Сегодняшние иерархии, конечно, уже не те, что во времена наших отцов. Они изменились. Их постоянно тянули в разные стороны гуманисты и системщики. Кроме того, на них оказывали давление бурные технологические и социальные штормы. Они также не прошли бесследно. Некоторые иерархии отступили, оказались побеждёнными или были поглощены, тогда как другие процветали, приспосабливаясь к обстоятельствам, обновляясь или поглощая других. Они всё ещё изменяются, но они все еще остаются иерархиями.

Эта глава описывает три важных направления, которые произошли во многих больших организационных иерархиях. Эти изменения иногда одновременно ослабляли и усиливали их, делали их более плоскими и более крутыми, более приемлемыми для жизни в одном смысле и более похожими на тюрьмы в другом. Более того, эти изменения также оказали огромное влияние на трудовую жизнь организационных менеджеров.

За первым из этих трех изменений, управлением с участием работников (УУР), стояли гуманистические силы. Использование сторонниками систематизации новых развивающихся технологий, особенно информационных технологий, подтолкнуло второе — аналитическое управление (АУ). Третье изменение — непредвиденное, и, будучи увиденным, активно отвергаемое — это возникновение стиля управления с помощью активных групп. Активные группы можно с уверенностью назвать существами смешанной породы. Они не были результатом ни гуманистического, ни систематизирующего течения. Они обладают чертами обоих течений, однако большинство их характеристик присущи исключительно им.

Далее мы представим более подробное описание каждого из изменений, а также некоторые их последствия для иерархий и менеджеров.

 

УПРАВЛЕНИЕ С УЧАСТИЕМ РАБОТНИКОВ: ГУМАНИЗАЦИЯ ИЕРАРХИЙ

В 1950-е годы, вскоре после Второй мировой войны, управление с участием работников (изначально называвшееся «человеческими отношениями») активно вошло в американские организации. Оно с большим трудом подвинуло общепринятый тогда авторитарный управленческий стиль «сверху вниз», то есть способ управления, который рассматривал людей как один из классических экономических «факторов производства».

Гуманистические идеи, лежавшие в основе УУР, существовали уже давно. Мэри Паркер Фоллетт убедительно доказала необходимость ставить людей на первое место еще в 1920-е годы, и то же самое сделали Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер из Гарварда.1 Позднее, сразу же после войны, небольшая группа влиятельных американских ученых — среди них Дуглас МакГрегор из MIT, Ренсис Лайкерт из Мичигана, Абрахам Маслоу, работавший тогда в бруклинском колледже, и Питер Друкер, тогда преподававший в нью-йоркском университете, — начали совместную кампанию за то, что Норберт Винер позднее назвал «гуманным использованием людей».2 Они хотели создать совершенно новый способ управления, который был бы одновременно гуманным и продуктивным и который подходил бы для эпохи послевоенного роста. Они хотели, чтобы теория Y пришла на смену старой циничной теории X, считавшей людей патологически ленивыми; чтобы промышленная демократия вытеснила автократию; чтобы вместо приказов и контроля, спускаемых сверху, пришло участие; чтобы управление осуществлялось с помощью целей , а не с помощью приказов. Они даже хотели, чтобы был поставлен акцент на важности небольших творческих групп. Более того, эта стремительно растущая группа учёных в срочном порядке изобретала практические методы и способы воплощения своих идей в жизнь: методы исследования, методы развития группы, методы наставничества, методы экспериментального обучения и многое другое. К концу 1950-х годов этими вопросами занимались уже не только американцы. Другие инновационные и по большей части гуманистические концепции создавались в Объединенном Королевстве, Голландии, Франции и Скандинавии.

Эти гуманистические идеи стали пользоваться большой популярностью в 1950-е годы, потому что организации, как и остальной мир, находились в состоянии послевоенной «оттепели». Это было жизнерадостное и оптимистичное время. Все ожидали чего-то необыкновенного. Рушились старые социальные барьеры. Во время Второй мировой войны ряды работающих пополнились большим количеством женщин, и хотя многие из них покинули работу после окончания войны, многие остались работать.3 Теперь было необходимо уважительно относиться ко всем работникам. Также пришло время встряхнуть старомодные бизнес-школы. В общем, 1950-е были десятилетием организационного, управленческого и образовательного обновления, временем, когда даже новые радикальные идеи об управлении с участием работников смогли протиснуться в организационные ворота.

