых и практичных изделий по низкой цене, рассчитанных на массового покупателя. С самого начала эта концепция была ориентирована на производство. До настоящего момента именно собственный дизайн является конкурентным преимуществом компании, позволяющим получать изделия доступные по цене.

В 1965 г. в пригороде Стокгольма Кунгенс Курва был открыт магазин площадью 45 800 кв. м. В связи с большим потоком покупателей продавцы не успевали приносить товар со склада. Именно эта проблема подсказала решение, которое в дальнейшем стало неотъемлемой частью концепции IKEA: покупателям открыли вход на склад и они сами смогли выбирать товар на полках. С 1971 г. IKEA ввела самообслуживание.

Именно самообслуживание с большим количеством кассовых аппаратов на выходе и доступом покупателей на склад позволило переложить самые трудоемкие части процесса продажи мебели – доставку и сборку – на покупателя и тем самым поддержать низкие цены. При этом приманкой для покупателей служат систематически издаваемые каталоги, расходы на издание которых отвлекают на себя 60 % маркетингового бюджета.

С 1991 г. IKEA приобрела производственную компанию Swedwood в Смоланде с филиалами в Канаде и Дании. Это позволило компании накопить опыт покупки и управления производством, и сегодня она имеет 34 фабрики в 11 странах мира, в том числе в России. Тесные отношения с производителями позволяют снизить продажные цены, кроме того, снижение происходит и за счет использования эффективных логистических технологий и инвестиций в передовые производственные технологии.

Закупками для IKEA занимается 43 закупочных офиса в 33 странах мира. Они закупают продукцию у 1500 поставщиков из 55 стран. Близость закупочных офисов к поставщикам позволяет наблюдать за процессом производства, следить за качеством продукции, обсуждать цены. Это позволяет развивать долгосрочное сотрудничество и проводить политику, ориентированную на производство и приводящую к снижению общих издержек.

Распределение товаров обеспечивается через 27 дистрибьюторских центров компании в 16 странах. Эффективное распределение товаров также позволяет снижать цены, поэтому проблемы логистики и экономически выгодных маршрутов перевозки и видов транспорта актуальны для компании. В частности, в 2002 г. IКЕА основала железнодорожную компанию для транспортировки собственных товаров IKEA Rail AB. Интенсивное использование железнодорожного транспорта – новый подход, который позволяет снизить транспортные издержки, а также внести существенный вклад в охрану окружающей среды (по сравнению с автомобильными перевозками снижаются выбросы углекислого газа и вредных веществ в атмосферу). Поезда IKEA Rail AB осуществляют доставку материалов и мебели прямо от поставщиков на центральные склады в Германии, Нидерландах и Швеции.

В 2004 г. из 84 тыс. общего числа сотрудников IКЕА 65 тыс. были заняты в розничной торговле, 11 тыс. (13 %) – в производстве и 8 тыс. (10 %) занимались разработкой ассортимента, закупками, распределением и другими операциями.

Бизнес-идея, или концепция IКЕА, изложена в «Заповеди торговца мебелью», написанной Кампрадом. Она передается во все вновь открываемые магазины при получении ими права на открытие. Концепция предназначена для директоров магазинов и динамичных менеджеров.

Краткое изложение этих девяти заповедей торговца мебелью приведено в книге «Сага об ИКЕА».

1. Ассортимент изделий – это наше основное отличие. IКЕА предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа IКЕА – это живая и реальная сила. IКЕА построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. «Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами».

3. Прибыль создает ресурсы. IКЕА стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами. Расточительность считается в IКЕА смертным грехом.

5. Простота – это достоинство. Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компании, а простота придает сил. Люди из IКЕА не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь. «Если бы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как IКЕА, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бы нас отговаривать». IКЕА идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам – в мебельные фабрики. Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, по высокой – когда светит солнце.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха. «Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно».

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия. «Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь своей привилегией – вашим правом и вашим долгом принимать решения и брать на себя ответственность».

9. Главные дела ждут нас, впереди – великолепное будущее! Прекрасное будущее! «За десять минут можно так много сделать!» «Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываются принимать на веру слово „невозможно“».

Таким образом, благодаря деловому чутью, смелости и упрямству Ингвара Кампрада, который стал эксплуатировать то, что вначале было только шведским и скандинавским и который перешел к концепции «демократического дизайна» и стал распространять этот стиль по всему миру, компания превратилась в мирового лидера в области торговли мебелью.

В начале 1970-х гг. Ингвар Кампрад начал задумываться о том, как можно сохранить динамичную и созидательную организацию IКЕА на долгие годы и в будущем спасти компанию от высоких налогов на наследство, поскольку IКЕА является семейной фирмой. Кроме того, возник вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. В связи с тем, что собственность компании находилась в разных странах, к этому добавлялись политические риски. Возможность акционирования была отвергнута в связи с нежеланием сделать компанию открытой перед средствами массовой информации и отчислять значительные средства от своего дохода акционерам, игнорируя деловой цикл компании.

В результате была разработана бизнес-структура, в которой вся собственность IКЕА находится во владении двойного фонда Stichting INGKA Foundation/Stichting IKEA Foundation. Председателем двойного фонда является Ингвар Кампрад, а после его ухода на это место придет человек с такой же фамилией. Фонд владеет всеми активами INGKA Holding B.V., являющейся учредителем всех подразделений группы IКЕА. Правление INGKA Holding B.V. состоит из руководителей ведущих шведских компаний, которые принимают решения о развитии компании и ее стратегии и являются доверенными лицами Кампрада за пределами семьи. Stichting IKEA Foundation – благотворительный фонд. Он получает деньги из фонда владельца и распределяет их на различные благотворительные нужды – охрану окружающей среды, поддержание новых разработок и т. д.

Исполнительную функцию выполняет IKEA International A/S, которая занимается организацией торговли, включая вопросы ассортимента, закупок, распределения, продаж и производства.

Владельцем и распространителем концепции ЖЕА является Inter IKEA Systems, на которую возложены функции контроля обеспечения целостности концепции в условиях ее динамичного развития. Inter IKEA Systems – генератор идей, зорко следящий за неукоснительным соблюдением традиций. Она выдает разрешение на открытие магазина при выполнении строгих и четко сформулированных условий. Каждый магазин, получающий разрешение на торговую деятельность, выплачивает 3 % от оборота Inter IKEA Systems B.V. Группа опытных аудиторов инспектирует магазины на предмет соблюдения концепции и выносит свой вердикт.

Создавая такую структуру, Ингвар Кампрад исходил из того, что «следующему поколению будет невероятно сложно придерживаться концепции в отсутствие специальной организации, служащей своего рода «хранительницей печати». Такая организация гарантирует развитие концепции, иначе великолепная бизнес-идея может со временем умереть естественной смертью».

В соответствии с этой концепцией на 31 августа 2004 г. в 23 странах работали 179 магазинов, принадлежащих группе IКЕА, и 23 магазина в 14 странах, которыми управляют частные франчайзеры. Это практикуется там, где нерезидентам трудно или вообще запрещено вести бизнес. Если франчайзер не следует в точности концепции, руководство Inter IKEA Systems B.V. имеет право убрать с магазина фирменный знак компании.

Правила организации торговли в каждой стране свои. Однако некоторые принципы для магазинов IKEA считаются священными. Например, наличие ресторана («Хороший бизнес никогда не делается на пустой желудок»), детской комнаты с сухим бассейном из разноцветных пластмассовых шариков («Кто сможет делать покупки, когда под ногами вертятся орущие дети?»), закусочных на выходе («Обойдя весь магазин и расплатившись за покупки, люди чувствуют себя изможденными, и для восстановления сил им предлагается чашка кофе с миндальным печеньем или хот-дог по самым низким ценам»).

Конкурентные преимущества IKEA, позволяющие ее владельцам держать доступные цены на товары и завоевывать все новые рынки, формулируются следующим образом:

✓ это концепция, завязанная на триединстве цены, функциональности изделий и дизайна;

✓ все магазины снабжаются одинаковыми товарами по всему миру, на компанию работает огромное количество поставщиков;

✓ используется самостоятельная концепция демократического дизайна и преимущество разборной мебели;

✓ систематическая рассылка миллионных тиражей каталогов в качестве приманки для покупателей.

Распределение показателей, характеризующих деятельность компаний группы IКЕА, по регионам мира за 2000 финансовый год представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Распределение показателей, характеризующих деятельность компаний группы IКЕА, по регионам мира за 2000 финансовый год, %

Распределение сотрудников по сферам деятельности следующее: 74 % занято в розничной торговле, 15 % в производстве группы Swedwood и работой в закупочных офисах, оптовой торговле и прочих подразделениях занято 11 %.

Ведущими странами по объему закупок являлись: Швеция – 16 %, Китай —10 %, Польша – 9 %, Германия – 7 %, Италия – 7 %.

Представленные цифры свидетельствуют о реальной глобализации в деятельности компании и определяют потенциал для ее дальнейшего развития.

Сегодня компания работает в 44 странах мира. Общее количество сотрудников составляет 76 тыс. человек. IКЕА имеет 1600 поставщиков в 55 странах. Промышленная группа Swedwood в составе IКЕА, занимающаяся производством деревянной мебели, имеет 32 завода в девяти странах. В 2005 г. ее товарооборот составил 12,8 млрд евро.

Первый магазин «ИКЕА» в России открылся в марте 2000 г., и результаты оказались впечатляющими. В первый день его посетили 37 509 человек.

К 2007 г. динамика развития магазинов «ИКЕА» в России выглядит следующим образом:

✓ март 2000 г. – Москва, Химки;

✓ декабрь 2000 г. – Москва, Теплый стан;

✓ декабрь 2003 г. – Санкт-Петербург, Дыбенко;

✓ март 2004 г. – Казань;

✓ октябрь 2005 г. – Москва, Белая дача;

✓ октябрь 2006 г. – Екатеринбург;

✓ декабрь 2006 г. – Санкт-Петербург, Парнас.

В мае 2002 г. начала работать фабрика Swedwood в городе Тихвине Ленинградской области. Перед компанией была поставлена цель: 70 % объема товаров, продающихся в российских магазинах «ИКЕА», должны производиться в России и составлять 30 % от оборота магазинов. В 2005 г. число российских поставщиков IKEA выросло до 87 предприятий. Помимо этого, с лета 2006 г. в Московской области открывается мебельная фабрика компании Swedwood (дочерняя структура IKEA), инвестиции в которую составили 25 млн дол. На сегодня более 40 % российского экспорта мебельной продукции приходится на IKEA.

В настоящее время в Московском регионе работают три торговых центра «МЕГА» – в Теплом Стане, Химках, Белой Даче. Первый торговый центр в Теплом Стане площадью 150 тыс. кв. м имеет парковку на 8 тыс. машин, среднее количество посетителей 40–44 тыс. человек в будний день и 85 тыс. – в выходные. Крупнейший арендатор (24 тыс. кв. м) – «Ашан». Капиталовложения в строительство этого центра составили 250 млн дол.

С 2002 г. на пересечении МКАД и Калужского шоссе работает мебельный супермаркет «ИКЕА». Центр «МЕГА» как бы вырос вокруг супермаркета, включает его в себя. В состав «МЕГА» также входит чуть меньший по размеру, чем «ИКЕА» (31 тыс. кв. м), гипермаркет «Ашан» (24 тыс. кв. м). Соединяет два гиганта аллея из 220 бутиков, магазинов, ресторанов и кафе, окруженных высоченными пальмами из Флориды, экзотическими растениями, местами для отдыха. Также в Центре располагается причудливой формы ледяной каток, мультиплексный кинотеатр «Киностар» на 11 кинозалов, детские комнаты и площадки – все то, что необходимо, чтобы каждый член семьи нашел себе развлечение по душе…

Источник: Шрамченко Д. Retail.Ru [Электронный ресурс]. 2002.10 декабря. Режим доступа: http://www.retail.ru.

…«МЕГА» выдвинула требования к фаст-фудам и кафе: право на аренду площади в Центре имеют лишь те, кто может продавать до 260 заказов в час – столько посетителей может обслуживать, например, McDonald’s. Такие требования смогли удовлетворить около восьми фаст-фудов и 11 закусочных и кафе-мороженое, среди которых «Ростикс», McDonald's, KFC. Еще в «МЕГЕ» будут работать семь ресторанов. Всего в ресторанах и закусочных под музыку специальной радиостанции «МЕГА» смогут одновременно питаться 3 тыс. посетителей.

Согласно имеющимся данным, компания запланировала потратить не менее 1,12 млрд дол. на развитие сети торгово-развлекательных центров «МЕГА» и магазинов «ИКЕА» в России. Планом предусмотрено построить пять комплексов «МЕГА» и три магазина «ИКЕА», которые будут расположены в Нижнем Новгороде («ИКЕА» + «МЕГА»), Екатеринбурге («ИКЕА» + «МЕГА») и Санкт-Петербурге («ИКЕА» + «МЕГА»). Инвестиции в открытие одного магазина «ИКЕА» составляют порядка 40–50 млн дол., затраты в каждый торгово-развлекательный центр «МЕГА» – 200–300 млн дол.

