Эта, последняя, глава рассматривает одну из самых больших проблем, которую должна преодолеть любая успешная аналитическая программа: создание в компании глубоко укоренившейся культуры принятия решений на основании данных, а не человеческих чувств. Это особенно трудная проблема, поскольку в веб слишком много источников довольно сложных данных. Обычно эти источники не согласованы друг с другом, поэтому данные оказываются неоднозначными. Люди созданы так, что им нужна уверенность, и, приступая к трудной работе, они хотят знать, что их ожидает в результате. Мы больше занимаемся составлением отчетов и намного меньше анализом. Однако вполне возможно выработать культуру, которая будет базироваться на данных, и через некоторое время это войдет в привычку. Это, конечно, потребует времени и терпения, но вполне выполнимо.
В настоящей главе мы рассмотрим поэтапный подход, состоящий из трех основных элементов: наем великого менеджера веб-аналитики, получение внешней экспертизы и следование семи шагам созданная в компании культуры, управляемой данными.
Необходимые квалификации для менеджера или лидера веб-аналитики
Наем менеджера мог бы показаться неподходящей темой данного повествования, ведь это не инструмент, не аналитик, не процесс, не большие суммы, потраченные на консультантов. Подходящий (right-fit) менеджер для вашей программы — это секретный компонент. Могло бы казаться, что эта рекомендация только для компаний Fortune 100, но это не так. Любая программа нуждается в этой роли. Чтобы определить, когда необходимо нанять менеджера, см. следующий раздел данной главы.
Причина найма менеджера в том, что он чрезвычайно облегчит вход в мир веб-аналитики и реализацию инструментов последней. Однако получить вход довольно просто, а избрать неправильное направление тоже можно очень быстро, после чего действительно трудно отрекаться от него и начать все снова и снова. Организация и ее руководители уже имеют собственное мнение, и оно только укрепится. Это не конец света, но, сделав достаточные капиталовложения в правильного человека, вы можете выиграть это сражение.
Роль подходящего менеджера не должна сводиться к подбору человека, помогающего вам создавать отчеты. Менеджер должен помочь вам выработать стратегию и предложить на выбор больше относительно подходящих инструментов, исполнителей, ресурсов и процессов. Задача менеджера — быть евангелистом, использующим мощь своего присутствия и связи для преобразования вашей организации. Его основная задача — поиск и воспитание настоящих талантов, необходимых для успеха (помните, один человек не может сделать все). В его задачи также входит сокрытие за приветливым лицом невероятной сложности веб-аналитики и поощрение тяги к пониманию, обуславливающему действия, существенные для клиентов, вашей компании и конечного практического результата (в таком порядке).
Ключ к управляемой данными культуре — это управляемый данными менеджер, который подобен евангелическому проповеднику. Для него важно обладание семью квалификациями (пожалуйста, обратите внимание на это).
Глубокая страсть к работе
Веб-аналитика может быть нудным, унылым и невыносимо скучным делом. Искать ответы трудно, но еще труднее находить понимание, которое поднимет вас выше привычного вопроса Как нам остаться на плаву в течение следующего месяца? Если вы не испытываете абсолютной любви к своей работе и не горите глубокой страстью к этому делу, то вам будет действительно тяжело перенести это самому и еще тяжелее вести группу или организацию к фундаментальным изменениям.
Вы должны любить веб. Восхищаться его изменчивой жизнью и мощью и полагать, что на некотором уровне именно вы вольны изменить судьбы народов, уничтожив отчеты, в которых шрифтом в 8 пунктов представлена статистика посещений и показателя переходов, которые вы замените анализом, существенно улучшающим впечатления ваших клиентов и снимающих их стресс.
Выбирая менеджера, ищите эту почти иррациональную страсть и помните, что этот человек нуждается в страсти больше, чем вы, поскольку он живет в замечательном мире веб-аналитики.
Любовь к переменам, восприятие перемен
Это способно истощить даже самых лучших. Веб растет и преобразуется подобно инопланетному существу. Вы только закончили приспосабливаться к результатам предвыборки, как появляется Google, пытающийся предугадать намерения ищущих (и теперь предоставляет персонализированные поиски), а затем RIAS и Ajax, а затем появится что-нибудь еще. Перемены приходят с регулярностью приливно-отливной волны.
Нужен специальный человек, способный выстроить нечто сегодня с обязательным гибким прогрессивным мировоззрением, которое легко сможет принять новые идеи на следующей неделе или в следующем месяце. Вы должны любить перемены, с энтузиазмом изучать нечто новое, обладать терпением и иметь солидный файл OPML, который свидетельствует о приверженности к самому современному и передовому, о поиске способов усовершенствования того, что вы делаете каждый день.
Выясните у кандидата, сколько различных механизмов сбора данных, сколько инструментальных средств и методов исследования он знает и имеет опыт непосредственного их применения. Кроме того, поинтересуйтесь, чем, на его взгляд, можно удивить мир аналитики в последующие 180 дней. Если у него готов ответ, который напугает вас (из-за его влияния на ваш бизнес), вы получили победителя. Не упустите его.