Управление с участием работников испытывает неприятности

В большинстве американских компаний первоначальный эффект от управления с участием работников был не таким, каким предсказывали его сторонники. УУР было направлено в основном на «синих воротничков», потому что цеховые рабочие составляли самую большую группу работников в крупных иерархиях, и большинство из них были «тейлоризированы». Однако там, на самом низком уровне, УУР оказалось в тисках. С одной стороны — справа — старые мастера, привыкшие, чтобы все делалось по их указанию, не восприняли благие концепции участия работников. Они боялись, что потеряют (вы, возможно, еще помните эту фразу) свои «начальственные прерогативы». Традиционным бизнес-школам тоже не понравилось УУР. Они правильно увидели в нём угрозу своим стандартным систематизирующим программам обучения. Так что они присоединились к нападающим.

К огромному удивлению сторонников УУР многие профсоюзные деятели тоже восстали против УУР. Почему? Профсоюзы были созданы для борьбы с жёсткими вертикальными иерархиями. Этого врага они знали и понимали. Все эти новые идеи об участии работников могли полностью изменить ситуацию. Для многих профсоюзных деятелей УУР выглядело как еще одна уловка руководства, хитрая попытка отвадить рабочих от профсоюзов. Некоторые национальные профсоюзы даже отвергли План Скэнлона, несмотря на то, что он был разработан выдающимся профсоюзным лидером и поддержан многими местными профсоюзами.4

Вплоть до 1980-х годов как руководители, так и рядовые работники относились к УУР с большим подозрением. Вот небольшой пример: однажды, в начале 1980-х, закоренелый и опытный ветеран профсоюзного движения был приглашён прочитать лекцию на моём гуманистическом курсе по организационному поведению, который я вел в рамках Executive Программы в Стэнфорде. «Что в действительности сделали все эти сторонники человеческих отношений, — сказал он классу, — так это одели мастеров в розовые комбинезоны. А под комбинезонами они остаются всё теми же жестокими тиранами, какими были всегда». Эти слова нашли отклик в душах моих студентов, сорокалетних руководителей, которые уже испытывали дискомфорт, попав в «школу обаяния». На этот раз они были на одной волне с профсоюзным лидером. И, естественно, студенты тут же подарили своему профессору школы обаяния восхитительный розовый комбинезон.

Управление с участием работников уходит наверх

Так почему же эта атака с трёх сторон — традиционного менеджмента, традиционных бизнес-школ и традиционных профсоюзов — не прикончила молодое слабое движение? Отчасти потому, что некоторые ученые-социологи, особенно европейцы, успешно пытались добиться активного перемирия с помощью подхода, который в дальнейшем стали называть «социотехническими системами», то есть методологии, которая старалась объединить управление с участием работников и технологию организации производства.5

Однако по большей части, и особенно в Соединенных Штатах, УУР вырвалось из тисков, взобравшись по иерархической лестнице на пару уровней выше. Наверху, в быстро растущих рядах «белых воротничков», среди новых высокообразованных работников и менеджеров среднего звена идея об участии в управлении была воспринята с энтузиазмом. Образованными работниками и менеджерами нельзя было руководить только с помощью приказов и распоряжений. Эти люди работали своими мозгами, а не своими руками. Они не объединялись в профсоюзы и плохо реагировали на применение кнута. Поэтому УУР оказалось самым подходящим стилем для нового среднего уровня крупных иерархий, появившимся в самое подходящее время. Добавьте к этому осознание бизнес-школами того факта, что эти образованные сотрудники представляют собой быстрорастущий выгодный рынок для программ развития навыков управления с участием работников.

Таким образом, изначальный эффект УУР отличался от того, что предполагали увидеть основоположники этого движения. Вместо того, чтобы ослабить иерархию, новый стиль управления часто укреплял её. Это происходило благодаря увеличению разрыва между «синими воротничками» внизу, которыми продолжали руководить в старом, авторитарном стиле, и новыми, высокообразованными «белыми воротничками» наверху, для которых гуманистические принципы УУР стали основным вопросом повестки дня. Это различие напоминало то, как по-разному обращаются в армии с рядовыми призывниками и офицерами. Оно увеличивало значимость иерархического звания, проводя даже более чёткое, чем раньше, различие между теми, кто был «кем-то» и «никем».6

