Восьмой навык: От эффективности к величию

Кови Стивен Р.

Фокус — убеждение личным примером и определение курса

 

 

Глава 7. Голос влияния — станьте «триммером»

Рис. 7.1

В создании образца для подражания заключен истинный смысл и основа любого действия лидера. Исполнение этой роли начинается с Обретения своего голоса — развития четырех видов интеллекта — и выражения его в видении, дисциплине, энтузиазме и совести. Создание образца для подражания с точки зрения этих личных качеств лидера способно изменить суть всех остальных его ролей.

Образец для подражания создается главным образом в процессе исполнения трех остальных ролей лидера, хотя это может произойти и раньше, позволяя сформировать у других чувство уверенности в лидере и доверия к нему. По-настоящему лидерство реализуется только тогда, когда люди на практике видят, как человек, которым движет совесть, определяет общий курс и настраивает организацию и людей двигаться в заданном направлении, вдохновляя их и давая им свободу действий. Тогда люди начинают понимать, насколько их уважают, признают и ценят. Почему? Потому что к их мнению прислушиваются. Их вклад в общее дело уважают. Их уникальный опыт ценят. Они искренне вовлечены в процесс поиска пути. Они участники. Они не просто слышат о миссии и стратегическом плане. Они сами помогают их разрабатывать. Они их авторы. Если заявление о миссии и стратегический план уже существуют, люди принимают их как свои. Происходит это либо потому, что они уже раньше сделали сознательный выбор, либо благодаря признанию в лидере образца для подражания.

Иногда отождествление своих интересов с интересами какого-нибудь дела на интеллектуальном и эмоциональном уровне является более мощной силой, чем вовлеченность. В этом можно убедиться на примере последователей Ганди, Мартина Лютера Кинга или Нельсона Манделы. Возможно, вы сами были настолько восхищены каким-нибудь человеком, что целиком приняли его видение, хотя и не участвовали в его формировании. В этом и заключается отождествление. Это очень мощный психологический механизм, который иногда даже сильнее, чем реальное участие. В частности, это касается видения и стратегического планирования, для которых отождествление играет более весомую роль, чем в случае с ценностями. Выдающиеся пророки и стратеги, как правило, уникальны, и это часто видно по их культуре — но опять же только тогда, когда есть доверие и личная добросовестность. Однако в конечном итоге отождествление основано на того или иного рода вовлеченности — прямой или косвенной.

Создание образца для подражания — это работа не одного человека, это работа команды. Команда, в которой сильные стороны людей настолько перевешивают их слабости, что они становятся несущественными, делает организацию сильной. Поэтому, говоря об Образце, следует иметь в виду отдельного человека и взаимодополняющую команду. Суть взаимодополняющей команды в том, что каждый ее член играет в ней свою уникальную роль, позволяющую компенсировать слабости других. Задача не в том, чтобы обнаружить и сосредоточить свое внимание на этих слабостях или обсуждать их за спиной у своих коллег, а в том, чтобы восполнять эти недостатки так же, как другие восполняют ваши слабости. Нет таких людей, которые обладают только сильными сторонами, и очень немногие способны безукоризненно исполнять любые роли. Взаимоуважение обретает статус нравственного долга.

Установка на влияние

Навык реагирования на внутреннее желание обрести значимость, расширить наше влияние на людей и дела, имеющие для нас наибольшую ценность, начинается с формирования определенного образа мышления или УСТАНОВКИ, т. е. выбора — выбора в пользу использования голоса влияния.

Свои занятия, посвященные принципам, изложенным в данной книге, я люблю начинать с ответов на вопросы людей, которые они задают мне лично или в аудитории. Практически всегда находится хотя бы один человек, кто поднимает руку и говорит примерно следующее: «Доктор Кови, это, конечно, замечательные принципы. Я верю в них, и мне бы очень хотелось жить в соответствии с ними! Но вы не можете себе представить, каково работать в организации, подобной нашей. Если бы у вас был такой начальник, как у меня, вы бы поняли, что нет ни малейшей возможности, чтобы то, о чем вы говорите, получилось. Что мне делать?» Ход мыслей подобных людей понятен. Они видят всего два варианта. «Мой начальник — ничтожество, и никогда не изменится. Мне остается либо уволиться (чего я не могу себе позволить), либо смириться и делать все, что от меня требуется».

Когда я рассказываю о том, как эти принципы применяются к браку и семье, женщины подходят ко мне и, в сущности, говорят одно и то же о своих мужьях (при этом мужья говорят то же самое о своих женах): «Если бы вы только знали моего мужа, вы бы поняли, что я имею в виду. Из этого никогда ничего не получится». Опять два варианта: уйти или нести этот крест, пока есть силы.

Людям проще всего думать и чувствовать так: «Я жертва; я от всего устал; я сделал все возможное; я в тупике». Они разочарованы и несчастны, но не видят другого выхода.

Виктимизм лишает вас будущего.

Обычно мой ответ на эти вопросы шокирует людей. По тому, как округляются у некоторых глаза, можно сказать, что он их поначалу даже обижает. Я говорю им следующее:

— Каждый раз, когда вы думаете, что проблема вне вас, сама по себе эта мысль и является проблемой.

— Вы хотите сказать, что проблема во мне? — спрашивают некоторые.

— Я пытаюсь сказать вам, что каждый раз, когда слабость другого человека попадает в центр вашей эмоциональной жизни, вы отдаете ему свою эмоциональную свободу и позволяете дальше портить вам жизнь. Ваше будущее становится заложником прошлого.

Очевидно, это межличностная проблема, но пока люди не обретут свой собственный голос, они никогда не обретут зрелости, внутренней безопасности или силы характера, чтобы применить принцип-центричное решение в отношении своего начальника-«ничтожества». Или возможно, что у них есть внутренняя сила, но пока еще не развиты умения, которые достигаются терпением и упорной практикой.

Дальнейшая дискуссия на моих занятиях, как правило, действует на людей очень отрезвляюще, и в конечном итоге мы приходим к признанию того факта, что они не жертвы — они могут выбирать свою реакцию на поведение другого человека. Общество формирует и укрепляет установку на виктимизм и чувство вины. Однако у нас с вами есть право воспользоваться своими врожденными дарами, чтобы стать творцами своей жизни и выбрать подход, позволяющий повысить свое влияние в организации. Мы можем стать лидерами собственного начальства.

Греческая философия влияния

Греческая философия влияния, заключенная в трех словах — этос, пафос и логос, — очень хорошо отражает основную суть процесса расширения влияния (см. рис. 7.2).

Рис. 7.2

Этос (SQ) главным образом отражает нашу этическую сущность, надежность, степень доверия или уверенности других в нашей цельности и компетентности. Если люди постоянно выполняют свои обещания и оправдывают ожидания других, руководствуясь при этом принципами, они обладают этосом.

Пафос (EQ) — это эмпатия или сочувствие, т. е. эмоциональная составляющая. Он отражает наше понимание чувств другого человека, его потребностей, взглядов на мир и информации, которую он пытается до нас донести, при этом другой человек ощущает, что мы его понимаем.

Логос (IQ), по существу, представляет логику. Он подразумевает силу и убедительность ваших собственных представлений, вашего собственного мышления.

Безусловно, в этом процессе последовательность имеет первостепенную важность. Бесполезно переходить к логосу, пока люди не почувствуют, что их понимают; точно так же нет смысла добиваться понимания, пока нет веры в силу вашего характера.

Однажды я проводил занятия для так называемой «Группы двадцати», в которую входило двадцать профессиональных генеральных агентов страховой компании. Каждые три месяца они проводили семинар, чтобы обменяться мнениями, и в течение двух лет я выступал в роли их консультанта. На одном из январских занятий все они ворчали и жаловались на скверную программу обучения и развития в их компании. Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стали курсы, организованные накануне Рождества в рамках крупной международной церемонии вручения наград, проводившейся на Гавайях. Занятия не предполагали никакого обмена мнениями или опытом. В лучшем случае это было дорогое и впечатляющее лазерное шоу. Мои слушатели сетовали на то, что эти курсы — типичный пример обучения в компании и никаких полезных или долгосрочных результатов не дают.

Я спросил, почему они не внесли в программу обучения никаких изменений. Они ответили: «Ну, это не наша задача; мы за это не отвечаем». Я сказал, что это отговорка и что если бы они действительно хотели, они могли бы изменить программу. Передо мной сидели лучшие генеральные агенты компании, пользовавшиеся огромным доверием, или этосом. Они были вхожи во все кабинеты. Я посоветовал им обратиться к тем, кто принимает решения в компании, и обязательно начать с изложения точки зрения руководителей (пафос), как они сами могли бы ее изложить и даже еще лучше, и при этом упомянуть об их стараниях усовершенствовать программу обучения и замечательно организованных ежегодных торжественных мероприятиях. Необходимо было показать, настолько глубоко они понимают проблемы руководителей, чтобы те, осознав это, смогли беспрепятственно воспринять логос, или логику рекомендаций агентов.

Они последовали моему совету и направили двух представителей на встречу, в которой приняли участие не только президент и генеральный директор компании, но и сотрудник, отвечающий за обучение. Агенты воспользовались предоставленной возможностью, чтобы изложить позицию компании и те соображения, на которых она основывается, а также сказали об экономических, политических и культурных сложностях, которые возникнут при осуществлении изменений. Свою презентацию они продолжали до тех пор, пока не стало ясно, что руководители глубоко понимают агентов. Как только это произошло, руководители были готовы к влиянию извне (секрет влияния всегда в том, чтобы сначала испытать его на себе, т. е. сначала открыться и только потом искать понимания). Руководители сами попросили этих двух генеральных агентов что-нибудь им порекомендовать, и те не только дали свои рекомендации, но и представили план действий, в котором были учтены все экономические, политические и культурные аспекты жизни компании, о которых говорилось во вступительной части.

Руководители были сражены наповал. Несмотря на то что представленные рекомендации предполагали на первом этапе разработку пилотной программы, руководство немедленно приняло решение о проведении ее на уровне всей компании.

На нашем занятии в следующем квартале мои слушатели рассказали о том, что произошло. «Ну что, чем займетесь дальше — есть ли в компании еще что-нибудь несуразное, что, по вашему мнению, стоило бы изменить?» — спросил я. «Группа двадцати» была изумлена, как им самим удалось мобилизовать свои возможности — какие плоды принесла их инициативность, смелость и эмпатия. Они прекратили ныть, жаловаться и ворчать, а начали брать на себя все больше и больше ответственности. Продолжая вспахивать свои собственные небольшие «огородики», они открывали для себя огромные поля и смотрели на вещи в широком контексте. Они увидели в своих высокопоставленных руководителях людей, которые борются точно так же, как и они сами, которым нужны скорее образцы для подражания, а не критика, источники света, а не осуждение.

Эта история — очень хороший пример силы подхода «изнутри наружу». Помните, что каждый раз, когда мы думаем, будто проблема вне нас, сама по себе эта мысль является проблемой.

Надеюсь, теперь вы можете хорошо себе представить, каким образом, проявляя инициативу и эмпатию, формируя этос, направляя все свое внимание и усилия на те вещи, на которые вы способны повлиять, вы можете стать проводником перемен в любой ситуации. Поступая подобным образом, вы становитесь в буквальном смысле лидером для своего начальника. То есть, хотя начальник и обладает формальным авторитетом, у вас появляется моральный авторитет и сила влияния.

«Триммер»

Я понимаю, почему Бакминстер Фуллер, удивительный специалист по «сдвигу парадигм», выбрал для своего надгробного камня следующую эпитафию: «Просто триммер». В корабле или самолете триммер — это небольшой руль, способствующий повороту основного руля, с помощью которого осуществляется поворот всего судна (см. рис. 7.3). Описанная выше «Группа двадцати» — это «триммер»; Ганди — тоже «триммер».

Рис. 7.3

Уверен, что в каждой организации — на предприятиях, в правительстве, в школах, семьях, некоммерческих и общественных организациях — существует множество потенциальных «триммеров», способных быть лидерами и распространять свое влияние независимо от занимаемой должности. Они могут привести в движение себя и свою рабочую группу или отдел, оказывая тем самым положительное воздействие на организацию в целом. Лидер-«триммер» проявляет инициативу в пределах своего Круга влияния (см. рис. 7.4), каким бы маленьким он ни был.

Рис. 7.4

Для наглядности рассмотрим диаграмму, состоящую из двух кругов: более крупного Круга забот (вещи, которые вас волнуют и интересуют) и меньшего Круга влияния (вещи, которые вы можете контролировать или на которые можете воздействовать). Из диаграммы также видно, что должностные функции отдельного человека в значительной степени выходят за пределы его Круга влияния.

В главе 1 были приведены абсолютно ошеломляющие данные, полученные в результате обследования, проведенного Harris Interactive при помощи анкеты для определения xQ (коэффициента эффективности). Так как результаты данного исследования дают большую пищу для размышлений, в остальной части книги я буду приводить дополнительные данные. Поскольку мы затронули тему влияния, вероятно, вам будет интересно узнать: только 31% респондентов ответили, что их усилия в большей мере сосредоточены на тех вещах, на которые они могут оказывать непосредственное влияние, нежели на вопросах, лежащих за пределами сферы их влияния. Лидеры-«триммеры» — независимо от должности — применяют видение, дисциплину, энтузиазм и совесть на внешней стороне границы своего Круга влияния, благодаря чему он расширяется. Во многих случаях эти люди не занимают важных постов и формально не уполномочены принимать решения.

Проявление инициативы — это форма самостоятельного обретения внутренней силы. Предположим, вы не получаете внутренней силы от своего формального лидера. Вас не наделила силой ни организационная структура, ни ваши должностные обязанности. Но вы можете расширить свои полномочия самостоятельно, исходя из вопросов, проблем или задач, которые перед вами стоят. Вы способны проявлять инициативу и и раздвигать границы своей ответственности.

Основной вопрос всегда звучит так: «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»

Семь уровней инициативности или самомобилизации

На диаграмме, приведенной ниже (см. рис. 7.5), мы видим переходящие один в другой Семь уровней инициативности — от «Жду, пока скажут» на самом нижнем уровне, через «Спрашиваю», «Даю рекомендации» и «Я намерен», «Делаю и немедленно отчитываюсь» и «Делаю и периодически отчитываюсь» к непосредственно «Делаю», который находится в центре ваших возможностей контролировать и оказывать влияние.

Рис. 7.5

Мы выбираем, какой уровень инициативности применить, исходя из того, в какой точке в пределах или за пределами нашего Круга влияния находится стоящая перед нами задача. Для этого необходимо развивать в себе умение чувствовать ситуацию и способность давать оценку, и тогда Круг влияния будет постепенно расширяться.

Выбор уровня инициативности расширяет наше определение «голоса», так что мы получаем возможность обрести его при любых обстоятельствах. Это может произойти и в том случае, если мы занимаемся работой, которая нам совсем не нравится. Благодаря тому или иному уровню инициативности, можно изменить характер этой работы или же оказывать влияние на других людей, находящихся в нашем Круге влияния, но за пределами наших должностных функций.

Мы можем стремиться к совершенству в той работе, которую выполняем в настоящее время. В качестве эталона можно выбрать стандарты мирового класса, а не национального, регионального или местного уровня. Юрист может стать миротворцем; преподаватель — заботливым пастырем, инструктором или наставником. Врач может посвятить себя просвещению и профилактике и работать с человеком в целом, а не с отдельными органами, физиологическими или химическими процессами. Отец или мать может стремиться к тому, чтобы 80% всех отношений с ребенком были позитивными и только 20% связанными с наказаниями, замечаниями или дисциплиной. Продавец может больше прислушиваться к нуждам своих клиентов и честно их обслуживать. Специалист по маркетингу может прилагать усилия к обеспечению честного стимулирования продаж и рекламы товара. Руководитель предприятия может внимательнее относиться к тому, чтобы меньше обещать и больше предоставлять. Короче говоря, мы можем учить принципам всегда и везде, и иногда нам, возможно, потребуются для этого слова.

Рассмотрим каждый из уровней инициативности в отдельности.

1. «Жду, пока скажут»

Данный уровень предполагает заботу явно выходящую за пределы не только вашего Круга влияния, но и ваших должностных функций. На этом уровне мы просто ждем. Вы не захотите давать рекомендаций относительно вещей, не попадающих в ваш Круг влияния. По ряду причин люди не станут доверять вашим советам. Они отнесутся к ним как к абсолютно неуместным и, возможно, посчитают, что вы суетесь не в свое дело. Действуя в сферах, находящихся далеко за пределами вашего Круга влияния, вы фактически способствуете его уменьшению.

Итак, что вы делаете? Улыбаетесь, в духе молитвы смирения, взятой на вооружение Обществом анонимных алкоголиков:

Господи, дай мне смирения,

Чтобы принять то, чего я не могу изменить,

Мужества, чтобы изменить то, что могу,

И мудрости, чтобы всегда отличать одно от другого.

Больше не нужно тратить свою энергию на то, с чем вы ничего не можете поделать. Другое дело, если есть возможность оказать влияние на того, кто способен что-то предпринять. Тогда можно подняться на более высокие уровни инициативности и самомобилизации.

Конечно, нелегко улыбаться и ничего не делать для решения проблемы. Многие люди мучаются, что не в состоянии в данный момент изменить те или иные глупые порядки. Они обмениваются «боевыми историями» со своими коллегами и терзают друг друга проблемами, которые не в состоянии решить. Но это лишь ослабляет их способность добиваться того, на что они могут повлиять. Их будущее вновь становится заложником прошлого.

Затем они попадают в ловушку созависимости, которая порождает, как я их называю, пять «метастазирующих видов эмоционального рака»: критику, жалобы, сравнение, конкуренцию и противоборство. Люди, у вторых отсутствует собственное глубинное побуждение, вместе пытаются обезопасить себя от внешних источников. Поскольку они созависимы со своим окружением, они включаются в это деструктивное и «злокачественное» поведение.

Данные пять видов «эмоционального рака» распространяют метастазы злокачественных клеток на взаимоотношения, а иногда и на всю культуру в целом. В этом случае организация становится настолько поляризованной и расколотой на части, что уже практически невозможно обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

Рис. 7.6

Хотелось бы сделать одно замечание по поводу конкуренции. Хотя отстаивание собственной значимости наносит ущерб взаимоотношениям, семье, а также рабочим группам и культуре организаций, я убежден, что соперничество может быть очень полезным в таких сферах, как спорт и рынок. Конкуренция способна тонизировать людей и организации, проявляя в них все самое лучшее. На рынке вы можете смотреть на своих конкурентов как на учителей, с которыми можно сравнивать собственную деятельность. В то время как вы пытаетесь опередить своих конкурентов, фактически вы стараетесь добиться лучшего для своих клиентов и научиться этому у тех, кто умеет это делать успешнее и быстрее вас. В этом сила системы свободного предпринимательства: конкуренция на рынке и сотрудничество на рабочем месте. Помните, что мы должны «говорить на двух языках» и избегать опасной ограниченности кругозора, которую отмечал Абрахам Маслоу: «Тот, кто хорошо владеет молотком, везде склонен видеть гвозди».

2. «Спрашиваю»

Задать вопрос о чем-то, что находится в пределах ваших должностных функций, но за пределами Круга влияния, вполне разумно и логично. Поскольку он находится вне вашего Круга влияния, вы мало что можете сделать, но поскольку он касается вашей работы, большинство людей все равно скорее всего, поставят вопрос. Если это разумный вопрос являющийся результатом тщательного анализа и размышлений, он может произвести впечатление и увеличить ваш Круг влияния.

3. «Даю рекомендации»

Куда бы вы поместили уровень «Даю рекомендации»? Вероятно, непосредственно за пределы своего Круга влияния. При этом он не попадает в сферу выполняемой вами работы. То есть вы даете рекомендации по вопросам, находящимся за пределами ваших должностных функций и Круга влияния.

Яркий пример третьего уровня инициативности и самомобилизации можно найти в доктрине работы военного штаба, состоящей из пяти основных этапов:

1. Проанализировать проблему.

2. Предложить возможные решения и рекомендовать лучшее к исполнению.

3. Разработать рекомендации по мерам приведения решения в исполнение.

4. Учесть все имеющиеся данные по всем аспектам (политическая, социальная, экономическая целесообразность и т. п.).

5. Представить рекомендации в такой форме, чтобы начальник мог выразить свое одобрение, просто поставив подпись.

Концепция работы военного штаба требует от эффективного руководителя ждать, когда будут получены наилучшие результаты. Прежде всего он просит, чтобы люди как следует обдумали проблему. После того, как они это сделают, они должны представить окончательные рекомендации, которые, собственно, и рассматривает руководитель.

В рамках концепции работы военного штаба руководство высшего звена не помогает своим подчиненным, подсказывая им методы быстрого и простого решения проблемы, даже несмотря на их просьбы. Если руководитель не дожидается завершения работы, он лишает сотрудников возможности роста, а они, в свою очередь, тратят время руководителя. Более того, человек не может нести ответственность за результаты работы, если ему предлагаются готовые методы ее выполнения.

Однажды на Сицилии я сказал одному генералу, который колебался, стоит ли идти в атаку, что я полностью в нем уверен.
ГЕНЕРАЛ ДЖОРДЖ ПАТТОН

В подтверждение этого я ушел домой. Никогда не говорите людям, что им следует делать, и они удивят вас своей изобретательностью [54] .

Вы видите, что данный подход позволяет сэкономить время и усилия руководителя и требует от сотрудника проявления значительно большей инициативности. Кроме того, он сразу же расширяет Круг влияния человека.

4. «Я намерен»

Уровень «Я намерен» расположен немного выше уровня рекомендаций и является его продолжением. Впервые я увидел проявления инициативности на этом уровне, находясь на американской атомной подводной лодке Santa Fe, следовавшей на учения на Гавайские острова. Когда мы выходили из морского порта Лахайна, я стоял на капитанском мостике вместе с командиром экипажа капитаном Дэвидом Маркетом и любовался потрясающим зрелищем. Массивная субмарина, корпус которой простирался на девяносто с небольшим метров перед нами (примерная длина поля для американского футбола) и метров на тридцать позади нас, рассекая волны, следовала в открытое море.

Во время нашей беседы с командиром к нам подошел один офицер:

— Капитан, я намерен произвести погружение на четыреста футов.

— Какова глубина? — спросил капитан.

— Примерно восемьсот.

— Что показывает гидролокатор (электронное устройство, позволяющее обнаруживать и определять местоположение других кораблей, катеров, субмарин и иных объектов)?

— Никаких посторонних объектов, только рыба.

— Дайте еще двадцать минут, а потом действуйте, — ответил капитан.

В течение всего дня моряки подходили к капитану и говорили: «Я намерен сделать то» или «Я намерен сделать это». Во многих случаях капитан задавал им вопросы, а потом говорил: «Хорошо». Иногда он ничего не спрашивал, а просто отвечал: «Очень хорошо». Капитан оставлял за собой право одобрения только тех решений, которые находились на «верхушке айсберга». Примерно 95% решений, т. е. большая часть самого «айсберга», принимались без какого бы то ни было участия или одобрения капитана.

Я спросил капитана, на чем основан его стиль руководства. Он ответил, что хотел бы предоставить подчиненным свободу действий настолько, насколько это возможно в формализованной среде военно-морского флота. Он считал, что если позволит им владеть не только самой проблемой, но и ее решением, то они начнут осознавать себя жизненно важным звеном в цепочке командования. Он довел культуру своего подразделения до такого уровня, когда офицеры и матросы заявляли о своих намерениях в отношении вопросов, решения по которым принимаются капитаном.

«Я намерен» по существу отличается от «Я рекомендую». На этом уровне человек уже проделал достаточную аналитическую работу и полностью готов совершать соответствующие действия, если они будут одобрены. Он владеет не только проблемой, но и ее решением, и готов воплотить его в жизнь.

У моряков, служивших на Santa Fe, было реальное ощущение вклада в общее дело — то, чего, по их словам, им недоставало на службе у других командиров, когда им приходилось работать в режиме «Жду, пока скажут». Именно поэтому уровень «Я намерен» находится за пределами нашего Круга влияния и должностных функций. Делегирование полномочий позволяет существенно сократить текучесть кадров, т. е. предотвратить уход лучших сотрудников на более выгодную работу.

Через несколько месяцев после моего похода на субмарине капитан Маркет прислал мне письмо, в котором сообщал, что моряки Santa Fe получили премию имени адмирала Орли Берка как самая эффективная команда среди подводных лодок, кораблей и авиационных соединений Тихоокеанского флота. Вот реальные плоды действия «триммера»!

4. «Делаю и немедленно отчитываюсь»

Уровень «Делаю и немедленно отчитываюсь» находится за пределами вашего Круга влияния, однако в пределах должностных функций. Вы отчитываетесь немедленно, поскольку другим людям необходима информация о ваших действиях. Это дает им возможность проверить, все ли сделано правильно, и при необходимости принять корректирующие меры. Такой подход также позволяет предоставить другим необходимую информацию, позволяя им принимать последующие решения и осуществлять меры по контролю и поддержке.

5. «Делаю и периодически отчитываюсь»

Данный уровень инициативности характерен для действий в рамках процесса самооценки при аттестации или стандартной отчетности о результатах деятельности. Цель — донести до других соответствующую информацию, чтобы они могли ею воспользоваться. Если вы отчитываетесь о тех или иных действиях периодически, значит, они находятся в пределах ваших должностных функций и Круга влияния.

6. «Делаю»

Когда дело находится непосредственно в центре вашего Круга влияния и составляет суть наших должностных функций, вы просто его выполняете. Иногда культура организации такова, что легче получить прощение, чем разрешение, поэтому, если вы убеждены в своей правоте, а задача находится не так уж далеко за пределами вашего Круга влияния, лучший способ ее решения — «сделать это».

В том, чтобы взять на себя ответственность — просто что-то сделать и добиться желаемого, — заключена огромная сила. Наивысший уровень инициативности напоминает мне об одной истории под названием «Письмо для Гарсиа».

Когда в конце XIX века разгорелась война между Испанией и Соединенными Штатами, американскому президенту необходимо было передать сообщение одному кубинскому революционеру по имени Гарсиа. Он скрывался где-то в глубине Кубы, где почты и телеграфа не было. Никто не знал, как с ним связаться. Но один сотрудник сообщил президенту, что если кто-то и может справиться с этой задачей, так это офицер по имени Рован.