Сомнение в данных и приверженность сути
Основная проблема всех современных инструментальных средств заключается в том, что они эффективно скрывают понимание в массивах данных, особенно если вы используете только анализ посещаемости сайта. Вы также заполучаете большое количество различных типов людей, приходящих на ваш веб-сайт для различных целей, иногда используя различные браузеры и местоположения. Мы берем это действительно сложное поведение и применяем к нему упрощенное суждение (“страницу товаров видело x процентов посетителей, это значит, что мы имеем z процентов успеха в достижении нашей цели!”).
Менеджеры более чем аналитики должны понимать перспективы. Они сомневаются в данных и анализе, выдвигают новую, совершенно иную точку зрения, а также способны отвергнуть самые замечательные рекомендации от последнего консультанта, причем все с одной простой целью — не оторваться от реальности.
Ищите того, кто обладает любопытством и имеет критическое мышление.
CDI, парни
CDI (Customer-Driven Innovation) — инновации на основе мнения клиентов. Великие менеджеры веб-аналитики полагают, что люди в компании обычно неправильно трактуют желания клиентов. Фактически они никогда не скажут: “Omniture говорит xyz о поведении нашей домашней страницы, так что необходимо облегчить управление навигацией, как на Amazon.com, поскольку я всегда пользуюсь облегченной навигацией на Amazon при поиске того, что мне нужно.” (Замените Omniture на Coremetrics, или ClickTracks, или WebTrends, или любую другую компанию.)
Истинная инновация и устойчивое преимущество в конкуренции происходят из действий, которые предприняты с учетом мнения клиента (не всегда, но в большинстве случаев).
Вот что воплощается в менеджере, который не испытывает затруднений с проверкой, исследованием применимости, опросами, выездами на место, исследованиями поля, маркетинговыми исследованиями (или по крайней мере с парой из них). Вы ищете того, кто может предоставить свой опыт для поиска правильных методов, а также применить мощь аналитики и исследований для поиска ответов на вопросы ваших клиентов.
Ищите кандидата с большим опытом использования новейшей веб-аналитики и инструментальных средств бизнес-интеллекта. Глубоко прозондируйте его опыт применения методик ориентированного на клиента проектирования (User-Centric Design — UCD). Опросите его о примерно трех приложениях анализа посещаемости сайта в контексте учета голоса клиента, а также спросите, как он предпочел бы использовать голос клиента.
"Бог чисел" не очень хорош
Это немного спорно, поскольку кажется единственной вещью, которую ищет большинство компаний при найме менеджера веб-аналитики: искушенность в числах, электронных таблицах Excel и магии SAS. На мой взгляд, если ваша основная квалификация — “бог чисел”, то вы, вероятно, не станете хорошим менеджером для людей.
Бог чисел (numbers god) — это тот, кто хрумкает массивы электронных таблиц на завтрак, а SPSS и SAS — на закуску, это тот, кто в течение дня решает пару сложных многопараметрических статистических регрессионных моделей и не может лечь спать без стакана математических корреляционных тенденций.
Ваша программа веб-аналитики нуждается в столь искушенном человеке, но не в качестве менеджера.
На то есть пара важных причин. Богам чисел нравится все контролировать (это как раз то, что делает их хорошими богами чисел). Им нравится все совершенствовать и уточнять. Они также находят приятным предсказывать, предупреждать и жестко борются с неоднозначностью (которой полон мир веб-аналитики, ведь здесь все относительно).
Именно тем, кто великолепен в числах, обычно говорят нечто вроде: “В конце концов, Джой, вы так хорошо оперируете числами, почему же вы не можете управиться с группой людей?”, вот почему из таких не получаются хорошие менеджеры аналитики.
При отборе кандидатов избегайте людей, которые, являясь только богами чисел, не могут быть строгими лидерами, способными уживаться с неоднозначностью и мотивировать людей (ниже по должности, выше и равных).
Здравый смысл и сообразительность
Без этого вы никогда не сможете выбраться из ловушки чисел.
Некто недавно поделился результатом пятидневного глубокого анализа. Главным выводом стала корреляция между двумя тенденциями, где, выяснив перспективы одной, можно было предсказать другую. Все в восхищении, но никто не задался парой простых бизнес-вопросов, которые сэкономили бы пять дней работы (и остановили публикацию ненужных заключений).
Этот человек не глуп, он просто числовой бриллиант (numbers brilliant). Но он не имел элементарной деловой сообразительности (которая помогла бы отвлечься от чисел и рассмотреть бизнес-взаимодействие, которое анализируется в соответствии с деловой стратегией) и не сделал паузы, чтобы достаточно понять бизнес и не проявил любопытства, чтобы даже попробовать.
Вам необходим интеллектуальный менеджер, обладающий бизнес-опытом, пониманием бизнес-стратегии и способностью видеть лес за деревьями. Аналитика меняется быстро; бизнес становится все более интеллектуальным. Ваш менеджер ставит данные на службу бизнеса, а не наоборот.
При отборе кандидатов имеет смысл отдать предпочтение обладающим разносторонним профессиональным опытом (это может быть бывший геолог, или некто имевший собственный бизнес, но не сумевший заставить его работать, или проведший тяжкие годы работы в средней школе либо колледже). Наличие последнего вне исключительно составления отчетов и анализа окажется хорошим подспорьем (хотя я и допускаю, что деловая сообразительность — это одно из наиболее трудно распознаваемых качеств в интервью).
