В тот день, когда вас назовут менеджером, среди прочего вы практически наверняка получите власть. Вы можете получить или не получить персональный ключ от директорской уборной, но точно получите свою порцию власти. Определённая ее часть возлагается почти на всех менеджеров, и это, наверно, самый фундаментальный, доминирующий факт (в том числе и вашей) управленческой жизни.

Эта власть, мисс и мистер Менеджер, формирует ваши ожидания и в ещё больше — формирует ожидания других людей. Она очерчивает границы того, что представляет собой надлежащее поведение менеджера и устанавливает негласные законы того, как вести себя во время кризисов. Она определяет пути, которыми люди, стоящие выше и ниже в иерархии, будут общаться с вами в устной и письменной форме и даже посредством языка телодвижений. Она влияет на то, как другие будут реагировать на ваши самые случайные замечания и повседневное настроение. Она влияет на готовность людей соглашаться с вашим мнением и их готовность воплощать ваши решения. Неважно, что вы думаете о ней, и насколько ее значение преуменьшается в вашей организации, ваша власть — это не пустяк. Это очень важная вещь!

Конечно, в наше время, когда всё решают взаимосвязи и знания, власть уже не тот инструмент, каким была когда-то. Сегодняшние

организационные иерархии намного сложнее, чем раньше, более гуманистичны, одновременно более систематизированы, больше ориентируются на формальные показатели и подвергаются более тщательному контролю. Люди в современных организациях обладают большими знаниями и имеют большие ожидания, чем их предшественники. Однако власть до сих пор играет огромную роль и до сих пор характеризуется одним критическим качеством: она прилипает, как мгновенно схватывающийся клей. Менеджеры не могут избавиться от неё, как бы ни старались. Хотим мы того или нет, власть остается неизбежной реальностью жизни в человеческих иерархиях.

И, тем не менее, власть, основополагающий факт жизни менеджеров, часто игнорируется или не учитывается в работах, посвящённых управленческому процессу, и при обучении будущих менеджеров. Её влиятельная вездесущность в человеческих организациях часто скрывается или отрицается. Некоторые менеджеры прилагают огромные усилия, чтобы вести себя так, будто у них нет никакой власти, хотя все знают, что это не так.

Именно этому посвящена вся эта глава — власти, обоюдоострому мечу менеджеров среднего звена. Тому, что такое власть и почему менеджеры никогда не должны забывать, 1) что они обладают ею и 2) что другие люди тоже наделены большей или меньшей властью. А также тому, как можно эффективно пользоваться — или злоупотреблять — ею в современных иерархических организациях.

 

МЕНЕДЖЕРЫ ЖИВУТ И ДЫШАТ ВЛАСТЬЮ

Давайте начнем с квази-силлогизма, который сегодня актуален так же, как и сто лет назад:

Большие организации — это иерархии.

Иерархии — это авторитарные системы.

Менеджеры в иерархиях внедряют эти авторитарные системы.

Значит, менеджеры в иерархиях должны вести себя авторитарно.

Верно или неверно?

Большинство современных менеджеров, вероятно, с лёгкостью сделали бы свой выбор. Они без сомнения выбрали бы неверно. Они не считают себя авторитарными деспотами с дубинкой в руках, и большинство из них действительно не такие. Они, скорее всего, считают себя лидерами, поощряющими и вдохновляющими руководителями своих подразделений. Лидерам посвящена Глава 7. Лидеры — это те, кем хотели бы стать многие менеджеры и кем уже стали некоторые из них. Но в отличие от власти, то есть обязательного курса, лидерство в управленческой программе — факультативный предмет.

Поэтому эта глава выбирает другую позицию по приведенному выше силлогизму. Она предполагает, что правильный ответ — верно, что, как бы мы ни относились к этому, каким бы сложным и извилистым способом это не проявлялось, власть остается средоточием роли менеджера. Может, открытое авторитарное поведение и не приветствуется в больших организациях, однако основополагающие принципы управленческой власти никуда не делись. И все люди, окружающие вас, мисс и мистер Менеджер среднего звена, прекрасно знают, каким объёмом власти вы обладаете.

Что такое власть?

Трудно точно определить, что означает слово власть, однако менеджеры в больших иерархиях чётко понимают две вещи: власть есть всегда, и она непосредственно связана с силой. Власть — это нечто вроде отцовского ремня. Когда я был маленьким, папа лишь однажды выпорол меня ремнём, но будьте уверены — я всегда помнил о его существовании. Сегодня большинство менеджеров пользуются своей властью так же редко, как мой папа — своим ремнём, они не выставляют её напоказ, но все знают о её наличии. Те, кто находится выше в иерархии, как пишет СлРоварь американского наследия, обладают властью «требовать повиновения» от тех, кто находится ниже. Это довольно грубое выражение. Большинство менеджеров не требуют повиновения от других людей. И всё же это один из самых важных аспектов управленческого процесса: заставить людей делать то, что нужно менеджерам.

Естественно, современные менеджеры используют также многие другие, более позитивные способы воздействия на людей. Власть — это возможность не только наказывать, но и вознаграждать. Власть менеджера, как и отцовский ремень, практически всегда сопровождается контролем над ценными ресурсами. У папы был не только ремень — у него также были деньги, которые он еженедельно раздавал на карманные расходы. Он мог взять нас на рыбалку или на футбол. Менеджеры могут оплачивать желаемое поведение с помощью финансовых и других средств. Это ещё одна причина того, почему люди, подчиняющиеся вам, менеджеру среднего звена, всегда прекрасно знают об имеющейся у вас власти.

А позади всех этих добрых дел, в тёмном углу, висит вечный папин ремень.

 

ВЛАСТЬ НАДЕЛЯЕТ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ИЗОЛИРУЕТ

Опытные менеджеры понимают то, чего не понимают новички: что их организации клеймили их тавром формальной власти. Они знают, что власть неотделима от их управленческой роли, как кожа от тела.

Менеджеры со стажем знают кое-что еще. Они знают, что хотя власть наделяет силой, она также изолирует. Их власть создаёт невидимый барьер, непроницаемую стену, которая всегда частично отделяет их от тех, кто находится на более высоких и низких уровнях. Они знают, что никогда не смогут вести себя запанибрата ни со своими подчинёнными, ни со своим начальством. Никто не должен напоминать об этом опытным менеджерам. Они прекрасно понимают, что власть отделяет их от людей на более высоких ступенях иерархии, хотя некоторые не до конца осознают, насколько она отделяет их и от людей, находящихся ниже.