В марте 2007 г. IКЕА планирует ввести первую очередь бизнес-парка в подмосковных Химках. Бизнес-парк будет включать шесть зданий с офисными помещениями класса «А» общей площадью более 100 тыс. кв. м. Кроме того, здесь запланированы две гостиницы, апарт-отель и конференц-центр. Новый бизнес-центр будет расположен вдоль Ленинградского шоссе, напротив торгово-развлекательного центра «МЕГА» в Химках и оценивается в 150 млн дол. Это первый опыт компании в области строительства офисной недвижимости. IКЕА в течение четырех – шести лет планирует вложить в свое развитие в России еще около 1,7 млрд дол.

 

2.4. Marks & Spencer

Считается, что английская компании Marks & Spencer PLC ведет свое начало с 1884 г., когда ее основатель, эмигрировавший из России торговец Михаил Маркс, открыл прилавок – раскладной стол размером примерно 2 × 1 м, на базаре в г. Лидсе. Этот прилавок назывался «пенни-базар», с него продавали мелкие товары (носки, чулки, булавки, иголки, мотки пряжи и т. д.). Все это можно было купить за 1 пенни. В дальнейшем прилавки переместились в закрытые павильоны, трансформировались в киоски, потом в малые магазины, изменились цены. В 1894 г. к предприятию присоединился английский кассир Том Спенсер. К 1903 г. число магазинов выросло до 40, и была зарегистрирована торговая фирма Marks & Spencer, которая в течение длительного времени считалась национальным символом Великобритании и занимала ведущие позиции в мировой розничной торговле.

Marks & Spencer является акционерным обществом. В 1980-х гг. владельцами 1300 млн обыкновенных акций являлись приблизительно 235 тыс. акционеров, преимущественно частные лица, 70 % из которых имели менее чем по 2 тыс. акций. Крупнейшим акционером являлась корпорация Prudenshiel, которой принадлежало несколько менее 7 % общего количества акций. Члены совета директоров Marks & Spencer, вместе взятые, владели менее чем 0,5 % всех акций. В результате действия схемы участия в прибылях число сотрудников – акционеров компании составило примерно 22 тыс., т. е. почти половину персонала, работающего на предприятиях компании в Великобритании.

Марка Marks & Spencer (M&S) ассоциировалась с высоким качеством, доступными ценами и новыми технологиями. На долю компании приходилось 15 % общего объема реализации одежды в стране и, кроме того, крупнейшим в Великобритании экспортером одежды. Именно Marks & Spencer первой предложила покупателям немнущиеся мужские рубашки, мужские костюмы, которые можно стирать в машине, и детские пижамы из огнеупорного материала. В магазинах M&S охотно одевались жители и гости Великобритании. В середине 1970-х гг. компания вышла на рынки континентальной Европы, открыв магазины во Франции и Бельгии. Началось триумфальное шествие сети по миру.

Начиная с 1990-х гг. интерес покупателей к Marks & Spencer начал падать. Среди причин этого называется слишком консервативный подход компании к ассортиментной политике и неповоротливость структуры управления. По ассортименту Marks & Spencer начала проигрывать другим сетям универмагов.

Компанию иногда даже приводят в качестве отрицательного примера недооценки предпочтений реальных и потенциальных покупателей при разработке рыночной стратегии. Поскольку стратегия развития компании базировалась на контроле издержек и приверженности покупателей к классическому стилю одежды, компания много потеряла, когда ее перестало покупать молодое поколение. В результате экономия на издержках оказалась меньше потерь от сокращения объема продаж. Желая исправить ситуацию, Marks & Spencer попыталась учесть требования новых покупателей. Однако значительное увеличение объемов продаж требует больших и неординарных усилий, поскольку на потерянных сегментах рынка успели закрепиться конкуренты.

Тем не менее Marks & Spencer, несмотря на пережитые трудности, остается лидером европейского рынка розничной торговли в сегменте универмагов (Department Store). В 2004 г. ее оборот превысил 13 млрд дол. На втором месте находится шведская сеть Hennes & Mauritz с оборотом примерно 6,8 млрд дол. Третью строчку в списке европейских лидеров занимает голландская сеть С&А (6 млрд дол.). В пятерку крупнейших сетей универмагов вошли также британская Debenham's (оборот 3,3 млрд дол.) и финская Stockmann (1,7 млрд дол.).

В списке The Top 100 Retailers Worldwide 2000 почти через 120 лет после своего образования компания Marks & Spencer заняла пятидесятое место по объему продаж и первое – среди универмагов, причем основной оборот – 83 % – был отмечен в Великобритании. Жизненный цикл этой компании характеризуется периодом быстрого роста. Она развивалась в период, когда дальнейшее увеличение доли на рынке стало невозможным из-за изменяющихся требований потребителей в условиях ожесточающейся конкуренции. Вновь создаваемые торговые компании осваивают перспективные стратегии, найденные «старыми компаниями», усиливают их молодыми кадрами и добиваются больших успехов на текущем отрезке времени.

Тем не менее опыт создания и стратегии развития этой компании не потерял актуальности и в начале XXI в. Изучение деятельности Marks & Spencer позволяет понять, что представляет собой сетевой бизнес розничной торговли и каким он может быть в настоящее время.

В монографии Цзе К.К. «Методы эффективной торговли: Опыт „Лучшей торговой фирмы года“» так описывается история создания компании.

После регистрации компании в 1903 г. Marks & Spencer быстро развивалась, в ее магазинах продавался смешанный ассортимент товаров (продовольственные и непродовольственные) с оригинальной ассортиментной стратегией – на все товары была установлена цена 5 шиллингов.

Политика компании того периода была сформулирована следующим образом: «Выявить и в случае необходимости создать разнообразный ассортимент товаров, которые прежде невозможно было приобрести по такой цене».

Принимая во внимание, что стратегией компании являлось также стремление к торговле товарами с низкой долей розницы в цене и получение прибыли за счет максимального увеличения оборота, было необходимо, чтобы реализация закупаемых товаров протекала быстро и бесперебойно. В результате упор стал делаться на то, что быстро продается, а медленно реализуемые позиции исключались из ассортимента. Постепенно это изменило характер магазинов, ассортимент сузился, в противоположность другим торговым операторам. Кроме того, в целевом рынке Marks & Spencer преобладали потребители из рабочего класса и мелкие служащие, компания не стремилась предоставлять все виды товаров «под одной крышей», но и не ограничивала себя никакими определенными товарными группами, а продавала то, что можно быстро продать.

Это решение основывалось на убеждении, что крупная розничная торговая компания может выполнять для промышленности функции «интерпретатора нужд и потребностей покупателей», и привело к двум последствиям. Во-первых, компания стала закупать большие партии высококачественных товаров только напрямую у производителей и, во-вторых, строго отбирать ассортимент товаров, исходя из возможности их непрерывного совершенствования с одновременным снижением себестоимости.

Сокращение ассортимента было кардинальным. Например, 70 % текстильных товаров, перечисленных в каталоге 1926 г., из каталога 1932 г. были исключены. Вообще ликвидировали 17 товарных отделов за счет сокращения товаров, необходимых в домашнем обиходе: канцелярских принадлежностей, косметики для обуви и т. д. Однако при этом оборот компании нарастал за счет реализации товаров с высокой скоростью оборота.

Постепенно Marks & Spencer перешла на торговлю товарами, которые можно было производить с себестоимостью менее 5 шиллингов за одну штуку. Сужение ассортимента позволило обеспечить более быструю реакцию на потребительский спрос и сформулировать и предъявить более тонкие требования к товарам. Фирмы – изготовители товаров выигрывали от долгосрочных гарантированных объемов закупок, что позволило им снизить себестоимость, а Marks & Spencer за счет ускорения оборачиваемости получила бульшую прибыль на вложенный капитал.

В результате такой обдуманной, ясно сформулированной политики, которая во многом противоречила установкам других торговых операторов, ориентированных на расширение ассортимента, к середине 30-х гг. компания по розничному обороту текстильных товаров стала крупнейшей в Великобритании и Европе. В 1939 г. реализация этих товаров дала две трети суммарного оборота компании.

За время Второй мировой войны, которая, конечно, приостановила развитие компании, были окончательно сформулированы основные принципы ее деловой стратегии, и Marks & Spencer превратилась в уникальную и неподражаемую торговую организацию.

Аналитики относят Marks & Spencer «к компаниям, в которых мощное воздействие поставленных целей проявляется особенно наглядно. Деятельность Marks & Spencer заключается не просто в розничной торговле; это деятельность, имеющая результатом изменение социальных условий. В середине 20-х гг. Marks & Spencer переформулировала сущность и цели своего бизнеса (розничной торговли) следующим образом. Потребителям из рабочего класса и нижних слоев среднего класса была предоставлена возможность приобретать первоклассные товары, качество которых было выше, чем товаров, прежде доступных только богатым классам общества, притом по ценам, вполне приемлемым для этих новых контингентов потребителей. Это сделало Marks & Spencer уникальной в своем роде и принесло ей успех».

Торговая стратегия компании, по мнению аналитиков, необычна. Ниже перечислены ее основные принципы.

1. Что продает компания? Исходя из основной концепции розничной торговли, магазин продает потребителям услугу – возможность выбора из достаточно широкого ассортимента товаров. Магазины конкурируют между собой: расширяют ассортимент, увеличивают в них долю известных торговых марок, устраивают привлекательные и рациональные выкладки товаров, повышают удобство совершения покупок, комфортность залов, уровень обслуживания. Это было и остается основой концепции розничной торговли.

Marks & Spencer сосредоточила внимание совсем на другом аспекте этого бизнеса: на том, что именно в действительности нужно покупателю. В результате родилась формулировка цели: предлагать потребителям, являющимся частью целевого рынка, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них низким ценам.

На момент, когда эта цель была сформулирована, многих необходимых товаров просто не существовало. В частности, до Второй мировой войны отсутствовал фабричный пошив легкой женской одежды. Женщины из рабочего класса шили одежду сами или у портных. Имелась также комиссионная торговля одеждой. Однако после войны все больше женщин стали работать на различных предприятиях, волна эмансипации породила все увеличивающийся спрос на недорогую, легкую, удобную и внешне привлекательную одежду, который не удовлетворялся из-за отсутствия фабрик по их пошиву.

В этих условиях компания взяла на себя роль «интерпретатора», информирующего промышленность о спросе, вкусах и предпочтениях потребителей. Благодаря усилиям Marks & Spencer ускорилось создание подотраслей легкой промышленности, специализирующихся на пошиве легкой женской одежды. Был создан и предложен на рынок совершенно новый ассортимент нарядной и хорошо сшитой одежды для женщин и девушек из рабочего класса по приемлемым для них ценам. На первых порах марка St Michael присваивалась только некоторым видам швейных и текстильных товаров. Постепенно, по мере того как компания накапливала опыт, эту марку стали присваивать всем товарам, предлагаемым в магазинах Marks & Spencer.

2. Сколько фирменных марок должно предлагаться покупателю? Следующее коренное различие между Marks & Spencer и другими торговыми сетями состояло в подходе к выбору широты ассортимента. Традиционные магазины предлагали широкий выбор фирменных товаров одного и того же назначения, почти идентичных, под разными торговыми марками. В магазинах Marks & Spencer потребитель или берет товар с маркой St Michael, или уходит без покупки, что несколько снижает привлекательность магазина для покупателей, но преимущества этого подхода превышают недостатки.

Во-первых, иногда покупателю очень трудно сделать обоснованный выбор из целого ряда конкурирующих марок, особенно если они продаются по разным ценам, – он просто недостаточно информирован. На деле нередко бывает, что разнообразие товаров не помогает покупателю, а лишь смущает его. Торговля только марками St Michael дает уверенность и гарантию, что товар качественный, а если предлагается два однородных товара по разной цене, то тот, что дороже, явно обладает какими-либо преимуществами. То есть компания считает, что дело не в том, есть выбор или нет, а в том, устраивает ли предлагаемый товар покупателя.

Во-вторых, при наличии только одной фирменной марки можно закупать товар крупными партиями, а это позволяет снизить издержки в производстве, внедрить новые технологии и в конечном счете снизить цены.

В-третьих, эта политика торговли только товарами одной марки позволяет минимизировать расходы на рекламу и другие средства стимулирования спроса, в то время как конкурентная борьба торговых марок вызывает конкурентную борьбу их рекламных мероприятий и требует огромных средств.

Конечно, при такой стратегии репутация торговой марки должна основываться на ее высоком качестве и безусловной способности удовлетворять те или иные потребности покупателей.

3. Не закупать имеющиеся на рынке товары, а создавать нужные. В отличие от других розничных торговцев, Marks & Spencer берет на себя принятие решения не о закупках товаров у промышленности, а фактически о том, какие именно из них промышленность будет выпускать для реализации в этой сети.

Компания имеет штат собственных дизайнеров, модельеров, технологов и других разработчиков продуктов, которые тесно сотрудничают с промышленными фирмами в создании новых товаров и совершенствовании выпускаемых. (В 1980-е гг. количество научно-технических специалистов достигало 350 человек). Благодаря своим технологам и товароведам Marks & Spencer добилась положения, при котором на каждом этапе производства были представлены и принимались во внимание интересы покупателей.