Неожиданная помощь с Востока

В конце 1970-х годов управление с участием работников совершило внезапный и неожиданный огромный рывок вперед. Оно совершило полный круг с захватом Японии, чьи высокая производительность, низкие цены и отличное качество продукции вызвали страх у американских производителей. Чтобы выяснить, как японцы добиваются этого, западные ученые и руководители начали шарить по всему государству Ниппон. Тут же было издано огромное количество бестселлеров, в которых содержались ответы на многие вопросы, например, «Теория Z» Уильяма Оучи и «Искусство японского управления» Паскаля и Атоса.7 Одно из открытий состояло в том, что некоторые японские «секреты» попали в Японию с помощью американца У. Эдвардса Деминга. Значительная доля успеха японцев, сообщали эти книги западным менеджерам, была результатом не более совершенных систематизирующих технологий, а, наоборот, лучших гуманистических подходов, более мудрых методов использования работников, командного подхода в японском стиле, концепции пожизненного найма и высокого уровня взаимной лояльности между работниками и их компаниями.

Реагируя чрезвычайно быстро — и иногда слишком активно — на конкурентную среду, большие западные организации, особенно американские производители, поспешили укрепить свои гуманистические подходы, на этот раз по всей иерархической вертикали. Они начали приспосабливать японский стиль к американской организационной культуре: внедрять самоуправляющиеся команды, кружки качества, новые технологии организационного развития, а иногда — утреннюю зарядку. Все эти изменения трансформировали старую жёсткую иерархию, ослабив её в одном месте, смягчив в другом, и одев большее количество её менеджеров в розовые комбинезоны.

Более того, умные западные компании заметили еще одну деталь подхода своих японских коллег. Они не просто поддерживали всеобщее участие. Они также проводили новую аналитическую систематизацию, внедряя такие методы, как планирование точно в срок и комплексное управление качеством. А это подводит нас ко второму большому изменению: появлению аналитического управления.

 

АНАЛИТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМ ИНФОРМАЦИИ И КОНТРОЛЯ

В Соединенных Штатах инициаторами этого второго глобального изменения, резкого перехода к аналитическому управлению, были бывшие проектировщики из Пентагона и учёные, использующие количественные методы. Этот новый практичный, основанный на цифрах систематизирующий подход к процессу управления появился на сцене 1960-х. Его героями были неулыбчивые, опирающиеся на факты промышленники 1960-х: Рой Аш из компании Litton, Гарольд Джинин из ITT и, возможно в большей степени, — Роберт МакНамара из компании Ford, а затем — министерства обороны. Дэвид Халберстам уловил сущность этого аналитического идеала в своем описании стиля МакНамары:

В то время как тело было напряжённым и подвижным, ум был математическим, аналитическим, создающим порядок из хаоса. Всегда доводы. И доводы, подтверждённые фактами, статистикой — он мог доказать рациональность своих доводов с помощью фактов, приводя других в замешательство. Однажды, просидев восемь часов на заседании CINPAC и следя за презентацией, состоявшей из многих сотен слайдов, …он, наконец, сказал: «Остановите проектор. Слайд номер 869 противоречит слайду 11». На экран вновь вывели слайд 11, и он оказался прав. Они действительно противоречили друг другу… Все присутствовавшие испытали благоговейный трепет. 8

Роберт МакНамара с полным основанием стал чем-то вроде идола для движения аналитического управления. МакНамара и его коллеги были блестящими, убежденными руководителями, которые помогли поднять свои организации на новые уровни совершенства и эффективности, заплатив за это высокую цену.

Рост АУ был также связан с появлением компьютеров. В 1951 году заработал первый компьютер Ремингтона Рэнда UNIVAC I. К 1954 году в Соединенных Штатах всё ещё было менее десяти компьютеров — огромных ламповых монстров.9 Однако значение этой совершенно новой информационной технологии стало понятно лишь спустя несколько лет. Например, даже в 1957 году мой коллега-новатор Аллен Ньювелл выступил с ясной и понятной речью о природе компьютеров перед моим классом, состоявшим из менеджеров среднего звена в Технологическом Институте Карнеги. Ему было очень непросто. «Утопические иллюзии! Отправьте этого человека обратно в его пещеру! — сказали мне студенты. — Какое отношение имеют эти фантастические машины к управлению?» Однако на следующий год, когда Аллен выступал с похожей речью, в помещении яблоку было негде упасть. Казалось, к тому моменту корпоративная Америка осознала потенциал компьютера, особенно его потенциал для поддержания зарождающегося тогда движения в сторону аналитического управления.