Когда Мак-Кинли передавал письмо Ровану в Вашингтоне, тот не спросил: «Где он? Как туда добраться? Что мне следует делать, когда я там окажусь? Как мне вернуться назад?» Он просто взял послание и сам составил план, как найти Гарсиа. На поезде он доехал до Нью-Йорка. Оттуда по морю — до Ямайки. Прорвался на катере через испанскую блокаду, чтобы попасть на Кубу. Потом пробирался на повозке, пешком и верхом сквозь кубинские джунгли. На десятый день своего путешествия ровно в девять утра Рован вручил письмо Гарсиа. В пять часов того же дня он отправился в обратный путь.

Далее писатель Элберт Хаббард рассказывает:

Я всем сердцем уважаю человека, который выполняет свою работу, когда «начальника» нет на месте, или когда он дома… человека, который, получив «письмо для Гарсиа», спокойно берет его, не задавая никаких идиотских вопросов, не имея тайного намерения выбросить его в ближайшую сточную канаву или сделать что угодно, но только не доставить адресату… Цивилизация — это один долгий, напряженный поиск таких людей. Все, чего бы ни попросил такой человек, будет исполнено; его характер — настолько редкое явление, что ни один работодатель не позволит ему уйти. Он нужен в каждом городе и в каждой деревне — в каждом офисе, магазине и на каждом заводе. Мир остро нуждается в таком человеке: он нужен, причем нужен очень сильно, — человек, способный «доставить письмо для Гарсиа» [57] .

Дух «триммера»

Итак, мы убедились, что независимо от того, какая задача или проблема перед нами стоит, мы сами можем взять ее на себя, тем или иным образом проявив инициативу. Проявляйте чуткость, мудрость и осторожность, планируя свои действия, но делайте что-нибудь, чтобы изменить ситуацию. Старайтесь не жаловаться, не критиковать и не проявлять негативных эмоций; не снимайте с себя ответственность и не обвиняйте за неудачи других. Мы живем в условиях культуры вины — целых 70% респондентов, участвовавших в опросе по определению xQ, отметили, что в случае неудач сотрудники их организаций склонны винить других. Поэтому брать на себя ответственность — значит плыть против течения.

Проявление инициативы требует определенного видения, достижения некоторого стандарта или осуществления какого-либо изменения. Оно требует некоторой дисциплины действий. Чтобы добиться стоящего результата, вы должны посвятить этому свое сердце и свою страсть, а ваши действия должны опираться на совесть или принципы.

Том Питерс описывает отношение и дух в рамках концепции «триммера» следующим образом:

Победители, без шуток, обожают грязную работу. Почему? Потому что эта работа всегда дает им огромные возможности для развития. Никому до вас нет дела! Никто вас не контролирует! Вы предоставлены сами себе! Вы король! Вы можете пачкать руки, ошибаться, рисковать, творить чудеса! Наиболее распространенная жалоба тех, кто «не наделен полномочиями», сводится к тому, что им не хватает места, чтобы развернуться и сделать что-нибудь потрясающее. Моя неизменная реакция на подобные заявления: «Все это полная ерунда!»

Итог: находите удовольствие в «маленьких» должностях или «рутинной» работе, которой никто не хочет заниматься! ДОБИВАЙТЕСЬ ЕЕ! Это ваша возможность самомобилизации, будь то изменение формы какого-нибудь документа или организация отдыха для клиента в выходные… Вы можете превратить свое задание в нечто грандиозное и великолепное, и тогда огромный успех вам обеспечен! [58]

Одно время я работал помощником по административным вопросам ректора университета. Во многих отношениях он был властным человеком, контролировал все происходящее, всегда считал, будто знает, что нужно делать, и принимал все важные решения. В то же время он был дальновидным, блестяще одаренным человеком. Однако он относился ко всем, как к «мальчикам и девочкам на побегушках» — «пойди туда, подай то» — словно у других не было своего ума. Его подчиненные — высокообразованные, мотивированные мужчины и женщины — постепенно превращались сначала в разочарованных, а затем в подавленных людей. Собираясь в коридоре, они жаловались друг другу на ректора:

— Не могу поверить, что он это сделал…

— Сейчас расскажу вам последнюю новость…

— Вам кажется, что это плохо, но видели бы вы, что он сделал, когда пришел к нам в на кафедру…

— Надо же, я никогда об этом не слышала.

— Да, я ни на одной работе не чувствовал себя настолько ограниченным и стесненным всеми этими дурацкими правилами и бюрократией. Я просто задыхаюсь.

Они могли часами муссировать эти темы.

И вот появился Бен. Он применил совсем другой метод: сразу перешел на третий уровень самомобилизации и инициативности. Хотя с ним тоже обращались, как с «мальчиком на побегушках», он решил действовать на уровне «даю рекомендации».

Бен принял решение стать лучшим из всех «мальчиков на побегушках». Этим он добился доверия к себе — этоса. Он старался предугадать потребности ректора и установить причины, стоящие за поручениями типа «пойди — подай». «Так-так. Зачем ректору нужна эта информация? Он готовится к заседанию совета и хочет, чтобы я собрал данные о том, сколько охранников в университетских кампусах по всей стране имеют при себе оружие. А ведь его критикуют за методы, применяемые у нас. Думаю, я помогу ему подготовиться к заседанию совета».

Дополняйте своего начальника, а не критикуйте его.

На предварительном собрании Бен представил данные, подготовленные в качестве поручения для «мальчика на побегушках», а затем перешел к изложению результатов проведенного им анализа и рекомендаций. Ректор посмотрел на меня, онемев от удивления, а затем обратился к Бену: «Я бы хотел, чтобы вы присутствовали на заседании совета и представили свои рекомендации. Вы провели блестящий анализ и уловили, что именно нужно».

Все остальные сотрудники образовали своего рода тайный заговор под девизом «ждем, пока скажут». Но только не Бен. Он проявил лидерские качества, проникнувшись чувствами ректора и определив, чего тот действительно хочет и что ему нужно. Бен начинал свою работу с довольно скромной должности. Однако довольно скоро он стал регулярно выступать на заседаниях совета.

Я проработал в кампусе четыре года. К концу четвертого года Бен стал вторым по влиянию человеком, даже несмотря на то что его ученое звание не повысилось. Ректор не предпринимал никаких значительных действий без одобрения Бена. Когда он увольнялся, в его честь была учреждена специальная премия. Почему так произошло? Потому что он стал образцом добросовестности, лояльности к университету и готовности делать все для достижения успеха.

Думаю, Бен понимал, насколько бесполезно мечтать о том, чтобы что-то изменилось. Из этой истории видно, как лидерство может стать результатом выбора. Возможно, вы поняли, что тоже можете стать лидером для своего начальника, как это сделал Бен.

Говоря о том, что лидерство — это результат выбора, мы главным образом подразумеваем, что сами можем выбрать уровень инициативности, которую готовы проявить в ответ на вопрос «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»

Нужно всегда здраво оценивать свои возможности в отношении Семи уровней инициативности. Чтобы понять, на каком уровне инициативности следует действовать, — что сделать, как это сделать, когда и, пожалуй, самое важное, почему следует это сделать, — нам нужны здравый смысл и мудрость. Для этого необходимо применять все четыре вида интеллекта. Вопрос «почему», как правило, требует приложения духовного интеллекта, поскольку он ведет нас к системе ценностей, источнику мотивации. Вопрос «что делать» обычно задействует наш ментальный интеллект, поскольку мы должны мыслить аналитически, стратегически и концептуально. Вопросы «как» и «когда», как правило, относятся к сфере нашего эмоционального интеллекта, поскольку нам необходимо изучить атмосферу, прочувствовать действующие культурные и политические нормы и распознать свои собственные сильные и слабые стороны. По мере проведения наших намерений в жизнь и тактической реализации ответа на вопрос «как» в игру вступает также и интеллект действия.

Если вы будете мудро проявлять инициативу на всех Семи уровнях, то обнаружите, что ваш Круг влияния будет все больше и больше расширяться, пока полностью не распространится на ваши должностные функции. Интересно то, что по мере расширения Круга влияния увеличивается также и Круг забот, и это происходит практически всегда.

Лидер-«триммер» постоянен — он скорее маяк, чем флюгер. Это постоянный, надежный источник света, а не тот, кто крутится туда-сюда от каждого дуновения «социального ветра».

Ты отдашь миру все самое лучшее, а в ответ получишь боль. Все равно отдавай миру все лучшее, что у тебя есть.
МАТЬ ТЕРЕЗА

Если применять подход «изнутри наружу», люди, занимающие официальные должности, будут более уверены в вашем характере и компетентности. Доверие повысится. Почти неизбежно вам будут поручать задания, требующие все большей ответственности и инициативы. Вы увидите, что превращаетесь в лидера для своего начальника… а ваш начальник естественным образом станет частью взаимодополняющей команды в качестве лидера-служителя.

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Все это хорошо, но вы не знаете моего начальника. Он помешан на контроле и боится компетентных людей. Я нахожусь в совершенно особой ситуации.

О: Конечно, каждая ситуация уникальна и в чем-то отличается от других. Однако, с другой стороны, по сути все задачи и проблемы очень похожи. Секрет кроется не в обстоятельствах, а в промежутке между стимулом и реакцией — т. е. в обстоятельствах и вашей реакции на них. Именно на этом промежутке проявляется ваша свобода выбора. Если использовать ее мудро и основывать свой выбор на принципах, вы сможете не только увеличить свою свободу выбора, но и сформировать внутренний источник личной безопасности, который позволит вам не ставить свою жизнь в зависимость от слабостей других людей. Вы перестанете пасовать и позволять слабостям других дальше портить вам жизнь. Можно проанализировать свои затраты и результаты, которых вы сможете добиться, и принять решение о том, чтобы заняться чем-то другим или уйти в другое место. Либо можно просто принять решение о том, чтобы, опираясь на прагматику рынка, стимулировать расширение своего круга влияния до тех пор, пока вы не станете незаменимым человеком, а в конечном итоге — лидером для своего начальника. Вы должны использовать все четыре вида интеллекта, чтобы действовать творчески и с воодушевлением. Кроме того, вам придется работать в пределах своего Круга влияния, но за пределами должностных функций. Помимо этого, чтобы выбрать нужный уровень инициативности, необходимо проявлять значительную предприимчивость и готовность понять неудовлетворенные потребности и нерешенные проблемы. Более того, вы должны выполнять свою работу великолепно, чтобы заслужить доверие, изучая чужие поля и при этом возделывая свои. Помните: сначала этос (доверие), затем пафос (эмпатия) и, наконец, логос (логика).

В: Как на практике человек может стать лидером для своего начальника?

О: Стать светом, а не судьей, образцом для подражания, а не критиком. Работать в пределах своего собственного Круга влияния, развивая и расширяя моральный авторитет и приобретая доверие. Смело проявлять инициативу в совершении полезных дел. Глубоко проникаться жизнью, заботами, целями и мышлением вашего начальника. Переживать нужды культуры и рынка, как свои, и затем проявлять инициативу. Очень важно помнить о недопустимости плохих отзывов в адрес своего начальника. Будьте терпеливы и настойчивы, и ваше влияние вырастет. Прагматика результатов способна обратить циников в другую веру. Помните, что лидерство — это выбор, а не должность.

В: Вы часто говорите, что легче получить прощение, чем разрешение, но иногда, проявив небольшую инициативу, можно заработать выговор или даже быть уволенным.

О: Не прекращайте инвестировать в развитие своих личных и профессиональных качеств, а также своей способности находить решения проблем, и у вас всегда будет источник экономической безопасности. Ваша безопасность не зависит от вашей работы или покровительства других людей; она зависит от вашей способности удовлетворять потребности и решать проблемы. Продолжайте развивать эти способности, и у вас появятся бесконечные возможности. Кроме того, действуйте очень осторожно — не стоит проявлять инициативу в тех ситуациях, когда проблема находится далеко за пределами вашего Круга влияния. Вместо этого направляйте усилия на то, что находится за рамками ваших должностных функций, но в пределах Круга влияния. Проявляйте инициативу, проводя тщательный анализ и давая хорошо продуманные рекомендации, и вы обнаружите, как ваш Круг влияния будет все больше расширяться.

 

Глава 8. Голос добросовестности — создание образца характера и компетентности

Рис. 8.1

Некоторое время назад ко мне за консультацией обратилось руководство одного банка, в котором ухудшился моральный климат. «Не могу понять, в чем дело», — жаловался мне молодой президент. Проделав нелегкий путь вверх по служебной лестнице, этот талантливый и обаятельный человек наблюдал, как его организация слабеет на глазах. Производительность и прибыль упали, и президент винил в этом своих сотрудников. «Какие бы поощрения им ни предлагали, — говорил он, — они постоянно недовольны».

Он был прав. В банке царила атмосфера подозрений и недоверия. Два месяца я проводил для сотрудников семинары, но ничто не помогало. Это меня озадачило.

«Как вообще можно доверять, когда такое происходит?» — то и дело слышал я. Однако раскрыть источник этого недоверия не мог никто.

Наконец в менее официальных разговорах начала вырисовываться правда. Оказывается, президент, который был женат, завел интрижку с одной из сотрудниц, и все об этом знали.

Теперь стало очевидно, что причиной низкой эффективности компании было поведение президента. Но наибольший вред этот человек, конечно же, наносил самому себе. Он думал только о собственном удовольствии, не учитывая долгосрочные последствия своих поступков. Более того, он нарушил священный долг перед своей женой.

Одним словом, его неудачи были вызваны недостатками его же характера.

90% всех неудач лидеров обусловлены недостатками их характера.

Точно так же, как доверие — это ключ к построению любых взаимоотношений, оно же является связующим веществом любой организации. Это цемент, который скрепляет отдельные кирпичики в единое целое. Кроме того, я убедился, что доверие — это плод добросовестности как людей, так и организаций. Доверие возникает из трех источников: личного, институционального и волевого (когда один человек делает сознательно, решает доверить что-то другому, т. е. совершает действие, заставляющее почувствовать веру в то, что он может принести пользу). Вы доверяете мне, и я плачу вам тем же. За словом «доверие» стоит действие. И некий результат. Именно поэтому люди могут обмениваться им между собой, и это лежит в основе возможности стать лидером для своего начальника. Человек заслуживает доверие к себе благодаря тому, что проявляет его сам. Доверие-действие основывается на потенциальной добросовестности, надежности того, кому что-то доверяют, и очевидной добросовестности того, кто доверяет. Четвертая роль, роль Вдохновителя — воплощает в себе доверие на уровне действия.

Мы провели обследование более чем 54 000 человек, которых попросили назвать самые важные качества лидера. Цельность заняла первое место, намного опередив все прочие характеристики (см. рис. 8.2)

Рис. 8.2

Сегодня становится немодно говорить о характере. Эту тему считают щекотливой, столь же деликатной, как религиозные убеждения. Некоторые люди сомневаются, могут ли внутренние ценности сейчас вообще иметь значение. В конце концов, разве руководитель банка, о котором говорилось выше, не смог добиться вполне очевидных успехов, даже несмотря на свои прегрешения?

Все это показывает, что современный мир находится на перепутье. Многие уверовали в то, что для успеха нужны лишь способности, энергия и индивидуальность. Однако история свидетельствует, что в конечном итоге то, что мы представляем собой на самом деле, намного важнее того впечатления, которое мы производим.

В процессе работы над книгой «Семь навыков высокоэффективных людей» я изучал литературу по лидерству и успеху, опубликованную с момента образования Соединенных Штатов, и обнаружил, что в течение первых 150 лет в фокусе внимания были в основном характер и принципы. По мере перехода в индустриальную эпоху, в частности вскоре после Первой мировой войны, акцент постепенно начал смещаться на личность и соответствующие приемы и техники, т. е. в сторону так называемой этики личности.

Данная тенденция продолжает действовать и сейчас. Однако я чувствую, что по мере того, как люди начинают пожинать плоды корпоративной культуры организации, не опирающейся на жизненные ценности, появляется и обратная тенденция. Все больше организаций признают, что их культура нуждается в добросовестности, характере и построении доверия. Все больше людей видят необходимость заглянуть в глубь своей души, осознать, что во многом они сами являются источником собственных проблем, и решить, что конкретно они могут сделать, чтобы найти их решение и научиться удовлетворять потребности человечества.

В долгосрочной перспективе характер — это определяющий фактор жизни как отдельного человека, так и целых государств [59] .
ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ

Чем же закончилась история с президентом банка, вступившим в связь со своей сотрудницей? Когда я поделился с ним тем, что мне было известно о его романе, и рассказал о влиянии, которое это оказывало на персонал, он провел рукой по волосам и сказал:

— Даже и не знаю, с чего начать.

— Надеюсь, с этим покончено?

— Да. Полностью, — ответил он, посмотрев мне в глаза.

— Тогда начните с того, что поговорите со своей женой.

Он рассказал обо всем жене, и она его простила. Тогда он организовал собрание персонала и коснулся вопроса морального климата.

— Я нашел причину проблемы, — сказал президент. — Она во мне. Прошу вас, дайте мне еще один шанс.

На это потребовалось некоторое время, однако в итоге моральное состояние сотрудников улучшилось, появилось ощущение искренности, оптимизма и доверия. Ведь, в конце концов, руководитель этого банка сделал огромное дело. Он нашел путь обретения своего характера.

Личная добросовестность

Устойчивое доверие всегда основано на добросовестности. Это верно всегда. Это принцип. Подобно тому как доверие строится на добросовестности, добросовестность является следствием характера и компетентности. Развивая в себе сильный характер и компетентность, мы обретаем мудрость и здравый смысл — основу всех великих и устойчивых достижений и доверия. Приведенная ниже схема (см. рис. 8.3) поможет установить основные факторы построения доверия.

Рис. 8.3

Начнем с трех граней характера: цельности, зрелости и менталитета достаточности.

Цельность означает, что мы строим свою жизнь на основе принципов и естественных законов, которые в конечном итоге определяют последствия нашего поведения. Честность предполагает, что человек говорит правду. Цельность — это выполнение обещаний, данных себе и/или другим.

Человек не может поступать хорошо в одной сфере своей жизни, если поступает плохо в другой. Жизнь — это неделимое целое [60] .
МАХАТМА ГАНДИ

Человек обретает зрелость, сделав все для достижения цельности и совершив личную победу над самим собой, что дает ему возможность быть одновременно смелым и добрым. Другими словами, зрелый человек может справляться со сложными проблемами, проявляя сострадание. Сочетание смелости и доброты — это одновременно и источник и результат цельности.

Менталитет достаточности означает, что, вместо того чтобы расценивать жизнь как соревнование, в котором может быть только один победитель, мы смотрим на нее как на рог изобилия, дающий постоянно увеличивающиеся возможности, ресурсы и богатство. Мы не сравниваем себя с другими, а искренне радуемся их успехам. Ощущение недостаточности возникает у человека, оценивающего себя на основе сравнения с другими и боящегося их успехов. Несмотря на то что такие люди могут отрицать, что им чего-то не хватает, они чувствуют, как это разъедает им душу. Тот, кто обладает менталитетом достаточности, видит в своих конкурентах самых ценных и важных учителей. Цельность, зрелость и менталитет достаточности — качества, идеально подходящие для формирования взаимодополняющей команды.

Теперь рассмотрим компетентность.

Техническая компетентность — это знания и умения, необходимые для решения той или иной конкретной задачи.

Концептуальные знания, — это способность видеть картину в целом, понимать, каким образом отдельные части связаны между собой. Это умение мыслить стратегически и систематически, а не только тактически.

Взаимозависимость — это понимание того, что в реальной жизни все взаимосвязано, в частности в организациях и взаимодополняющих командах, стремящихся к победе и сохранению лояльности к клиентам, партнерам, поставщикам и собственникам компаний. Независимое мышление во взаимозависимой реальности подобно игре в теннис клюшкой для гольфа или аналоговому мышлению в цифровом мире.

Когда мой зять Мэтт проходил интервью при поступлении в медицинский колледж, его спросили, кому бы он отдал предпочтение: честному, но неквалифицированному хирургу или квалифицированному, но нечестному. Он подумал и дал очень хороший ответ: «Все зависит от ситуации. Если бы мне нужна была операция, я бы выбрал квалифицированного хирурга. Если бы передо мной стоял вопрос, нужна ли вообще эта операция, то я бы предпочел обратиться к честному».

Конечно, характер и компетентность важны в равной степени. Одно не в состоянии заменить другое. Генерал Норман Шварцкопф пишет так:

В армии я встречал множество лидеров, которые были весьма и весьма компетентными. Однако они не обладали характером. За все свои успехи в армии они хотели получать поощрение в виде повышения по службе, орденов и медалей, продвижения за счет других, очередной бумажки, в которой бы говорилось о присвоении им более высокого звания… верного пути наверх. Эти люди были компетентными, но им недоставало характера. В то же время я видел множество лидеров, которые обладали великолепным характером, но были недостаточно компетентны. Они не были готовы выполнять все требования, предъявляемые к лидеру, и прилагать дополнительные усилия к тому, чтобы стать великими лидерами. Чтобы быть лидером в XXI веке необходимо одновременно обладать характером и быть компетентным [61] .

Постепенно вы поймете, почему невозможно добиться значительного прогресса в отношениях с другими людьми, если в вашей жизни нет порядка или в целом на вас нельзя положиться. Возможно, вам это очевидно уже сейчас. В конечном итоге для укрепления любых взаимоотношений необходимо начать с себя; вы сами должны стать лучше.

Создание образца для подражания — это жизнь в соответствии с семью навыками высокоэффективных людей

Семь навыков высокоэффективных людей направлены на создание уравновешенной, всесторонне развитой, сильной личности и взаимодополняющей команды на основе обоюдного уважения. Семь навыков описывают принципы характера отдельного человека. К сожалению, рамки данной книги не позволяют представить углубленное описание этих навыков так, чтобы это оказало настоящее воздействие — для этого лучше прочитать книгу о семи навыках. Тем не менее хочу привести хотя бы краткое резюме.

Семь навыков высокоэффективных людей

Навык 1 — Будьте про активны

Быть проактивным — это больше, чем просто проявлять инициативу. Проактивность означает признание того, что мы несем ответственность за свой выбор и обладаем свободой выбора на основе принципов и ценностей, а не настроений или условий. Проактивные люди являются проводниками перемен и предпочитают не играть роль жертвы, не быть реактивными и не обвинять других.

Навык 2 — Начинайте, представляя конечную цель

Отдельные люди, семьи, рабочие группы и организации сами создают свое будущее, начиная с формирования видения перспектив любого проекта, неважно, крупный он или не очень, осуществляется ли на личном или межличностном уровне. Они не просто день за днем проживают свою жизнь, не имея никакой определенной цели, а проявляют приверженность и отождествляют себя с принципами, взаимоотношениями и целями, которые имеют для них наибольшее значение.

Навык 3 — Сначала делайте то, что необходимо делать сначала

Делать сначала то, что необходимо делать сначала, — значит строить и осуществлять свою деятельность вокруг своих самых важных приоритетов. Это означает жить независимо от обстоятельств, руководствуясь принципами, имеющими для вас наибольшую ценность, а не следуя срочным планам и подчиняясь внешним силам.

Навык 4 — Думайте в духе «Выиграл /Выиграл»

Мыслить в духе «Выиграл/Выиграл» — значит умом и сердцем стремиться к достижению взаимной выгоды и взаимоуважения при любых взаимодействиях с другими людьми. Это значит мыслить в духе достаточности и возможностей, а не недостаточности и враждебной конкуренции. Подобное мышление не допускает ни эгоизма («Выиграл/Проиграл»), ни мученичества («Проиграл/Выиграл») и оперирует словом «мы» вместо «я».

Навык 5 — Сначала стремитесь понять, потом — быть понятым

Слушая других людей с намерением понять, а не только ответить, мы начинаем строить настоящее общение и взаимоотношения. При таком подходе естественнее и легче появляется возможность говорить искренне и быть понятым. Чтобы стремиться понять, необходимо внимание; чтобы стремиться быть понятым, нужна смелость. Эффективность заключается в уравновешивании или разумном сочетании этих двух качеств.

Навык 6 — Достигайте синергии

Синергия — это третья альтернатива: не мое решение и не ваше решение, а третий вариант, который лучше того, чего мог бы добиться каждый из нас в отдельности. Это результат того, что люди уважают, ценят и даже приветствуют различия. Синергия позволяет решать проблемы, использовать возможности и определять различия. Это своего рода творческое сотрудничество, в результате которого 1 + 1 = 3, 11, 111… или больше. Синергия — это также ключ к построению любой эффективной команды или отношений. Синергетическая команда — это взаимодополняющая команда, организованная таким образом, что сильные стороны одних компенсируют слабости других. Это способ, позволяющий оптимизировать и использовать сильные стороны и нейтрализовать индивидуальные слабости.

Навык 7 — Затачивайте пилу

Затачивание пилы подразумевает постоянное обновление человека в четырех основных сферах жизни: физической, социально-эмоциональной, интеллектуальной и духовной. Это навык, который повышает нашу способность жить, применяя все остальные навыки эффективности.

Первые три навыка можно обобщить, очень простым предложением, состоящим из четырех слов: Брать и выполнять обязательства. Способность брать обязательства — это проактивность (навык 1), содержание обещания образует навык 2, а выполнение обязательств — навык 3.

Только 57% работников, принявших участие в опросе, подтвердили, что организации, в которых они работают, всегда выполняют то, что обещают.

Следующие три навыка взаимодополняющей команды также можно объединить короткой фразой: Вовлекать людей в процесс решения проблемы и находить решение совместными усилиями. Для этого необходимо взаимоуважение (навык 4), взаимопонимание (навык 5) и творческое сотрудничество (навык 6). Навык 7 — Затачивайте пилу — направлен на повышение нашей компетентности в четырех сферах жизни: тело, разум, сердце и дух. Он заключается в обновлении цельности и безопасности человека (навыки 1, 2 и 3), а также в обновлении духа и характера взаимодополняющей команды.

В таблице ниже приведены принципы и парадигмы каждого из Семи навыков (см. табл. 3).