Новым корпоративным менеджерам обычно никто не преподаёт этот урок власти, по крайней мере, в явном виде. Но, споткнувшись несколько раз, большинство из них понимает непреложную реальность своей власти над другими и власти других над ними, даже когда никто не пользуется своей властью очень активно. Признание постоянного, хотя и невидимого, наличия власти — первый шаг к тому, чтобы научиться спокойно относиться к выгодам и недостаткам иерархической власти.

Вот один пример, в котором молодой менеджер с благословения своей современной корпорации учится использовать неавторитарные методы участия, чтобы направлять и мотивировать свою группу. Позднее он понимает (или считает, что понимает), что, говоря о гуманизме и участии, его организация на самом деле не следует тому, что сама проповедует.

Во время выездного семинара мы трое, представители научного мира, вовсю нахваливали коллегиальный стиль управления, предполагающий участие работников. Слушателями семинара были менеджеры среднего звена из крупной технической компании. По крайней мере один из присутствовавших слушал очень внимательно, потому что, встретив меня несколько месяцев спустя, он был в ярости. Вот какой у нас состоялся разговор:

— Майк, кто-то сказал мне, что ты очень сердишься на нас. Это правда?

- Конечно, правда. Вы ужасно меня подставили. Навешали мне на уши всей этой лапши о том, что надо предоставлять людям больше ответственности, больше простора. Посоветовали не углубляться в каждую деталь, не заниматься микроменеджментом. Сказали, что я буду удивлён результатами.

- Да, мы говорили подобные вещи. Так ты опробовал эту тактику? Что произошло?

- О, конечно, я опробовал, и страшно попал на этом.

- Люди в твоей группе плохо выполняли свою работу? Они разочаровали тебя?

- Нет, они были молодцами. Они работали как проклятые. У них было множество отличных идей.

- Тогда в чём проблема?

- Проблема не в моей группе. Проблема на другой стороне. Когда я выступал перед управляющим комитетом, они, как всегда, стали расспрашивать меня о мельчайших деталях — в моем подразделении. Только на этот раз я не знал этих чёртовых деталей! Я выглядел идиотом! Вы не предупреждали меня об этом!

В случае с Майком использование нового стиля с участием работников в его собственной группе не соответствовало общей авторитарной модели его организации. Чтобы действовать так, как мы воодушевляли его действовать, он должен был нарушить общий корпоративный стиль. По крайней мере, так казалось ему, а нам следовало бы предвидеть это.

Нам следовало сделать гораздо больше, чем просто предупредить Майка. В своем стремлении показать преимущества управления с участием работников для людей и продуктивности мы проигнорировали более фундаментальную вещь — простой, но жизненно важный урок того, что большие человеческие организации — это иерархии, а человеческие иерархии — это авторитарные системы. Возможно, так произошло потому, что этот факт, как и окружающий нас воздух, настолько естествен, что мы не обратили на него внимания или — не захотели этого признать.

И все же, новички или ветераны, менеджеры должны сохранять бдительность и постоянно помнить о том, что они дышат в атмосфере власти. Это можно почувствовать в тот момент, когда вы входите в двери любой крупной корпорации. Это явно видно даже по архитектуре и дизайну корпоративных штаб-квартир, размеру офисов и даже по стилю коврового покрытия. Если бы мы больше учили разбираться в этой окружающей нас реальности, возможно, эксперимент в области управления с участием работников, предпринятый этим продвинутым менеджером, не наткнулся бы на иерархию власти, принятой в его организации.

Оглядываясь назад, зададимся вопросом: какой у Майка был выбор? Один из вариантов — попросту проигнорировать наши советы и вернуться к микроменеджменту. В другом варианте можно было бы найти золотую середину. Некоторые люди, с более низкими моральными ценностями, могли бы попытаться смошенничать — на словах поддерживать управление с участием работников, а на деле использовать, как и раньше, авторитарные методы. Или, возможно, Майк мог бы открыться перед своими людьми и объяснить им, что ему нужно знать детали, потому что этого требовали бюрократы сверху. Но Майк не был ни дураком, ни моральным слабаком. Раз этот новый, неавторитарный стиль должен был повысить продуктивность работы и укрепить моральный дух команды, он не мог отвергнуть его ни с точки зрения здравого смысла, ни с точки зрения порядочности. Однако более традиционное иерархическое — или манипулятивное — поведение принесло бы ему более высокую оценку результатов деятельности.

Были ли у него другие варианты? Позднее в этой главе мы вернемся к Майку и к идее авторитарного присутствия.

 

АВТОРИТАРИЗМ: СТРАШИЛИЩЕ, ПОДЖИДАЮЩЕЕ В ЗАСАДЕ

В наш просвещенный век открытое использование власти не очень-то популярно. Авторитаризм иерархий противоречит демократическим ценностям нашего общества, поэтому большинство организаций делают все возможное, чтобы скрыть свою авторитарную природу. У одних отлично получается замаскироваться под эгалитарные демократии, а некоторые делают это настолько хорошо, что умудряются убедить и самих себя. Но это не демократии, и менеджеры прекрасно знают об этом. А если не знают, то в их интересах узнать это как можно быстрее.

Неопытные менеджеры вроде Майка, как правило, испытывают тревогу из-за подобных несоответствий. Их компании всё время посылают им противоречивые сигналы. Они посылают своих майков на гуманистические, антиавторитарные семинары и тренинги, посвященные «построению команды», «умению активно слушать» и «коучингу», чтобы они приобрели разнообразные гуманистические навыки. Таким, а также многими другими способами организации настолько успешно скрывают свою исконную авторитарную природу, что начинающие менеджеры считают, что, как и прозрачная стеклянная дверь, она не существует, пока не натолкнутся на нее лбом.

Ведь какой бы приукрашенной она ни была, иерархическая власть есть всегда. Как вода для рыбы, власть служит для менеджера постоянной средой обитания, которая неуловимо формирует каждый аспект управленческого поведения. Давным-давно Католическая энциклопедия очень точно описала это явление: «Иерарх [читайте “менеджер среднего звена”]…это тот…кто одновременно повинуется и командует, но не повинуется тем, кем командует».1 Конечно, у современных менеджеров есть больше возможностей для маневра, чем у тех «иерархов». Они могут выступать против распоряжений, с которыми не согласны, а также выслушивать протесты и идеи своих подчиненных. И всё-таки, как вверх по вертикали, так и вниз, власть всегда присутствует на месте действия.

Следует ли нам определять ценность человеческого существа?

