Опыт Гейтса, Джобса и Гроува послужил примером и уроком для первого поколения «звезд бизнеса» в сфере высоких технологий. Другие видные топ-менеджеры, причем не только в компьютерной отрасли, создали весьма успешные предприятия, взяв за образец те же самые модели бизнеса. Что еще важнее, сегодня мы видим на сцене новое поколение звезд, таких как Ларри Пейдж, возглавляющий Google, создатель Facebook Марк Цукерберг, глава корпорации Amazon Джефф Безос, а также Пони Ма Хуатэн, управляющий Tencent. Анализируя их деятельность, мы находим отчетливые параллели между их подходом к стратегии и руководству и фирменным стилем Гейтса, Джобса и Гроува. Это сходство подтверждает: пять выделенных нами правил наиболее эффективны для стратегического планирования, исполнения, и предпринимательства в современном мире.

 

Ларри Пейдж: смотри вперед, делай крупные ставки, создавай платформы

СЕО корпорации Google Ларри Пейдж, как и Энди Гроув, начинал в академической среде. Однако на волне интернет-бума он ушел из аспирантуры в Стэнфордском университете и в 1998 г. основал Google на пару с Сергеем Брином. С самого начала Пейдж и Брин были сосредоточены на будущем и ставили перед собой весьма амбициозные задачи. На первых порах цель формулировалась, ни много ни мало, так: корпорация Google должна организовать все мировое информационное пространство и для начала предложить оптимальную поисковую систему. Когда же стало очевидно, что главной вычислительной технологией ближайших лет будет «облако», задача модифицировалась: Google должна стать универсальным провайдером интернет-продуктов и услуг, а необходимую финансовую базу даст реклама.

Чтобы воплотить задуманное, команда Google готова была делать крупные ставки и выстраивать широкие платформы для поиска и прочих интернет-услуг. Официальное обращение основателей Google к сотрудникам от 2004 г. гласило: «Мы готовы ставить на новые возможности. Мы не станем отказываться от рискованных, но прибыльных проектов только потому, что они не приносят немедленных дивидендов». И корпорация в самом деле безотлагательно предприняла смелые шаги по развитию новых мощностей. В начале 2000-х Google начала скупать оптоволоконные сети, поднимать свои серверы и инвестировать крупные суммы в создание гигантских дата-центров – все в расчете на будущий рост и потребности новой инфраструктуры. Точно так же, когда главную роль в жизни интернет-пользователей стали играть видеоресурсы, Google потратила 1,6 млрд долларов на поддержку YouTube и упрямо цеплялась за этот проект, несмотря на его убыточность.

Однако крупнейший выигрыш того периода корпорации, пожалуй, принесла одна из небольших ставок. В 2005 г. она потратила 50 млн долларов и купила крошечную компанию и разработанную ею операционную систему для мобильных телефонов под названием Android. Пейдж, Брин, и Эрик Шмидт, который тогда исполнял обязанности СЕО, решили выложить Android в открытый доступ и раздавать ее бесплатно. Их целью было создать мощную платформу мобильных устройств и получать доход от рекламы на смартфонах и планшетах. Стратегия быстро оправдала себя. В 2014 г. доля Android на рынке составила 80 % – в пять раз больше, чем у iOS Apple. Рыночная капитализация Google почти достигла 400 млрд долларов.

 

Марк Цукерберг: лучшие традиции платформ

Путь Марка Цукерберга удивительно похож на путь Билла Гейтса. Это подмечал даже и сам Гейтс: «Мы оба ушли из Гарварда, у нас обоих предельно четкое представление о том, как должно работать ПО. ‹…› Правда, я больше люблю писать код, но это не так уж важно». Гейтс мог бы добавить, что они оба стали миллиардерами к 30 годам, создав отраслевые платформы с неограниченной возможностью роста. Цукерберг запустил Facebook в 2004 г. – как социальную сеть для студентов Гарварда. Затем она охватила еще несколько университетов и колледжей; потом подключились старшие школьники, и наконец сеть стала общедоступной. Самая важная веха была пройдена в 2007 г., когда Цукерберг анонсировал Facebook-платформу. Это набор инструментов, который позволяет сторонним разработчикам писать приложения с использованием данных Facebook – например, онлайн-игры, площадки для публикации фотографий и т. п. Планы Цукерберга с самого начала были весьма амбициозны. В одном интервью он заявил: «Мы хотим, чтобы сеть Facebook стала чем-то вроде операционной системы, чтобы здесь можно было запускать полноценные приложения».