Способность к внушению
Большинство людей оставляют свою должность и работу не потому, что им не нравится она, их компания или группа. Они оставляют ее потому, что ненавидят своих менеджеров.
Будем надеяться, что при поиске кандидатуры менеджера вы учтете все вышесказанное. Но главное качество, которое следует искать, — это способность увлечь за собой группу, не важно, из одного или десяти человек, но группу в истинном смысле этого слова.
Вообразите некоторые из тех ситуаций, которые я уже описал. Вашему менеджеру не только придется иметь дело с чем-то подобным, но, будучи лидером группы, еще и гарантировать взаимодействие людей с очень разными темпераментами и заставить их петь хором. Это действительно бывает очень трудно сделать (можете мне поверить).
Найдите человека с хорошей квалификацией, которого ваши боги чисел будут уважать, человека, который сможет выслушивать пространные высказывания руководства и получать от аналитиков то, что оно хочет.
Вот совет для интервьюирования: попросите, чтобы кандидат предоставил вам контактную информацию о последней группе, которой он руководил. Затем позвоните двум-трем из его бывших подчиненных и поинтересуйтесь их мнением о кандидате. Я уверяю, вы будете удивлены.
Вот и все, лишь семь качеств, но их не так просто найти.
Как и когда привлекать консультантов или внутренних экспертов
В экосистеме веб-аналитики есть несколько моделей. Некоторые компании используют полностью субподрядную модель: внешнее агентство или консультационную практику, которая все делает за них. Другие предпочитают иметь все внутри, а некоторые и то и другое в совокупности. Но ни одна из моделей не является полностью доминирующей.
Обязательным требованием для создания управляемой данными культуры является наличие платформы принятия решений (инструментальные средства, процессы, ресурсы), которая обладает достаточным интеллектом и изначально предусматривает удовлетворение уникальных потребностей каждой компании (да, именно уникальных). Часть этого интеллекта должна быть сбалансирована и иметь оптимальное соотношение ответственности между внутренним мнением и советами внешних консалтинговых компаний и агентств. Такая двойственность гарантирует получение правильных советов, позволяющих (в зависимости от рабочего этапа, на котором вы находитесь) извлечь пользу из опыта других.
Целью любой компании является создание внутренней веб-аналитики во главе с группой, которая уполномочена рассматривать все данные и делать полный анализ, как количественный (что), так и качественный (почему).
В конечном счете веб-аналитика должна быть внутренней по следующим трем причинам.
• Любое стратегическое внедрение веб-аналитики должно быть интегрировано с другими источниками данных в компании. Она не может существовать сама по себе. Поэтому необходимо получать основные метаданные из всех подразделений компании, или результатов деятельности, полученных на телефонном канале, или финансовых данных, или других показателей успеха. Большинство внешних консультантов не будет иметь доступа к подобным данным компании (возможно, они должны бы его иметь, но это действительно трудно).
• Современные консультанты, за некоторым исключением, помогут с анализом посещаемости сайта и некоторыми типами анализа результатов деятельности. Чтобы веб-аналитика была на самом деле эффективна, качественный анализ (опросы, лабораторные проверки применимости, выезды на место, дистанционная проверка) должен быть преподнесен под зонтиком корректной интеграции.
• Вопреки распространенному убеждению, принятие решений — не структурный процесс. Решения принимают на совещаниях, в ходе сложных переговоров и встреч один на один. Во всех этих случаях семейное знание критически важно. Семейное знание (tribal knowledge) — это знание того, что происходит в компании. Это информация о том, что произошло за последний год, что придумала группа информационных технологий, а также знание о существовании некой сверхъестественной непрерывной проверки. Ко всему этому критически важному контексту, как ни печально, имеют доступ только люди компании по внутренней сети. Зачастую это обуславливает разрыв между отчетами и действительностью.
Я хочу быть честным по поводу основной цели, поскольку это нечто, к чему все должны стремиться. Некоторые ее уже достигли, хотя я полагаю, что меньше, чем хотелось бы. Большинство из нас все еще на пути к своей цели и мы нуждаемся в помощи и руководстве.
Рис. 15.1 демонстрирует среду, способную помочь вам обдумать рабочие этапы этого путешествия.
Рис. 15.1 демонстрирует среду, которая применяется для выявления оптимальной структуры отношений между внутренней программой веб-аналитики и внешним консультантом или агентством. Это иллюстрирует изменение со временем ролей и обязанностей между ними с точки зрения выполняемых функций и соответствует внутренним этапам программы веб-аналитики от зарождения до зрелости. В этом разделе мы подробно рассмотрим каждый этап рабочего процесса.
Рис. 15.1. Среда оптимальных отношений между клиентом и консультантом
Этап 1: зарождение
На первом рабочем этапе вы не имеете ничего или почти ничего, т.е. никакой реализации веб-аналитики. Вы только начинаете, заручившись некоторой поддержкой руководства, достаточной для реализации программы веб-аналитики (хотя, возможно, некоторые данные о веб-сайте уже есть!). Рис. 15.2 демонстрирует этот первый рабочий этап.
Рис. 15.2. Обязанности клиента и консультанта: этап 1
Что вам нужно
• Реализовать инструмент веб-анализа.
• Продемонстрировать предвидение на основании данных и обратить их на пользу своей компании.
