«В горах» страх становится вашим злейшим врагом.

Угроза рабочим местам, истощение пенсионных накоплений, проблемы с ипотекой, высокие цены, разрушающееся здравоохранение – все это обрушивается на людей. Экономическая рецессия ведет к подрывающей силы психологической рецессии – к психологическому спаду. То, что журнал Economist называет «бесконечной серией страшилок», вызывает самые негативные последствия. И самые дорогие для вас люди не обладают иммунитетом от этого «совершенного шторма», порождающего страх.

На самом деле, любые крупные перемены – это и новые стратегии, и разделение отраслей, и прорывные технологии – вызывают страх.

Поэтому ответьте на несколько вопросов, провоцирующих размышления:

• Во что вам обходится психологическая рецессия?

• Ваша организация находится в состоянии фатальной растерянности из-за страха? Ваши люди парализованы неопределенностью?

• Вы уже придумали, как превратить эту тревогу в продуктивную энергию?

 

Во что вам обходится психологическая рецессия?

Издержки страха высоки. Даже в нормальные времена «тревога поглощает до 28 % рабочего времени среднего работника в США… и снижает производительность труда примерно на 650 млрд долл. в год». В наши нестабильные времена люди уделяют работе меньше внимания, чем обычно. Очевидно, что когда возникает угроза их дому, семье, работе и здоровью, людям сложнее сфокусироваться.

Конечно, если рассуждать в долгосрочной перспективе, то «предсказуемых времен» вообще не существует. На нашей памяти мы были свидетелями величайших взлетов и сокрушительных падений глобальных рынков акций. Падение азиатских рынков, мыльный пузырь «доткомов», фиаско Enron/WorldCom, трагедия 11 сентября, войны на Ближнем Востоке, почти тотальный паралич мировых финансовых рынков – очевидно, что мир, в котором мы живем, далек от спокойствия и предсказуемости. Как говорит Нассим Талеб, «история не ползет, она прыгает».

Но когда вам страшно, понимание этого не помогает. И когда индикаторы неопределенности высоки, ваш страх не является иррациональным. Возникающая в результате психологическая рецессия приводит к утрате вашими людьми вовлеченности именно в то время, когда вам требуется их полная вовлеченность.

«Страх изматывает нас, он наносит вред здоровью и благополучию. Когда мы боимся, это ограничивает наши способности», – говорит Шейн Лопез, исследователь психологии надежды. «Управление этим страхом должно быть широко развернуто в самом начале кризиса и затем должно поддерживаться каждый день – хотя бы на минимальном уровне».

 

На вашу организацию страх оказывает пагубное влияние? Ваши люди парализованы неуверенностью и неопределенностью?

Итак, как же управлять страхом?

Оливье Бланшар, главный экономист Международного валютного фонда, советует лидерам давать абсолютно четкие указания. «Самое первое и самое главное – уменьшить неопределенность… Прежде всего выработайте и руководствуйтесь ясными правилами и действуйте решительно».

При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.

При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.

Когда авиалайнер, направлявшийся из Нью-Йорка в Шарлотт (Северная Каролина), январским днем аварийно сел на поверхность замерзающей реки Гудзон, среди пассажиров не было заметно паники, которую обычно показывают в кино. Люди всего мира были потрясены фотографией, на которой 155 человек спокойно стоят на крыльях тонущего самолета и ждут, когда их спасут.

Но специалисты не удивились. Во время авиакатастроф и других крупных бедствий люди обычно реагируют тихо. Когда самолет упал, «люди молчали – вы слышали не крики, а тишину, что очень типично», – отмечает Аманда Рипли, которая исследует поведение людей в кризисных ситуациях.

«Вы не наблюдаете ожидаемой паники и истерики, – говорит Рипли, – и это совсем не значит, что люди не испуганы. Это значит… что они ждут, когда им скажут, что делать».

Спокойные и ясные указания пилота были именно тем, что требовалось в данной ситуации. Он открыто рассказал им о проблеме и инструктировал, как нужно себя вести.

«Самым важным было то, что он предупредил людей. Иногда пилоты или команда не хотят сообщать пассажирам о том, что происходит, потому что не хотят, чтобы они потеряли самообладание. Но любое предупреждение, даже очень короткое, может правильно настроить человека. Мы знаем, что во время катастроф люди послушно выполняют то, что от них требуется, поэтому очень полезно давать им правильные команды» {73} .

