#_1.jpg  

 

Майкл Лопп

Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

2019

 

Переводчик А. Шмид

Технический редактор А. Бульченко

Литературный редактор А. Бульченко

Корректоры С. Беляева, Н. Викторова

Верстка Л. Егорова

Майкл Лопп

Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики. — СПб.: Питер, 2019.

ISBN 978-5-4461-0910-4

© ООО Издательство "Питер", 2019

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

 

Посвящается моей семье. Всем ее членам

 

Об авторе

Майкл Лопп — ветеран в области разработки программного обеспечения, который все еще не покинул Кремниевую долину. За последние 20 лет Майкл успел поработать в самых разных инновационных компаниях, включая Apple, Netscape, Symantec, Borland, Palantir, Pinterest, а также поучаствовать в стартапе, медленно уплывшем в небытие.

Помимо работы Майкл ведет популярный блог о технологиях и менедж­менте под псевдонимом Рэндс, где обсуждает с читателями идеи в сфере менеджмента, выражает беспокойство по поводу постоянной необходимости держать руку на пульсе и объясняет, что, несмотря на щедрые награды за создаваемый продукт, ваш успех возможен только благодаря вашей команде. Блог можно найти по ссылке www.randsinrepose.com.

Майкл живет со своей семьей в городе Редвуд, штат Калифорния. Он всегда находит время на то, чтобы покататься на горном велосипеде, поиграть в хоккей и выпить красного вина, так как быть здоровым важнее, чем занятым.

 

Благодарности

Я очень признателен:

• читателям блога, который я веду под псевдонимом Рэндс. Читая, комментируя и отправляя мне электронные сообщения, читатели не только подтолкнули меня к написанию этой книги, но вдохновили на создание третьего, гораздо более удачного издания, проявив интерес к моей работе;

• моему редактору Мелани Бейкер, благодаря ее бесконечному терпению и уникальной «канадскости» Рэндс всегда остается самим собой. Она бы никогда не разрешила использовать в книге слово «канадскость»;

• Тому Пакину, который много лет назад не жалел времени, наставляя меня и формируя мои представления о том, что значит быть хорошим руководителем;

• моему дорогому другу Джону Груберу, который вдохновил меня своим писательским творчеством и которого я слишком редко вижу;

• 42;

• Стиву Джобсу, который не уволил меня, когда у него была такая возможность.

 

Предисловие к третьему изданию

Оно по-прежнему остается наполовину художественным и наполовину научно-популярным.

Это книга по менеджменту, полная инсайтов, идей и мнений о том, как следует руководить людьми. Вся приведенная здесь информация основана на моем личном опыте взаимодействия с реальными людьми, с которыми я общаюсь до сих пор. Мне бы очень хотелось сказать, что мой опыт лидерства всегда был положительным, но это не так. Несколько раз мне по-настоящему срывало крышу, причем при свидетелях. И именно эти свидетели помогали мне снова взять себя в руки и тем самым давали материал для еще одной страницы этой книги.

Все имена, упомянутые в главах этой книги, вымышленные. Я просто взял имена всех, кого я знаю, мысленно бросил в один большой мешок, хорошо перемешал и вытаскивал по мере необходимости: Фез, Фил, Элис, Фрэнк и т.д. Используя этих сконструированных персонажей, я писал рассказы, местом действия которых иногда были известные компании, в которых я действительно работал, такие как Apple, Slack, Netscape, Palantir, Printerest или Borland, что является доказательством того, что мои лидерские инсайты достоверны. Мои рассказы тоже вымышленные, точно так же, как и имена. Однако я надеюсь, что в вашей голове они будут звучать правдоподобно, ведь несмотря на то, что я их просто придумал, они основаны на моем вполне реальном опыте.

А вишенкой на этом наполовину художественном, наполовину научно-популярном торте стал Рэндс. Я начал использовать это имя в виртуальном пространстве еще в середине 90-х годов. Позже я завел блог, и имя закрепилось. Считайте Рэндса своим полуфантастическим, полуреальным гидом, который поведет вас по моим выдуманным историям о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом.

Да, мнение Рэндса субъективно. Точно так же, как и мое!

 

I. Колчан менеджмента

Я стрелял из лука, наверное, всего лишь раз десять за всю свою жизнь, и странно, что управленческие навыки напоминают мне именно стрелы в колчане. Это очень мощная метафора. Менеджмент почти всегда подразу­мевает решение проблем. А что может быть лучше в деле решения проблемы, чем закрепить ее, сделать шаг назад, взять подходящую стрелу из колчана и выстрелить? Неважно, попадете вы в цель или нет; главное, что раздастся этот ласкающий слух звук втыкания стрелы. Так звучит прогресс!

У нас у всех есть руководители, и не имеет значения, являетесь вы директором по разработке программного обеспечения или линейным сотрудником. Одна из ваших главных задач состоит в том, чтобы постоянно учиться у своего руководителя. Какие он (или она) ставит цели? Как справляется с кризисом? Как общается? Когда вы выучите все эти уроки, вы получите стрелу. Эта стрела станет не только напоминанием о том, что вы чему-то научились, но и будет новым инструментом в вашем «колчане». Когда вы в следующий раз столкнетесь с похожей проблемой, вы мгновенно выберете правильную стрелу, тщательно прицелитесь и выстрелите в цель.

 

1. Не будь мудаком!

Будь человеком

Вся прелесть написания текстов для Всемирной паутины состоит в том, что у вас нет абсолютно никакого плана. Я действительно могу позволить себе подолгу мусолить в голове каждую тему. Годами мои тексты были посвящены менеджменту в сфере разработки ПО, и с публикацией каждой статьи я получал все больше и больше электронных сообщений с вопросом: «Когда будет книга?» Да, я действительно всегда хотел издать книгу, но есть одна проблема. Какая? Писать о том, как стать хорошим управленцем? Пффф! Мне нужна была убедительная и правдивая история, которая элегантно свяжет воедино все мои воспоминания.

Ретроспектива: середина или конец 90-х, бум доткомов. Мы, радостная команда провального стартапа, пьем… Очень много. Вокруг нашего головного офиса множество баров, и у каждого свое назначение. Есть забегаловка, идеальная, чтобы отпраздновать увольнение. Выпивка здесь дешевая, и если хочется избавиться от ощущения «Я — полное ничтожество!», то можно поискать повод для драки с депрессивным венчурным инвестором, который тоже всегда зависает в этом баре, или с парнем, который только что тебя уволил.

Чуть дальше, вниз по улице, находится английский паб. Пиво тут лучше, есть отличная карта виски и вполне съедобная кухня. Именно здесь мы философствуем о фиктивной трудовой занятости, в которой застряли последние три года, постепенно становясь ненужными.

Сегодня мы снова здесь. Мы много пьем, потому что наша компания только что была продана какому-то никому не известному акционерному обществу, которое, не оповестив нас, собирается быстро разобрать на части то, что мы создавали потом и кровью. Каждый из нас знал, что однажды это случится, но никто не ожидал, что останется одним из последних. А еще никто не ожидал увидеть здесь нашего генерального директора.

Компанию создал не он, а другой человек, который ушел больше года назад. Позже парня из совета директоров просто назначили генеральным директором, чтобы продать стартап. Конечно, он пытался изменить план, но вы же помните, что это был самый разгар финансовой ядерной зимы. Деньги уже перестали быть бесплатными.

Те, кто видели резюме нашего генерального директора до того, как он у нас объявился, поняли, что проекту конец. Он покинул свои последние четыре места работы, талантливо отправив компании в небытие. Это называлось «максимизировать акционерную стоимость».

Итак, мы в пабе, накачиваемся текилой. Мы — это последние четыре парня из отдела разработки, двое из техподдержки… и гендиректор. Несмотря на одурманенные выпивкой мозги, мы чувствуем себя ужасно неловко в его присутствии, потому что всегда считали его бесчувственным мудаком.

И этим всё сказано.

Это самое главное и правдивое утверждение в моей книге по менеджменту. А еще это великолепный заголовок:

Не будь мудаком!

Да, моим редакторам слово «мудак», скорее всего, покажется крайне неудачным для заголовка, поэтому давайте считать его рабочим названием.

Наш генеральный, в сущности, не был мудаком. Он был хорошим парнем. Он всегда говорит обо всем прямо. Имеет неплохое финансовое чутье. Множество других провальных компаний поступили со своими сотрудниками гораздо хуже, чем наша, но дело не в этом. Причина того, что мы сидим в пабе абсолютно пьяные и чувствуем себя неловко в присутствии своего гендиректора, заключается в том, что у нас нет совершенно ничего общего с ним. Он был механическим директором.

По моему мнению, «великолепный руководитель» — это руководитель, с которым у тебя всегда есть что-то общее, независимо от того, каково твое место в организационной структуре компании. Что именно я подразу­меваю под словосочетанием что-то общее? Это очень сильно зависит от того, кто ты и чего ты добиваешься. И да, это значит, что великолепный руководитель должен видеть даже самые мелкие отличительные черты каждого из своих сотрудников.

Именно видеть! Видеть людей, которые с тобой работают. Говорят, повторение — мать учения, поэтому давайте повторим еще раз, чтобы эта информация закрепилась в долговременной памяти: вы должны видеть людей, которые с вами работают.

Если у вас нет даже отдаленного представления о чем я сейчас говорю, то, возможно, пришло время закрыть эту книгу и пойти в другой отдел книжного магазина, где продается литература по разработке ПО, и вернуться к карьере технического специалиста. Быть руководителем — круто! (Я серьезно!) Но для этого нужно уметь мгновенно составить объективное мнение о человеке, который будет работать с вами и поможет вам стать гениальным руководителем. Да, на позиции технического руководителя вам потребуется и левое, и правое полушарие, ведь если вы можете написать потрясающий программный код, это не значит, что вы знаете, как уволить 70 % штата.

Все люди, с которыми вы работаете, обладают очень разными наборами потребностей. Эти наборы похожи на хаотично сконструированные, но прекрасные снежинки. Удовлетворение потребностей — это один из способов сделать ваших сотрудников довольными и продуктивными. Ваша ежедневная задача — слушать своих сотрудников и фиксировать в голове то, как они устроены. Это самое важное в вашей работе. Я знаю, что старший вице-президент по разработке ПО сказал вам, что ваша обязанность номер один — это соблюдение сроков реализации проекта, но вы не будете сами писать программный код, тестировать продукт и комментировать компоненты. Это будет делать ваша команда, а ваша задача состоит в том, чтобы руководить ею.

В Кремниевой долине можно встретить много невероятно успешных лидеров-диктаторов. Они успешны, несмотря на то что являются мудаками международного класса. Цель этой книги в том, чтобы как можно дальше увести вас от «пути мудака»; если я уменьшу этим ваши шансы попасть на обложку Wall Street Journal под заголовком «Корпоративный бульдог со знанием дела», значит, я хорошо сделал свою работу.

Вы сами должны выбрать свой стиль руководства. И если вы хотите быть со своей командой заодно, учиться у нее и доверять ей, то у меня есть для вас пара советов. Даже целая гора советов! Читайте дальше.

Еще раз: гендиректор того стартапа не был мудаком; он просто пришел на поминки компании, предполагая, что мы будем чувствовать себя в его присутствии нормально, только потому, что он бывший генеральный директор. Да, мы знали, что он бывший. И что еще более важно, мы знали, что он использовал наши продукты ровно ноль раз. Мы никогда не видели его здесь по выходным. Если подумать, то и по пятницам его тоже никогда не было, потому что он был привлечен из другого штата. У нас не было с ним никаких общих дел, кроме трех странно-бессмысленных общих собраний: слайды, таблицы и монотонность.

Гендиректор полагал, что этих табличных собраний вполне достаточно для того, чтобы выстроить отношения с командой, и был прав: ему действительно это удавалось, но ровно на время проведения собрания. После собрания мы чувствовали себя «проинформированными», но через неделю, когда начали распространяться первые слухи о масштабных сокращениях штата, наши потребности стали уже совсем другими. А еще через месяц они были кардинально другими, потому что сокращение штата действительно началось, а генерального директора нигде не было видно. Что тут скажешь? Мудак!

Во всех организациях люди постоянно суетятся, и там часто царит невероятный беспорядок. В этом беспорядке мнение о вас и вашей работе зачастую складывается за считаные мгновения, например во время десятисекундного разговора в коридоре, из того, как именно вы сформулировали, кто вы и чем занимаетесь.

Тем не менее необходимо постоянно оценивать ваших коллег, определять их потребности и мотивирующие факторы. Вы должны помнить: то, что однажды сработало как мотивирующая техника, сработает и через два месяца, потому что человеческие существа нелогичны, сумасбродны и эмоциональны. Чтобы управлять людьми в современном мире, вам нужно быть одним из них.

Именно поэтому более подходящим названием для этой книги будет «Как управлять интеллектуалами».

 

2. Начальники — это не исчадье ада

Начнем с базового понимания того, откуда берутся управленцы и чем они занимаются

Один проверенный временем сотрудник, который уже очень давно работал в моей команде нашего стартапа, однажды задал мне вопрос: «А чем конкретно ты занимаешься?»

Подвисание.

Невнятное объяснение.

Изумление.

Этот парень всегда и обо всем говорит прямо, поэтому я прекрасно знал: если он что-то спрашивает, значит, действительно этого не понимает.

Давайте я коротко опишу свой рабочий день в то время. Я прихожу в восемь утра или немного позже. После получасового разбора электронной почты быстро просматриваю новости из области техники и технологий, чтобы почувствовать, как бьется пульс планеты. Затем подходит время первого совещания. Это совещание с командой моего босса, и обычно оно длилось почти два часа. После этого примерно минут тридцать уходило на то, чтобы превратить записи с совещания в фактические задачи для себя и своей команды. Одновременно с этим я перерабатывал полученные корпоративные новости в материал для собственного совещания со своей командой. Далее перерыв на обед. Сегодня, например, я полчаса обедаю с командой по разработке веб-приложений. После обеда я возвращаюсь к работе над базой данных ошибок. Это ежедневная тридцатиминутная задача, которую я выполняю до начала кросс-функционального совещания, всегда приводящего меня в бешенство. Я жду конкретных действий от людей, но они не способны на них, а значит, я на взводе. После этой шестидесятиминутной катастрофы у меня, наконец, есть полтора часа на то, чтобы поработать в одиночестве. И именно в этот момент мне был задан самый убогий вопрос всех времен и народов: «А чем конкретно ты занимаешься?»

Моя первая реакция на этот вопрос была неправильной. Я хотел перепрыгнуть через стол, схватить моего друга за плечо, потрясти его хорошенько и крикнуть: «Мужик, пока ты все утро бесцельно таращился на баг в коде, я делал все, чтобы эта организация функционировала!» Моей второй реакцией было сделать глубокий вздох, и так я и поступил.

Это фундаментальное непонимание между сотрудниками и управленцами а-ля «А чем конкретно ты занимаешься?» лежит в основе того, почему люди не доверяют своим руководителям или даже считают их исчадьем ада.

Исчадья ада существуют

Мой бэкграунд: за последние 20 лет я успел поработать в шести разных компаниях. За эти годы я сменил десять разных должностей: от инженера по тестированию ПО до директора по разработке. Я успел поработать с руководителями разных уровней: от менеджеров низшего звена до генеральных директоров. Я никогда не работал вне сферы разработки ПО, но особенно в роли руководителя высшего звена я часто участвовал в самых разнообразных внутрикорпоративных процессах совместно с самыми разными функциональными отделами, входящими в состав компании.

Я был свидетелем корпоративной гордости и корпоративной паники во всех их проявлениях, которые только возможны. И в Borland, и в Netscape я видел, как корпоративный настрой переходил от «Мы убийцы Microsoft!» до «Плохи наши дела!». В стартап я пришел двадцатым сотрудником, при мне он сначала разросся до 250 человек в штате, а потом интернет-пузырь практически уничтожил компанию, доведя ее до 50 сотрудников, которые не представляли, что им теперь делать со всем этим оставшимся от коллег «железом».

Во время таких глобальных перемен в корпоративном сознании я видел управленцев, которые блестяще себя вели на этапе корпоративной гордости, но превращались в полное ничтожество, когда вокруг них начиналась паника. А новые лидеры, которые вышли на сцену и отлично проявили себя во время корпоративной паники, были именно теми людьми, которые хорошо справляются со своей работой на этапе корпоративной гордости.