Таблица 3

Принципы, воплощенные в семи навыках

Посмотрим внимательно на каждый из этих принципов. Во-первых, принципы универсальны, т. е. выходят за границы любых культурных различий и воплощаются во всех важнейших мировых религиях и философских учениях; во-вторых, они вечны, т. е. никогда не изменяются; в-третьих, самоочевидны. Как определить, что та или иная категория самоочевидна? Как уже говорилось, достаточно попытаться оспорить это и убедиться, что это невозможно. В случае принципов, лежащих в основе Семи навыков, невозможно оспорить важность ответственности, инициативности, наличия цели, цельности, взаимоуважения, взаимопонимания, творческого сотрудничества или постоянного обновления. Семь навыков — это принципы характера, которые определяют, кем и чем вы являетесь. Они формируют основу вашего влияния в организациях, включая семью, общественные институты и общество, в виде надежности, морального авторитета и умений Они лежат в основе первой из Четырех ролей лидера — роли Штурмана. Четыре роли лидера описывают, что должен делать лидер для того, чтобы вдохновить на обретение своего голоса других (см. рис. 8.4).

Рис. 8.4

Многие организации проводят для своих сотрудников тренинги по Семи навыкам. Многие из них считают, что Семь навыков могут оказаться очень полезными в работе, при условии что соответствующие структуры и системы создают для этого благоприятные условия. Но поскольку очень часто культура низкого доверия и рассогласованность структур и систем не обеспечивают должной поддержки, многие делают вывод о том, что Семь навыков не способны принести реальной пользы на работе. Данная модель Четырех ролей создает благоприятные условия для Семи навыков, позволяя воплощать их в жизнь как на работе, так и дома. На самом деле мы обнаружили, что люди по-настоящему познают Семь навыков только в том случае, если относятся к ним не как к упражнению для ума, а как к эксперименту. Люди по-настоящему приобретают Семь навыков только тогда, когда применяют их на практике, т. е. живут в соответствии с ними. Знать об этих навыках, но не применять их на практике — значит не знать вообще. Контекст Четырех ролей создает для Семи навыков совершенно новые условия существования. Их начинают воспринимать как нечто имеющее стратегическую важность для организации, а не просто как занятную, но бесполезную программу тренинга. Четыре роли задают Семи навыкам направление.

Однажды я проводил занятия для очень большой группы руководителей высшего уровня из организаций государственного и частного сектора Египта. Они думали, что я приехал, чтобы продать им методику Семи навыков. В своем вступительном слове я отметил: «Вы полагаете, что я приехал сюда, чтобы продать вам Семь навыков. Советую вам не покупать эту методику, поскольку все ваши действия, скорее всего, ограничатся использованием ее в качестве программы тренинга для сотрудников, занимающих более низкие должности. При этом вы не станете фундаментально изменять свой стиль руководства, а также структуры, системы, процессы, чтобы укрепить принципы, положенные в основу Семи навыков. Подобные изменения требуют применения новой парадигмы лидерства. Так вот именно этому я и приехал вас научить. Если вы хотите быть лидером в арабском мире и идти в ногу с новой экономикой глобального рынка, для применения Семи навыков вам необходимо подходить к ним в расширенном контексте и создавать для этого благоприятные условия. Тогда вы будете до глубины души поражены результатами, которых сможете добиться». Очевидно, я их заинтриговал. В перерыве многие начали звонить по своим мобильным телефонам, и на следующих лекциях аудитория увеличилась вдвое.

Парадигмы семи навыков

Каждый из Семи навыков представляет не только какой-то принцип, но парадигму, образ мышления (см. табл. 3).

Проанализировав навыки 1, 2 и 3 более углубленно и выразив их фразой «брать и выполнять обязательства», мы начинаем понимать смысл парадигм, относящихся к каждому из них. Навык 1 — Будьте проактивны — представляет парадигму самосознания в противовес генетическому, социальному, психическому детерминизму или детерминизму среды — «Я могу дать обещание и сдержу его». Это право выбора. Навык 2 — Начинайте, представляя конечную цель — эта парадигма подразумевает, что все вещи создаются дважды — сначала в уме, а затем на практике; это содержание обещания — «Давая это обещание, я учитываю как суть обещания, которое хочу дать, так и цель, которой хочу достичь». Это сила фокуса. Навык 3 представляет парадигму приоритета, действия и исполнения — «Я могу выполнить свое обещание и несу за это ответственность».

Навыки 4, 5 и 6 — Думайте в духе «Выиграл/Выиграл», Сначала стремитесь понять, потом — быть понятым и Достигайте синергии — это парадигмы достаточности при взаимодействии с другими людьми: достаточности уважения, взаимопонимания (уравновешивающего внимание и смелость) и умения ценить различия. Эта парадигма составляет основу взаимодополняющей команды.

Навык 7 — это парадигма непрерывного совершенствования целого человека; она подразумевает образование, обучение и приверженность новым идеям, — то, что японцы называют кайдзен. Именно поэтому на круговой диаграмме, используемой на протяжении всей книги, изображена стрелка, которая не замыкает окружность, а скорее создает восходящую спираль, олицетворяющую постоянное совершенствование в каждой из четырех сфер выбора.

Инструмент создания образца для подражания — система личного планирования

Поскольку роль образца всегда стоит на первом месте и проявляется при исполнении остальных трех ролей лидера, ваша главная задача состоит в том, чтобы собрать всю труппу вместе — чтобы создать ФОКУС в вашей жизни. Вы попросту должны решить, что для вас важнее всего. Каковы ваши основные ценности? Каково ваше видение собственной жизни? Какие задачи стоят перед вами в семье в роли отца, матери, дедушки, бабушки, тети, дяди, сестры, брата, кузена, сына или дочери? Что вы готовы сделать для своей общины, церкви, района и для других? Какое значение имеет ваше здоровье? Каким образом вы намереваетесь его сохранять и укреплять? Кто-то сказал, что здоровье это богатство и что без него никакие другие ценности не имеют смысла. Что вы думаете по поводу своих умственных способностей, своего роста и развития? Насколько это важно для вас? Что значит для вас ваша работа? В чем заключены ваши истинные способности? К чему лежит ваша душа? Каковы самые насущные потребности вашей организации и рынка? В каких проектах и инициативах велит вам участвовать ваша совесть? Как вы собираетесь обрести реальную значимость на работе? Какое наследие вы сможете оставить после себя?

Инструментом фокусирования в рамках первой роли является система личного планирования. Начните с того, что запишите в своем блокноте или электронном органайзере то, что имеет для вас наибольшее значение, а затем включите эти руководящие приоритеты в свою систему планирования, чтобы эффективно сбалансировать потребность в организованности и дисциплине с необходимой спонтанностью (т. е. фокус и исполнение).

Когда мы что-то записываем, то устанавливаем более прочную связь между нашим сознанием и подсознанием, чем когда представляем какие-то вещи мысленно. Письмо — это психическая и нервно-мышечная деятельность, которая оставляет отпечаток в нашем мозгу. Если хотите это проверить, то перед тем, как ложиться спать, запишите три вещи, которые хотели бы первым делом сделать или обдумать с утра, и посмотрите, что получится. Практически всегда при проведении такого эксперимента, как только человек просыпается, в его сознании возникает то, что он записал накануне.

Только одна треть респондентов, участвовавших в опросе по определению xQ, имеет систему личного планирования.

Существует множество различных подходов к разработке и ведению системы личного планирования. Ее суть в том, чтобы человек сфокусировался на важнейших приоритетах. Некоторые люди, и я в том числе, считают, что подобная система дает свободу, тогда как другие находят ее стесняющей. Хороший инструмент планирования и организации характеризуется следующими тремя критериями: он интегрирован в вашу жизнь/образ жизни; он мобилен, что обеспечивает постоянный доступ к нему; он персонифицирован, поэтому идеально соответствует вашим потребностям.

Существует простой способ оценить, насколько четко согласованы вещи, на которых сфокусировано ваше внимание, с вещами, имеющими для вас максимальное значение. Рассмотрим приведенную ниже пирамиду производительности.

В самом начале необходимо определить нашу миссию и ценности, которыми мы руководствуемся, — нормы и идеалы. Элвис Пресли говорил: «Ценности подобны отпечаткам пальцев. У всех они разные, мы оставляем их повсюду — чем бы мы ни занимались». Как уже говорилось выше, чтобы в вашей жизни был неизменный стержень и внутренний источник безопасности, ориентиров, мудрости и силы, эти ценности должны основываться на принципах. Чтобы добиться этого, вероятно, следует сформулировать личное заявление о миссии, описывающее то, что для вас важнее всего, включая ваше видение и ценности. Имея перед глазами заявление о миссии, вы сможете расставить приоритеты в своей жизни. Однажды ко мне пришла женщина и сказала: «Мой отец умирал у меня на глазах. Мы были очень близки, и я очень переживала. Помню, в книге «Семь навыков» вы писали, что один из наиболее эффективных способов развития навыка 2 — Начинать, представляя конечную цель, — заключается в том, чтобы написать надгробные речи, которые вы бы хотели услышать на своих собственных похоронах, — от имени своего возлюбленного, от имени друга, от коллеги и от кого-нибудь, с кем вы вместе работали для церкви или общины. После того как я стала свидетелем ухода моего отца из жизни и приняла участие в подготовке похорон, я впервые всерьез задумалась над тем, чтобы составить личное заявление о миссии, в котором могла бы полностью прояснить, что для меня самое главное».

Если вам нужна помощь при составлении своего личного заявления о миссии, вы можете воспользоваться специальной программой, разработанной нашей компанией, которая позволяет поэтапно составить личное заявление о миссии.

На следующем этапе очень важно определить ваши самые главные роли (например, член семьи, волонтер церкви/общины, друг, мать/отец, руководитель рабочей группы) и поставить цели на неделю, согласовав их с ценностями и ролями, которые вы для себя определили. Инструмент личного планирования поможет вам поставить достижимые цели, за реализацию которых вы будете нести ответственность перед самим собой и которые сможете разбивать на более мелкие задачи. Ваша приверженность этим целям непосредственно зависит от того, насколько они связаны с вашими ценностями. Четкое представление о своих ролях и целях дает вам возможность сбалансировать свою жизнь.

Третий уровень пирамиды — еженедельное планирование. При планировании дел на неделю вам необходимо обдумать свои роли, выбрать дела, которые можно назвать «большими камнями», и внести их в план в первую очередь. При ежедневном планировании необходимо составить реалистичный список задач на день, определить их приоритетность и проанализировать назначенные встречи.

Если вы заинтересовались этим вопросом, более подробную информацию о составлении личного заявления о миссии и системах планирования можно найти в книге «Главное внимание — главным вещам», написанной мною в соавторстве с Ребеккой и Роджером Меррилл (Rebecca and Roger Merrill, First Things First).

Если вы не занимаетесь еженедельным планированием, а уделяете внимание только ежедневному планированию, не учитывая контекст ваших ценностей и целей по каждой из ролей, которые исполняете в жизни, то большая часть вашего времени будет уходить на улаживание горящих дел и кризисных ситуаций. Важность того или иного дела будет определяться срочностью и будет от нее зависеть. Ваша полная стрессов жизнь будет проходить в гуще мелких дел.

Рис. 8.5

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Утверждение, что доверие внутри организации зависит от добросовестности ее работников, конечно, имеет смысл. Но что делать, если клиенты злоупотребляют добросовестностью ваших сотрудников и поступают с ними бесчестно?

О: Откажитесь от этих клиентов! Я знаю одну очень известную компанию, руководство которой, в случае, если становится известно о фактах недостойного обращения клиентов с сотрудниками компании, пишет письма и даже отказывается продолжать с ними отношения. Конечно, лучше и правильнее попытаться найти «третью альтернативу» решения проблемы, опираясь на эффективное общение, без которого нельзя внимательно выслушать другую сторону.

 

Глава 9. Голос и скорость доверия

Рис. 9.1

Стремясь расширить свое влияние и Вдохновить на обретение своего голоса других (вспомним, что «вдохновить» — значит «вдохнуть жизнь» в другого), мы переходим в мир взаимоотношений. Построение крепких отношений требует не только прочного основания в виде внутренней безопасности, достаточности и личного морального авторитета, обретаемых благодаря вашему характеру (тема первой часть книги), но и усилий по развитию новых жизненно необходимых УМЕНИЙ, которые помогут вам адекватно решать с другими людьми стоящие перед вами задачи. Следующие две главы о создании образца для подражания посвящены развитию этих умений.

Практически вся работа в мире связана с взаимоотношениями между людьми или организациями. Без доверия общение невозможно, оно будет подобно прогулке по минному полю. Если характер вашего общения определен ясно и точно, а доверие отсутствует, вы будете во всем искать скрытый смысл и тайные планы. Отсутствие доверия, по сути, является определением плохих взаимоотношений. Как говорит мой сын Стивен, «недостаточное доверие — это огромный скрытый налог». А ведь этот скрытый налог больше всех явных и неявных налогов и процентов, вместе взятых!

Скорость доверия

Теперь подумаем, как выглядит общение при высокой степени доверия между людьми. Оно не вызывает затруднений, не требует усилий, люди вступают в него моментально. Что происходит, если доверие высокое, а вы совершаете ошибки? Им едва ли придадут значение. Люди вас знают. «Не беспокойтесь, я все понимаю», «Забудьте. Я понял, что вы имеете в виду. Я вас знаю». Человеку пока не удалось изобрести технологию, которая была бы способна на такое. Возможно, в каком-то смысле именно поэтому сердце важнее мозга. У кого-то может отказать мозг, но если сердце все еще бьется, значит, человек жив; если же остановится сердце, человек умрет.

Как говорит мой сын Стивен, «ничто не может сравниться по скорости с доверием». Оно действует быстрее всего. Оно результативнее Интернета, поскольку, если доверие есть, ошибки прощаются и забываются. Доверие — это связующий состав жизни. Это клей, на котором держатся организации, культуры и взаимоотношения. По иронии судьбы оно возникает благодаря умению «торопиться не спеша». Когда дело касается людей, быстрое становится медленным, а медленное — быстрым.

Несколько лет назад я встречался со своим другом, который недавно закончил работу над крупным коммерческим проектом. Я был хорошо знаком с его работой и поздравил его с тем огромным положительным влиянием, который проект оказал на жизни тысяч людей. Я поинтересовался у него, что он почерпнул из своего проекта. «Знаешь, Стивен, — ответил он, — я уверен, что когда-нибудь буду смотреть на этот двухлетний проект как на одно из важнейших достижений своей жизни». Сделав паузу, он улыбнулся и с чувством продолжил: «Однако самый главный урок в том, что без отношений подлинной близости с женой все это ровным счетом ничего бы не значило».

«Надо же», — сказал я, и почувствовав мой интерес, он рассказал мне следующую историю:

Когда мне предложили возглавить работу над проектом, меня это глубоко взволновало. Моя жена и дети отнеслись ко всему с пониманием, и я полностью отдался работе. Я чувствовал на себе огромный груз ответственности, видение цели подпитывало меня необходимой энергией. На второй год проекта я работал буквально днем и ночью. Работа целиком поглотила меня. Мне казалось, что я достаточно участвую в жизни своих детей, иногда играя с ними в мяч и посещая выступления хореографической студии. Обычно я каждый день ужинал дома с семьей и думал, что все в порядке. Последние шесть месяцев были особенно напряженными, и именно в тот период я стал замечать, что моя жена начала часто срываться — как правило, из-за пустяков (по крайней мере, мне так казалось). Меня это ужасно раздражало: как она не понимает, что мне нужна поддержка, особенно в такой критический период. Когда проект был завершен, она даже не хотела идти на посвященный этому событию торжественный прием. В конце концов пошла, но было ясно, что особого удовольствия ей это не доставило. Я чувствовал, что нам надо поговорить, и поговорить серьезно. Наконец мы нашли на это время. Тут-то все и раскрылось.

Она стала говорить мне, как ей было одиноко все это время. Даже когда я находился дома, у нее складывалось ощущение, что я где-то далеко. Поскольку мы стали намного реже ходить куда-нибудь вместе (раньше мы делали это каждую неделю) и я долго полуночничал, мы совсем перестали общаться и делиться переживаниями друг с другом. Моя жена все больше и больше чувствовала свою обособленность, недостаточную поддержку с моей стороны и разобщенность между нами. Я мало о чем ей рассказывал. Я был полностью поглощен работой. Это постоянно напоминало мне о том, на что не были направлены мои мысли и чувства. Моя жена сказала, что я вспомнил о ее дне рождения только где-то к вечеру. Но самое плохое было не в том, что я забыл, а в том, что это наглядно характеризовало наши отношения в течение всего года.

Когда я спросил ее, почему она не поговорила со мной и не поделилась своими переживаниями раньше, она ответила, что не хотела меня расстраивать и отвлекать от проекта. Я посмотрел ей в глаза и увидел в них глубокую боль и одиночество. Это было ужасно. Как я не мог понять этого раньше? Ее откровенное признание о своем одиночестве помогло мне осознать, насколько бессмысленной была моя жизнь на протяжении столь длительного времени. Мы оба стали менее успешными — как каждый в отдельности, так и вместе. Я извинился и сказал, что на земле нет ничего важнее ее. Однако слов было мало. Я понял, что слишком долго мои действия говорили об ином. Мои извинения и готовность изменить жизненные приоритеты, конечно, помогли, но я не мог изменить все в лучшую сторону всего за одну ночь. Чтобы полностью восстановить доверие и эмоциональную связь между нами, потребовалось приложить много усилий — разговаривать, делиться переживаниями, находиться рядом, давать и выполнять обещания, откладывать работу в сторону в конце дня и заниматься семейными делами, а также извиняться и исправлять ошибки, если они возникали, — и на это ушли дни, недели и даже месяцы.

После моей встречи с другом он завершил еще два проекта, столь же важных и требующих не меньшего напряжения, чем первый, которые длились по несколько лет. Однако его отношения с женой крепли с каждым днем. Болезненный опыт, который он приобрел на первом проекте, позволил добиться устойчивых перемен. Недавно мой друг поделился со мной своими новыми соображениями на эту тему:

По-настоящему важным уроком для меня стало осознание того факта, что можно быть глубоко преданным своей семье, любить жену, быть верными и преданными друг другу, с готовностью заниматься воспитанием своих детей и при этом все равно разрушать взаимоотношения и доверие. Чтобы сделать больно другому человеку, необязательно говорить грубые, резкие слова или проявлять неуважение. Если речь идет о том, кто вам очень близок, достаточно пренебречь сердцем, умом и духом. Отношения и доверие изменчивы. Их можно поддерживать и углублять только в том случае, если вы активно заботитесь о них и укрепляете, регулярно совершая поступки, в которых воплощаются ваша доброта, внимание, поддержка и служение. Я понял, что и качество наших семейных отношений, и мое собственное счастье практически не связаны с тем, что жена делает для меня, а очень во многом зависят от того, что я сам делаю каждый день, чтобы дать ей счастье, разделить ее тяготы и стать ее соратником в том, что волнует нас больше всего. Я осознал, что наше единство является одним из величайших источников силы и возможностей в моей жизни — не только в тех семейных и общественных делах, которые мы делаем вместе, но и в каждой сфере моей жизни, включая профессиональную деятельность. В нем заключен источник силы, спокойствия, радости, сплоченности и энергии, который подпитывает мои самые лучшие начинания, творческое начало, и стимулирует к внесению вклада в окружающий мир.

Наконец, я понимаю, что для построения прочных отношений нужно прилагать реальные усилия и идти на жертвы. Чтобы их построить, вы должны поставить благополучие, рост и счастье другого человека выше собственных интересов. И знаете, это того стоит! Ведь такие усилия — это ключ к нашему собственному счастью. Что бы мы делали, если бы у нас не было тех уз, которые помогают нам расширить собственные пределы и стать теми, кем мы способны стать?

Моральный авторитет и скорость доверия

История моего друга — яркий пример того, что отношения действительно регулируются естественными законами. Устойчивое доверие в отношениях невозможно подделать. Чтобы его построить, одного, пусть даже очень сильного и яркого поступка, редко бывает достаточно. Доверие — это результат постоянных действий, на которые нас вдохновляют наша совесть и сердце. В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» для описания доверия я использовал метафору «эмоциональный банковский счет». Он аналогичен финансовому банковскому счету, на который вы вносите и с которого снимаете деньги, только в случае взаимоотношений вы кладете на счет и снимаете с него эмоциональные средства, соответственно либо улучшая отношения, либо разрушая их. Данная метафора, как и любая другая, конечно, имеет определенные ограничения. Но в целом понятие эмоционального банковского счета позволяет достаточно ярко и просто передать сущность построения отношений между людьми.

На диаграмме ниже перечислены десять основных видов взносов на эмоциональный банковский счет и снятий с него при взаимодействии с другими людьми, которые, по моему опыту, оказывают значительное воздействие на уровень доверия во взаимоотношениях. Кроме того, здесь перечислены необходимые жертвы и принципы, которые воплощает каждый из случаев пополнения эмоционального банковского счета (табл.4).

Таблица 4

Взнос: Стремление сначала понять.

Снятия: Стремление сначала быть понятым.

Необходимая жертва: Нетерпеливость, эго, ваши планы.

Воплощенные принципы: Взаимопонимание.

Взнос: Выполнение обещаний.

Снятия: Нарушение обещаний.

Необходимая жертва: Настроения, чувства, эмоции, время.

Воплощенные принципы: Цельность/реализация.

Взнос: Честность, откровенность.

Снятия: Ловкое манипулирование.

Необходимая жертва: Эго, высокомерие, контроль.

Воплощенные принципы: Видение ценности, цельность, реализация.

Взнос: Доброта вежливость.

Снятия: Недоброжелательность, невежливость.

Необходимая жертва: Свое «я», время, представления, стереотипы, предубеждения.

Воплощенные принципы: Видение/ценности, цельность, реализация.

Взнос: Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» или Не Связываться».

Снятия: Мышление в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл».

Необходимая жертва: «Победить — значит побить», дух соперничества.

Воплощенные принципы: Взаимное уважение, выгода.

Взнос: Прояснение ожиданий.

Снятия: Нарушение ожиданий.

Необходимая жертва: Общение в духе подхалимства.

Воплощенные принципы: Взаимное уважение/выгода, взаимопонимание, творческое сотрудничество, обновление.

Взнос: Лояльность к отсутствующим.

Снятия: Нелояльность, двуличие.

Необходимая жертва: некоторое социальное признание, склонность к муссированию проблем.

Воплощенные принципы: Видение/ценности, цельность, реализация.

Взнос: Извинения.

Снятия: Гордость, самомнение, высокомерие.

Необходимая жертва: Эго, высокомерие, гордость, время.

Воплощенные принципы: Видение/ценности, цельность, реализация.

Взнос: Получение ответной реакции и получение «я»-сообщений.

Снятия: Отказ от получения ответной реакции и передача «вы»-сообщений.

Необходимая жертва: Эго, высокомерие, гордость, реактивное общение.

Воплощенные принципы: Взаимопонимание.

Взнос: Прощение.

Снятия: Затаивание обиды.

Необходимая жертва: Гордость, эгоцентричность.

Воплощенные принципы: Видение/ценности, цельность, реализация.

Важно признать тот факт, что указанные десять взносов способствуют построению доверия потому, что воплощают в себе принципы, играющие центральную роль во взаимоотношениях между людьми. Какие общие черты вы бы отметили, проанализировав каждый из десяти взносов? Думаю, один из общих знаменателей — инициатива, которая является результатом объединения силы воли и решительности. Можно заметить, что каждый из этих взносов относится к сфере ваших собственных действий. Каждый находится в рамках вашей силы влияния. Поскольку эти взносы основаны на принципах, они помогают построить моральный авторитет или доверие. Наверное, понятно, что вы не сможете пополнять свой эмоциональный банковский счет, проявлять необходимую для этого смелость, инициативу и решительность, если не будете в состоянии «сделать двадцать эмоциональных отжиманий» на личном уровне.

Что еще объединяет данные взносы? Думаю, это отказ от эгоизма и проявление скромности. Это готовность подчинить свои интересы интересам другого человека, принципу или благородному делу. Понимание того, что жизнь — это не только «я» и «мое»; говоря словами философа Мартина Бубера, жизнь — это «Я и Ты», т. е. проявление глубокого уважения к достоинству и потенциалу каждого человека.

Моральный авторитет, доверие и связь с другими людьми могут со временем исчезнуть, если постоянно не пополнять свой эмоциональный банковский счет, в частности в отношении тех людей, с которыми мы живем и работаем, т. е. проводим большую часть своей жизни. Происходит это потому, что они ожидают от нас намного большего. Часто мы можем возобновить отношения с людьми, которых не видели долгое время, с того момента, на котором они прервались. Доверие, связь и любовь восстанавливаются немедленно, поскольку регулярное внесение взносов просто не предполагается.

Моральный авторитет: осуществление свободы выбора на основе принципов, что почти всегда требует принесения той или иной жертвы.

Третья общая черта взносов на эмоциональный банковский счет заключается в том, что, подобно любым стоящим вещам в жизни, они требуют жертвенности. (Вспомним хорошее определение жертвы: жертвенность — это готовность отказаться от чего-либо, даже от чего-то хорошего, ради лучшего.)

Если вы уже поняли, что такое эмоциональный банковский счет, советую вам взглянуть на него свежим взглядом и приготовиться к новым открытиям, которые позволят вам обрести свой голос и вдохновить на это других. Вы заметите, что каждый взнос представляет собой выбор в пользу своих врожденных даров, который вы совершаете, стремясь пожертвовать какой-нибудь неэффективной личной привычкой и заменить ее поступком, ведущим к построению морального авторитета в отношениях с другими людьми.

Ни одна система не может долго пользоваться лояльностью людей, если она не возлагает на них определенные ожидания в отношении дисциплины и особенно самодисциплины. Цена благополучия может быть очень высокой. Жертва может оказаться настоящей. Но именно эта требовательная реальность и является той материей, из которой возникают характер, сила и благородство. Вседозволенность никогда не приводила к величию. Цельность, лояльность и сила — вот добродетели, чьи мускулы крепнут во внутренней борьбе, когда мы проявляем самодисциплину по требованию божественно изреченной истины [64] .
ГОРДОН ХИНКЛИ

Сначала стремитесь понять

Почему взнос Сначала стремитесь понять стоит на первом месте? По одной простой причине. Вы не будете знать, что значит ваш взнос для другого человека, пока не поймете его с позиций его системы взглядов. Взнос, который кажется значительным вам, может оказаться для другого несущественным или даже снятием со счета. Обещание, которое представляется важным вам, может не иметь значения для другого. То, как вы проявляете свою честность, откровенность, доброту и вежливость, проходит сквозь уникальные культурные или личные фильтры других людей и может восприниматься ими совершенно иным образом. Хотя основополагающие принципы каждого взноса остаются истинными в любой ситуации, чтобы знать, как именно применить их на практике в каждом конкретном случае, необходимо понимать других в рамках их системы взглядов.