Многие менеджеры, включая Майка, негативно относятся к организационному давлению. Как и многие из нас, они выросли в условиях демократии и являются сторонниками эгалитарных ценностей. Они не считают авторитарные методы этичным или эффективным способом обращения с другими человеческими существами и, по крайней мере на первый взгляд, их организации производят впечатление сторонников того же мнения. Так что всё выглядит отлично — до тех пор, пока менеджеры не натыкаются на второй лик двуликой иерархии. Внезапно им говорят, что они должны уволить троих членов своей команды, людей, с которыми они по настоянию своей организации развили тесные рабочие отношения и завязали тёплые, почти семейные узы. Затем они сталкиваются с полной заискивания и слащавости процедурой аттестации работников. Им приходится разделять своих людей на три части и объяснять каждому, кто оказался в самой нижней трети, почему он находится там. Это почти как если бы вам приказали сказать своим восьмилетним близнецам, что вы любите одного из них намного меньше, чем другого.

Многие молодые люди, занимая место менеджера, испытывают от этого неясное ощущение несоответствия. Им в душу закрадывается чувство дискомфорта, причем зачастую они не понимают, в чем его причина. Они мучаются, выполняя ритуальную оценку деятельности своих подчинённых, и страдают от боли, причинённой периодической оценкой их деятельности вышестоящими начальниками. Новые решения — вроде проведённой департаментом по управлению персоналом смены прошлогоднего плана 360-градусной обратной связи на новую схему аттестации — могут уменьшить боль, однако подобные меры вряд ли способны справиться с первопричиной.

Проблему не решили также и все остальные систематизирующие методы, которые на протяжении последних 50 лет появлялись и быстро исчезали с организационного небосклона. Еще в 1957 году Дуглас МакГрегор опубликовал ставшую уже классической статью «Тревожный взгляд на аттестацию работников». В ней он детально описал многие сложности, порожденные разнообразными схемами оценки результатов деятельности.2 Спустя почти полвека, в 2000 году, журнал HRFocus отметил, что ситуация не улучшилась. На встрече руководителей по персоналу под эгидой Conference Board 90 % участников были крайне неудовлетворенны системами аттестации, принятыми в их компаниях.3 Могло ли быть причиной этому то, что многие из нас в глубине души испытывают неловкость, когда приходится определять ценность других людей? И когда приходится произносить (или самим выслушивать) эти оценки лицом к лицу? Хотя мы прекрасно знаем, что полный эгалитаризм это фантазия, мы стремимся поддерживать веру общества в то, что ни один человек по природе своей не обладает большей ценностью, чем любой другой.

Члены правлений и CEO тоже люди. Они разделяют наши культурные ценности, поэтому многие из них пытаются сделать больше, чем просто замести авторитаризм своих организаций под ковёр. Они изо всех сил стараются уменьшить значение власти. Они создают организации, в которых авторитаризм задвинут далеко на задний план, а более демократичное поведение выдвинуто как можно ближе, чтобы их менеджерам как можно реже приходилось сталкиваться с этим раздвоением. Они концентрируют внимание организации на задачах, а не на процедурах, и на том, чтобы делать хорошую работу, а не на правильном способе её выполнения. Но они никогда не могут пойти до конца. Даже в самых просвещенных организациях менеджеры периодически оказываются меж двух огней: своими личными ценностями и неизменным авторитаризмом своих организаций. Эта антидемократическая особенность иерархической власти напоминает камешек в ботинке менеджера. Он не вызывает острой боли, но создает неудобство и раздражение, и рано или поздно с ним необходимо что-то сделать.

Некоторые менеджеры в крупных организациях даже не замечают этой дилеммы и совсем не страдают от нее. Они не беспокоятся о том, чтобы вести себя «демократично». Вместо того чтобы испытывать внутренний конфликт, они упиваются своей властью, получая наслаждение от раздачи приказов и даже от получения их. Когда люди слишком далеко заходят на этом пути, они становятся тем, что исследователи называют «авторитарными личностями».4 Большинство подобных людей вызывает столько враждебности, что в конце концов — а это «в конце концов» может занять долгое время — у них начинаются неприятности. Они попросту не могут получить даже минимальную общественную поддержку, которая нужна им для выживания. В организациях люди нуждаются в людях, и сейчас даже больше, чем когда-либо.

Приведу небольшой пример: недавно я был приглашен на обед с С КО и председателем правления небольшой технической компании. Вот проблема, в решении которой они рассчитывали на мою помощь. Самый креативный, продуктивный и пользующийся профессиональным уважением менеджер в их компании имел «сложный» характер. Но он приносил больше контрактов, чем все остальные сотрудники. Он был подвержен приступам гнева и сарказма. Он постоянно оскорблял людей, работавших на него, и остальных своих коллег. Он часто кричал в присутствии многих людей, что тот или иной сотрудник «дурак» или что он «некомпетентен». CEO сказал, что он вносил столько раздора в компанию, что несколько других ценных сотрудников пригрозили уволиться, чтобы «не выносить больше этого бреда». Но все же Генри был настолько эффективен в своей работе, что эта молодая, растущая, почти неавторитарная компания могла бы испытать без него серьёзные неприятности.

CEO и председатель правления хотели узнать моё мнение о найденном ими выходе, решении, которое, как и их компания, было техническим — в данном случае, химическим. Они хотели, чтобы я помог уговорить Генри начать принимать Prozac. Они считали, что это успокоит его. Я отказался. Я не был знаком с Генри и не хотел говорить с ним об этом. Так что они сделали это без меня.

Я не знаю, сработало ли их решение. Бьюсь об заклад, что не сработало. Я считал, что рано или поздно CEO должен будет применить свою власть и выбрать между организацией и этим ценным, но сеющим рознь и вражду человеком.

 

АВТОРИТАРНЫЕ ДЕМОКРАТЫ: ОКСЮМОРОН [32] ?

Многие лидеры организаций опираются на высокие моральные ценности, среди них — несколько отважных авторитарных демократов, руководителей, которые активно и сознательно использовали свою власть для построения институтов, характеризующихся низкой степенью авторитарности. Ранее мы уже упоминали о них вскользь, а теперь они заслуживают более пристального внимания.

Некоторые компании регулярно попадают в список «100 лучших компаний-работодателей», публикуемый журналом Fortune. 5 В одной из предыдущих глав я использовал этот список в качестве небольшой базы данных. Но как эти компании достигают успеха? Один из наиболее распространённых путей выглядит парадоксально. Некоторые организации становятся открытыми, демократичными и социально ответственными, потому что их авторитарные лидеры (как правило, их основатели) твердо верят в индустриальную демократию. Эти лидеры используют свою власть, чтобы культивировать то, во что они верят: неавторитарный, ориентированный на людей стиль управления. Вместо того чтобы создавать автократические организации, они создают квазидемократические, однако используя при этом квазиавторитарные, иерархические методы.