Старые иерархии ухватились за аналитический подход гораздо быстрее, чем за управление с участием работников. АУ придавало большое значение измерению и контролю. Оно обещало укрепить старые иерархические структуры, проведя дальнейшее разделение между званиями и уровнями и заменив многих людей более надежными новыми машинами. Даже первоначальное название АУ — Управленческая наука — звучало страшно знакомо, вроде тейлоровскою научного управления, только написанного задом наперёд и приодетого в костюм и галстук.

Подобно управлению с участием работников, аналитическое управление это не просто методология. Эго также в какой-то мере и религия. Ее истинные последователи считают систематический анализ единственной дорогой в организационный рай. Пока защитники управления с участием работников пытались найти наилучшие психологические решения для организационных проблем, специалисты АУ были заняты вычислениями самых логически верных и, следовательно, «правильных» решений. Затем, найдя правильные ответы, они требовали, чтобы другие, обычно менеджеры среднего звена, брались за дело и начинали их внедрять.

Именно в этот момент, как уже было сказано в предыдущей главе, начались некоторые проблемы с АУ. Даже сегодня позиция «я решаю, а потом ты делаешь» может создать серьёзную напряжённость в больших организациях, особенно среди менеджеров одного уровня. Систематизирующие аналитики, сконцентрированные на поиске лучшего с рациональной точки зрения способа сделать что-то, недовольны, когда люди, не принадлежащие к церкви АУ, оказывают «сопротивление». Один пример: глубокий психологический конфликт между планировщиками МакНамары в министерстве обороны и полевыми офицерами во время вьетнамской войны. Он случился, когда подсчёты убитых, представленные так, чтобы угодить штаб-квартире, зачастую оказывались «не совсем правильными». Вторая война в Ираке, похоже, породила такие же искажения в коммуникациях между Пентагоном и полевыми командирами.

Эпоха аналитического MBA

Для бизнес-школ АУ было манной небесной. В то время рейтинг большинства американских бизнес-школ (в других местах их почти не было) был ниже, чем у заведений, преподававших физическую культуру. Например, в начале 1950-х годов такое изысканное учреждение, как Бизнес-Школа Чикагского Университета всё ещё предлагало курсы по написанию деловых писем. Так что приверженность АУ количественному анализу и чёткости стала именно тем, в чём нуждались деканы бизнес-школ для завоевания большей академической респектабельности. Более того, Фонды Форда и Карнеги, стремившиеся оживить управленческое образование, вложили несколько миллионов долларов в поддержку аналитического стиля в управленческом образовании. Это, естественно, помогло.

Любимое слово АУ, анализ, быстро стало ключевым словом революции бизнес-школ. Предмет за предметом засовывали это слово в свои названия: маркетинговый анализ, операционный анализ, системный анализ, финансовый анализ, стратегический анализ. Бизнес-школы начали выпускать толпы аналитически подкованных, прагматичных обладателей степени MBA, что стало перегибом, в конце концов приведшим к появлению насмешливого эпитета, обычно применяемого к недавним выпускникам бизнес-школ — «паралич от анализа».

И все-таки к 1970-м годам MBA стала относительно респектабельной и все более популярной академической степенью. С 1960 по 2000 годы популяция американских MBA выросла со всего лишь 4 400 выпускников в год до 112 000.10 Западные организации добавили огромное количество этих молодых системщиков в свой управленческий штат. Таким образом, свежеиспеченные MBA стали основными носителями систематизирующего вируса аналитического управления, повсеместно заражая им организации. Прекрасно разбирающиеся в цифрах, но часто неуклюжие во взаимоотношениях с людьми, эти ориентированные на цифры молодые люди стремились в основном к независимым позициям, таким как специалисты по планированию, финансовые аналитики или внешние консультанты. Находясь на этих тактических позициях, они еще больше усложняли жизнь работающих менеджеров среднего звена.

Разрыв между АУ и УУР

Управление с участием работников и аналитическое управление процветали, но, естественно, не нравились друг другу. Сторонники УУР были гуманистами. Адепты АУ были системщиками. Их стили мышления резко отличались друг от друга.