Однако организация производства на основе выявленного потребительского спроса – очень сложное дело. Помимо технологических возможностей, моды, которые надо принимать во внимание, это в каждом случае требует принятия коммерческих решений. Их эффективность зависит от правильной оценки конъюнктуры рынка, потенциальных потребностей покупателей, расчета себестоимости производства нового товара, учета коэффициентов эластичности спроса от доходов, оценки ожидаемого влияния появления нового товара на сложившуюся структуру спроса и т. д. Компания Marks & Spencer, владея емким рынком, смогла создать условия для загрузки производственных мощностей предприятий, поэтому последние шли на значительные капиталовложения, необходимые для производства заказываемых товаров. То есть она сумела использовать благоприятные возможности контроля над существенной долей розничных продаж для стимулирования промышленности к выпуску продукции, действительно необходимой покупателям.

В частности, когда в 30—40-е гг. XX в. начали появляться новые сырьевые материалы для текстильной швейной промышленности, Marks & Spencer серьезно повлияла на ускорение выпуска одежды из синтетических волокон именно благодаря наличию высококвалифицированных специалистов-технологов и возможности обеспечить полную загрузку новых технологических комплексов.

При этом необходимо подчеркнуть, что компания не владела акциями ни одного из предприятий-изготовителей, т. е. никакой прямой заинтересованности в работе производителей не имела.

В результате такого подхода она завоевала себе репутацию торговой сети, предлагающей товары самой высокой потребительной стоимости, какую только возможно получить за данную цену. При этом рост продаж достигался при практически полном отсутствии рекламных мероприятий, и свыше 90 % всех предлагаемых товаров изготавливалось в самой Великобритании.

4. Закупка товаров по спецификации компании. Искусство закупки состоит в том, что закупщик, руководствуясь своими опытом, знаниями, интуицией, выбирает ассортимент из множества товаров, которые предлагают ему производители, дистрибьюторы, оптовики и различные посредники, конкурирующие между собой. В отличие от обычного варианта, Marks & Spencer закупала товары, которые были изготовлены в соответствии с подробными спецификациями, разработанными ее технологами.

В этих спецификациях к договорам подробно указывались не только размеры и производственные параметры товара, но также и поставщики материалов и т. д. Эти рекомендации постоянно проверялись в лабораториях компании. Кроме того, Marks & Spencer добилась контроля над технологиями и проверки качества в процессе производства.

Таким образом, компания оказалась втянутой во многие виды деятельности, которые не свойствены розничной торговле. В 1980-е гг. выпуском товаров под маркой St Michael было занято более 800 промышленных предприятий. Компанию называли «изготовителем товаров, не имеющим собственных фабрик». При этом она обеспечивала высокую оборачиваемость капитала.

5. Символ качества. В магазинах Marks & Spencer покупателям предлагалось 5–6 тыс. ассортиментных позиций, в совершенствование которых были вложены значительные средства, притом, что в типичной сетевой розничной торговле насчитывалось, как правило, 20–30 тыс. наименований. Как уже указывалось, это соответствовало концепции компании. Однако благодаря узости ассортимента Marks & Spencer смогла превратить свою марку St Michael в синоним высокого качества и высокой потребительной стоимости. При следовании стратегии расширения ассортимента этого добиться было бы невозможно.

Вместе с тем, несмотря на высокое качество товаров с маркой St Michael, это далеко не лучшие товары в соответствующих товарных группах. Но по соотношению потребительской стоимости к розничной цене они признавались наилучшими.

К тому же, в магазинах компании (по крайне мере в 1980-е гг.) не было примерочных кабин, поскольку покупатели были уверены, что, если они покупают одежду своего размера и роста, она им будет впору.

Продавцы поощряли покупателей совершить покупку, а если одежда не подходила, деньги возвращали. При этом компания установила твердое правило: любой купленный товар без лишних вопросов обменивается или за него возвращается полная стоимость.

6. Приемлемые цены. Подход к установлению цен в Marks & Spencer был следующим. Сначала определялся верхний ценовой предел на каждый товар с учетом его доступности для потребителей из рабочего класса, а уже после этого подбирался ассортимент, который должен был быть прибыльным для производства и торговли. Впоследствии стала применяться более гибкая стратегия ценообразования, однако основной принцип остался – предоставлять массовому потребителю товары первой необходимости по возможно низким ценам, совместимым с хорошим качеством.

7. Минимальные расходы на рекламу. На протяжении более чем столетней истории Marks & Spencer пользовалась платной рекламой в минимальных объемах. Чаще всего это была информация об открытии новых магазинов или включении в ассортимент новых товаров. Эти сообщения иногда подкреплялись престижной кино– и телерекламой, а также демонстрацией мод.

В 1980-х гг. Marks & Spencer уделяла много внимания объяснению того, почему у нее столь низкие расходы на рекламу. Вывод был таков: большинство розничных компаний продает одни и те же фирменные товары и им приходится бороться, чтобы именно у них покупали товар, который так же легко можно приобрести в другом магазине. Это и объясняет необходимость рекламы. Marks & Spencer продает товары под одной маркой, которые нельзя купить в других магазинах. Кроме того, в соответствии с концепцией компании ее главными конкурентами являются изготовители товаров, и потому конкурировать необходимо на почве производства, улучшая качество товаров и снижая их себестоимость.

Объясняя свою стратегию в 1931 г., тогдашний вице-президент компании говорил: «Мы уделяем все большее внимания качеству товаров; если это требуется, мы помогаем промышленным фирмам-поставщикам отбирать и закупать на наиболее благоприятных условиях сырье и полуфабрикаты для их изготовления. Мы полагаем, что любой товар может иметь большинство потребительских достоинств, обычно присущих только товарам сравнительно дорогим. В этом отношении мы провели большую „воспитательную и разъяснительную" работу с английскими промышленными фирмами. Всячески поощряя такие действия, мы помогли нашим поставщикам выработать прогрессивную производственную программу и техническую политику, усовершенствовать всю организацию производства и уяснить, насколько для них важно поддерживать тесные связи и регулярные контакты с такой крупной товарораспределительной организацией, как наша компания».

8. Больше, чем просто фирменная марка. Аналитики расценивали создание торговой марки St Michael как поучительный пример органического объединения двух революционно важных изменений в экономике, которые произошли за время существования компании.

Во второй половине XIX в. началось массовое промышленное производство потребительских товаров, а в первой половине XX в. организационно оформилась система массового това-рораспределения в виде цепных (сетевых) розничных торговых фирм.

Взаимодействие участников этих секторов экономики могло иметь большие социально-экономические последствия для общества – как в социальном, так и общеэкономическом плане. Marks & Spencer поставила перед собой такую задачу, и результаты ее работы свидетельствуют о возможностях сетевой розничной торговли реально влиять на развитие отраслей экономики, выпускающих потребительские товары.

В 1980-е гг. компания Marks & Spencer считалась одной из самых эффективно управляемых в Европе, и ее стратегия, основанная на методах маркетинга, широко изучалась и использовалась в школах бизнеса как в Англии, так и в США. Компанию считают пионером в использовании стратегии маркетинга – изучении потребителей, обновлении ассортимента, совершенствовании товаров, обучении персонала, совершенствовании системы товародвижения. В 1983 г. Marks & Spencer получила международный приз от Национальной ассоциации розничной торговли США. Примером оценки деятельности компании может служить та, что ей дал один из австрийских журналов. В результате детального исследования компании в нем был опубликован обзор, который начинался словами: «В ее стране королева царствует, парламент правит, а Marks & Spencer господствует в розничной торговле».

Одним из интересных моментов в деятельности компании является специфика ее работы с товаром за период его «жизненного цикла».

Типичная матрица фаз жизненного цикла товара представлена в табл. 2.4 с акцентом на факторы особого внимания для производителя и розничного торгового предприятия.

Таблица 2.4

Фазы жизненного цикла товаров

Источник: Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт «Лучшей торговой фирмы года» / сокр. пер. с англ. Б.А. Гольдберга. М.: Экономика, 1988. С. 65–68.

Отличие приемов работы Marks & Spencer от приемов традиционного торгового предприятия, принимая во внимание ее стратегию, состоит в том, что она разрабатывает нужный товар. Закупочная группа на основании изучения технологии, исходных материалов и прогноза реализации выносит суждение о целесообразности закупки товара, после чего он поступает на пробный рынок. На протяжении длительного времени Marks & Spencer занимала ведущее место по успешному выводу новых товаров на рынок, чему в значительной степени способствовали два основных фактора:

1) для каждого нового товара имелась закупочная группа, которая на основании изучения технологии, исходных материалов и прогноза реализации и прибыли выносила суждение о целесообразности закупки товара;

2) фирмы, производящие закупаемый товар, имели непосредственный доступ к одному из самых развитых в то время каналов реализации – сети розничных магазинов Marks & Spencer, что позволяло изучать спрос на новый товар и являлось явным преимуществом перед конкурентами.

В фазе роста, когда товар успешно проходит фазу внедрения, обычно возникает проблема несоответствия производственных мощностей – или их нехватка, или недогруженность. Принимая во внимание специфические отношения Marks & Spencer с поставщиками, закупочная группа стремится использовать все преимущества крупномасштабного производства (рост объема реализации и прибыли), а в случае снижения реализации темпы производства замедляются.

В фазе зрелости розничные предприятия используют для продления жизненного цикла товара такие методы, как стимулирование покупателей к более частому приобретения товаров, расширению способов его потребления, разработки новых способов использования сырьевых материалов. Для Marks & Spencer эта работа сводится к выявлению возможностей и целесообразности модификации такого продукта. Учитывая большую лояльность покупателей, систематическое совершенствование товаров помогает отвлечь потребителей от конкурентов.

В фазе спада торговля обычно старается продлить реализацию товаров путем интенсивной рекламы, скидок и т. д. Marks & Spencer решительно снимает с продажи медленно реализуемые товары, обеспечивая необходимую прибыльность каждого метра торговой площади.

Менеджмент любой торговой организации уделяет пристальное внимание движению каждого товара по фазам жизненного цикла с целью реализации потенциальных возможностей получения прибыли. Marks & Spencer, пользуясь тесными взаимоотношения с поставщиками, взяла на себя роль куратора товара и смогла осуществлять более жесткий и эффективный контроль, выводя новые товары на рынок и снимая их с продажи по мере замедления оборачиваемости.

С точки зрения стратегии конкурентной борьбы, по М. Портеру (см. гл. 3), стратегия Marks & Spencer относится к стратегии дифференциации. Именно дифференциация на продукте с собственной торговой маркой с высоким качеством делает потребителей лояльными по отношению к компании и потому менее чувствительными к цене. В свою очередь, это позволяет увеличивать долю розницы в цене и прибыль, а также облегчает взаимоотношения с поставщиками. Эти же моменты позволяют компании обороняться от конкурентов, поскольку преодолеть барьер уникальности очень сложно.

На высокое качество товаров с маркой St Michael указывает следующее: фасон платья или блузки переделывался 5–6 раз и лишь после этого попадал на полки магазинов. Но и после не исключалась возможность, что в него будут внесены новые изменения с учетом результатов его продажи на пробном рынке. Перед началом массового производства два образца-эталона запечатываются в пленочные пакеты – по одному для фабрики и компании Marks & Spencer. При малейшем отклонении от утвержденной технологии и эталона вся партия товара бракуется инспекторами компании.

Контроль всегда был настолько жестким, что создавались даже самостоятельные фирмы, специализирующиеся на продаже товаров, забракованных инспекторами Marks & Spencer. Так, например, фирма Seconds out имела собственные магазины и являлась оптовым поставщиком для 45 розничных магазинов других фирм. В 1983 г. 75 % из общего оборота 6 млн фунтов стерлингов составляли товары, отбракованные Marks & Spencer, но, по сути, вполне доброкачественные. В результате в 1981 г., по данным ежегодно публикуемых показателей тысячи ведущих торговых фирм Великобритании, компания Marks & Spencer занимала 22-е место по объему товарооборота, 16-е место по объему вложенного капитала и 13-е – по объему полученной прибыли. Рентабельность продаж (прибыль к объему товарооборота) составляла 10,6 %, рентабельность вложенного капитала – 32,4 %. При этом наиболее близкие показатели по эффективности бизнеса наблюдались у компаний, которые в своей стратегии и методах работы подражали Marks & Spencer. Например, British Home Stores.

О влиянии торговой компании Marks & Spencer на развитие экономики Великобритании и совершенствование методов решения проблем свидетельствуют приведенные ниже примеры.

Компания закупала у промышленности хлопчатобумажные женские пуловеры и продавала их по цене 2 шиллинга 11 пенсов за штуку. Был поставлен вопрос, нельзя ли снизить цену на один шиллинг, т. к. товар имеет высокую эластичность по цене. Компания пошла на уменьшение своей доли в розничной цене на 5 %. Профсоюз дал согласие на некоторое уменьшение сдельных расценок при продаже исходя из предполагаемого роста объема производства. Фирма-изготовитель согласилась уменьшить отпускную цену. В результате установления новой цены объем реализации возрос в пять раз. Увеличение прибыли производителя и Marks & Spencer позволили повысить заработки рабочих.