Узнав о теории пополнения эмоционального банковского счета, одна женщина решила испытать ее на практике. Вот что она рассказала мне о своем опыте:

Я приняла решение сделать для своего мужа что-нибудь особенное, чтобы улучшить наши отношения. Я подумала, что ему будет приятно, если, вернувшись с работы, он увидит, что дети опрятны, а со стиркой уже покончено.

Две недели я была Мисс Суперпрачкой, а муж никак не реагировал — ноль реакции. Думаю, он вообще ничего не заметил, — и это начало меня немного задевать. «Зря я расшибаюсь», — думала я. — Однажды, когда муж в очередной раз беспечно улегся на чистые простыни, у меня вдруг неожиданно наступило озарение.

«Боже, ему же совершенно наплевать, чистая ли у Зака мордашка и джинсы или нет. Это же волнует меня. Он скорее получит удовольствие, если я помассирую ему спину или предложу куда-нибудь вместе сходить в пятницу вечером». Если бы я этого не поняла, я просто выбилась бы из сил. Все это время я гробила себя стиркой, стараясь пополнить свой эмоциональный банковский счет, но этот взнос не имел для моего мужа никакого значения.

Столько сил я потратила, чтобы понять простую истину — взнос на эмоциональный банковский счет должен иметь значение для другого человека.

Могу привести бесчисленное множество примеров из своей собственной жизни, иллюстрирующих, насколько мощной силой обладает стремление понять другого человека. Никогда не забуду свою встречу с одним очень влиятельным руководителем высокого уровня, на которой я должен был представить рекомендации по подбору кандидатуры нового ректора университета. Это был один из наиболее выдающихся уроков общения за всю мою жизнь. Руководитель вышел из своего кабинета в приемную, где я ждал. Поприветствовав меня, он любезно ввел меня в свой кабинет и предложил сесть прямо рядом с ним так, чтобы между нами не было никаких предметов и мы могли говорить с глазу на глаз. Затем он сказал, по сути, следующее: «Большое спасибо, что пришли, Стивен. Я очень хочу понять, что, по-вашему мнению, я должен понять».

Я готовился к этой встрече достаточно долго и сделал конспект своего выступления. Я вручил ему копию конспекта и медленно, пункт за местом, изложил суть дела. Он не перебивал меня, только раз или два что-то уточнил. Он слушал меня с таким вниманием, что по завершении моего получасового сообщения я почувствовал: он понял абсолютно все. Он не высказал никаких замечаний — ни согласия, ни противоположного мнения, ни готовности сделать все так, как я сказал. А в конце он встал, посмотрел мне в глаза и, пожимая руку, выразил высокую оценку восхищение. Вот и все. Я был глубоко тронут его искренностью, скромностью, любезностью и умением внимательно слушать, и меня переполняло чувство признательности и преданности. Поскольку я ощутил, что меня полностью поняли, и знал, что мое предложение выслушано искренне и с уважением, я был готов поддержать любое решение, которое будет принято.

Несмотря на то что я много раз общался с этим человеком раньше, благодаря нашей доверительной беседе наедине он приобрел в моих глазах настолько большой моральный авторитет, что мне не нужно было других доказательств. Удивительно, что даже сейчас, когда я пишу эти строки, я все еще чувствую воздействие того замечательного разговора.

Давать и выполнять обещания

Ничто не разрушает доверие так быстро, как данное и не выполненное обещание. С другой стороны, ничто так не укрепляет доверие, как выполнение обещаний.

Дать обещание нетрудно. Как правило, оно достаточно быстро удовлетворяет другого человека, особенно если на него давят обстоятельства или его беспокоит проблема, которую вы должны решить. Если люди рады нашему обещанию, мы им нравимся. А нам нравится, когда мы нравимся.

В то, к чему мы искренне стремимся, мы верим легче всего. Самые разные люди попадаются на удочку соглашений и договоренностей, поскольку им настолько нужно чего-то добиться, что они готовы поверить практически любому объяснению, заявлению или обещанию, что все будет так, как они хотят. Они закрывают глаза на негативную информацию и продолжают верить.

Однако выполнять обещания сложно. Для этого, как правило, требуется испытать болезненные переживания, связанные с тем, что нам приходится идти на те или иные жертвы, особенно когда приятное состояние от того, что вы дали обещание, проходит, или когда на вас обрушивается жестокая реальность, или когда обстоятельства меняются.

Я приучил себя никогда («никогда не говори никогда») не произносить слова «обещаю», если полностью не уверен, что смогу сдержать свое слово, особенно в отношении своих детей. Они часто умоляли меня сказать «обещаю». Это заставляло их успокоиться — как будто они уже получили то, чего хотят, поскольку они знали, что я сдержу свое слово. Однако много раз я испытывал сильное желание сказать «обещаю» просто для того, чтобы быстро успокоить их и восстановить мир на какое-то время. «Постараюсь», «буду стремиться» или «надеюсь» не сработает. Только «обещаю».

Иногда, когда обстоятельства, на которые я не мог повлиять, менялись, я просил детей отнестись ко мне с пониманием и снять с меня обязательства. В большинстве случаев они это делали. Однако младшие дети, как правило, не могли до конца этого понять. Даже несмотря на то, что умом они все понимали и снимали с меня обязательства, эмоционально этого на самом деле не происходило. Поэтому я выполнял свои обещания, если только это не было слишком уж неблагоразумным. В таких случаях мне приходилось какое-то время переживать ослабление доверия со стороны своих детей, и стараться постепенно восстановить его другими способами.

Честность и цельность

Легендарному баскетбольному тренеру Рику Питано удалось просто и точно сформулировать принцип честности: «Ложь делает проблему частью будущего; правда делает проблему частью прошлого».

Помню, как однажды я работал со строительным подрядчиком, который невероятно честно и откровенно говорил о проблемах, с которыми ему приходится сталкиваться, и даже об ошибках, которые он совершал по нашему проекту. Он брал на себя ответственность за ошибки. Он представил настолько толковые и полные финансовые отчеты, приложив к ним возможные варианты, которые мы могли выбрать на различных этапах строительства, что я интуитивно начал абсолютно доверять этому человеку и с того момента полностью полагался на его слово. Я знал: случись что, он поставит наши интересы выше своих. Его готовность ставить свою цельность и наши взаимоотношения выше своей гордости и естественного желания утаить ошибки и избежать неловкости помогла установить необычайно доверительные отношения между нами. Благодаря доверию этот человек получал множество заказов. Несколько раз, сталкиваясь с аналогичными строительными задачами, я имел и противоположный опыт.

Ни один человек не может долго иметь одно лицо для себя, а другое — для всех остальных; в конце концов он сам перестает понимать, какое из них истинное [66] .
НАТАНИЭЛ ГОТОРН

Работая в университете, однажды я имел честь принимать знаменитого психолога, в прошлом президента национальной психологической ассоциации. Этот человек считался отцом-основателем «терапии цельности» — метода психологического лечения, основанного на идее, что человек может обрести душевный покой, истинное счастье и жизненное равновесие, если будет жить в ладу с собственной совестью. Он считал, что во всех устойчивых культурах, религиях и обществах во все времена совесть связана с универсальным ощущением того, что хорошо, а что плохо.

Однажды в перерыве между лекциями я повез его в горы, чтобы полюбоваться головокружительными видами. Я воспользовался возможностью, чтобы спросить, как он пришел к терапии цельности.

Он ответил: «Это очень личное. Я страдал маниакально-депрессивным психозом, и вся моя жизнь в основном состояла из чередования взлетов и падений. Я консультировал других людей, и при этом периодически начинал испытывать невыносимое напряжение и собственную уязвимость. Я впадал в депрессию, которая иногда доводила меня до такого состояния, что я готов был лишить себя жизни. Благодаря своему образованию и профессиональному опыту, я прекрасно понимал, что происходит, и знал, что могу представлять опасность для других. Когда такой момент наступал, я ложился в больницу, чтобы не покончить жизнь самоубийством. Через месяц или два я выходил и возвращался к работе. Затем через год или около того я вновь впадал в такое состояние, ложился в больницу и постепенно справлялся с собой, чтобы продолжить свои исследования и написание трудов.

Находясь на посту президента ассоциации, однажды я впал в такую тяжелую депрессию, что был не в состоянии принимать участие в собраниях и выполнять функции председателя. В тот момент я спросил себя: «А может быть, моя жизнь и работа построены по неверной схеме?» В глубине души я знал, что многие годы вел двойную жизнь. Была одна темная сторона моей жизни, в которой я никогда не признавался».

По мере того, как наше путешествие продолжалось, он продолжал свои откровения. Его слова настроили меня на очень серьезный лад. Я даже немного боялся услышать то, что он мог сказать. Он говорил дальше: «Тогда я решился на очень значительный шаг. Я расстался со своей любовницей и во всем признался жене. Впервые за долгое время я обрел спокойствие — спокойствие, отличное от того, которое ощущал, выходя из депрессии и возвращаясь к продуктивной работе. Это было душевное спокойствие, ощущение своего рода честности перед самим собой, единства с самим собой и цельности.

Именно тогда я начал разрабатывать теорию, согласно которой многие проблемы являются результатом пренебрежения, отрицания и нарушения естественного закона совести, что приводит к утрате личной цельности. Я начал работать над этой идеей, изучать ее. Я поделился ею с другими врачами клиники, которые стали работать со своими пациентами, исходя из этой парадигмы. Факты подтверждали, что моя теория верна. Именно так я пришел к терапии цельности».

Откровенность и убежденность этого человека произвели на меня очень сильное впечатление, точно так же как и на сотни студентов во время общей дискуссии, проводившейся в университете на следующий день, в ходе которой, к моему удивлению, он рассказал ту же самую историю. Центральное место в его методике лечения занимают создание образца для подражания и откровенность. Меня также восхищает, насколько ясно этот человек осознал, что личная цельность имеет важнейшее значение не только для любых отношений между людьми, но и для психологического здоровья самого человека и его способности эффективно реализовывать свои жизненные устремления.

Доброта и вежливость

При общении с людьми мелочей не бывает. Как-то после лекции ко мне подошел один студент и, похвалив занятие по существу, сказал следующее: «Доктор Кови, вы, конечно, большой специалист по отношениям между людьми, но вы даже не знаете, как меня зовут».

Он был прав. Я был огорчен и смущен. Я получил по заслугам. Мне постоянно приходится справляться со своей склонностью углубляться в интеллектуальные дебри: концептуализацию, ориентацию на задачи, стремление к эффективности. Но дело в том, что пока отношения между людьми не станут прочными и у них не будет общих целей, эта эффективность не даст никаких результатов, особенно если речь идет о неуверенных в себе людях, требующих «повышенного внимания». С вещами дело обстоит иначе. У них нет чувств. А у людей они есть, даже у так называемых больших людей, VIP-персон. Незначительные, но постоянные проявления вежливости и доброты способны принести огромные дивиденды. Это сфера действия эмоционального интеллекта, или EQ.

В то же время люди способны распознать поверхностные приемы проявления «доброты» и понимают, когда ими манипулируют. Доброта, вежливость и уважение искренни тогда, когда их источником становится глубина нашего характера и духовный интеллект (SQ). В этом случае многие светские тонкости и проявления протокольной вежливости могут стать ненужными.

Часто, беседуя с детьми дома или в школе, я говорю, что, если они выучат и постоянно будут искренне говорить людям четыре фразы (в общей сложности десять слов), в большинстве случаев они смогут добиваться того, что им нужно.

Одно слово — «пожалуйста».

Два слова — «спасибо вам».

Три слова — «я люблю вас».

Четыре слова — «чем я могу помочь?».

Взрослые — это большие дети.

Мышление в духе «выиграл/выиграл» или «не связываться»

Почти все переговоры и попытки решить проблему строятся на мышлении в духе «Выиграл/Проиграл». Это связано со свойственным обществу менталитетом недостаточности, который подразумевает, что чем больше получат или выиграют другие, тем меньше останется мне. Ваша цель — получить то, чего добиваетесь вы. Как правило, для этого вы ищете способы манипулирования другим человеком или стараетесь добиться преимущества над ним, заставляя уступить вам как можно больше. Даже во многих семьях разногласия стараются решить таким же способом. Обе стороны сражаются до тех пор, пока кто-то не уступит или пока не будет найден компромисс.

На одном из своих выступлений я излагал идею о том, что ключ к отказу от мышления в духе «Выиграл/Проиграл» в том, чтобы и рационально, и эмоционально принять позицию, что бороться за «выигрыш» другой стороны нужно так же, как за свой собственный. Чтобы не остановиться на решении, которое является компромиссом для любой из сторон, требуются смелость, менталитет достаточности и огромная изобретательность. Далее я говорил о том, что начинать нужно с варианта «Не связываться». По сути, пока вы не придете к мысли о продуктивности варианта «Не связываться», т. е., пока вы не готовы отказаться от соглашения вообще, уйти, приняв взаимоприемлемую форму несогласия, поскольку нет варианта, который для обеих сторон равноценен выигрышу, вы будете манипулировать другими, а зачастую оказывать давление или угрожать, чтобы они смирились с вашим выигрышем. Но если «Не связываться» — по-настоящему жизнеспособный вариант, вы можете честно сказать: «Раз мы не можем найти решение, которое, по вашему глубокому и искреннему ощущению, являлось бы настоящей победой для вас и, по моему глубокому и искреннему ощущению, являлось бы настоящей победой для меня, давайте прямо сейчас договоримся вообще не связываться с этим делом». Подобный подход дает сторонам такую свободу и требует от них такого сочетания скромности и доброты с силой и смелостью, что, когда все останется позади, обе стороны трансформируются; между ними установится настолько глубокая связь, что впоследствии каждая из них будет всегда проявлять лояльность по отношению к другой — даже в ее отсутствие.

После моего выступления ко мне подошел человек, сидевший во время занятий в первом ряду, и поблагодарил меня за эту идею, оказавшуюся для него весьма своевременной. Он сказал, что работает в Disney-Epcot и уже на следующий день собирается применить мою теорию на практике для решения проблемы, связанной с организацией экспозиции одной страны в центре Epcot. По его словам, люди, которые были готовы предоставить большую часть финансирования, хотели провести выставку, посвященную этой стране, однако представителям Disney казалось, что она не будет представлять большого интереса для публики. Они чувствовали на себе давление и уже склонялись к компромиссу, только чтобы получить финансирование и подготовить все вовремя. Однако теперь этот человек увидел новый вариант развития событий.

Позднее он сообщил мне, что со всем уважением сказал представителям финансирующей организации следующее: «Мы действительно хотим заключить взаимовыгодное соглашение и установить с вами хорошие отношения. Нам, без сомнения, необходимы средства, которые вы предлагаете. Однако, учитывая существенные расхождения во мнениях, мы пришли к выводу, что, если наше соглашение и совместный проект не могут стать по-настоящему большой победой как для вас, так и для нас, лучше вообще «не связываться»». Как только представители финансирующей стороны почувствовали его искренность, откровенность и честность, они сами перестали давить и манипулировать. Они сделали шаг назад, перестроились, а затем, приняв позицию открытости, возобновили переговоры. В результате было заключено по-настоящему синергетическое соглашение в духе «Выиграл/Выиграл».

Стоит обратить внимание, что сила данного взноса в виде мышления в духе «Выиграл/Выиграл» или «Не связываться» заключается в изначальной готовности идти на жертву — забыть на время о своих интересах, чтобы понять, чего больше всего хочет другой человек и почему. Тогда вы сможете совместно приступить к выработке нового, творческого решения, в котором будут учтены интересы обеих сторон.

Прояснение ожиданий

Прояснение ожиданий на самом деле представляет собой комбинацию всех перечисленных взносов на эмоциональный банковский счет, поскольку для общения в этом ключе необходим определенный объем взаимопонимания и взаимоуважения, особенно когда дело касается прояснения ожиданий в отношении ролей и целей. Если изучить основные причины почти всех проблем общения или неустойчивых и ослабленных культур, то можно обнаружить, что они связаны с неоднозначными или обманутыми ожиданиями относительно ролей и целей: другими словами, с непониманием того, кто какую роль исполняет и каковы приоритетные цели этих ролей.

Однажды я проводил занятия по созданию команды с руководителями высшего уровня крупной сети ресторанов, в которой существовал настолько очевидный конфликт приоритетов и целей, что больше это невозможно было игнорировать без самых плачевных последствий для всей организации. Я просто взял два больших листа и вверху каждого из них написал: «Как вы представляете себе МОИ роли и цели» и «Как вы представляете себе СВОИ роли и цели». Никто не высказывал никаких суждений, согласия или несогласия до тех пор, пока оба плаката не были заполнены к удовлетворению тех, кто это делал. Но как только все смогли своими собственными глазами увидеть, что эти на первый взгляд непримиримые противоречия были целиком обусловлены различными ожиданиями в отношении ролей и целей, почтительность и уважение были восстановлены. Руководители смогли начать общаться друг с другом искренне, стараясь прояснить свои ожидания.

Лояльность к отсутствующим

Лояльность к отсутствующим представляет собой один из наиболее сложных взносов на эмоциональный банковский счет. Это одно из важнейших испытаний как характера, так и глубины связи, имеющей место в отношениях. Речь идет о случаях, когда все в один голос начинают обливать кого-то грязью или злословить в адрес какого-то отсутствующего человека. В такой ситуации вы можете честно сказать: «На мой взгляд, дела обстоят иначе», или «А я имел возможность убедиться в обратном», или «Возможно, вы правы; давайте поговорим об этом с ним или с ней». Поступая подобным образом, вы немедленно даете понять, что цельность заключается в лояльности — не только к присутствующим, но и к отсутствующим. Независимо от того, признают они это или нет, все присутствующие внутренне восхитятся вами и начнут уважать. Они будут знать, что вы не скажете о них ничего дурного, когда их не будет рядом. С другой стороны, когда лояльность является более важной ценностью, чем цельность, которой вы поступаетесь, — что ж, присоединяйтесь к обсуждению недостатков тех, кого нет рядом, чтобы все присутствующие поняли, что под давлением и в условиях стресса вы поступите точно так же и в отношении их.

Помню, как-то раз я вел собрание в одной крупной компании, на котором лидеры обсуждали различные кадровые вопросы. Казалось, все они были единодушны в отношении слабостей одного сотрудника. Они даже начали рассказывать о нем забавные истории и шутить на его счет так, как никогда бы не осмелились сделать в его присутствии. Позднее в тот же день один из руководителей компании подошел ко мне и сказал, что впервые смог поверить моим словам о том, что я ценю его и искренне отношусь к нему. «С чего это вдруг?» — спросил я. «Потому что, когда на собрании все резко высказывались в адрес того человека, вы заняли противоположную позицию и показали свое искреннее участие, заботу и уважение к нему». Я спросил, почему это так повлияло на него. Он ответил: «Дело в том, что у меня аналогичные слабости, только еще хуже. Никто об этом не знает, даже вы. Поэтому каждый раз, когда вы давали мне высокую оценку и выражали свое расположение, в глубине души я говорил себе: «Но ведь на самом деле вы не имеете этого в виду». Сегодня я почувствовал, что вы были искренни. Я осознал, что вы будете правдивы и лояльны по отношению ко мне даже в мое отсутствие и что я могу на вас положиться и верить в искренность ваших слов».

Чтобы установить доверие со многими, часто достаточно показать свое искреннее отношение к одному человеку. Из того, как вы относитесь к кому-то или как отзываетесь о ком-то за глаза или в его присутствии, многие делают вывод о том, как вы будете отзываться о них в соответствующих ситуациях.

Извинения

Сказать «Извините, я был неправ» или «Я вел себя как эгоист, я отреагировал слишком остро, я не посчитался с вашими интересами и временно поставил лояльность выше цельности», а затем жить в соответствии со своими словами — одна из наиболее мощных форм извинений, которые вы только можете принести. Я сталкивался с тем, как отношения, разорванные на долгие годы, возобновлялись за относительно короткий срок благодаря глубине и искренности подобных извинений. Если вы сказали что-то в сердцах, но на самом деле не имели этого в виду, извиняясь, объясните, что вас подтолкнула на это ваша гордость, и расскажите, что вы хотели сказать на самом деле. Но если вы сказали что-то, не сдержавшись, и действительно имели это в виду, тогда извинения потребуют от вас изменения вашего отношения, внутреннего раскаяния в том, что вы сделали, чтобы вы могли искренне сказать: «Извините меня; я был неправ и на словах, и на деле, но я буду стараться, чтобы исправить и то и другое».

Как-то я стал участником неприятного спора с одним человеком по весьма неясному вопросу. Эмоции повлияли на искренность наших последующих отношений, хотя на поверхности они и казались вежливыми и приятными. Он пришел ко мне и сказал, что его расстраивает натянутость в наших отношениях и что он хотел бы восстановить прежнее согласие и гармонию. Он отметил, что самым сложным для него было заглянуть себе в душу и признаться, что он поступил неправильно. Он действительно хотел извиниться. Он принес свои извинения с таким почтением и искренностью, совершенно не пытаясь оправдаться, что это заставило меня обратиться к своему сердцу и взять на себя ответственность за ту ситуацию. Отношения были восстановлены.

Моя бывшая коллега однажды рассказала мне историю, которая произошла с ней во время недельного выездного семинара группы высокопоставленных руководителей. Одно из утренних собраний президент начал с призыва — при обсуждении проблем стараться сначала выслушивать и понимать других, а потом уже высказывать свою точку зрения. Затем он рассказал историю из своей жизни, очень хорошо иллюстрирующую его слова.

Приведу краткий отчет о том, что произошло дальше, записанный со слов моей коллеги (имена героев изменены):

В самый разгар нашей дискуссии один достаточно неприятный начальник начал говорить что-то о бизнес-подходе, с которым он боролся. Группа буквально набросилась на него. Честно говоря, я бы и сама с удовольствием присоединилась к другим, но знала, что это не мое дело. Потом я услышала, как Джек (президент) открыто высмеивает выступающего и, по сути, потешается над ним в присутствии всей группы. Естественно, группа, с удовольствием поддержала президента.

Я была потрясена. Всего лишь несколько часов назад президент делился с нами трогательной идеей, как важно не спешить и стараться понять действия другого человека. И вот теперь он поступал совершенно наоборот. Я не могла сделать ему замечание перед всей группой, поэтому лишь бросила на него выразительный взгляд. Он очень хорошо понял мою реакцию: «Вы поступили отвратительно. Если вы не предпримете что-нибудь, чтобы немедленно исправить ситуацию, я демонстративно встану и уйду!» Я действительно была настолько разгневана, что намеревалась открыто протестовать. Они просто скатились на привычный и вредоносный путь групповой агрессивности.

Он пристально посмотрел на меня. Я выпрямила спину, испепеляя его взглядом: «Как же тебе не стыдно, приятель?». Он съежился и прирос к своему креслу. Я продолжала смотреть. Это длилось минут пять, в течение которых группа по-прежнему смешивала беднягу с грязью. Вдруг президент прервал собрание:

— Довольно! Мне нужно кое-что сказать. Дэвид, я поступил неправильно и хочу попросить у вас прощения.

— За что? — Дэвид был немного сбит с толку, ведь все происходящее до этого было для него нормой.

— Я был неправ. Мне не стоило над вами смеяться. Мы же сразу накинулись на вас, даже не выслушав. Вы прощаете меня?

Я думала, что Дэвид, этот старший вице-президент, скажет что-нибудь наподобие «Ничего страшного. Не беспокойтесь». Но его ответ поразил меня: «Я вас прощаю, Джек. Спасибо». Понимаете, насколько больше смелости требуется для того, чтобы произнести слова прощения, а не пытаться забыть происшедшее?

Во мне бушевала буря эмоций, вызванных поступком Джека. Ему необязательно было извиняться. Ему необязательно было просить прощения в присутствии всей группы. Он — глава подразделения, в котором работает восемьсот человек. Ему необязательно делать то, чего он не хочет. После собрания я подошла к нему и с чувством произнесла: «Спасибо за то, что вы сделали». Он ответил: «Я считаю, что поступил правильно. Спасибо, что своим взглядом дали мне понять, как я неправ». Мы больше никогда не возвращались к этому инциденту, но каждый из нас знал, что в тот день мы оба проявили свои лучшие качества.

Получение ответной реакции

Самые близкие отношения у меня сложились с теми студентами, которые в то время, когда я был их преподавателем, получали от меня сильную ответную реакцию. «Вы способны на большее. Сдаваться нельзя. Не может быть никаких оправданий. Вы можете сделать все, что нужно». Многие говорили мне, что те моменты, когда я направлял их по пути ответственности, т. е. учил жить, полностью осознавая последствия своих поступков, — имели для них определяющее значение и повлияли на их жизнь, хотя и не без труда давались как им, так и мне.

Выражение негативной ответной реакции — один из самых сложных и в то же время необходимых элементов коммуникации. В характере многих людей имеются серьезные белые пятна, которые они не пытаются устранить, поскольку никто не выражает им свою реакцию на эти недостатки. Люди не знают, как это сделать, потому что слишком боятся, что отношения прекратятся или их будущее будет поставлено под угрозу, если они пойдут против начальства.

Лицемерие, проявившееся в преуменьшении значимости ситуации, которую попал Джек, стало настолько очевидным для обидчика, что оно перестало быть вопросом наличия белого пятна, а стало вопросом самолюбия. Смелость и цельность женщины, которая выразила свою ответную реакцию, оказались сильнее статуса и должностного положения. Именно поэтому все получилось. Иногда этого оказывается недостаточно и не приводит к таким же результатам. Тогда необходимо поговорить с человеком с глазу на глаз и прийти к взаимопониманию с ним наедине. Самый лучший способ выражения ответной реакции в таком случае — раскрыть ему ваши чувства, а не говорить о нем. Опишите свои ощущения и беспокойство или свое восприятие того, что произошло, вместо того чтобы обвинять, осуждать и клеймить своего оппонента. Такой подход часто обеспечивает готовность другого человека воспринять информацию о своем белом пятне, и при этом он не ощущает большой личной угрозы.