Этот ход превратил Facebook из скромного нишевого продукта в глобальную франшизу со стремительно растущей клиентской базой и целой экосистемой партнеров, рекламодателей, разработчиков ПО. Ориентация на платформу отличала Facebook от старших соперников – сетей MySpace и Friendster. На момент запуска Facebook-платформы количество пользователей MySpace превышало подписку Facebook в четыре раза: 100 млн и 25 млн человек соответственно. За два года сеть Facebook стала безусловным лидером – в 2014 г., когда число пользователей MySpace составляло 50 млн, у Facebook уже было 1,3 млрд подписчиков. Ежедневно на аккаунтах Facebook устанавливалось до 20 млн приложений, и около 7 млн приложений и сайтов интегрировалось в структуру платформы. Для расширения платформы Цукерберг часто шел на смелые, но порой слишком затратные меры. Например, в 2012 г. он потратил миллиард долларов на приобретение платформы Instagram, у которой тогда было 30 млн пользователей и практически не имелось дохода (33 доллара с каждого пользователя). В октябре 2014 г. он купил мессенджер для смартфонов WhatsApp – вместе с 600 млн пользователей и скромной выручкой (около 20 млн долларов) – по баснословной цене: 22 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях (37 долларов на пользователя). В тот же год он приобрел Oculus – небольшую компанию, занимавшуюся технологиями виртуальной реальности, за 2 млрд долларов в денежном эквиваленте и в акциях. Несмотря на большие затраты, Facebook остается одной из самых дорогих компаний в мире: к концу 2014 г. ее стоимость достигала 200 млрд долларов.

 

Джефф Безос: необычайное внимание к деталям, пользователям и платформам

Если Цукерберг явно идет по стопам Билла Гейтса, то Джефф Безос во многом напоминает Стива Джобса. Для него крайне важно удобство пользователей; он способен выводить на рынок одну новинку за другой, включая Kindle и Amazon Web. К тому же он любит одерживать победы над конкурентами. Безос проявил редкостную прозорливость, основав в 1994 г. Amazon и раньше многих своих ровесников осознав потенциал интернет-технологий. Ему, как и Джобсу в 80-е гг., доводилось играть на грани фола. В первые годы работы он нес большие финансовые потери и даже несколько раз ставил под удар всю корпорацию. Да и в 2014 г. она несла операционные убытки, поскольку Безос вложил огромные средства в развитие и новые проекты.

Однако склад мышления Безоса отличается от Джобса. Его стратегия изначально строилась на том, чтобы сделать Amazon платформой, а не просто онлайн-магазином. Поэтому Amazon предоставляет площадку для продаж собственным конкурентам и даже берет на себя выполнение заказов и доставку. Кроме того, сервис Amazon Web тоже превратился в платформу, где аккумулируются интернет-приложения. По мере того как росло влияние платформы Amazon, Безос начал использовать вес компании, чтобы выдавить с рынка конкурентов, особенно издательства, которые бессильны были помешать ему сбивать цены. Он также применял безжалостную ценовую политику, подкрепленную готовностью к потерям, чтобы расправиться с другими соперниками – например, онлайн-магазином обуви . Когда верхние и нижние ценовые границы фактически слились, у многих конкурентов просто не осталось выбора: пришлось соглашаться и продавать бизнес Amazon на условиях Безоса.

Воплощая свою стратегию в жизнь, Безос использовал выборочное внимание к деталям как один из главных управленческих приемов. Неудивительно, что важнейший рычаг он видел в ценообразовании. В 2007 г. он пояснял: «Я должен быть уверен, что мы конкурентоспособны и обеспечиваем нашим клиентам лучшее предложение. Цена и качество: вот за чем я наблюдаю самым пристальным образом, что отслеживаю на всех уровнях, сверху донизу». Как и Джобс, Безос уделял внимание всему, так или иначе выходящему на пользователя. Его бывший сотрудник вспоминает: «Главная сила, она же слабость, Джеффа – в том, что он готов подхватить все новое в интернете, принять любое изменение – пусть даже просто сменить шаблон на сайте». Один из инженеров Amazon выразился еще более цветисто: «По сравнению с Безосом любой занудный начальник – просто обдолбанный хиппи!» Очевидно, такой подход оправдывает себя: в первые годы существования Amazon многие аналитики гадали, выживет ли компания вообще, но к концу 2014 г. она стала одной из самых грозных сил в мире розничной торговли, а ее рыночная капитализация достигла 150 млрд долларов.