В целом настоящих исчадий ада, с которыми мне довелось поработать, я могу сосчитать по пальцам одной руки. Это были действительно скверные управленцы. И да, я прошу прощения, что соврал в названии этой главы. Мерзкие и подлые люди, которые ставят себя выше своей команды, врут и не имеют абсолютно никаких лидерских качеств, существуют. Их меньше, чем вы думаете, но они есть. Тут мой совет будет таков: если вы их встретили, бегите от них подальше.

Если есть вероятность того, что ваш руководитель не исчадье ада, значит, вам не нужно бежать от него подальше. И значит, вам по-прежнему необходимо постоянно пытаться понять, как он устроен.

Работа вашего руководителя

Главную причину недовольства, которое люди обычно испытывают по отношению к своему руководству, объяснить проще всего. Вы недовольны, потому что постоянно рвете свою ж***, но каждый раз, когда проходите мимо кабинета своего босса, то вы видите, как он сидит в своем кресле, закинув ноги на стол, в одной руке — кофе, другой — размахивает туда-сюда и разговаривает с каким-то неизвестным вам парнем. Как такое вообще может называться работой?

Окей, допустим, что работа вашего руководителя — это не работа вообще.

У вас когда-нибудь было совещание с другим отделом вашей компании? Например, вы работаете в отделе разработки и должны договориться с административным отделом о предоставлении вашей команде дополнительного помещения. Ваша цель ясна: «Мне нужно больше места для моей команды!», но как только начинается совещание, вы понимаете, что представители административного отдела как будто говорят на другом языке. Это как бы ваш родной язык, но контекст абсолютно иной. Парни из административного отдела сбивчиво толкуют об арендных договорах, правилах техники безопасности и употребляют кучу незнакомых вам аббревиатур. Через пять минут становится ясно, что вам совершенно непонятно, чем конкретно они занимаются.

Однако если бы до начала этого совещания я спросил вас, для чего вашей компании нужен административный отдел, вы бы поморщились и пробормотали что-нибудь о сооружении новой кубической конструкции. Я уверен, что вы, как и я, неисправимые оптимисты и свято верите в то, что каждый в вашей компании упорно трудится над своими задачами. Я также свято верю в то, что порой вы автоматически настроены против некоторых коллег только потому, что вы не понимаете, чем они занимаются. Свои задачи вы понимаете до мельчайших деталей, поэтому они кажутся вам важнее, чем задачи остальных сотрудников компании.

В вашей голове: вы король. Вам понятно, в чем состоит ваша работа, и абсолютно ясно, чего от вас ждут другие. Не существует человека, который управляет вами лучше, чем вы сами, потому что вы точно знаете, что вы делаете. Все остальные — это тайна за семью печатями, потому что они — не вы. В обычной жизни нам может быть интересно попробовать выяснить, кем на самом деле является тот или иной человек, но в отношениях «руководитель — подчиненный» ставки слишком высоки. Кто этот парень, который решает, получите вы повышение или нет? Что он рассказывает о вас вице-президенту? Он считает вас успешным или провальным? А что за парень у него в кабинете? И чем конкретно ваш начальник занимается целый день?

Я не собираюсь объяснять вам, чем ваш руководитель занимается целый день. Уж простите!

Я лишь задам вам семь основных вопросов, на которые вам нужно отвечать по порядку, чтобы выяснить, способен ли ваш начальник позаботиться о самом важном человеке в компании — о вас! В идеале вам следовало задать эти вопросы себе до того, как вы получили эту работу, но это не наш случай. Вы уже работаете на руководителя, который как будто говорит на чужом для вас языке. Тогда, возможно, эти вопросы помогут вам разобраться, откуда взялся ваш начальник.

Откуда взялся ваш руководитель?

Я начну с этого вопроса и закончу им же, потому что происхождение вашего начальника определяет не только то, как он с вами общается, но и то, чего от него можно будет ожидать, если дело запахнет керосином.

По иронии судьбы вторая по популярности жалоба, которую я постоянно слышу от растерянных сотрудников, звучит так: «Мой начальник понятия не имеет о том, чем я занимаюсь!» Приятно узнать, что руководители и подчиненные беспокоятся об одном и том же, не так ли? Существует несколько причин возникновения подобной ситуации. Возможно, вашего начальника не особенно заботит то, чем вы занимаетесь. Это не значит, что вы работаете плохо или хорошо, это значит лишь то, что ваша работа не находится на экране его радара. Некоторые считают, что подобное невежество начальника — это очень удобно. Этакая непыльная работенка! «Никаких нелепых разговоров в коридоре, только я и мой программный код… Что-что? Я — что? Я уволен?! Вот черт!» Да, такая ситуация — это всегда риск того, что ваша позиция может показаться номинальной. И когда придет время урезать рабочие места, ваш начальник не сможет адекватно оценить вашу значимость для компании.

Возможна также другая ситуация: ваш начальник не очень хорошо понимает, чем вы занимаетесь, потому что он никогда не был инженером. Я сейчас говорю не о недоквалифицированных стихийных бедствиях, которые случаются, когда какому-нибудь умнику из высшего руководства приходит в голову сделать начальника отдела маркетинга ответственным за разработку. Я говорю о начальниках по разработке, скрывающих тот факт, что они никогда в жизни сами не писали код. Конечно, они могут часами говорить о программировании и владеют сленгом. Но когда они в последний раз писали код самостоятельно? Какой частью своего кода они гордятся? Есть ли у них образование в сфере IT?

Если, задавая своему руководителю вопросы, вы постоянно получаете туманные ответы, слышите лишь пустые слова, которые вроде бы звучат верно, но ничего не значат, то осмелюсь предположить, что вы нарвались на симулянта. Я имею в виду типа, которому удалось выбиться в руководители по разработке не благодаря своим знаниям и навыкам в технической сфере, а благодаря самоуверенности и нахрапистости. Это вовсе не означает, что подобный сценарий автоматически будет для вас проигрышным. Человек, который смог убедить целую организацию в том, что владеет лидерскими качествами, и одновременно скрыть тот факт, что не имеет ни малейшего представления о том, что такое плейсхолдер, обладает… ну, как минимум, смелостью.

На протяжении всей своей карьеры он задается одним и тем же вопросом: «Когда меня выведут на чистую воду?» На этой паранойе основываются его навыки поиска информации, которые могут пригодиться и вам, и вашей организации. Он знает, когда планируется сокращение штата, он знает, как нужно разговаривать с высшим руководством, но он не знает, как нужно разговаривать с вами, потому что вы активно и самоотверженно занимаетесь тем, о чем он не имеет ни малейшего понятия. При этом он убежден в том, что ему обязательно нужно вести себя так, как будто он знает, чем вы занимаетесь. Если сейчас вы узнали своего начальника и согласны с тем, что он в любом случае приносит пользу организации, то ваша задача состоит в том, чтобы научиться говорить на его языке. Возможно, он проскользнул в начальники по разработке из отдела тестирования программных продуктов. Значит, поговорите с ним о тестировании. Возможно, он вообще не учился на программиста. Найдите время, чтобы подробно объяснить ему, в чем состоит ваша работа. Я не заставляю вас обучать его Objective-C, просто потратьте 15 минут на то, чтобы начертить на доске пару схем: «Я делаю вот это... Моя работа важна, потому что…»

Ваш начальник — это ваше лицо для всех остальных сотрудников организации. Представьте себе, что именно в эту секунду один человек очень вас хвалит только потому, что вы нашли пять минут своего времени на то, чтобы растолковать боссу вашу работу. И этот человек — ваш руководитель! Вы дали ему повод говорить о вас.

Как он закрывает свои слабые места?

Теперь возьмемся за вашего любимого начальника. Расскажите мне о нем! Возможно, вы скажете, что он великолепный переговорщик, веселый парень или харизматик. Может быть, он вдохновляет вас. Или вы можете процитировать его коронные фразы типа «Лучшее — враг хорошего». Сейчас самое важное для вас — определить его слабое место.

Каждый руководитель, плохой или хороший, имеет свои пороки, и немалые. Может быть, он сбежал из отдела тестирования программных продуктов и стал директором по разработке. Вероятно, он отличный технический специалист, но абсолютно не имеет чувства юмора. Осознает ли он свои слабые места?

На каждом собеседовании я задаю один и тот же вопрос: «В какой сфере вам требуется помощь?» Неважно, идет речь о линейных сотрудниках, руководителях отдела или моем новом боссе, мне всегда интересно, в чем люди видят свои слабые места. Если я слышу легкомысленный ответ: «Я сам все умею!» — это тревожный сигнал. Я ценю здоровое чувство гордости и хочу, чтобы вы достойно «продавали» себя на собеседовании. Однако если вы утверждаете, что вы безгрешны, то в голову сразу приходит мысль, что ваши недостатки настолько значительны, что вы боитесь о них рассказать или сами не осознаете, насколько они значительны.

Работа руководителя состоит в том, чтобы эффективно использовать навыки тех, кого они продвигают по службе, и постоянно задаваться вопросом, как сделать так, чтобы они чувствовали себя значимыми. Руководитель делает это посредством создания команды, которая способна усилить его преимущества и, что еще более важно, закрыть его слабые места. Чисто техническим специалистам нужны люди, обладающие феноменальными коммуникативными навыками. Эти люди смогут разрядить обстановку или сплотить команду, когда это потребуется. Стратегам с нулем технических познаний нужны вы — сильные технари, чтобы объяснять им, какие из их стратегий технически возможны, а какие — нет.

Работа руководителя состоит в том, чтобы превращать свои пороки в силу, выбирая правильных людей, способных компенсировать эти недостатки, и полностью доверять своей команде.

На каком языке говорит ваш руководитель?

Итак, представим, что вы находитесь в квадратной комнате. В ней есть два окна с прозрачными стеклами, по одному окну с каждой стороны. Перед каждым окном установлен микрофон, который, если его включить, транслирует все ваши слова человеку, находящемуся с противоположной стороны от окна. Теперь представьте, что с одной стороны находится ваш руководитель, а с другой стороны — ваш лучший друг и коллега. Сегодня пятница, и я хочу, чтобы вы отчитались перед вашим другом о прошедшей неделе. Скорее всего, это будет звучать примерно так: «В понедельник была катастрофа. Я опоздал, потому что затусил в воскресенье вечером. По­пытался немного поковыряться в спецификации, но в итоге решил уйти домой пораньше из-за ужасного похмелья. Во вторник и среду все было неплохо. Закончил спецификацию, закрыл пару багов, запросил кроссфункциональную рецензию и получил несколько положительных фидбэков. ­Почитай текущую версию! В четверг был ад нескончаемых совещаний. Толком ничего не делал. Три бесполезно проведенных часа. Пятница. А в пятницу выпил в обед бутылочку пива и ушел домой пораньше».

Теперь повернитесь в другую сторону и отчитайтесь о прошедшей неделе перед вашим боссом.

«В начале недели закончил спецификацию, в середине недели получил положительную кроссфункциональную рецензию. Затем участвовал в большом количестве совещаний».

Не имеет значения, работаете ли вы на лучшего в мире босса. Не имеет значения, был ли он самым высокопоставленным человеком на вашей свадьбе. Вы будете перечислять события прошедшей недели совсем по-другому, потому что когда вы говорите со своим руководителем, вы говорите не с человеком! Вы говорите со всей организацией в его лице! Инстинктивно вы понимаете, что не стоит рассказывать ему о том, что выпили пива в обед, — не потому, что он будет об этом знать, а потому, что об этом будет знать ваша организация.

Язык, на котором вы разговариваете со своим начальником, — это разновидность начальничьего языка (подробнее о начальничьем языке в главе 14). И да, это тот язык, на котором Скотт Адамс1 заработал миллионы долларов. Это тщательно сконструированный язык, который служит для передачи информации внутри организации. Начальничий язык позволяет начальникам самых разных подразделений общаться друг с другом, даже если их работа целиком состоит из аббревиатур и имен собственных. А еще начальничий язык звучит очень забавно.

Вот, например: «Ключевая цель проекта — соблюдение графика. Необходимо сделать так, чтобы каждый член команды был максимально сфокусирован на соответствующих задачах и одновременно имел полезное взаимодействие с другими сотрудниками, таким образом будет реализована возможность самостоятельного корректирования сбоев в работе».

Когда вы слышите такое, вы обычно думаете: «Почему он не может говорить человеческим языком?» Но он говорит не с вами. Он говорит с другими начальниками. Он произносит фразы в духе Рэндса типа: «Главное — это инициативность!» или: «Команда всегда умнее одиночки!» Было бы круто, если бы руководители умели разговаривать чуть более креативно, но их задача заключается не в этом, их задача — в максимально эффективном распространении информации внутри организации. И лучший способ для этого — местное наречие начальничьего языка. Кроме того, они по-прежнему должны как-то общаться с вами, что приводит к следующему…

Как ваш руководитель с вами разговаривает?

Мой первый совет всем новоиспеченным руководителям звучит так: запланируйте регулярные совещания тет-а-тет с каждым из своих непосредственных подчиненных на конкретный день недели и конкретное время и никогда их не отменяйте. На таких тет-а-тетах мне всегда необходимо переключиться на другой режим работы — это один из самых сложных моментов на протяжении всего дня. Представьте, я с головой ушел в проблему, пишу спецификацию или отвечаю на важные письма, и вдруг этот парень входит в мой кабинет, чтобы поговорить о… ну, не знаю, о чем-то своем… Эй, народ! Вообще-то я тут работаю! На один краткий миг у меня возникает желание перенести совещание, но потом я напоминаю себе простое правило: «На совещаниях тет-а-тет ты всегда узнаешь что-то новое».

Когда у вас появляется возможность высказать своему руководителю все, что у вас на уме? На совещании тет-а-тет? Нет? Такой ответ меня обеспокоит, но не повергнет в панику. Возможно, ваш руководитель — один из тех типов, которые любят нападать на своих подчиненных в коридоре, чтобы добыть биты важной информации. Ужас! Он делает это постоянно или только тогда, когда ему что-то от вас нужно? Первое — великолепно, второе может стать проблемой в будущем.

Что нового руководитель может узнать на совещании тет-а-тет? Большинство из того, что вы будете ему рассказывать, он уже знает. Вы переживаете из-за реорганизации, верно? Что ж, все из-за нее переживают. Он уже говорил с четырьмя своими подчиненными, и все они переживают из-за этого. Вы считаете, что инженеры по эксплуатации — кучка кретинов? Он тоже так считает. Хороший руководитель всегда держит руку на пульсе организации, и его тет-а-теты обычно бывают эхом этого пульса. Тогда почему он выкроил полчаса для того, чтобы встретиться один на один с каждым из своей команды?

Он хочет что-то узнать.

Неважно, будет это тет-а-тет или внезапное «нападение» в коридоре, ваш начальник постоянно находится в режиме активного сбора информации. Ему нравится, когда вы останавливаете его в коридоре и говорите: «Я ненавижу эту вашу любимую функцию!» Понимаете, дело в том, что он уже три дня как потерял покой и сон из-за этой функции и не может понять, в чем дело. Ваша внезапная ненависть позволила ему начать мыслить в другом направлении.

Руководители, которые не проводят регулярных совещаний тет-а-тет с каждым членом своей команды, сами вводят себя в заблуждение. Они считают, что информация о том, что в данный момент происходит в их подразделении, волшебным образом придет к ним из космоса. Но она не придет! Не возникнет новых идей, таланты будут зарыты в землю, а команда постепенно начнет думать, что их мнение никого не волнует. А команда — это компания!

Действует или только решает?

Когда наш новый вице-президент впервые приехал в наш стартап, на нем был пиджак а-ля «Только для членов клуба». Небесно-голубой. Я и не знал, что подобные «приветы из 80-х» еще производят. Я уверен, что этот пиджак висел с биркой: «Если ты меня наденешь, случится нечто особенное!». Я пожелал вице-президенту удачи в тот момент, когда рубашка еще застегнута на все пуговицы, а галстук туго затянут, и тем самым посеял в его голове сомнения.

Три месяца спустя у нас возникла проблема. Владелец пиджака а-ля «Только для членов клуба» работал вполне профессионально, неустанно обсуждая и анализируя проблему, с которой столкнулся отдел разработки. После совещаний мы были бодры и полны новых идей и обещаний, но после этого ничего не происходило. Окей, еще одно совещание. Вау! Он всё понял! Я снова поднимаю паруса. Вперед! Но проходят еще две недели, и снова ничего не происходит.

