В начале 1990-х годов бытовало такое популярное выражение: “D2I, или данные для информации [29]Игра слов. D2I — data to information — в данном случае “ту” (для) звучит так же, как и “ту” (2). Русский аналог — информация к размышлению. — Примеч. ред.
”. Это подчеркивает, что сами по себе данные не очень ценны, если они не преобразованы в информацию. Очень мудрая мысль, просто не нужно останавливаться на внедрении аналитических инструментов (любых аналитических инструментов), а следует приложить дополнительные усилия и преобразовать эти данные в информацию, которая будет полезна для принятия решений.

В настоящее время проблема преобразования данных значительно усложнилась, поскольку их объем увеличился, а интерактивный и автономный бизнес тоже стал существенно сложнее.

Хотя со временем квалификация растет и удается получать все больше данных и преобразовывать их в информацию, на этом фоне возникла намного более сложная проблема,: как подтолкнуть ответственные лица к принятию мер на основании информации (понимания), полученной из данных.

Неделя 1: манипулирование бенчмаркингами и целями в руководящих действиях

Сворачивание гор эффективности — это сложная проблема, затрагивающая людей, их мировоззрение, роли, обязанности, существующие процессы, социальное окружение, права владения, внутреннюю политику и многое другое. Все эти факторы должны обеспечить некоторое представление о том, насколько трудно мотивировать организации на принятие мер. По шкале от 1 до 10 (10 — максимальная сложность) сбор данных — это 3,5, преобразование данных в понимание — 7, а вот заставить вашего босса, и босса вашего босса, и босса босса вашего босса принять меры — это уже 18,5. Это если все просуммировать вместе.

За первую неделю постараемся понять, как манипулировать бенчмаркингами и целями для выработки руководящих действий по организации (это может относиться как к программе веб-аналитики, так и к любой другой аналитической программе).

Понедельник и вторник: поймите важность бенчмаркинга и постановки целей

Согласно Википедии: “Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это подход к стратегическому планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.”

Мощь бенчмаркинга в том, что он позволяет рассматривать вашу эффективность с разных точек зрения, а не только со своей собственной. Вы можете проанализировать эффективность своих показателей в другом контексте, который поможет вам понять, в чем дело и какие действия можно предпринять.

Но, возможно, наиболее удивительной особенностью бенчмаркинга является независимая от вас (или вашего босса или инструмента) выработка суждений на базе данных. Можно представить их в контексте нейтральной стороны, которая зачастую больше способствует принятию решений ответственными лицами, мучающими вас вопросами, ищущими дыры в вашем анализе и данных (поскольку теперь они займутся посланием, а не посыльным).

Одним из ключевых факторов руководства к действию является контекст (context) (например, при использовании релевантных критериев). Когда вы представляете таблицу, график или список по электронной почте без информации о контексте, стимулирование действий менее вероятно. Рассмотрим пример эффективности веб-сайта за декабрь 2006 года.

• Количество посещений: 173 539.

• Количество уникальных посетителей: 89 559.

• Среднее время на сайте: 130 секунд.

• Просмотров страниц на посетителя: 3,1.

Это стандартные показатели, которые сообщают нам нечто, но они не стимулируют к действиям, поскольку отсутствует контекст. С чем мы сравниваем эти числа? Они хороши или плохи? Какое действие можно предпринять?

Учтите золотое правило действенности: никогда не представляйте показателей без вполне определенного контекста.

Чтобы предоставить контекст, достаточно просто сегментировать данные на некотором уровне. Вот как это могло бы выглядеть.

• Количество посещений:

• весь трафик: 173 539;

• кампании PPC: 77 140 (44%! Действительно много).

• Количество уникальных посетителей:

• весь трафик: 89 559;

• кампании PPC: 39 695 (грубо соответствует повторным посещениям).

• Среднее время на сайте:

• весь трафик: 130 секунд;

• кампании PPC: 180 секунд (прекрасно!).

• Просмотров страниц на посетителя:

• весь трафик: 3,1;

• кампании PPC: 4,1 (на самом деле здорово!).

Теперь, после предпринятых усилий, ответственным лицам можно представить соответствующий контекст.

Еще один метод заключается в применении тенденций к количественным данным, которые обеспечили бы больше контекста. Это могло бы выглядеть следующим образом.

• Количество посещений:

• весь трафик: ноябрь: 33 360; декабрь: 173 539;

• кампании PPC: ноябрь: 14 323; декабрь: 77 140.

• Количество уникальных посетителей:

• весь трафик: ноябрь: 19 000; декабрь: 89 559;

• кампании PPC: ноябрь: 8 493; декабрь: 39 695.

• Среднее время на сайте:

• весь трафик: ноябрь: 131 секунда; декабрь: 130 секунд;

• кампании PPC: ноябрь: 178 секунд; декабрь: 180 секунд.

• Просмотров страниц на посетителя:

• весь трафик: ноябрь: 3,0; декабрь: 3,1;

• кампании PPC: ноябрь: 3,9; декабрь: 4,1.

Обратите внимание, что с каждым шагом мы получаем все больше контекста, позволяющего сделать определенные выводы. В конце этой небольшой таблицы содержится намного больше данных, обеспечивающих куда больше понимания, что можно сделать и какие меры предпринять.

Хотелось бы надеяться, вы заметили, что наличие даже небольшого количества контекста продвигает вас ближе к руководящим действиям. И наиболее эффективными способами для этого являются бенчмаркинги и цели.

Бенчмаркинг обычно осуществляется с использованием внешних бенчмаркингов (иллюстрирующих, как другие поступают для того же показателя), но этого быть не должно. Вы можете также применять внутренние бенчмаркинги. Но что важнее всего, вы используете мощь бенчмаркинга для стимуляции действий в своей компании.

Среда: манипуляция внешним бенчмаркингом

Если вы можете найти бенчмаркинги для показателей, используемых в вашей компании, считайте это даром свыше. Причина, по которой внешние бенчмаркинги столь мощны, заключается в сравнении себя с другими организациями в отрасли, при этом бенчмаркинги обычно предоставляет нейтральный, авторитетный источник (эта грань вне власти руководства). Давайте рассмотрим некоторые возможности манипулирования внешними бенчмаркингами.

Прекрасный пример внешнего бенчмаркинга, который вы можете использовать, — это индекс удовлетворенности американских покупателей (ACSI). ACSI субсидируется Мичиганским университетом и измеряет большую часть экономики США. Он интерактивно представляет ее счета и оценки на почти для всех отраслей американской промышленности.

Предположим, что вы работаете в новой компании, dellcompetitor.net, специализирующейся в компьютерном бизнесе. Вы измеряли индекс удовлетворения требований заказчика на своем веб-сайте в течение некоторого времени и теперь действительно довольны своим счетом (рис. 11.1).

Вы должно быть счастливы? Хорошо, вы можете перейти на и получить счета не только для Dell, но и для других ведущих изготовителей компьютеров, чтобы судить о собственной эффективности по сравнению с их тенденциями (рис. 11.2).

Сравнивая свою эффективность с эффективностью конкурента, быстро понимаешь, что ваша хороша в течение последнего года и между вами и Dell огромная пропасть. Если прежде вы не могли заставить компанию сосредоточиться на клиентах и принять меры, то теперь можете быть уверены в том, что ваш босс примет меры. Есть нечто удивительное в сравнении с конкурентом, никто не хочет выглядеть плохо по сравнению с кем-то. Используйте эту замечательную психологическую особенность.