 

Пони Ма: множественные платформы и сетевой эффект

Все лидеры, о которых мы говорили до сих пор, – американские граждане, и их корпорации также базируются в США. Однако мастерство стратега не знает границ. Предприниматели всего мира успешно выстраивали бизнес, опираясь на одинаковые принципы. Яркий пример тому – Пони Ма Хуатэн. Он изучал кибернетику в университете г. Шэньчжэнь и работал в сфере интернет-пейджинга и телекоммуникаций, а затем, в 1998 г., основал Tencent – крупнейшую интернет-компанию в Китае. Он и четверо его коллег-сооснователей «заглядывали в будущее», изучая интернет-сервисы экономически более развитых стран, и на их основе в 1999 г. создали мессенджер QQ. Он был очень близок к ICQ – разработке израильских программистов, в 1998 г. приобретенной холдингом AOL. В Китае QQ приобрел огромную популярность. Ма воспользовался этим успехом, чтобы продвинуться на смежные рынки, отслеживая новинки, которые представляли компании вроде AOL и Yahoo, и адаптируя их под запросы китайского потребителя. При поддержке иностранного венчурного капитала и доходов от IPO 2004 г. в Гонконге компания Tencent вложилась в развитие множественных взаимосвязанных веб-платформ с однотипным интерфейсом. Платформы должны работать по принципу freemium – основные услуги предоставляются бесплатно, но за расширенный пакет нужно платить. Среди предлагаемых опций – микроблоги, онлайн-игры, социальные сети, аватары, электронные платежи и кошельки. Недавно к этому списку добавилась платформа для мобильных телефонов WeChat – расширенная версия QQ, доступная и в Китае, и за пределами страны. В свое время Intel заполнила все пробелы в линейках продукции, чтобы не пропустить конкурентов. Tencent придерживается схожей стратегии, поэтому соперникам компании весьма трудно отыскать брешь в обороне. Кроме того, решения Ма демонстрируют глубокое понимание технологии и стратегии платформ. Tencent генерирует мощный сетевой эффект, предлагая взаимодополняющие услуги на единой клиентской базе. Компания создала широкую экосистему, которая постепенно выходит за пределы Китая, предлагая пользователям все: от игр до цифрового контента и онлайн-магазинов с доставкой товара на дом. Компания уже адаптировала свой пакет услуг и для мобильных устройств, как средство связи играющих в Китае более значительную роль, чем, скажем, в США.

Диверсификация бизнеса обеспечила Tencent необычайно широкую базу выручки. Реклама дает всего 10 % от общего притока средств (а не 80 или 90 %, как в случае Google и Yahoo). Основной же объем доходов приходится на платные услуги для ПК и мобильных устройств, включая игры и прочие приложения «со стороны». В 2014 г. у продукции Tencent насчитывалось около 800 млн пользователей, а рыночная капитализация компании превышала 150 млрд долларов. Успех компании сделал Пони Ма – главного ее акционера – одним из богатейших предпринимателей Китая.

 

При самом беглом взгляде на звезд из нового поколения СЕО становится заметно, как много у них общего с Гейтсом, Джобсом и Гроувом. Трудно сказать, сознательно они изучали опыт предшественников из Microsoft, Intel и Apple, или просто приняли во внимание их уроки, или самостоятельно дошли до тех же принципов и выработали аналогичные методы. Однако все они, кажется, применяют в работе пять правил, которые мы выделяем. Если наш анализ верен, это сулит большой успех их компаниям.

Однако ни им, ни другим топ-менеджерам не стоит идти за Гейтсом, Джобсом и Гроувом след в след. Всем троим были присущи и человеческие, и лидерские недостатки, что мы постарались показать в книге. Как мы помним, сами лидеры признавали свое несовершенство и искали партнеров, которые смогли бы прикрыть уязвимые места. Но даже этой сознательности оказалось недостаточно, чтобы предугадать, какой тип лидера понадобится их компаниям в будущем – когда сами они уйдут с поста. Потому два последних урока, которые можно взять у наших великих стратегов, выглядят скорее как предостережение: личные таланты дают большую силу, но могут и ограничивать, а партнеры, которые прекрасно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут с равным успехом тебя заменить.