Систематизирующие приверженцы АУ считали человеческие чувства и эмоции недостатками, шумом, который препятствует бесперебойной работе системы. Если бы Господь правильно создал людей, считали сторонники АУ, их головы были бы больше, а сердца меньше. А для тех, кто поддерживал управление с участием работников, те же самые чувства и эмоции были самым главным, тем, на чём основываются моральный дух, мотивация и даже креативность.

С точки зрения АУ хорошее решение было самым лучшим решением с аналитической точки зрения — то есть правильным ответом. С точки зрения УУР хорошее решение подразумевало нечто другое. Оно предполагало решение, которое реальные люди стали бы выполнять охотно и даже с энтузиазмом — то есть реальный и применимый ответ. На практике, как знает каждый менеджер (и политик), правильные и применимые ответы зачастую отстоят друг от друга на огромные расстояния.

Но это было ещё не всё.

АКТИВНЫЕ ГРУППЫ: JUST DOING IT [23]

В 1980-е в нашу жизнь ворвался новый стиль, крича, улюлюкая и поднимая бурю. Эти новые гиперактивные ребята — непочтительные, кипучие хай-тековские стартапы Силиконовой Долины — начали потихоньку втираться в организационную семью. При этом они вели себя не очень вежливо. Они задирали нос. Они презирали «глупые» бюрократические требования. Статус-отчеты и стандартные рабочие часы были не для них. Они избегали эмоционального участия. Они смотрели на количественный, аналитический метод управления, как на пришельца из другой галактики. И им совершенно не нравились командно-административные иерархии.

Были ли эти ребята просто новой разновидностью системщиков? Они могли мыслить аналитически, но анализ не стоял у них на первом месте. На первом месте было достижение невозможного. Были ли они гуманистами? Они не любили иерархии, но они совершенно не были мягкими эмоциональными людьми. Для них дело заключалось в задаче — это была внутренняя интеллектуальная преданность решению увлекательнейших проблем. В их маленьком разгорячённом мире королём была сложная задача — не нежные взаимоотношения, не математические модели, и уж точно не иерархии.11

Вначале старые взрослые парни не воспринимали этих новичков всерьез, смеялись над их рваными голубыми джинсами, странными рабочими часами и диетой, состоявшей из пиццы и кока-колы. Эти юнцы (к середине 1980-х средний возраст сотрудников Apple достиг опасно высокой отметки — целых двадцать шесть лет!) не были настоящими руководителями, а их маленькие грязные конторки не были настоящими организациями. Но они были отличными бегунами в открытом поле. Они умели быстро двигаться, поворачивать обратно, изобретать, находить пустые ниши и нырять в них. И зачастую они действительно добивались невозможного.

Естественно, такое невоспитанное поведение не было по вкусу большинству крупных организаций. Но как долго могли они продолжать игнорировать этих странных юнцов? А те разрушали всё вокруг, объявляя о начале информационной эпохи и таким образом ускоряя метаболизм даже самых сонных гигантов. Их «детский поход» (фраза, которую часто бросали в них, как ручную гранату), наконец, вынудил больших парней задуматься о немыслимом. Им тоже, возможно, придется поместить скорость, гибкость и инновационность на первые места в своих списках приоритетов, даже выше их классических святых Граалей — порядка и производительности.

Более того, создание несколькими десятилетиями ранее компанией Lockheed своей Skunk Works показало, как активные группы могут работать даже в большой организации, а не только среди юнцов.12 Это стало примером для других крупных технологических компаний, а с тех пор — и для некоторых нетехнологичных организаций. Пришло время большим иерархиям повесить вытертые голубые джинсы активных групп рядом с аналитическими рубашками и розовыми комбинезонами сторонников УУР.

Небольшие активные организации постепенно остывают

Забавная ситуация. В то время как большие дисциплинированные иерархии пытаются перенять стиль небольших активных групп, некоторые маленькие группы вырастают и все они, конечно же, взрослеют. В итоге эти две силы — рост и взросление — делают свою необратимую работу. Они начинают тащить уже достигших юношеского возраста небольших ребят в иерархическое болото. Открытые двери их буйной и прекрасной организационной культуры постепенно закрываются. Огонь, поддерживаемый горячим интересом к решаемой задаче, постепенно гаснет. Начинаются борьба за власть и территорию. Всё чаще звучит неправда или не вся правда. Соперничество берет верх над сотрудничеством. Растет уровень цинизма, а также все остальные побочные явления медленно надвигающейся иерархии.