Даже если лидер сам точно не знает, что делать, он может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав сотрудникам о сложившейся ситуации. Во время кризиса «коммуникация имеет большее значение и требует большей прозрачности». Но несмотря на это, лишь 13 % руководителей говорили со своими людьми о нестабильных временах, в которые мы живем. Почти половина респондентов отметили, что «руководители не предприняли никаких действий в ответ на тревогу людей по поводу экономической ситуации на рабочих местах».

О чем же нужно говорить, чтобы снизить уровень тревожности?

Будьте честны и просто расскажите, что происходит. Не думайте, что всем уже известно, как нестабильность влияет на вашу организацию. Все, что они слышат, – это новости об экономическом спаде и увольнениях, поэтому им нужно точно знать, как дела у компании – и им нужно слышать об этом часто. Расскажите им, какова нынешняя ситуация, каковы показатели, какое ожидается влияние на организацию и на них. Опишите все правдиво и не попадите в ловушку, пытаясь представить все более оптимистично, чем того заслуживает реальность.

Руководитель может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав людям о ситуации.

Поговорите о том, что будет дальше. Если у вас есть стратегия, объясните ее так, чтобы всем было понятно. (Если у вас ее нет, скажите об этом и попросите помощи.) Опишите, что должно произойти и какую роль в этом каждый должен сыграть. Дайте людям возможность поделиться своими чувствами, тревогами и особенно идеями.

Рэм Чаран, анализируя лидерство во времена неопределенности, вспоминает следующую историю. Как и большинство компаний, химический гигант E. I. DuPont de Nemours пострадал в кризисе 2008–2009 гг. Сфокусировавшись на уменьшении страха, компания смогла успокоить десятки тысяч сотрудников, информируя их о том, что происходит на самом деле, и о ясном стратегическом направлении работы. Финансовые руководители компании простым языком объясняли людям, как кризис влияет на положение компании DuPont, и консультировали сотрудников, как сохранить те 18 млрд долл., которые лежали на их пенсионных счетах.

В течение 10 дней были проведены личные встречи менеджеров с каждым сотрудником DuPont, в ходе которых им рассказывали о стратегии фирмы и их личной роли в ее осуществлении. Кроме того, всех сотрудников попросили предложить по три идеи экономии средств. Вскоре после этого компания провела опрос, чтобы выяснить, насколько сотрудники восприняли адресованное им послание: были ли они напуганы или полны энергии и готовы противостоять кризису?

Компанию DuPont всегда отличала удивительная для такой большой организации сфокусированность: вероятность того, что средний сотрудник DuPont знает цели и приоритеты своей компании, на 50 % выше, чем у среднего американского работника.

Ясность уменьшает страх, даже если то, что вам объясняют, не очень оптимистично. Первая рекомендация лидерам: говорите прямо и внимательно, с сопереживанием прислушивайтесь к тому, что беспокоит вашу команду. Во времена всеобщего страха профессор INSEAD Кью Хай советует лидерам «культивировать коллективное спокойствие, которое, в отличие от коллективной паники, способствует творческому размышлению и продуманным действиям… Именно во времена трудностей и эмоциональной уязвимости лидеры демонстрируют свою смелость или ее отсутствие».

 

Вы придумали, как преобразовать всю эту тревогу в полезную энергию?

Ясные указания могут многое сделать для уменьшения страха. Но сами корни страха при этом никуда не денутся. Как плохое вино, страх поднимается изнутри и высасывает эмоциональную энергию, которую можно было продуктивно использовать. Чтобы справиться со страхом, недостаточно просто его игнорировать или уговаривать себя не бояться. Эффективные лидеры искореняют страх полностью – удаляют его с корнем.

Чтобы это осуществить, следует понимать, что страх – это эмоциональная реакция. Ваша работа как лидера теперь заключается в управлении эмоциями людей. А это сложно, поскольку «менеджеров учат управлять действиями, а не эмоциями, стоящими за этими действиями».

С успехом избавиться от подрывающего силы страха можно лишь изменив парадигмы, которые вызывают страх. Вы не добьетесь этого, убеждая людей преодолеть его или просто вступить в схватку. Это уничтожит их – возможно, тихо и незаметно, но неизбежно. Если вы действительно хотите помочь людям, то работайте не с их поведением, а с их парадигмами.

