Ключевые моменты главы

• Менеджер-психолог: опасный поворот

• Люди, эмоции и работа

Предположим, вы обнаружили, что неожиданно оказались в роли неофициального штатного психолога. Вы не одиноки. Это происходит с лучшими из нас. Работа с человеческими эмоциями означает уникальные испытания как для Чувствующих, так и для Думающих менеджеров.

 

 

Пример испытания для Думающего

Вы считаете, что сотрудники должны оставлять свои эмоции за порогом.

В бизнесе нет места личному, люди обязаны вести себя как профессионалы. Тем не менее между вашими сотрудниками постоянно возникают эмоциональные конфликты.

 

Пример испытания для Чувствующего

Сотрудники идут к вам толпами со своими проблемами, отнимая вашу энергию. Вы стараетесь им помочь, но при этом слишком близко к сердцу принимаете их ситуацию, погружаетесь в нее и теряете продуктивное рабочее время.

И Думающим, и Чувствующим руководителям приходится регулярно сталкиваться лицом к лицу с эмоциями сотрудников.

 

Я не психолог, просто изображаю психолога на работе

Вот несколько советов, которые помогут вам справиться с дополнительной работой в качестве штатного психолога. Когда кто-то спросит, есть ли у вас время поговорить (но это не вопрос жизни и смерти), скажите, что у вас десять минут. В течение этого времени уделите человеку все свое внимание. По истечении десяти минут завершите разговор. Намного лучше быть внимательным в течение заранее оговоренного короткого промежутка времени, чем обеспечивать лишь частичное внимание в течение часа в надежде, что человек сам поймет: пора закругляться.

Если сотрудник обеспокоен и возбужден, отзеркальте его ощущения, добавив оценочные комментарии, например: «Похоже, это очень вас расстроило». Фразы в духе «Не зацикливайтесь» или «В этом нет ничего страшного» лишь заставят его чувствовать себя недооцененным и непонятым.

Спросите, что, на его взгляд, может улучшить положение. Позвольте ему высказать собственные предложения. В конце вашего (краткого!) разговора подведите итог высказанных идей об исправлении ситуации.

Если сотрудник явно перевозбужден, предложите ему присесть. Психологи установили, что люди чувствуют себя спокойнее, когда сидят. Если сотрудник обижен на вас, повторите его реплику о том, что именно его расстроило. Это покажет, что вы слушаете, вовлечены в ситуацию, и таким образом снизит напряжение.

Если ситуация серьезна или неоднократно повторяется, предложите сотруднику обратиться в отдел кадров.

Используйте нейтральный, но участливый тон, подстраивайтесь под собеседника. Если он говорит тихо, говорите тихо. Если он воодушевлен, вам тоже стоит продемонстрировать активность. Правильно подобранный тон помогает установить контакт, особенно когда собеседник расстроен.

Сопереживайте, но не погружайтесь глубоко в его эмоции. Излишнее отождествление себя с его страхом или разочарованием только усилит напряжение и снизит вашу эффективность.

Прислушивайтесь к окружающим. Вот, например, совет об управлении от СЕО одной компании, занимающейся продажей автомобилей и широко известной благодаря превосходному уровню клиентского обслуживания:

Управляйте диалогом с помощью вопросов. И слушайте ответы собеседника. Если вы считаете, что знаете их заранее, вы уже проиграли.

Вопросы спасают вас от поспешных попыток решить чужие проблемы. Хорошо сформулированные вопросы также помогают отвлечься от переживаний из-за проблемы и начать поиск решения.

Спасите меня от меня самого

Когда мне было чуть за двадцать, я работала волонтером на телефоне доверия в двух крупных городах США. Это был союз, заключенный на небесах. Чувствующих, при наличии времени, эта работа притягивает так же, как пикник на траве – муравьев. Вос-хи-ти-тель-но. Соберите группу Чувствующих идеалистов в каком-нибудь тайном месте – например, в подвале без окон и со старенькими диванами, – снабдите их устаревшими телефонами и позвольте им спасать мир – по одному подавленному анониму за раз. Но загвоздка вот в чем. Работа на телефоне доверия – дело серьезное, на карту поставлены человеческие жизни. Необходимо пройти обучение. В результате группа спасающих мир Чувствующих учится вести себя так, как если бы они были Думающими. Какой отличный прием. Однажды я взяла трубку и произнесла стандартную фразу: «Телефон доверия. Я могу вам помочь?» Ответ: «Очень надеюсь, что можете, потому что я собираюсь покончить с собой». Когда я рассказываю об этом в презентации, то беру паузу и спрашиваю группу, как, на их взгляд, Чувствующий отреагировал бы на такое заявление. Стандартные предположения звучат примерно так:

• «О нет! Не делайте этого!»