Например, трое основателей компании Saga Foods (где в последние годы своей жизни работал Абрахам Маслоу) — «Ханк» Андерсон, «Вили» Лафлин и Билл Скандлинг — поступили именно так. Они работали вместе, когда учились в университете, предоставляя услуги питания в Hobart College на севере штата Нью-Йорк. Окончив университет, они решили создать компанию, чтобы делать то, что умели — предоставлять качественные услуги питания другим колледжам и университетам. Их небольшая начинающая фирма стала процветать отчасти потому, что они оказывали хорошие услуги за умеренную цену, но также благодаря тому, что с момента своего основания она была ориентирована на людей. Они просто решили, что Saga будет применять гуманистические методы, и поступали именно так. Они обращались за помощью ко многим ведущим учёным в области общественных наук, включая Маслоу, стремясь внедрить гуманную, нравственную и продуктивную культуру в своей растущей и, естественно, иерархической компании.

В 1985-м, в последний год независимого статуса компании, продажи Saga превысили $1,25 млрд, а прибыль составила $29 млн. Через год, в 1986-м, Билл Скандлинг написал пророческие слова: «Над нами начали кружить хищники».6 Как и многие другие эффективные и сравнительно небольшие компании, Saga исчезла в том же году, став лакомым куском, проглоченным гораздо большей иерархией.

Основатели многих других компаний, каждый по-своему, поступали схожим образом. Некоторые, такие как Saga, разрабатывали уникальные методы вплетения своих собственных демократических этических ценностей в ткань своих предприятий и организаций. CEO других, таких как Dana Corporation, использовали методы, разработанные кем-то другим. Компания Dana ввела в действие план Скэнлона, один из ранних эффективных планов сотрудничества между профсоюзом и менеджментом, разработанный в 1950-х годах Джозефом Скэнлоном, одним из руководителей профсоюза сталелитейных рабочих.7 Этот план предполагает, что все члены организации, от CEO до обслуживающего персонала, работают и небольших группах, чтобы найти способы повышении продуктивности работы. И эти улучшения приводит к немедленным финансовым вознаграждениям для всех в компании. Эта идеи так заинтриговала профессора Дугласа Мак Грегора, что он убедил Скэнлона приехать в МГГ с лекциями. Оказавшись в таком выгодном положении, Скэнлон смог привлечь аспирантов, местных профсоюзных деятелей и нескольких СКО, чтобы они помогли ему дальше развивать и воплощать его план.

Организационные лидеры, подобные этим авторитарным демократам, могут относиться к своей власти одновременно как к обузе и как к благу. Как к обузе — потому что авторитаризм им претит. Подобно тому седовласому афганскому вождю они считают себя свободными существами, которые не являются ни властителями, ни слугами других людей, ни контролирующими, ни подконтрольными. И всё же они чувствуют себя благословлёнными, потому что достигли положения, в котором могут пользоваться властью и влиянием, а также потому, что могут использовать эту власть для ограничения авторитаризма в своих организациях. Они могут использовать её для уменьшения удушающего воздействия иерархии и для усиления облагораживающего воздействия чего-то, что приближается по сути к индустриальной демократии. Но и они сами, и их люди постоянно помнят о том, что они не могут пойти до конца.

Когда подобные квазидемократические компании станут реальностью, когда все заинтересованные стороны поймут, в чем состоит элемент квази, люди будут знать, что они должны напряжённо трудиться, работать по многу часов и выполнять свою долю неприятных обязанностей. Однако они будут гораздо меньше мучиться от внутреннего дискомфорта, который одолевает многих менеджеров, — того, что возникает из-за сосуществующих и несовместимых требований порядочного гуманизма и иерархического авторитаризма.

 

ВЛАСТНОЕ ПРИСУТСТВИЕ [33]

Помните нашу историю о начинающем менеджере Майке, который попытался применить стиль управления с участием работников и влип в неприятности с начальством? Более опытные менеджеры вряд ли столкнулись бы с той дилеммой, с какой столкнулся Майк. Они бы сразу поняли, что власть — это отправная точка, sine qua non  организационной жизни. Осознав сей факт, эти менеджеры развили бы, по крайней мере, одну часть обширной компетенции, которую можно было бы назвать властным присутствием. Концепцию властного присутствия можно условно разделить на две части. Назовем их властный менталитет и властная аура.

Властный менталитет [35]

Говоря о властном менталитете, мы имеем в виду практически инстинктивную способность автоматически и постоянно замечать иерархические аспекты непосредственного организационного окружения. Это похоже на то, как если бы менеджеры, обладающие им, должны были бы постоянно, хотя и подсознательно, задавать себе вопросы типа: «Нахожусь ли я в данный момент в физическом (или виртуальном) присутствии своих боссов, коллег или подчинённых? Адаптировал ли я соответствующим образом свои слова, свою осанку и тембр голоса?». Подобное прагматичное поведение, подобающее для иерархии, имеет, вероятно, столько же нюансов, сколько раз любой из нас слегка меняет положение своего тела, ведя машину по забитому шоссе, и оно настолько же необходимо для выживания.

Некоторые с неодобрением отнесутся к подобному поведению, невзирая на то, какие цели оно преследует. Особенно в западном мире мы негативно смотрим на такой прагматизм, считая его неискренним, подобострастным и чересчур политизированным. Но ведь, по сути, оно не очень отличается от похожих социально-прагматичных видов поведения, обладающих более приемлемыми названиями, такими как «установление связей и знакомств» или просто «демонстрация организационного здравого смысла».8 Более того, во многих обществах достижение чего-либо благодаря связям и личным знакомствам является совершенно обыденной вещью. Там научиться воспринимать и правильно реагировать на формальные и неформальные аспекты ранга, власти и семьи является более важной частью воспитания, чем в некоторых других культурах. Мы, западные люди, движимые жаждой достижений, заявляем, что испытываем неприязнь к такому использованию личных отношений, несмотря на то, что многие из нас и той или иной степени делают это. Заключается ли тест на этичность в намерениях, толкающих к такому поведению? Направлено ли поведение главным образом на возвеличивание самого себя или на то, чтобы помочь решению существенных организационных проблем?