В 1971 г. компания решила включить в ассортимент мужские костюмы, местное производство которых по качеству ее не удовлетворяло. Сначала она торговала костюмами, изготовленными в Швеции, Италии и Финляндии. Продукция хорошо продавалась, и Marks & Spencer предложила наладить выпуск таких же костюмов фирме Dewhurst, которая специализировалась на мужских рубашках и женских блузках. Marks & Spencer уверяла, что через три-четыре года намерена ежегодно продавать по 20 млн костюмов, и Dewhurst решила организовать производство. Группа специалистов, в которой были также и представители Marks & Spencer, изучили на месте технологию, искусство моделирования и производства мужских костюмов. Dewhurst и Marks & Spencer совместно спроектировали и построили новую швейную фабрику и оснастили ее самым совершенным оборудованием. Сначала фабрика выпускала сравнительно дешевые костюмы, на которых учился персонал, а потребители постепенно привыкали к английской марке. Затем начался пошив дорогих костюмов. В 1981 г., через 10 лет после включения костюмов в ассортимент, 60 % всех костюмов, реализуемых Marks & Spencer, уже изготавливалось в Великобритании. Костюмы давали до 20 % суммарного оборота фирмы Dewhurst.

В начале 1950-х гг. компания решила приступить к существенному расширению торговли продовольственными товарами. Был создан отдел формирования ассортимента продовольственных товаров, которому были поручены те же функции, что и у действовавшего с 1936 г. отдела формирования ассортимента непродовольственных товаров. Основные принципы его работы были изданы в виде официального документа и не потеряли актуальности и в настоящее время.

В целом, подход к закупке товаров, которые Marks & Spencer считает целесообразным продавать через свои розничные магазины, формулируется следующим образом.

«1. На ранних стадиях формирования ассортимента закупать и продавать лишь ограниченное количество наименований продовольственных товаров, чтобы как коммерческие службы, так и технологи-пищевики могли сосредоточить свои усилия на установлении стандартов качества основных пищевых продуктов (разработке спецификаций) и его повышении. Только после этого можно начинать расширять ассортимент.

2. Наладить тесное сотрудничество на всех уровнях между товароведами коммерческих служб и технологами, равно как между ними и фирмами – поставщиками продовольственных товаров.

3. Установить настолько тесные и дружественные личные отношения с поставщиками, чтобы те приветствовали работу технологов компании непосредственно в производственных цехах предприятия. Эта совместная работа должна строиться на полной искренности и откровенности, стремлении к взаимному обмену опытом и информацией.

4. Использовать только предусмотренные взаимно согласованными спецификациями пищевое сырье, полуфабрикаты и упаковочные материалы.

5. Развивать сотрудничество с некоторыми специально отобранными производителями пищевого сырья и полуфабрикатов с целью разработки нового сырья и полуфабрикатов, а также улучшения качества уже выпускаемой продукции.

6. Выпускать товары, отвечающие согласованным требованиям к качеству, предусмотренным согласованными спецификациями, с применением согласованных же технологий производства. (Многие компании также выдают поставщикам сертификаты на заказываемый товар, но спецификации Marks & Spencer, по оценке аналитиков, всегда отличались технологической проработанностью и бескомпромиссностью.)

7. Особенно следить за санитарно-гигиеническим состоянием производственных предприятий, технологического оборудования, а также за санитарными условиями производства.

8. Обеспечить свежесть продаваемых пищевых продуктов путем установления для каждого наименования продовольственных товаров предельного срока реализации, исчисляемого со дня выпуска.

9. Обеспечить свежесть и безопасность потребления наиболее скоропортящихся продовольственных продуктов путем выбора соответствующих сырьевых материалов и надлежащей технологии производства.

10. Поощрять и стимулировать сотрудничество фирм-поставщиков с технологами компании в деле разработки новых товаров, новых технологий производства, стандартов качества продукции и санитарно-гигиенические условия производства.

11. Культивировать дух отказа принимать сложившееся и привычное состояние дел, дух приложения научных принципов анализа повседневной работы. Постоянно задавать себе вопросы «почему и как», а получив на них ответы, – как можно скорее начинать действовать.

12. Работать по системе согласованных приоритетов, не пытаясь сделать все сразу и одновременно. Всегда перед началом крупномасштабного производства и реализации экспериментировать с небольшими опытными партиями товара».

Компания по праву считалась пионером в деле внедрения жестких норм и требований к гигиене при организации торговли продовольственными товарами. Чтобы привить торговому персоналу навыки личной гигиены, был разработан специальный учебный курс, основанный на осознании каждым работником его личной ответственности за выполнение правил гигиенического обращения с пищевыми продуктами и принципа «убирай и чисть непрерывно».

В 1980 г. компания затратила больше 30 млн фунтов стерлингов на работы по доставке продовольственных товаров в свои розничные магазины. До 85 % всех перевозок продовольственных товаров в магазины Marks & Spencer выполняла транспортная компания Transhield – дочерняя компания British Oxygen. Каждый из шести холодильных складов Transhield, расположенных в разных районах страны, был соединен линиями прямой проводной связи с ЭВМ вычислительного центра Marks & Spencer. Холодильные склады выполняли также функцию распределительных. Завоз товаров в магазины осуществлялся рефрижераторами Transhield один-два раза в сутки. Товары от поставщиков, расположенных по всей стране, доставлялись на полки магазинов Marks & Spencer в течение 24 часов.

Компания Marks & Spencer придерживалась мнения, что высокое качество никогда не возникает случайно, само собой. Оно всегда является результатом продуманных целенаправленных усилий. Опыт компании по управлению качеством изучался наряду с опытом Японии.

Ниже перечислены шаги, предпринимаемые Marks & Spencer для повышения качества товаров.

1. В 1935 г. компания создала собственную лабораторию текстильных и швейных изделий, где несколько высококвалифицированных специалистов проверяли и отбраковывали образцы товаров, поступившие от разных поставщиков, т. е. это был контроль по следам событий.

2. В конце 1930-х гг. компания перешла от технического контроля к системе обеспечения качества товаров и начала экспериментировать с разработкой и выдачей поставщикам точных и подробных сертификатов. Помимо качества и вида материалов, которые должны были использоваться при производстве товара, в этих документах указывалась технология его изготовления. Это было воспринято производителями с неудовольствием и подозрением. Пришлось поручить техническому персоналу компании «стать друзьями, консультантами и советчиками поставщиков». В последующем лаборатория компании разрабатывала спецификации еще до момента начала производства нового товара.

3. В 1960-х гг. практиковалось проведение выставки бракованных товаров. Количественный анализ типов дефектов и их распределение по фирмам-поставщикам дал очень многое. Позднее эта система получила название «Система контроля качества „Пантеон“». Все образцы в главной конторе сортировались по видам дефектов, набиралась статистика, проводились совещания с поставщиками, на которых присутствовали руководители высшего звена, коммерческие работники, товароведы и технологи. На совещаниях всплывали проблемы, имеющие первостепенное и даже стратегическое значение. Но самое главное, что в процессе работы участвовали сотрудники разного служебного положения, и это позволяло повышать самосознание работников и ужесточать контроль качества продукции.

4. Создавались так называемые контактные группы – форма обеспечения регулярного обмена мнениями между различными категориями персонала. Обязанности председателя на этих встречах обычно выполнял управляющий магазином или его заместитель, и заседания проводились с периодичностью в среднем один раз в 8—10 недель без определения заранее темы обсуждения. Такие встречи были полезны для всех групп персонала. Краткие протоколы таких совещаний отсылались в отдел кадров при главной конторе. На основании обобщения этих протоколов готовились периодические итоговые сводки, которые представлялись на просмотр высшему руководству компании.

Эта система в определенной степени схожа с японскими «кружками качества», в функции которых входила организация работы по повышению качества путем вовлечения в этот процесс всего персонала.

Однако Marks & Spencer начала практиковать комплексный подход к управлению качеством еще до Второй мировой войны, задолго до японцев. Кроме того, она впервые испробовала эти методы для розничной торговли.

С точки зрения вовлечения персонала в борьбу за качество, система Marks & Spencer охватывает практически все уровни иерархии – от совета директоров до продавца.

Например, продавцы Marks & Spencer обучены обнаруживать любой недостаток товара и, по существу, являются последним звеном технологического контроля. Продавцы являются источником информации о мнении покупателей относительно товара. Наличие одной из 12 категорий брака – достаточное основание для возврата товара поставщику и требования у последнего полной компенсации.

Что касается торговой марки St Michael как престижной маркировки товаров высокого качества от производителя, то со временем, по мере создания устойчивого дифференцированного преимущества торговой сети само название Marks & Spencer стало символом высокого качества товаров и надежным способом завоевания лояльности покупателей. Продукция сейчас реализуется под маркировкой St Michael (маленькими буквами) от Marks & Spencer (крупно).

Руководство компании считало, что успех бизнеса зависит от разумных решений или вопросов, непрерывно возникающих при повседневной работе с людьми.

Об отношении руководителей Marks & Spencer к своим служащим красноречиво свидетельствует следующее высказывание одного из директоров компании: «В любой отрасли народного хозяйства очень велико значение добрых человеческих отношений между сотрудниками. Такие отношения всегда являются результатом целенаправленных и систематических усилий руководителей высшего звена и возможны только при условии, что эти руководители испытывают чувство искреннего уважения к своим сотрудникам, относятся к ним как к личностям. Такие отношения должны быть многоаспектными: охватывать не только чисто трудовые, производственные проблемы, но также вопросы сохранения и улучшения здоровья, повышения благосостояния, продвижения по службе и т. д. Требуется, кроме того, полный и откровенный двусторонний (снизу вверх и сверху вниз) обмен мнениями, уважение к работникам любых уровней и к их вкладу в общее дело компании».

Политика добрых человеческих отношений требует затрат времени и денежных средств. В 1980-х гг. у Marks & Spencer было около 44 тыс. работников, считая занятых на полный и неполный рабочий день. При этом свыше 1 тыс. были заняты в службах кадров, в том числе 850 кадровиков работали в магазинах, т. е. каждого работника департамента по кадрам приходилось приблизительно с 50–60 сотрудников.

В числе прочего кадровики отвечали за продвижение по службе курируемых работников, их обучение и профессиональную переподготовку, обязаны были знать личные проблемы каждого подопечного, ненавязчиво помогать им, а также выслушивать их предложения и критику касательно ситуации в компании и стремиться внедрять дельные предложения. Соответственно, работа с кадрами являлась важной функцией каждого директора (каждый директор есть директор по кадрам), и каждый сотрудник, наделенный теми или иными управленческими функциями, должен был быть обучен работе с персоналам.

Отличительной чертой организации работы с персоналом в Marks & Spencer является использование принципа подбора должностных обязанностей и содержания работы с учетом склонностей и возможностей конкретного человека, а не наоборот – когда сотрудник подбирается для выполнения конкретной работы. Это существенно осложняет работу кадровой службы, но позволяет обеспечить максимально эффективные отношения в работе.

Кроме того, интересен подход к формированию центрального отдела кадров. Работники этой службы имеют не только большой опыт кадровой работы, но и хорошо знают другие области деятельности компании. Как правило, для продвижения на высокую должность в службе кадров необходимо проработать ряд лет в подразделениях, занимающихся другими вопросами (например, коммерческими). Такая практика позволяет иметь хорошо организованную службу, которая реально знакома с жизнью компании и может выполнять перечисленные выше функции.

Но обеспечение добрых отношений с персоналом является также и затратным делом.

В 1980 г. компания получила 176,8 млн фунтов стерлингов, из которых 43 млн было израсходовано на субсидии столовым и кафе при магазинах, а также другим закрытым предприятиям питания, которые обслуживают персонал, на медицинскую помощь, стоматологические кабинеты для работников компании, некоторые разновидности пенсионного обеспечения и т. д. Эти дополнительные виды материального поощрения предоставлялись независимо от служебного положения работников, подобные затраты считались самыми выгодными капиталовложениями.

Такой подход к персоналу обеспечил низкую текучесть кадров и готовность сотрудников принимать все нововведения, направленные на рост производительности труда и улучшение имиджа компании.

Компания также оказывала существенную финансовую помощь местным здравоохранительным органам и службам, научно-исследовательским организациям, художественным галереям, музеям и т. д., исходя из убеждения, что бизнес должен жить интересами той территории, где он оперирует. При этом для разработки многих муниципальных проектов, помимо финансовой помощи, компания направляла своих сотрудников.

Одной из мер объединения интересов компании Marks & Spencer и наемных работников является участие персонала в прибылях компании.

Система участия наемных работников в прибылях компании была введена в действие с 1977 г. Marks & Spencer рассматривала это как способ формирования общности интересов наемных работников и акционеров. Право на участие в прибылях получили все сотрудники, занятые в Великобритании и непрерывно проработавшие в компании в течение пяти лет и более как на полной ставке, так и неполный рабочий день. При этом работающие на сезонных и временных работах этого права лишались. Каждый год совет акционеров должен был решать вопрос о количестве акций, распределяемых между наемными работникам в зависимости от конъюнктуры и размера прибыли, но при условии, что размер прибыли до уплаты налогов будет 100 млн фунтов стерлингов и более. Однако совет акционеров вправе был отменить эту систему участия в прибылях в любое время. Принцип самого распределения был прост. Каждый работник получал количество акций пропорционально подлежащей обложению налогом сумме заработной платы за отчетный год. В 1982 г. акции на сумму 4,2 млн фунтов стерлингов были распределены приблизительно между 21 тыс. сотрудников компании. Для распределения акций между сотрудниками специальное подразделение компании специально закупало их на фондовом рынке.