Вы можете возразить, что я сам должен был действовать, так как именно я являюсь директором по разработке. Но проблема в том, что я делал всё, что от меня требовалось. А вот вице-президент — нет! Он не поговорил с генеральным директором о наших планах. Он не разобрался с другим директором, который сидит с отсутствующим видом или спит на ходу. На третьем совещании по этому же вопросу вице-президент снова демонстрирует свои недюжинные способности в деле разрешения проблемных ситуаций. Однако я уже не слушал, я просто ждал, когда мы получим следующую порцию демагогии и я вытащу свои записи с двух предыдущих совещаний и аккуратно обведу те же самые шаги, что были запланированы на двух предыдущих совещаниях.

Делегирование — это скользкая дорожка. Да, вы хотите знать, как не стать бутылочным горлышком в своей организации. Да, вы хотите знать, как мыслить масштабно. Но вы должны продолжать «марать руки». Проблема мистера «Пиджак только для членов клуба!» состояла в том, что он считал свою работу чисто стратегической. Думать по-крупному и делегировать результаты своих размышлений миньонам. Он умел только делегировать, он забыл, что значит работать по-настоящему.

Такой руководитель постепенно становится малозначительным для своей организации. Команда не может положиться на него, потому что не хочет зависеть от его действий. Таким образом, он выпадает из обоймы, а его информация о происходящем в его организации становится несвежей. Однажды в кабинет вашего начальника зайдет генеральный директор и спросит: «Как идут дела?» И когда ваш босс в третий раз ответит общей, ничего не значащей фразой, то генеральный директор зайдет к вам и задаст тот же самый вопрос. И если вы ответите: «Ну что тут скажешь? Мы в полной ж***!», то получится, что от вашего начальника генеральный директор получал неверные сведения.

Настоящая работа руководителя — это реальные действия с целью реализации своих планов относительно компании. Итак, вопрос, на который вы должны ответить, предельно прост: «Делает ли ваш начальник то, что обещал? Совершает ли он конкретные действия или только решает?»

Каково место вашего руководителя в пищевой цепочке?

Но вернемся к Netscape. Internet Explorer становился реальной угрозой, а мы по-прежнему пребывали в иллюзии, что это еще не конец света. Мы весело планировали выход обновленной версии браузера, надеясь, что Microsoft в итоге облажается. Кроме того, дело было уже не в браузере; дело было во власти над всем рабочим столом. Да, кто-то уже высказал мысль: «Эй, народ! Браузер — это уже не просто приложение, это операционная система». Кстати говоря, мысль о бесконечной сумме денег делает людей удивительно тупыми. В любом случае, каждый в Netscape, конечно, стремился поучаствовать в создании «браузера следующего поколения». Мы просто ждали, когда будет назначен руководитель проекта, который поведет нас всех за собой.

Когда наконец-то стало известно о новом назначении, некоторые из нас удивленно почесали затылок. Руководителем стал директор по разработке одной из недавно купленных компаний, о котором мы никогда раньше не слышали. До этого времени ядро команды по разработке в Netscape было неким закрытым клубом. Мы рассчитывали на то, что проект возглавит один из наших проверенных временем руководителей. Но вышло иначе! Майк, так звали Новенького, за одну неделю превратился из никому не известного парня в главную знаменитость Мидлфилд Роуд2.

Как это могло произойти? Выяснилось, что руководители отдела разработки много играли в хоккей на роликах, и пока они играли, Новенький Майк работал. Он обсуждал проект с исполнительными директорами и планомерно выяснял, кто в нашей организации главный игрок, кто лишь марионетка, а кто свободный электрон (более подробно об игроках и марионетках в главе 10, более подробно о свободных электронах в главе 42). Новенький Майк был как голодный волк. Он был настолько целеустремленным, так неустанно демонстрировал свой «голод», что ­через шесть месяцев исполнительные директора дали ему ключи от директорской кухни. Так Новенький Майк стал признанным авторитетом.

Карьеризм, как и делегирование, — тоже очень скользкая дорожка. Разница между руководителем, отлично знающим, что происходит в организации, и мерзавцем, увлеченным исключительно политическими играми, крайне тонка. Но и того и другого я бы поставил выше пассивного руководителя, который пускает все на самотек. Политически активный руководитель — это информированный руководитель. Он знает, когда пришло время перемен, и знает, что необходимо сделать, чтобы в этот период показать свою структуру с лучшей стороны.

Определить место вашего начальника в корпоративной пищевой цепочке — самая трудная задача из всех рассмотренных в этой главе, ведь вы редко присутствуете на совещаниях, где он взаимодействует со своими руководителями. Бывая на подобных совещаниях, вы можете понять, как к нему относятся его руководители, а значит, как они относятся к его структуре. Еще одно мерило политического престижа вашего начальника — кросс-функциональные совещания, на которых присутствуют равные ему по положению руководители других структур. Как они к нему относятся? Они общаются с ним как с хорошим знакомым или только присматриваются? Были ли они знакомы раньше? Если это его совещание, руководит ли он происходящим? Если это не его совещание, активно ли он в нем участвует?

То, как организация смотрит на вашего начальника, равно тому, как она смотрит на вас. Вы — рок-звезда С++! Я очень рад, и все же у вас возникнут серьезные проблемы, если ваш начальник — пассивный тип с плохими коммуникационными навыками, не желающий грокать3 политические интриги, в которые вовлечены большие группы людей. Я считаю подобных руководителей малозначительными. И получается, что вы живете в их тени.

Говорю как есть. Уж простите!

Что происходит, когда у него рвет крышу?

Гордость и паника. Два великолепных полюса начальничьего спектра. Гордость — это когда все идет как по маслу. Прекрасная новая версия продукта. Хорошие продажи. Взяли гениального парня из другой команды, который однозначно напишет для нас еще один сказочный продукт. Еще больше заявок в пайплайне. Господи, да лучше просто не бывает!

Гордость — это конечный результат упорного труда плюс капля удачи. Что вы можете узнать о своем руководителе на этом этапе? Как он справляется со своим непомерно выросшим самомнением? Не забыл ли он о тех, кто помог ему добиться успеха? Строит ли он планы на будущее? Это всё очень интересные моменты, но они не расскажут вам и половины из того, о чем может рассказать его поведение на этапе корпоративной паники. А большей корпоративной паники, чем массовые сокращения, не существует.

Ваш руководитель — никакой не руководитель, пока он не поучаствовал в сокращении штата. Именно так! Да, я знаю, что он уволил того парня — Феза — и нанял большую часть команды, но это лишь единичные случаи, лишь отдельные люди (подробнее о Фезе в главе 47). На самом деле, если он еще ни разу активно не участвовал в серьезной реорганизации, значит, он еще ни разу по-настоящему не представлял компанию. Сокращение штата — это корпоративная паника в чистом виде, и важно знать, в кого превратится ваш руководитель, потому что, скорее всего, в этот период он впервые осознает, что организация — это нечто большее, чем просто люди.

Сокращение штата — это мероприятие, которое может длиться несколько месяцев. К тому времени, когда о нем напишут на первой странице TechCrunch, оно уже несколько недель будет курсировать по конференц-залам и совещаниям. Это значит, что ваш босс на протяжении последних пары недель на тет-а-тетах смотрит сквозь вас, игнорируя все, что вы говорите, потому что пытается придумать, как сократить половину штата. Вам должно быть очень интересно, в кого он превратится в этот период, ведь это и будет истинное лицо человека, на которого вы работаете уже несколько лет.

Когда информация о сокращениях подтвердится, вам нужно будет вернуться к списку вопросов о вашем руководителе и задать их снова. Как он со мной разговаривает? Как он разговаривает с другими сотрудниками организации? Как он относится к тому, что с тех пор, как произошла утечка информации о сокращении, практически все процессы в компании остановились? Остается ли он политически активным? Или выжидает? Подобные наблюдения позволят вам узнать много нового о вашем боссе и подскажут, не стоит ли вам уже начать присматривать себе новую работенку.

Паника загоняет человека в угол, и единственный способ выбраться оттуда — воспользоваться стратегиями, которые срабатывали в прошлом. Именно поэтому, когда дело доходит до сокращения, наш старый добрый руководитель превращается в подлого засранца. Тут нужно понять одно: он и раньше был засранцем, вы просто этого не замечали. Если вам посчастливилось увидеть его таким и сохранить свое место, значит, вы узнали две вещи. Первое: когда дело снова запахнет керосином, этот парень опять деградирует до полной скотины. И второе: он достаточно высоко вас ценит, чтобы держать про запас. Остается вопрос: хотите ли вы висеть в воздухе и ждать, когда он обернется скотиной по отношению к вам?

Большой финал

К тому времени, когда в Borland впервые начались сокращения, я уже два года работал в отделе тестирования. Я не помню, думал ли я тогда о том, что такое сокращение штата. Я не помню, думал ли я о том, потеряю я свое место или нет. Я помню лишь один момент: как старший вице-президент по приложениям обошел все здание, собрал всю команду по разработке программных продуктов и коротко, прямо и ясно объявил нам о сокращении штата… Просто так в коридоре: «Вот что такое сокращение. Вот кто будет сокращен. Вот когда это произойдет». До этого момента я ни разу в жизни не сталкивался с Робом, с вице-президентом. Если подумать, то и потом я больше с ним никогда не сталкивался. И всё же я до сих пор вспоминаю об этом парне с теплотой, потому что в тот неспокойный период он пролил свет на происходящее. Не стал напускать еще больше тумана.

Успешная организация состоит из слоев сотрудников, которые склеены между собой посредством их руководителей. Каждый слой отвечает за широкий спектр задач, будь то разработка, тестирование или маркетинг. Между каждым слоем находится руководитель, чья работа состоит в том, чтобы транслировать информацию от одного слоя к следующему… при этом в обоих направлениях. Он знает, чего хотят его сотрудники, он знает, чего хочет его собственный руководитель, и он умеет лавировать между этими желаниями, если они различаются.

Ему удается лавировать в этих «водах», потому что он знает ответы на два вопроса. Вопрос № 1: «Откуда я пришел?» Способность доверять тем, кем руководишь, возникает из ясного понимания их работы. Это также позволяет говорить с подчиненными на одном языке. Вопрос № 2: «Куда я иду?» План дальнейших действий вашего руководителя — это его главный стимул. Именно благодаря ему он постоянно находится вне зоны комфорта, пытаясь распознать тайные политические мотивы корпоративных лидеров мнений. Возможно, он не обладает всем этим набором качеств, но он никогда не перестает работать в этом направлении, потому что точно знает, куда идет. У него есть карта, построенная на основе его мотивации.

Но почему вас должен заботить тот факт, что ваш босс хочет стать вице-президентом по софту? Вас должно это заботить, потому что его успех — это ваш успех. А если он сам этого не понимает, то, скорее всего, он и есть то «исчадье ада», которое иногда встречается среди руководителей.

1 Американский автор комиксов и книг. Самый известный персонаж комиксов — Дилберт, программист и IT-инженер. — Примеч. пер.

2 Ист Мидлфилд Роуд, 501 — адрес компании Netscape в Маунтин-Вью, Калифорния, США. — Примеч. пер.

3 Выдуманное слово из марсианского языка, употребляемое Майклом Смитом, героем романа Роберта Хайнлайна «Чужак в стране чужой» (в переводе Михаила Пчелин­цева). Говоря упрощенно, означает «понимать», «постигать», «осознавать». — Примеч. пер.

 

3. Стабильные и взрывоопасные

Существует два типа разработчиков

Стивен был наемным солдатом в нашем стартапе. Его трудовой договор начался за год до того, как я пришел в стратап, но ушел он гораздо раньше, чем я. Эта история началась с момента, когда Стивен приступил к работе. Он организовал небольшую, но сплоченную команду из пяти инженеров, одного тестировщика и проект-менеджера. Их работа медленно, но верно шла… в никуда. Сначала Стивен просто наблюдал за черепашьими темпами своей команды, но спустя две недели он уже был сыт этим по горло.

Стивен, парень, которого мы наняли как временного подрядчика, чтобы привести в порядок базу данных, схватил самого неопытного из наших инженеров, привел его в комнату, где стоял стол для настольного тенниса, и сказал: «Мы не выйдем отсюда, пока не увидим, что приложение работает!»

Инженер спросил: «Что значит “работает”?»

Стивен ответил: «Не знаю. Разберемся».

Через десять дней в вонючей комнате для игры в настольный теннис было уже три четверти нашей команды по разработке, никто из нас не спал последние 48 часов. Неопытный инженер встал и продемонстрировал приложение. И вот впервые за историю компании команда смогла наконец-то своими глазами увидеть задумку. Три месяца спустя мы уже выпустили версию 1.0.

Это похоже на вдохновляющую историю: вся команда мобилизовалась ради последнего рывка, чтобы произвести продукт на свет. Да, но Стивен не мобилизовал всю команду; он лишь отсортировал три четверти. Да, парни, которые несколько дней не спали, в комнате для настольного тенниса громко хлопали в ладоши, когда увидели продукт, но они хорошо знали, что Стивену во многом пришлось схалтурить, чтобы этого добиться, ведь они видели код своими глазами. Они знали, что многие функции были лишь липовыми плейсхолдерами, у них было много серьезных вопросов к масштабированию, а еще большинство из них знали, что подчищать весь этот бардак придется им, потому что они уже поняли, что Стивен за тип. Они знали, что он относится к так называемым Взрывоопасным разработчикам.

Воюющие лагери

Наградой за выпуск 1.0 стал глубокий вздох облегчения. Уф, мы это сделали! Да, спустя несколько дней, недель или месяцев после выхода 1.0 вы снова будете упорно трудиться ради достижения своих целей, но момент, когда вы впервые осознали, что продукт готов, не забудется никогда, потому что вы прекрасно знаете, сколько крови, пота и слез это вам стоило.

Я много писал о выпуске 1.0, но лишь недавно я задумался над тем, что на самом деле произошло после успеха 1.0. Во-первых, появился некий монстр, который может вас сожрать. Однако и сам факт выпуска 1.0 тоже создал определенную внутреннюю угрозу. Рождение 1.0 привело к расколу команды по разработке на две группы: на Стабильных и Взрыво­опасных. Я уже объяснил, почему возникла эта трещина. Теперь давайте разберемся, что представляют собой эти две группы.

Стабильные инженеры — это инженеры, которые:

• Хорошо ладят с руководством и радуются, что существуют планы и четко составленные графики, дающие спокойствие и предсказуемость.

• Дружелюбно относятся к другим сотрудникам, потому что ценят эффективно функционирующую команду.

• Спокойно оценивают риски и аккуратно работают над устранением ошибок, какими бы давнишними и маловероятными они ни были.

• Склонны к тому, чтобы порождать слишком большое количество процессов, потому что знают, что процессы дают предсказуемость и измеримость результатов.

• Знамениты своей уравновешенностью и надежностью.

Взрывоопасные инженеры — это инженеры, которые:

• Предпочитают разрабатывать стратегии, а не следовать им.

• С трудом признают авторитеты и часто приводят разумные аргументы в пользу анархии.

• Не признают поражений и получают удовольствие от риска.

• Рассматривают необходимость работать с другими людьми как обременительную и затратную по времени задачу, предпочитают работать в маленьких автономных группах, и им наплевать на то, как у тебя дела.

• Часто не создают ничего особенно красивого или значительного, зато создают очень много.

• Надежны, только если проект им интересен.

• Часто оставляют после себя следы разрушений.

И наконец, самое последнее и самое важное: эти ребята ненавидят (да-да, именно ненавидят!) друг друга. Взрывоопасные считают Стабильных неповоротливыми, ленивыми и излишне бюрократичными. Они думают, что Стабильные должны, наконец, стать «мужиками». А Стабильные считают, что у Взрывоопасных нет ничего святого, что они делают только то, что им нравится, а компания и продукт пускай горят синим пламенем. У меня плохая новость: правы и те и другие.

В результате этой ненависти возникает большая вероятность того, что эти два лагеря затеют настоящую войну друг против друга. Скорее всего, ваши лидерские инстинкты сейчас подсказывают вам, что в этом случае нужно начать мирные переговоры, однако вы, наоборот, должны стремиться разжечь войну между ними. Не забывайте об этом, пока я буду рассказывать об истоках этой войны.