Людям, занимающим руководящие должности, следует создавать условия, в которых отпор и выражение ответной реакции являются нормой. Получив ответную реакцию, вы должны открыто говорить об этом и выражать свою благодарность за нее, даже если она окажется неприятной для вас. Если не делать этого открыто, возникнет практика, когда выражение негативной реакции и отпор станут считаться формой проявления нелояльности и неподчинения. Кроме того, если отпор допустим или даже имеет силу социальной нормы, то человек, обладающий формальным авторитетом, тоже становится свободным, поскольку получает возможность дать отпор, не боясь, что это заденет чувства другого человека, приведет к разрыву отношений или будет воспринято как «последнее слово».

Нам всем нужна ответная реакция, особенно на наши белые пятна — те деликатные слабые места, которые мы старательно защищаем. Личный рост столь важен именно потому, что белые пятна не такие уж деликатные. Ощущение собственной значимости присуще каждому и не может основываться на какой-либо конкретной слабости, неважно, явной или скрытой.

Помню, однажды у меня возникла напряженность в отношениях с соседом, которому было нелегко жить рядом с нашей большой, шумной, иногда беспардонной семьей, а для полноты картины — еще и с лающей собакой, ярким светом рано утром и поздно вечером и т. п. Я пошел к нему и сказал, что хотел бы установить добрососедские отношения и что буду признателен, если он выразит свое мнение о том, как можно улучшить ситуацию. Он не решался высказаться, поэтому я немного ему помог, предположив, каково должно быть жить рядом с нами. Тогда он излил на меня целый поток чувств, жалоб и тревог, которые накопились у него и у его жены. Чем больше я его слушал, тем больше казалось, что он прямо-таки поражен моим стремлением получить от него ответную реакцию, моей готовностью уважать ее и желанием привлечь свою семью к решению проблемы. Он также признал, что слишком остро реагировал на многие вещи и раздувал проблему — большая часть того, на что он жаловался, было неизбежным следствием шума, неразберихи и суеты большой семьи, ведущей активную жизнь. Когда я уходил, он сказал, что очень благодарен за эту встречу и что почувствовал большое облегчение.

Прощение

Гнев — это кислота, которая может причинить больше вреда сосуду, в котором она находится, чем тому на что может выплеснуться,
МАХАТМА ГАНДИ

Истинное прощение требует, чтобы мы забыли про ситуацию, выбросили ее из головы и продолжали двигаться дальше. Как-то раз, когда я был в командировке, мне позвонил один из менеджеров моей компании, который хотел уволиться, поскольку устал от постоянной критики со стороны своего непосредственного начальника. Я попросил его не торопиться с принятием столь опрометчивого решения, пока я не вернусь и мы все не обсудим. Он ответил: «Я звоню вам не для того, чтобы посоветоваться. Я звоню, чтобы поставить вас в известность: я увольняюсь». Я понял, что не выслушал его, и тут же постарался исправиться. Тогда он раскрыл настоящий ящик Пандоры, откуда посыпались переживания, претензии и чувства, приправленные еще более острыми оценками его жены. Поскольку я слушал его с неподдельным участием, негативная энергия рассеялась, и он сам согласился встретиться со мной, как только я вернусь.

После моего возвращения он пришел ко мне вместе с женой, и на первый взгляд они показались мне достаточно спокойными. Однако, как только мы перешли к сути дела, из них хлынули гнев и глубокая обида. Я слушал их до тех пор, пока они не почувствовали, что их понимают, и тогда они уже были готовы воспринимать вещи непредвзято. Я рассказал им о промежутке между стимулом и реакцией и о том, что максимальный вред наносят нам не действия других людей, а наша реакция на них. Поначалу они думали, что я пытаюсь манипулировать им, чтобы убедить его остаться на работе. Поэтому я вновь позволил им высказаться, чтобы понять их позицию по другим вопросам, включая то, как проблемы на работе влияют на их брак и семейную жизнь. Все это напоминало чистку луковицы, когда вы снимаете слой за слоем, чтобы добраться до сердцевины.

К тому моменту они уже вели себя абсолютно непредвзято и были готовы к восприятию новой информации, поэтому я вновь подчеркнул их право на выбор и предложил подумать о том, чтобы попросить прощения у начальника за свою несдержанность. В ответ на это менеджер сказал: «Что вы имеете в виду? По-моему, вы все перевернули с ног на голову. Это не мы должны просить у него прощения, а он должен просить прощения у нас».

Потребовалось высвободить еще немало негативной энергии, прежде чем они смогли воспринять идею, что никто не может причинить нам вреда без нашего согласия и что главным определяющим фактором нашей жизни является та реакция, которую мы сами выбираем. Мы — продукт своих собственных решений, а не условий, в которых находимся. Они успокоились и согласились подумать над моими словами. Через какое-то время менеджер позвонил мне по телефону и сказал, что осознал мудрость принципа, который мы обсуждали, и принял его, что он был у своего начальника и попросил у него прощения, что начальник был буквально потрясен этим и, в свою очередь, тоже попросил прощения, и это помогло восстановить их отношения. Мой друг сказал мне, что он и его жена настолько глубоко прониклись идеей промежутка между стимулом и реакцией и права выбора, что он был решительно настроен остаться в компании и прилагать все усилия для достижения успеха в делах даже в том случае, если бы получил отказ на свою просьбу о прощении.

Прощение нарушает цепочку причинной обусловленности, поскольку тот, кто «прощает» вас — из любви, — берет на себя ответственность за то, что сделали вы. Поэтому прощение всегда подразумевает жертву [67]
ДАГ ХАММАРШЕЛЬД

Серьезный вред причиняет не сам укус ядовитой змеи. А вот погоня за этой змеей приведет к тому, что яд достигнет сердца. Поскольку все мы совершаем ошибки, всем нам необходимо прощать самим и получать прощение от других. Лучше сосредоточиться на своих ошибках и попросить прощения, чем фокусироваться на ошибках других людей и ждать, пока они попросят прощения первыми, а если они это сделают, с недовольным видом даровать его. Лучше действовать в духе молитвы: «Господи, пожалуйста, помоги мне простить тех, кто совершает грехи, отличные от моих». В этом же духе К. С. Льюис писал:

Когда я готовлюсь к вечерней молитве и стараюсь припомнить все совершенные мною за день грехи, в девяти случаях из десяти самым очевидным будет нарушение заповеди любви к ближнему: я или сердился, или огрызался, или насмехался, или обрывал разговор, или кричал и возмущался. И в моем уме сразу же возникает оправдание: меня провоцировали, и это было так неожиданно; меня застали врасплох; у меня не было времени собраться с мыслями. <…> Без сомнения, то, что человек делает, когда его застают врасплох, — лучшее свидетельство того, каков он в действительности. Без сомнения, то, что срывается с языка, прежде чем человек успеет надеть личину, является правдой. Если в подвале водятся крысы, вы, скорее всего, увидите их, если войдете туда неожиданно. Но не неожиданность порождает крыс; она только не дает им спрятаться. Точно так же не неожиданность делает меня вспыльчивым: она лишь показывает мне, насколько я вспыльчив. <…> А поскольку подвал находится за пределами досягаемости моей сознательной воли… я не в состоянии посредством прямого нравственного усилия пробудить в себе новые стимулы. Сделав всего несколько шагов… мы начинаем понимать, что все необходимые перемены внутри наших душ могут быть сделаны только Богом [68] .

Заключительное слово о доверии

Большая часть данной главы о Построении доверия была посвящена вещам, которые мы сознательно способны сделать для того, чтобы построить доверительные отношения с другими людьми, т. е. формированию доверия-результата.

Вспомним, что доверие — это еще и действие. В начале части 2 была рассказана история о том, как на заре моей взрослой жизни один человек смог разглядеть во мне потенциал, который значительно превышал то, что я видел в себе сам. Он смог увидеть то, что не лежало на поверхности, не было очевидным. Он заглянул мне в глаза и в душу и увидел сырые, неразвившиеся, невидимые семена величия, которые есть внутри каждого из нас.

Он доверил мне задание и наделил ответственностью, которая требовала намного большего опыта и осознанных способностей, чем было у меня на тот момент. Он выразил мне свое доверие, не имея никаких очевидных доказательств, что я справлюсь. Он просто поверил и предположил, что я смогу подняться до уровня стоящей передо мной задачи, и отнесся ко мне соответственно. Это было проявлением веры в мои достоинства и потенциал и вдохновило на поиск этих качеств в себе. Его вера в меня помогла повысить мою собственную веру в себя и улучшить мое представление о себе. Я стремился к тому, чтобы проявить свои самые лучшие и благородные склонности. Я не был совершенен, но как сильно я вырос! Подобное отношение стало философией моей жизни. Помогайте людям утверждаться. Помогайте утверждаться своим детям. Верьте в их. Не в то, что лежит на поверхности, а в то, что невидимо — в их потенциал.

Очень правильные и глубокие слова на эту тему принадлежат Гете: «Если относиться к человеку сообразно тому, каков он есть, он останется таким, какой он есть. Если же относиться к нему в соответствии с тем, каким он может и должен быть, то он и станет таким, каким может и должен быть».

Доверие становится действием, когда вы доносите до других веру в их достоинство и потенциал, вдохновляя их увидеть это в самих себе.

Доверие — это не только плод добросовестности; это еще и источник мотивации. Это высочайшая форма мотивации. Любовь тоже может стать действием. Она — это то, что вы делаете; вы любите или служите другим; вы доверяете другим; вы видите их достоинство и потенциал и даете им возможность, силы и поддержку. Если люди не будут жить так, чтобы оправдать ваше доверие, оно начнет разрушаться, и ничто не вдохновит их на то, чтобы осознать свое достоинство и потенциал. Они не смогут сообщить другим об их достоинстве и потенциале. Для них доверие не будет действием. На самом деле человеку, который сам не заслуживает доверия, очень сложно постоянно доверять кому-то или верить в других.

Позвольте проиллюстрировать свои слова на одном примере, который я часто привожу для того, чтобы показать, как любовь, подобно доверию, может стать действием. На одном из моих семинаров ко мне подошел человек и сказал:

— Стивен, мне нравится то, что вы говорите. Но бывают разные ситуации. Взять, например, мой брак. Я по-настоящему обеспокоен. Мы с женой уже не питаем друг к другу тех чувств, что были раньше. Думаю, я ее больше не люблю, а она не любит меня. Что нам делать?

— У вас больше нет чувств? — переспросил я.

— Да, — подтвердил он. — А у нас трое детей, за которых мы очень волнуемся. Что бы вы могли предложить?

— Любите ее, — ответил я.

— Но я же сказал, что чувства уже не те.

— Любите.

— Вы не понимаете. Чувства любви больше нет.

— Тогда полюбите ее. Если чувства нет, это хороший повод, чтобы полюбить ее.

— Но как полюбить, если нет любви?

— Друг мой, любить — это глагол. Любовь — чувство — это плод любви-действия. Так что любите ее. Жертвуйте своими интересами. Выслушивайте ее. Проявляйте сочувствие. Одобряйте. Поддерживайте. Вы готовы на это?

В великой литературе всех прогрессивных народов любовь — это действие. В чувство ее превращают реактивные люди. Они движимы чувствами. Голливуд учит нас верить в то, что мы ни за что не отвечаем, что любовь — это чувство. Но голливудские сценарии не описывают реальный мир. Если мы позволяем чувствам управлять нашими поступками, значит, это мы дали им такую возможность, сняв с себя ответственность.

У проактивных людей любовь — это действие. Любовь — это то, что вы делаете: жертвы, которые приносите; способность отдавать себя, как мать отдает себя ребенку. Если вы хотите постичь любовь, учитесь у тех, кто идет на жертвы ради других, даже ради тех, кто их обижает и не отвечает им взаимностью. Если вы отец или мать, задумайтесь о вашей любви к детям, ради которых вы жертвуете собой. Любовь — это ценность, которая реализуется через соответствующие поступки. Проактивные люди подчиняют чувства ценностям. Любовь-чувство можно воскресить.

Где лучше всего выражать свое доверие и доносить до людей веру в их достоинство и потенциал? Без сомнения, в семье. А если семья неблагополучная? Тогда в школе. Учитель становится тем, кто вместо родителей поддерживает ребенка своим доверием.

Помните о своем праве доверять другим. Вы должны понимать, что есть определенный риск разочарования, и проявлять мудрость, пользуясь этим правом. Но, воспользовавшись им, вы преподнесете другим бесценный дар и откроете для них новые возможности. Самый серьезный из всех рисков — это риск жизни без риска.

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Каким образом можно улучшить установки? Для организации нет ничего более разрушительного, чем негативные установки. Как можно справиться с этой проблемой?

О: Попробую дать ответ на этот вопрос на трех уровнях.

Во-первых, на личном уровне необходимо стать примером человека с позитивной установкой — избегать «метастазирующего эмоционального рака» в форме жалоб, критики, сравнения, конкуренции и противоборства. Серьезно, ничто не действует сильнее, чем человек, который является светом, а не судьей; образцом для подражания, а не критиком.

Во-вторых, уделяйте часть своего времени общению с глазу на глаз с человеком, проявляющим, как вам кажется, недовольство или негативное отношение. Негативная установка — это на самом деле симптом более глубоких процессов. Людям необходимо чувствовать, что их понимают. Стремление понять другого человека действует на него так целительно, так успокаивает и поддерживает, что в конечном итоге вы начинаете возделывать почву, а не просто сокрушаться из-за отсутствия плодов.

В-третьих, иногда действуют другие силы, которые мощнее вашего личного примера или ваших взаимоотношений с кем-то. Иногда следует просто улыбнуться и не мучиться. Это позволяет предотвратить метастазирование «раковых клеток» негативности. Помните, что если вы основываете свою эмоциональную жизнь на слабостях других, включая их негативную установку, вы лишаете силы себя и укрепляете их негативные установки на распространение «раковых клеток» по всей культуре организации. Есть вещи, которые вы не в состоянии вменить; вы не можете изменить других людей; вы можете изменить только себя. Однако по собственному опыту могу сказать, что в некоторых случаях, когда людям удается развить в себе какое-нибудь умение или обрести компетентность, согласующуюся с их основным даром или талантом, их отношение к самим себе, к другим и к жизни существенно улучшается. Предположим, вы хотите научить кого-то играть в теннис. Что лучше — поговорить с этим человеком о его установке, если вам кажется, что он немного подавлен или не испытывает большого желания учиться и настроен негативно, или дать ему дополнительные знания об ударе с отскока или с лета? А может, лучше всего просто выйти на корт, показать ему технику игры и попросить отрабатывать ее до тех пор, пока он сам не захочет получить дополнительную информацию? Вы обнаружите, что, по мере того как человек начинает получать удовольствие от игры, его установка естественным образом становится более позитивной. Таковы три пути совершенствования: знания, умения и установка, или отношение. Большинство людей фокусируется на отношении и знаниях. На мой взгляд, ключ к этим двум путям заключен в умениях — люди начинают чувствовать себя лучше и более позитивно относятся к жизни, если умеют что-то делать хорошо.

В: Какой самый ценный совет о мотивации вы когда-либо давали?

O: Во-первых, я бы посоветовал сначала стать примером и образцом для подражания, а затем показать людям их достоинство и потенциал настолько ясно, чтобы они сами осознали эти качества в себе — не только на словах, но и с помощью скоординированных, поддерживающих систем и стимулов. Необходимо понимать, что важна как внутренняя, так и внешняя мотивация. Огонь в душе человека загорается подобно спичкам. Сначала, благодаря трению, воспламеняется одна, а следом — другие Я не поклонник воодушевляющих речей, хотя и верю в энтузиазм. Я согласен с Кеном Бланшаром в том, как важно поощрять людей, делающих свою работу хорошо. Им необходимо, чтобы их ценили и выражали им признательность, но им также нужно ощущать, что дело, которым они занимаются, стоит их приверженности и усилий.

В: В современном мире Интернет позволяет нам во многих ситуациях избежать личного общения. Каким образом можно оптимизировать новые технологии, чтобы лишить проблему обезличивания работников, при этом сохранив возможности повышения эффективности труда, которые могут дать эти технологии?

О: На мой взгляд, высокие технологии приносят ощутимую пользу в долгосрочной перспективе только в том случае, если между людьми налажено общение. Если отношения установлены, это позволяет вам мыслить и действовать эффективно. Технологии дают вам возможность быть производительным, но они не могут заменить отношений. Помните, что в отношениях с людьми быстрое становится медленным, а медленное — быстрым. Технологии, как и тело, — это хороший слуга, но плохой хозяин.

 

Глава 10. Объединение голосов — поиск Третьей альтернативы

Рис. 10.1

Я убежден, что одна из самых сложных проблем жизни — дома, на работе или в любом другом месте — связана с нашей способностью справляться с конфликтами, т. е. с различиями между людьми. Задумайтесь о задачах, стоящих перед вами, — разве я не прав? Что, если бы вы обладали характером и УМЕНИЯМИ, позволяющими разрешать различия синергетически, т. е. находить решения, которые лучше предложенных кем-либо другим? Способность находить такие синергетические решения, подобное творческое сотрудничество строятся на основе морального авторитета на личном уровне и доверия в отношениях.

Однажды мне пришлось присутствовать на выступлении Аруна Ганди — внука Ганди, который делился проникновенными мыслями о своем деде. Вся аудитория слушала, затаив дыхание, и была буквально наэлектризована. Вот что он сказал:

Как ни странно, но не будь в мире проблемы расизма и расовых предрассудков, возможно, у нас не было бы и Ганди. Он мог бы стать просто преуспевающим юристом и зарабатывать хорошие деньги. Но из-за расовых предрассудков в Южной Африке Ганди, прибывший туда, уже через неделю подвергся унижениям. Его скинули с поезда из-за цвета кожи, и это настолько оскорбило его, что он просидел на платформе всю ночь, раздумывая над тем, что бы такое предпринять, чтобы совершить правосудие. Его первой реакцией был гнев. Он был разгневан и жаждал мести. Он хотел ответить силой своим обидчикам. Однако, он сдержался и сказал: «Это неправильно». Это не сулило справедливости. На какой-то момент это принесло бы ему удовлетворение, но справедливость не была бы восстановлена.

Вторым его побуждением было вернуться в Индию и жить среди своего народа, не теряя чувства собственного достоинства, но он отверг и этот вариант. Он сказал: «Невозможно убежать от проблем. Я должен остаться и справиться с ними». И тогда ему в голову пришел третий вариант — ответить на обиду, не прибегая к насилию. С того момента он начал развивать свое учение об отказе от насильственных методов и следовал ему как в собственной жизни, так и в своей борьбе за справедливость в Южной Африке. Все закончилось тем, что он пробыл в этой стране двадцать два года, после чего вернулся в Индию и возглавил национально-освободительное движение [71] .

Третья альтернатива — это не мое решение и не ваше решение: это наше решение. Это не половинчатый компромисс между вашим и моим решением; это лучше компромисса. Третья альтернатива — это то, что буддисты называют «срединным путем», — более высокое среднее положение, которое лучше, чем любой из двух других путей, и схоже с вершиной воображаемого треугольника.

Третья альтернатива лучше, чем любой из предложенных вариантов решения. Она является продуктом настоящего творчества. Она возникает благодаря взаимной готовности людей открыто проявить свои уязвимые места, по-настоящему слушать друг друга и желанию вести поиск. Вы не знаете, чем все может закончиться. Вам известно одно — в конечном итоге вы придете к лучшему варианту, чем существующий. Может измениться содержание решения, его дух или мотив. Могут одновременно измениться даже две или три составляющие — но всегда по крайней мере одна из них.

Как и в истории с Ганди, появление Третьей альтернативы, как правило, начинается с самого человека. Часто для того, чтобы она зародилась в вашей душе, на вас должны повлиять обстоятельства, например действия какого-нибудь оппонента. Читая слова внука Ганди, вы, наверное, обратили внимание на его внутреннюю борьбу и отношения с другими людьми. Перед тем как Ганди сумел решить задачи, стоящие перед ним на уровне отношений, ему пришлось проделать значительную работу над собой.

Достаточно одного: мышление в духе поиска третьей альтернативы

Вы, наверное, помните о двадцати отжиманиях, о физической аналогии или метафоре личного успеха. Еще одна метафора, которую я люблю использовать на своих занятиях, — метафора армрестлинга. Ее цель — проиллюстрировать образ мышления и набор умений, которые необходимы для поиска и достижения настоящей Третьей альтернативы. Я прошу зал направить ко мне добровольца, обладающего большой силой и ростом не менее 190 сантиметров, чтобы сразиться со мной в армрестлинге перед всей аудиторией. Пока его уговаривают и он выходит, я нахально предлагаю ему готовиться к поражению. Я хвастаюсь своим мастерством, умениями, силой и «черным поясом». Когда наконец он оказывается перед аудиторией, я прошу его повторять за мной «Я неудачник», что большинство и делают. Я говорю этому громадному человеку, что дело совсем не в размерах, а в технике и что я ею владею, а он нет. Я язвлю и говорю колкости. Как и запланировано, аудитория начинает симпатизировать моему сопернику.

Мы принимаем позу для армрестлинга — правая нога одного напротив правой ноги другого — и скрещиваем на опоре между нами руки. Затем я спрашиваю людей из компании, выдвинувшей моего соперника, готовы ли они профинансировать соревнование. Правила таковы, что если он кладет мою кисть до уровня наших локтей, они должны заплатить ему один доллар, а если я делаю то же самое с ним, доллар получаю я. Они всегда соглашаются. Затем я прошу кого-нибудь из сидящих рядом выступить в роли хронометриста. Он должен дать нам сигнал к началу схватки, затем на протяжении примерно одной минуты считать, сколько раз каждый из нас сможет одолеть соперника, а затем организовать сбор денег за все соревнование (по одному доллару за каждую победу) у тех, кто выдвинул добровольца. Потом я уточняю у группы «финансистов», хватит ли им средств, чтобы спонсировать соревнования. Ответ всегда положительный.

Хронометрист подает сигнал, и мы начинаем. Я тут же расслабляю руку, и соперник кладет ее. Обычно его очень сильно удивляет и озадачивает то, что я не сопротивляюсь. Он не понимает, в чем дело. Мы возвращаемся в исходное положение, и я позволяю одолеть меня снова. Потом еще один раз. И еще раз. Все это время он ждет, что я буду сопротивляться. Как правило, он начинает чувствовать некоторую вину, как будто сам поступает нечестно.

Тогда я говорю ему: «Вы знаете, самое лучшее для нас обоих это выиграть максимальное количество раз». Обычно эти слова его интригуют, но из-за того, что вначале я нападал на него, он не уверен, стоит ли мне доверять. Возможно, это лишь красивые слова — а на самом деле я планирую обмануть его или как-то манипулировать им, чтобы получить преимущество? Но поскольку я все так же не сопротивляюсь и позволяю ему одерживать победу, он начинает менее предвзято относиться к моей идее, что если мы будем выигрывать оба, то сможем вместе выиграть больше. Преодолевая свое недовольство, сомнения и приложив определенные усилия, мой соперник обычно в конечном итоге позволяет мне обыграть его один раз.

Мы вновь возвращаемся в исходное положение, и я опять поддаюсь ему без сопротивления. Буквально через несколько секунд он тоже перестает сопротивляться. Бывает так, что озадаченность так и не покидает некоторых добровольцев, и они еще какое-то время не могут понять, что происходит. Они продолжают сопротивляться, но в конце концов процесс налаживается и не требует ни от одного из нас никаких усилий. Тогда я говорю: «Почему бы теперь нам действительно не получить максимальную выгоду?» Мы начинаем просто двигать своими запястьями туда-сюда, что в пять раз быстрее, чем, если двигать всей рукой. Потом мы используем обе руки, и результат удваивается. Наконец, я говорю: «Теперь пойдемте к вашим товарищам и продемонстрируем это перед ними. Пусть сосчитают, сколько они нам должны». К этому моменту весь зал уже гудит, понимая, что я имею в виду.

Только одна треть респондентов опроса по определению xQ подтвердила, что они работают в атмосфере «Выиграл/ Выиграл».

Затем я объясняю аудитории, что Думать в духе «Выиграл/Выиграл», т. е. следовать установке на поиск Третьей альтернативы — это идея или принцип взаимоуважения и взаимной выгоды. Даже несмотря на то что я делал вид, будто я сильнее, лучше и агрессивнее своего соперника в армрестлинге, заставляя его думать в духе «Выиграл/Проиграл», на самом деле я привнес в соревнование намерение и мышление в духе «Выиграл/ Выиграл».

После этого я старался обеспечить его интересы, его победу тем, что не сопротивлялся. Теперь он присмирел, чувствуя себя виноватым, и наконец открылся и смог без труда воспринять идею о том, что, действуя сообща, мы оба сумеем выиграть больше.

Тогда мы подошли к задаче творчески, начав очень быстро двигать запястьями, а потом подключив к игре вторую пару рук. Окончательный результат был поистине синергетическим, поскольку оба сумели получить большой выигрыш. Что до компании, которой пришлось раскошелиться на приз, то эти люди тоже выиграли немало… получив новые знания. Конечно, денег никто ни с кого не брал, но этот опыт стал очень ярким, забавным и наглядным примером поиска и нахождения Третьей альтернативы.

Вы видите, что мне пришлось применить всю мою внутреннюю силу и выдержку, чтобы поддержать свои усилия по построению доверия и поиску Третьей альтернативы. Поскольку я сформировал в уме другого человека настолько глубокое конкурентное настроение в духе «Выиграл/Проиграл», что он даже про себя говорил: «Я ни за что не позволю этому маленькому лысому ничтожеству одолеть меня», мне пришлось упорно идти вперед, несмотря на явно свирепую реакцию соперника на мою первоначальную наигранную заносчивость и нападки.