Рис. 11.1. Тенденция удовлетворения требований заказчика: dellcompetitor.net

Рис. 11.2. Тенденции удовлетворения требований заказчика ACSI: персональные компьютеры

Вам желательно хорошо подумать и удостовериться, что ваши показатели могут сравниваться непосредственно для бенчмаркинга (т.е. яблоки сравнивают с яблоками). Если ваш метод несколько иной, вы можете наблюдать количественные тенденции на протяжении некоторого времени и бенчмаркинг этих тенденций, а не абсолютные изменения. Это, конечно, не четкий подход, как справедливо отметили бы многие в отрасли, но он может быть невероятно эффективен, особенно если тенденции со временем меняются, для перемещения вашей организации в правильном направлении.

Иногда, тем не менее, чистый бенчмаркинг типа ACSI может быть недоступен, например, в области веб-аналитики (анализа посещаемости сайта). Каждый имеющийся инструмент веб-анализа осуществляет измерения по-разному, да и разных типов бизнеса также очень много. Мы всегда боремся за понимание эффективности своих показателей веб-аналитики, поскольку обычно проводим измерение только в своей категории. Отсутствие пользы от внешнего бенчмаркинга означает, что понять эффективность и выработать руководящие действия будет немного тяжелее.

Одной из превосходных возможностей для вас является сравнение показателей веб-анализа с индексом Fireclick (). Fireclick предоставляет решения веб-аналитики (кроме всего прочего) и сбору данных от всех ее клиентов. В результате получается общедоступный индекс, предоставляющий бенчмаркинги для ключевых показателей веб-аналитики (рис. 11.3 и 11.4).

Обладая доступом к еженедельным, ежемесячным и ежегодным тенденциям, можно сравнивать эффективность веб-аналитики с бенчмаркингом. Вашим инструментом веб-анализа может быть и не Fireclick, и вы можете измерять уникальных посетителей по-иному. Но через какое-то время, если вы сопоставите эти два противоречия как константу, тенденция дельт между вашей эффективностью и индексом Fireclick может оказаться чрезвычайно полезной и действенной.

Рис. 11.3. Индекс Fireclick: бизнес-показатели

Рис. 11.4. Индекс Fireclick: показатели сайта

Индекс Fireclick доступен также для индустриальных вертикалей (рис. 11.5), что приблизит вас к возможности сравнения яблок из Вашингтона и Фудзи.

Рис. 11.5. Индекс Fireclick: индустриальные показатели

В итоге внешние бенчмаркинги, возможно, наиболее мощны тогда, когда предстоит переход от понимания к действию. Они могут быть эффективным независимым авторитетным средством убеждения начальства в том, что измерение действенности веб-сайта осуществляется не на основании собственного персонального мнения, а на внешнем, заслуживающем доверия бенчмаркинге.

Четверг: манипуляция внутренним бенчмаркингом

Если ваш бизнес на самом деле уникален или вы не способны найти внешние бенчмаркинги, которым можно доверять, рассмотрите возможность создания внутренних бенчмаркингов в своей компании на основании собственных данных. Удивительно, но делаем мы это не часто. Основная задача здесь заключается в том, чтобы предоставить больше контекста ключевым показателям действенности таким способом, который поможет вам лучше понять эффективность и руководящие действия. Давайте рассмотрим некоторые методы внутреннего бенчмаркинга.

Табл. 11.1 демонстрирует, как можно легко создать внутренний бенчмаркинг, продемонстрировав эффективность в течение восьми дней вместо семи.

Таблица 11.1. Внутренний бенчмаркинг: измерение за восемь дней вместо семи

Стр. 301

Как правило, мы представляем семидневные тенденции, но они не отображают полную историю. Сравнивая восьмидневные тенденции (со среды на этой неделе по среду на следующей, например), мы можем быстрее получить бенчмаркинг, который сообщит нам о нашей эффективности на данной неделе. Например, важно знать не только то, что в среду вы достигли результатов выше, чем во вторник, но сравнение этой среды со средой на прошлой неделе позволит получить дополнительный контекст. Это простое сравнение даже глубже ответов на стандартные вопросы “что случалось и почему”.

Вы можете сделать транспозицию и вообразить 13-месячные тенденции, чтобы сравнить тот же месяц в этом году и в прошлом, или данные этого квартала с данными того же квартала прошлого года (это чрезвычайно популярно на Уолл-стрит).

Любой инструмент веб-анализа позволяет упростить сравнение и сделать данные немного более действенными.

Чтобы воспользоваться этой идеей, можно провести бенчмаркинг, используя не только время как элемент, но и применяя сегменты вклада (contributing segment), как показано на рис. 11.6.

Рис. 11.6 демонстрирует ежегодную тенденцию по доходам. Обратите внимание, что каждый столбец сегментирован (и не имеет значения, являются ли сегменты типами товаров, категориями кампаний, наборами клиентов или чем-нибудь еще). Тенденция сама по себе была бы совершенно бессмысленна. Но используя сегментированные тенденции, можно создать ощущение внутреннего бенчмаркинга и понять через некоторое

Рис. 11.6. Внутренний бенчмаркинг: подход сегментов вклада

Стр. 302

время, какие сегменты работают лучше, а какие хуже (будь то товары или клиенты).

Если вам повезло работать в компании, которая имеет много веб-сайтов, создать внутренние бенчмаркинги даже проще. Достаточно обработать данные из разных вебсайтов. Вы не можете судить об эффективности каждого из них независимо, поскольку данные по каждой категории не имеют соответствующего контекста, но если их сгруппировать, можно получить хорошее представление как по волшебству (табл. 11.2).

Таблица 11.2. Внутренний бенчмаркинг: внутренний подход

а) Трафик поисковой системы как процент от общего трафика сайта

Внезапно ответы на вопросы становятся намного проще. Например: хорошо ли работает бренд b.com, а бренд a.com? В категории данных было бы довольно трудно судить об эффективности даже при наличии тенденций за какое-то время. Но теперь можно сразу заметить, что у бренда a.com проблемы, когда дело доходит до поисковых систем. Сравнив эффективность с другими внутренними сайтами (второй раздел табл. 11.2), становится очевидно, что проблемой для бренда a.com является Google (возможно, робот Google не индексирует сайт).

Еще одна хорошая идея по созданию внутренних бенчмаркингов заключается в использовании в графиках 3- или 12-месячных средних значений, чтобы создать бенчмаркинг, относительно которого можно индексировать вашу эффективность.

Цель внутреннего бенчмаркинга заключается в том, чтобы предоставить контекст для любого вида данных, которые мы имеем. Такой контекст может обеспечить понимание эффективности текущего периода, что позволило бы выработать руководящее действие.

Пятница: поощрение и постановка цели

Спросите любого, важна ли постановка целей, и услышите: “О да, конечно!” Вряд ли кто-то из читателей этой книги не согласится с данным утверждением. Но если попросить поднять руки тех, чьи ключевые бизнес-показатели имеют цели, большинство рук осталось бы на месте. Все мы осознаем значимость целей, однако немногие ставят их фактически.