• [разрыдаться]

• «Но жизнь стоит того, чтобы жить!»

• [покрыться холодным потом]

• «Пожалуйста, не убивайте себя».

• [в панике] Нет!

Будучи тренированным сотрудником, я ответила спокойным деловым тоном: «Ладно. Как именно вы планируете покончить с собой?»

Когда я рассказываю эту историю, по комнате распространяются ударные волны, а Чувствующие шумно и тяжело дышат в унисон. Как я могла быть такой жестокой, бессердечной, бесчувственной?

И мои Чувствующие читатели сейчас, несмотря на свою высочайшую моральную устойчивость, задумались: не слишком ли помят корешок книги и не поздно ли ее вернуть в магазин?

Вот что я скажу о Думающих: они великолепны в своей практичности. Работа на телефоне доверия обучает волонтеров реагировать на фразы о самоубийстве так, как ответили бы Думающие. Ведь если позвонивший скажет: «Я приставил пистолет к голове и готов выстрелить», то действовать нужно совсем иначе, чем если бы его реплика звучала так: «Не знаю. Может, выпью таблетки». Только используя технику истинного Думающего, я смогла спасти этому парню жизнь. Иногда необходимо освоить поведение противоположного типажа, чтобы добиться нужного результата.

 

Позитивные результаты

Можно назвать «проблемы» «вызовами», если хочется быть прогрессивными в их решении. Я слышала, что мать Тереза запрещала использовать слово «проблема» и требовала заменять его словом «подарок». Как гласит легенда, разговор развивался таким образом: «Мать Тереза, у меня есть большой подарок, о котором я вам должен рассказать».

Мне явно далеко до неземных высот матери Терезы. Потому что, например, если клиент отменяет важный проект за день до запуска, я это называю проблемой. Более того, когда другие обращаются к нам с проблемами, мы чаще всего пытаемся выяснить детали.

Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:

• Что не так?

• Почему у тебя возникла эта проблема?

• Кто или что стали причиной проблемы?

• Каково влияние этой проблемы?

• Как эта проблема ограничила ваш успех?

В этих вопросах нет ничего дурного. Они полезны по двум причинам: дают нам возможность получить информацию о проблеме и позволяют собеседнику выпустить пар.

Но не более того. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность и теряем контроль.

Если вы уже выяснили, в чем суть проблемы, нет смысла зацикливаться на этом. Угадайте, что дальше? Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.

Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.

Вот как они звучат:

• Чего вы хотите?

• Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?)

• Какого прогресса вы уже добились?

• Каковы возможные пути решения?

• Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?

Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.

Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.

Вы совершенствуете свои навыки и отношение к работе, а у сотрудников появляются полномочия для самостоятельного решения проблем. Они освобождают вас от этой ответственности.

Мой любимый вопрос (ну, второй в списке любимых, сразу после «На гарнир жареную картошку?»):

«Чего вы хотите?»

Назовем его Вопросом по Существу. Потому что он больше, чем какой-либо другой из мне известных, обращает внимание людей на сущность проблемы.

Пусть Вопрос по Существу станет дежурным инструментом в работе с трудностями. Он универсален. Но будьте осторожны. Вопрос «Чего вы хотите?» может быть очень далек от другого: «Чего вы хотите?»

Тон играет огромную роль. Он всегда важен в общении; тем не менее в этом вопросе он создает особое различие. Попробуйте повалять дурака. Произнесите Вопрос по Существу так, как если бы вы были раздражены, встревожены, озабочены. Понимаете, о чем я? Искренность зависит от тона. Теперь извинитесь перед теми, кого вы сейчас разбудили своими криками.