 

Корни страха

Корневая парадигма, лежащая в основе психологической рецессии, – это широко распространенная убежденность, что у людей нет контроля над тем, что с ними происходит. Силы происходящих изменения настолько разрушительны, что люди попросту сгибаются под их воздействием. Мартин Селигман называет это «усвоенной беспомощностью» – психологическим состоянием, в котором люди действуют беспомощно даже тогда, когда могут изменить неприятные и даже вредоносные для них обстоятельства.

Каковы последствия этого? Ощущение безнадежности приводит к тому, что люди «выключаются», теряют вовлеченность в работу. Они считают себя жертвами экономики, компании, своих коллег, несправедливого начальства или «системы». Джудит Бардвик описывает это так:

«Психологическая рецессия – это эмоциональное состояние, в котором люди чувствуют себя чрезвычайно уязвимыми по отношению к экономическим трудностям, приводящее к тому, что человек мрачно воспринимает настоящее и еще более безрадостно смотрит в будущее, хотя часто это не основано на реальной оценке ситуации. Эта унылая парадигма (установка) влияет на восприятие людьми мира в целом как полного риска места, в котором от них ничего не зависит. Тревога, депрессия и чувство беспомощности – крайне ядовитая смесь» {82} .

Ваша задача как лидера – помочь людям искоренить эту парадигму, а единственный способ это сделать – заменить ее на другую. Мартин Селигман говорит: «Наши мыслительные привычки не пожизненны… люди могут сами выбрать свой образ мышления».

Действуйте в своем Круге влияния, а не в Круге забот. Люди беспокоятся о самых разных вещах – о работе, о семье, о государственном долге, о возможности столкновения Земли с кометой. Все эти «беспокойства» мы называем «Кругом забот». Обычно мы разделяем заботы на имеющие и не имеющие к нам прямого отношения. Но в пугающе непредсказуемом мире то, что раньше казалось далеким, становится очень близким и оказывает на нас непосредственное влияние. Мы видим, как вокруг нас рушатся целые институты, на которые мы полагались. Мы чувствуем, что стали жертвами глобального экономического обвала.

«Усвоенная беспомощность» – психологическое состояние, в котором люди действуют беспомощно, даже тогда, когда могут изменить неприятные и даже вредоносные для них обстоятельства.

Если наша установка – парадигма – заставляет нас фокусироваться на Круге забот, то мы становимся пассивными, рефлексирующими, неспособными ни на какое иное поведение, кроме поведения жертвы. Однако в действительности существует как то, над чем мы не властны, так и то, что мы в состоянии изменить. Заботы из этой второй группы мы можем выделить в другой, хотя и меньший, Круг влияния.

Итак, задача заключается в том, чтобы сдвинуть парадигму с Круга забот на Круг влияния. Сделав это, вы станете проактивным – возьмете на себя ответственность за собственное будущее, будете использовать свою находчивость и инициативность. Именно внутри Круга влияния находятся меры, которые вы можете предпринять, чтобы укротить непредсказуемость. Направляя свое время и энергию на Круг влияния, вы увеличиваете свою власть над будущим.

Вспомните, какого успеха добился основатель Amazon.com Джефф Безос. Открывая в 1994 г. компанию в своем гараже, он полагал, что управляемый рост лучше, чем необдуманная гонка, в которой участвовали другие компании во время бума доткомов. Он был абсолютно открыт в отношении того, что мог контролировать, а что было вне его власти. Он знал, что его компания долго не будет прибыльной, и прямо говорил об этом акционерам. (Реализация его видения бизнеса – а сначала это был обычный книжный интернет-магазин – требовала мощных источников финансирования и больших заемных средств.)

Безос хотел под строгим контролем создать крупнейшего на планете ритейлера. Именно поэтому он назвал свою компанию Amazon – в честь самой большой реки в мире, которая начинается с мелкого ручья в Андах. Тот маленький ручеек книг со склада в Сиэтле превратился в мощный поток разнообразных товаров, однако, чтобы достичь этого, Безосу приходилось этот поток неустанно направлять и удерживать в правильном русле.