 

Не забудь поднять якорь

У Гейтса, Гроува и Джобса были ярко выраженные личные таланты, интересы и даже страсти: к программированию – у Гейтса, к дисциплине – у Гроува, к дизайну – у Джобса. Эти таланты не просто послужили на благо их компаний, но в каждом случае сформировали особую корпоративную культуру, со своей стратегией и со своим принципом управления. Во времена экономической нестабильности личная сила и одаренность руководителя могут послужить надежным якорем. Но нельзя забывать, что якорь не дает кораблю двигаться. Если начинается прилив, а судно все еще стоит на якоре, его может захлестнуть волной, да и на абордаж его взять проще простого.

Нечто подобное – в переносном смысле, конечно, – произошло со всеми тремя компаниями. Рецепт прошлого успеха не всегда годится для будущего. Технология и рынок меняются. Приходят новые конкуренты. То, что раньше было прочным стержнем, организующим началом, может буквально пригвоздить тебя к месту. Например, Microsoft в 2014 г. все еще цеплялась за бизнес-модель, которая вывела ее на вершину, – продавала ПО для DOS и Windows с прямой и обратной совместимостью. Гейтс уже в 90-х гг. сознавал: необходимо вкладываться в новые устройства и вычислительные технологии, адаптированные под интернет. Но и он сам, и его заместители медлили, не желая расставаться с привычным и невероятно прибыльным товаром: ПО. Да и Гроув с командой неохотно оторвались от «работы № 1»: продажи чипов серии х86 для ПК и серверов. А Джобс и его преемники в Apple не сумели до конца преодолеть зависимость от небольшого ассортимента «хитовых» товаров, которые компания не отпускала от себя. В результате Apple сдает все большую долю конкурентам на рынке смартфонов и планшетов – Google и их партнерам в экосистеме Android.

В каком-то смысле именно предыдущие успехи сыграли с тремя компаниями злую шутку. Какой продукт могла бы разработать Microsoft, чтобы побить собственную баснословную (даже сегодня) выручку от Windows и Office? Никакой! Однако дни, когда пакеты ПО приносили рекордную прибыль, явно сочтены. Они скоро закончатся даже для Microsoft. Сейчас компания постепенно расширяет ассортимент, но ее нынешнему руководству еще только предстоит научиться зарабатывать в условиях, когда ПО дешевеет (или вовсе раздается бесплатно, предоставляется как услуга) и вообще эволюционирует под воздействием облачных технологий.

А какое изделие на базе полупроводников принесло бы большую прибыль, чем процессор Intel х86? Неизвестно! Но рост основного бизнеса Intel – комплектующих для ПК – тоже ограничен. Бум на рынке смартфонов, планшетов, всевозможных интернет-гаджетов вызвал массовый спрос на ЦПУ для бытовой электроники. Скоро микропроцессоры будут встроены почти в любую домашнюю технику. Новое руководство Intel весьма напористо прорывается в эти сегменты рынка, но и им предстоит многому научиться. Например, как соперничать с новыми конкурентами – такими как британский холдинг ARM, который производит большинство недорогих маломощных процессоров для смартфонов и прочих программируемых устройств.

А какой смартфон или планшет принес бы больше выручки, чем традиционный iPhone или iPad? Никакой! Однако до тех пор, пока Apple держит высочайшую планку цен на новые версии, ее доля на рынке остается невысока. Тем временем продавцы устройств на базе Android – от корейского Samsung до китайского Xiaomi – лишь набирают обороты, а выручка Google от рекламы постоянно растет. Такие продукты, как iWatch, могут послужить новым стимулом к развитию Apple, но пока незаметно, чтобы компания рвалась открыть новую платформу для большинства пользователей смартфонов, которые используют ПО от Google.

И дело даже не в низкой потенциальной выручке; Microsoft, Intel и Apple не смогли удачно вписаться в новые бизнес-модели из-за того, что они противоречат самой идентичности трех компаний. Пол Маритц признается: «Мы в Microsoft видели, что появляются новые мобильные устройства. Мы не были слепы. Но нам всегда казалось: наша роль – работать во славу ПК». Именно это убеждение заставило Microsoft адаптировать одну и ту же операционную систему – Windows 8 – для ПК, смартфонов и планшетов. Маритц объясняет:

Мы же сами не потребители. И в итоге нами движут совсем другие соображения. Мы программисты, нам интересно системное ПО, архитектура, вся начинка компьютера. На самом деле интерфейс нам не так уж и важен, что бы мы ни заявляли. Это все – не про нас… Наверное, мы, технари, зашли чересчур далеко, попытались впихнуть слишком много в такую штуку, которую еще нельзя было нормально сделать в то время. Вот и получается – производишь вещи, которые либо не очень хорошо работают, либо слишком много стоят. Либо и то и другое сразу.