Эффективные менеджеры-лидеры разбираются в подобных тонкостях иерархической жизни. Они знают, что несут и благо, и бремя собственной неизбежной власти. Они также знают, что работают в рамках более широкой авторитарной системы. Они осознают, что реалии ранга, власти и особых личных отношений неизбежно исказят коммуникации и ограничат доверие. Что ещё более важно, они учатся точно определять, где и когда эти искажения произойдут с наибольшей вероятностью, и силы какого рода, скорее всего, породят предубеждение и недоверие.

Поэтому менеджеры, обладающие властным менталитетом, постоянно приспосабливаются в ходе своих взаимоотношений с формальными иерархическими системами. Они чувствуют, когда надо неформально пообщаться со своими подчинёнными, а когда пришло время прекратить подобное общение. Они знают, до каких пор можно подталкивать босса, а когда все сигналы указывают на то, что на какое-то время нужно остановиться. Они обладают навыками использования власти, не злоупотребляя ею и одновременно реагируя на более высокую власть, используемую в отношении их самих.

Властная аура [36]

Менеджеры, обладающие властным менталитетом, также зачастую излучают, практически распространяют вокруг себя ещё один аспект властного присутствия — неосязаемую ауру власти. Они чувствуют себя во власти удобно и естественно. У некоторых руководителей уходят годы на то, чтобы ощутить этот уровень комфорта. Другие же демонстрируют его с первого дня. Это одарённые люди.

Мы все, скорее всего, быстро, хотя и не всегда осознанно, чувствуем властную ауру руководителя. На самом деле властность таких опытных «иерархистов» обычно проявляется даже тогда, когда они находятся не на работе. Например, некоторое время назад мы с женой были приглашены на ужин в дом регионального вице-президента крупной, традиционной, многонациональной компании. В нём была видна эта властность, особенно её аура. Она проявилась почти немедленно. Во время еды он весьма интересовался книгой, которую мы недавно написали — «Активные группы»9. «Так что же такое «активная группа»? — спросил он. — Какие у вас есть доказательства их эффективности? Какие компании используют их? Как они организуются? Из вашего описания они выглядят необузданными и анархичными. Можно ли им доверить то, что, как вы утверждаете, они могут делать?»

Шквал вполне резонных вопросов заставил нас чувствовать себя неуютно. Вопросы были заданы достаточно вежливо, но они исходили оттуда, где находился он, а не мы — с отлично усвоенной им позиции власти. Вёл ли он себя слишком властно? Безапелляционно? Вовсе нет. Можно ли списать его со счетов, как всего лишь очередного бюрократа — деспота? Отнюдь. Это заботливый, гуманный и прекрасно образованный современный руководитель. Но он глубоко погружен в иерархические методы, привитые ему настолько сильно, что профессиональный стиль поведения распространился даже на нерабочую обстановку.

Менеджеры, обладающие властной аурой, совсем не обязательно обладают также и властным менталитетом, а иногда менеджеры с менталитетом не имеют никакой ауры. Однако почти всегда эти два аспекта широкого понятия властности идут рука об руку. Вот вам пример ещё одного опытного руководителя, проректора одного небольшого, но очень престижного университета, которого только что выбрали президентом гораздо более крупного университета. Эта женщина обладала обоими аспектами властности. Она рассказала мне о своей первой встрече с одним из мужчин-руководителей на новой работе, с человеком, который считал, что на этот пост должны были назначить его, а не её. А теперь он становился ее подчинённым. Она сказала, что изначально он был с ней довольно груб. «Он вёл себя так, словно он был моим боссом. Поэтому я сочла, что должна поставить его на место, и это был как раз подходящий момент». И затем эта добрая, довольно мягкая женщина рассказала, как она тогда же на месте чётко очертила границы власти. Она сформулировала ему мысль о том, что он мог выбирать между признанием её власти или поиском новой работы. И я уверен, что она сделала это с той же властностью, которая проявилась в нашей беседе. Она прекрасно понимала эту основополагающую реалию организационной жизни, которая заключается в том, что человеческие иерархии требуют использования (и при-знания) определённой доли власти. Такова отправная точка хлеб в управленческом сэндвиче Дагвуда.

Недостатки властного присутствия

Не следует закрывать эту тему, не поставив огромный знак «ОПАСНОСТЬ!». Властность зачастую может выйти из-под контроля. Как и другие умения, её можно довести до абсурда. Властная аура может незаметно превратиться в раздутое самомнение и деспотичное, одностороннее «лидерство». А поскольку некоторые последователи отзываются на проявления такой доминирующей власти, возникает замкнутый круг. По мере того как люди всё больше преклоняются и расшаркиваются перед ними, руководители могут начать верить, что они действительно всемогущие короли. Тогда они начинают принимать более властные позы. Этот цикл может вскоре привести к тому, что простая властная аура превратится в иллюзию всемогущества и благочестия. Бегите, если даже великие мужчины и женщины начинают верить в свое величие!

Похожим образом и, возможно, даже более часто злоупотребляют властным менталитетом. Некоторые менеджеры развивают его до такой степени, что он становится важнее самой работы. Они тратят энергию, набиваясь в друзья «правильным» людям, подлизываясь к власть предержащим и в то же время унижая тех, кого считают своими конкурентами или врагами. К счастью, даже в авторитарных иерархиях такие хитрые лисы редко добиваются успеха.

 

КОНТРАПУНКТЫ ВЛАСТИ: НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ ВЛИЯНИЯ

Новые менеджеры вскоре понимают, что иерархическая власть — не единственный вид влияния, которым должны овладеть они и все остальные. В каждой иерархии параллельно формальной власти существуют другие, неформальные источники власти, которую менеджеры могут использовать или для уравновешивания чрезмерной власти сверху, или для помощи иерархии в выполнении стоящих перед ней задач. Один из таких источников — влияние масс, как поется в старой американской профсоюзной песне: «Босс не услышит, когда кричит один, но ему стоит прислушаться, когда заговорит профсоюз». Другим источником является экспертная власть (как когда один из химиков в лаборатории знает гораздо больше о новом важном продукте, чем кто-либо в мире). Не следует также забывать и о силе властного менталитета, обладания инсайдерской информацией и личных связей.