Какова ваша роль
• Найдите наиболее влиятельного человека среди хозяев веб-сайта и предоставляйте ему отчетные данные. Если вам не удастся найти кого-либо со столь высоким положением, найдите того, кто может помочь вам в этом. Это критически важно.
• Не ожидайте совершенства. Не выбирайте самый дорогой инструмент и не платите консультанту большой аванс (вы сделаете это позже).
• Попробуйте поговорить с предыдущим клиентом, которого консультант недавно потерял.
Какова ожидаемая роль консультанта
• Поговорите с владельцем веб-сайта и некоторыми из потребителей данных (не со всеми, только с теми, кто восторженно относится к использованию данных).
• Помогите быстро найти и реализовать наилучший из первых подходящих инструментов. Обратите внимание, именно первый инструмент. Более подробная информация о процессе выбора оптимального исполнителя приведена в главе 5.
• Научитесь не делать ошибок, которые совершают другие клиенты (типа замера обращений или самых популярных страниц выхода, или уникальных посетителей за день).
• Проводите больше сеансов обучения в своей компании, а также работайте на публику (это позволит вам выглядеть красиво и продемонстрировать свои возможности).
О чем вы должны позаботиться
За все сделанное на данном этапе воздастся впоследствии, и это хорошо. Удостоверьтесь, что вы соответствуете ожиданиям ваших внутренних клиентов и партнеров по компании. В качестве цели первого этапа выберите тех людей, которым нужны данные, и ваших друзей (они помогут вам в ваших усилиях). Однако не переусердствуйте и не предоставляйте доступ к вашему новому приложению веб-аналитики более чем 500 сотрудникам. Это уже перебор.
Сколько платить консультантам
Не платите пока консультантам много, поскольку основная работа еще впереди.
Этап 2: от малыша к подростку
Вы преуспели в ряде начинаний, консультанты занимаются отчетами, которые люди используют, а вы тонете в вопросах. Некоторые начинают жаловаться на то, что не знают, какое действие выбрать, маркетинговые VP задаются вопросом, почему мы продолжаем изменять сайт несмотря на то, что аналитический инструмент не сообщает, почему колеблется показатель переходов. Рис. 15.3 демонстрирует этап 2.
Что вам нужно
• Рассмотрите возможность нанять веб-аналитика, чтобы у компании был внутренний эксперт, который соберет семейное знание и наладит взаимодействие с VP. Если работаете в средней или крупной компании, рассматривайте возможность нанять того, кто мог бы претендовать на роль менеджера (перечень необходимых квалификаций приведен в предыдущем разделе). Это была бы действительно серьезная победа для вашей компании.
Рис. 15.3. Обязанности клиента и консультанта: этап 2
• Создайте настраиваемую панель инструментов для вашего бизнеса (поскольку вы поняли, что уникальные и стандартные KPI из книг вам не подходят).
• Вы понимаете, что многие данные отсутствуют, а дескрипторы не срабатывают, так что вам понадобится масса усилий, чтобы модифицировать дескрипторы и собрать новые данные (например, о структуре сайта, подробности его деятельности, новые файлы cookie и параметры, метаданные кампании и многое другое).
• Подтолкните своего консультанта (дальше составления простых отчетов) с точки зрения того, что он вам передает.
Какова ваша роль
• Помогите заполнить должность аналитика по возможности быстро. (Ищите сообразительного, любопытного и просто разбирающегося в веб; основные качества перечислены в главе 4.)
• Сделайте так, чтобы консультант больше времени тратил на переговоры с людьми, которые участвуют в вашем бизнесе и работают с вашим веб-сайтом (например, IT).
• Выясните, каковы финансовые цели вашего веб-бизнеса, поищите бенчмаркин-ги и выясните, каков успех других каналов (розничная продажа, телефонный и т.д.). Вам понадобится это, чтобы продемонстрировать успех веб подобно тому, как компания делает это для наблюдения за другими каналами. Я знаю, это звучит странно, но можете поверить, это работает.
Какова ожидаемая роль консультанта
• Осознайте реалии вашего бизнеса, критерии бизнес-успеха и сведите свою бизнессообразительность в таблицу (в отличие от опыта по инструментам на этапе 1).
• Создайте вышеупомянутые настраиваемые панели инструментов, которые включают основные финансовые или иные цели для ключевых показателей, отображающих реальный успех. Показатели на этих панелях будут сегментированы по базовым стратегиям приобретения вашей компании (PPC/SEM, прямой маркетинг, партнерский маркетинг и т.д.), чтобы сделать панели инструментов персональными для вас (но не до последнего клиента).
• Помогите применить стандарты для сбора необходимых метаданных, позволяющих провести оптимальный анализ (метаданные кампаний, товаров, клиентов веб-сайта и т.д.). Консультант должен помочь вам решить все проблемы с данными (или отсутствием данных, или некорректностью данных) на этом этапе.
• Научитесь сами составлять отчеты.
О чем вы должны позаботиться
Это болезненный этап для вас самих, для владельца веб-сайта и для ваших клиентов. Существует куда больше данных, чем вы можете переварить, однако значения в них не много. Будьте терпеливы; практикуйте дзен. Вы намеренно хотите перенести составление отчетов внутрь компании, поскольку теперь это дешевле делать самому (и прекрасный способ потренировать вашего аналитика), и вы и впрямь хотите перенацелить консультанта на выполнение действительно серьезного анализа (и научить вас, поскольку вы переходите от малыша к подростку).