Если вы хотите стимулировать действия в своей организации, необходимо иметь цели. Простые и понятные. Цели критически важны для принятия решений по следующим причинам.

• Это прекрасный способ сосредоточить организацию. Они ясно очерчивают то, что важно, и каждый точно знает, куда они ведут.

• Они поощряют групповую работу и культуру ответственности.

• Цели, которые были одобрены руководством, прекрасно подходят для обеспечения финансирования и укомплектования персоналом, необходимым для успеха (или по крайней мере предоставляют аргументы для получения средств). Без целей вы даже не будете знать, с чего начать.

• Наличие цели позволяет избежать неверных путей и даже ускоряет принятие решений. (“Этот путь не ведет к нашей цели, мы не можем пускаться по нему.”)

• Они предоставляют прекрасный способ замера эффективности (как бизнеса, так и сотрудников).

Рис. 11.7 демонстрирует пример тенденции, которую мы обычно наблюдаем в отчетах. Это может быть показатель переходов или один из многих других коэффициентов, используемых в бизнесе.

На первый взгляд кажется, что показатель свидетельствует о большом прогрессе. Это тенденция за последние 13 месяцев, и это продолжительный период, в течение которого рос бизнес и ваш персонал. На самом ли деле все так хорошо?

Рис. 11.7. Тенденция важного бизнес-показателя

Наложение цели для этого показателя на фактическую тенденцию превращает ее в источник выработки руководящий действий (рис. 11.8). Целью для показателя было постепенное увеличение с 1,2% до 1,9% за 13 месяцев (довольно приемлемо). Фактические значения в основном оказались существенно ниже цели за данный период времени.

Рис. 11.8. Тенденция важного бизнес-показателя с ясно сформулированной целью

Если бы вы имели этот график только за шесть месяцев (май-октябрь), когда тенденция регулярно отставала от цели, меры, скорее всего, были бы приняты быстрее.

Возможно, важнейшей причиной поощрения постановки цели является то, что данный процесс заставляет задуматься. Что автор подразумевает под этим?

Скажем, ваша задача — улучшить тенденцию на рис. 11.7, для этого задействуем показатель переходов.

Первое, что необходимо понять — это показатель переходов = заказы/уни-кальные посетители. Так, для улучшения показателя переходов необходимо увеличить количество заказов, принимаемых на сайте, или заполучить больше уникальных посетителей .

Чтобы увеличить количество уникальных посетителей, можно было бы задать следующие вопросы.

• Откуда приходят посетители?

• Сколько из них квалифицировано? Каков наш сайт и сегментирован ли показатель отказов?

2 Уникальные посетители в знаменателе, чтобы поднять показатель переходов, их количество вроде как следует снизить, при том же количестве заказов. — Примеч. ред.

Стр. 305

• Какова наша стратегия приобретения трафика? PPC, SEO, партнерство, прямой маркетинг? Что-то другое?

• Какова эффективность нашей стратегии приобретения за последнюю пару лет? Какие новшества можно опробовать еще?

• Что делают наши конкуренты, чему у них можно научиться?

• Какой квалификацией обладают участники нашей группы для обеспечения улучшения трафика на веб-сайте?

• Можем ли мы манипулировать экосистемой наших веб-сайтов, новым пользовательским содержимым (User-Generated Content — UGC) или веб-сайтами блогов?

Чтобы увеличить количество заказов на веб-сайте, можно было бы задать следующие вопросы.

• Каков коэффициент снижения количества посетителей на веб-сайте?

• Каковы типичные показатели просмотра страниц на посетителя и времени на сайте?

• Каково наиболее влиятельное содержимое сайта? Известно ли, что побуждает людей покупать?

• Выработана ли эффективная рыночная стратегия? Что люди предпочитают покупать?

• Имеется ли бюджет для предоставления скидок на сайте?

• Известно ли, что побуждает людей приходить в сайт? Почему меньше 2% посещений заканчивается покупкой?

• Почему клиенты уходят в процессе заказа? Учитывается ли голос клиента?

• Как работает стратегия планирования поведения? Вы говорите, ее нет вообще? А она нужна? Что вообще такое коэффициент повторных посещений на вашем вебсайте?

• Есть ли возможность проводить эксперименты и проверки? Какие страницы нужно оптимизировать в первую очередь, чтобы увеличить количество заказов?

• Каковы тенденции сбыта для тех же товаров в магазинах и по телефонным каналам?

• Что на самом деле можно сделать творчески, чтобы повлиять на решение о приобретении?

Остановитесь и вообразите все это. Довольно просто улучшить некий “немой” показатель, например показатель переходов, но вы должны ответить на все эти вопросы, проанализировать их, исследовать имеющиеся данные и остальные факторы, которые можно было бы представить руководству для принятия жестких мер.

Насколько тяжелее это будет и займет больше времени, если сделать это для пяти ключевых бизнес-показателей?

Приступайте к постановке цели зная, что это будет невероятно тяжелая работа. Но в конце вы получите все описанные ранее преимущества и хороший шанс опередить конкурентов.

Последний совет — при постановке целей специально для веб наблюдается тенденция устанавливать пятилетние цели. Как правило, это не оптимально, поскольку все меняется столь быстро, что невозможно ждать даже два года. Примите несколько рекомендаций.

• Ставьте реальные, конкретные шестимесячные цели.

• Имейте такие цели, с которыми можно без натяжки справиться за 12 месяцев.

• Если нужно, устанавливайте цели и продолжительнее 24 месяцев, но удостоверьтесь, что они ясны и не основаны преимущественно на догадках.

Это гарантирует постановку целей на твердом фундаменте, а также то, что они останутся релевантными по мере их достижения. Это будет также означать, что достижение цели является индикатором эффективности и катализатором для руководящих действий.

Неделя 2: создание высокоавторитетных исполнительных панелей инструментов

Мы живем в мире, переполненном данными (особенно это касается мира вебаналитики). Темп бизнеса ускоряется с каждым днем, конкуренция затрагивает все новые области, а руководство требует от подчиненных все большей ответственности и результативности. В такой ситуации панели инструментов обеспечивают быстрое увеличение эффективности бизнеса, отслеживание критически важных для него показателей, причем вполне понятным способом. Эффективные панели инструментов могут стать мощной коммуникационной средой и серьезным подспорьем для руководящих действий.

Однако исследования показали, что более 75% маркетологов недовольны нынешними возможностями измерения эффективности, будь то краткосрочная или долгосрочная эффективность, и испытывают затруднения с решениями на базе данных. Основная причина этой неудовлетворенности вовсе не в том, что маркетологам не хватает данных (что тоже является немалой проблемой). Главная проблема в неспособности выявить на самом деле критически важные показатели и замерить эффективность по ним таким способом, который стимулирует действие.

Панели инструментов в разных отраслях могут отличаться бизнес-функциями, уровнем (организации или ответственного лица), а также сложностью доступных специальностей и инструментов. В этом разделе рассматриваются простые и не очень правила, которым можно следовать, создавая собственные панели инструментов. Эти правила позволят создать эффективные панели инструментов, которые приспособлены к руководящим действиям.