Подобная трансформация из небольших, подвижных, одержимых задачей групп в тяжеловесные иерархии никогда не является преднамеренной, и тем не менее она происходит. Но здесь необходимо сделать оговорку: эти скандальные молодые культуры, как и любая другая сильная культура, не могут просто свернуться в клубочек и умереть, по крайней мере надолго. Их можно задвинуть на задворки организации, но даже оттуда они способны создать кучу неприятностей для людей в костюмах, которых пригласили для руководства взрослой компанией.

Вот вам пример ранней стадии подобного конфликта между быстро развивающейся культурой активных групп и иерархическими силами, которые только начали свои попытки приручить её: в середине 1980-х я выступал на конференции перед финансовыми руководителями компании Apple Computers, которые, по идее, должны были быть самыми горячими сторонниками количественного подхода и систематизации, поскольку отвечали за деньги компании. Вот некоторые из моих отредактированных заметок после той встречи:

Одетый в костюм и галстук, я прибыл в курортный отель неподалеку от Феникса сразу после захода солнца. Меня встретил представитель Apple в полном ковбойском наряде. Он тут же подарил мне 1) ковбойскую шляпу и 2) игрушку йо-йо с портретом Альберта Эйнштейна на каждой стороне. Затем микроавтобус повез меня по грунтовой дороге на пустынный холм. Там горел огромный костёр. Вокруг него были толпы людей, которые танцевали, кричали, ели и пили. Я снял пиджак и галстук. Оркестр громко играл в стиле кантри. На грубо сколоченной сцене сикх в тюрбане изображал из себя конферансье. Позднее я узнал, что это был финансовый менеджер сингапурского подразделения Apple. Ничего общего со спокойными, воспитанными сингапурцами, которых я встречал до тех пор.

В 3 часа ночи веселье еще было в полном разгаре. Я начал беспокоиться. Мне предстояло выступать через пять часов, в 8 утра. Я начал искать, кто бы отвёз меня обратно в гостиницу. Наконец, кто-то неохотно согласился. Этот человек явно посчитал меня страшным занудой.

Проспал всего три часа. Прибыл в конференц-зал незадолго до восьми, ожидая увидеть там не более пяти сонных людей. Вместо этого зал был забит. Люди в аудитории были бодры и веселы, они глотали свой кофе и оживленно болтали в небольших группках. Во время моей болтовни большинство из них не сидели на свободных местах. Одни стояли, другие сидели на корточках, некоторые лежали на полу. Я сделал свою презентацию. К моему удивлению, они слушали. Задавали хорошие вопросы и обсуждали важные вопросы.

Джон Скалли, CEO компании, прибыл, когда я закончил свою презентацию. Я решил остаться, чтобы послушать его выступление. Скалли честно и искренне пытался убедить присутствующих, что компания Apple нуждалась в дисциплине. Он говорил о бюджетах, контроле, акционерах и маркетинге. Несколько человек в аудитории (а это были финансовые менеджеры!) встали, чтобы выразить своё несогласие. Они пришли в Apple не затем, чтобы думать о цене акций и маркетинговых стратегиях. Они пришли, чтобы создавать компьютеры для миллионов. Громкая овация — в адрес несогласных, а не в адрес Скалли. 13

Началась неизбежная конфронтация — столкновение между азартной культурой активных групп и постепенно усиливающимся давлением с целью закрепить и упорядочить процессы в компании. Многие могут сказать, что с тех пор компания Apple «повзрослела». Она уже не является неопытным юнцом. Другие, возможно, считают новую Apple загнанной в традиционные рамки, побеждённой призраком своего когда-то свободного и необузданного прошлого. Однако, несмотря на все эти изменения, Apple это все еще Apple. Возможно, компания уже не настолько открыта, как когда-то, но это все же не IBM. Культуры, как и иерархии, чрезвычайно живучи.