Эволюция Стабильных

Я считаю, что многие успешные Стабильные раньше были Взрыво­опасными; они восстановились после последней войны и превратились в Стабильных. Попробуйте посмотреть на ситуацию с этой точки зрения. Вернемся к успеху 1.0: вы наконец-то выдохнули с облегчением, потому что фаза надвигающейся катастрофы позади, теперь у вас достаточно денег, и ваша команда не должна больше работать все выходные, чтобы избежать банкротства. А теперь я задам вам вопрос: «Как вам это удалось?»

Пролилась чья-то кровь!

Рождение успешной версии 1.0 — это война против правил и здравого смысла. Это дело рук кучки Взрывоопасных, которые знали одно: «Мы сможем создать эту вещь!», хотя в них не верил никто. Это всегда мучительный период, и большинство Взрывоопасных, которые решились участвовать в этом квесте, потерпят поражение, а если (или когда) они добьются успеха, то выжившие будут изможденными и израненными. И что еще более важно, они прекрасно знают, чего им будет стоить успех, поэтому они защищают свою цель.

Вот так самые достойные и идеально разрушительные Взрывоопасные трансформируются в Стабильных. Теперь они желают быть уверенными в том, что команда не возобновит военные действия. Почему? Да потому что война — это отстой! Эти новоиспеченные Стабильные выстраивают процессы и скрупулезно описывают, как правильно делать разные вещи, потому что их раны и негативный опыт из прошлого говорят, что так оно и должно быть. Они нанимают больше людей и становятся среднеразмерной хорошо функционирующей компанией по разработке программного обеспечения. Они нанимают людей, похожих на себя, которые обладают такими же характерными чертами. Да, они нанимают инженеров, которые предрасположены к тому, чтобы стать Взрывоопасными.

Непреднамеренно они сеют семена новой войны.

Смотрите, новые Взрывоопасные приходят, осматриваются, и им говорят: «Эта хорошо функционирующая машина построена на успехе первой войны. Все работает блестяще, правда?» Взрывоопасные неуверенно кивают, но в их головах возникает мысль: «Блестяще... Безукоризненно… Но это же не круто! Ну то есть это, конечно, неплохо, но ведь нет никакой надвигающейся опасности! Где монстр, который готов нас сожрать?» Ирония в том, что Взрывоопасные хотят именно того, что было в этой компании в самом начале, — триллера на этапе создания версии 1.0. Но когда они высказывают свои желания вслух, просыпаются новоиспеченные Стабильные и начинают вопить: «ВАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОВТОРЕНИЯ 1.0? НО ВЗГЛЯНИТЕ НА МОИ ШРАМЫ! ВЫ НЕ ЗАХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ И ПОЛОВИНЫ МОЕГО ОПЫТА. ТО БЫЛА ВОЙНА! А ВОЙНА — ОТСТОЙ!»

Взрывоопасные кивают и уступают, но их зуд не унимается. Они продолжают верить в то, что настоящая работа — это риск и новизна. Мы хотим, чтобы ставки были высоки!

Эта трансформация Взрывоопасных первого поколения в Стабильных не только приводит к появлению второго поколения Взрывоопасных, но становится источником невероятного количества недовольства в организации. Как будто команда, которая всегда дружно сидела на одном этаже, распадается и расслаивается на множество групп, расходящихся по разным этажам, и возникает незнакомое чувство, что есть «мы», а есть «они». Это начало самых мерзких политических интриг и сплетен, а также это может стать источником отвратительной репутации некоторых руководителей, которую они заслужили за то, что не стараются быть в курсе дел компании.

Приход новых Взрывоопасных ломает сложившуюся в компании систему. Да, это опасно, и благонамеренные люди просто наорали бы на меня за это, но я скажу вам следующее: ваша работа как лидера заключается в том, чтобы старательно подпитывать взлом системы.

Погоди! Что?!

После успеха 1.0 у вас появляется выбор: плыть дальше по течению и в итоге пойти ко дну или ломать систему. За всю историю еще никто ни разу не предпочел «плыть по течению и пойти ко дну»; всем кажется, что они выбирают опцию непрерывного взлома системы. Однако Стабильные ломают систему совсем не так, как Взрывоопасные. Стабильные делают это исключительно в контексте последней войны. Конечно, они тоже могут быть инновативными, но они всегда будут ломать систему исключительно в рамках того, во имя чего они истекали кровью в ходе последней войны. А Взрывоопасные второго поколения будут ехидно ухмыляться и напоминать вам: «Никаких рамок не существует!»

Многие невероятно успешные мультимиллиардные компании идут по пути, который я называю «плыть по течению и в итоге пойти ко дну». Они сидят сложа руки и удивительно успешно монетизируют свою великолепную версию 1.0 годами (и даже десятилетиями), но от них уже идет душок. Да, конечно, деньги все еще текут к ним рекой, но сделали ли они что-то новое? У них громадные отделы сбыта, блестящие рекламные кампании и легионы юристов, но вы не сможете назвать ничего нового, созданного ими за последние пять лет, ничего такого, глядя на что вы бы подумали: «Охренеть!» Этот уже явно ощутимый затхлый душок — и есть недостаток такого «Охренеть!». Он заставляет Взрывоопасных бежать оттуда без оглядки, потому что так пахнет стагнация. А Взрывоопасные не желают иметь ничего общего с людьми, которые не хотят рисковать; они считают, что стагнация — это смерть.

Будучи лидером, вы должны понять, как инвестировать во взлом системы, который, вообще-то, противоестествен, потому что по определению является деструктивным. Он разрушает вещи, которые другие мечтают построить.

Apple — это хороший пример компании, которой наплевать на прошлые войны. Amazon тоже кажется мне ярким примером компании, предпочитающей инвестировать в своих Взрывоопасных. В 2002 году они презентовали свои Amazon Web Services, и мы коллективно почесали в затылках: что? Компания, которая продает книги онлайн, зашла на рынок онлайн-сервисов для веб-сайтов? Какого черта?

Я только что вернулся из Ирландии с потрясающей конференции FUNCONF. Я стоял в зале, набитом девелоперами, и понимал, что большинство из них полностью зависят от огромного арсенала веб-сервисов Amazon. Я уверен, дело в том, что несколько лет назад один Взрыво­опасный подумал: мы не должны просто продавать книги! Мы должны создавать технологии! Именно взрывоопасное мышление позволило Amazon начать конкурировать с Apple в совершенно новой для них сфере деятельности. Кто бы мог подумать, что Amazon возьмется за создание телефона? Раньше мне это казалось безумием!

Я не знаком с внутренними корпоративными процессами Amazon, но когда вижу стратегии, которые явно отходят от общепринятых норм, я понимаю, что тут поработали Взрывоопасные.

Идти на сумасшедшие риски

Я уверен в том, что здоровая компания, которая стремится расти и создавать новое, обязательно должна инвестировать как в Стабильных, так и во Взрывоопасных.

Стабильные нужны, чтобы напоминать вам о реальности и разрабатывать процессы, позволяющие координировать деятельность больших групп людей и доводить проекты до конца. Стабильные дадут прогнозируемость, повторяемость и надежность результатов, но вам нужно будет построить целый мир, в котором они смогут творить.

Взрывоопасные нужны для того, чтобы напоминать вам, что ничто не может длиться вечно и вокруг много других Взрывоопасных, которые уверены, что их миссия — бороться с неэффективностью, скукой и отсутствием вдохновения. Вам не надо строить для них мир, потому что они думают, что вы заинтересованы только в Стабильных. Вам нужно лишь отвести им угол в здании, где они смогут взрывать систему.

Эти два лагеря будут постоянно воевать друг с другом, потому что они обладают совершенно разными взглядами на вещи. Стабильным кажется, что они вечно нянчатся со Взрывоопасными и подчищают их косяки, а Взрывоопасные считают, что Стабильным не хватает креативности и что они боятся рисковать, а это сдерживает компанию и инновации в целом. Их углы зрения полностью противоположны, что жизненно важно для здорового бизнеса. Как руководитель команды инженеров вы постоянно должны вести переговоры о временном перемирии между этими двумя лагерями.

Да, в течение нескольких лет после взрывоопасной победы Стивена мы должны были подчищать его косяки, но при этом количество наших клиентов увеличилось с нуля до 30. Из горстки взрывоопасных инженеров мы превратились в стабильную компанию, состоящую из 200 сотрудников, что отчасти стало возможным именно благодаря тому, что однажды Стивен смог наконец-то продемонстрировать нам идею нашей будущей платформы.

Однако платформа так никогда и не была завершена. Мощный толчок Стивена позволил нам произвести ее на свет, но мы навсегда зависли в стадии функциональной незавершенности и архитектурной невыдержанности. Взрывоопасные второго поколения постоянно указывали на это, но Стабильные уверяли, что лучшее — враг хорошего.

В итоге мы начали работу над второй платформой. Сначала это был плод дремлющего вдохновения Взрывоопасных. Работа над стратегией создания платформы длилась несколько недель, мятеж Взрывоопасных начался слишком поздно. Один из наших клиентов, крупная корпорация, одним махом покончила с нами, когда всем стало ясно, что мы никогда не произведем того, что пытаемся продавать. Доверие было подорвано, Взрывоопасные удрали, и так в разгар доткомов мы оказались в том баре, утешая друг друга тем, что «это были макроэкономические силы, на которые мы никак не могли повлиять». Именно такие вещи произносят Стабильные, когда решают сдаться.

 

4. Тест Рэндса

Пройдите короткий тест, чтобы оценить жизнеспособность вашей команды

Трудно назвать лучшую работу Джоэла Спольски, но если бы мне пришлось это сделать, то я бы выбрал «Тест Джоэла: 12 шагов к лучшему коду»4. Это его собственный, ужасно несерьезный и нестрогий тест для оценки качества ПО. И если кто-нибудь спрашивает меня, что не так с его командой, то обычно я начинаю с этого теста. Давайте и в этот раз начнем с него.

В этом тесте можно набрать максимум 12 очков, и как говорит сам Джоэл, «12 очков — это идеально, 11 — терпимо, а 10 и ниже означают, что у вас серьезные проблемы». Но главное не очки, а то, что этот тест четко указывает на моменты, которые я называю аспектами жизнеспособности команды по разработке программного обеспечения. Впрочем, помимо упомянутых там пунктов существуют также другие аспекты жизнеспособности. В подражание тесту Джоэла я предлагаю вам тест Рэндса.

В своем первом стартапе я был двадцатым по счету сотрудником и первым руководителем по разработке. В течение двух лет команда и компания разрослись почти до 200 человек. Именно тогда я понял, что быстрый рост очень хорошо учит тебя одной вещи, а именно тому, как коммуникация постоянно находит новые и все более изощренные способы провала. Ключевая проблема заключается в «старичках», на которых обычно лежит большая часть ответственности. Поскольку эти люди считают, что даже после того, как группа увеличилась в два раза, их прежние привычные способы коммуникации остаются такими же эффективными и простыми.

Это не так! Растущая команда должна постоянно инвестировать в новые способы работы с коллективным мышлением, то есть любой сотрудник в любой момент времени должен быть в состоянии ответить на вопрос: «Знаю ли я, черт возьми, что сейчас происходит в компании?»

Тест Рэндса: максимум 11 очков

Давайте начнем с самой незатейливой версии теста, а затем я поясню каждый вопрос.

• Проводятся ли у вас совещания тет-а-тет?

• Проводятся ли у вас общекомандные совещания?

• Есть ли у вас отчеты по статусу проекта?

• Можете ли вы сказать своему боссу «нет»?

• Можете ли вы объяснить стратегию вашей компании незнакомцу?

• Можете ли вы рассказать о текущем состоянии дел в вашей ком­пании?

• Ваши руководители регулярно выступают перед всеми сотрудниками и рассказывают о том, что они думают? Вы «ведетесь» на это?

• Вы знаете, что хотите делать дальше? А ваш босс знает?

• У вас есть время на стратегическую деятельность?

• Вы активно боретесь с сарафанным радио?

Примечание: далее я поясню каждый пункт с точки зрения лидера или руководителя, однако эти вопросы и комментарии в одинаковой мере применимы к любому сотруднику.

Проводите ли вы регулярные совещания тет-а-тет со своими сотрудниками, на которых вы обсуждаете не только текущий статус проектов, но и другие темы? (+1)

Я думаю, что вам трудно будет найти человека, который считает, что совещание тет-а-тет — это плохая идея, тем не менее именно тет-а-теты чаще всего переносят, когда дело пахнет жареным. Я же уверен, что когда дело пахнет жареным, последнее, что вы должны делать, — это переносить тет-а-теты с людьми, которые, во-первых, тоже несут ответственность за «жареное», а во-вторых, возможно, являются теми самыми наиболее квалифицированными специалистами, способными определить, как предотвратить «жареное» в будущем.

Более того, как я буду объяснять далее в главе 7 «Новейшие сводки. Жалобы. Катастрофа», транслирование статуса проекта не является целью тет-а-тета. Цель тет-а-тета — провести что-то вроде беседы о сути деятельности команды. Статус проекта может быть введением к такой беседе, он может быть фундаментом такой беседы, но он не может быть ее целью. Правильный тет-а-тет должен быть стратегическим, он не должен быть пересказом тактик, статусов и сведений, которые легко можно почерпнуть из других источников.

Тет-а-тет — это еженедельное инвестирование в сотрудников, которые составляют вашу команду. Если ваши тет-а-теты нерегулярны или вы не считаете их особо ценными, то вы укрепляете миф о том, что руководители недоступны.

Проводите ли вы регулярные общекомандные совещания? (+1)

Общекомандные совещания должны обладать такими же двумя основными признаками, что и тет-а-теты, а именно систематичностью и фокусом на сути деятельности команды, а не на текущем положении дел.

В общекомандном совещании статус проектов не играет особенной роли. Проще говоря, сарафанное радио — это главное зло в компании, и именно общекомандное совещание позволяет успешно бороться с ложью, которую оно распространяет в массах. В моей повестке дня есть типовой пункт — «Слухи, сплетни, ложь», и когда мы доходим до него в ходе совещания, каждый член команды получает возможность самостоятельно выяснить, какая информация является правдой, а какая ложью.

Следующий важный пункт повестки дня на общекомандном совещании звучит так: «Добились ли мы ощутимого прогресса в решении проблем нашей команды?» Я не знаю, чем именно вы занимаетесь, я не знаю, какие проблемы есть у вашей команды, но я точно знаю, что они есть; и общекомандное совещание — это самое подходящее время и место не только для того, чтобы выявить эти проблемы, но и чтобы обсудить, как вы можете их решить.

Если на регулярных общекомандных совещаниях вы боретесь со сплетнями и ложной информацией, а также решаете проблемы, возникающие в вашей команде, то вы заслужили плюс одно очко.

Получаете ли вы письменные отчеты о статусе проектов по электронной почте? (–1)

Если ваш ответ «да», то вы теряете одно очко. Данный опросник частично предназначен для того, чтобы оценить, насколько эффективно в вашей компании происходит обмен информацией. Это уже второй вопрос, который может забрать у вас одно очко. Почему я так ненавижу статусы? Вообще-то я ненавижу не статусы, я ненавижу отчеты о статусах.

Я уверен в том, что отчеты о статусах проектов, направляемые по электронной почте, — это один из самых явных и самых верных признаков некомпетентности и лени руководителя. Причины, по которым якобы необходимо генерировать эти еженедельные отчеты по электронной почте, есть всегда: мы крупная компания, и нашим сотрудникам необходимо перекрестное опыление! Подготовка отчета занимает не более 15 минут.

Чушь! Практика предоставления формализованных отчетов о статусе проектов по электронной почте приводит к утрате контроля над ситуацией, а у сотрудников — к недостатку воображения и снижению уровня доверия к руководителю.

Давайте посчитаем, сколько инструментов для совместной работы вы используете ежедневно. Электронные сообщения к ним не относятся! Если вы инженер по разработке ПО, то, я думаю, это примерно такая комбинация: система управления обновлениями, система отслеживания багов, вики, CRM, Slack и/или софт по управлению проектом. Все эти инструменты автоматически генерируют кучу статусов, по которым можно судить о тактических событиях недели.