Понедельник: обеспечьте контекст — бенчмаркинг, сегментация и тенденции

Первый день этой недели посвятим практическому применению уроков из предыдущей недели (поэтому автор сгруппировал здесь большую связку самостоятельных работ, все в один день!). Все три сегодняшние рекомендации помогут в руководящих действиях, это критически важные элементы, которые следует учесть при создании эффективных панелей инструментов.

Использование бенчмаркингов

Никогда не представляйте показатель совершенно отдельно. Правило номер один для панелей инструментов гласит: никаких показателей без контекста. Существует много способов предоставления последнего. Можно использовать бенчмаркинги (внутренний или внешний), цели или даже прошлую эффективность, чтобы предоставить некоторый контекст. Но без него показатель не имеет никакого значения на панели инструментов, даже если это наиболее важный показатель для бизнеса.

Всегда сегментируйте

Задача панели инструментов заключается не только в представлении эффективности некоего показателя, но и в улучшении действенности. Сегментация — ключевая тактика, облегчающая понимание того, что могло бы определить эффективность.

Рис. 11.9 демонстрирует элемент панели инструментов, воплощающий два первых основных правила (наличие цели и применение сегментации). Показатель индекс рекомендаций (Recommendation Index) имеет четкую цель, которая подчеркнуто очевидна. Здесь продемонстрирована также эффективность четырех ключевых клиентских сегментов, обеспечивающих быстрое понимание того, на чем следует сосредоточить внимание и что усовершенствовать.

Тенденции

Абсолютные значения “во времени”, соотнесенные с целями, конечно, хороши, но если их сегментировать, будет даже лучше. Именно применение временных тенденций может превратить вашу панель инструментов в действительно действенную (позволяющую учесть, например, сезонные перепады). На рис. 11.9, где данные отсортированы по месяцам, вполне очевидно, что четвертый сегмент работает хуже, когда дело касается эффективности целей. Но данная тенденция подчеркивает, что проблема со временем усугубляется и, возможно, ныне отчаянно требует внимания.

Рис. 11.9. Четыре сегментированных показателя панели инструментов, тенденции и сравнение с целью

На рис. 11.10 представлена простая тенденция посещений веб-сайта. Здесь явно прослеживается долгосрочная тенденция, суммирующая эффективность сайта. Рис. 11.10 сочетает также приведенное выше правило сегментации. Сегментируя данную тенденцию по четырем основным источникам трафика, вы можете заметить, что стратегия капиталовложений в маркетинг по электронной почте имеет ожидаемый результат увеличения трафика (например, в августе).

Тенденции намного эффективней, чем абсолютные числа. Они представляют общую картину и помогают однозначно выявить недостатки и проблемы.

Вторник: изолируйте критически важные показатели

Иногда показателей слишком много (рис. 11.11).

Рассмотрев данную иллюстрацию (рис. 11.11), можно заметить, что это отнюдь не эффективная панель инструментов. Она отслеживает слишком много показателей и пытается сегментировать некоторые из них, выделив цветом, но в результате почти

Рис. 11.10. Показатели панели инструментов: сегментированные тенденции, иллюстрирующие изменение эффективности во времени

Рис. 11.11. Пример недееспособной панели инструментов

невозможно ничего разобрать и получить убедительное понимание происходящего, чтобы выявить действие, которое следует применить теперь.

Необходимо тратить больше времени на попытки точно выяснить, какие из немногих критически важных показателей управляют бизнесом. Как некто скрупулезно подметил: “О чем еще беспокоиться, если дерьмо попало в вентилятор?” (What do we care about if the crap hits the fan?) Что есть то немногое, критически важное для практического бизнеса? Ответ на данный вопрос жизненно важен для способности вашей панели инструментов мотивировать к принятию решений.

Общее эмпирическое правило: панель инструментов должна содержать меньше 10 показателей. Не забывайте, что цели понадобятся для каждого показателя, причем большинство из них придется сегментировать (цели и сегментации должны отображаться на панели инструментов). К момент, когда вы покончите со всем этим, места для чего-нибудь еще может не остаться.

Среда: не останавливайтесь на показателях — подключайте понимание

Ни одна панель инструментов не может существовать без убедительного набора инструкций (словесных), которые суммируют эффективности и рекомендуют действия. Зачастую панели инструментов — это наборы чисел, шкал и графиков, но все они остаются на милости осведомленности и интеллекта пользователя, способного уяснять, что означают все эти данные. Самое печальное, возможно, в том, что у таких

непонятных панелей инструментов отсутствует преимущество цельного анализа, для которого они и создаются. Даже если в панели инструментов используются тенденции и сегментация, вы получаете данные для критически важных показателей только на обобщенным уровне. Наличие раздела для понимания позволит интеллектуальному аналитику вознестись на самый высокий уровень.

На рис. 11.12 представлена панель инструментов веб-сайта Белого дома. Обратите внимание, графики очень маленькие, но четкие. Два из них ясно указывают, что данные были сегментированы. Наиболее важный раздел — в середине — включает краткое описание тенденций.

Вы можете пойти дальше и удостовериться, что имеете этот раздел поверх панели инструментов, которая совместно использует ваше понимание так, чтобы люди, рассматривающие панель инструментов (вне контекста вашего бизнеса), могли понять это лучше. Ниже перечислены разделы, на которые следует обратить внимание и добавить на панель инструментов.

• Отчет о производительности. Что улучшилось, что ухудшилось, где наибольшая проблема? Это может быть только одна строка.

• Отчет о понимании. В чем причины удач и промахов? Каковы основные сдвиги в бизнесе? Какова основная причина? Это может быть одна или две строки.

• Рекомендуемые действия. Что делать дальше? Как остановить снижение? Какие новые возможности на горизонте? В чем угроза? Что можно исправить на основании всех этих данных? Это должен быть список из пяти основных элементов.

Рис. 11.12. Пример панели инструментов с тенденциями и описанием

Не создавайте панелей инструментов без понимания и рекомендуемых действий. Это единственный способ спихнуть ответственность вниз по цепочке, предоставляя не только числа и отчеты, но и анализ. Это также единственный способ гарантировать, что руководство сможет быстрее принять меры и с меньшим количеством вопросов.

Четверг: ограничьте панель инструментов одной страницей

Это, возможно, не самое очевидное из простых правил, но если ваша панель инструментов не укладывается в одну страницу, то вы получите отчет, а не панель инструментов. Вот дополнительные условия для этого правила.

• Размер страницы = A4.

• Поля = минимум 0,75 дюйма (со всех сторон).

• Размер шрифта = минимум 10 пунктов для показателей и минимум 12 для целей и бенчмаркингов.

Это не должно оставить места для сомнений.

Данное правило важно, поскольку оно поощряет строгость мысли применительно к выбранным показателям. Это должно стать естественным барьером излишней болтовне и обвалу информации и упростить представление данных, а также сделать панель инструментов понятной (что увеличит ее действенность) и транспортабельной (не стоит недооценивать мощи подачи руководству одного листа бумаги со 100-процентной бизнес-эффективностью).

Это похоже на правило необходимой достаточности, но исходя из факта, что это задача на целый день, нетрудно вообразить, насколько сложно это сделать. Раскройте любую панель инструментов, используемую в вашей компании, и попробуйте применить это правило. Вы сразу убедитесь, насколько это трудно. Однако не менее критически важно связать ее с эффективностью и руководящими действиями.