Вот два примера такой неформальной власти. В рамках более широкого исследования я однажды проводил интервью с одним не очень высокопоставленным государственным чиновником из министерства транспорта США. Мы говорили о наборе сотрудников для нового министра транспорта. «Не стоит обманывать себя, — сказал мой собеседник после того, как мы поболтали несколько минут. — Вы, вероятно, думаете, что я всего лишь лакей, но на самом-то деле я именно тот человек, который принимает здесь кадровые решения. Министры транспорта приходят и уходят. Это всего лишь подсобные рождественские рабочие. Они совершенно не представляют себе, как на самом деле обстоят дела. Я тот человек, который выбирает ключевых людей для министра. Кроме того, у меня много друзей на Капитолийском холме».

Позднее я обнаружил, что многие из хвастливых заявлений этого функционера были правдой. Посредством своего статуса государственного служащего, инсайдерской информации и своих «друзей на Холме» он действительно имел огромное влияние на то, кого выбирали на ключевые посты в министерстве транспорта. Его ранг предоставлял ему небольшую авторитарную власть, однако он смог накопить немало других видов власти.

А вот еще случай с парнем по имени Джо. Вскоре после того, как я начал сотрудничать с департаментом управления персоналом крупного универмага в Новой Англии, я стал в недоумении чесать затылок. Несколько раз во время встреч с руководством я задавал вопрос, на который кто-нибудь отвечал: «Может, стоит сначала спросить у Джо». Различные варианты этой фразы звучали вновь и вновь: «А что думает Джо?», «Давайте сначала обсудим с Джо». В конце концов я отвел одну из руководительниц в сторону и задал очевидный вопрос: «Кто такой этот парень Джо? Похоже, все должны согласовывать с ним любое важное решение». «Джо? А, Джо — это водитель нашего CEO. Официально он числится в этом департаменте, и время от времени занимается сортировкой файлов и тому подобными вещами. Но большую часть времени он работает водителем мистера Робертсона». Затем она добавила: «Они с мистером Робертсоном знакомы уже много лет». У Джо было мало формальной власти, но он обладал огромной властью другого вида — властью через связи , которая шла в обход авторитарной структуры иерархии.

В любой организации существуют разнообразные источники подобной неформальной власти. Некоторые из них тесно связаны с тем, что в предыдущем разделе мы назвали властным менталитетом. Такие виды власти по большей части присущи человеческой стороне организаций, реальным людям с реальными лицами и реальными характерами. Этих людей мы можем любить или ненавидеть, завидовать им или соперничать с ними, болтать с ними за чашкой кофе и у копировальных машин, а также переписываться по электронной почте.

Неформальные системы часто служат для того, чтобы опровергать или ниспровергать идеи и программы, которые пытается продвигать верхушка иерархии, но они также могут послужить целям, поддерживающим организацию. Они могут компенсировать коммуникационные промахи формальной системы. На самом деле формальная структура, а также отдельные менеджеры с трудом могли бы справляться со своей работой без поддержки этих мало ценимых неформальных сетей.

Насколько личными являются «личные секретари»?

Организационные «чарты», возможно, являются хорошими индикаторами формальной власти, но как карты неформальной власти и истинных коммуникационных потоков они никуда не годятся. Рассмотрим, например, организационную роль, которая когда-то называлась «личный секретарь». Сегодня эту позицию чаще называют «исполнительным помощником» или «персональным ассистентом», однако элемент «личного» остается основной рабочей идеей. Или, возможно (как отметил мой сын в одном из своих романов), в слово секретарь встроено слово секрет.

Особые отношения между боссом и близким помощником существуют в организациях уже очень давно. Они практически всегда избегают иерархического контроля. Эти секретари, помощники и ассистенты работают на организации, но большинство из них гораздо в большей степени работает на своих непосредственных начальников. Если бы высокопоставленный руководитель захотел расспросить Мэри Джоунс, секретаршу директора департамента Сэма Смита, о деятельности её босса, что рассказала бы ему мисс Джоунс? Разве не ждали бы мы от неё того же, что сделала секретарша президента Никсона — покрытия своего босса? Мы бы ожидали от неё в первую очередь демонстрации преданности Смиту и аккуратного поведения в отношении передачи потенциально пагубной информации кому-либо другому.

Эти близкие секретари обычно посвящены в особенные черты характера и слабости своих боссов, их тревоги, надежды и разочарования. Неслучайно, когда босс получает повышение, особый помощник тоже продвигается наверх. Один является практически продолжением другого. Частые рассказы о мужчинах-боссах и женщинах-секретарях (а теперь иногда и наоборот), ставших любовниками, тоже вполне понятны. Их отношения гораздо более личные и интимные, чем у кого-либо ещё в организации.

Секретари обычно принадлежат не к тем неформальным сообществам, к которым принадлежат их боссы, а к тем, которые состоят из других секретарей. Так что они являются прекрасными шахтерами богатых месторождений слухов, сплетен и еще не ставшей публичной информации, которая лежит прямо у поверхности в любой крупной человеческой организации. Такие неформальные каналы не обязательно наносят вред организационной иерархии. Наоборот, убеждённые и умные менеджеры используют эти скрытые каналы, чтобы быстрее выполнять свою работу.

 

НЕКОТОРЫЕ ЛИЧНЫЕ ДИЛЕММЫ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Тогда кто же должен сохранять баланс между гуманистическими ценностями и авторитарными реалиями иерархии? Кто должен осознавать организационную власть во всех ее проявлениях? Кто должен интегрировать противоречивые гуманистические и систематизирующие силы? Кто, как не менеджеры среднего звена — мужчины и женщины, удобно устроившиеся на ступеньках между нижним и верхним уровнем иерархических лестниц крупных организаций. Для того чтобы удерживать равновесие на этих ступеньках, сохранять собственную цель и человечность, а также помогать организации выполним, серьезную работу, нужны опыт, чувство самоуважении, смекалка и умении.

Именно менеджеры, находящиеся посередине, могут с легкостью запутаться в сетях целостности-власти-влияния. Например, однажды на интенсивном выездном тренинге восприимчивости у нас оказались в одной рабочей группе представители пяти уровней менеджмента (все мужчины) из одной компании. Среди них было несколько менеджеров низшего звена — бывших «голубых воротничков», которые выросли из рядов рабочих, а также пара начальников производства, несколько более высокопоставленных руководителей департаментов и так далее, включая CEO. Группу организовали по «диагональному» принципу, чтобы в ней оказалось как можно меньше прямых подчинённых. Конечно, в условиях иерархии этому правилу невозможно следовать до самой узкой верхушки, поэтому в группе оказались также два вице-президента, подчинявшихся напрямую CEO.