Если некто (мой босс или кто-то другой выше меня по рангу) попросит меня предоставить отчет о статусе проектов, то моя первая мысль будет: «Я уже сгенерировал гору статусов на различных инструментах! Почему нельзя просто посмотреть там?»

Да, в подобных инструментах много лишнего. Нужен отчет, в котором не будет ничего лишнего. Все инструменты для совместной работы построены на отчетности. Информация о статусе в них отсутствует. В каком учебнике по менеджменту написано, что отслеживание работ нужно поручать людям, которые непосредственно эту работу выполняют? Разве это правильно? Вообще-то это ваша работа!

Итак, мне нужна лишь качественная оценка прошедшей недели. Это все, что я прошу! Три вещи, которые работают, три вещи, которые не работают, и что мы собираемся предпринять, чтобы они заработали. Окей, это просто разговоры. Да, я могу подготовить отчет, в котором будет стратегическая оценка прошедшей недели, но почему мы не можем просто поставить этот вопрос первым пунктом нашего еженедельного тет-а-тета? В таком случае, если у вас возникнут вопросы (а они возникнут), мы сразу же сможем как следует их обсудить.

Но я бы хотел, чтобы у меня была информация в письменном виде, чтобы позже я мог бы в любой момент ее просмотреть. Супер! Пожалуйста! Просто запишите всё, что обсуждалось.

Да, для меня отчет о статусе проектов — это больной вопрос. Я написал их сотни, и каждый раз, начиная новый отчет, я думал: «Почему, черт возьми, я не могу отделаться от мысли, что сейчас я выполняю бесполезную работу?» Отчеты о статусах проектов обычно появляются, когда руководитель чувствует, что он отдаляется от некоей части организации и верит, что сможет избавиться от этого ощущения, заставив своих сотрудников тщательно документировать свою рабочую деятельность. Но это не поможет! Девяносто процентов людей, которые обязаны направлять отчеты о статусе проектов по электронной почте, думают об одном и том же: «Мой руководитель не ценит мое время». А это приводит к следующему пункту…

Можете ли вы запросто сказать своему боссу «нет»? (+1)

Вероятно, лучше будет перефразировать этот пункт следующим образом: «Кажется ли вам, что тет-а-теты с вашим боссом проходят не так, как остальные регулярные совещания?» В здоровой коммуникативной среде в пределах команды, организации или компании информация курсирует легко и непринужденно. Однако если, заходя к своему боссу на тет-а-тет, вы превращаетесь в паиньку и боитесь высказывать свое мнение, то я хочу вам сообщить, что в вашей организации что-то идет не так.

Да, он ваш босс! Он делает ежегодный производственный анализ и может повлиять на вашу карьерную траекторию, но когда он открывает рот и говорит какую-нибудь откровенную глупость, то ваше святое контрактное обязательство перед акционерами компании, в которой вы работаете, — поднять руку и возразить: «Вы говорите глупости! И вот почему…»

Проще сказать, чем сделать, Рэндс!

Ну ок, не говорите слово «глупости».

Давайте так: я уверен, что лидеры, считающие себя непогрешимыми, медленно становятся неадекватами из-за своего ложного убеждения в том, что ошибаться — это признак слабости. Вот уже 20 лет, как я лажаю на работе, причем довольно регулярно и совершенно разными способами. И хотя мне до сих пор становится нестерпимо больно, когда я натыкаюсь на ту или иную лажу в своей работе, я всегда стремлюсь как можно скорее признать свой факап, чтобы как можно скорее выяснить, что конкретно я делал неправильно, а это обычно начинается с того, что кто-то говорит мне «нет».

Можете ли вы объяснить стратегию вашей компании незнакомому человеку? (+1)

Теперь давайте оставим корпоративную коммуникацию в покое. Следующий пункт теста относится к стратегии и контексту, в котором функционирует организация. Если бы я подошел к вам в баре и спросил, чем занимается ваша компания, смогли бы вы четко и ясно объяснить мне ее стратегию?

Это первый пункт в данном опроснике, который демонстрирует, есть ли у вас в голове ясная схема вашей компании. Возможно, вы недооцениваете значение подобной схемы. Если вы по своей натуре лидер, то велика вероятность того, что вы легко нарисуете схему вашей компании. Если вы — линейный сотрудник, то, вероятно, вы думаете, что рисовать такие схемы — это обязанность других людей, и фактически вы правы: разрабатывать схему компании — это действительно задача других людей, но понимать ее и быть способным ее воспроизвести — это целиком и полностью ваша обязанность.

Как вы заметили, последние вопросы теста Рэндса были уже не о коммуникации, а о понимании контекста и стратегии компании. Как вы думаете, как чувствовали себя сотрудники HP и Netflix, когда им недавно объявили о радикальной смене курса компании? Однако продолжим…

Можете ли вы с определенной степенью точности рассказать мне о том, как в настоящий момент идет бизнес в вашей компании? (Или: можете ли вы прямо сейчас пойти к кому-нибудь и выяснить это?) (+1)

Конечно, я несколько утрирую, однако я действительно убежден в том, что вы должны быть в состоянии дать независимую и объективную оценку актуального состояния дел в вашей компании так, как это делают на Wall Street: ваша компания скорее растет или она скорее умирает? Вы когда-нибудь видели, как меняется цена акций на фондовом рынке на следующий день после того, как компания объявила, что ее плановые показатели прибыли не были достигнуты? Чаще всего после этого происходит обвал акций, независимо от того, под каким соусом руководители компании преподносят эту новость. Да, это нелогично, однако когда я наблюдаю подобные ситуации, я всегда прихожу к выводу, что Wall Street решил, что данная компания уже начала цикл умирания. Если руководители не в состоянии правильно прогнозировать свои прибыли, значит, в компании что-то идет не так.

Я понимаю, что это нечестно и что существует миллиард факторов, ежедневно оказывающих существенное влияние на здоровье компании, именно поэтому я призываю вас постоянно анализировать и оценивать максимально возможное количество таких факторов. После того как вы это сделаете, я хотел бы, чтобы у вас сформировалось четкое и обоснованное представление о состоянии дел в вашей компании или, по крайней мере, вы были бы знакомы с несколькими мнениями о нем людей, которым вы доверяете.

Вы постоянно должны работать над составлением общей картины, отображающей состояние вашей компании. Причем вам будет гораздо проще делать это, если вы заработали очко за предыдущий вопрос о стратегии. Если вы знаете планы и цели компании, то вам легче понять, реализуются они или нет. Из чего вытекает следующий пункт...

Проводятся ли в вашей компании регулярные совещания, на которых руководитель рассказывает всем сотрудникам о том, что он думает? (+1) Верите ли вы в эти рассказы?

Предыдущий вопрос о контексте, в котором функционирует компания, относился скорее к руководителям. Проще говоря, в растущих командах и компаниях постоянно происходит много разных вещей. Каждый день! Когда команда была маленькой, информация распространялась легко и просто, потому что все сотрудники фактически находились на расстоянии слышимости. Когда команда растет, требуются более серьезные инвестиции в организацию корпоративной коммуникации, особенно если речь идет о сотрудниках низшего звена. Директора, лидеры и руководители — это люди, которые обычно активно вовлечены во все основные события в компании, потому что в этом, собственно, и состоит их работа. Но помимо этого, их работа состоит в том, чтобы эффективно организовать обмен информацией. В этом вопросе всё начинается с генерального директора.

Проводит ли ваш гендиректор регулярные совещания, на которых он просто рассказывает всем о своих впечатлениях от того, что в настоящий момент происходит в компании? Неважно, сколько у вас сотрудников, десять или тысяча, это совещание в любом случае крайне важно, потому что:

• вы получаете доступ к гендиректору;

• гендиректор получает возможность рассказать вам о своих планах относительно компании;

• такое совещание дает всем сотрудникам возможность встать и задать любой вопрос (по крайней мере, я очень на это надеюсь).

Если вы не сразу оценили ценность подобного совещания, то, вероятно, вы один из тех счастливчиков, у которых в голове уже есть четкий и верный план развития компании, а также сведения о ее финансовом состоянии. Супер! Тогда у меня есть для вас бонусный вопрос, который может принести вам бонусное очко: совпадают ли планы генерального директора с вашими планами или он/она вращается на других орбитах и почти не соприкасается с действительностью? Первый вариант? Значит, вы получаете бонусное очко! Второй? Что это говорит о состоянии компании? Растет она или умирает?

Можете ли вы рассказать о своей карьерной траектории? (+1) Бонусный вопрос: а ваш босс может? (+1)

Давайте снова переключим передачу. Прибавьте себе очко, если вы (прямо в эту минуту) можете рассказать мне о своем следующем карьерном шаге. Понятно, что сейчас вы работаете над каким-то проектом, но что вы будете делать дальше? Объясните одним простым предложением, не нужно строить подробный план действий, например: «Однажды я хотел бы стать руководителем команды».

В здоровой организации информация должна курсировать эффективно и беспрепятственно, но это еще не всё. Важно и то, как люди ее получают, транслируют и обрабатывают. В большинстве случаев вы просто принимаете к сведению и игнорируете полученную информацию, но иногда она возникнет в вашей голове на тет-а-тете, в ходе других совещаний или во время спонтанного разговора с коллегой в коридоре и становится стратегически важной в отношении ваших карьерных планов.

• Анжела пошла на повышение. Ее команда великолепна. Я тоже всегда хотел быть руководителем.

• Йен только что получил новый заказ. Его команда работает над технологией, которую мне нужно изучить.

• Они уволили Фрэнка. Возник занятный вакуум в сфере ответственности…

Вы можете возразить, что, даже не составляя специального карьерного плана, вы всегда можете воспользоваться представившимся случаем, однако я пришел к выводу, что если у вас уже есть в голове такой план, вам будет гораздо проще добраться до цели.

В этом пункте тоже будет бонусное очко. Знает ли ваш босс о том, что вы собираетесь делать дальше? Скорее всего, он имеет больший доступ к корпоративной информации, чем вы, а значит, нравится это ему или нет, на нем тоже лежит ответственность за ваш карьерный рост.

Есть ли у вас строго отведенное время для стратегических действий? (+1)

Если вы получили два очка за предыдущий вопрос — мои поздравления! Значит, вы находитесь в гораздо лучшей форме, чем большинство компаний. Вот вам еще один вопрос: движетесь ли вы по направлению к своей цели? Планируете ли вы в своем календаре или хотя бы просто в голове время для стратегических действий, которые приведут вас к цели?

Мне нравится постоянно чувствовать себя занятым. Реально занятым! Встать утром, налить себе кофе, моментально забыть о нем, позже обнаружить, что он уже остыл. О боже, уже шесть вечера! А я еще ничего не ел… Я был слишком занят. Чувствовать себя занятым круто, но, как правило, мы заняты тактическими задачами, а не стратегическими.

Если у вас в рабочее время есть возможность реализовывать свои стратегические цели, а ваш босс нормально к этому относится, то приплюсуйте себе еще одно очко.

Вы активно боретесь с сарафанным радио? (+1)

Когда Грейс входит в мой кабинет, у нее на лице написано, что она что-то знает. Она делает несколько шагов, останавливается в углу и начинает: «Ты слышал?..» Далее следует сногсшибательная, полная политических и корпоративных интриг история, которая вызывает у вас неизменный ответ: «Не может быть!»

Когда вы владеете неким секретом, вы чувствуете себя могущественным. Вы узнаете то, что ранее было скрыто, и вам кажется, что теперь многое становится понятно. Ах вот почему они его уволили! А я-то удивлялся… Грейс заканчивает рассказ своим традиционным доверительным: «Никому не говори!», что звучит иронично, потому что 15 минут назад ее просили ровно о том же.

Вы не можете помешать людям разговаривать друг с другом о всякой всячине, которая происходит в компании. Более того, вы должны способствовать этим разговорам посредством организации тет-а-тетов и прочих совещаний. Однако необходимо изменить качество информации, которая курсирует в компании.

В отсутствие информации люди ссут. Еще хуже, если они чувствуют реальную угрозу, которая в разы усиливает их худшие опасения. Так возникают самые безумные слухи. Вот пример. Кристоф боится потерять работу, поэтому он сочиняет безумные конспирологические теории, которые объясняют, почему он уже под прицелом.

Без активного контрнаступления сарафанное радио становится сильнее любого отдельно взятого сотрудника компании. Вы не можете победить сарафанное радио, однако вы можете критически отнестись к распространяемой таким образом сомнительной информации. Когда кто-то появляется на пороге вашего кабинета с подобным рассказом, просто спросите этого человека: «Ты действительно веришь в эту ерунду? Ты веришь человеку, который рассказал тебе этот бред?» Сплетники ненавидят оправдываться. Вы получаете очко, если в вашей повестке дня есть пункт «Борьба со слухами».

Стартовая точка

В тесте Рэндса, как и в тесте Джоэла, нет правильного или неправильного итогового количества очков. Однако набранные вами очки могут указать вам направление для дальнейшего движения. Если вы набрали 11 очков, то я бы сказал, что вы относитесь к той редкой группе людей, у которых в голове уже есть четкое представление о компании и своем месте в ней. Если вы получили от 8 до 10 очков, то у вас опасно низкий уровень коммуникации, стратегии или личностного роста. Чего именно? Это зависит от конкретных очков, которые вы не смогли заработать. Если у вас менее 8 очков, то мне кажется, у вас есть пара серьезных проблем.

Я считаю, что, отвечая на эти вопросы, люди могут обнаружить себя в самых различных сценариях, поэтому сложно указать им определенный порядок действий для улучшения ситуации. Возможно, дела в вашей компании идут неплохо, но вы недовольны своей работой и у вас нет ни малейшего понимания того, что вам хочется делать дальше. Возможно, вы любите свою работу, но не можете определить, растет ваша компания или нет. Ваш дальнейший курс зависит от того, что вас сейчас беспокоит. Количество очков, набранных в тесте Рэндса, — это отличная стартовая точка для дальнейших действий.

4 www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000043.html

 

5. Как проводить совещание?

Советы по повышению совещательной культуры

Совещания просто убивают меня.

Они убивают меня, потому что, как любой гик, я считаю, что Вселенная должна быть эффективна и упорядоченна, и нет более гадкого нарушения ее упорядоченности, чем комната, полная людей, которые ­хаотично вываливают друг другу разное дерьмо и называют происходящее «совещанием».

Однако в природе существуют четко организованные и структурированные совещания. Такие совещания всегда длятся не более часа и оставляют после себя чувство завершенности. Возникает вопрос: как убедиться в том, что каждое проводимое вами совещание будет именно таким? Давайте начнем с того, для чего вообще нам нужны совещания.

Вы сидите в своем кабинете, жуете тянучку со вкусом кислого яблока, с головой ушли в Зону «Как Прекрасно», чтобы хоть на несколько мгновений забыть о том, что на земле существуют другие живые существа, кроме вас. Вы наслаждаетесь своей продуктивностью, но вдруг на пороге появляется Ричард. Ричард хочет поговорить.

«Стэн когда-нибудь прекратит портить все наши показатели?..»

Если я буду его игнорировать, может быть, он уйдет?

«Никто не проверяет код его команды…»

Может быть, Ричард уйдет, если я угощу его тянучкой со вкусом кислого яблока.

«Кстати, он только что залогинился в твоем компоненте».

«Что ты сказал? Черт, что сделал Стэн? Стэн!!!»

И вот происходит занятная смена деятельности: вы с Ричардом уже бежите по коридору, чтобы схватить Стэна за горло. А ведь Ричард просто зашел в ваш кабинет, чтобы поболтать. Вы разговаривали друг с другом, а разговаривать означает «вести диалог». Когда начинается диалог, все приходит в движение. Вот самый простой вид переговоров: вы высказываете свою точку зрения, получаете обратную связь, возражаете, получаете ответное возражение. Диалог — это вербальный пинг-понг. Существует множество разных стилей ведения диалога. Если в диалоге только два участника, то они просто слегка бьют по маленькому белому вербальному мячику, перекидывая его друг другу, пока один из них не одержит победу.

Итак, вы с Ричардом влетаете в кабинет Стэна, и в этот момент ваш диалог уже превращается в совещание, а ключевое отличие совещания от диалога состоит в том, что совещание должно иметь определенные правила для всех участников.