Пятница: вопросы внешнего вида

Нет никакого политкорректного способа выразить мысль о значимости внешнего вида. Панели инструментов должны быть симпатичны, поскольку они используются как эффективное средство связи.

Вот первое определение слова pretty (симпатичный) в Университетском словаре Merriam-Webster. artful (ловкий), clever (умный).

Создание панелей инструментов, которые будут ловкими и умными в представлении информации, способствует более полному пониманию и ведет к более быстрым решениям.

Стандартное разделение панели инструментов может выглядеть как на рис. 11.13. Это довольно простая, красивая и понятная матрица показателей 2 х 2. В целом неплохо.

Рис. 11.14 демонстрирует подобные данные, но в несколько ином формате. Как можно заметить, рис. 11.13 куда более показателен, чем рис. 11.12. Несколько дополнений, включая пузырьки по размеру для каждого показателя, свидетельствуют об их важности. Вполне понятно, какой вариант потребует больше внимания; значения воспринимаются почти машинально. Над рис. 11.13 придется намного меньше думать и объяснений он потребует меньше.

Визуальная привлекательность панели инструментов имеет намного большее значение, чем кажется. Призыв к действию должен нести симпатичный материал!

Неделя 3: рекомендации по созданию эффективных программ панели инструментов

Создание эффективной панели инструментов — основополагающий элемент стимулирования действий на основании полученных данных. В предыдущем разделе рассматривались специфические правила, применяемые в процессе создания панели инструментов. В данном разделе даются рекомендации по разработке успешной действенной программы панели инструментов. Эти рекомендации на уровень выше тактических правил, поэтому критически важно гарантировать фактическое долговременное использование панели инструментов.

Рис. 11.13. Элементы стандартной панели инструментов

Рис. 11.14. Элементы “симпатичной” панели инструментов

Понедельник: создание показателей Trinity, имеющих линию ясной видимости

В этой книге автор не раз упоминал важность наличия мировоззрения Trinity, которое особенно значимо, когда дело доходит до создания действенных панелей инструментов. Это несложно, но нужно специально определить, имеете ли вы все три элемента Trinity в панели инструментов.

Не менее важным результатом является наличие линии ясной видимости (clear line of sight) для бизнес-целей. Ее наличие может стать различием между электронной почтой и открываемой панелью инструментов, отправляющейся прямо в папку Delete (Удаленные) всего через месяц.

Применение подхода Trinity

Типичной ошибкой веб-аналитики является включение большого количества данных анализа посещаемости сайта в панели инструментов. Они обычно освещают показатели результата деятельности (доход, разрешение проблем и т.д.) и действительно отражают показатели впечатлений клиента.

Руководство зачастую не может разобраться в показателях анализа посещаемости сайта, поскольку они ему ничего не говорят, и их значения, вероятно, изменяются не очень часто. Так, среднее время на сайте, вероятно, изменится несущественно, независимо от предпринятых действий, то же относится к просмотрам страниц и другим “ключевым” показателям анализа посещаемости сайта.

Руководство может подключиться к результатам деятельности (особенно влияющим на практический результат). С этого начинает большинство панелей инструментов. Руководство заинтересуется показателями, связанными с клиентом, например улучшением удовлетворения требований заказчика, коэффициентом успешного завершения задачи или процентом людей, рекомендовавших веб-сайт. Замечательным является то, что все перечисленные показатели замеряют стратегические элементы, обусловливающие долгосрочные результаты.

При создании панели инструментов следует учитывать все элементы Trinity, чтобы сбалансировать краткосрочные и долгосрочные показатели, которые могут заинтересовать руководство.

Табл. 11.3 демонстрирует показатели, которые могли бы быть в пузырьках панели инструментов Trinity. Эти показатели также весьма эффективно иллюстрируют значение вашего веб-сайта в экосистеме компании.

Таблица 11.3. Элементы панели инструментов в духе Trinity

Поддерживайте линию ясной видимости

Зачастую после быстрого просмотра панели инструментов пользователь не может ясно понять воздействие показателя на практический результат компании. Хорошим средством от этой напасти является применение проверки, в ходе которой выясняется, как изменение конкретного показателя улучшит практический результат компании. Так что же такое линия видимости?

Не имеет значения, имеете ли вы веб-сайт электронной торговли или веб-сайт поддержки. Все показатели на панели инструментов должны иметь линию ясной видимости (clear line of sight) стратегических бизнес-целей. Это гарантирует, что панель инструментов будет востребована компанией.

Окончательная цель вашей компании, если она открытого типа, заключается в том, чтобы акционеры были довольны. Такая удовлетворенность зависит от цен на бирже, дохода компании и его роста. Руководство, вероятно, имеет ключевые бизнес цели на год, показатели которых одобрены акционерами. Вот небольшое упражнение: возьмите несколько критически важных показателей на своей панели инструментов (помните, всего их должно быть не больше 10) и свяжите их с целями руководства на год.

Если вы сможете сопоставить просмотры страниц на посетителя с целями руководства, то получите линию ясной видимости. Если не сможете, значит, это неподходящий показатель.

Выполнение упражнения с линией видимости поможет вам понять, работаете ли вы на самом деле над важными для компании вопросами и будете ли вы способны подготовить информацию для принятия мер. Это также означает, что если вам удастся улучшить эти показатели, вы — суперзвезда, поскольку руководству будет вполне очевидно — вы приближаете их к бизнес-цели.

Вторник: создание релевантной панели инструментов

Проработав советы этой главы, данные на этой неделе, вы наверняка почувствовали, что панели инструментов — это скрижали, которые должны быть абсолютно точны и содержать важнейшие показатели. В реальности большинство панелей инструментов быстро устаревает, особенно в веб, поскольку бизнес меняется со скоростью света (будь то компания из списка Fortune 100, малый или средний бизнес). Действенные панели инструментов имеют встроенные структуры и процессы, гарантирующие их своевременность и релевантность, как будет продемонстрировано далее.

Короткое время запаздывания

Показатели панели инструментов должны иметь короткое запаздывание. Вам необходимо научиться собирать их, обрабатывать и опубликовывать как можно быстрее. Только представьте, что отчет об эффективности в январе подан в первой неделе марта, естественно, он уже запоздал для принятия мер. Это означает, что показатели следует подбирать тщательно и, возможно, даже отказываться от тех, для получения которых требуется много времени. Если такие показатели критически важны, их можно добавить в отдельное приложение, предоставляемое ежеквартально или каждые два месяца. Так можно поддерживать панель инструментов простой, целенаправленной и действенной.

Короткое время запаздывания, как правило, полезно и с других точек зрения. Показатели, которые вы выбрали для своей панели инструментов, должны обеспечивать эффективный сигнал за измеримый период времени. Например, если показатель изменяется только каждые три месяца, то он, скорее всего, не оптимален для еженедельной панели инструментов. При жестких требованиях ко времени запаздывания такие показатели можно поместить в отдельное приложение, которое предоставляется менее часто.