Участие в прибылях расценивалось как один из элементов тщательно продуманной системы создания у персонала чувства лояльности по отношению к компании.

Как уже указывалось выше, в конце 1990-х гг. доходы торговой сети Marks & Spencer резко снизились. Ей не удалось удержать лидирующие позиции, поскольку она своевременно не отреагировала на изменение вкусов покупателей. В предлагаемой одежде преобладали темные тона, поэтому молодое поколение предпочло другие магазины. Покупатели в возрасте от 30 до 50 лет, ранее одевавшиеся по моде родителей, захотели сменить стиль на более модный и также перестали покупать одежду Marks & Spencer. В результате, несмотря на правильную стратегию компании, базирующуюся на контроле издержек, покупатели ушли в другие магазины. Таким образом, потеря бренда привела к сокращению выручки. В дальнейшем компания попыталась учесть предпочтения покупателей, однако значительно увеличить объем продаж одежды не удалось, поскольку на упущенном сегменте рынка закрепились конкуренты.

Пресса характеризует современное состояние Marks & Spencer следующим образом.

«В 2002 г. падение продаж компании было остановлено. Но положение Marks & Spencer до сих пор остается шатким. „В последнем квартале наши продажи в Британии увеличились на 6 %. И это очень хорошо", – отметил Йэн Дайсон, финансовый директор компании. Правда, на родине Marks & Spencer живет в основном за счет торговли продуктами. Сегодня покупать еду в Marks & Spencer престижно: компания делает ставку на свежесть и высокое качество. „Еда в продовольственных отделах универмагов стоит дороже, чем в супермаркетах. Но все равно пользуется большим спросом", – сказала одна из жительниц Лондона. Второе направление, которое внедряет Marks & Spencer, – кафе при универмагах, доход от которых в прошлом году вырос».

Компания распродает часть своих магазинов за пределами Великобритании, и ей поступают предложения о продаже всей сети.

Компания Marks & Spencer, переживающая не самые легкие времена за 120 лет своей истории, намерена сконцентрировать усилия на рынке Великобритании, где ей предстоит вступить в жесткую конкурентную борьбу, в первую очередь с сетями, подконтрольными Филиппу Грину.

Источник: Варенов Н. Retail.Ru [Электронный ресурс]. 2004. 29 июля. Режим доступа: http://www.retail.ru.

Напомним, около недели назад последний окончательно принял решение об отказе от приобретения M&S, после того как менеджмент сети отверг его предложение в размере 9,1 млрд фунтов стерлингов (около 16,6 млрд дол.). Объявив о прекращении переговоров, длившихся два месяца, Филипп Грин в сердцах заявил, что принадлежащие ему розничные сети BhS, Arcadia и Topshop будут «дышать в спину M&S на каждой улице и в каждом торговом центре».

На конец 2005 г. сеть Marks & Spencer насчитывала 590 магазинов, 400 из которых находились в Великобритании. Компания работала на основе франчайзинга в 30 странах. Также Marks & Spencer принадлежали 27 продуктовых супермаркетов Kings Supermarkets в США. Крупнейший акционер Marks & Spencer – инвестиционная компания Brandes Investment Partners (11,7 % акций).

Компания старается выйти на новые для нее развивающиеся рынки: Чехию, Индию, ОАЭ, Турцию и Россию. По состоянию на июнь 2006 г. в России работали два магазина Marks & Spencer и компания строила планы по значительному расширению сети. По имеющимся сведениям, работу на российском рынке Marks & Spencer решила доверить своему турецкому партнеру – многопрофильному холдингу Fiba Group. В состав компании входят розничные, брокерские, страховые, лизинговые компании, а также банки и промышленные предприятия. В России работает принадлежащий Fiba Group турецкий Finansbank.

Основные принципы работы магазинов Marks & Spencer в России на сегодня формулируются следующим образом.

Миссия: «Предоставление нашим клиентам возможности приобретения качественной, стильной, удобной и разнообразной одежды всех размеров, обуви, косметики для всей семьи».

Видение: «Создание надежного, прибыльного, динамично развивающегося предприятия с уровнем обслуживания, превосходящим ожидания клиентов».

Стратегия:

✓ обеспечение устойчивого развития компании благодаря постоянному наращиванию оборотов;

✓ удовлетворение потребностей клиентов и повышение лояльности к бренду;

✓ эффективное использование ресурсов предприятия;

✓ подбор и подготовка профессионального и результативного персонала, разделяющего ценности компании;

✓ создание организации с высоким уровнем социального самосознания, которая не безразлична к требованиям общества.

Ценности.

1. Забота о клиенте, стремление к достижению высоких результатов в работе с клиентами и с коллегами.

2. Честность: «Будьте честными и открытыми по отношению к клиентам, друг другу, внешним организациям – партнерам нашей компании. Соблюдайте требования законодательства».

3. Личный вклад в успех: «Работайте с верой в успех, и вы достигните наилучших результатов».

4. Работа единой командой: «Помните, что сотрудники каждого магазина и всей компании в целом – единая команда».

5. Новаторство: «Не бойтесь новых идей и успешно претворяйте их в жизнь».

 

2.5. METRO AG

В The Top 100 Retailers Worldwide 2000 немецкий холдинг METRO AG (специализация – диверсифицированная деятельность) занял шестое место по объему товарооборота – 44,2 млрд дол. Его магазины работали в 22 странах, сеть состояла из 2169 магазинов, и 42,1 % оборота METRO AG получала за пределами Германии.

Торговая компания METRO Group, принадлежащая холдингу, развивается высокими темпами. За 1996–2000 гг. среднегодовой темп роста продаж составил 10,3 %. В 2004 г. объем продаж METRO Group составил 56,4 млрд евро, что позволило компании занять пятое место в мире. Совокупное число работников в холдинге составляет около 251,6 тыс. Общее количество магазинов – более 2400 в 30 странах.

METRO Group была основана в 1996 г. в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG как холдинговая компания. На сегодня это группа компаний оптовой и розничной торговли с четко структурированным портфелем. В нее входят шесть независимых подразделений разного формата. Среди них METRO/Makro Cash & Carry – центры мелкооптовой торговли, гипермаркеты Real, супермаркеты Extra, лидер европейского рынка по торговле электроникой и бытовой техникой Media Markt и Saturn, магазины стройматериалов «все для дома» Praktiker и универмаги Galeria Kaufhof. Общие сервисные компании обеспечивают единые услуги торговым подразделениям в рамках всей группы. Стратегическое управление компанией METRO Group осуществляется холдингом METRO AG.

Акции METRO Group котируются на биржах Дюссельдорфа и Франкфурта-на-Майне. Структура продаж METRO Group по подразделениям на 31 декабря 2004 г. представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Структура продаж METRO Group по подразделениям на 31 декабря 2004 г., %

Источник: Буклет METRO Group: Профиль компании.

Как видно из приведенных данных, самым крупным по объему продаж является METRO/Makro Cash & Carry – центры мелкооптовой торговли.

METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 г. профессором Отто Байсхаймом. В 1967 г. Байсхайм, семья Шмидт-Рутенбек и компания Franz Haniel & Cie основали товарищество с равными долями в немецком METRO. Это сотрудничество привело к очень успешному долгосрочному партнерству в течение многих лет. В 1968 г. концепция Cash & сarry» распространилась за пределы Германии. Изначальные партнеры сумели договориться с Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании Makro Zelfbe-dinigsgroofthandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало 40 %.

В последующие годы METRO Cash & Carry и Makro динамично развиваются не только на немецком рынке, но и в Нидерландах и далее в различных странах мира.

История компании в датах представлена следующим образом:

1964 г. – открытие первого центра мелкооптовой торговли METRO Cash & Carry в г. Мюлхайм на Руре, Германия. Открытие второго магазина в г. Эссен;

1968 г. – начало зарубежной экспансии: открытие первого магазина Makro в Голландии;

1970 г. – открытие первого магазина Makro в Бельгии;

1971 г. – открытие центров мелкооптовой торговли METRO Cash & Carry в Великобритании, Франции, Австрии и Дании, частично под брендом Makro;

1972 г. – открытие центров мелкооптовой торговли в Испании и Италии;

1984 г. – через 20 лет после своего основания компания METRO Cash & Carry управляет более чем 100 магазинами мелкооптовой торговли по Европе;

1990 г. – открытие первых центров мелкооптовой торговли в Турции и Португалии;

1991 г. – открытие первого магазина в Марокко;

1992 г. – открытие центра мелкооптовой торговли в Греции;

1994 г. – международная торговая сеть METRO Cash & Carry одной из первых выходит на рынок Восточной Европы; открытие центров мелкооптовой торговли в Венгрии и Польше;

1996 г. – компания METRO Cash & Carry – первая между народная группа оптовой торговли, получившая лицензию на развитие экспансии в Китае; в тот же год открывается первый магазин в Румынии;

1997 г. – METRO Cash & Carry выходит на рынок Чехии;

1999 г. – открытие первого магазина METRO Cash & Carry в Болгарии;

2000 г. – открытие первого магазина METRO Cash & Carry в Словакии;

2001 г. – METRO Cash & Carry выходит на российский рынок и открывает два центра мелкооптовой торговли в Москве;

2002 г. – открытие третьего магазина в Москве; открытие первых магазинов METRO Cash & Carry в Японии и Вьетнаме;

2003 г. – открытие еще двух магазинов в Москве и двух в Санкт-Петербурге: компания выходит на рынки Индии и Украины;

2004 г. – компания празднует 40-летие своего лидерства на рынке; 14 магазинов в России; начало широкомасштабной региональной экспансии: открыты магазины в Ярославле, Казани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Самаре, Краснодаре;

2005 г. – 22 магазина в России, открытие в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Воронеже, Уфе, Тюмени и Туле;

2006 г. – на начало 2007 г. в России уже существует 31 торговый центр METRO в 20 городах.

METRO Cash & Carry/Makro является лидером международного рынка в сегменте Cash & Carry». По итогам 2004 г. она управляла 507 центрами мелкооптовой торговли в 28 странах, работающими в формате Cash & Carry» под брендами METRO и Makro. Общая численность работающих в магазинах этого формата – более 83 тыс. человек. Три четверти товарооборота METRO/Makro Cash & Carry обеспечивается за пределами Германии, что считается наивысшей степенью интернационализации в торговле потребительскими товарами в мире.

Магазины METRO/Makro Cash & Carry – это мелкооптовое предприятие для предпринимателей и профессионалов под девизом: «Все товары под одной крышей».

Этот вид торговли относится к оптовой, которая по размерам реализуемых партий товара делится на крупный, средний и мелкий опт. Мелкий опт METRO Cash & Carry предполагает большой ассортимент товаров для дальнейшего профессионального использования мелкими партиями (одна оптовая упаковка) с быстрым расчетом наличными деньгами в кассовом расчетном узле и выдачей расчетных документов, заполненных с учетом требований бухгалтерского учета.

Магазины формата «cash & carry» позиционируются как партнеры в области оптовой торговли для профессионалов: индивидуальных предпринимателей, коммерческих и некоммерческих организаций, сфер мелкого и среднего бизнеса, предоставляющих услуги для обеспечения профессиональных потребностей. Эта система ставит целью обеспечение экономии средств и времени своих клиентов за счет предоставления им широкого ассортимента качественных товаров, необходимых для ведения бизнеса, в одном месте и по приемлемым ценам.

Право производить закупки в METRO предоставляется только зарегистрированным клиентам: юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям. Именно на большую покупательную способность этого сегмента потребителей и рассчитана стратегия компании. Политика METRO на мировом рынке строится на том, что накопленный большой опыт позволяет предугадывать пожелания клиентов и учитывать их при разработке ассортимента магазинов, достигающего в среднем 20 тыс. наименований. Кроме того, приоритетами являются высокое качество товаров и услуг и невысокие наценки, которые колеблются от 4 до 50 %, в зависимости от назначения товара, при этом самые большие бывают на непродовольственные товары.

Центры мелкооптовой торговли отличаются от розничных магазинов по ряду характеристик из-за того, что их покупателями преимущественно являются клиенты, приобретающие товары для профессиональных целей. Эти специфические моменты позволяют снизить уровень издержек предприятия и обеспечить рентабельную работу при более низком уровне наценок, чем у предприятий розничной торговли.

Ниже перечислены преимущества центров мелкооптовой торговли.

1. Более низкие требования к месту расположения предприятия и атмосфере внутри него, поскольку ориентированы преимущественно на профессиональных клиентов, которые могут потратить дополнительное время на дорогу и воспринимают торговый зал магазина как склад. Возможность расположения магазинов на окраинах городов снижает издержки и дает возможность предлагать больше товаров по меньшей цене.

2. Оптовики покупают существенно больше, чем розничные покупатели, что повышает объем товарооборота и снижает удельные издержки при организации продаж.

3. Продажа товаров в оптовых упаковках позволяет широко использовать механизацию при размещении товаров на полках магазина (автопогрузчики и т. д.), что снижает трудоемкость работ в торговом зале и, соответственно, уровень издержек.