Наладка vs Созидание

Существует два самых полезных типа совещаний: налаживающие совещания и созидающие совещания. Проще говоря, налаживающее совещание — это тактический обмен информацией, в ходе которого люди редко глубоко уходят в стратегию. Обычно оно посвящено деталям и часто проводится раз в неделю; существует множество разных способов организовать подобное совещание, но благодаря своей регулярности оно нередко идет по накатанной.

Созидательное совещание — это глубокое погружение в сложную проблему, для него необходимо больше креативности. Любая сложная проблема требует индивидуального решения, и поиск такого решения — это самое трудное в созидательном совещании.

Я разработал множество правил проведения совещаний, вы найдете их в других главах этой книги. В этой части я хочу поговорить лишь о нескольких самых очевидных и неочевидных правилах.

Каждое совещание имеет два важнейших компонента: повестку дня и распорядителя. Повестка дня отвечает на вопрос, который интересует всех присутствующих, когда они рассаживаются в конференц-зале перед началом совещания: когда я смогу отсюда выбраться, чтобы заняться реальной работой?

Каждый распорядитель совещания имеет свои стратегии относительно повестки дня. Одни заранее отправляют ее всем участникам по электронной почте. Другие пишут ее на доске перед началом совещания. Как бы то ни было, повестка дня остается у каждого в голове. И каждый может ответить на вопрос: «Какие пункты нужно обсудить, чтобы, черт возьми, отсюда убраться?»

Следующий компонент — распорядитель. Раньше я думал, что самый важный элемент совещания — это владелец компании. Да, если на совещании не присутствует владелец компании, это тревожный сигнал, однако если у совещания нет распорядителя, это гарантированный провал.

Все активные участники совещания обычно инстинктивно чувствуют прогресс. Если они его не чувствуют, то они начинают сердиться и искать «спасение». Задача распорядителя состоит в том, чтобы организовать совещание так, чтобы оно соответствовало повестке дня, а также отвечало ожиданиям всех участников. Стиль и форма проведения совещания очень сильно разнятся в зависимости от конкретного распорядителя. Однако важнейшим определяющим признаком является восприятие происходящего всеми участниками мероприятия. Хороший распорядитель не только способен сделать так, чтобы большинство присутствующих чувствовало прогресс, но и непрерывно должен выявлять тех, кому кажется, что прогресса нет. Распорядитель находится в постоянном поиске… людей, которые расслабились.

Если, помимо того чтобы слушать, вы делаете что-то еще, значит, вы не слушаете. Существует множество способов «спасения» от совещания, которые совсем не похожи на бегство с них. Вам не может быть интересно каждую минуту. Когда Стэн и Ричард с головой ушли в какую-то конкретную часть кода, вам становится скучно, и ваши мысли улетают далеко от происходящего. Вы тянетесь к заднему карману брюк, достаете свой iPhone и начинаете проверять почту либо наливаете себе стакан воды. «Пусть разговаривают… Скоро они перейдут к чему-нибудь интересному». Тут два основных косяка:

1. Вы распорядитель совещания, и вы расслабились. Вы тот парень, который бежал по коридору, чтобы выяснить, неужели Стэн правда погубит ваши выходные из-за своего кривого кода. Вы — распорядитель, потому что именно вы заинтересованы в том, чтобы это совещание привело к решению проблемы, но вы… расслабились. Вы проверяете почту…

2. Вы не слушаете. Вы слышите только: «Бла-бла-бла… система управления… Бла-бла-бла… линейное масштабирование… Бла-бла-бла…» Проблема в том, что это бла-бла-бла может быть очень важным, но вы никогда об этом не узнаете, потому что вы проверяете почту и не вникаете в то, в каком направлении движется совещание. Более того, если из-за отсутствия вашего внимания совещание отклонилось от повестки дня, то у вас еще меньше шансов вернуть контроль над ходом событий, потому что мысленно вы где-то далеко отсюда.

Правило, действительное для всех присутствующих в конференц-зале, гласит: если ваше внимание находится где-то в другом месте, значит, вы не слушаете. На общекомандном совещании Фрэнк играет в «Зомби против растений» и клянется, что слушает. Нет, он не слушает! Он получит лишь 50 % сказанного, и что еще хуже, из-за его поведения остальные тоже не будут особенно напрягаться.

Тем не менее проблема не во Фрэнке, а в распорядителе совещания. Просто Фрэнк не чувствует прогресса, поэтому внимание Фрэнка находится где-то в другом месте. Распорядитель забыл об одной вещи: если у людей от напряжения не идет пар из ушей, то, скорее всего, они перестали слушать. В обязанности распорядителя входит непрерывное наблюдение за помещением и выявление тех, кто в данный момент не демонстрирует активного участия в процессе. Это сложно!

Распорядитель. Четкая повестка дня. Семь участников. В каждый конкретный момент в ходе совещания происходит вербальный «спарринг» между тремя участниками на определенную тему. Распорядитель должен следить за тем, чтобы они не поубивали друг друга, и за тем, чтобы остальные четыре участника совещания не витали в облаках, а тоже активно участвовали в происходящем. Если же они все-таки начинают витать в облаках, то распорядитель обязан что-нибудь предпринять. Это очень сложно!

Сложно, потому что проведение подобных совещаний — это невероятно ситуационная деятельность. Перед вами семь человек, каждый из которых имеет свои индивидуальные особенности и свою собственную повестку дня в голове. У каждого сегодня свое настроение. У каждого есть свои темы, которые стоят для него на первом месте.

Как, принимая во внимание все эти разрозненные переменные, сделать так, чтобы все участники были активно вовлечены в происходящее? Какой совет я могу вам дать? Вот несколько небольших рекомендаций:

• Возвращайте их назад к происходящему. Если они не выглядят заинтересованными, направляйте диалог прямо на них: задавайте им существенные вопросы по текущей теме: «Стэн, код действительно никто не проверял?»

• «Перезагрузите» совещание методом тишины. Если я вижу, что кто-то из участников совещания расслабился, то я применяю мой любимый прием — перезагрузку методом тишины. Когда воцаряется тишина, все глаза сразу же устремляются на вас, а вы мысленно ведете обратный отсчет от десяти до одного и наблюдаете за происходящим: Фрэнк оторвал взгляд от своих «Зомби против растений» и удивленно спрашивает: «Почему так тихо? Что я пропустил?»

• Измените сценарий. Если до этого вы сидели, встаньте. Вы писали что-то на доске? Нет? Попробуйте! Подобные маленькие уловки кардинально ничего не изменят, однако они способны вернуть участников совещания из их мысленного тумана назад к реальности.

Прогресс совещания характеризуется его темпом; задача распорядителя заключается в том, чтобы непрерывно и с хорошим темпом двигаться к цели, именно поэтому иногда распорядитель должен сделать следующее…

Взять совещанием под контроль. Существует огромное количество разно­образных персонажей, которых вы можете встретить на совещаниях, будучи их распорядителем или участником. Я хотел бы рассказать об одном из них. Этот человек верит в то, что его моральный долг — внести максимально возможный вклад в ход совещания, только потому, что его пригласили. Да, если человек разговаривает, это значит, что он активно вовлечен в происходящее. Да, вы никогда не знаете, какой вербальный крученый мяч внезапно волшебным образом преобразит исход совещания. Да, этот человек постоянно говорит… на каждом совещании… без остановки.

Существуют моменты, когда распорядитель должен превратиться в диктатора и взять совещание под свой контроль. Он должен активно демонстрировать полный контроль над ходом совещания, и если вы являетесь человеком, которого взяли под контроль, то, возможно, вы почувствуете себя несколько уязвленным; но это совещание не посвящено лично вам. Оно посвящено всем, кто сейчас сидит в конференц-зале и желает одного — выбраться отсюда и заняться реальными делами.

Что касается распорядителя, то решение вмешаться и «вырубить» кого-нибудь из присутствующих дается ему нелегко. Хороший распорядитель знает, что злоупотребление ролью диктатора в итоге приводит к тому, что придется «вырубать» каждого, а это так же неэффективно, как и иметь на совещании парня, который никогда не затыкается. «Включить диктатора» — это самая последняя отчаянная попытка, которую распорядитель предпринимает для мгновенного решения проблемы, причем он должен делать это так, чтобы эта проблема больше никогда не возникала. Это вынужденная мера, и, скорее всего, в первый раз вы облажаетесь. Тем не менее важный и неизменный компонент хорошего совещания — это…

Импровизация. Решение любой сложной проблемы предполагает одно из двух: внезапное просветление или тяжелый труд. В любом случае для этого требуется компетентный распорядитель, который делает всё, что я описал выше, а также знает, какие вещи можно проигнорировать.

Хороший распорядитель знает следующее:

• Если совещание не соответствует заявленной повестке дня, но все присутствующие в конференц-зале активно демонстрируют все возможные невербальные признаки того, что они чувствуют прогресс, — подыгрываем: посмотрим, к чему все это приведет.

• Если человеку, явившемуся на совещание, чтобы трепать языком и тратить время других людей, приходит в голову мысль, которая может привести к «внезапному просветлению», пусть болтает.

• К очевидным тревожным признакам того, что совещание обречено на провал, относится недостаточная подготовка, отсутствие ключевого игрока, а также тот факт, что в настоящий момент команду заботят совсем другие вещи.

• Если вы не видите очевидных путей к достижению прогресса, нужно иметь мужество завершить совещание уже на пятой минуте.

Часто управление совещанием (как и управление людьми) — это искусство управления текущим моментом; это значит, что единственное правило, которое применимо всегда: все зависит от ситуации, а ситуации неповторимы, как снежинки.

Культура проведения совещания

В какой-то момент в ходе эволюции растущей компании возникает необходимость в проведении совещаний. В этот момент они кажутся вполне хорошей идеей, потому что графиком реализации проекта уже можно застелить весь этаж, ключевые люди увольняются, а в коридоре постоянно слышатся крики. Независимо от размера катастрофы, одно-единственное хорошо организованное и эффективно проведенное совещание с правильными людьми вполне способно решить любую проблему. Однако бывает, что когда вы просматриваете записи с совещания, у вас в голове возникает мысль: «Отлично! Теперь у нас есть новый инструмент для решения проблем. Он называется — совещание…»

Это новое чувство законности и оправданности совещаний приводит к тому, что они начинают возникать повсюду и превращаются в модное средство для решения проблем и достижения прогресса. На них приглашается все больше народа, потому что все считают: если тебя пригласили на совещание, значит, ты как бы делаешься более значимым в профессиональном плане. Люди становятся труднодоступными, начинают постоянно сверяться со своими плотными или свободными графиками. Это превращается в часть корпоративной культуры, и внезапно случается так, что нас больше заботит сам факт организации и проведения совещаний, а не «разгребание дерьма».

Конечно, совещания должны существовать, но они не могут рассматриваться как единственно возможное средство достижения прогресса. Если вам необходимо организовать совещание, начните его с напоминания себе и другим о том, что после совещания не должно возникать необходимости его повторного проведения.

 

6. Дурные предчувствия

Используйте свой опыт и постоянно прислушивайтесь к себе, чтобы выявить катастрофу до ее наступления

Вам хорошо знаком этот тип совещаний, вы поняли это в ту же секунду, как увидели список участников. Что-то назревает… Продукт под угрозой, возникла необходимость пересмотреть стратегию или принять важное решение.

Слайды одобрены по электронной почте, подготовка завершена, демонстрационные материалы идеальны. Наступает день X. Конференц-зал наполняется людьми, все обмениваются нервными взглядами. Начинается! Ваш опыт работает на вас: ожидаемые вопросы получают быстрые ответы. Проект в порядке; возможно, нет никакой необходимости в принятии каких-либо решений. Мы в отличной форме. Вот только у Элисон — старшего вице-президента — есть вопрос… Да, Элисон?

«А кто-нибудь говорил об этом с группой Роджера? Они справятся с такой нагрузкой?»

Черт!

В зале воцаряется мертвая тишина, все внезапно понимают, какую громадную проблему только что вскрыл вопрос Элисон. Я хочу спросить вас, как такое возможно, что вице-президент, которая вообще не участвует в проекте, которую пригласили из вежливости и которая даже не видела проектной документации, после тринадцатиминутного просмотра слайдов обнаружила самую большую стратегическую ошибку?

У нее было Дурное предчувствие…

Возникновение Дурных предчувствий

Будучи руководителем, вы управляете и своей командой, и самим собой. Очевидно, что команда всегда будет больше вас. Если вы не парень, управляющий одним человеком (что было бы странно), то, значит, у вас в подчинении самый разношерстный народ: у каждого — свои специфические задачи и экстравагантные личные качества.

Неопытные руководители обычно берутся за дело с завидным энтузиазмом. Они считают, что их работа заключается в том, чтобы знать и отвечать за каждую мысль и каждое действие всех членов своей команды. Мне нравится наблюдать за такими новоиспеченными руководителями. Мне нравится наблюдать, как они — все в мыле — суетливо бегают по зданию, пытаясь справиться с этой непомерной задачей.

Нет, дело не в том, что мне доставляет удовольствие наблюдать за тем, как они неуклонно движутся к провалу. На самом деле, когда такой руководитель в очередной раз проносится мимо меня, я настойчиво пытаюсь его предостеречь: «Ты не сможешь справиться со всем этим сам! Ты должен научиться доверять людям. Ты должен научиться делегировать». Но несмотря на все мои увещевания, примерно через три недели большинство таких руководители входят в мой кабинет и произносят одно и то же: «Я без понятия, как мне за всем этим уследить!»

«Это невозможно! Я уверен, что ты не сможешь!»

Помимо оказания доверия своим сотрудникам, которое проявляется в делегировании им задач, подвластных (как вам кажется) только вам, вы должны овладеть искусством довольствоваться спартанским набором данных, научиться распознавать правду и доверять своим Дурным предчувствиям. Если вы прислушиваетесь и действуете в соответствии со своими Предчувствиями, вы становитесь похожи на волшебника, однако если вы игнорируете свои Дурные предчувствия, то последствия могут быть самыми разнообразными, они могут разрушить как ваш проект, так и вашу репутацию.

Дурные предчувствия, основанные на опыте

Позже я объясню вам, чем для вас может обернуться игнорирование Дурных предчувствий, но сначала давайте разберемся, почему неопытные руководители по инжинирингу часто не хотят прислушиваться к моим словам. Помните, что я рассказывал раньше про инженеров? Это класс людей, получающих профессиональное удовольствие от процесса создания особенных вещей. Таких вещей, которые они могут поставить перед собой и, глядя на них, сказать: «Посмотрите! Эту штуку сделал я!»

Их постоянно обуревает непомерное желание создавать вещи. Именно поэтому они и становятся инженерами. Когда такому инженеру было шесть лет, его папа дал ему две дощечки, молоток и гвоздь, и инженер начал стучать. Бум-бум-бум! Гвоздь неуклюже согнулся пополам, однако деревяшки волшебным образом соединились друг с другом. Создана новая вещь! В этот момент в мозге юного инженера вырабатывается новое химическое вещество, которое мгновенно убеждает его в непропорциональной ценности возникшей конструкции: «Это лучший кусок дерева в мире, потому что его создал я!» Потом он на секунду отрывает взгляд от своего творения и требует: «Папа, мне нужно еще гвоздей!»

Папа дает ему еще три гвоздя и показывает, как правильно держать молоток и бить по гвоздю. Снова стук. Бум-бум-бах! На этот раз гвоздь не согнулся — на последнем ударе он сдался и вошел древесину. В этот момент наш практикующийся инженер испытал две важнейшие эмоции — радость от созидания и удовлетворение от обучения, приобретя при этом опыт и усовершенствовав свое мастерство.

Инженер увлеченно учится создавать все новые вещи. Он занимается этим непрерывно, и однажды кому-то в голову приходит мысль, что его непременно нужно повысить до руководителя. Поначалу такой новоиспеченный руководитель думает, что важнейшие навыки, которые помогли ему добиться успеха, будучи инженером, применимы и к управлению людьми, но это не так. В нем просто говорит его опыт.

Повышение до руководителя — это тотальный перезапуск карьеры. Один из первых уроков, который юные руководители получают от своих наставников или в результате ошибок, заключается в том, что подход, применяемый к созданию вещей, не может быть применим к людям. Но это не значит, что весь их опыт в одночасье становится бесполезным. Дурные предчувствия всегда возникают на основании опыта.