Безос старательно работал в своем Круге влияния. Он дотошно отбирал те области бизнеса, которые на самом деле были важны для клиентов, не обращая внимания на раскручивающийся хаос «золотой лихорадки» в Интернете. Вокруг него рушились доткомы – бизнесы с плохой финансовой базой и концепцией, которые тысячами выходили из-под контроля, – а он оставался в своем Круге влияния. В отрасли, не подвластной контролю, где люди быстро наживали состояния, а на следующее утро их теряли, он оставался в своем Круге влияния. По мере роста компании он оттачивал тонкости процесса доставки, мечтая, чтобы она стала быстрой, безошибочной, недорогой и «бесперебойной» – его любимое слово. Вот его мантра: «Сделайте это легче и дешевле, доведите простоту до одного клика».

Наконец в 2001 г. компания впервые получила прибыль. А восемь лет спустя Безос преодолел самое крупное препятствие – в самый разгар кризиса его компания Amazon расплатилась со всеми долгами.

Сосредоточившись на своем Круге влияния, вы автоматически ослабляете фактор непредсказуемости. Вы фокусируетесь на том, что является предсказуемым. Каждый раз, когда мы думаем, ч т о проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой. Мы наделяем то, что «где-то там», властью над нами. Мы подчиняемся парадигме «снаружи внутрь»: прежде чем изменимся мы, должно измениться то, что где-то там.

Однако проактивный подход предполагает изменение изнутри наружу: мы можем быть более изобретательными, более усердными, более творческими, более открытыми для сотрудничества.

То, что находится «где-то там», невозможно контролировать – такова его природа. Поддается нашему контролю лишь то, что находится внутри нас, и история Amazon. com ясно демонстрирует это.

Каждый раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой.

А с самой большой уверенностью можно сказать, что мы не можем управлять (контролировать) других людей.

Именно это – одна из самых серьезных ошибок, которую может сделать руководитель. Эта ошибка является еще одним важнейшим источником страха в организациях.

Примите парадигму лидерства Эпохи знаний. Многие руководители все еще держатся за парадигму Индустриальной эпохи. Для руководителя индустриальной эпохи люди подобны машинам, которыми нужно постоянно управлять и контролировать. Над ними стоят менеджеры, которые должны обеспечивать как можно более четкое соответствие их действий поступающим сверху приказам. Это такая рабочая обстановка, в которой последствий любых отклонений от принятых правил опасны.

Почему такая обстановка генерирует страх? Какие страхи она вызывает? Страх потери – в первую очередь, люди боятся потерять работу, чувство собственного достоинства, защищенность, статус, уверенность в себе. Возможно, если смотреть глубже, то можно увидеть страх бессмысленности, возникающий из-за того, что с людьми обращаются как с винтиками какого-то механизма, а не как с творческими, думающими, целеустремленными человеческими существами.

По сути, Индустриальная эпоха была нацелена на получение предсказуемых результатов: такая же машина, инструмент, чайная чашка или тостер – каждый раз. Так в чем же ирония? Дело в том, что в попытке устранить непредсказуемость руководители, в конце концов, вытесняли то, что особенно важно в непредсказуемые времена: способность адаптироваться. Жесткий контроль, вытекающий из парадигмы индустриальной эпохи, вел к гибели инициативы и находчивости, которые необходимы организации для выживания в мире, где доминируют экстремальное, неизвестное и невероятное. И мы стали свидетелями последствий такого подхода – одна за другой компании индустриальной эпохи уходят в историю.

В попытке устранить непредсказуемость руководители, в конце концов, вытесняли то, что особенно важно в непредсказуемые времена: способность адаптироваться.

Гораздо более эффективная парадигма – это лидерство Эпохи знаний. В Эпоху знаний людей ценят за их уникальный вклад – за их способность учиться, адаптироваться, за их новаторство, за предпринимательское использование благоприятных возможностей. Они уже не машины, которые включают, выключают и списывают по графику. Чтобы быть лидером в Эпоху знаний, вам необходима парадигма освобождения, высвобождения, признания ценности различных (даже революционных) точек зрения. Вы должны мотивировать людей, которые с энтузиазмом относятся к осуществлению миссии.

Ураган Катрина, накрыв американский штат Миссисипи, разрушил почти всю имевшуюся в нем систему электроснабжения. Штормовой ветер снес линии электропередач на всем юге штата. Почти 200 тыс. человек остались без электричества. Штаб-квартира Mississippi Power лежала в руинах, Центр реагирования на аварийные ситуации был затоплен. По самым оптимистичным подсчетам, подачу электроэнергии можно было восстановить лишь через месяц.