4. Наличие системы регистрации покупателей и их индивидуализация при оформлении покупки в расчетном узле позволяет изучать как предпочтения индивидуальных клиентов, так и основных целевых групп. Это дает возможность оптимизировать ассортимент товаров и размер товарных запасов.

5. Система регистрации клиентов позволяет также организовывать промо-акции через прямую рассылку каталогов («Метропочта») для разных категорий клиентов, что повышает эффективность затрачиваемых средств на рекламу.

6. Большие объемы продаж позволяют закупать товары непосредственно у поставщиков и добиваться выгодных условий при закупках в части условий платежей и скидок с цены производителя.

В результате использования перечисленных преимуществ, а также формата и эффективной организации операционного процесса оптовые центры METRO Cash & Carry предлагают оптовые цены, которые оставляют значительный запас прочности для формирования розничных цен, что и является необходимым условием развития этой сети.

В магазинах формата Cash & Carry» предоставляется широкий и устойчивый ассортимент качественных продовольственных и непродовольственных товаров в расфасовке с учетом нужд бизнеса. Это существенно облегчает снабжение мелких и средних предприятий торговли, ресторанного бизнеса, отелей и т. д., предоставляя возможность закупать необходимые товары мелкими партиями по мере необходимости и сразу за них рассчитываться. Ассортимент магазинов Cash & Carry» рассчитан на удовлетворение всех нужд предприятия – здесь предлагаются продовольственные товары, мелкое оборудование и расходные материалы для организации производства, столовое и постельное белье для отелей и ресторанов, офисное оборудование и т. д.

Клиенты магазинов формата Cash & Carry» делятся на две группы (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Клиенты магазинов формата «cash & carry»

Средняя торговая площадь этих магазинов составляет около 8300 кв. м, при этом площадь магазина мелкооптовой торговли «классического формата» варьируется от 10 тыс. до 16 тыс. кв. м.

В таблице 2.7 представлены форматы магазинов METRO Cash & Carry.

Таблица 2.7

Форматы магазинов METRO Cash & Carry

Стандартизированный формат торговли METRO Cash & Carry реализуется на всех освоенных рынках и ассортимент магазинов подстраивается под специфические требования национального рынка.

В России работает дочерняя компания METRO Cash & Carry – ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Первый магазин компания открыла в России в 2000 г. На март 2007 г. в России уже существует 31 торговый центр METRO. Штат каждого магазина насчитывает порядка 300–400 сотрудников, около 2 тыс. поставщиков, производителей, дистрибьюторов и торговых фирм. Ассортимент 25 тыс. позиций продовольственных и непродовольственных товаров, предлагаемых на торговой площади каждого магазина в 8000—10 000 кв. м. Появление магазинов METRO Cash & Carry существенно упрощает проблемы снабжения предприятий, поскольку позволяет снижать издержки по снабжению – в одном месте можно приобрести практически весь спектр товаров, необходимых для бизнеса, и далее приобретать их по мере необходимости, не затрачивая финансовых средств на содержание излишних запасов. Кроме того, это позволяет снижать теневой оборот товаров и оборот контрафактной продукции.

Сеть Real занимает второе место по объему товарооборота группы и специализируется на формате гипермаркет.

Гипермаркеты Real – розничные магазины большой площади, которые позиционируются как магазины для всей семьи.

Подразделение Real на 31 марта 2005 г. имело 314 магазинов, 34 из которых работало за пределами Германии (27 – в Польше, 7– в Турции).

Средняя площадь гипермаркета Real от 5 тыс. до 8 тыс. кв. м, на которой предлагается более 70 тыс. наименований товара повседневного спроса – от автомобильных аксессуаров до электроники и спортивных товаров, а также огромный выбор продовольственных товаров. При этом в объеме продаж львиную долю составляют продукты питания. Формат рассчитан на все категории покупателей – увеличение прибыли достигается за счет больших оборотов при невысоких наценках с большой долей поставок продукции от местных поставщиков.

В магазинах обеспечивается гарантированная свежесть и высокое качество широкого ассортимента мясных и рыбных продуктов, а также овощей.

Сеть интенсивно развивается на Восток. Первый гипермаркет Real был открыт в Щецине в 1997 г., 21-й вступил в эксплуатацию уже в I квартале 2000 г. Первый гипермаркет сети Real появился в России в 2005 г.

Подразделение Extra специализируется на формате магазинов «По соседству». Это преимущественно продуктовые магазины, призванные удовлетворить повседневные нужды жителей близлежащих домов. На 31 марта 2005 г. сеть насчитывала более 300 магазинов по всей Германии. Средняя площадь магазина от 1,5 тыс. до 4 тыс. кв. м.

«Соседские магазины» предоставляют обширный ассортимент продовольственных товаров, в том числе свежие продукты по доступным ценам, а также непродовольственные товары повседневного спроса.

Он характеризуются четкой структуризацией товара по категориям, обеспечением легкого доступа к разным товарным группам, большой протяженностью кассовых зон, персональным подходом в общении с покупателями. Такой формат развит в Германии.

Media Markt/Saturn – это подразделение, специализирующееся на продаже бытовой техники и электроники. По уровню интернационализации стоит на втором месте в компании (28 % объема продаж приходится на зарубежные рынки). Это высокоприбыльное подразделение представлено в 10 европейских странах.

Сеть магазинов Media Markt/Saturn на 31 марта 2005 г. объединяла 507 магазинов с торговой площадью от 1,2 тыс. до 15,5 тыс. кв. м. Филиалы сети имеются в 11 европейских странах, в том числе в Австрии, Бельгии, Франции, Венгрии, Италии, Нидерландах, Польше, Испании, Швейцарии. Media Markt/Saturn позиционируется как розничный продавец широкого спектра товаров по доступным ценам, которые отбираются из большого спектра брендов бытовой техники, потребительской электроники, телекоммуникационных и медиатоваров, компьютерной техники и фотоаппаратов.

Предусматривается дальнейшее распространение этого формата на зарубежные рынки.

Praktiker – магазины, специализирующиеся в формате «Все для дома» и «Сделай сам».

Сеть Praktiker специализируется на товарах для строительства и ремонта дома в течение более чем 20 лет и является одним из крупнейших операторов в этом сегменте в Европе.

Подразделение на 31 марта 2005 г. было представлено в девяти европейских странах 339 магазинами. Средняя торговая площадь этого формата от 1,7 тыс. до 11 тыс. кв. м. Магазины Praktiker предоставляют полный ассортимент принадлежностей для ремонта – от гайки до газонокосилок, причем в разных ценовых категориях. Обширный список услуг и советы продавцов-консультантов обеспечивают конкурентоспособность формата.

Galeria Kaufhof – это магазины типа универмагов.

144 магазина этого формата расположены в основном в центральной части городов. Торговая площадь магазина – от 6,4 тыс. до 29,5 тыс. кв. м. 80 % магазинов организовано в инновационном формате Galeria. Этот формат развит в основном в Германии.

Связующим звеном, которое объединяет компанию, являются специализированные подразделения, выполняющие общие работы для всех торговых подразделений группы.

1. Закупки. MGB METRO Group Buying Gmbh объединяет и контролирует закупки продовольственных и непродовольственных товаров для всех торговых подразделений группы на международном уровне.

Такая стратегия обеспечивает конкурентное преимущество в части уровня цен и условий закупки, а также строгого соблюдения качества продукции.

Gemex Trading AG: агентство по обеспечению операций по импорту для METRO Group по всему миру. Работает как самостоятельная компания. Основная задача – открытие новых поставщиков в Восточной Европе, России, Азии.

2. Логистика. MGL METRO Group Logistic Gmbh и MDL METRO Group Distribution Logistic Gmbh & Co. KG специализируются на координации и решении задач по обработке грузов.

Основная задача – эффективный контроль над грузовыми потоками торговых подразделений группы и оптимизация расходов.

В логистическую систему компании входят распределительные центры – платформы, работающие со следующими группами: непродовольственными товарами, молочной продукцией, продукты глубокой заморозки, фруктами и овощами.

Распределительные центры работают по приобретающему все бульшую популярность принципу кросс-докинга, который позволяет сократить время на доставку товаров и издержки по складскому хранению. Консолидация товаров до полной загрузки машин в распределительных центрах компании и использование принципа реверсивной логистики обеспечивают экономию средств на транспортные перевозки.

Оптимизация при использовании автотранспорта снижает ущерб, наносимый окружающей среде выхлопными газами.

Логистика METRO Group позволяет снижать себестоимость продаж, сокращая количество посредников в цепочке поставок и ее стоимость.

3. Информационные технологии. MGL METRO Group Information Technology Gmbh – оператор одной из крупнейших в Европе корпоративных сетей. Гарантирует беспрепятственное выполнение всех бизнес-процессов с максимальной функциональной надежностью и эффективностью IT-инфраструктуры.

4. Реклама. MGA METRO Group Advertising Gmbh отвечает зазакупку рекламных площадей, управляет и координирует рекламную деятельность METRO Group по всему миру.

Основная цель – концентрация и поддержание единого качественного уровня рекламы группы во всем мире.

5. Охрана окружающей среды. MFS METRO Group Facility Services Gmbh организует эффективное управление процессом переработки отходов с учетом специфических требований торговых подразделений группы.

Задача – выполнение всех мер по защите окружающей среды.

6. Управление недвижимым имуществом. METRO Group Asset Management Gmbh & KG объединяет и выполняет все операции по управлению коммерческой собственностью, что позволяет торговым подразделениям концентрировать свои усилия на основной деятельности.

Основные задачи – централизованное управление недвижимостью, оптимизация операционных и эксплуатационных издержек, а также деятельность, связанная с защитой окружающей среды.

Особую сложность в условиях рыночной экономики имеет контроль качества реализуемой продукции. METRO Group явилась новатором внедрения системы контроля качества в Германии, послужив примером для многих промышленных государственных и негосударственных предприятий, цель которых – пропаганда безопасных продуктов питания.

Система контроля качества продовольственных товаров, охватывающая все торговые подразделения, была разработана и внедрена в METRO Group 14 лет назад.

Основным звеном, ответственным за координацию всего процесса обеспечения гарантии качества продукции, является группа менеджеров из Бельгии, Франции, Польши и Германии. Кроме того, в каждом торговом подразделении организован собственный отдел управления качеством продукции, работающий в тесной взаимосвязи с основной группой.

Более 60 сотрудников – химики-пищевики и инженеры, ветеринары и ученые – в 28 странах мира обеспечивают соблюдение разработанных стандартов.

Система контроля качества METRO включает в себя все стадии: от входного контроля до момента продажи.

Поставщики принимают условие о регулярной выборочной проверке образцов. Кроме того, ежегодно образцы продуктов питания проходят проверку на безопасность в независимых аккредитованных лабораториях на основе общих требований и регламентации обеспечения гарантии качества METRO.

При приемке продукции производится ее тщательная органолептическая оценка. Товары животного происхождения проходят ветеринарную экспертизу независимых инспекторов, государственных служащих, постоянно присутствующих в магазинах (в странах, где это предусмотрено законодательством). В России METRO Cash & Carry сотрудничает с семью ведущими российскими лабораториями, основная задача которых – анализ предоставленных образцов на безопасное употребление и опасные или нежелательные компоненты. Помимо контроля качества в России был введен контроль входящей документации: сертификаты качества и соответствия, заявления (декларации) соответствия, ветеринарные сертификаты и т. д.

Совершенствование преподавания специальных дисциплин при подготовке специалистов коммерции и экономистов-менеджеров для торговли. С. 228–234.

Магазины компании METRO придерживаются высочайших стандартов в области гигиены и следуют требованиям законодательства Российской Федерации в сфере санитарных норм. Например, используются наиболее современные технологии для обеспечения надлежащей температуры хранения скоропортящейся продукции. Температурные условия на складах и в холодильных установках регулируются компьютерами. Вся информация регистрируется и анализируется.

Особенно высоки стандарты качества для продукции собственного производства. Так, например, для обеспечения надлежащего качества мясная продукция подвергается тщательной проверке дважды в месяц.

Система контроля качества METRO уделяет особое внимание продукции, выпускаемой под собственными брендами ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Компания работает лишь с теми производителями, которые соответствуют таким требованиям, как качество продукции и ее безопасность.

Стратегия роста и эффективность компании METRO Group формируется следующим образом.

Цель корпоративной политики: достижение устойчивого роста эффективности деятельности группы.

Краеугольные камни стратегии роста прибыльности группы:

✓ оптимизация концепции форматов торговли;

✓ оптимизация портфеля группы;

✓ расширение международного бизнеса группы.

Оптимизация концепции: дальнейшее развитие торговых подразделений, укрепление лидирующих позиций на рынке, обеспечение высокого и устойчивого уровня приверженности потребителей.

Оптимизация портфеля группы: увеличение стоимости и прибыльности торговых подразделений с учетом требований рынка ценных бумаг, концентрация деловой активности и капиталов в исключительно прибыльных сегментах рынка.

Расширение международного бизнеса: достижение роста доли продаж за пределами Германии в объеме общих продаж группы более чем 50 %. Концентрация этого роста в высоких и высокоприбыльных торговых подразделениях METRO Cash & Carry и Media Markt/Saturn, энергичное расширение присутствия на новых рынках Восточной Европы и Азии, а также устойчивое развитие торговых сетей группы в других странах.