Ротация

Вопреки популярному убеждению панели инструментов не вырезаны в камне, а следовательно, и не вечны. Они подобно людям постоянно развиваются. Мировоззрение для панелей инструментов, безусловно, необходимо, но это может оказаться невероятно трудным, поскольку руководство организаций предпочитает стабильность и предсказуемость, когда дело касается измерения успеха. Вы можете оставить 25% своих показателей стабильными на протяжении довольно длительного времени, но панель инструментов следует планировать как некий вид ротации (показатели должны удаляться преднамеренно, как только будет обнаружено, что они больше нерелевантны). Если панель инструментов измеряет эффективность ежемесячно, то в течение года придется сменить по крайней мере 15% показателей, поскольку в веб за это время изменится как минимум пара ключевых показателей. Не стоит менять больше 25% показателей за год. Как правило, это свидетельствует о том, что вы плохо их подобрали.

Все развивается. Бизнес меняется, люди приходят и уходят, меняются приоритеты высшего уровня, мы становимся умнее (или не становимся, но приобретаем друзей, которые умнее нас!), наши конкуренты задумают новые хитрости и т.д. Так почему же панели инструментов и показатели на них должны оставаться неизменными на протяжении года?

Планирование развития и ротации обязательно. Развитие является единственным способом обеспечить долговечность панелей инструментов и гарантировать, что она не закончит как бесполезная бумажка.

Среда: один показатель, один владелец

Это первейшее средство гарантировать, что действие будет принято. Следует удостовериться, что за каждый показатель на панели инструментов несет ответственность вполне конкретный человек, который в идеале отвечал бы за все грани предоставления показателя.

В серьезных панелях инструментов, а также во время презентации руководству и заинтересованным лицам желательно отображать имя владельца, чтобы все знали, кто именно несет за все ответственность (табл. 11.4). Наличие четко указанной собственности гарантирует, что панель инструментов создана со всей ответственностью и при необходимости корректируется по показателям. Но это также гарантирует, что на совещаниях, где руководство потребует отчетов, будет очевидно лидерство определенных сотрудников в контроле каждого показателя и принятии мер.

6 У автора используется термин churn — мешалка, маслобойка, ксантогенератор. Полагаю, смысл от замены не пострадает. — Примеч. ред.

Таблица 11.4. Элементы панели инструментов в духе Trinity, с владельцами

Безусловно, собственность не будет успешной без компетентной структуры поддержки. Предоставление ресурсов владельцам показателя, за который они несут ответственность, лежит на руководстве, в данном случае совете директоров.

Четверг: слово и дело

Эта рекомендация относится скорее к руководству, чем к вам (ну ладно, к вам тоже). В контексте панели инструментов слово и дело весьма важны. Это не некое разовое событие, происходящее каждую неделю (а связанная с ним электронная почта идет непосредственно в корзину) или каждый месяц.

Сделайте это способом жизни, позаботьтесь о напоминании об этом на совещаниях и приколите к краю рабочего стола. Это нужно учитывать при принятии каждого решения (даже для ежемесячных панелей инструментов). Руководству следует продемонстрировать и словом и делом, что они используют панель инструментов для расстановки приоритетов работ, проводимых группой. Они могут использовать панели инструментов для замера личного успеха владельцев показателя. Даже некая часть их премии (скажем, 2%) должна быть привязана к показателю панели инструментов, за который они несут ответственность.

Слова и дела продвигают культуру, концентрирующуюся вокруг общего набора показателей и целей. И это поистине бесценно.

Пятница: замер эффективности панелей инструментов

Поскольку в книге не раз подчеркивалась важность удовлетворения требований заказчика и учета голоса клиента, нет ничего неожиданного в следующей рекомендации: выявите ключевых заинтересованных лиц и потребителей вашей панели инструментов.

Попросите своих ответственных лиц ранжировать различные грани эффективности панели инструментов и ее приспособленность к руководящему действию. Спросите их, хорошо ли вы работаете и что еще можно улучшить. Для корректности опрос можно сделать анонимным (просто удивительно, насколько люди не хотят откровенничать даже в наиболее демократичных компаниях, поскольку никто не хочет ссориться с коллегами).

Голос клиента критически важен для поддержки значимости и релевантности панели инструментов на протяжении продолжительного времени, а также повышения ее значения.

Если вы собираете отзывы, обязательно представьте результаты и включите в них голос клиента (Voice Of the Customer, VOC). Это единственный способ укрепить важность VOC, а также гарантировать, что с вами будут разговаривать при следующем опросе. Чтобы что-то получить, всегда следует что-то вложить самому. Все просто.

Неделя 4: применение методики шести сигм и качества процессов веб-аналитики

Наиболее распространенная проблема, ставящая в тупик множество даже весьма передовых компаний, заключается в том, что имея данные анализа посещаемости сайта, инновационные инструменты веб-анализа, охват мировоззрения Trinity, проверку и экспериментирование, а также опросы и проверки применимости, они обнаруживают, что по некоторым причинам веб-аналитика институционализируется не совсем так, как хотелось бы. Так или иначе, но даже после основательного вклада в инструментальные средства и профессионалов способность стимулировать действие оставляет желать лучшего. Все это весьма специфично. Это как применение дополнительных линз или светофильтров для улучшения фокуса и цветопередачи, компании нужна предсказуемость в извлечении прибыли.

Методы и подходы, предложенные методологией шести сигм и качеством процесса могут помочь решить эту проблему.

Качество процесса (Process Excellence, PE) — это набор действий, разработанных для повышения качества процессов. Последний подразумевает не только Six Sigma, но и другие инициативы тоже.

Шести сигм (Six Sigma) — это бизнес-метод усовершенствования, предложенный компанией Motorola и реализованный славной компанией General Electric, GE. Общий смысл данной методологии подразумевает рассмотрение бизнеса как совокупности процессов. Цель в том, чтобы улучшать общие процессы, удаляя любые “дефекты” в каждом из процессов. Вот цитата из Википедия: “Шести сигм (six sigma) в корпоративном управлении — высокотехнологичная методика точной настройки процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной"7 деятельности.

Общей темой обеих методологий является рассмотрение бизнеса как набора процессов, которые должны быть четко определены, измерены, оптимизированы и реализованы при уменьшении количества дефектов в процессах, предоставляемых конечным клиентам.

Я уверен, как и многие другие, что современная веб-аналитика многое теряет от отсутствия мировоззрения шесть сигма и PE, которое вынуждает нас задуматься о выполняемых действиях с точки зрения процессов, которые должны быть определены, зарегистрированы, измерены и оптимизированы. Изучение шести сигм и PE позволит преодолеть последнее препятствие, мешающее нам предоставлять жизненно важную, действенную веб-аналитику нашим предпринимателям. Чтобы сделать этот последний шаг, потребуется фундаментальный сдвиг мировоззрения компаний и их ресурсов, а также много труда. Мы переедем из ковбойских поселений в комфортабельные предместья, на худой конец в города. Не исключено, что данная перспектива понравится не всем, но это необходимо.

Шести сигм и PE — чрезвычайно сложные темы, поэтому не будем исследовать их подробно. На этой неделе сосредоточимся на двух темах, которые навеяны данными методологиями, они будут значительно полезней для практиков веб-аналитики. Первая тема — фантастическая красота размышлений обо всем, что мы делаем, как о части процесса, и вторая — как улучшать бизнес-процессы, используя метод шесть сигма DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control, выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать).