Сколько платить консультантам
Зарплата средняя, поскольку работа выполняется не очень часто.
Этап 3: дикая молодость
Веб-аналитика подталкивает. Панели инструментов и ключевые показатели правят бал. Ваш показатель переходов (или коэффициент разрешения проблем для сайтов поддержки) удвоился с 1 до 2%. Ваши ответственные лица поняли, что анализ троп — пустая трата времени. Вы можете отбросить его, поскольку теперь извлекаете из своего инструмента веб-анализа все возможное. Вы будете слышать много вопросов о том, почему посетители веб-сайта делают то или иное, что они делают и откуда приходят. Omniture/Coremetrics/WebTrends уже не могут ответить на ваши вопросы (или попытки ответить на вопросы с помощью этих средств дают неудовлетворительный результат). Этап 3 представлен на рис. 15.4.
Что вам нужно
• Грамотное экспериментирование и проверки, которые позволят лучше понять, что не так и чего хотят ваши клиенты.
• Для начала перейдите к сбору качественных данных (например, обзоры или проверки применимости), выясните, чего вы недопонимаете относительно поведения посетителей на вашем веб-сайте, что у них получается, а что нет.
Рис. 15.4. Обязанности клиента и консультанта: этап 3
• Помогите выработать стратегию интеграции воедино всех новых элементов данных, которые вы собираете.
• Теперь нужно несколько консультантов.
Какова ваша роль
• Разверните в компании свою группу, чтобы набрать в нее ярких людей, участвующих в анализе веб-сайта, — например менеджеров по товарам (кто же лучше них знает товар и аудиторию покупателей!) и исследователей пользовательского спроса (боги UCD).
• Найдите подходящих консультантов. (Роль вашего нынешнего консультанта немного снизилась, но он мог бы послужить прекрасным примером. Используйте этого человека.)
• Выявите ответственных лиц, разбирающихся в принятии решений с ориентацией на клиента, и подружитесь с ними (вы будете нуждаться в их покровительстве при добывании финансирования).
Какова ожидаемая роль консультанта
• Привнести инструменты и опыт в таблицу для новшеств, о которых мало что известно. (Вот почему консультант должен обладать высокой степенью обучаемости всему, от супа до орехов.)
• Обеспечить передачу знаний (поскольку знание общих идей скоро перестанет приносить большие плоды и вы будете вынуждены внести в таблицу деловой опыт) и реализацию рекомендаций.
• Помогает интегрировать различные источники данных так, чтобы можно было провести анализ посещаемости сайта и обобщить ответы опроса или выяснить многоканальное воздействие ваших экспериментов или проверок.
О чем вы должны позаботиться
Начните с простых целей и не недооценивайте огромное сопротивление, которое вам окажет текущая культура компании и HiPPO (Highest-Paid Person’s Opinion, мнение самой высокооплачиваемой персоны). Компании довольно трудно выработать правильное мировоззрение, ориентированное на клиента, поэтому на каждом шагу вы должны быть готовы к внезапным затруднениям. Продемонстрируйте всем бурную деятельность, проведите исследования, сделайте проверку и выявите огромный самородок информации в результате этой работы. Сделайте бизнес-пользователей героями и осветите это как можно шире (это вам окупится сторицей).
Сколько платить консультантам
Платите много, но только периодически, за работу, которая теперь несколько усложнилась по сравнению с первоначальной.
Этап 4: зрелость (за 30)
Вы, вероятно, реализовали нечто родственное Trinity, но у вас недостаточно людей, чтобы выполнять всю аналитическую работу. Вам кажется, что веб-страницы хромают, и вы прибегаете к Ajax, Flex и RIA. Ваша компания хочет, чтобы веб-канал был ее визитной карточкой в конкуренции. (О, и теперь ваше жалованье — миллион долларов в год, поскольку вы помогли переводу своей компании с этапа 1 на этап 4!) Этап 4 представлен на рис. 15.5.
Рис. 15.5. Обязанности клиента и консультанта: этап 4
Что вам нужно
• Другие новые способы получения данных.
• Больше людей.
• Создать самоподдерживающие процессы, которые помогут активному принятию решений.
• Возможно, другие проблемы!
Какова ваша роль
• Будьте главным лидером.
• Ищите настоящие таланты.
• Ищите понимание шести сигм и качества процесса (возможно, по книгам).
• Используйте тщательно подобранных консультантов, которые делают не много работы: приходят поговорить с вами и предоставить новые идеи.
Какова ожидаемая роль консультанта
• Помощь в овладении новыми технологиями, которые вы опробуете, и в выяснении новых способов фиксации данных.
• Знакомить с радикальной внешней точкой зрения (для чего обычно и привлекают консультантов во всем мире), которая поможет повлиять на стратегию (существенно больше, чем KPI или проект страниц).