В России компания METRO Group реализует четко продуманную стратегию развития.

Как уже упоминалось выше, новый для России торговый формат Cash & саггу – центры мелкооптовой торговли» – появился в 2001 г. с открытием двух магазинов в Москве. На начало 2006 г. существует 24 торговых комплекса METRO Cash & Carry в различных регионах страны. Штат каждого из них насчитывает порядка 300–400 сотрудников, около 2 тыс. поставщиков, производителей, дистрибьюторов и торговых фирм, задействованных в формировании 25 тыс. ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров, предлагаемых на торговой площади каждого магазина в 8—10 тыс. кв. м. Центр мелкооптовой торговли располагает мини-цехами по переработке продукции: мясным цехом и пекарней.

METRO Group проповедует полную прозрачность работы и соответственно уплату налогов в региональные и федеральный бюджеты.

ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» в России работает децентрализованно, чтобы предоставить максимум свободы и высокой ответственности сотрудникам на местах. Такая политика позволяет учитывать специфику территорий и, соответственно, предполагает получение высоких финансовых результатов.

Россия рассматривается METRO Group как один из наиболее перспективных рынков. В 2006 г. в России центры мелкооптовой торговли уже работают в Москве, Санкт-Петербурге, Ярославле, Казани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Самаре, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Воронеже, Уфе, Тюмени, Туле, Рязани, Ульяновске. Годовой оборот российского подразделения – порядка 1 млрд евро.

Объявленная цель компании в России – открытие ежегодно восьми магазинов и упрочение позиции лидера рынка в сфере мелкооптовых продаж.

Строительство каждого центра оптовых продаж обходится компании – в зависимости от размера – в 15–18 млн евро и продолжается около полугода.

Ключевое требование, на котором, как правило, настаивает местная администрация, заключается в регулировании доли товаров, закупаемых компанией у местных поставщиков. Это доля различается по регионам и зависит от его производственного потенциала. Например, в Самаре эта доля составляет 25 %, в Ульяновске – 25 %, в Краснодаре – 12 %. Это, как правило, овощи, фрукты, кисломолочные и мясные продукты, свежее мясо и рыба. Всего у российских поставщиков планируется закупать 80 % ассортимента. Вместе с тем, учитывая высокие требования компании к качеству товара и упаковке, а также обязанность вносить вступительные взносы и платить штрафы за несвоевременные поставки продукции, в некоторых регионах местные производители неохотно подписывают договоры с иностранной компанией. Однако компания проводит последовательную работу с российскими поставщиками, подробно разъясняя европейские требования к товарам и возможности, которые немецкая компания может им предоставить, что в результате, учитывая огромные объемы закупок продукции и специфический контингент покупателей формата Cash & Carry, может привести к повышению культуры производства потребительских товаров в России.

С другой стороны, METRO Cash & Carry совместно с поставщиками проводит активную политику по продвижению товаров.

В частности, маркетинговая стратегия METRO Cash & Carry предусматривает постоянное проведение промо-акций, таких, как реклама в торговом зале, проведение дегустаций и т. д.

Каждые две недели клиенты METRO Cash & Carry получают «Метропочту» – каталог со специальными предложениями по продовольственным и непродовольственным товарам, из которых 40 наиболее интересных предложений выходят с аннотацией «Суперцена». Принимая во внимание, что компания знает потребности клиентов всех своих целевых групп при рассылке «Метропочты» для разных категорий клиентов делаются специальные вкладыши.

Кроме регулярной «Метропочты», 20 раз в год клиенты получают специальные каталоги, такие, например, как «Гастро», содержащий 64 страницы предложений для сегмента HoReCa (отели, рестораны, кафе), или «Вино», «Офис», «Сад», «Сделай сам».

METRO Cash & Carry в России приступила к выпуску товаров под собственными торговыми марками. Как известно, их преимуществом является меньшая, за редким исключением, стоимость. В среднем товары с собственной товарной маркой дешевле на 5– 25 % их брендовых аналогов. Расходы на продвижение собственной товарной марки ниже на 15–20 %, чем на продвижение бренда, а исследования 1300 продуктов показали, что более чем в 2/3 случаев при применении собственной товарной марки повышается объем продаж.

Собственные бренды METRO Cash & Carry появились в начале 1990-х гг., и их общее количество достигает 70 наименований. Доля собственных брендов в общем ассортименте продукции неодинакова в каждой стране. Там, где компания работает давно, например в Великобритании, она достигает 30 %, а в странах, где она только приступила к своей деятельности, – 1–3 %. Наибольшую известность и распространение получили марки ARO и METRO Quality. ARO – это международный зонтичный бренд товаров, предназначенных для мелких и средних розничных торговых предприятий. Под этой маркой выпускаются сыры, консервированная кукуруза, изюм, сухофрукты, миндаль и другие орехи, попкорн, оливковое масло, картофель другие продукты питания, а также бумага и носовые платки. Товары с маркой ARO доступны только в магазинах METRO Cash & Carry. С товарами ARO, как рекламирует компания METRO, предприниматели станут выгодно отличаться от конкурентов, поскольку получат гарантированно большой запас для формирования розничной цены. METRO Quality – это международный бренд для предприятий общепита. Он характеризуется высоким качеством и строжайшим контролем его соблюдения. Продукция с маркой METRO Quality продается в больших упаковках. Знак METRO Quality означает, что продукт внутри упаковки был разработан профессионалами пищевой индустрии и соответствует высочайшим стандартам рынка. Это эксклюзивное предложение, призванное убедить покупателей в том, что METRO заботится о своих клиентах и помогает им получить ощутимую разницу между закупочной и продажной ценами. Под брендом METRO Quality выпускаются, например, оливковое масло, столовые приборы и кухонная посуда.

В настоящее время доля собственных брендов METRO в России составляет незначительную часть в ассортименте – товары выпускаются под марками ARO, METRO Quality и Four Seasons (кондитерские изделия).

Процедура принятия решения о выпуске товаров под собственной маркой METRO четко регламентирована и включает ряд этапов.

Вначале закупщик, хорошо знающий ситуацию на рынке, определяет сам тип продукта.

Затем отдел контроля качества предъявляет запрос, в котором указаны технические требования к продукту (содержание ингредиентов, технологии). Этот запрос направляется потенциальным производителям.

Далее объявляется тендер, в котором могут принять участие все производители. Существенным условием является обеспеченность производителя достаточными мощностями для выпуска продукции в объемах, в которых заинтересовано METRO, поскольку стоимость продукта зависит от объема производства.

После выбора потенциального производителя компания METRO проводит аудит (всестороннее обследование) претендента собственными силами или с привлечением независимых экспертов. В ходе аудита составляется паспорт предприятия, включающий описание процесса производства, используемого оборудования, организации системы снабжения сырьем, методах контроля качества продукции (по типу технологии стандарта ИСО-9000). В случае, если заключение экспертов соответствует требованиям METRO, стороны подписывают контракт о производстве товаров под собственной маркой компании. Кроме того, для укрепления контактов с клиентами и повышения их лояльности в каждом мелкооптовом центре METRO Cash & Carry имеется группа консультантов, в чьи обязанности входит регулярное информирование клиентов обо всех новшествах в интересующих их торговых группах и новых услугах. В этот отдел клиенты могут обращаться с любыми пожеланиями. Обеспечение высоких темпов развития требует совершенствования уровня информационных технологий, используемых в работе предприятий. В частности, METRO Cash & Carry использует технологию электронного обмена данными на своих предприятиях в странах Европы и также вводит эту систему и в России.

Закупщики METRO Cash & Carry в России получили возможность автоматически отправлять заказы своим поставщикам посредством системы электронного обмена данными ECOD. К технологии EDI, реализованной на платформе ECOD, у METRO Cash & Carry уже подключены более 100 компаний-поставщиков, среди которых крупнейшие мировые производители – Mars и др.

Это прежде всего увеличивает скорость обработки заказа за счет сокращения ручного труда у поставщиков. В ближайших планах проекта – реализация на основе ECOD всей цепочки документов, связанных с заказом товара: от первоначального заказа до счета-фактуры. ECOD это – универсальная EDI-платформа для электронного обмена коммерческими документами. Система ECOD разработана компанией ComArch в соответствии с требованиями ассоциации ECR (Efficient Consumer Response). ECOD характеризуется низкой совокупной стоимостью владения, поддержкой всех типов данных и всех видов их передачи. Среди пользователей платформы – розничные сети Carrefour, Auchan, METRO, Ahold, Jeronimo Martins, BP, Shell, а также производители и поставщики – Coca Cola, Unilever, Procter & Gamble, Sony и многие другие. В России и странах СНГ услуги EDI на базе ECOD предоставляет компания «КОРУС Консалтинг».

В соответствии с принципами работы компании METRO Group также уделяет большое внимание подготовке кадров для работы

в новых регионах. С 2004 г. в России действует образовательная программа для молодежи METRO Group – «METRO Образование», предусматривающее подготовку кадров для работы в современных торговых форматах. Основная цель программы – оказать всестороннюю помощь профессиональным учебным заведениям, а также обеспечивать работой в METRO выпускников училищ после защиты дипломов. METRO Group инициировала эту программу, во-первых, поскольку Россия является для компании одним из приоритетных рынков и предполагается, что в течение ближайших 10 лет компании понадобятся десятки тысяч высокопрофессиональных сотрудников против 9,5 тыс. человек, которые работают в подразделениях METRO Group на начало 2006 г.

Во-вторых, METRO Group твердо следует принципам социальной и корпоративной ответственности в России так же, как и в других странах, и поддержка таких сфер, как образование, является демонстрацией заботы об обществе, в котором компания работает. Обучение по этой программе было начато в 2004 г. в Москве на базе трех профессиональных училищ, и первые 35 студентов получили сертификаты об окончании обучения в июле 2006 г. В 2005 и 2006 гг. в проекте приняли участие уже 970 студентов из Санкт-Петербурга, Казани, Ярославля, Ростова-на-Дону, Уфы и Воронежа. В 2006 г. к ним присоединились учащиеся в Самаре, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Волгограде и Тюмени. Двухлетняя программа обучения состоит из двух базовых компонентов: теоретических занятий в лицее и тренингов на базе торговых центров METRO Group. Производственное обучение студентов ведется на территории одного из магазинов сети METRO Cash & Carry по методикам преподавания BZE (немецкого Учебного центра розничной торговли).

Компания, декларируя предоставление равных шансов всем сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице, анонсирует преимущества работы в METRO следующим образом:

✓ работа в лидирующей компании с мировым именем, интенсивно и успешно развивающейся на российском рынке;

✓ реальные возможности быстрого карьерного роста, в том числе получение опыта в других странах;

✓ международная система профессионального обучения и развития; менеджерский состав обучается в Германии, во Франции и других европейских странах;

✓ свободное и открытое общение; вся информация, как о достижениях, так и о неудачах, доводится до сведения всех сотрудников;

✓ большая степень самостоятельности и ответственности работы; при хорошо отлаженных бизнес-процессах компания работает не только по расписанным процедурам, но и ищет гибкие, инновационные решения;

✓ возможность работать в высокопрофессиональной команде единомышленников;

✓ привлекательный компенсационный и социальный пакеты, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Основные принципы работы, цель и главные ценности компании METRO Cash & Carry в России сформулированы следующим образом.

Принципы:

1) METRO Cash & Carry – партнер в области оптовой торговли для предпринимателей и профессионалов;

2) METRO предлагает качественную продукцию и эффективные бизнес-решения по минимально возможным ценам.

Цель: магазины «МЕТРО» будут доминировать в сегменте Cash & Carry в глобальном масштабе благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов во всем мире.

Основные ценности:

1) гарантии, что клиенты получат больше за свои деньги;

2) METRO – общепризнанный партнер в области оптовой торговли;

3) постоянная концентрация на удовлетворении потребностей клиентов;

4) определенный формат, адаптированный к специфике местных рынков;

5) сотрудники – главное преимущество;

6) свободное общение;

7) новаторство во всем, что делаем;

8) стремление к надежности и прозрачности;

9) эффективность и экономичность;

10) приверженность к этическим и экономическим ценностям;

11) взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками;

12) стабильный рост прибыли для акционеров.

 

2.6. AUCHAN

Французская компания Auchan Graupe (специализация – гипермаркет, супермаркет) в The Top 100 Retailers Worldwide 2000 занимает 25-е место по объему товарооборота – 22,1 млрд дол. Из общего объема товарооборота за пределами Франции было получено 31,2 %. Это семейная французская компания, 84 % акций которой принадлежит семье Мюлье.

Как уже упоминалось в связи с историей развития торговой компании Carrefour, этапы развития компаний Carrefour и Auchan во многом сходны. Создание и той и другой связано с гипермаркетами: Жерар Мюлье, основатель сети Auchan, был одним из первых предпринимателей, последовавших за основателями первого гипермаркета компании Carrefour, открывшей гипермаркеты за границей.

Для описания этапов развития компании Auchan воспользуемся материалами, размещенными на сайте компании.