Понедельник: процессом является все

Как правило, мы не рассматриваем веб-аналитику или любую другую повседневную работу как процесс. Но реальность такова, что веб-экосистема вашей компании каждый день выполняет сложнейшие процессы, сводящиеся к приему исходных данных, их обработке и получению определенных выводов. Точнее, наверное, было бы сказать, что это набор процессов, решающих общую задачу.

7 См. — Примеч. ред.

Давайте рассмотрим пример. На рис. 11.15 представлен простой процесс обработки веб-операций.

Каждый шаг процесса обработки может выполняться одной или несколькими разными группами компании, при этом каждый шаг напрямую зависит от успеха предыдущего. Каждый из высокоуровневых шагов процесса состоит из внутренних процессов, обеспечивающих общий успех. На рис. 11.16 показано, что шаг контекст и планирование сам по себе может рассматриваться как процесс.

Нетрудно заметить, что каждый из высокоуровневых шагов процесса имеет внутренние уровни. В некоторых случаях каждый внутренний уровень подразделяется на собственные внутренние уровни, которые следует обдумать и задокументировать (до разумного предела, конечно).

Рис. 11.15. Типичный процесс обработки веб-операций

Рис. 11.16. Процесс обработки веб-операций — шаг 2, подробнее

Выявление всего необходимого для выполнения ключевых задач каждого шага потребует времени и документирования, а также мировоззрения качества процесса. Это критически важно для создания реальной системы, обладающей следующими характеристиками:

• эффективность функционирования;

• возможность наращивания и масштабирования;

• понимание того, что предполагается делать и когда;

• возможность измерения и оптимизации.

Последнее жестко связано с методологией шесть сигма. Для любого четко определенного процесса цель шесть сигма заключается в принятии критически важных мер по каждой операции с замером всего необходимого для выявления “дефектов” в ней. Это уменьшило бы вариации в процессе. Рассмотрим рис. 11.17.

Рис. 11.17. Внедрение шести сигм снижает вариации

Предположим, что на рисунке представлен временной график ежедневной передачи пакетов вашим драйвером UPS (хотя это мог бы быть ежедневный выпуск вебсайта, или отчет об автоматической публикации, или все что угодно). Передача, как предполагается, осуществляется каждый день в 9 утра.

Первый график иллюстрирует расписание передачи и широко рассредоточен по точкам (дефектам), которые расположены далеко от середины. Вариации среднего снижают предсказуемость процесса, увеличивая его сложность и приводя к ухудшению воздействия на клиента.

Определение процесса при понимании критических важных для клиента мер и оптимизация его шагов приведет к графику, выглядящему как на рис. 11.17 справа. Здесь значительно меньше отклонений из среднего (вариаций). Снижение вариаций процесса приводит к следующим результатам:

• лучшей предсказуемости процесса;

• снижению издержек в результате повышения эффективности, уменьшения сложности, количества переделок и ошибок;

• более оперативному предоставлению товаров и услуг;

• восхищению клиентов (и сотрудников компании).

Четкое определение различных процессов, составляющих веб-аналитику, позволяет намного лучше понять процесс, измерить и оптимизировать его весь со временем, от разработки страниц веб-сайта, экспериментирования и проверки до создания и передачи панелей инструментов, ежедневных отчетов, проверки отсутствующих дескрипторов и т.д.

На рис. 11.18 представлен возможный процесс, в котором четко определены основные шаги эффективных рыночных изменений на типичном веб-сайте.

Процесс определяет происходящее на каждом шаге и кто несет ответственность за этот шаг, а также его документирование от начала и до конца. Это довольно просто, но удивительно мощно для понимания четкой картины происходящего, обязанностей и роли ответственных лиц. Вполне очевидно, что каждый шаг может быть измерен и оптимизирован для конкретных показателей успеха.

Последний пример веб-процессов (рис. 11.19) демонстрирует подробности документирования процесса, от сбора требований до выпуска веб-сайта, усовершенствованного на основании впечатлений клиента.

Рис. 11.18. Типичный процесс рыночных изменений и их веб-реализации

Рис. 11.19. Пример процесса усовершенствования на основании впечатлений клиента

Каждый из шагов на этой схеме связан с собственностью, ролью, обязанностями, приложенными усилиями, показателями успеха и всеми специфическими данными отчетов, которые должны быть выполнены перед переходом к следующему шагу. Вы легко можете представить не только то, насколько это сложно и как улучшит впечатление конечного клиента, но любая компания может удостовериться сама, что процесс можно выполнить повторно, причем с наименьшим количеством вариаций.

Создание процесса: не страшное, но сложное предложение

Общепринятое заблуждение считать, что определение процесса занимает много времени и сил и что все процессы должны выглядеть как представленный ниже.

Для документирования процесса вы не обязаны использовать определенную программу, формат или внешний вид. Эта работа не должна быть болезненной. Однако важнее всего то, что вы выделяете время на выявление каждого процесса ваших групп, документируете его, используя самый удобный для вас формат, назначаете ответственных за каждый шаг процесса и создаете показатели успеха, позволяющие измерить эффективность, чтобы через некоторое время провести оптимизацию и устранить дефекты (вариации).

Ниже описан процесс, который использует совершенно иной уровень представления, но имеет ту же цель. Процесс применения дескрипторов JavaScript на веб-сайте

• Определите специфические бизнес-требования, ожидаемые от аналитического инструмента. Ответственный: маркетолог. Срок: отсутствует.

• Проведите совещание с участием лидеров группы разработчиков веб-сайта с целью уточнения его структуры, операций, стратегии файла cookie и т.д. Ответственный: аналитик. Срок: 3 дня.

• Свяжитесь с производителем, чтобы создать для сайта настраиваемые дескрипторы JavaScript, собирающие необходимые данные. Затем передайте дескриптор JavaScript и инструкции лидеру группы разработчиков веб-сайта для внедрения. Ответственный: аналитик. Срок: 3 дня.

• Удостоверьтесь, что дескриптор реализован именно так, как требовалось, и расположен на всех страницах сайта. Ответственный: лидер разработчиков. Срок: 1 день.

• Убедитесь, что предоставленный код реализован правильно и в соответствии с указаниями QA веб-сайта. Ответственный: аналитик. Срок: 1 день.

• Удостоверьтесь, что приложению передаются корректные данные (щелчки или просмотры страниц от QA сайта). Ответственный: аналитик. Срок: 2 дня.

• Обеспечьте обратную связь для лидера группы разработчиков по любому исправлению (только при необходимости). Ответственный: аналитик. Срок: 1 день.

• Лидер группы разработчиков вносит исправления (если нужно). Ответственный: лидер разработчиков. Срок: 1 день.

• Веб-сайт переходит от QA в рабочее состояние. Ответственный: лидер разработчиков. Срок: 1-10 дней.

• Через три дня после запуска аналитик проверяет правильность поступающих данных и настраивает контролируемый доступ для всех маркетологов. Ответственный: аналитик. Срок: 3 дня.

• Проведите отслеживания в течение одной недели после запуска и сформируйте базовые отчеты для маркетологов. Ответственный: аналитик. Срок: 1-29 дней.

Не важно, как вы документируете процессы, главное — их объединить, чтобы передать клиентам компании. Выполняя это упражнение, важно выявить критически важные процессы и наглядно задокументировать их для улучшения предсказуемости, упрощения, повышения эффективности, постановки ясных целей, распределения ролей и обязанностей, восхищения клиентов и сотрудников компании.