О чем вы должны позаботиться
Вы находитесь в очень разрежаемом воздухе. Удостоверьтесь, что ваша организация настроена на риск, как и вы. Здесь вы будете делать больше ошибок (но и побед будет больше). Будьте готовы к этому и убедитесь, что это хорошо. Удостоверьтесь, что вы не организовали “сумасшедший процесс”, что люди проводят совещания и делают графики не только ради самого процесса (что случается регулярно). Вы должны мотивировать свою группу (аналитика/исследования/Web/и т.д.) и поддерживать организацию, следя за тем, чтобы персонал развивался правильно.
Сколько платить консультантам
Вы платите огромные деньги за работу, выполняемую нечасто.
Таким образом, эта среда поможет определить вашу роль и обязанности на каждом этапе, а также как должен выглядеть следующий этап (вы можете подготовиться к нему перед переходом).
Это очень просто. Теперь вы имеете секретный соус. Действуйте и процветайте!
Семь шагов создания культуры принятия решений на основании полученных данных
Итак, вы почти закончили. В этом разделе я поделюсь своими советами и рекомендациями, которые помогут перейти от обработки огромного количества данных к созданию культуры, где решения принимаются не на основании эмоций или предчувствий, а базируются на конкретных данных.
Самой большой проблемой нынешней среды является тривиальная реализация инструмента. Это занимает пять минут. Но инструментальные средства имеют ограничения и могут лишь предоставлять данные. Проблему составляет то, что все мы склонны принимать решения на основании собственного жизненного опыта.
Создание управляемой данными культуры, возможно, и есть священный грааль. Не многие компании справляются с этим. Чем больше компания, тем тяжелее это сделать и тем большее усилий необходимо, чтобы следовать советам данного раздела. Придется полагаться на евангелистов и чаще менять агентов.
Без дальнейшей суматохи выполните семь шагов создания культуры принятия решений на основе полученных данных, независимо от размера вашей компании или ее положения.
1. В первую очередь ориентируйтесь на результат.
2. Помните, что составление отчетов — это не анализ. Занимайтесь последним.
3. Обезличьте принятие решений.
4. Реагируйте с опережением, а не с запаздыванием.
5. Дайте аналитикам власть.
6. Принимайте решения на базе Trinity.
7. Думайте в терминах процесса.
В первую очередь ориентируйтесь на результат
Самой распространенной ошибкой веб-аналитики является установка на веб-сайте инструмента анализа посещаемости (от Omniture, WebTrends, Coremetrics и т.д.) и выпуск отчетов, переполненных KPI анализа посещаемости сайта. Это прекрасно на пару месяцев, но затем вы начнете терять аудиторию.
Я рекомендую начать с измерения показателей результата деятельности веб-сайта для вашей основной аудитории (маркетологов, например). Это такие показатели, как доход, разница между себестоимостью и ценой продажи, ассортимент товаров и количество новых клиентов. Ознакомьтесь со своей основной лояльной аудиторией и выясните, что их мотивирует, каковы их персональные доходы и насколько они заинтересованы в бонусах. Займитесь сначала этими показателями, а не количеством посещений вашего сайта каждую неделю.
Смысл данных действий в том, что вам необходима почти интуитивная связь с потребителями ваших данных, и нет ничего лучшего, чем знать то, что их мотивирует. Практические показатели могут предоставить ключ к созданию связи на этом уровне, поскольку они точно измеряют действия, влияющие не только на практический результат компании, но и на портфели потребителей данных.
Если вы сможете доказать своим клиентам данных, что работаете для того, чтобы обеспечить их личный успех (и не завалить их отчетами), помогая повысить доход, уменьшить издержки или усовершенствовать удовлетворение требований заказчика, чтобы они могли получать чуть большую премию, большую зарплату или просто похвалу от боссов, то ваши данные окажутся для вас жизненно важны и станут вашими верными друзьями. Это может оказаться более захватывающим, чем любой наркотик.
Постепенно, со временем, вы можете начинать переход от простого сосредоточения на результатах деятельности к анализу более сложных данных посещаемости сайта, а получаемые в результате KPI использовать для качественного анализа, проверки, конкурентного анализа и т.д.
Помните, что составление отчетов — это не анализ. Занимайтесь последним
Порядка 99% проблем веб-аналитики можно свести к следующему:
• данные: петабайты;
• отчеты: терабайты;
• Excel: гигабайты;
• PowerPoint: мегабайты;
• понимание: байты;
• одно деловое решение на основании фактических данных: бесценно.
Вывод этого уравнения, особенно его первых трех пунктов, в том, что мы тратим приличную часть своей жизни на составление отчетов. Инструментальные средства здесь не помогут; они имеют 300 фиксированных отчетов, как что могут только то, что могут, и не обладают достаточными возможностями, чтобы позволить вам провести настоящий анализ.
Короче говоря, анализ в современном мире делать довольно трудно — данные, повсюду данные, а понимание ускользает из поля зрения. Составление отчетов обычно означает запуск любимого инструмента и выпуск массы отчетов в надежде, что один из них подскажет вам или вашим пользователям, какое действие предпринять. Но это довольно редко имеет место.
И наконец, немаловажным фактором является то, что составление отчетов и анализ по всем категориям отнимает слишком много времени. Они требуют огромных вложений времени, ресурсов и энергии. Решение на миллион долларов, которое вам необходимо принять, заключается в том, где сосредоточить те скудные ресурсы, которые вы имеете. Если по завершении определенного периода рабочего времени ваша таблица, график или отчет не будут кричать о действии, которое ваши бизнес-лидеры должны предпринять, то вы занимаетесь составлением отчетов, а не анализом. Вы обязаны однозначно выбрать то, на что хотите потратить время и средства.