Я хочу…

Я когда-то была социальным работником в программе по защите прав потребителей на ABC TV. Иногда возникал вопрос жизни и смерти, а другие неприятности были хоть и досадными, но не такими страшными.

Одна дама-потребитель позвонила мне, чтобы сказать, что наняла компанию для размещения нового ковра в ее квартире, пока была на работе. Вернувшись, она обнаружила, что работники положили другой ковровый материал. Она была вне себя от ярости.

Что было бы для меня очевидным следующим шагом в решении этой ситуации? Связаться с поставщиком ковров и потребовать переделать работу, так? Нет. Вместо этого я задала позвонившей вопрос, который мог показаться ненужным и ответ на который казался очевидным. Вы, наверное, догадались. «Чего вы хотите?»

Вопрос застал даму врасплох. Ей понадобилось некоторое время, чтобы обдумать его и подготовить ответ. «Я хочу… я хочу… извинений!» Именно так. И затем она добавила: «Ковер не так уж плох. Я его оставлю как есть».

И я подумала: насколько проще все стало благодаря Вопросу по Существу.

Я знаю, что менеджеры слишком много обещают и слишком много пытаются сделать, предлагая, вместо того чтобы спрашивать. Когда кто-то говорит, что загружен неким заданием, менеджер (из лучших побуждений) предлагает свою помощь, вместо того чтобы спросить: «Чего вы хотите?» Иногда оказывается, что сотрудник хотел просто выпустить пар и тут же вернуться к работе.

Когда потенциальный клиент запрашивает предложение, в ответ он чаще всего слышит что-то вроде: «Я направлю его вам по завершении сделки», но не «Когда вы хотели бы получить предложение?» (вариация «Чего вы хотите?»).

Если вы вдруг почувствуете, что перенапряглись, сделайте себе большое одолжение – начните спрашивать людей о том, чего они хотят. Не стоит думать, что вы уже и так это знаете.

 

Вы уволены!

Иногда я делю клиентов на группы Думающих и Чувствующих и даю им одинаковое задание: «Вам нужно уволить кого-то из своей команды. Что вы будете делать?»

Я проводила это упражнение с сотнями людей и получала на удивление схожие ответы. Чувствующие тяжело вздыхают и скорбно говорят: «Мы думали, будет весело». А Думающие шутят о том, как важно не удариться о дверь на выходе. Затем команды приступают к работе, обсуждают задание, обобщают на доске свои идеи, которые затем объясняют всем остальным участникам.

Однажды я дала это задание одной из своих групп.

Вот список, предложенный Чувствующими:

• Буду чувствовать себя подавленным.

• Буду чувствовать себя виноватым.

• Заверю его в том, что он мне очень приятен как человек.

• Скажу ему, как мне неприятно это делать.

• Напомню ему обо всех его великих достижениях.

• Скажу, что причина не в его ошибках.

• Вспомню хорошие времена, которые мы пережили вместе, и скажу, что я всегда буду рядом.

• Предложу себя в качестве рекомендателя.

Обратите внимание, как много здесь «чувствующих» слов – практически в каждом комментарии. Один Думающий съязвил: «Я бы предположил, что меня не увольняют, а повышают в должности!»

А Думающие предложили следующий список:

• Приглашу на разговор свидетеля.

• Увольнение организую в пятницу.

• Подготовлю документы, которые мы подпишем.

• Скажу сотруднику, в связи с чем конкретно я его увольняю.

• Предоставлю информацию о выходном пособии.

• Буду объективен и неэмоционален.

Слушая этот список, одна участница-Чувствующая (которая оказалась к тому же и интровертом) просто взорвалась. Она подскочила и возмущенно воскликнула: «Вам бы самим понравилось, если бы вас так увольняли?!»

Важный момент. Участница-Думающая спокойно произнесла: «Я бы хотела, чтобы меня уволили именно так».

Думающие – не бессердечные злыдни. Они увольняют людей прагматично и логично… именно так, как им хотелось бы, чтобы поступали с ними. Поэтому если Думающие управляют Думающими, то все будет отлично. То же самое, если Чувствующие управляют Чувствующими. Но довольно часто, как вы сами догадываетесь, происходит иначе. Сплошь и рядом Думающие руководят Чувствующими, и наоборот. Можете себе представить, сколько возможностей возникновения разных неприятных ситуаций.