Многие считают, что в духе «Выиграл/Выиграл» должны мыслить оба человека. Это не так. Достаточно, чтобы так мыслил хотя бы один из них. Большинство также уверены в том, что другой человек должен быть настроен на сотрудничество, однако созидательное сотрудничество, в результате которого появляется Третья альтернатива, не возникает до тех пор, пока вы не будете стремиться к синергии. Одному надо просто сначала подготовить к этому другого, проявляя эмпатию или внимательно его выслушивая, стараясь понять его интересы и неотступно следуя им, пока другой человек не ощутит доверия к вам.

Однажды я проделал этот эксперимент на шоу Опры Уинфри, хотя для этого мне пришлось долго убеждать продюсера, чтобы получить разрешение. Проблема заключалась в том, что все должно было произойти спонтанно и никто не должен был знать исхода — прежде всего сама Опра. Переживая по поводу того, что, с одной стороны, ситуация может выйти из-под контроля, а с другой — что каждое шоу должно соответствовать определенным стандартам рейтинга, продюсер ощущала свою уязвимость и была настроена скептически. Однако я продолжал убеждать ее, и в конечном итоге все состоялось.

Во время эфира, я аналогичным образом начал атаковать и критиковать Опру, заявлять о ее слабости и своей силе, говорить, что она проиграет. Это по-настоящему ее раззадорило, и она настроилась на решительный отпор. Она быстро меня поборола и продолжала удерживать мою руку. Я сказал:

— Опра, почему бы нам не выиграть обоим?

— Ни за что!

— Почему?

— Я выросла на улице. Я ни за что не уступлю тому, кто разговаривает со мной в таком тоне.

— Ладно, Опра, можешь выиграть еще раз.

— Ни за что! — повторила она. Доверия не было. Тогда я сказал:

— Послушай, давай постепенно поднимем руки в исходное положение, потом вернем их обратно, и ты выиграешь еще один доллар… Я ведь знаю, как он тебе нужен.

Мы посмеялись, и она все поняла. В конечном итоге почти все усваивают этот урок.

Как гласит известная пословица, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Я убежден, что опыт стоит десяти тысяч слов. Картина армрестлинга, которая предстает перед аудиторией, олицетворяет именно такой случай и стоит сотни тысяч слов. А опыт участника стоит тысячи подобных картин. Возможно, вы как читатель можете мысленно представить ее, но если вы хотите ощутить ее силу, попробуйте провести этот эксперимент с кем-нибудь из своих детей, с вашей супругой или с одним из коллег.

Большинство людей не дают себе труда думать в духе «Выиграл/Выиграл» и сначала стремиться понять другого, чтобы найти Третью альтернативу. Для этого, в сущности, необходимо сначала одержать победу над собой. Нужно достичь значительного успеха на личном уровне, чтобы источник вашей безопасности находился внутри вас самих, а не зависел от мнения других людей о вас или от вашей правоты. Сила заключена в вашей способности быть уязвимым, поскольку в глубине души ваша цельность и приверженность своей системе ценностей, основанной на принципах, делает вас неуязвимыми и обеспечивает вашу безопасность. Вы можете позволить другим оказывать на вас влияние и быть гибким. Вы можете позволить себе искать, не зная к чему придете, а зная только одно: то, что вы найдете, будет лучше того, с чего вы и другой человек начинаете.

Набор умений для поиска третьей альтернативы

Коммуникация, без сомнения, является самым важным умением в жизни. Существует четыре формы коммуникации: чтение, письмо, говорение и слушание. Большинство тратит от двух третей до трех четвертей времени бодрствования именно на выполнение этих четырех действий. Из всех четырех видов коммуникации 40–50% времени взаимодействия с другими людьми приходится на слушание — тот вид, которому нас меньше всего учат. Большинство из нас годами учатся читать, писать и говорить. Однако не более 5% людей проходит хотя бы двухнедельное формальное обучение тому, как нужно слушать.

Очень многие уверены, что умеют слушать, поскольку постоянно этим занимаются. Но на самом деле люди слушают других, исходя из своей собственной системы координат. Из пяти уровней слушания, представленных ниже на диаграмме Континуума слушания, — игнорирование, притворное слушание, выборочное слушание, внимательное слушание и эмпатическое слушание — только эмпатическое слушание, стоящее на самой верхней ступени, исходит из системы взглядов другого человека. По-настоящему слушать — значит выходить за рамки своей биографии, своей системы взглядов и системы ценностей, сложившейся у вас привычки к суждениям — и стараться глубоко вникнуть в обсуждаемый предмет или встать на точку зрения другого человека. Это называется эмпатическим слушанием. Такое умение встречается очень и очень редко. Но это больше, чем просто умение. Намного больше.

Только 17% работников, принявших участие в обследовании, считают, общение в организациях, где они работают, по-настоящему открытым, искренним и уважительным.

Рис. 10.2

Об умении слушать (отрывок)
РАЛЬФ РАФТОН, доктор медицины

Когда я прошу вас послушать, а вы начинаете давать мне советы, вы не выполняете мою просьбу. Когда я прошу вас послушать, а вы начинаете говорить мне, почему я не должен так чувствовать, вы не считаетесь с моими чувствами. Когда я прошу вас послушать, а вам кажется, что вы должны сделать что-то, чтобы решить мою проблему вы, как ни странно, подводите меня. Послушайте! Я просил только о том, чтобы вы выслушали меня; не говорили, не делали — просто услышали меня… Я сам могу о себе позаботиться. Я не беспомощен. Возможно, сломлен и не уверен в себе, но не беспомощен. Когда вы делаете за меня то, что я способен и должен сделать сам, вы лишь подкрепляете мой страх и ощущение слабости. Но если вы просто воспримете как должное мое чувство, каким бы иррациональным оно ни было, тогда я смогу прекратить свои попытки убедить вас и подвести к пониманию того, что стоит за этими иррациональными чувствами. А если это прояснится, ответы станут очевидными, и мне не нужны будут советы [72] .

Чтобы подчеркнуть первоочередную важность искусства коммуникации, предлагаю вам провести один опыт. Если хотите, вы можете продолжать читать дальше и просто представить все в уме, но ручаюсь, что в этом случае вы не получите такого эмоционального и образовательного эффекта, как если проделать опыт на практике. Поэтому очень советую вам все-таки провести данный эксперимент. Возможно, вы уже знакомы с ним из других моих книг, но здесь я использую иные изображения Если вы еще раз проведете его, это укрепит ваши знания и мотивацию совершать поступки, опираясь на его результаты.

Для проведения эксперимента вам потребуется партнер. Сначала вы и только вы смотрите в течение секунды на рис. 10.3 на странице 218. Потом предлагаете другому человеку посмотреть на рис. 10.4 на странице 220, а сами при этом на него не смотрите. На последнем этапе вы оба смотрите на рис. 10.8 на странице 235. Итак, приступайте.

Что каждый из вас видит на последнем рисунке?

Что на нем изображено — девушка или саксофонист?

Кто из вас прав?

Поговорите с вашим партнером, чтобы понять, что он видит. Слушайте внимательно и попытайтесь увидеть то же самое. Затем, поняв его точку зрения, объясните ему свою. Помогите ему разглядеть то, что видите вы.

Рис 10.3

Чем обусловлены различия в восприятии? Посмотрите на первые два рисунка, которые вы видели по отдельности. Что было бы, если бы вы знали, что первой картинкой, которую увидел ваш партнер, был рисунок на другой странице? Помогло бы это вам понять, почему на втором рисунке он увидел саксофониста? Конечно.

Проводя этот небольшой эксперимент со своими слушателями, одной половине зала я в течение секунды показываю изображение девушки, а другой половине — саксофониста. Оба рисунка обусловливают восприятие каждой из групп. Когда я показываю последний рисунок всему залу, за редким исключением половина видит девушку, а половина — саксофониста. Все смотрят на одно и то же изображение, но трактуют его абсолютно по-разному.

Подобный тренинг дает очень мощный опыт познания. Разные люди смотрят на один и тот же предмет, но видят разные вещи. Поэтому я прошу их пообщаться со своими соседями, которые видят иную картинку, и по-настоящему выслушать их, пока они не поймут, что видят другие. Увидев картинку в новом ракурсе, они должны воскликнуть «ага». Довольно скоро зал наполняется торжествующими ага. Хотя некоторым для прозрения требуется достаточно продолжительное время. Я даже наблюдал, как люди вступают в спор о том, что же все-таки изображено на рисунке. Некоторые сильно расстраиваются оттого, что кто-то не может увидеть очевидную для них вещь. Они занимают оборонительную позицию, поскольку видят для себя только один способ интерпретации картинки. Но встречаются и такие люди, которые пытаются склонить на свою сторону другого человека, поддерживая его и искренне радуясь, когда ему удается увидеть изображение в новом ракурсе.

Креативное мышление подразумевает преодоление стереотипов, помогающее по-иному взглянуть на привычные вещи.
ЭДВАРД ДЕ БОНО, доктор медицины, АВТОР КНИГИ «ЛАТЕРАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ» (LATERAL THINKING)

Рис. 10.4

Описанный эксперимент с восприятием позволяет усвоить четыре важные вещи, касающиеся коммуникации:

1. Если вы хотите понять, что видит другой человек и почему он видит мир именно так, вы должны проявить искреннюю открытость и выслушать его. Это основа поиска Третьей альтернативы.

2. Вещи, знакомые вам по собственному опыту до момента получения новой информации, определяют то, как вы воспримете эту информацию. Если за одну секунду демонстрации картинки, обусловливающей восприятие, зал делится на две части, представляете, какое обусловливающее действие может оказать опыт, полученный на протяжении всей жизни? Как обстоят дела в вашей семье? Каким образом вы интерпретируете те или иные вещи? Люди могут смотреть на одни и те же факты, но каждый будет интерпретировать их значение сквозь призму предшествующего личного опыта. Мы определяем значение тех или иных вещей и поступаем, исходя из своего восприятия окружающего мира. Помните, мы не видим мир таким, какой он есть; мы видим мир таким, каким воспринимаем его сами. Восприятие определяется задолго до того, как мы начинаем предпринимать попытки добиться синергии. Поэтому самое важное — это наладить коммуникацию, ведущую к взаимопониманию.

3. Не существует одного-единственного варианта интерпретации чего бы то ни было. Задача состоит в том, чтобы сформировать общее видение, которое бы точно и правдиво учитывало все различные точки зрения и при этом правильно отражало первоначальное видение. Если разные люди по-разному интерпретируют проблему, кто из них прав? Кто прав, когда между вами и вашей супругой возникает разногласие? Кто прав, когда вы расходитесь во мнениях со своими детьми? Если вы пользуетесь силой своего должностного положения, вы делаете все, чтобы был только один правильный ответ. Чем больше ваше эго участвует в формировании вашего восприятия, тем более косным становится ваш ум и тем менее гибкими являются ваши реакции.

4. В большинстве случаев проблемы в общении возникают из-за семантики — того, как люди определяют те или иные слова. Эмпатия позволяет практически моментально устранить все семантические проблемы. Почему? Потому что, когда вы по-настоящему слушаете, стараясь понять, вы смотрите на слова как на некие символы значения. Главное — понять значение, а не спорить из-за символов.

Возвращаясь к эксперименту с восприятием, представьте себе, что бы произошло, если бы вы были уверены, что правы в своей интерпретации изображения, а ваш партнер заблуждается. Любая попытка растолковать значение картинки привела бы только к раздору. Каждый из вас был бы эмоционально зависим от своего восприятия, а при такой извращенной, движимой эмоциями, направленности вы просто не стали бы пытаться оценить изображение с позиций восприятия партнера, проявляя необходимую цельность.

Теперь усложним эту проблему эмоциональной зависимости, добавив аспект должностного положения. Представьте, что происходит, когда лидеры, занимающие высокое положение, в одностороннем порядке принимают решение, как устранить ту или иную значительную проблему, с которой столкнулась организация, а затем объявляют об этом, задавая направление всей организации в целом. Высокопоставленные руководители говорят красивые слова о том, какие изменения произойдут в структуре организации и системе оплаты труда, каким образом сотрудники должны выполнять работу совместными усилиями и в чем заключается сама работа. Безмолвная аудитория возмущается деспотичным отношением и внутренне сопротивляется тому, что ей говорят. Формируется тайный сговор в духе «жду, пока скажут», основанный на созависимости; различия во мнениях отрицаются и игнорируются. Можно себе представить, какой хаос воцаряется в организации.

Если вы черпаете силу в должностном положении, не обладая моральным авторитетом, вы способствуете появлению слабости в себе, в других людях и во взаимоотношениях. Вы создаете созависимость.

Индейский жезл говорящего

После того как я проводил занятия для вождей индейских племен, живущих в Соединенных Штатах и Канаде, они вручили мне замечательный подарок — полутораметровый Жезл Говорящего с искусной резьбой и выгравированной надписью «Орлан». Жезл Говорящего веками являлся неотъемлемой частью процесса управления у коренных американцев. На самом деле от вождей Союза племен ирокезов кое-кому из отцов-основателей США (в частности, Бенджамину Франклину) было известно об идеях, стоящих за Жезлом Говорящего. Это один из наиболее мощных инструментов общения, который я когда-либо видел, поскольку, несмотря на свою материальность, он воплощает в себе идею, обладающую значительной синергетической силой. Жезл Говорящего олицетворяет процесс достижения взаимопонимания между людьми с различными мнениями благодаря взаимоуважению, которое позволяет им справиться со своими разногласиями и проблемами синергетически или, в самом крайнем случае, путем компромисса.

Идея Жезла Говорящего в следующем. На всех собраниях говорить разрешено только тому, кто держит Жезл Говорящего. Если Жезл Говорящего находится у вас в руках, говорить можете только вы, до тех пор пока не почувствуете, что вас поняли. Другим не позволено высказываться, спорить, выражать свое согласие или несогласие. Все, что могут сделать другие, — это постараться понять вас и показать свое понимание. Возможно, им потребуется повторить ваши высказывания, чтобы вы подтвердили, что вас понимают правильно, а возможно, вы просто почувствуете, что вас поняли.

Как только вы почувствовали, что вас понимают, вы должны передать Жезл Говорящего следующему человеку и приложить все усилия, чтобы понять его, а он это должен почувствовать. Когда говорит другой, вы должны слушать, повторять и проникаться его чувствами, пока он не поймет, что его действительно поняли. Таким образом, все участники берут на себя стопроцентную ответственность за коммуникацию — и когда говорят, и когда слушают. После того как все участники почувствовали, что их понимают, как правило, происходит удивительная вещь. Негативная энергия рассеивается, разногласия испаряются, возникает взаимное уважение, и люди начинают действовать творчески. Появляются новые идеи. Возникают Третьи альтернативы.

Помните, что понимать не означает соглашаться. Понимание — это способность посмотреть на проблему глазами, сердцем, умом и духом другого человека. Одна из глубочайших потребностей человеческой души — быть понятым. Как только она удовлетворена, личное внимание может переключиться на решение проблемы по принципу взаимозависимости. Однако, если данная очень насущная потребность в понимании не удовлетворена, начинается борьба эго. Встают вопросы сфер влияния. На первый план выходит оборонительное и защитное поведение. Иногда могут вспыхнуть раздоры, даже с применением силы.

Потребность человека в понимании можно сравнить с потребностью легких в воздухе. Если бы из комнаты, в которой вы находитесь, неожиданно откачали весь воздух, насколько сильные мотивы получить воздух у вас бы возникли? Интересно ли вам было бы обсуждать или устанавливать различия между вами и другими людьми? Конечно же, нет. Вы бы стремились лишь к одному. Вы были бы готовы рассматривать все остальные вещи только после того, как получите воздух. Ощущение понимания можно назвать психологическим воздухом.

Процесс, аналогичный рассмотренному, может происходить и без Жезла Говорящего в воображении людей, хотя в таком случае будет недоставать овеществленной дисциплины, заключающейся в четком обозначении ответственности говорить смело и слушать с эмпатией. Когда у вас в руках находится реальная вещь — Жезл, — это обеспечивает значительную концентрацию внимания и личного интереса. Однако иметь настоящий Жезл Говорящего совсем не обязательно. Можно воспользоваться карандашом, ложкой или кусочком мела — любым материальным предметом, который физически налагает на выступающего ответственность передать его только когда он чувствует, что его поняли, и не ранее того.

Приходилось ли вам когда-нибудь участвовать в собраниях, где ощущалось наличие тайных планов? Представьте, насколько мощное влияние на таком собрании оказала бы идея Жезла Говорящего. Если использование жезла или карандаша кажется неуместным, то следует выразить основную концепцию или идею на словах. Просто внятно и отчетливо огласите ее в самом начале встречи, пока люди еще не успели эмоционально втянуться в решение наиболее уязвимых аспектов, и даже если вы не являетесь председателем собрания, скажите что-нибудь вроде: «Сегодня мы собираемся обсудить множество важных вещей, которые очень волнуют многих из нас. Чтобы облегчить процесс нашего общения, давайте договоримся, что никто не имеет права высказывать свое мнение до тех пор, пока не повторит точку зрения предыдущего выступавшего так, что тот будет удовлетворен тем, как его поняли». (Хотя в этом заявлении не говорится о Жезле Говорящего, оно передает суть идеи, поскольку никто не может выражать свое мнение до тех пор, пока другой не скажет: «Я чувствую, что меня поняли».)

Многие могут колебаться, стоит ли соглашаться на такую процедуру, поскольку она кажется немного наивной, даже ребячливой и непродуктивной, но могу вам гарантировать, что все как раз наоборот. Она требует такого самоконтроля и привносит в общение такую зрелость, что, если на первый взгляд и кажется непродуктивной, в конечном итоге становится очень эффективной, т. е. позволяет достичь желаемых результатов с точки зрения синергетических решений и в смысле синергетических отношений, связи и доверия.

Вот как, к примеру, может проходить собрание, на котором вы выступаете инициатором применения идеи Жезла Говорящего.

В собрании принимают участие Сильвия и Роджер. Прямо посреди речи Сильвии, пытающейся объяснить свою точку зрения, Роджер вдруг говорит:

— Я не согласен с Сильвией. На мой взгляд, мы должны сделать следующее…

Вы перебиваете его и говорите:

— Извините, Роджер. Помните, о чем мы договорились, чтобы наше общение было более эффективным?

— О да. Я должен сначала повторить мнение Сильвии, а потом уже выражать свое.

— Нет, Роджер. Вы должны не просто повторить мнение Сильвии. Вы должны повторить его так, чтобы она была удовлетворена тем, как вы ее поняли. Тогда вы сможете высказать свою точку зрения.

— А, ну да, точно.

— Так что думает по этому поводу Сильвия?

Роджер пытается повторить.

— Он прав, Сильвия?

— Нет, все совсем не так. Я хотела сказать, что…

Роджер снова перебивает.

— Роджер, вы опять забыли наше главное правило?

— Ах да. Я должен повторить мнение Сильвии так, чтобы она была удовлетворена тем, как я ее понял.

Тогда он впервые старается слушать внимательнее, а потом, по существу, начинает подражать ее манере говорить.

— Что скажете, Сильвия? — спрашиваете вы.

— Ну что ж, Роджер, конечно, хорошо мне подражает, но суть моей точки зрения он так и не понял.

— Извините, Роджер. Попробуйте еще раз.

— А когда моя очередь? Когда мне уже дадут слово? Я две ночи готовился к этому собранию.

— Помните основное правило, Роджер? Никто не может выйти на арену, не получив от другого билет, в котором сказано, что вы поняли его точку зрения.

Роджер разрывается между потребностями своего эго, тайными планами, желанием высказаться и осознанием того факта, что он не может вступить в игру, если прежде удовлетворительным образом не поймет другого. Впервые он начинает слушать, по-настоящему проникаясь чувствами Сильвии. В результате она говорит:

— Спасибо, Роджер. Я чувствую, что вы меня поняли.

— Хорошо, Роджер. Теперь ваша очередь.

Роджер задумывается и произносит:

— Я согласен с Сильвией.

Мой опыт свидетельствует, что, если люди по-настоящему стараются понять друг друга, в большинстве случаев, хотя и не во всех, они соглашаются друг с другом. Почему? Потому что более 90% всех проблем коммуникации вызваны различиями либо в семантике, либо в восприятии. Напомню, что семантика — это то, как вы определяете слова или термины. Восприятие — это то, как вы трактуете информацию. Всегда, когда люди слушают друг друга с неподдельной эмпатией, т. е. с позиции взглядов другого человека, проблемы семантики и восприятия, исчезают — точно так же, как на картинке с саксофонистом/девушкой. Это происходит потому, что люди слушают, оценивая услышанное с точки зрения системы взглядов другого человека. Они чувствуют, как другой определяет слова и термины или как другой интерпретирует смысл и информацию. Это помогает взглянуть на ситуацию с одной колокольни, говорить на одном языке, что, в свою очередь, позволяет продолжить работу над решением проблемы оставшихся 10% подлинных разногласий. Дух подобного взаимопонимания является настолько утверждающим, исцеляющим и объединяющим, что, когда люди начинают обсуждать свои разногласия, они делают это благожелательно и, как правило, могут разрешить их либо посредством синергии, либо в форме компромисса.

Молчание — это еще один ключ к общению с другими в духе индейского Жезла Говорящего. Чтобы получить возможность глубоко проникнуться чувствами других людей, следует сохранять сдержанность и даже молчание. Вот что говорит Роберт Гринлиф о силе молчания: «Не стоит бояться молчания. Некоторым молчание кажется неловким или угнетающим. Но при непринужденном общении немного молчания только приветствуется. Иногда очень важно задать себе вопрос, который часто кажется нам ужасным: «А может, лучше промолчать, чем высказать то, что у меня на уме?»»

Два этапа поиска третьей альтернативы

Существует два основных этапа поиска Третьей альтернативы (см. рис. 10.5). По сути, процесс поиска, использующий эти два шага, сам по себе дает результаты и помогает сформировать доверие (моральный авторитет), которое стимулирует поиск.

Рис 10.5

Важно отметить, что эти этапы не всегда строго последовательны. Иногда вы начинаете с первого, иногда — со второго. Иногда вы можете просто начать общаться, искренне стараясь выслушать человека, чья точка зрения и предлагаемое решение полностью отличаются от вашего. Затем попросите его выслушать вас так, как вы слушали его, после чего вы сможете понять, готов ли он к поиску Третьей альтернативы. Иногда вам необходимо постоянно переходить от одного этапа к другому и обратно. Каждая ситуация имеет свои особенные черты, а любые отношения уникальны. Короче говоря, для того чтобы применять эти два шага, необходимы здравомыслие, знания, самоконтроль и собранность.

Случаи поиска третьей альтернативы

На протяжении многих лет моей профессиональной деятельности самыми интересными и приятными случаями бывали те, когда я выступал в роли посредника между людьми, которые эмоционально были настолько сильно настроены против позиций друг друга, что иногда это доходило до абсурда. Я помогал им посредством двух этапов поиска находить синергетическую Третью альтернативу. Можно было прямо-таки воочию наблюдать, как они переходят от одной модели коммуникации, показанной на континууме, к другой (см. рис. 10.6).

Рис. 10.6

Одним из самых первых моих опытов был случай, когда нашей фирме нужно было снять фильм. В нем живо, естественно и неподдельно надо было показать силу синергии, которой можно достичь с помощью разрабатываемой нами методики. Я решил провести съемки на одном из своих семинаров и остановил выбор на очень острой теме — охрана окружающей среды. Я пригласил подняться ко мне на сцену двух человек из аудитории: женщину — сильную, убежденную и страстную сторонницу защиты окружающей среды (настоящую представительницу «зеленых») и мужчину — сильного, убежденного и преданного своему делу бизнесмена, предприятие которого использует природные ресурсы с целью извлечения прибыли. Выйдя на сцену, они не стали пожимать друг другу руки (хотя даже профессиональные боксеры соприкасаются перчатками). Еще не дойдя до сцены, женщина уже успела наброситься на своего оппонента, заявив:

— Вот такие типы и отравляют наш воздух, воду и будущее наших детей!

Он посмотрел на ее ноги и заметил:

— Хорошие туфли. Кожаные?

Она смерила его взглядом с ног до головы и ответила:

— Какое это имеет значение?

— Просто интересно, какое животное вы убили.

— Я не убиваю животных!

— А, ну конечно, есть ведь другие, кто может сделать это за вас!

Так началось их общение.

Однако через сорок пять минут, пройдя два этапа поиска Третьей альтернативы, оба начали приводить доводы в пользу политики устойчивого развития на уровне отдельных компаний и правительства. Аудитория была крайне изумлена.

Всегда, когда вы предлагаете людям перейти к первому этапу — готовы ли вы искать решение, которое лучше каждого отдельного варианта, предложенного вами? — они неизменно говорят (как сделали и эти двое): «Я не представляю себе такого решения» или «Я годами занимался этим вопросом, и поэтому у меня есть твердые убеждения».

Поэтому надо признать: «Верно. Никто не знает, каким будет это решение; его необходимо создать совместными усилиями. Вопрос в том, готовы ли вы искать такое решение?»

Обычно люди отвечают:

— Я не пойду на компромисс!

Тогда вы говорите:

— Конечно. Синергия — это не компромисс. Вы должны найти лучшее решение, и в том, что оно лучшее, должны быть уверены как вы сами, так и ваш оппонент. При этом вы оба должны чувствовать, что такая уверенность есть у обоих. И никаких компромиссов!

— Ну, я не знаю, что делать в сложившейся ситуации.

— Переходите ко второму этапу. Помните, что ни один из вас не может высказывать свое мнение до тех пор, пока не повторит точку зрения другого так, чтобы тот был удовлетворен тем, как его поняли.

Именно в этом и заключается испытание. Людям, которые бесконечно долго отстаивали одну позицию, очень сложно искренне выслушать другого человека. Но если они не сделают этого и не повторят точку зрения другого так, чтобы он был удовлетворен тем, как его поняли, они не смогут изложить свои представления. Это своего рода «входной билет».

Однажды я выступил в роли такого посредника на семинаре в университете. Темой дискуссии были аборты. Я пригласил одного человека, выступавшего против абортов, и другого, отстаивавшего право выбора. Чувствовалось, что оба морально привержены своей точке зрения. В присутствии более четырехсот человек, включая слушателей курса МВА в полном составе, многих преподавателей и приглашенных, я помог этим людям преодолеть два этапа поиска Третьей альтернативы. Как и в случае, описанном выше, примерно через сорок минут медленной проработки каждого из двух этапов, оба человека начали говорить о предохранении, усыновлении и просвещении. Изменился сам характер дискуссии. Аудитория была загипнотизирована, а оба участника растроганы до слез.