Я рекомендую сосредоточиться на анализе, а не на составлении отчетов. Это трудно сделать, поскольку большинство организаций и структурно, и культурно желают получать отчеты, а не заниматься анализом. Мера успеха — это количество пользователей, зарегистрировавших доступ к вашему инструменту веб-анализа, и количество специальных отчетов, которые были изданы. Автоматизируя составление отчетов и упрощая доступ к ним для активных пользователей, вы сможете постепенно перебраться от составления отчетов в мир анализа.
Ознакомьтесь с краткими определениями составления отчетов и анализа. Составление отчетов: искусство поиска трех ошибок в тысяче строк.
Анализ: искусство знания того, что три ошибки на тысячу строк несущественны. Каков ваш выбор?
Обезличьте принятие решений
Динозавры руководствовались правилами доисторической эпохи. Нашим бизнес-миром XXI века правит HiPPO. Как уже упоминалось ранее, HiPPO — это мнение самой высокооплачиваемой персоны.
HiPPO отвергают ваши данные. Они оказывают давление на бизнес, клиентов, компании и веб-сайты. Эти персоны полагают, что знают все лучше всех (и иногда так и есть). Даже их простое присутствие на совещании препятствует высказыванию новых идей.
Решение этой проблемы, сулящее “выигрыш”, — это восстание против HiPPO и обезличивание принятия решений. Просто сделайте это, а не только мечтайте. Вот некоторые вещи, которые можно предпринять на пути к этой цели.
• Постарайтесь получить контекст из других мест. Задействуйте в анализе внешние или внутренние бенчмаркинги (см. главу 11).
• Получите конкурентные данные (например: “Мы опережаем конкурента на x процентов по показателю zz”).
• Постоянно держите в поле зрения клиентов вашей компании и работайте над обобщением их голоса (например, при помощи экспериментирования и проверки или открытых вопросов в опросах).
• Создайте абсолютную прозрачность в своих показателях, определениях и вычислениях (используйте слайды PowerPoint и симпатичные изображения, которые обеспечат действительную прозрачность).
Цель заключается в том, чтобы удалить собственное или другое укоренившееся мнение (включая HiPPO) и позволить говорить данным, причем не любым, а только тем, которые прозрачны, независимы, имеют внешний контекст и в наибольшей степени отражают чаяния клиента и действия.
С вами могут поспорить многие, но спорить с голосом клиента отважатся не все, включая HiPPO. Клиент, в конце концов, всегда прав! Ваша задача, таким образом, сводится к обезличиванию принятия решений.
Реагируйте с опережением, а не с запаздыванием
Веб-аналитика — это зачастую “взгляд в зеркало”. Ко времени, когда вы получаете данные, они уже успевают устареть. Это несколько усложняет дело.
Для продвижения вперед не следует ожидать, пока некто запросит что-то в отчете. Играйте на опережение.
Посещайте стратегические и оперативные совещания. Предвидьте наступающие изменения на сайте или проведение кампаний, или возможности приобретения. Прежде чем вас попросят, составьте план анализа воздействий и заранее представляйте результаты. Вы выиграете по престижу и будете способны обеспечить лучший анализ, поскольку вы находитесь в действии и способны применять собственные устрашающие аналитические квалификации.
Цель заключается в том, чтобы превратить функцию веб-аналитики из простого анализа веб в функцию веб-интеллекта. Это море данных и интеллекта определяют, что решения должны быть сделаны для создания великолепного впечатления клиентов о вашем веб-сайте (и сделать на этом деньги).
Желательно, чтобы ваши веб-аналитики или менеджеры тратили 20% времени на анализ, о котором никто не просил, а о котором только собираются попросить.
Обратная сторона медали, если вы аналитик, а не составитель отчетов, то 20% времени должны посвятить подробному изучению данных и выполнению анализа, о котором никто не просил, поскольку только вы можете это сделать, ведь вы единственный умник в семье.
Дайте аналитикам власть
Почти все компании нанимают аналитика, нередко старшего, а затем быстренько превращают этого человека в составителя отчетов. “Вот наш инструмент Omniture/WebTrends/HBX, вот список всех наших внутренних потребителей данных, а вот все отчеты, в которых они нуждаются.” Это прекрасная работа для вечного студента (они охотно берутся за такую работу в связи с отсутствием желания действительно трудиться за те же деньги) или даже для администратора группы.
Задача группы управления, которая хочет видеть управляемую данными культуру, — предоставить своим аналитикам реальные полномочия. Это означает, что руководство предоставляет аналитикам стратегические цели веб-сайта, а затем спрашивает результаты их достижения. Удостоверьтесь, что работоспособность аналитика позволяет ему тратить 80% своего времени на анализ.
Управляемые данными культуры редко существуют на основании составления отчетов. Они процветают на анализе, осуществляемом одним человеком или всеми в организации.
Вы потратили время, нанимая дорогих аналитиков для принятия критически важных решений. Так зачем же сковывать их тяжкими цепями публикации не оптимальных массивов отчетов в Excel? Освободите их и позвольте им брать на себя риск и ответственность за данные. Взамен вы получите долгожданную управляемую данными культуру.