Вначале не определенная повесткой дня дискуссия в группе проходила легко и спокойно. Участники говорили о вещах, с которыми все были согласны: текущие проблемы в бизнесе и предложения по их решению. Во время этого этапа все оказались втянутыми в разговор — CEO, директора дивизионов, директора департаментов и, в меньшей степени, руководители низшего звена. Однако постепенно разговор перешел к более чувствительным вопросам: периодическим срывам, якобы имеющемуся плохому обращению с людьми и сокрытию серьёзных управленческих ошибок. По мере того как дискуссия затрагивала эти более чувствительные темы, уровень громкости снижался. Те, кто находился в иерархии непосредственно под CEO, замолчали первыми, за ними последовал следующий уровень, и так далее, пока встреча не превратилась в двухстороннюю беседу, в которой менеджеры низшего звена выкладывали все начистоту, a CEO отвечал им. Остальные, зажатые с обеих сторон, сидели тихо, почти застывшие на своих стульях.

Мне удалось поговорить с CEO сразу же после встречи. Он был очень доволен. Он сказал что-то вроде: «Вы заметили, как легко мы пообщались с этими мастеровыми? Они соль земли. Они не боятся говорить что думают. А все остальные — они технократы, интеллектуалы. Они прикрывают свои задницы. Поэтому-то они и заткнулись. Если мы хотим создать крепкую команду, охватывающую все уровни сверху донизу, именно с ними придется работать больше всего».

Правильно ли CEO понял ситуацию? Мне пришлось сказать ему, что я не согласен. Но он был точно прав в отношении одного. Менеджеры среднего звена, особенно их верхушка, действительно прикрывали свои задницы, и вполне резонно. Я считал, что эти ребята из середины заткнулись потому, что они просто-напросто испугались присутствия своих боссов, и тем более CEO. Если бы они начали спорить с бригадирами, на следующее утро их, скорее всего, вызвали бы в кабинет босса. Однако же бригадирам было нечего бояться. CEO был слишком далёкой фигурой, слишком далеко отстоящей от них в иерархии, чтобы напугать их. CEO крупной организации вряд ли стал бы наказывать опытного бригадира, находящегося на четыре уровня ниже в иерархии. Кроме того, раз эти старожилы указывали на проблемные области, кто должен был понести за это ответственность? Естественно, не самый большой босс! Это территория менеджеров среднего звена.

Что же касается CEO, он чувствовал себя героем. Он показал себя одним из хороших парней, сразившимся с настоящим рабочим людом. Это было здорово, как будто он скинул костюм и галстук и на один день влез в серый (а не розовый!) комбинезон. Однако для тех, кто находился посередине, неправильно сказанное слово могло с лёгкостью превратиться в ОКУ — ограничивающее карьеру утверждение.

Встреча, вероятно, была крайне напряженной для менеджеров среднего звена. Она высветила и драматизировала классическую иерархическую дилемму — дилемму зависимости, а также некоторые трудности, связанные с высказыванием правды людям, наделённым властью.

О высказывании правды наделённым властью

В одной из сцен трагедии Софокла «Антигона» страж приносит плохую новость царю Креонту. Царь приходит в бешенство от услышанного и обвиняет во всем стража, который еле спасает свою жизнь. Оказавшись на безопасном расстоянии от Креонта, напуганный до смерти страж бормочет: «Нет, здесь меня ты больше не увидишь. Теперь я спасся, вопреки всему, И должен возблагодарить бессмертных»

Конечно же, затруднительное положение стража понятно многим из нас. Доставлять плохие новости влиятельным людям может быть очень опасным. В самом деле, для того, чтобы выражать несогласие даже в малом с людьми, обладающими властью, требуется большое мужество. Однако для большинства из нас высказывание того, что мы думаем на самом деле, чаще всего не является центральным вопросом повседневной трудовой жизни. Этот вопрос встает лишь изредка, когда возникают какие-нибудь необычные проблемы. И всё же, какими бы редкими они ни были, подобные события, как правило, становятся решающими моментами жизни менеджеров среднего звена в иерархиях. Именно в такие моменты чаще всего случаются ОКУ. Организации обладают хорошей памятью, так что даже одна или две таких ошибки могут иметь долгосрочные последствия.

Когда приходится слишком часто спрашивать самих себя: «Смею ли я сказать, что думаю?», настаёт время делать выбор. Мы должны либо высказывать правду такой, какой мы её видим, и потом иметь дело с последствиями, либо изменять свою точку зрения и, возможно, строить логические цепочки до тех пор, пока сами не поверим, что именно наша точка зрения требует корректировки. Это просто само по себе плохо, когда обсуждаемые вопросы касаются вещей, посторонних для наших внутренних ценностей, таких как маркетинговая политика или производственные процессы. Но когда на карту поставлены наши коренные убеждения, когда под угрозой наше чувство порядочности и целостности, «корректировка» становится слишком дорогой и болезненной для личности. И все же — если мы не подаем голос в такие моменты, мы становимся соучастниками уничтожения собственной моральной сущности.

К сожалению, примеров этому множество, даже спустя двадцать четыре века после того, как Софокл написал свою трагедию. Вот один пример из сегодняшнего номера Wall Street Journal:

В 1996 году [мисс Бетти Винсон] поступила на работу рядовым бухгалтером в небольшую компанию, предоставляющую услуги междугородной связи. Спустя пять лет ее отличная карьера совершила поворот в совершенно ужасном направлении. Сегодня 47-летняя мисс Винсон ожидает приговора по обвинению в заговоре и мошенничестве с ценными бумагами…

Небольшая междугородная компания выросла в телекоммуникационного гиганта WorldCom Inc., прекратившего своё существование в прошлом году из-за мошенничества на сумму $11 млрд, ставшего самым крупным в корпоративной истории….Вначале, когда её боссы попросили её сделать ложные бухгалтерские записи, мисс Винсон заартачилась, однако затем согласилась. В течение шести кварталов по просьбе своих начальников она продолжала делать незаконные записи, чтобы сделать прибыль WorldCom более внушительной. Каждый раз она беспокоилась. Каждый раз надеялась, что этот раз будет последним…История мисс Винсон должна послужить предостережением…Когда па карту поставлено благополучие работника, очень тяжело сказать «нет» влиятельному боссу. Не только мисс Винсон оказалась в таком затруднительном положении. В отчете, опубликованном в этом месяце, следователи, которых нанял новый совет директоров компании, обнаружили, что десятки работников знали о мошенничествах в WorldCom, побоялись сказать об этом вслух. 12

Авторитарные иерархии прекрасно умеют играть в эту дьявольскую игру. Оказавшись внутри иерархических стен, мы слишком легко можем погрязнуть во всепоглощающей социальной среде организации. Мы можем начать думать, что мир нашей организации, это и есть большой мир. Организации великолепно умеют обольщать нас, заставляя перекраивать свою действительность в их действительность. Они могут соблазном заставить менеджеров забыть о собственной индивидуальности с помощью бонусов, золотых парашютов и самого сильного стимула из всех возможных — власти. Они могут замаскировать алчность таким образом, что ее почти невозможно отличить от щедрости, а также сделать жестокость похожей на доброту. Как только менеджеры оказываются погружёнными в подобную среду, их целостность может запросто улетучиться.