За день до этого кризиса Мелвил Уилсон был менеджером по маркетингу Mississippi Power. На следующий день он отвечал за «штормовую логистику», у него в подчинении была команда из 11 тыс. человек, чьей работой было восстановление электроснабжения для тысяч домохозяйств и бизнесов. Четыре пятых команды даже не работали в Mississippi Power – они приехали из других районов страны, чтобы помочь в чрезвычайной ситуации. Вот что писала USA Today:

«Уилсону были нужны медсестры, кровати, продукты питания, вакцина от столбняка, прачечные, души, туалеты и много другое – и срочно. Все это было ему нужно в количестве, вдвое превышающем предусмотренное «худшим сценарием», разработанным в компании. Все это было ему нужно в местах, где не было электричества, водопровода и телефонов, где не осталось дорожных знаков, зато процветало мародерство. Уилсону было очень трудно без рабочего телефона; в случае его не удачи люди бы начали голодать, больницы остались бы в темноте и страдания всех, кто его окружал, усугубились бы. «То, что я делал в обычной жизни, не подготовило меня к этому», – говорит Уилсон голосом, глухим от эмоций, когда вспоминает о тяжелом бремени – накормить 11 тысяч ртов».

Уилсон и его команда выполнили работу, и сделали это меньше, чем за половину предполагаемого срока. Через двенадцать дней после урагана электроснабжение штата Миссисипи было восстановлено.

Как им это удалось?

Несколько дней назад они бы не справились с такой работой. Реагирование в чрезвычайных ситуациях обычно начиналось с приказов, поступающих сверху вниз, из штаб-квартиры. Команды на местах ждали, пока им скажут, что делать.

Но теперь все происходило иначе. Линейные команды сами принимали решения, добывали и покупали то, что им требовалось для работы. Чтобы запустить электрическую подстанцию, одна из команд использовала генератор от аппарата для производства льда. Столкнувшись с вымогателями, которые хотели нажиться на установке походных душей, команда сама поставила душевые палатки. Из-за невозможности купить достаточное количество топлива для своих ремонтных грузовиков команда добыла дизель по бартеру, восстановив электроснабжение перерабатывающего завода и трубопровода в оплату за бесперебойные поставки топлива. Ее миссией было восстановить электроснабжение – и в осуществлении этой миссии люди превзошли все возможные ожидания.

«Линейные команды вешали провода, устанавливали столбы, заменяли трансформаторы, чинили подстанции с невиданной раньше скоростью», – отмечал Энтони Топази, бывший в то время президентом компании Mississippi Power.

Еще больше поражает в работе этой команды невероятная самоотверженность. Члены команды выполняли свою работу, прекрасно зная, что их собственные дома затоплены и их семьи страдают.

Что превратило Mississippi Power из пассивной, управлявшейся сверху вниз компании, которая согнулась под гнетом кризиса, в проактивную, решительную организацию, которая в кризис превзошла все возможные ожидания?

В компании приняли парадигму высвобождения потенциала людей вместо парадигмы сдерживания. «Компания Mississippi Power взяла за основу своей культуры «7 навыков высокоэффективных людей». Такие принципы как «Думать в духе «Выиграл-вы играл» и «Быть проактивным» сработали как «смазочный материал, обеспечивающий скорость и новаторство прямо на местах» – так говорили в выпусках новостей. Каждый работник компании знал о принципах эффективности, и лидеры компании использовали эти принципы, дав людям свободу работать так хорошо, как они только могут.

Доверие – высочайшая форма человеческой мотивации. В Mississippi Power доверили людям делать то, чего требовала их работа, без постоянных указаний свыше. Компания приняла совершенно новую парадигму лидерства.

• Здесь перешли от парадигмы контроля Индустриальной эпохи к парадигме высвобождения Эпохи знаний.

• Они перешли от парадигмы, гласящей, что людей легко заменить другими, к парадигме, утверждающей, что каждый человек обладает уникальным талантом и умениями, которые раньше компанией не использовались.

• Они сместили фокус внимания с методов на результаты. Вместо того чтобы указывать сотрудникам, как выполнять работу, лидеры доверили им принимать решения самостоятельно. Менеджеры здесь больше не запугивали людей; лидеры стали ресурсом для тех людей на передовой, чьей задачей было довести дело до конца.