Есть также вероятность, что вы получите особо занятого сотрудника, который будет счастлив поделиться своими знаниями того, за что ему платят. Это будущий потенциальный лидер вашей компании.
Принимайте решения на базе Trinity
Не так давно в главе 1 мы рассматривали замечательную концепцию Trinity. Было упомянуто, что надежная программа веб-аналитики должна ориентироваться на три критически важных элемента: опыт, поведение и результаты деятельности. Каждый элемент имеет свое индивидуальное приложение и каждый решает свою критически важную бизнес-проблему, как бильярдные шары, взаимодействуя друг с другом для создания оптимальных сквозных решений.
Урок Trinity прост: выполнение только анализа посещаемости сайта не создаст управляемой данными культуры, поскольку данные анализа посещаемости сайта не могут регулярно предоставлять высокоэффективный анализ. Как правило, деловые люди испытывают затруднения с осознанием удивительных возможностей, которые предоставляют данные анализа посещаемости сайта. Привлеките другие источники данных, которые обеспечат более богатую полную картину. Это существенно упростит контакт с пользователями, а ценные для них сведения сделает понятней.
Способна ли ваша веб-стратегия ответить на вопросы “что” и “почему”? Если вы должны создать управляемую данными культуру, то ответом на этот вопрос должно быть решительное “да”.
Вот сверхсекретный совет: начните с вопроса сколько (результаты деятельности), разверните в вопрос что (поведение), а затем возьмитесь за вопрос почему (впечатление).
Более подробная информация о контексте каждого из этих вопросов, включая стратегии и применяемые инструментальные средства, приведена в главе 1.
Думайте в терминах процесса
В главе 11 был сделан акцент на применение уроков, извлеченных из мира Шесть сигма или качества процесса. Основной вывод: осуществляемую работу можно рассматривать как процесс, который должен быть определен, зарегистрирован, измерен и оптимизирован, с конечным результатом в виде программы веб-аналитики с оптимальной структурой, а ее улучшение со временем должно укорениться в компании как способ жизни.
Мышление в терминах Процесса, с прописной буквы, является, возможно, единственным существенным отличием между культурами, которые достигают фантастического состояния в управляемости данными, и теми, кто проигрывает. Процесс помогает создать среду, которую люди могут понять, которой можно следовать и, что важнее всего, которую можно воссоздать. Качество процесса (Шесть сигм) может также помочь вам выбрать правильное направление и сосредоточиться на немногих критически важных показателях. Это может также помочь установить цели и контрольные границы для ваших показателей, чтобы осуществить ваши планы стало существенно проще.
Процессы не должны быть сложными. Представленный ниже рисунок (вы видели его ранее в главе 11) демонстрирует простой слайд PowerPoint, иллюстрирующий процесс выполнения проверки A/B или многопараметрической проверки. Здесь видно, кто ответствен за каждый шаг и какие отчетные данные ожидаются. В результате не только вы, но и все остальные будут знать, что делать. Более подробная информация по этой теме и советы о применении качества процесса в вашей компании приведены в главе 11.
Вот такой в общих чертах процесс создания культуры. Имеете ли вы структурные процессы в своей компании?
Премиальный совет: бизнес — хозяин веб-аналитики
Вот я и дошел до этого вопроса: кто должен владеть веб-аналитикой? Большинство компаний не имеют единой группы, которая вплотную занимается веб-аналитикой. Группа информационных технологий несет ответственность за дескрипторы, другая группа офис управления проектами (Project Management Office — PMO) отвечает за сбор требований, следующая группа, обычно сформированная из сотрудников группы информационных технологий, несет ответственность за создание отчетов, а кто-то еще за просмотр данных и выполнение чего-нибудь.
Веб-аналитика должна принадлежать бизнес-функции, оптимально тем, кто занимается веб-стратегией (не вебсайтом, а именно веб-стратегией). Эта рекомендация выработана на основании того факта, что анализ веб должен осуществляться и видоизменяться в темпе бизнеса. Это абсолютно иное мировоззрение, отличное от технических групп. Каждый ожидает разных результатов бизнес-деятельности. Логическим результатом подчинения веб-аналитики бизнес-группе будет соответствие измеряемых показателей успеха непосредственно стратегии, а также принадлежность стратегии. Это гарантирует группе также наличие необходимой крыши (air cover), а бизнесу поддержку в игре. Если такое тесное сотрудничество сделать ответственным за выполнение целостной аналитической стратегии, это позволит выработать новые, интересные способы решения бизнес-проблем, и, вероятней всего, ценные методики, такие как проверки и конкурентный анализ, будут разработаны и воплощены.
Более подробные рекомендации о том, как создавать оптимальные организационные структуры, приведены в главе 4.
Таким образом, управляемая данными организация:
• сосредоточена на клиентах и результатах деятельности;
• поощряет анализ, а не количество разосланных отчетов;
• измеряет успех, а не бенчмаркинги;
• обеспечивает полномочия своим аналитикам;
• использует решения Trinity, а не только анализ посещаемости сайта;
• использует четкий процесс;
• предоставляет аналитику в собственность и под контроль бизнес-функций. Удачи и хорошей скорости!