От менеджеров, особенно от новичков, требуется ум и сильное чувство собственного «я», чтобы справиться со сладкозвучными песнями иерархий. У некоторых это не получается. Они сдаются. Они жертвуют своей целостностью, чтобы стать слабыми пешками, выполняющими волю своих иерархий. Другие отказываются делать это. Они уходят. Они вырываются, чтобы найти другой образ жизни. Однако многие все-таки прокладывают свой путь через этот нравственный лабиринт. Для некоторых это оказывается просто, потому что им повезло работать в организациях, обладающих высокими этическими стандартами. Другие настолько развивают чувство собственного достоинства и навыки властного присутствия, что оказываются способными адекватно реагировать даже на самые заманчивые организационные пряники и самые угрожающие организационные кнуты.

В последние годы дилемма превратилась в трилемму. Менеджеры уже не могут рассчитывать на какие-либо гарантии со стороны организаций. Независимо от того, насколько идеально их поведение, или какова степень их лояльности, Мать Компания может все равно бросить их без предварительного уведомления и зачастую не испытывая никаких мук совести. Поэтому к уравнению добавилась ненадёжность на работе. Поддаться на власть организации? Отстаивать собственное чувство справедливости? Надеяться, что ваш выбор поможет вам удержаться за свою нестабильную работу?

В крупных иерархиях «хайвэй» менеджеров среднего звена сплошь покрыт подобными психологическими выбоинами. Несмотря на героические усилия по гуманизации, эта ситуация не изменится. Путешествие по этой дороге требует тонкого и постоянного взаимодействия трех разных сил: личных ценностей человека, реальных (а не заявляемых) стандартов организации и необходимости постоянно пополнять семейный холодильник.

К счастью, менеджерам редко приходится делать чёткий выбор между этими вариантами. По большей части вопрос не стоит только о защите собственных убеждений, либо поклонении злой власти, либо выполнении любых заданий лишь бы сохранить работу. Хотя, как подтвердят некоторые люди, донёсшие на свои компании, иногда вопрос ставится именно таким образом. По большей части менеджеры живут в некоем среднем мире. За некоторыми вопиющими исключениями, крупные иерархии обычно стараются действовать как можно ближе к тем нравственным стандартам, которые разделяем все мы. Они также стараются вознаграждать лояльность. А менеджеры, со своей стороны, стараются аккуратно сообщать правду представителям высшей власти, а также людям, находящимся ниже и зависящим от них. Управление уже давно перестало быть грубой, жёсткой, чисто мужской игрой, каким его всё ещё часто изображают. Оно превратилось в изящный, иногда опасный, зачастую тонкий танец отношений, более похожий на ухаживание, чем на регби.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Иерархии уже не те, какими они были когда-то. Они стали более плоскими, основанными на взаимосвязях и командах. Власть уже тоже не та, какой была когда-то. Она стала мягче, часто стала скрываться под личиной сердечности. Но она всё так же присутствует и продолжает оставаться центральным фактом организационной жизни.

Свежеиспечённому менеджеру не следует верить в то, что новое действительно вытеснило старое. Ничего подобного. Иерархия и ее верная приспешница власть по-прежнему командуют парадом. И хотя туман современных взглядов может слегка скрывать их, обе они сохраняют резвость и бодрость. Эти близнецы продолжают вызывать у менеджеров головную и сердечную боль, однако они также продолжают делать серьезную работу. Хотя многие из нас не любят авторитаризм, мы любим вторую его сторону — выполнение работы. Это привело к своего рода молчаливому соглашению между всеми заинтересованными сторонами, в соответствии с которым мы должны вести себя так, будто наши большие иерархические организации соответствуют нашим демократическим ценностям больше, чем это есть на самом деле.

В результате менеджеры оказываются зажатыми в тиски. Гуманистические силы в организации учат новых менеджеров вести себя демократически, преуменьшая или даже отрицая свою власть. Однако власть — это среда менеджеров, воздух, которым они дышат. Набираясь опыта, менеджеры понимают, нравится им это или нет, что они являются боссами своих сотрудников и сотрудниками своих боссов. Они учатся использовать свою власть, не делая этого слишком часто, держа её большую часть времени взаперти, спрятанной от глаз, но никогда не выбрасывая из головы. Некоторые менеджеры — возможно, наиболее эффективные — развивают навык властного присутствия, почти инстинктивную способность общаться с иерархической окружающей средой и развивать удобные отношения со своей собственной властью. Властное присутствие исходит от них так, что другие мгновенно ощущают его. Они понимают, что власть — это решающий, определяющий фактор в их управленческой судьбе, но они понимают и то, что властью дело не ограничивается. Они учатся использовать многие неформальные формы власти и влияния, которые прячутся в каждой щелочке человеческих иерархий. Они учатся этим вещам, а затем должны сделать так, чтобы привести их в соответствие со своими личными стандартами морали и целостности, а не наоборот.

Возможно, лидерство стало настолько широко распространённой темой из-за сложностей и загадок, с которыми сталкиваются менеджеры в наш век знаний и технологий. Власти — инструмента, который иерархические организации одалживают своим менеджерам — возможно, было достаточно, когда авторитарные иерархии были просто нисходящими оперативными системами управления. Но они уже не являются таковыми. Они взаимосвязаны, подвержены стремительным изменениям и полны противоречивых движущих сил.

Так что, возможно, менеджеры уже не могут оставаться просто менеджерами. Может быть, чтобы справиться со сложностями сегодняшнего организационного мира, скучные старые менеджеры должны превратиться в новых блестящих лидеров? А должны ли? Кто-нибудь знает, что такое настоящий лидер? Нужна ли менеджерам власть для того, чтобы быть лидерами, или власть только мешает им? А не является ли вся современная болтовня о лидерстве всего лишь новым способом взвалить ещё больше на уже нагруженную спину менеджеров среднего звена? Это некоторые из тех вопросов, на которые мы пытается ответить в Главе 7.