Я спросил, почему это вызвало у них столько эмоций. Оказалось, что это совсем не было связано с темой разговора. Им просто было стыдно за то, насколько категорично они судили, осуждали, и даже демонизировали тех, кто думал иначе, чем они. Выслушивая другого искренне и внимательно, каждый начинал осознавать: «Это хороший человек. Он мне нравится; я его уважаю. Я не согласен с его мнением, но готов его выслушать. Я открыт». Это захватывающее зрелище — видеть, как люди начинают обретать объективность, их сердца смягчаются, а позиции трансформируются в синергетическую Третью альтернативу.

Данные два шага не всегда даются легко, поскольку люди не во всех ситуациях способны прибегнуть к ним. Однажды я излагал этот материал представителям Организации молодых президентов в Вашингтоне и пригласил президента Национальной ассоциации образования (NEA) и главу программы по внедрению системы ваучеров в Калифорнии выйти перед залом и пройти два этапа поиска Третьей альтернативы. Выражая недовольство, они кое-как преодолели первый, при этом оба повторяли, что не имеют ни малейшего представления о том, что пытаются найти, и что на компромисс ни за что не пойдут.

Настало время переходить ко второму этапу, когда каждый должен был изложить точку зрения оппонента так, чтобы тот был удовлетворен тем, как его поняли. Они предприняли попытку справиться с этой задачей, однако практически сразу же сдались. Они заняли оборонительную, а затем даже враждебную позицию, перешли на личности и начали проезжаться по поводу родителей друг друга. Аудитория буквально изгнала их. Хотя оба были из числа почетных гостей, зал потребовал, чтобы они покинули кафедру, поскольку не содействовали достижению целей конференции. Тогда синергию проявила сама аудитория. Это были родители, которые искренне беспокоились за будущее своих детей. Им было известно, насколько сложен вопрос, что нельзя делать огульные обобщения и необходимо достичь более глубокого понимания. Зал предлагал все более и более креативные решения по совершенствованию системы образования. В том числе был затронут и вопрос о том, насколько применимы рыночные отношения в системе образования в одних условиях и как поступать в ситуациях, когда внедрять их очень сложно и даже вредно.

Мне много раз приходилось направлять людей на поиск Третьей альтернативы в сфере бизнеса. Обычно я спрашиваю своих клиентов: «Какая проблема, по вашему мнению, способствует разобщению культуры вашей организации? Попробуйте назвать такую, которая практически не поддается обсуждению». Как правило, они колеблются, но в конечном итоге находят ответ. Тогда я задаю следующий вопрос: «Хорошо, можем ли мы использовать это как пример синергии, поиска Третьей альтернативы?» Они, как правило, говорят: «О, нет. Это слишком деликатная и сложная проблема — даже и не знаю, как это у нас получится». Я объясняю им процедуру и суть двух этапов. Затем заверяю, что если они смогут проявить достаточную искренность и моральный авторитет, т. е. приложат искренние усилия к решению этих двух задач, то их организация получит очень мощный и важный результат — не только потому, что будет решена указанная проблема, но еще и потому, что внутри культуры появится защитная система, которая даст возможность подходить аналогичным образом к любой проблеме, встающей перед ними.

Однажды я проводил занятия для группы специалистов в области здравоохранения, в которую входили попечители, руководящие и административные работники больницы, а также множество врачей. Обсуждался вопрос о приглашении на работу врачей со стороны — проблема, над решением которой бились уже несколько месяцев. Одну точку зрения представлял директор по медицинской части, другую — генеральный директор. В присутствии сотни человек я помог им преодолеть оба этапа поиска Третьей альтернативы. Им это удалось, и найденное решение было с огромным энтузиазмом воспринято обоими — не только потому, что оно им нравилось больше существующей системы, но и потому, что они смогли оздоровить и укрепить отношения между собой.

На одной крупной международной конференции по страхованию в мексиканском городе Канкун я проводил занятия для группы специалистов. Меня попросили выступить с докладом на тему трансформации культуры компании на основе принцип-центричного лидерства. Прочувствовав настроения внутри коллектива — натянутость при обсуждении важных вопросов, разобщенность между представителями дирекции и генеральными менеджерами по обслуживанию клиентов на местах, а также между этими генеральными менеджерами и подчиненными им агентами, — я решил не произносить заранее подготовленную речь. Вместо этого я принял решение помочь им осознать, насколько серьезной болезнью страдает культура организации и какое воздействие это оказывает на их бизнес и потребителей.

Итак, я поставил перед ними вопрос «Кому принадлежат клиенты?» и вызвал по два человека от каждой из трех групп — представителей дирекции, генеральных менеджеров и агентов, — которые и предстали перед всем собранием. Каждого из них я попросил объяснить, почему, на их взгляд, именно они владеют клиентами. Агенты заявили, что они находят клиента, устанавливают с ним отношения и организуют с ним сделку. Генеральные менеджеры отнеслись к этому заявлению презрительно и сказали: «Это нам приходится обслуживать этих людей. Вы их нашли — и можете быть свободны. А мы не можем. Мы должны все время быть на месте, чтобы представлять продукты и исполнять обязательства компании». Представители дирекции с презрением посмотрели на обе группы и, по сути, заявили следующее: «Вы демонстрируете свою невежественность. Кто разрабатывает все продукты? Кто реализует их на практике? Кто создал всю организационную систему, обеспечивающую работу нашего предприятия?» После того как это произошло, все очень четко осознали, насколько ослабла культура организации — клиенты не принадлежали ни одной из групп — они принадлежали сами себе. И если организация не консолидируется, она не сможет приобретать и удерживать клиентов. Они получили отрезвляющий урок, благодаря которому с готовностью прошли оба этапа создания синергетической Третьей альтернативы.

Как-то мне позвонил президент одной компании и попросил помочь ему в урегулировании затянувшегося и очень дорогостоящего судебного процесса с одним из основных клиентов. Он подал иск в связи с тем, что компания не смогла обеспечить результаты, соответствующие оговоренным критериям. Я очень хорошо знал этого президента. Он был подкован в тех вопросах, которые я преподаю, но у него не было уверенности, что он сможет справиться с задачей сам. Тогда я вновь изложил суть метода по телефону и попросил прочитать материалы, которые предоставил ему раньше. Он был настроен очень нерешительно и робко. Однако после того как я еще раз заверил его, что у него все получится, он согласился действовать самостоятельно.

Он позвонил президенту компании, которая вела против них процесс, и предложил вместе пообедать. Тот ответил: «Не вижу необходимости. Пусть все будет так, как решит суд», вероятно, думая, что позвонивший готов договориться, пойти на компромисс или на попятную. Он решил придерживаться своей жесткой тактики и отказался от приглашения.

Тогда мой друг объяснил, что он пытается сделать и почему. Он рассказал о двух этапах поиска Третьей альтернативы и сообщил, что, несмотря на то, что сам не собирается приводить с собой адвоката, тот, другой президент, может прийти на встречу с юристом и не говорить ничего, если юрист ему это посоветует. Таким образом он мог оградить себя от опасности как-либо скомпрометировать себя в суде. Мой друг сказал: «Что вы теряете — какой-нибудь час или два? Это дело уже стоило нашим компаниям десятки тысяч долларов, а мы еще в самом начале процесса». На таких условиях второй президент согласился встретиться и привести с собой адвоката.

Когда все трое собрались в кабинете, где были установлены две стойки с лекционными плакатами, мой друг сказал:

— Во-первых, хочу убедиться, что я правильно понимаю вашу позицию по этому делу, — и максимально полно и точно, насколько это было в его силах, постарался ее изложить. Потратив на это несколько минут, он продолжил:

— Правильно ли я вас понимаю? Насколько точны и полны мои представления?

— Все верно, за исключением двух пунктов, — ответил второй президент.

Адвокат перебил его и посоветовал больше ничего не говорить. Однако тот, ощутив прямоту и искренность моего друга, попросил адвоката не вмешиваться и изложил те два пункта, о которых упомянул. Мой друг записал их на лекционном плакате и снова спросил:

— Как вам кажется, теперь я действительно вас понимаю? Может быть, есть что-то еще, что вы хотели бы мне объяснить? Возможно, мы что-то пропустили?

— Нет, я вижу, вы понимаете нашу позицию.

— Тогда не могли бы вы теперь выслушать меня, как я постарался выслушать вас? Думаю, вы согласны, что это справедливо?

Что, по существу, произошло? Пытаясь понять друг друга, они приступили к решению главного вопроса, т. е. к поиску Третьей альтернативы. Появилась мотивация найти решение проблемы. При этом они не только урегулировали дело так, что результат удовлетворил их обоих, но и сохранили хорошие отношения. Их последующие действия были направлены на то, как донести свое желание продолжать деловые отношения между компаниями до двух организаций, которые сплотились на почве оппозиции и борьбы друг с другом.

Основная идея в том, что люди могут делать это самостоятельно; им не нужны посредники. Просто нужно обладать способностью быть одновременно участником, наблюдателем и посредником. Для этого необходима строгая дисциплина ума и эмоций, но, если у вас есть вера в принципы и вы обладаете достаточной внутренней смелостью и цельностью, вы справитесь с задачей.

Иногда может оказаться, что Третья альтернатива является компромиссом, — что одна сторона или обе в чем-то уступили. Однако это совсем необязательно. Возможно, предмет обсуждения вообще не имел особого значения: самым важным аспектом было качество взаимоотношений, глубина понимания или изменение мотивации. Один мой коллега поделился со мной следующей историей, которая очень ярко это иллюстрирует:

Мой отец был великолепным дантистом и тридцать лет проработал на этом поприще, пока у него не обнаружили амилоидоз — редкую болезнь, аналогичную раку. Врачи давали ему не более полугода. Из-за болезни отцу пришлось отказаться от работы. И вот этому человеку, который всегда вел очень активную жизнь, оставалось только одно — думать о своей смертельной болезни.

Он решил отвлечься от грустных мыслей, занявшись строительством парника на своем участке, в котором смог бы выращивать любимые растения. Он не собирался сооружать модный стеклянный парник из числа тех, что можно увидеть рядом с особняками в викторианском стиле. Он хотел поставить обычную теплицу с крышей из волнистого пластика и стенами из черного пластика. Мою маму идея появления этого уродства рядом с домам совсем не приводила в восторг. Она сказала, что умрет, если соседи увидят это безобразие. Острота разногласий достигла такого уровня, что родители уже не могли обсуждать эту тему спокойно. Думаю, весь свой гнев по поводу болезни они перенаправили на эту тему.

Однажды мама сказала мне, что хочет постараться понять точку зрения отца. Она хотела разрешить ситуацию так, чтобы оба остались довольны. Она твердо знала, что не хочет никакого парника. Уж лучше разводить вьюнок на цветочных клумбах. В то же время она понимала, что желает отцу полноценной, плодотворной жизни. Она решила отступить и позволить ему сделать то, что он хочет. Она решила, что счастье отца имеет для нее большее значение, чем внешний вид участка или мнение соседей.

Сейчас уже можно точно сказать, что благодаря парнику мой отец смог прожить дольше срока, отпущенного ему врачами. Он прожил еще два с половиной года. По ночам, когда ему не спалось из-за последствий химиотерапии, он шел в парник, чтобы посмотреть, как поживают его растения. Поскольку по утрам их нужно было поливать, у него был стимул вставать с постели. Парник дал ему возможность трудиться и сосредоточить внимание не на своем слабеющем теле, а на чем-то другом. Помню, как мама сказала, что, поддержав желание отца построить парник, она совершила самый мудрый поступок в своей жизни.

Первоначально парник был «проигрышем» для матери моего коллеги, пока она не подчинила свои первоначальные устремления более сильному желанию порадовать своего мужа. Это говорит о том, что когда вы кого-то понимаете, вы даете новое определение тому, что такое «Выиграл/Выиграл». Тем не менее, если бы она с самого начала не испытывала достаточно сильного уважения, побудившего ее попробовать понять, что важно для мужа, она не смогла бы себя преодолеть.

Интересно, что возникшая синергия стала не Третьей альтернативой решения, а Третьей альтернативой отношения. Первая альтернатива заключалась в том, чтобы не строить парник. Вторая альтернатива — позволить мужу построить парник, выразив при этом свое недовольство. Третья альтернатива означала по-настоящему его понять и видеть свое счастье в удовлетворении его желания иметь парник. Часто синергия работает именно в этом направлении. Сторонний наблюдатель может сказать, что это был компромисс, но если бы вы с ней поговорили, она, без сомнения, не признала бы, что пошла на компромисс с собой. Она реализовала себя, обеспечив счастье и поддержав здоровье своего мужа. Подобная синергия отношения является замечательным выражением зрелой любви.

Большинство споров между людьми заканчивается компромиссом, решением в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Однако Третья альтернатива решения — неважно, воплощена она в материи, духе или представляет собой достижение взаимного уважения и понимания вообще без заключения какого-либо соглашения, — является примером трансформации. То есть люди изменяются, они раскрываются навстречу знаниям и выслушивают других. Они начинают смотреть на вещи по-иному, более свежим взглядом, — они трансформируются. На диаграмме, представленной ниже, показана разница между транзактными и трансформирующими решениями (см. рис. 10.7).

Я убежден, что большинство споров можно предотвратить и разрешить с помощью синергетической Третьей альтернативы коммуникации. К судебному преследованию и «закону» следует прибегать лишь как к последней инстанции, но никак не к первой. Культура сутяжничества вредна для общества, разрушает доверие, формирует плохие примеры для подражания и в лучшем случае помогает достичь компромисса. Надеюсь, в один прекрасный день совместно с главным юрисконсультом одной компании и федеральным судьей, которые оба применяют на практике эти идеи и добиваются потрясающих результатов, мы напишем книгу для адвокатов и тех, кто учит и нанимает адвокатов, а также для тех, кто хочет решать на первый взгляд неразрешимые проблемы без юристов. Книга будет называться «Благословенны миротворцы» с подзаголовком Предотвращение и разрешение споров с помощью синергии.

Построение взаимодополняющей команды третьей альтернативы коммуникации

Формирование открытой коммуникации общения в духе Третьей альтернативы также абсолютно необходимо, чтобы создать взаимодополняющие команды, о которых мы уже говорили. В первую очередь работа такого рода необходима применительно к команде руководителей. Поскольку формальные лидеры обладают формальным авторитетом, им больше, чем кому-либо другому, необходимо проявлять моральный авторитет, свойственный данному виду коммуникации. Вторая причина кроется в том, что руководители всегда находятся на виду, постоянно прилагая усилия к построению взаимодополняющих команд из представителей разных отделов, внутри отделов и по всей организации в целом.

Однако коммуникация в духе поиска Третьей альтернативы, ведущая к построению взаимодополняющей команды, может начинаться на любом уровне. Практические результаты, полученные на более низких уровнях, позволяют преодолеть циничные настроения на более высоких уровнях организации, что опять же свидетельствует о том, что лидерство — не просто индивидуальное, а проявляемое целой командой, — является выбором, а не положением.

С чего начать? Начните с установления открытой коммуникации между всеми членами своей команды, в вашем отделе и между взаимозависимыми командами и отделами. По мере того как вы будете воплощать в жизнь навыки Третьей альтернативы коммуникации, люди постепенно начнут узнавать друг друга, проявлять интерес друг к другу и становиться более открытыми, искренними и естественными. Появится взаимоуважение, и люди будут все больше стремиться к признанию сильных сторон других и станут прилагать активные усилия к тому, чтобы компенсировать их слабости и добиться эффективного использования их сильных сторон. Это приводит к гармонии, подобной той, что устанавливается в музыкальном ансамбле или в команде спортсменов.

Когда мы смотрим друг на друга сквозь призму слабостей, мы делаем сильные стороны людей бесполезными, а их слабости более очевидными.

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: Какое значение имеют жизненные циклы организации и существует ли Третья альтернатива ее неизбежному упадку и гибели?

О: На мой взгляд, существует четыре «Бермудских треугольника», которые ведут к упадку, катастрофе и гибели. Первый появляется на стадии разработки идеи, когда хороший замысел уничтожают негативная энергия, неуверенность в себе и страх. Второй возникает на стадии производства, когда великолепная идея не находит соответствующего воплощения. Именно на этой стадии терпит поражение большинство организаций — более 90% за два года. Слишком часто организации, имея хорошую идею, не прилагают достаточных усилий для ее воплощения в жизнь. Третий «Бермудский треугольник» появляется на стадии управления. Масштабируемость производства предполагает, что можно либо скопировать предприятие точно, либо сделать нечто аналогичное, например, построить новый хороший ресторан, однако производитель пытается сделать все сразу, или пытается клонировать самого себя. При этом не создаются формальные системы контроля, особенно контроля денежных потоков. Четвертый «треугольник» возникает на стадии преобразований, когда организации необходимо создать себя заново, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка или новым возможностям, однако она настолько погрязает в своей собственной бюрократической жизни, правилах и инструкциях, что не может более удовлетворить и предвидеть потребности приоритетных клиентов.

Эффективные управленческие команды должны состоять из людей, обладающих качествами, соответствующими потребностям на всех четырех стадиях. Еще важнее, чтобы внутри команды царила атмосфера взаимоуважения, чтобы сильные стороны каждого были признаны и задействованы в общем деле, а слабости — нейтрализованы за счет сильных сторон других. Необходим предприниматель (генератор идей), исполнитель, руководитель и лидер, создающий команду, который помогает сформировать норму взаимного уважения и создает взаимодополняющую команду, обладающую силой создать себя заново и перейти на новый жизненный цикл организации.

В: Как следует поступать, если вы занимаетесь слияниями и поглощениями, когда необходимо объединять людей из разных компаний, представляющих разные культуры? Есть ли какая-нибудь волшебная кнопка «Третья альтернатива», нажав на которую можно добиться взаимозависимости в глобальной компании?

О: Причина, по которой многие слияния и поглощения оканчиваются неудачей, заключается в том, что процесс чересчур форсируется. Его можно сравнить со слиянием разных ДНК. Вы когда-нибудь видели национально неоднородные семьи? Можно ли считать эти союзы удачными? Чтобы находить Третью альтернативу решений, необходимы время, упорство, терпение и общение в духе индейского Жезла Говорящего. Помните, что в отношениях между людьми и в культурах быстрое становится медленным, а медленное — быстрым. Для вещей все по-другому: быстрое — это быстрое. Но с людьми стремление к продуктивности или ускорению неэффективно. Я сам познал это достаточно сложным путем, но мой опыт значительно укрепил мою уверенность в том, о чем я говорю: если вы хотите построить культуру в духе Третьей альтернативы, должно быть открытое, взаимное, уважительное признание ценности различных подходов. Для этого часто требуется появление новых формальных лидеров. Однажды я работал с одной крупной канадской компанией с очень зрелой культурой делегирования полномочий. Поскольку руководители штаб-квартиры компании, расположенной в Соединенных Штатах, открывали филиалы в самых разных странах мира, они хотели разработать централизованную политику по различным направлениям. Однако эта политика разрабатывалась с прицелом на культуры, намного менее развитые, чем в Канаде. Канадское руководство обратилось ко мне с просьбой помочь им сохранить свою относительную независимость и полномочия, чтобы не попасть в нелепую ситуацию, когда им пришлось бы исполнять роли и проводить политику, разработанные для незрелых культур и самых слабых звеньев в цепочке создания стоимости. Я с готовностью согласился. Когда американские руководители осознали, что отношения с канадским подразделением не взаимозависимы, что они могут использовать его в качестве модели возможного построения компании и что его зрелая культура обеспечивает более высокую производительность, экономичность и прибыльность при более высоком уровне полномочий, меньшей бюрократии и бумажной волоките, они стали приводить канадскую организацию в качестве примера, которому могли последовать предприятия с менее развитой культурой.

Главное в том, что не следует искусственно навязывать взаимозависимость — она должна возникнуть естественным путем, благодаря тому что люди начинают узнавать и понимать друг друга, доверять друг другу. Тогда они смогут действовать творчески. До тех пор пока этого не произойдет, люди рассматривают взаимозависимость как зависимость.

Рис. 10.8

 

Глава 11. Единый голос — Поиск пути: общее видение, ценности и стратегия

Вспомним, что обретение Восьмого навыка — это последовательный процесс «изнутри наружу». Подобно любому другому навыку, он представляет собой комбинацию УСТАНОВКИ, УМЕНИЙ и ЗНАНИЙ. Мы поговорили об УСТАНОВКЕ в духе инициативности «триммера». Мы обсудили УМЕНИЯ, необходимые для построения доверия и поиска Третьей альтернативы. Четыре роли лидера представляют собой лидерство и влияние в духе Третьей альтернативы. Они дают вам ЗНАНИЯ о принципах трансформирующего лидерства.

Напомню, что это влияние начинается с формирования образа, внушающего доверие, чтобы люди поверили в вас. Но, как известно, людям нужно больше, чем просто ваша добросовестность. Благие намерения не способны компенсировать отсутствие здравомыслия. Людям нужен пример, как работать и руководить, применяя иные методы — отличные от тех, к которым они привыкли, отличные от культуры организации, в которой они работают, отличные от традиционных способов ведения дел в Индустриальную эпоху. Главнейшая задача создания подобного образца — показать другим, как действует человек, который обрел свой голос, при исполнении трех остальных главных ролей лидера — штурмана, настройщика и вдохновителя.

Чтобы помочь вам в исполнении этих трех ролей лидера, следующие главы будут посвящены этим ролям. В них мы, во-первых, определим мифы и реальность, окружающие каждую из ролей, и, во-вторых, рассмотрим три контрастирующих альтернативных подхода к каждой из ролей. При решении любой задачи главное — всегда стремиться находить более ценную Третью альтернативу.

В данной главе мы рассмотрим задачу лидера, связанную с объединением людей, имеющих различные сильные стороны и по-разному смотрящих на мир, в единый голос, для достижения одной великой цели. Это роль штурмана, формирующего общее видение, цели и стратегические приоритеты. Начнем с рассмотрения мифа, реальности и возможных альтернатив поиска пути.

МИФ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты разрабатываются теми, кто лучше всех все знает, т. е. людьми, занимающими руководящие должности. (Старая парадигма)

РЕАЛЬНОСТЬ: Заявления о миссии и стратегические приоритеты, впопыхах разработанные и объявленные теми, кто занимает руководящие должности, быстро забываются без вовлеченности сотрудников или сильного отождествления ими своих интересов с миссией и приоритетами; приверженности достичь невозможно. (Новая парадигма)

Первая альтернатива при исполнении роли штурмана заключается в объявлении видения, ценностей и стратегии рабочей группе или организации без реального привлечения сотрудников к процессу их разработки.

Вторая альтернатива — слишком активное привлечение сотрудников, застой и бездействие из-за бесконечных совещаний; семинаров за пределами предприятия и обсуждений. По существу работа строится на допущении, что не нужно ни реализовать стратегию, ни вдохновлять других.

Третья альтернатива сводится не просто к разумной вовлеченности сотрудников в процесс формирования видения, миссии и стратегии, но и к признанию того факта, что, если вы сможете построить достаточно сильную культуру доверия и будете сами демонстрировать личную добросовестность, то мера заинтересованности работой будет напрямую зависеть от степени вовлеченности.

Позвольте проиллюстрировать эту Третью альтернативу.

Меня с давних пор поражал потрясающий уровень обслуживания в отелях Ritz-Carlton. После того, как я ближе познакомился с Хорстом Шульце, который долгое время занимал пост президента и директора по операциям этой гостиничной сети, я понял, каким образом была построена их замечательная культура. Под руководством Шульце компания Ritz-Carlton Hotel Company смогла два раза стать лауреатом Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа в категории услуг.

Однажды я брал у Хорста интервью для своей колонки, публиковавшейся одновременно в нескольких изданиях разных стран. Я попросил его дать определение лидерству. Вот что он ответил:

Лидерство — это создание условий, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию. Лидерство создает среду, в которой люди хотят, а не должны что-то делать. Создание таких условий является требованием бизнеса. Я должен задавать цель, а не просто работать и исполнять свои функции. Будучи человеком бизнеса, я обязан создавать условия, в которых люди ощущают себя частью чего-то общего, чувствуют, что они реализуются, и имеют определенную цель. Именно цель — т. е. смысл их жизни — помогает им по-настоящему посвятить себя тому или иному делу. В этом случае вы получаете от людей максимальную отдачу и, в свою очередь, отдаете максимум каждому отдельному человеку. Более низкие требования безответственны по отношению к организации и требует больших затрат от отдельных людей.

Если вы рассматриваете людей только с точки зрения исполнения определенной функции, вы относитесь к ним, как к вещи, — как к стулу, на котором сидите. Не думаю, что, будучи людьми разумными, мы имеем на это право. Никто из нас не хочет стать просто вещью, стоящей в углу. Мы поняли, что максимальное удовлетворение сотрудник получает тогда, когда ощущает себя частью чего-то общего и чувствует, что ему доверяют принимать решения и вносить свой вклад в общее дело.

Каждый является работником интеллектуального труда в своей конкретной области. Без сомнения, посудомойка знает больше меня о том, чем занимается. Поэтому посудомойка может внести свой вклад в совершенствование рабочей среды, условий труда, производительности, в обеспечение сохранности посуды и т. п. Ее знания могут стать огромным вкладом в ту область, в которой она работает.

Примерно шестнадцать лет назад молодой человек из Найроби устроился в нашу гостиницу мыть посуду. Он не очень хорошо говорил по-английски, но был чрезвычайно трудолюбивым. Через некоторое время ему предложили работу по обслуживанию номеров, потом он стал бригадиром этой службы, потом дежурным по этажу, потом барменом, а затем помощником менеджера по этажу. В настоящее время он работает директором по закупкам продуктов питания. Теперь он второй человек в отеле, а начинал с мытья посуды.