Первый магазин компании был открыт в 1961 г. Жераром Мюлье, имеющим опыт работы в семейной текстильной компании.

Магазин был открыт на севере Франции, в г. Рубе, в квартале Haut champs (Высокие поля), отсюда и пошло название компании. Магазин размещался в бывшем заводском здании площадью 600 кв. м. Символом компании является птичка малиновка, которая олицетворяет простор и свободу.

В 1967 г. компания открыла первый гипермаркет в г. Ронк. Основной принцип его деятельности – продавать максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам, максимально большому числу покупателей и максимально быстро.

В 1971–1981 гг. компания развивается на национальном уровне и открывает 26 новых гипермаркетов. Логотип компании (малиновка) стал известен во всей Франции.

С 1977 г. сотрудники компании получили возможность стать акционерами. На сегодня сотрудникам Auchan в Европе принадлежит 17 % акций компании. В основу кадровой политики положено дружественное отношение к персоналу, предоставление сотрудникам максимальных возможностей для развития с одновременным разделением ответственности и знаний.

С 1981 г. компания Auchan вышла на международный рынок. Основным принципом ее деятельности стало последовательное развитие сети гипермаркетов по всему миру.

Продвижение компании на рынках мира:

1981 г. – открытие супермаркетов Auchan в Испании;

1989 г. – открытие супермаркетов в Италии;

1996 г. – путем приобретения компаний Docks DE France (Франция и Испания) и Рго de Aзъcar (Испания и Португалия) Auchan стала одной из крупнейших розничных компаний в Европе и получила доступ на рынки Португалии. В том же году открылись супермаркеты в Польше, Мексике, Люксембурге;

1997 г. – открытие супермаркетов в Аргентине. Заключены партнерские соглашения с сетью супермаркетов RINASCENTE (Италия);

1998 г. – открытие супермаркетов в Венгрии;

1999 г. – Auchan приобрела более 67 % компании RT Mart, чтобы открыть гипермаркеты под вывесками RT Mart и др. на Тайване;

2000 г. – для дальнейшего развития Auchan создала холдинговую компанию, состоявшую из группы гипермаркетов (302), группы супермаркетов (600) и группы интернет-торговли Кибермарше;

2001 г. – открытие супермаркетов в Марокко, где Auchan заключила союз с компанией ONA, которой принадлежало восемь гипермаркетов Marjane. Кроме того, были открыты супермаркеты на Тайване, где Auchan приобрела местную компанию Hatimate, которой принадлежало 12 гипермаркетов;

2002 г. – открытие супермаркетов в России.

Основные регионы размещения сети Auchan на сайте компании представлены следующим образом (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Основные регионы размещения сети Auchan

За 2004 г. товарооборот составил 32,5 млрд дол. Общее количество служащих – 165 тыс. человек.

Методы обеспечения быстрого развития сети Auchan сформулированы следующим образом:

✓ новаторские решения;

✓ открытие гипермаркетов в новых странах;

✓ новые сферы деятельности, как, например, электронная торговля;

✓ производство собственных марок товаров.

Чтобы добиться подобного роста, Auchan предпринимает следующее:

✓ черпает силы в своей культуре и своей истории;

✓ использует динамичную и живую торговлю;

✓ строит особые взаимоотношения с покупателями;

✓ стремится повысить ответственность каждого из сотрудников, какова бы ни была их функция на предприятии.

Выход компании Auchan на российский рынок состоялся в 2002 г., когда в Мытищах был открыт первый гипермаркет. Его торговая площадь составляет 24,380 тыс. кв. м. В торговом комплексе расположены гипермаркет площадью 16 тыс. кв. м, торговая галерея и ресторанный дворик. На втором этаже находится зона персонала: столовая для сотрудников, комнаты для семинаров, комнаты для переговоров, рабочие комнаты менеджеров и руководителей компании, туалеты – все, что необходимо для полноценной работы персонала комплекса, насчитывающего около 500 человек. Парковка торгового комплекса предназначена для 2,7 тыс. машин. Площадь ресторанного дворика – 1,5 тыс. кв. м, предусмотрено 400 посадочных мест и планируется обслуживать 700 человек в час.

В торговой галерее выделены секции на 60 арендаторов, среди них сетевые специализированные магазины, химчистка, банк и другие предприятия сферы услуг. Ассортимент товаров в гипермаркете – 40 тыс. наименований, обслуживание покупателей ведется на 68 кассовых терминалах. Основной принцип работы гипермаркета «Ашан»: «Сервис супермаркета с ценами как на открытом рынке».

Ценовая политика, получившая название «удар по ценам», привлекла внимание не только большого количества покупателей, но и конкурентов, с недоверием отнесшихся к реальности заявленных цен.

Чтобы покупателям было легче ориентироваться в гипермаркете, товары расположены таким образом, что цены растут слева направо. Поэтому можно быстро найти товар, соответствующий уровню доходов.

В 2003 г. компания Auchan стала участницей программы «Губернское кольцо» правительства Московской области и построила два гипермаркета в Ленинском и Одинцовском районах. По итогам 2002 г. оборот Auchan в России составил 70 млн дол. В 2003 г. этот показатель вырос более чем вдвое, достигнув 145 млн дол. Тем не менее в 2004 г. позиция компании в России, по словам генерального директора российского представительства Auchan Патрика Лонге, находилась за пределами рентабельности. Выход сети на самоокупаемость ожидался после открытия восьми магазинов, т. е. не раньше 2005 г.

Концепция Auchan заключается в развитии крупных торговых центров, обеспечивающих более качественное обслуживание по сравнению с открытыми рынками. Ценовая политика сети предусматривает удержание стоимости товаров на уровне 10-процентной разницы с ценами основных операторов сетевой торговли. При этом отличительной чертой французской компании является ориентация на местных производителей. Из 50 тыс. наименований товаров, которые реализуются в фирменных магазинах «Ашан», 60 % – отечественного производства.

Политика Auchan «удар по ценам» подкрепляется собственными торговыми марками, которые позиционируются в разных ценовых сегментах. Учитывая быстрое развитие компании в Москве, отдел производства Auchan в России приступил к созданию первых из своих торговых марок – выпуску продукции с логотипом «Первая цена». Продукция под этой маркой должна будет иметь самую низкую розничную цену по сравнению с аналогами, представленными на рынке.

Специфической характеристикой гипермаркетов Auchan является то, что значительную долю оборота магазина составляют товары, произведенные в цехах самого гипермаркета – салаты, мясная продукция, кондитерские изделия, хлеб. Если позволяет площадь, весь процесс производства происходит на глазах у покупателей. Они могут сами убедиться, что приобретаемый ими товар – будь то хлеб или салат – приготовлен именно здесь. Интересным нововведением гипермаркета является также отдел мелкооптовой продажи мяса и мясопродуктов, который организуется в отдельном помещении с пониженной температурой.

В гипермаркете отсутствует склад. Его функции выполняет сам торговый зал. Высота стеллажей составляет около 3 м, и по мере того как товар заканчивается на уровне доступности покупателя, его опускают с верхних полок на нижние.

Склад, с которого поступают товары для сети гипермаркетов «Ашан» в Москве, находится в Химках, и его площадь составляет 5 тыс. кв. м. Планируется его расширение по мере строительства новых гипермаркетов. Владельцем склада является компания FM Logistic.

В среднем персонал гипермаркета составляет около 500 человек, это представители более 50 профессий. Им управляют два директора – российский и французский, что позволяет сочетать французский опыт и русскую реальность. Обучение сотрудников – одно из главных направлений деятельности компании Auchan еще до открытия магазина. Обучается как управленческий персонал, для которого проводятся тренинги «Эффективный менеджмент», «Практический менеджмент» и др., так и кассиры и консультанты торгового зала. В их обучение вкладываются особенно большие средства, поскольку эти люди непосредственно общаются с покупателями.

В августе 2004 г. компания объявила о завершении проекта по автоматизации процесса управления продуктовыми коллекциями.

На основе методик компании Auchan по управлению движением товаров была реализована и внедрена информационно-управленческая система «Управление коллекциями», которая позволяет оптимизировать бизнес-процесс заказа товарных коллекций у поставщиков, повысить прозрачность и управляемость отношений с поставщиками, увеличить конкурентные преимущества сети Auchan в области Supply Chain Management (SCM).

Система «Управление коллекциями» представляет собой интранет-решение со специализированным набором веб-интерфейсов и позволяет консолидировать потребности по закупкам всех магазинов торговой компании. Консолидация закупаемых товаров дает менеджерам Auchan возможность получения максимальных скидок у поставщиков, тем самым сокращая конечную стоимость продуктов. Пользователями системы являются менеджеры по закупкам и менеджеры товарных сегментов.

Одним из важных компонентов системы является аналитический блок, позволяющий не только отслеживать фактические данные и получать отчеты, но и осуществлять прогнозирование потребности различных коллекций, с горизонтом планирования от месячного до годового.

Внедрение инновационных решений и технологий расценивается как фактор, позволяющий получать ряд неоспоримых конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка.

Интересы французской компании Auchan Group в России представляет ООО «Ашан». Его оборот в 2004 г. составил около 525 млн дол. В рейтинге «Ъ» «Топ-50 российских ритейлеров» в 2004 г. сеть заняла восьмое место. В 2005 г. на VIII Международной конференции «Торговля в России. Мировой опыт. Российские перспективы» французский ритейлер был признан самой крупной в стране сетью гипермаркетов.

Выручка российского Auchan по итогам 2005 г. – около 1,5 млрд дол.

На начало 2007 г. в России Auchan принадлежало 14 гипермаркетов, из них девять – в Московском регионе, два – в Санкт-Петербурге и по одному в Рязани, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге.

Компания имеет серьезные планы по дальнейшему развитию сети гипермаркетов в России.

 

Заключение

Материал данной главы о ключевых моментах практической деятельности нескольких крупнейших транснациональных торговых компаний, работающих в разных сегментах розничной торговли, подготовлен с целью дать возможность читателям самим разобраться и сформулировать собственную точку зрения на стратегии развития торговых сетей в XXI в.

Многие описанные приемы работы, которые в свое время осваивались первопроходцами, на сегодня подробно изучены специалистами и описаны в любом учебнике по менеджменту и маркетингу. Однако изучение логики построения стратегии розничной торговой сети, моральных качеств и устремлений их владельцев, их методы работы с поставщиками товаров и отношение к своему бизнесу как к значимому делу для развития экономики страны, а также способу повышения уровня жизни людей может многому научить будущих руководителей и владельцев предприятий.

Большинство эффективно управляемых компаний в той или иной степени используют достаточно изощренные методы управления, такие как управление по целям и задачам, матричная организация, анализ цепочки ценностей и т. д. Кроме того, широко применяются информационно-вычислительные системы в управлении. Однако все эти методы и технические средства не заменяют основных факторов эффективного управления.

В 1980-х гг. консультационная фирма McKinsey, специализирующаяся на проблемах управления, изучив практику компаний, которые рекомендуются как примеры эффективного управления, выявила восемь общих характеристик. Причем ни одна из них не связана с современными методами и приемами управления и не требует современных технических средств. Для этого нужны лишь время, энергия и готовность руководителей самостоятельно думать, а не пользоваться готовыми управленческими формулами и штампами.

Вот перечень этих признаков:

✓ выраженный крен в сторону действия;

✓ простая документация и немногочисленный персонал;

✓ поддержание непрерывного контакта с потребителями и вообще с обслуживаемой клиентурой;

✓ повышение продуктивности (производительности труда) путем использования человеческого фактора;

✓ функциональная и операционная самостоятельность для поощрения предприимчивости;

✓ система управления и контроля, которая одновременно и жесткая, и предоставляющая значительную свободу действий;

✓ акцент на какой-либо одной ключевой деловой ценности;

✓ упор на выполнение тех действий, которые они умеют выполнять лучше всего.

Все описанные выше компании в той или иной степени использовали эти характеристики, которые можно назвать принципами, корректируя их с учетом определенного времени и стратегий.

Для развивающегося рынка России эти приемы могут быть полезными, однако при изучении материала и использовании его в дальнейшем необходимо обратить внимание на то, что простое копирование стратегий и методов управления компаниями невозможно. Каждая страна имеет свою специфику в части истории создания крупных капиталов, менталитета населения, уровня образования основной массы работников, их изобретательности и приверженности корпоративным стратегиям.

 

Литература

1. Корстьенс Д., Корстьенс М. Торговые войны / пер. с англ. К.В. Юрашкевич. Минск.: ООО «Попурри», 2005.

2. Крие А., Жале Ж. Внутренняя торговля / пер. с фр. М.: Прогресс – Универс, 1993.

3. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / пер. с англ. подред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

4. Спектор Р. Убийцы категорий. Революция в розничной торговле и ее влияние на культуру потребления / пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005.

5. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ.; под ред. Л.Г. Зайцева, М.Н. Соколовой. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.

6. Торекуль Б. Сага об ИКЕА: Правдивая история… М.: Астрель, 2003.

7. Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ.; 3-е изд., доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

8. Хасис Л.А. Закономерности развития российских розничных торговых сетей. М.: Едиториал, УРСС, 2004.

9. Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт «Лучшей торговой фирмы года» / сокр. пер. с англ. Б.А. Гольдберга. М.: Экономика, 1988.