Рабочий день руководителя: череда историй

Вы руководитель, и ваш рабочий день состоит из череды историй. Весь день разные люди рассказывают вам истории о разных вещах, которые происходили в коридорах или в конференц-залах. Каждый раз, когда вы слышите новую историю, вы должны задавать себе один вопрос: верю ли я в эту историю? Но прежде чем вы ответите на него, вот несколько вещей, о которых вы должны знать.

Первое: вам рассказали не всё! И вы нормально должны к этому относиться. Вы постоянно должны помнить о том, что те, кто с вами работают, способны сочинять истории. Эти истории всегда включают в себя их собственные суждения относительно представляемых вам фактов; и пока эти люди не докажут, что они генерируют факты в своей голове, вы должны исходить из того, что они вполне могут это делать.

Второе и самое противоречивое: я верю в то, что люди не просыпаются утром с мыслью придумать какую-нибудь новую ложь; однако я знаю, что любая услышанная вами история поддерживает выбранную рассказчиком версию реальности. Мнение рассказчика всегда влияет как на содержание, так и на общее впечатление. Люди рассказывают о том, что соответствует кругу самых важных для них вопросов. И еще раз: дело не в том, что рассказчиками движут злобные намерения. Нет! Они полны надежд и хотят достичь успеха, но их истории нуждаются в объективной оценке, и именно в этом вы должны проявить себя как руководитель. Я поясню вам это далее на примере.

Знакомый гвоздь

«Итак, проект “Фродо”. До завершения новой “функции” осталось две недели. План задач состоит из семи пунктов, но как вы можете видеть на диаграмме, работа распределена между разными командами. Я уверен, что мы будем готовы к сроку».

Звучит неплохо. Похоже на правду. Пока ничто в этих нескольких предложениях не вызывает во мне чувства тревоги, но я руководитель, и моя работа состоит в том, чтобы постоянно всё вынюхивать.

«Дизайн уже готов?»

«Да, кроме пункта шесть и пункта семь».

Окей, значит, дизайн не готов. «Когда дизайн будет готов полностью?»

«Через полторы недели».

«И после получения готового дизайна ты сможешь закончить всё за два дня?»

«Я… Ну-у…»

Вынюхивание всегда всех раздражает. Оно часто воспринимается как микроменеджмент и пассивная агрессия. «Я не верю в то, что вы справитесь!» Существует великое множество руководителей, которые таким образом раздувают свою затухшую ценность, но я этого не делаю: я просто пытаюсь выяснить, что в этой истории кажется мне знакомым.

На своем веку я создал огромное количество команд, которые построили огромное количество программного обеспечения. Я знаю: то, что мы обычно получаем в качестве готового дизайна, на деле является лишь 80 % от того, что нам требуется. Я знаю это, потому что однажды я уже был инженером, который посреди ночи, за два дня до планового завершения проекта, разглядывал картинки в фотошопе и думал: «Это всё, конечно, замечательно, но как насчет интернетизации? А сообщений об ошибке? Вы же знаете, как это работает, так?»

Дело не в том, что я знаю обо всех хитросплетениях проекта «Фродо». Я и не хочу о них знать. Существует команда профессионалов, у них горы задач и взаимозависимостей. Мне не хватит всего рабочего дня на то, чтобы вникнуть в этот проект. Кроме того, у меня есть еще два других таких же крупных проекта, которые тоже горят. Слушая эту историю, я предельно внимателен: я пытаюсь обнаружить в ней… гвоздь, который уже вбивал. Знакомо ли мне всё это? Кажется, да… Я уже не помню, где и когда это было, но у меня возникло Дурное предчувствие…

Можете ли вы вспомнить каждую свою победу или каждое поражение? Нет? Скорее всего, после пары коктейлей вы сможете рассказать о своих величайших хитах, однако не думаю, что вам удастся вспомнить обо всех своих проектах. Тем не менее это не означает, что у вас не осталось опыта. Я долго пытался понять, почему одна история кажется мне правдивой, а другая вызывает Дурные предчувствия. Я верю в то, что постоянно происходящий в моем мозге подсознательный анализ данных, сопоставление фактов и отделение существенных деталей от лишней информации происходит гораздо эффективнее, чем осознанный. Я верю в то, что моими порой такими неосознанными инстинктами управляет опыт, и именно поэтому я привык доверять своим Предчувствиям.

Предчувствие катастрофы

Предчувствия — это ваш опыт, который разговаривает с вами неожиданным и бессистемным образом. Я не говорю, что все ваши управленческие стратегии должны быть основаны на аморфных моментах некоего прозрения, однако я хочу подчеркнуть важность подобных Предчувствий для организации.

Истории, состоящие из тщательно отобранных фактов, идей и данных, рассказываются в компании везде и всюду. Люди рассказывают истории о том, что и как они делают, и часто «оптимизируют» их по своему вкусу.

Большинство таких историй посвящены скучным рутинным операциям, однако некоторые из них могут быть крайне важными для компании. Порой это кажется неправдоподобным, но то, что Боб рассказал о небольших неполадках с одним из серверов, в действительности будет крахом всего проекта. А история Джо о надоедливой проблеме с пользовательским интерфейсом фактически является отсутствием функции, о необходимости которой вы даже не подозревали.

Если эти, на первый взгляд такие безобидные истории не будут подвергнуты критической оценке, если вы не будете задавать вопросы, то это будет конец истории. Совесть Боба чиста, потому что он проявил бдительность и рассказал о проблеме вам. Ваша совесть тоже чиста, потому что вы внимательно выслушали опасения Боба, и да, при этом у вас возникло Дурное предчувствие, но обычно Боб безупречен в работе, поэтому вы прогнали свое Дурное предчувствие, и вскоре оно забылось само собой.

Управленческая ошибка, которую вы совершили в данном случае, заключается в том, что вы не прислушались к своему Дурному предчувствию.

А еще хуже то, что «оптимизации» историй происходят в компании на всех уровнях и во всех группах. Дурные предчувствия, к которым вы вовремя не прислушались, каждый раз перепрыгивают из одной головы в другую, а ложная информация множится и распространяется по организации. Если история началась в вашей группе, то именно вы виноваты в том, что она вышла из-под контроля. Да, в компании есть другие люди, к которым тоже может прийти Дурное предчувствие, и они тоже могут спасти профессиональную задницу команды, но повторюсь: если история зародилась в вашей группе, то именно вы несете ответственность за то, чем она обернется.

Просто еще один гвоздь

Новоиспеченные руководители по разработке ПО вечно пытаются каким-то образом смириться с тем фактом, что им больше не приходится создавать новые вещи. Увлекательная созидательная деятельность больше не является частью их рабочего дня, и они жалуются: «Ты знаешь, я сам не знаю, чем я, собственно, занимаюсь целый день». Поиск нового способа удовлетворения жгучего желания создавать новые вещи — это тема другой главы, сейчас я хочу поговорить о том, что одна из ваших задач как руководителя состоит в том, чтобы слушать истории и сопоставлять их со своим опытом. А когда приходит Дурное предчувствие, вы должны задавать наводящие вопросы и верить в то, что эти вопросы и есть новая форма вашей созидательной деятельности.

Если вам, как руководителю, не нравится та или иная история, то вы должны потребовать от рассказчика подробностей. Вы должны расспросить его обо всех деталях, чтобы убедиться в том, что эта история правдива. Если история пошатнулась уже после первых трех вопросов, то в вашей голове должна возникнуть мысль, что тут может быть скрыта проблема.

Вы не должны управлять командой или компанией исключительно исходя из своих Предчувствий. Способность слушать истории и быстро выявлять в них логические трещины или отсутствие причинно-следственных связей — это один из навыков, который вы, будучи руководителем, должны в себе развить. Так же как и созидательная деятельность, задавание вопросов и выявление подобных вещей — искусство, а это значит, что перед вами еще больше гвоздей, которые вам нужно научиться правильно вбивать.

 

7. Новейшие сводки. Жалобы. Катастрофа

Правила хорошего тет-а-тета и встречающиеся типы тет-а-тетов

Бизнес — дело шумное.

Бизнес полон людей, непрерывно и громко обсуждающих проекты, процессы и других людей. У каждого есть свое мнение, которое высказывается везде и всюду. Этот коллективный гомон — повседневная рутина любой жизнеспособной организации, однако он способен заглушить отдельные голоса, если определенные люди не будут обращать на них внимания. Обращать внимание на голоса людей, которыми вы руководите, лучше всего получается на совещании тет-а-тет.

Ваша задача на тет-а-тете состоит в том, чтобы дать шанс быть услышанным даже самому тоненькому голоску. Обычно я начинаю с вопроса: «Как дела?»

Основные правила

Прежде чем мы начнем, давайте пройдемся по основным правилам, которым я следую, проводя тет-а-тет.

• Выделите для тет-а-тета конкретный день и конкретное время недели и проводите их еженедельно! Когда вы становитесь руководителем, с вами происходят странные вещи. Теперь все автоматически начинают считать вас более занятым. Неважно, правда это или нет, но народ уверен, что это так. Регулярные тет-а-теты, проводимые вами в одно и то же время и в один и тот же день недели, станут еженедельным напоминанием о том, что вы всегда готовы найти для них время, неважно, насколько вы заняты.

• Никогда не отменяйте тет-а-теты! Итак, вы ужасно заняты. Вы бегаете с одного совещания на другое. В такой ситуации легко прийти к мысли, что лучшее решение в данной ситуации — это отменить тет-а-тет, ведь он не посвящен срочному вопросу. В этой книге я выбью из вашей головы мнение о том, что тет-а-тет менее ценен по сравнению с другими совещаниями, но сейчас я лишь хотел бы, чтобы вы поняли следующее: каждый раз, когда вы забиваете на тет-а-тет с человеком, которым руководите, он думает: «Значит, я не так важен…»

• Выделите на тет-а-тет не менее 30 минут. Еще один излюбленный прием занятых руководителей — запланировать на тет-а-тет 15 минут или даже меньше. Рэндс, это лучшее, что я могу сделать! На меня работает 15 человек. Во-первых, 15 человек не работают на вас; это вы работаете на них. Посмотрите на это с другой стороны: если эти 15 человек завтра уволятся — просто встанут и уйдут, то сколько работы повиснет на вас? Во-вторых, если вы считаете, что на вас работает 15 человек, то вы не руководитель, вы — тот парень, который, периодически пробегая мимо их офиса, смущенно улыбается и на бегу спрашивает, как идут дела, не слушая их ответ.

Осмысленный диалог требует времени. Скоро вы увидите, что начинать нужно с «вопроса-открывашки», который позволит вам выяснить, что в данный момент занимает мысли вашего собеседника. Этот вопрос задаст динамику диалогу, который должен привести к важным для вас результатам. Если тет-а-тет будет длиться 15 минут, то на нем вы сможете узнать лишь то, что у вас слишком мало времени, чтобы обращать внимание на людей.

Как дела?

Я согласен, это слишком просто. Однако именно такой ванильный вопрос будет достаточно бессодержательным и пространным, чтобы реципиенту не оставалось ничего другого, кроме как выразить в ответ свои мысли. Именно с этого ответа, собственно, и начинается тет-а-тет.

Что он сказал в самом начале? Ответил ли он с юмором? Был ли это стандартный дежурный ответ? Или что-то особенное? Какие слова он выбирал и как быстро говорил? Помедлил ли он какое-то время или ответил сразу? Он вообще ответил на ваш вопрос? Вы же понимаете, что дело не в содержании его ответа? Содержание — это лишь средство передачи настроения, а настроение определяет повестку дня.

Услышав ответ, я мгновенно распознаю настроение реципиента и бросаю его в одну из трех корзин в зависимости от типа предстоящего тет-а-тета:

• сводка текущих событий (всё в порядке!);

• жалоба (что-то случилось…);

• катастрофа (о боже!).

Большинство тет-а-тетов попадают в первую корзину. На мой простой «вопрос-открывашку» я получаю милый привычный ответ, а значит, мы просто пройдемся по фактам, немного покопаемся там и тут, разберемся во всем, и тет-а-тет окончен. Великолепно! К двум другим корзинам требуется гораздо более искусный подход, одного-единственного вопроса будет недостаточно. В этом случае вы либо вообще не отвечаете на мой вопрос, либо сразу же произносите тревожное: «Нам надо поговорить!», что мгновенно бросает вас в корзину «Жалоба», которая позже запросто может оказаться корзиной «Катастрофа». Однако чаще всего худший ответ на «вопрос-открывашку» — это именно спокойный ответ — ответ, который содержит в себе нечто скрытое и коварное. Ох!

Сводка текущих событий

От тет-а-тета «Сводка текущих событий» вы получает ровно то, чего и ожидали, — статус реализации проекта. Это мои проекты, это мои люди, и именно так всё и должно идти. Я уверен, что большинство из вас считает данный тип тет-а-тетов самым успешным, однако вы ошибаетесь.

Тет-а-тет — это не проектное совещание. Тет-а-тет — это не отчет о статусе реализации проекта. Видите всех этих бегающих туда-сюда руководителей? Их работа состоит в обработке фактов и выявлении правды о проекте. Если вы рассматриваете успешный тет-а-тет как дискуссию о данных, которые вы можете найти в отчете о статусе, значит, вы упускаете суть. Тет-а-тет — это возможность узнать нечто новое: то, что скрыто за ежедневной рутиной.

Когда начинается тет-а-тет и становится ясно, что это «Сводка текущих событий», я начинаю слушать в два раза внимательнее, пытаясь обнаружить самородок, который мы могли бы обсудить, расследовать или изучить. Дело не в том, что мне неважны статусы, а в том, что у нас есть 45 минут. Если мы потратим их на факты, которые я легко смог бы найти, покопавшись в базе данных багов или в вики, значит, мы оба просто даром теряем время.

Итак, я внимательно слушаю и пытаюсь найти повод для содержательного диалога, и если я не нахожу его в течение первых 15 минут, то я совершаю одно из следующих трех действий:

• Три заранее подготовленные темы. Я верю в то, что успешный органичный тет-а-тет должен включать в себя импровизацию, тем не менее в моем заднем кармане всегда найдутся три заранее подготовленные темы для обсуждения, которые стали актуальны для вас или вашей команды в течение последней недели. Если за первые 10–15 минут разговора мы не смогли найти ниточки для содержательного диалога, то я начинаю с одной из этих трех тем и смотрю, к чему это нас приведет.

• Мини-анализ продуктивности. Вы не ошиблись! Если уже 15 минут мы ведем безжизненный, бесполезный разговор о статусах реализации проекта и в моем заднем кармане нет заранее подготовленных тем для обсуждения, то я превращаю тет-а-тет в анализ продуктивности. Это не должен быть настоящий полный анализ продуктивности, это может быть лишь один из его аспектов, который в любом случае интересует меня гораздо больше, чем актуальная информация о ваших багах. Я вижу, что ты в состоянии справиться со своими багами, поэтому я хотел бы поговорить об одной вещи, которую мы обсуждали на вашем последнем ежегодном анализе продуктивности, — об архитектуре. Как обстоит дело с архитектурой?

• Моя собственная актуальная катастрофа. Существует вероятность того, что в данный момент в моей профессиональной деятельности что-то идет не так. Звучит самовлюбленно, но если вы говорите только о статусах проектов, а я никак не могу найти тему-самородок для интересной дискуссии, то давайте лучше обсудим мою актуальную катастрофу. Ты знаешь, как много у меня сейчас открытых запросов, для которых мы не можем нанять людей? Кто лучший менеджер по набору персонала из всех, кого ты знаешь? Каковы его достижения? Целью этого разговора не является борьба с катастрофой; цель — провести беседу, в ходе которой один из вас узнает нечто большее, чем статусы реализации проектов.

Бизнес — дело шумное, потому что в нем всегда есть задачи, которые необходимо выполнить. Прогресс в этом деле называется тактической деятельностью. Тактика — это и есть прогресс, однако настоящий прогресс достигается тогда, когда мы начинаем действовать стратегически. Продуктивный — это разговор о стратегиях: о том, как мы выполняем наши задачи и, что еще более важно, о том, как мы можем делать это еще лучше.