Еще один момент: когда небольшие эгалитарные организации взрослеют и приближаются к иерархиям, результаты не всегда получаются очень плохими. С наступлением зрелости появляются и другие черты: стабильность, самодисциплина и глубокомыслие. Сегодняшний Wall Street Journal предполагает, что компания Cisco, возможно, переживает этот переход — довольно запоздалый, учитывая ее возраст — от менталитета активной группы к более зрелому и, возможно, более иерархическому менталитету. Cisco, говорится в статье, активно взялась за ликвидацию «излишних временных и человеческих затрат»:

Руководитель Cisco, одобряющий замедленный рост? В Силиконовой Долине 1990-х это прозвучало бы как ересь. Но это уже не старая Cisco… Старая Cisco предпочитала скорость и внутреннюю конкуренцию; новая Cisco делает упор на осмотрительность и командную работу. Старая Cisco поглощала стартапы и гналась за созданием нишевых продуктов; новая Cisco хочет создавать меньше продуктов и делать их более универсальными. Старая Cisco пыталась делать всё; новая Cisco пытается понять, что ей следует делать.14

Вовсе не так уж плохо время от времени сбрасывать скорость!

 

УСВОЕНИЕ ТРЁХ ИЗМЕНЕНИЙ

По мере того как в больших иерархических организациях появлялись эти три изменения — управление с участием работников с гуманистической стороны, аналитическое управление с системной стороны, а активные группы практически из ниоткуда — они сталкивались друг с другом как набегающие, удаляющиеся и перекрёстные волны на океанском побережье. Вместо плавного перехода к организационному равновесию мы опять получили отсутствие равновесия, мешанину из противоречащих друг другу стилей управления, причем некоторые из них поддерживают существующую иерархическую структуру, а другие стремятся разрушить её. В большинстве случаев они ещё даже не собирались вместе, чтобы сформировать единое целое. И менеджерам среднего звена обычно достаётся работа по интеграции всех отдельных элементов.

Как могут организации жить в условиях этих многочисленных, взаимно противоречащих требований? Очень просто. В отличие от людей, крупные организации прекрасно умеют одновременно потирать себе живот и поглаживать себя по голове. Они могут одновременно двигаться в разных направлениях, даже не осознав, что делают это. А позволяет им совершать такие дивные трюки их базовая и непреложная иерархическая структура. Она не позволяет делу развалиться на части. Ведь несмотря на существование трех наложниц — участия, анализа и ориентированных на задачу групп — иерархия остается Любимой Женой. Все новенькие должны приседать перед ней в поклоне и приспосабливаться к ней.

Современные менеджеры могут в большей степени применять стиль участия, когда они слушают, делегируют полномочия и делят задачи, однако они всё ещё несут личную ответственность перед теми, кто находится выше них в иерархии, за решения, которые они принимают, и результаты, которых они добиваются. Аналитические стратеги могут найти ответы, которые, как они уверены, правильны с аналитической точки зрения, но они не могут внедрять их без разрешения сверху. А небольшие внутренние активные группы — skunk works и им подобные — могут в течение короткого срока обходиться без иерархий, но при этом их должно поддерживать влиятельное начальство, которое будет придерживать проверяющих до тех пор, пока группы не выполнят свои задачи.

Большие организации могут жить с этими многочисленными сценариями, однако отдельным менеджерам тяжело справляться со всем одновременно. Например, управление с участием работников не вяжется с традиционным для иерархии административно-командным стилем, а управление с помощью цифр может помешать участию. Слишком большое количество взаимозависимых вариантов может сводить с ума. Они могут усложнить управленческую жизнь по сравнению со старым добрым авторитарным стилем, позволяющим выбирать любой цвет, если только он чёрный.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Начиная с 1950-х годов в крупных иерархиях произошли по крайней мере три серьёзных управленческих изменения: гуманистическое управление с участием работников в 1950-х, систематизирующее аналитическое управление несколько позднее и появление небольших активных групп в конце 1970-х и в 1980-х. Как было сказано в этой главе, эти три элемента свалились на старую иерархию, причём не всегда согласованно и скоординированно. Даже сегодня во многих крупных организациях эти трое бьются друг об друга, а также об доминирующую иерархию. Или же, наоборот, они могут просто пройти друг мимо друга в темноте, продолжая работать в своих направлениях и не имея никакого понятия друг о друге. Подобное должно приводить к хаосу, но этого не происходит. Стоящая над всем этим иерархия и её преданные менеджеры среднего звена занимаются тем, что удерживают вместе эту разнообразную и вздорную семью.

Именно этому посвящена Глава 5, последняя глава во Второй Части: как иерархические организации пытаются использовать своих менеджеров, чтобы помочь им проглотить и усвоить все эти разнообразные инновации, и при этом не забывать выполнять свою работу.