Со вторника по четверг: применение процесса DMAIC

В предыдущем разделе обсуждалась значимость процессов, а также приводились примеры процессов, применимых непосредственно к миру веб-аналитики. Выявление критически важных процессов необходимо для выхода на арену шесть сигма и PE, а именно DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать), как показано на рис. 11.20.

Рис. 11.20. DMAIC — непрерывный процесс усовершенствования

DMAIC — это жесткий процесс непрерывного усовершенствования. Данный метод важен и релевантен, поскольку он позволяет продвинуться на шаг дальше простой идентификации процессов. Это циклический процесс, позволяющий избежать непродуктивных шагов и сосредоточиться на новых измерениях, применив технологии усовершенствования.

Можно считать, что DMAIC — это структурный подход к решению задач. Применяя DMAIC, можно быть уверенным в том, что имеющиеся процессы пройдут на высшем уровне и удовлетворят клиентов. По этой причине, скорее всего, DMAIC особенно релевантен и применим в веб-аналитике. Как правило, мы структурируем данные и сосредотачиваемся на решении проблем наших клиентов (внутренних и внешних). Применение строгого подхода DMAIC не только усовершенствует веб-аналитику, поддерживающую процессы, но также может способствовать поддержанию дисциплины, которая зачастую отсутствует. Это предоставляет столь необходимые (в наших подходах, в отчетах, в панели инструментов, при побуждении ответственных лиц к действию, при предоставлении анализа и обеспечения понимания в компании, ориентированной непосредственно на клиента) структуру и ориентиры.

Поскольку DMAIC процесс циклический, давайте рассмотрим его пошагово.

Выявить

Задачей фазы выявления (Define) является четкая идентификация и проверка возможности усовершенствования процесса и формулировка этого ясным и однозначным способом. Данная фаза имеет следующие основные этапы.

• Установите, кем являются клиенты и каковы их требования относительно товаров и услуг.

• Используйте такие средства, как анализ категорий заинтересованных лиц, методы выяснения мнения клиента (опросы и т.д.), чтобы выявить важнейших клиентов и их критичные к качеству (Critical to Quality — CTQ) факторы, которые имеют наибольшее влияние на последнее. Важно ограничить список немногими, но самыми важными показателями.

• Составьте контракт проекта, включающий определение проблемы, цель, бизнесслучай и общее место проекта в остальной части фаз.

В конце этой фазы вы должны иметь ясное представление о том, что следует передать вашим клиентам.

Измерить

Задача фазы измерения (Measure) — определить важнейшие критерии успеха и установить базовую эффективность, предприняв серьезные (но оптимальные) усилия по сбору данных и бенчмаркингу.

• Разработайте план сбора данных по каждому шагу процесса.

• Соберите данные из по возможности большего количества источников, чтобы определить показатели, которые позволяют замерить CTQ.

• Измерьте текущий коэффициент отказов (дефектов) процесса, а также любых дефектов вывода, не удовлетворяющих требованиям клиента.

• Определите входные данные процесса, которые способствуют отказам.

• Проверьте процесс сбора данных, чтобы обеспечить их корректность и при необходимости модифицировать тот процесс, который может оказаться неправильным.

Это занятие позволит понять, как процесс работает сегодня, а также установить базовую линию измерений. Обычно в конце этого этапа имеется исходная идентификация показателей, которая будет углублена на следующей фазе.

Проанализировать

Эту фазу нужно любить. Здесь мы углубимся в анализ коренных причин, который поможет выявить проблемы, приводящие к дефектам процесса. Шаги здесь следующие.

• Выдвиньте гипотезы о причинах дефектов процесса.

• Проанализируйте данные; выполните анализ коренных причин отказов, выявите возможности улучшения. Задача заключается в том, чтобы определить настоящие источники дефектов, приводящих к неудовлетворенности клиента.

• Создайте список источников дефектов процесса.

• Обсудите правильность результата анализа с заинтересованными лицами.

В конце этой фазы вы должны вооружиться списком усовершенствований процесса, ряд которых можно будет реализовать быстрее, а другие потребуют больше времени, сил и поддержки совета директоров.

Усовершенствовать

На данном этапе окупается вся тяжкая работа, проделанная до этого. Идеи устранения дефектов, полученные на предыдущей фазе, следует расположить по приоритетам и, наконец, реализовать их. Ура!

• Утвердите решения и оцените любой риск для процесса при реализации усовершенствований.

• Выявите все новые показатели, которые понадобятся для замера успеха процесса после реализации усовершенствований (если дело изменится существенно).

• Скорректируйте процесс так, чтобы реализовать рекомендуемые изменения и начать измерение CTQ факторов клиента, выявленных на прежних фазах.

• Если усовершенствования по какой-либо причине не были сделаны, выясните степень воздействия на бизнес, используя данные фазы измерить и проанализировать, а затем представьте их ключевым заинтересованным лицам.

Этот рабочий этап интересен уже тем, что позволяет пожинать плоды проделанного труда. Замечательно видеть, как десятидневный процесс в результате усилий ускорился до трех дней или ошибки на действующем сайте сведены к нулю, или отчеты приводят к фактическим действиям.

Проконтролировать

Данная фаза гарантирует долгосрочный успех новых усовершенствований процесса. Задача заключается не в том, чтобы остановиться до выяснения, что далее совершенствовать, это должно стать образом жизни.

• Замерьте успех после внедрения усовершенствований процесса и изменений.

• Установите непрерывный мониторинг процесса, чтобы гарантировать “постоянный контроль”.

• Соберите VOC со всех ключевых заинтересованных лиц и клиентов компании, чтобы определить степень воздействия изменений с их точек зрения.

В конце фазы контроля было бы оптимально выполнить одно из финальных, самых больших упражнений, опубликованных и представленных широкому сообществу. Это позволяет оповестить о достигнутом прогрессе и выявить другие области в компании, которые могли бы извлечь пользу из знаний, полученных в ходе применения подхода DMAIC к процессу.

Пятница: обдумайте то, чему научились

Чтобы закрепить впечатление от первого использования шесть сигма и PE, вы выявляете и идентифицируете процессы, уменьшаете количество отказов и удовлетворяете требования клиента. Затем вы можете получить второе впечатление, установив, что представляют собой факторы CTQ клиента и работа по улучшению существующих процессов.

Оба процесса — создание и усовершенствование — не должны быть ни сложными, ни продолжительными. Старательно применяя принципы, описанные в этой главе, вы можете выполнить несколько проектов за пару дней и оценить непосредственные преимущества подхода (например, как долго происходит сбор данных, чтобы предоставить отчет клиентам?). Другие проекты могут продлиться намного дольше (например, почему абсолютно никто не принимает решений на основании данных, полученных с использованием вашего инструмента веб-анализа ценой в полмиллиона долларов?). Все проекты будут иметь соразмерную награду, если вы сэкономите на документации процесса, идентификации CTQ ваших клиентов и точек отказа (коренные причины дефектов), обеспечив, тем не менее, внесение изменений (даже довольно больших, типа изменения вашей организационной модели, если это коренная причина!).

Автор рекомендует начать с простого, как в примерах раздела “Понедельник: процессом является все”, чтобы почувствовать мощь подходов шесть сигма и PE в изменении вашей жизни.