Когда мне было шестнадцать, моя мама привела меня в отель, где я должен был начать свое обучение. Я видел вокруг себя важных гостей и думал, что все они намного выше меня по уровню. Однако я сблизился с одним замечательным семидесятилетним метрдотелем, к которому был прикреплен в качестве ученика. Когда он входил в комнату, все это замечали. Он был великолепен, им восхищались. Он всегда стремился к совершенству в том, как выглядит, что говорит и как выполняет любое дело. Глядя на этого метрдотеля, я понял, что, если делать свое дело исключительно хорошо, ты становишься таким же важным, как и они. Я осознал, что могу быть не менее важным, если буду, выполнять свое дело хорошо, независимо от того, что это за дело. Собственно, эта идея стала девизом Ritz-Carlton: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов».

За последние двадцать два года мы опросили около пяти миллионов человек, стараясь понять, какими качествами и способностями обладают эффективные лидеры и менеджеры. Одно из наиболее потрясающих открытий, сделанных нами благодаря этому обширному обследованию, заключается в том, что менеджеров, как правило, высоко оценивают в отношении трудовой этики (образец для подражания), но невысоко в отношении способности определять ориентиры и четкое направление (штурман). В результате людям не до конца понятны основные приоритеты и они не несут ответственности за их достижение, а организация в целом не добивается своих целей. Неувязка тут в следующем: люди работают с небывалым усердием, но поскольку их представления о целях недостаточно ясны, а видение отсутствует, они не добиваются значительных результатов. По сути, они просто толкут воду в ступе… что есть сил.

Тогда как образец для подражания способствует возникновению доверия, штурман создает порядок, не выдвигая требований. Как только сотрудники, участвующие в работе, соглашаются с тем, что имеет главное значение для организации, они обретают общие критерии, на основе которых будут приниматься все последующие решения. Подобная коммуникация, направленная на прояснение целей, обеспечивает фокус. Она создает порядок и способствует стабильности. Кроме того, она развивает гибкость, что будет рассмотрено позднее при изучении роли вдохновителя.

То, что на уровне отдельного человека является видением, в условиях организации перерастает в определение курса. Если лично для себя вы определяете, какие вещи являются значительными для вас, то теперь ваша задача и роль сводятся к тому, чтобы создать общее представление о том, что важно, что имеет наибольшее значение. Проанализируйте следующие вопросы, которые вы могли бы задать относительно своих сотрудников:

1. Имеют ли сотрудники четкое понимание целей организации?

2. Привержены ли они общему делу?

Сама суть лидерства в том, что у вас должно быть видение; в неопределенности ничего похвального нет [74] .
ТЕОДОР М. ХЕСБУРГ, РЕКТОР УНИВЕРСИТЕТА НОТР-ДАМ

Чтобы помочь сотрудникам четко понять значительные цели и быть приверженными им, вы должны вовлечь их в процесс принятия решений. Совместными усилиями вы определяете направление развития организации (видение и миссия). Тогда все члены организации будут считать своим тот путь, который ведет к поставленной цели (ценности и стратегический план).

Совместно определяя то, что имеет максимальную важность для организации или рабочей группы, вы должны вплотную подойти к осознанию реалий, с которыми сталкиваетесь в жизни. После того как вы их осознали, вы должны проделать определенную работу, пока общее видение и система ценностей не будут воплощены в некотором заявлении о миссии и стратегическом плане. Говоря о необходимости сначала осознать исходную действительность, Клейтон М. Кристенсен пишет:

Каждая компания в любой отрасли работает под воздействием определенных сил — законов, связанных с природой организации, — которые определяют, что компания может делать, а чего не может. Столкнувшись с подрывными технологиями, менеджеры не в состоянии добиться успеха своих компаний, если эти силы берут над ними верх.

Это можно сравнить с тем, как в древности люди, пытаясь летать, привязывали к рукам крылья из перьев и махали ими что есть мочи, спрыгнув с высоты, но неизменно падали вниз. Несмотря на свои мечты и усердие, они боролись с некими очень мощными силами природы.

Никто не обладает такой силой, чтобы победить в этой схватке. Полеты стали возможны только после того, как люди поняли соответствующие законы и принципы природы, определяющие устройство мира: закон всемирного тяготения, принцип Бернулли и концепции подъемной силы, тяги и сопротивления. Когда люди изобрели летательные аппараты, которые учитывали или использовали силу этих законов и принципов, вместо того чтобы бороться с ними, они наконец смогли подняться до таких высот и преодолеть такие расстояния, которые прежде невозможно было себе представить [75] .

Перед тем как вы полностью постигнете сущность роли штурмана и будете готовы к ее исполнению, вам придется столкнуться с четырьмя реалиями, связанными с рынком, областью специализации, желаниями и потребностями заинтересованных сторон и ценностями.

• Реалии рынка. Каким образом сотрудники вашей организации или рабочей группы воспринимают рынок? В чем заключается расширенный политический, экономический и технологический контекст? Каковы конкурентные силы? Какие тенденции действуют в отрасли и каковы ее характеристики? Есть ли какие-нибудь возможные подрывные технологии и бизнес-модели, которые способны привести к устареванию всей отрасли или ее основной традиции?

• Области специализации. Какими уникальными сильными сторонами вы обладаете? Меня очень впечатлил подход Джима Коллинза к определению курса. В своей книге «От хорошего к великому» он представляет три пересекающихся круга, которые символизируют ваши основные сильные стороны. Данный подход автор называет Концепцией ежа. В кругах помещены три вопроса. Во-первых, в чем вы можете быть лучшим — возможно, даже лучше всех в мире? Во-вторых, что вы особенно любите делать? И в-третьих, за что другие готовы вам платить? Иными словами, на удовлетворении каких людских потребностей и желаний основывается ваша экономическая модель? Связь между этими тремя пересекающимися кругами представляет основу вашего ценностного предложения.

Если добавить еще один вопрос — что советует вам ваша совесть? — получим подход целого человека (тело — экономическая модель; ум — быть в чем-то лучшим; сердце — страсть; дух — совесть). Именно зона пересечения всех четырех кругов является областью, в которой вы можете обрести свой голос (см. рис. 11.3). Как уже говорилось выше, этот подход применим к поиску своего голоса как отдельным человеком, так и организацией.

Рис. 11.3

• Желания и потребности заинтересованных сторон. Подумайте обо всех заинтересованных сторонах, в первую очередь и главным образом — о своих приоритетных клиентах. Чего они действительно хотят и в чем нуждаются? Каковы их проблемы, что их волнует? Чего хотят и в чем нуждаются их клиенты? Какова реальная ситуация на рынке в той отрасли, в которой они работают? Какие возможные технологии или бизнес-модели могут способствовать их разрушению или устареванию? Подумайте о собственниках, которые предоставили капитал или заплатили налоги — в чем заключаются их желания и потребности? Каковы желания и потребности ваших партнеров, сотрудников, коллег? Что вы можете сказать о своих поставщиках, дистрибьюторах и дилерах — обо всей цепочке поставок? Как насчет людей, живущих по соседству, и окружающей среды?

• Ценности. Каковы ценности этих людей? Каковы ваши ценности? В чем заключается основная цель организации? Какова ее главная стратегия, позволяющая достичь этой цели? Какую работу вы призваны выполнять? Какие ценности должны играть роль ориентиров? Какова их приоритетность в различных условиях в моменты стресса и напряжения? Большинство людей никогда не задумывались над тем, что имеет для них максимальное значение. У них нет определенных критериев, по которым они бы оценивали принимаемые решения и которыми бы руководствовались, и сейчас мы пытаемся сделать это для целой рабочей группы, команды или организации. Подумайте, насколько сложная задача стоит перед нами, насколько все взаимозависимо — и насколько, в сущности, захватывающе.

Именно эти вопросы вы должны прояснить перед тем, как сможете сфокусироваться. Следовательно, для этого требуются характер, компетентность, видение, дисциплина и страсть, направляемые совестью.

Определение курса представляет собой самую трудную задачу, поскольку вам приходится иметь дело с множеством самых разных личностей, жизненных планов, восприятий реальности, уровней доверия и эго. Это лишний раз подчеркивает, почему создание образца для подражания является самой важной и центральной определяющей ролью. Если люди не будут доверять человеку и/или команде, которая инициирует процесс определения курса, они не смогут отождествить с ней свои интересы и вовлеченность не принесет желаемых результатов.

Джорджу Вашингтону потребовалось создать образец характера и компетентности, чтобы объединить и согласовать блестящие способности и различия таких людей, как Томас Джефферсон, Джон Адамс, Бенджамин Франклин, Александр Гамильтон и других отцов-основателей США, прежде чем появилась Декларация независимости и Конституция Соединенных Штатов с первыми десятью поправками, носящими название Билля о правах. Выполнение этой работы по определению курса было сложнейшей из всех задач при основании Соединенных Штатов Америки. Однако эти дальновидные, направляющие документы дали Соединенным Штатам возможность пережить серьезнейшие потрясения в жизни народа — Гражданскую войну, мировые войны, войну во Вьетнаме, Уотергейт, президентские скандалы и выборы президентов. И они свидетельствуют о реализации потенциала: 4,5% населения мира производит почти треть всех товаров в мире!

Формирование общего видения и ценностей

Для описания достижения общего или разделяемого видения и ценностей часто используют такие, например, аналогии: «быть на одной странице» или «петь по одним нотам». Это прекрасные аналогии, поскольку подразумевают идею согласия в отношении того, что является самым важным в видении, ценностях и стратегическом ценностном предложении организации. Если люди играют или поют слаженно, музыка гармонична.

«Разделять» — очень интересное слово. Когда я разделяю с вами что-то, делюсь чем-то, это значит, что я отдаю вам то, что есть у меня. Если вы разделяете мои взгляды, верите в то, что я хочу сделать, и доверяете мне, то я могу поделиться с вами своим видением. Вы можете принять и поверить в это видение сильнее, чем если бы сформулировали его сами, поскольку, по сути, доверяете моему опыту больше, чем своему собственному. Если, с другой стороны, вы чувствуете свою компетентность и желание участвовать в создании видения, а я просто поделюсь с вами или объявлю вам о своем плане как о нашем, вы не почувствуете эмоциональной приверженности. Вы его не разделяете. Вы будете чувствовать, что миссия и ценностное предложение вам навязаны. Мы не будем «петь по одним нотам».

Короче говоря, разработка заявления о миссии и стратегического плана — это одно, а процесс формирования общего представления о целях — это другое дело, но столь же важное. Это очень серьезная задача. Действия лидера по созданию образца для подражания проявляются при исполнении им роли штурмана. В противном случае люди не будут иметь общего представления о целях, не будут эмоционально настроены на стратегические вопросы, и в дальнейшем все пойдет наперекосяк. В таком случае свое единственное спасение люди будут искать, исключительно следуя внутреннему инстинкту выживания. Если ваши конкуренты будут тоже в замешательстве, то вы сможете выжить. Но если ваши основные конкуренты объединят свои организации на принципах синергии, особенно если при этом они достигают стандартов мирового класса, считайте, что вы — уже история.

Инструменты штурмана — заявление о миссии и стратегический план

Определение курса организации или рабочей группы — это то же, что создание образца для подражания для отдельного человека. Это означает принятие решения о том, на чем вы должны сфокусироваться как организация, как рабочая группа или как семья. Следует задать те же самые вопросы о ценностях и целях, которые вы задаете самому себе, только теперь коллектив делает это совместными усилиями, учитывая при этом свою конкретную миссию. В результате интерактивного процесса создается письменное заявление о миссии и стратегический план (ценностное предложение и цели). Заявление о миссии должно отражать ваше ощущение цели, ваше видение и ценности.

Стратегический план — это четкое описание, каким образом вы будете обеспечивать стоимость вашим клиентам и заинтересованным лицам; это ваше ценностное предложение. Это то, на чем вы сфокусированы. Это «голос» организации. Разрабатывая свой стратегический план, вы должны знать, что представляют собой ваши клиенты и заинтересованные стороны, какими вы хотели бы их видеть, в чем заключается ценность продукции или услуг, которые вы им предлагаете, а также ваш план, включая сроки достижения конкретных целей по завоеванию и удержанию клиентов. В случае семьи стратегический план — это попросту ваш план действий по реализации вашего видения и ценностей в повседневной жизни.

Заявление о миссии, настраивающее на результат

По своему опыту могу сказать, что вдохновляющее заявление о миссии, которое разделяют все, как правило, можно создать в том случае, если в этом процессе 1) участвует достаточное число людей, которые 2) имеют всю необходимую информацию, 3) открыто сотрудничают между собой на принципах синергии, 4) и это происходит в условиях высокого доверия. На самом деле большинство заявлений о миссии, созданных при этих условиях, содержат одни и те же основные идеи и ценности. Они могут быть сформулированы по-разному, но обычно затрагивают четыре потребности жизни, или измерения, — физическую, интеллектуальную, эмоциональную и духовную.

Сила необычайной культуры обслуживания в отелях Ritz-Carlton заключена в основополагающих представлениях сотрудников как о самих себе, так и своих клиентах: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». В основе лидерства Хорста Шульце лежит его представление о достоинстве и необходимости обретения значимости цельной личности. Прочитайте его слова еще раз и поразмышляйте над ними (стр. 241).

Помните, что обрести свой голос и по своей инициативе внести максимальный вклад в общее дело способны только те люди, которые могут учесть потребности и мотивы всех четырех составляющих своей природы. Для тела потребность и мотив — это выживание — экономическое процветание; для ума — рост и развитие; для сердца — любовь и взаимоотношения; а для духа — смысл, цельность и вклад в окружающий мир.

Организация имеет те же самые четыре потребности:

1. Выживание — финансовая состоятельность (ТЕЛО).

2. Рост и развитие — экономический рост, увеличение числа клиентов, разработка новой инновационной продукции и услуг, повышение профессиональной и институциональной компетентности (РАЗУМ).

3. Взаимоотношения — сильная синергия, устойчивые внешние связи и партнерство, согласованная работа команды, доверие, забота, уважение различий (СЕРДЦЕ).

4. Смысл, цельность и вклад — служение и обеспечение подъема всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сотрудников и их семей, групп населения, общества — совершение дел, имеющих значение для окружающего мира (ДУХ).

Ключ к раскрытию потенциала сотрудников в том, что я называю определением совместной миссии. Оно означает прояснение миссии, видения и ценностей организации так, чтобы найти те области, где все четыре потребности отдельных людей пересекаются с четырьмя потребностями организации. Работа каждого человека в организации должна быть построена на совместной миссии, чтобы удовлетворять четыре потребности самого человека и организации. Универсальное заявление о миссии может быть сформулировано примерно следующим образом: «Совершенствование экономического благосостояния и качества жизни всех заинтересованных сторон». Заявление о миссии вашей организации, отдела, рабочей группы или семьи должно не только воплощать в себе дух универсального заявления о миссии, но и отражать, каким особым образом вы намереваетесь действовать, т. е. ваш уникальный дар, способность, нишу — ваш голос.

Ни прибыли, ни миссии

Я всегда был движим ощущением миссии и цели. Но только тогда, когда я открыл свою собственную компанию, реальность дала мне хороший урок: возможна ситуация, когда нет ни прибыли, ни миссии. Другими словами, если вы не организуете работу своего предприятия таким образом, который позволяет получать постоянную прибыль, в конечном итоге вы утратите возможность реализовать свою миссию.

Большинство предприятий, с другой стороны, настолько сфокусировано на прибыли и выполнении квартальных планов, что забывает о видении, которое первоначально вдохновило их заняться бизнесом. Они теряют из виду своих сотрудников и их семьи, а также группы населения, среди которых работают. Они забывают о той взаимозависимости, которая существует между ними и всеми связанными с ними заинтересованными сторонами. Они теряют представление о своей миссии и вкладе в окружающий мир. Проблемы, которые создает подобный подход, определяют большую часть моей работы с организациями на протяжении последних сорока лет. Использование подходов «Есть миссия/Нет прибыли» и «Есть прибыль/Нет миссии» влечет за собой значительные негативные последствия (см. рис. 11.4). Ни один из них не обеспечивает устойчивости — особенно в условиях современной глобальной экономики. Секрет в том, чтобы применять оба подхода. Ключ — в сбалансированности.

Рис. 11.4

Реализация стратегического плана

Стратегический план начинается, естественно, с клиента. На практике у организаций существует всего две роли: клиенты и поставщики. Каждый одновременно выполняет обе роли как внутри организации, так и за ее пределами. Под словом «каждый» я подразумеваю все заинтересованные стороны, участвующие в цепочке поставок, которые обеспечивают возможность получения конечного продукта вашей организации, — тех, кто дает ей средства, тех, кто подает идеи и трудится, тех, кто поставляет материалы, те семьи, которые поддерживают сотрудников, а также население и окружающую среду, которые создают возможность существования всей цепочки поставок и подпитывают ее.

Поэтому суть хорошего предприятия определяется качеством взаимоотношений между клиентом и поставщиком. Вы как поставщик продаете своим многочисленным и разнообразным клиентам больше чем просто продукцию и услуги. Вы продаете решения их проблем (в форме своей продукции и услуг). Чтобы получить возможность действительно решать проблемы таким образом, который позволяет не просто «погладить других по головке», а передать им реальную ценность, вы должны очень хорошо понять потребности различных заинтересованных сторон. Вам надо сделать все, чтобы узнать, что имеет для этих людей наибольшее значение. Тогда составленный вами стратегический план будет исполнен смысла. В данном процессе планирования приоритетами становятся ценности, поскольку ценности, основанные на принципах, не меняются. Клиенты могут измениться, и стратегию нужно будет привести в соответствие с этим, однако, если ваши ценности связаны с неизменными принципами, у вас будет тот стержень, который позволит преодолеть все неизбежные изменения.

Лакмусовой бумажкой достоинств заявления о миссии и стратегического плана является его доступность для каждого человека на любом уровне организации, чтобы тот смог описать, каким образом то, что он делает, вносит вклад в реализацию стратегического плана и соответствует основным ценностям. Используя метафору компаса, можно сказать, что все люди знают, где находится север и какова их роль в движении организации в правильном направлении.

После того как заявление о миссии и стратегический план стали общими — благодаря их одобрению со стороны сотрудников и привлечению их к разработке этих документов, — половина дела сделана, поскольку творение на умственном, эмоциональном и духовном уровне состоялось. После этого следует творение на физическом уровне. Оно целиком сводится к реализации стратегии — «достижению желаемого», выполнению, производству, согласованию и делегированию полномочий. Это означает, что вам необходимо создать структуру, поручить нужным людям выполнение нужной работы, наделив их нужными инструментами и оказав должную поддержку, а затем отойти с дороги и помогать по мере необходимости.

Каждая под организация, комиссия, совет, подразделение, отдел, проект и рабочая группа должна пройти через один и тот же процесс «двух творений»: сначала на интеллектуальном, потом на физическом уровне; сначала чертеж, потом строительство; сначала ноты, потом исполнение музыки. Все вещи создаются дважды. Определение курса — это первое творение. Он позволяет создать стратегический план того, как воплотить его в физической/фактической/реальной форме.

Вы также обнаружите, что, если этот процесс исполнен хорошо и если с ним есть глубокая эмоциональная связь благодаря отождествлению и вовлеченности на предыдущем этапе, вы сможете при необходимости добиться огромного снижения затрат по всей организации. Организация, так же как и отдельный человек, может погрязнуть в срочных, но неважных делах. Культура организации сама определяет свою жизнь. Именно поэтому необходимо постоянно обращаться к общей цели, ценностям и стратегическому плану, чтобы фокусировать и продвигать каждое ваше решение. Кроме того, это даст вам понимание и смелость, чтобы отказаться в своем бизнесе от «хобби», которые не являются центральными для основной деятельности.

Одна из сложнейших задач, с которыми приходится сталкиваться бизнес-лидерам, заключается в работе над тем, чтобы разделить и ПЕРЕВЕСТИ корпоративное видение с языка «запредельных высот» на язык ясных исполнимых действий рядовых сотрудников, что позволило бы достичь важнейших целей. Даже если сотрудники участвовали в разработке заявления о миссии и стратегического плана, процесс доведения их содержания до уровня, на котором знания можно применить на практике, достаточно трудоемкий. Подумайте, насколько более продуктивными мы могли бы быть, если бы нужные люди работали над нужными вещами в нужное время — т. е. над несколькими жизненно важными проектами, которые в конечном итоге имеют самое большое значение.

Однако добиться этого, как правило, непросто. Слишком часто наши стратегические планы бывают чересчур отвлеченными и размытыми, а руководителям не удается перевести стратегию на язык нескольких ключевых задач, которые должны быть выполнены в ближайшее время. Или возможна такая не менее проблематичная ситуация, когда стратегии переводятся в восемь, одиннадцать или даже пятнадцать новых ключевых задач, которые воплощают в себе слишком много приоритетов, чтобы реально на них сконцентрироваться. Если у вас слишком много важнейших приоритетов, значит, на самом деле у вас нет ни одного. Что касается стратегических задач, то очень важно, чтобы их было немного и для каждой была определена приоритетность. Они должны быть измеримыми и представлены в виде убедительной системы показателей, позволяющей каждому сотруднику точно знать, в чем заключаются эти задачи и каким образом их можно выполнить. В последующих главах мы дополнительно проанализируем вопрос о фокусировании вашей рабочей группы и организации на нескольких «ужасно важных целях» и о необходимости убедительной системы показателей.

Чтобы создать условия сфокусированной и согласованной работы команды на всех уровнях организации, сотрудники должны знать, в чем заключаются важнейшие приоритеты, принять их для себя, перевести их на язык конкретных действий, соблюдать определенную дисциплину, позволяющую следовать намеченным курсом, а также доверять друг другу и эффективно сотрудничать. К сожалению, большинство людей не знают, на чем сфокусировать свое время и энергию, поскольку основные приоритеты четко не определены, не донесены до них, либо не оценены в рамках убедительной системы показателей. Если это так и сотрудники не чувствуют своей причастности к ним, не согласны со стратегией, если им даются альтернативные приоритеты или они не способны увидеть связь между своими задачами и корпоративным видением, их способность реализовать это видение поставлена под угрозу. Согласованности работы команды в таком случае угрожает недоверие, интриги, несовершенные системы и процессы или слишком большое количество препятствий на пути конкретных действий.

Обрести свой голос и построить мощную принцип-центричную культуру удается тем организациям, которые способны создать общее ощущение миссии, когда каждый человек знает и с энтузиазмом отвечает на главные вопросы ЗАЧЕМ и КТО, а также имеет полное представление о ясной стратегии (КАК и КОГДА). При этом отделы, рабочие группы и отдельные сотрудники постоянно сфокусированы на своих задачах, а люди несут ответственность за достижение нескольких важнейших целей организации (см. рис. 11.5). В этом и состоит секрет исполнения роли штурмана.

Рис. 11.5

ВОПРОС — ОТВЕТ

В: В нашей компании работают представители четырех поколений. Каким образом можно объединить таких разных людей общим видением и ценностями?

О: Единственная модель, которую можно применить в данном случае, — это принцип-центричная модель. Работаете ли вы с «ветеранами», с «бебибумерами», либо с представителями поколения X или Y, каждый из которых имеет свою систему ценностей и смотрит на жизнь сквозь другую призму, только одно объединяет всех: вечные, универсальные принципы, которые можно положить в основу разработки общего видения и системы ценностей.

Я понимаю, что сказать проще, чем сделать. И тем не менее я уверен, что, проявляя уважение к представителям каждого поколения работников и вовлекая их в процесс синергетического общения, можно найти Третью альтернативу. Еще раз вспомним основной принцип: привлекать людей к поиску решения проблемы и находить решение совместными усилиями. Если вы будете это делать, у людей сформируется эмоциональная связь с найденным решением. Если они будут по-настоящему осознавать глубину проблемы и перестанут рассматривать ее сквозь призму исключительно своего поколения, то все они станут частью социальной экологии.

В: Вы постоянно пытаетесь провести различие между принципами и ценностями. Меня это сбивает с толку: на мой взгляд, это одно и то же.

О: Основная причина, по которой вы думаете подобным образом, связана с тем, что большинство правильно сформулированных ценностей действительно представляют собой принципы или естественные законы. На самом деле, если в процесс разработки заявления о ценностях вовлечь достаточное число людей, которые имеют всю необходимую информацию, работают в атмосфере высокого доверия и открытой коммуникации в духе синергии, вы обнаружите, что возникающие общие ценности главным образом будут основаны на принципах. Вы также поймете, что любые группы людей, разрабатывающие систему ценностей подобным образом, будут сходны между собой, даже несмотря на различия в используемых формулировках. Культурные обычаи могут различаться в зависимости от того, в какой части света вы находитесь, но по своему международному опыту могу сказать, что независимо от типа или структуры организации, заявления о ценностях, разработанные подобным образом, касаются преимущественно четырех составляющих нашей природы — тела, разума, сердца и духа. Это свойственно как отдельным людям, так и организациям. Но если ценности сформулированы и объявлены в одностороннем порядке, они могут не опираться на принципы. В конце концов, даже у преступников есть свои ценности.

В: Обязательно ли проводить совещания по разработке заявления о миссии или подготовке стратегического плана на выездных мероприятиях?

О: Все зависит от ситуации. Если результат разработки этих документов за пределами предприятия учитывает мнения всех членов организации, данная практика может быть весьма успешной. Но если подготовленное заявление о миссии и стратегический план просто объявляются остальным сотрудникам, такой подход не годится. Самое главное, чтобы была установлена эмоциональная связь. Иначе разработанные критерии не будут применяться для того, чтобы скоординировать структуры, системы, процессы и культуры. Заявления о миссии, составленные впопыхах и объявленные другим членам организации, быстро забываются. Они просто превращаются в инструмент связей с общественностью, не более того. Часто это случается именно тогда, когда эти документы разрабатываются за пределами компании.

Помните: если вы хотите установить эмоциональную связь, процессу следует уделять не меньшее внимание, чем результату. Для этого необходимо сочетать вовлеченность и отождествление — другими словами, если люди больше доверяют видению других, чем своему собственному, они начинают отождествлять с ним свои интересы.

Для установления подобной эмоциональной связи все равно необходимы общение, ответная реакция, открытость и участие. Много раз я видел, каким чудесным образом используется данный подход для разработки этих документов. Комиссия в составе двух или трех человек разрабатывает первоначальную формулировку. Затем благодаря ответной реакции — в форме выражения своего мнения и выслушивания других — она постепенно начинает существенно улучшаться и по-настоящему отражать множество самых различных интересов, пока не достигается подлинная культурная связь.