Так и происходит, если только руководители не внедряют в постоянную практику Платиновое правило, о котором я говорила ранее. Оно велит обращаться с другими не так, как мы хотим, чтобы обращались с нами, но так, как они хотят, чтобы с ними обращались. Я рекомендую старую добрую систему: спрашивать людей о том, что их мотивирует. Не забывайте об этом.

Загвоздка в следующем: чтобы добиться успеха в гибкой адаптации своего стиля, вы должны отточить ваши навыки, позволяющие, с одной стороны, получать данные о том, какого отношения к себе хотят другие (если вы не можете спросить об этом напрямую), с другой – адаптировать свое поведение к потребностям других людей. Это требует практики, но определенно выполнимо и с лихвой оправдывает затраченные усилия!

Прыжки через обруч

Фильтруем, фильтруем

Я обожаю это маленькое упражнение. Чтобы добиться желаемого эффекта, вы должны быть дисциплинированны. Следуйте моим правилам. Не поддавайтесь инстинкту, заставляющему вас хитрить, лгать и жульничать.

1. Прочтите предложение (на это уйдет не больше десяти секунд).

Фантастические кинофильмы – финальный результат длительных многофункциональных фундаментальных исследований, а также многолетних формальных экспериментов.

2. Теперь закройте фразу рукой, листом бумаги или еще чем-нибудь. Делайте все как вам говорят – и никто не пострадает.

3. Вспомните фразу. Напишите, сколько в ней букв «Ф».

4. Последний этап: еще раз посмотрите на фразу в течение десяти секунд, закройте ее и проверьте свой ответ.

Многие не замечают все шесть букв «Ф» при первом прочтении. Тому есть причина, помимо банального легкомысленного отношения к заданию. Наш мозг создан, чтобы сортировать и фильтровать данные по принципу воспринимаемой ценности, и у нас есть определенные критерии, многие подсознательные, для определения того, что «важно». Например, первые буквы существительных и прилагательных. Поэтому, скорее всего, вы вспомнили буквы «Ф» в словах «фантастические», «финальный», «фундаментальные» и «формальных». Буквы в середине слова упускаются из внимания – глаз на них не задерживается. Вот почему большинство читающих эту фразу в первый раз не замечают остальные «Ф».

У некоторых людей есть опыт или талант, которые позволяют им успешно выполнять это задание, например редакторы или редкие счастливчики с фотографической памятью.

Как ведущая, я могла бы значительно повысить ваши шансы на успех, если бы заранее предупредила о том, зачем вы читаете предложение, о критериях оценки и способе измерения успеха. Если бы я стремилась помочь, то сказала бы: «Сегодняшнее задание – прочесть одно предложение. Вам дается только десять секунд. Содержание неважно. Я хочу, чтобы вы обратили свое внимание только на подсчет букв “Ф”. Не забывайте обращать внимание на все слова, не только существительные, и помните, что буква может появиться и в середине слова».

Помогая сотрудникам понять, что и как фильтровать, вы снижаете уровень непонимания и повышаете шансы на успех.

Нет никаких свидетельств в пользу того, что Думающие или Чувствующие более эффективно увольняют (или нанимают) сотрудников. У них просто разные подходы. Лучшие лидеры – Думающие и Чувствующие, которые умеют гибко адаптировать свой стиль. Уволив сотрудника, вы, возможно, больше никогда его не увидите. Но с теми, кто остался, вы будете взаимодействовать регулярно, например при ежегодном обсуждении результатов работы. Поэтому умение адаптировать свой стиль критично.

 

Кое-что еще

Когда вы мотивируете других, помните о том, что формулировать утверждения нужно позитивно. Невозможно не делать чего-то; можно только делать что-то. Например, исследователи – как их не любить! – выяснили, что, когда детям говорят: «Не рисуй на стенах!» – они на самом деле слышат: «Рисуй на стенах!» Так что помните о важности позитивной формулировки.

 

Будьте гибкими!

Отрабатывайте способ постановки вопросов. Ориентируйтесь на результат. Вы поможете другим решить их задачи: развить психологическую устойчивость, уверенность и самостоятельность.

P. S. Всегда существует еще какой-нибудь вариант.