Аналогично, узкая специализация Intel – процессоры для ПК на базе Windows – помешала компании вовремя перейти к новым зонам роста. Как заметил Лес Вадаш, «решение Гроува сузить наш профиль до небольшого сегмента в сфере ПК обернулось тем, что компания часто отставала от технологического прогресса в смежных областях, которые были ей очень нужны». Гроув ставил вопрос о диверсификации на корпоративных собраниях и много говорил об этом за стенами компании, однако уделял покорению новых рынков гораздо меньше времени, сил, внимания и, самое главное, – ресурсов.

В последние годы, которые Гроув провел на посту СЕО, Дэвид Йоффи неоднократно беседовал с ним об этом нежелании лишний раз идти на риск. Дэвид присутствовал на собраниях, где Гроув одно за другим отклонял предложения по решительному прорыву на рынок коммуникаций. Франк Гилл, который заведовал этим сектором, горячо настаивал: Intel надо заниматься сетью, пока Сisco не захватила весь интернет. Гилл был уверен: сетевые коммуникации прекрасно дополнят основную линию Intel. Очень скоро все ПК будут объединены в сеть. Однако Гроув не хотел рассредоточивать ресурсы. Гилл припоминает: «Мы занимались системами себе в убыток. Я хотел свернуть этот сектор и вместо него наладить выпуск сетевого оборудования. Для этого нужно было закупить новые технологии, нанять новых сотрудников, вложиться в маркетинг, закрепиться на рынке». По мнению Гилла, Intel упускала прекрасную возможность. Но Гроув «не готов был на крупные приобретения и затраты, которые обеспечили бы нам хороший старт на новом рынке. Он предпочитал, чтобы мы росли сами по себе, как дерево. Если он и покупал, то по мелочи. В конце концов он с головой ушел в производство чипов и раскрутку бренда Intel Inside». Карл Эверетт, сменивший Гилла в отделе продаж, подтверждает: Гроува было крайне трудно развернуть в новом направлении. «Не то чтобы он совсем не сдвигался, но его так сложно было убедить, что многие сдавались и оставляли попытки – даже когда знали, что правы. Если посмотреть со стороны на Intel образца 2013 г., там ровно та же модель, что была в 90-е. И вот эта негибкость – дело рук Гроува».

Джобс, напротив, весьма удачно вывел Apple на новые рынки, создав принципиально новые продукты. Его дар – а может быть, и самый большой его недостаток – состоял в том, что он никогда не оглядывался на прошлое. Добившись успеха, он начинал скучать и тут же направлял все силы и энергию на поиск новых блестящих возможностей. Парадокс, но именно этот дар новатора не дал ему осознать все преимущества платформ и экосистем. Прямо у него на глазах Microsoft и Intel вытеснили Macintosh, при всем его прекрасном дизайне, в крошечную нишу компьютерного рынка. Однако он не спешил выстраивать более открытые платформы – что не дало бы Google и Android сходным образом потеснить iPhone и iPad.

Конечно, история еще не закончилась. В активе Apple – великолепный бренд, верная клиентура и большая экосистема разработчиков и провайдеров. Компания может побороться за свое будущее. Прежняя, проверенная стратегия принесла весьма впечатляющие плоды и в последнее десятилетие. Но если преемники Джобса не сумеют найти более продуктивный баланс между стратегией платформы и стратегией продукта, конкуренция со стороны Android может надолго омрачить будущее компании. Представьте, какие перспективы нас ожидают, если Apple разработает iWatch или Apple Pay под все смартфоны, а не только под iPhone!