Доверие – высочайшая форма человеческой мотивации.

Самым важным было заменить менеджмент, основанный на страхе, лидерством, которое высвобождает потенциал людей, позволяя им внести свой собственный вклад, и при котором изменяется природа взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Работник теперь сам себе начальник, им руководит совесть, включающая приверженность к достижению оговоренных результатов. При этом высвобождается творческая энергия работника, направленная на выполнение всего, что необходимо для достижения желаемых результатов, в гармонии с правильными принципами.

Реакция компании Mississippi Power на кризис, вызванный ураганом Катрина, показывает, что людей гораздо лучше мотивирует важная миссия, чем выживание, зарплата или страх перед начальством. Психолог Абрахам Маслоу полагал, что выживание стоит на первом месте в иерархии потребностей человека, а «самореализация» – осуществление высокой цели – на последнем месте в этом ряду. Но люди будут делать удивительные вещи, служа великой миссии, даже если их базовые потребности находятся под угрозой. Ими руководит совесть, выпускающая на волю творческую энергию. Люди побеждают свои страхи, когда миссия важна для них и когда им вверяют ее осуществление.

Президент Mississippi Power Топази сказал: «До, во время и после урагана наши люди сохраняли чувство направления и сфокусированность, несмотря на личные потери. Они продемонстрировали организационное величие, доведение дел до конца, великолепную командную работу и индивидуальную эффективность – качества, отражающие основы принципов д-ра Кови».

Слишком многие организации страдают от пережитков Индустриальной эпохи. К людям относятся как к вещам, как к одной из множества заменяемых запчастей, как к неизбежной строке расходов в балансе. Их гóловы и сердцá не уважают, не понимая, что это источник важных решений и приверженности. Люди, работающие в таких организациях, живут в страхе потерять свое будущее, если они не будут подчиняться требованиям и делать то, что им говорят. Опасность заключается в том, что в кризисной ситуации руководителей так и подмывает полностью вернуться к парадигме контроля Индустриальной эпохи и усилить атмосферу страха.

Люди побеждают свои страхи, когда миссия важна для них и когда им вверяют ее осуществление.

Почему борьба со страхом должна стать вашим главным приоритетом в условиях кризиса?

Потому что в этом ключ к получению предсказуемых результатов в непредсказуемые времена.

Если миссия достаточно важна, то ваши люди не будут бояться работать над ее осуществлением. Как ни странно, чем жестче контроль, тем больше страха вы вызываете и тем меньше вероятность, что вы осуществите свою миссию. Это может показаться противоречащим здравому смыслу, но это правда: когда талантливым, энергичным, умелым людям предоставляют свободу в реализации высокой миссии, они находят способ сделать это. Вы можете верить им. И не стоит за них волноваться. Это как раз вполне предсказуемо.

 

План уменьшения страха

Эта процедура поможет вам наметить действия, которые необходимо осуществить сейчас, для уменьшения страха и повышения вовлеченности вашей команды. Подумайте над каждым вопросом. Задайте эти вопросы своему руководителю, своей команде, своим коллегами по организации.

• На чем мы фокусируемся в своем Круге забот (что-то, находящееся вне нашего контроля и являющееся пустой тратой сил)?

• На чем мы можем сосредоточиться в своем Круге влияния из того, что окажет самое большое влияние на наше будущее?

• Какие практики, системы или процессы остались от Индустриальной эпохи?

• Что мы можем сделать, чтобы заменить эти практики, системы и процессы и перейти к Эпохе знаний?

 

Учите, чтобы научиться

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем вы узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Почему экономические проблемы вызывают «психологическую рецессию»? Что, по вашему мнению, означает этот термин?

• От каких страхов страдают люди, когда экономика нестабильна?

• Какие затраты несут организации в связи с «психологической рецессией»?

• Что могут сделать руководители, чтобы помочь людям преодолеть страхи в неспокойные времена?

• Какова роль четкой миссии и указания направления в преодолении страха?

• Чем, по вашему мнению, должны ваши руководители делиться с вами во времена кризиса?

• Что иногда делают руководители, чтобы еще больше напугать людей, вместо того чтобы уменьшить страх?

• Каковы последствия слишком жесткого контроля над людьми?

• Как вы будете бороться со страхом в вашей команде?