 

Дополнять – не значит заменять

Итак, перед нами финальный вопрос – как подготовить организацию к переходу в другие руки? Гейтс, Гроув и Джобс тщательно подбирали себе партнеров, чей склад характера, навыки и способности дополняли бы их собственные. Каждый из трех СЕО даже назначил себе преемника из числа этих партнеров. Но, кажется, ни один из них не сумел вовремя осознать то, что кажется очевидным по прошествии времени: дополнять – не значит заменять. И Гейтс, и Гроув, и Джобс делали ставку прежде всего на преданность. Похоже, при выборе преемника они забыли о жесткой логике и беспристрастности, с которыми подходили к выбору стратегий и партнеров.

Это последнее наблюдение стоит держать в уме любому крупному лидеру – да и совету директоров тоже. Стив Балмер, например, был идеальным напарником Гейтса. Он занимался сотрудниками и клиентами, тогда как Гейтс мог сосредоточиться на технологии и стратегии. Крейг Барретт был правой рукой Энди Гроува; он взял на себя производство и операции, а Гроуву остались стратегия, маркетинг и продажи. Тим Кук прекрасно дополнял Стива Джобса; он заботился о поставках, операциях и продажах, а у Джобса была, таким образом, возможность заниматься разработками и их продвижением.

Без Балмера, Барретта и Кука не было бы величайших побед Гейтса, Гроува и Джобса. Но вот как преемники трех СЕО они оказались не на высоте. Гейтс, Гроув и Джобс заботились о естественном развитии своих компаний и планировали инновации так, чтобы те подталкивали рост мощностей. Балмер и Барретт отчаянно пытались придать собственный стиль компаниям, которые унаследовали, – чаще всего путем дорогостоящих, но малоэффективных приобретений. Едва вступив в должность, Барретт потратил 12 млрд долларов на интернет-компании, не давшие никакой прибыли. Стив Балмер пустил на приобретения более 20 млрд – 7 из них на покупку Nokia в тщетной попытке реанимировать смартфоны на базе Windows. И даже Тим Кук попытался вывести Apple на новый путь, совершив самую дорогую покупку в истории компании: в 2014 г. он за 3 млрд долларов приобрел производителя наушников и гарнитур Beats.

Возможно, равноценной замены лидеру такого масштаба, как любой из трех наших героев, просто не найти. Но ведь Гейтсу, Гроуву и Джобсу вовсе не обязательно было назначать на свое место верных «лейтенантов». Они могли бы поискать других лидеров, более близких к новому поколению технологий, потребителей, конкурентов. Процесс отбора можно было бы поставить на конкурсную основу. В любом случае при выборе преемника нельзя исходить из соображений личной верности или из прошлых заслуг. Лидер должен подбирать или воспитывать преемника, который уже проявил способность учиться новому, при необходимости идти на разрыв с традицией, продвигать товары, услуги и платформы, которых мы пока даже не представляем себе.

Стоит вспомнить еще двух легендарных лидеров – Реджинальда Джонса, СЕО General Electric в 1970-е гг., и Уолтера Ристона, СЕО Citibank на протяжении 1980-х. Им удалось избежать вышеперечисленных ловушек. Перед выходом в отставку оба устроили настоящую «гонку претендентов» – дали целому ряду топ-менеджеров проявить лидерские способности, подтвердить «право на трон». По итогам гонки вместо верных людей из ближайшего окружения победили «темные лошадки» – Джек Уэлч и Джон Рид. Иногда компании идут еще дальше. В 2013 г. советы директоров Microsoft и Intel произвели внутренний и внешний поиск кандидатов без участия СЕО. В обоих случаях окончательное решение принимал именно совет, а не действующий СЕО.

Справедливости ради нужно отметить: совету директоров крайне сложно координировать процесс отбора, когда речь идет о поисках замены для того, что стало легендой. Мировое признание и эпохальные достижения перевесить почти невозможно.

Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс были истинными новаторами, первыми большими «звездами» хайтек-индустрии. Нам всем есть чему у них поучиться. Они задавали стратегические направления и выстраивали корпоративные механизмы, которые по сей день приносят Microsoft, Intel и Apple более чем солидный доход. Однако времена меняются; наступает момент, когда преемник сам должен стать вдохновенным стратегом. Нынешним лидерам трех компаний необходимо найти собственный путь. Им придется перестроить огромные корпорации, перекроить их под себя и свои таланты – а потом уже двигаться в неизвестность, навстречу будущему: новым технологиям, новым потребителям, новым бизнес-моделям. Придумать новые правила игры, затмить прежних великих стратегов – вот, пожалуй, самая сложная задача, которую Гейтс, Джобс и Гроув поставили перед следующим поколением.