Жалоба

Настоящая Жалоба начинается с обезоруживающе долгой паузы. Я задал свой обычный «вопрос-открывашку», а вы молчите. Реально молчите! Я прямо вижу, как вы собираетесь с силами. Обычно я использую это время на то, чтобы заземлиться, потому что уже понимаю, что сейчас последует Жалоба, но еще не знаю ее содержания и степени «тяжести». Жалобы разнятся от полуфабриката вроде: «Я не вынесу сегодняшней Оценки качества!» до настоящего взрыва: «Если я еще раз услышу, как Томас перемалывает свои проклятые перуанские кофейные зерна с сертификатом “Честная торговля” у себя в кабинете, то я выкину их в окно!»

Вначале вы можете спутать Жалобу с обычным разговором. Но это не обычный разговор! Это ментальный спусковой клапан, и ваша работа состоит в том, чтобы слушать столько, сколько потребуется. Не пытайтесь решить проблему! Не пытайтесь отвлечь! Не пытайтесь успокоить! Еще рано! Ваш сотрудник делает ментальную уборку в своей голове, и прервать ее — значит упустить суть. Сейчас ему не нужно решение проблемы; он просто хочет быть услышанным.

У Жалобы не бывает четкого завершения. Однако существует момент, когда вы должны вступить в игру. Исход Жалобы, а также ваши действия в связи с ней могут быть различны:

Высказался! Поначалу жалобщик просто выпускает пар, после чего он замолкает и, тяжело дыша, смотрит на вас, потому что ему больше нечего сказать. Он сказал все что мог, возможно, даже не один раз. Настал момент, чтобы разобраться во всем. Отлично, а теперь давай поговорим…

Разглагольствование. Жалобщик может поставить свою жалобу на повтор, а значит, он вываливает на вас одни и те же факты в различных интерпретациях. Я рассматривают такие повторы как вполне здоровый способ «вгрызаться» в проблему, однако наступает момент, когда такая Жалоба превращается в пустопорожнюю болтовню. По завершении нескольких циклов вы можете попытаться перехватить инициативу и, наконец, начать разбираться в вопросе, но не спешите: возможно, Жалобщик еще не закончил. В этом случае мое предложение таково: принимайте его слова на веру и дайте ему возможность пойти еще на один круг.

Жалоба, которой не нужно решение проблемы, — это Разглагольствование. По неизвестной причине жалобщик уверен в том, что бесконечное повторение своего мнения — это и есть решение проблемы. Возможно, он просто не имеет ни малейшего представления о том, каким должно быть решение и как его найти, а возможно, он кипит уже так долго, что утратил логику в причинно-следственных связях.

Какой бы ни была предыстория, такой пустомеля получает от бесконечного повторения своей проблемы своеобразное ментальное удовлетворение, в данный момент он не заинтересован в ее решении. Это раздражает. Итак, вы убедились в том, что перед вами пустомеля. Хорошо. Вступайте в игру прямо посреди Жалобы! Так вы сбережете вам обоим кучу времени и научите болтуна тому, что непрерывное повторение одного и того же — это не прогресс.

Катастрофа! Вы внимательно выслушиваете Жалобу. Дело движется, повторов нет, но… что-то не так. Возможно, дело в поведении жалобщика или в теме: ваш радар что-то обнаружил. Жалобщик не выступает со своей обычной трибуны. Он сам не свой, и чем дольше он говорит, тем меньше он становится похож на самого себя.

По сути, Жалоба всегда продиктована эмоциями. В этом и состоит ключевое отличие «Сводки текущих событий» от «Жалобы». Некая проблема вызывает у жалобщика сильный эмоциональный отклик, а словесная формулировка сложившейся ситуации и ее непрерывное повторение оказывают на него терапевтический эффект. Однако эмоции — это опасная дорожка, ведь то, что начинается с Жалобы, может запросто вырасти до размера Катастрофы. В бизнесе это явление довольно редкое, однако риск всегда существует, особенно если вы имеете дело с эмоционально неустойчивыми человеческими существами.

Катастрофа

Если Жалоба похожа на доклад, то Катастрофа больше напоминает атаку. То, что началось как эмоциональный диалог, может запросто превратиться в войну: внезапно и совершенно неожиданно для себя вы оказываетесь на поле боя.

Если вы еще ни разу не сталкивались с Катастрофой, то вам будет трудно предвидеть то, как вы будете вести себя при атаке. К счастью или к несчастью, я пережил достаточно много Катастроф и знаю, что когда я вижу, что приближается одна из них, я должен тщательно спрятать все свои эмоции в коробочку, запереть ее на замок и волшебным образом превратиться в Вулкан.

Наихудшая реакция на Катастрофу — это любое проявление эмоций. Поймите одно: сейчас ваш сотрудник жаждет войны. Он в буквальном смысле хочет произвести несколько выстрелов по этой теме. То, что было наивысшей точкой фрустрации, трансформировалось в чистую агрессию, и если вы проморгали это, значит, вы способствовали эскалации ситуации.

Вот несколько советов по обнаружению и усмирению Катастроф.

• Человек, с которым вы сейчас разговариваете, сам на себя не похож. Пытаясь пережить Катастрофу, помните о том, что перед вами аномалия — экстраординарная, сверхэмоциональная версия человека, которая возникает лишь тогда, когда он находится на грани. Однако он обязательно вернется к своему нормальному состоянию… рано или поздно.

• Заткнитесь. Вот серьезно! Сейчас ваша первостепенная задача — усмирить Катастрофу, и вы должны начать с того, чтобы никоим образом ее не провоцировать. Если вы относитесь к типу логически мыслящих и разумных руководителей, то у вас будут руки чесаться от желания позадавать уточняющие вопросы — якобы чтобы сформулировать проблему. Не делайте этого! Будьте максимально спокойны! Пусть все эмоции улягутся. И вот почему…

• Дело уже вовсе не в проблеме. Перед вами уже не проблема, а эмоциональный багаж, который ваш сотрудник накопил в связи с ней. Безусловно важно добраться до сути, но то, что вы в данный момент наблюдаете, — это точно не суть проблемы. Вы видите лишь крайне негативную реакцию вашего сотрудника на проблему, и это сейчас самый главный пункт текущей повестки дня.

Успех в разрешении Катастроф, как и Жалоб, может быть достигнут только после того, как эмоциональный взрыв пойдет на спад. К счастью, наступит момент, когда большая часть эмоций уляжется и ваш удрученный сотрудник согласится начать конструктивный диалог. Однако, в отличие от Жалобы, этот диалог не будет посвящен сути проблемы. Он начнется с Катастрофы, с осознания мощного эмоционального накала, возникшего в связи с данным вопросом.

Катастрофа — это следствие низкого уровня управления. Если ваши сотрудники думают, что выйти из себя — это продуктивная стратегия, значит, они считают, что это единственный способ что-либо изменить.

Всегда исходите из того, что вам есть чему поучиться у ваших сотрудников

Существует клише: «Ваш самый ценный ресурс — это люди». А я бы сказал, что люди — это ваш единственный ресурс. Компьютеры, столы, здания, информационные центры и прочее… Это всё лишь инструменты для поддержки вашего единственного ресурса — людей.

Люди часто бывают недостаточно внимательными. Они склонны к непродуманным наблюдениям («Почему функция выбора досталась Филу?»), которые потом гноятся, мутируют и в итоге могут разразиться настоящей Катастрофой. Я не предлагаю вам превращать каждый тет-а-тет в мучительный акт обнаружения глубоко сидящих и внезапно возникающих катастроф, я лишь хочу убедить вас в том, что тет-а-тет еженедельно дает вам возможность почувствовать зарождающуюся неудовлетворенность сотрудников. Тет-а-тет — это ваш шанс проводить еженедельные профилактически мероприятия и одновременно оценивать жизнеспособность своей команды. Тет-а-тет — это время, когда вы можете услышать то, о чем ваши сотрудники обычно молчат.

Звуковое окружение рутинного продуктивного тет-а-тета — это тишина. Все, что было услышано, спрошено и обсуждено на тет-а-тете, — это и есть профилактические меры продуктивного руководителя. Если вы видите, что интерес к проекту идет на убыль, принимайте меры до тех пор, пока это не привело к неудовлетворенности сотрудников. Если вы узнали о напряженности в отношениях межу двумя людьми, смягчите ее, пока она не превратилась в крик на совещании. Вашей наградой за создание в организации культуры продуктивных тет-а-тетов станет очевидное отсутствие драм.

 

8. Понедельничная истерика

Как вести себя в неожиданных ситуациях? Стратегии

Понедельник начинается в воскресенье. В тот момент, когда вы осознаете, что выходные закончились, и начинаете пристально вглядываться в бесконечный список дел, которые вы начали откладывать на потом в пятницу до обеда, когда упоительно сладкий запах выходных наполнял офис.

Как правило, чем раньше в воскресенье вы начинаете думать о понедельнике, тем больше вещей вы проигнорировали в пятницу. Более того, чем больше времени на выходных вы потратили на переживания о предстоящих рабочих буднях, тем более недовольным вы будете в понедельник. Самый экстремальный случай — все выходные мысленно распутывать тугой клубок рабочих проблем. Это означает, что в выходные у человека, который этим занимался, может случиться истерика.

Спонсором этой понедельничной истерики был руководитель отдела качества Дингфилд. Он бушевал в коридоре уже с самого утра. Он со всеми говорил резко и заставлял заткнуться. Я уже знал о проблеме, но был удивлен его словесной интенсивностью. Сразу после обеда он нанес удар. Сцепив на груди руки, Дингфилд встал у меня в двери, слегка покачиваясь на носках.

«Рэндс, можно тебя на минутку?»

Дерьмо!

Я ухватился за стол и напрягся.

«Ради всего святого, — сказал он, — мы собираемся выпустить ужасный продукт! Ты ставишь нереальные сроки! Контроль качества, как всегда, накололи! Мы что, поддерживаем Internet Explorer 9? Вообще-то на кону моя репутация! Господи, разве прошлый раз ничему нас не научил?! Я ненавижу HTML, а разработчики продолжают заниматься ерундой!»

Правило Рэндса о менеджменте в сфере разработки ПО № 27 гласит: если кто-то начинает истерить, значит, скорее всего, наступил понедельник.

Все истерики уникальны благодаря своей интенсивности. Вы — реципиент, и сначала у вас перехватывает дыхание от шока: как такое возможно? Почему этот обычно такой спокойный человек вдруг заходит в мой кабинет и начинает орать мне прямо в лицо? Однако сейчас не об этом. Для начала давайте разберемся, как совладать с истерикой, которая разыгрывается прямо перед вами. Необходимо четко придерживаться следующих правил.

Не участвуйте в истерике

Наихудшая разновидность истерики — это исключительно эмоциональная и нелогичная истерика, основанная на малом количестве фактов или вообще не основанная на каких-либо фактах. К тому же в ней, как правило, отсутствует какое бы то ни было решение проблемы, потому что на самом деле нет четко сформулированной проблемы, за исключением той, что этот человек в данный момент просто нуждается в истерике. Объем и интенсивность данной разновидности истерики могут быть заразными, вас прямо подмывает тоже «запрыгнуть в грузовик с оркестром».

Не делайте этого!

Лучшее в данной ситуации — просто слушать и поддерживать зрительный контакт. Ваше спокойствие — это первая попытка телепатически отзеркалить умопомешательство, чтобы истерящий понял, что перебарщивает. Сохранять спокойствие часто довольно тяжко, потому что истерика может быть направлена прямо на вас. Однако даже если вас по-настоящему атакуют, ваша задача остается прежней: слушать. Кивать. Повторять.

Верьте истерящему на слово

Существует большая вероятность того, что истерящему перед вами на самом деле есть о чем вам рассказать. Каждую секунду, начиная с 17 часов пятницы, он находился в состоянии постоянного стресса. Вероятно, его истерика не имеет ничего общего с тем, что он сейчас говорит, однако очень много общего с цепочкой не связанных друг с другом событий прошедшей недели, которые мутировали в эту истерику. Возможно, он пьет слишком много кофе, тем не менее не забывайте: он говорит дельные вещи!

Для любой истерики характерна шумная преамбула, которая служит для того, чтобы привлечь ваше внимание. Все приведенные выше комментарии Дингфилда и были этой преамбулой. Когда он замолчал, чтобы сделать вдох, я понял, что мы наконец-то переходим к сути дела. Когда он снова начинает говорить о «нереалистичных сроках», я уже знаю, что наметился прогресс, потому что мы коснулись дна истерики и можем начать диалог, что само по себе является первым шагом к разминированию ситуации.

Но не всегда всё бывает так просто…

Бомбардируйте истерящего вопросами

Иногда преамбула затягивается. Да, конечно, в преамбуле тоже есть определенный смысл, но некоторым людям просто-напросто нравится истерить. Им нравится владеть вашим вниманием, а возможно, им просто нравится звук собственного голоса. Так или иначе, если прошло уже несколько минут, а преамбула все еще не закончилась, значит, пришло время браться за вожжи.

Завершить преамбулу и начать диалог помогут вопросы: «Почему новый продукт будет ужасным?», «Нам стоит начать беспокоиться о IE 9?» Свое­временно заданные и хорошо сформулированные вопросы уведут вашего истерика далеко от его эмоций, потому что они апеллируют к другой стороне его мозга — к той, которой он думает, а не к той, которая истерит.

Мне повезло, за добрых два часа до того, как Дингфилд объявился в моем офисе, я уже знал, что будет взрыв, поэтому я заскочил в нашу систему отслеживания багов, чтобы выяснить, как много багов было зафиксировано, какова их степень серьезности, частота возникновения и прочие небезынтересные крупицы информации о багах, которые могут помочь мне обезвредить бомбу Дингфилда.

Когда Дингфилд начал истерить, я спокойно вытащил свои записи о багах. В момент, когда он остановился, чтобы сделать вдох, я спросил: «Эй, Дингфилд! Так сколько багов было на этих выходных? Сколько из них мы уже устранили? Сколько не устранили? Ого! Как думаешь, почему?»

Суть атаки вопросами заключается в том, чтобы сдвинуть истерику с эмоциональной стадии в рациональную. Знаю, знаю, это великолепное чувство, когда в состоянии сильнейшего стресса ты мощно атакуешь источник стресса. Это кажется вполне рациональным подходом, но (гм!) ты вопишь, тычешь в меня пальцем и перепрыгиваешь с пятого на десятое. Ты хочешь, чтобы я реагировал на твои вопли или на факты?

Пусть истерящий сам решит свои проблемы

Один приятный побочный эффект от атаки вопросами заключается в том, что часто вы можете обнаружить, что истерящий сам уже довольно близко подошел к решению проблемы. Вы же помните, он кипит с пятницы. За это время он пожевал проблему со всех возможных сторон. За это время, утопая в эмоциях, он проник в суть проблемы гораздо глубже, чем вы.

Даже если вам не удалось заранее предсказать истерику, вы можете выяснить, в чем ее причина, руководствуясь своим опытом. Черт, да вам даже не нужен никакой опыт! Достаточно одного вашего желания понять, о чем этот человек хочет вам сказать. Вам может повезти, и простейшие наводящие вопросы быстро приведут к фразе типа: «Проклятье! Рэндс, менеджеры по инжинирингу просто должны подчищать свои баги каждое утро!»

Окей.

Давай так и сделаем!

У вас все еще есть проблема

Эмоциональные инвестиции в свое дело — это обязательный пункт, если ваше дело вам небезразлично. Когда Дингфилд зашел в мой офис и начал истерить, первым, что я услышал, было: «Рэндс, то, что я делаю, мне небезразлично! Пожалуйста, выслушай меня!» Вам потребуются годы таких внезапных вспышек негодования, чтобы научиться слышать это и не воспринимать происходящее близко к сердцу. Я пришел к выводу, что подобные истерики — это обычное дело в неравнодушных командах по разработке ПО.

Однако они по-прежнему остаются свидетельством профессиональной несостоятельности руководителя.

Ваш Дингфилд решил закатить истерику? Великолепно! Ведь он мог бы повести себя по-другому: не сказать никому ни слова и просто уйти из компании. Тот факт, что этот конкретный Дингфилд орет на вас в вашем же офисе — это хороший признак, он свидетельствует о том, что Дингфилд не собирается увольняться и что он очень сильно и очень громко беспокоится о своей работе.

Тем не менее вы на взводе, на вас орут в вашем же кабинете. И когда вы успешно разрешите ситуацию, вы поймете две вещи. Первая: существует проблема, которая должна быть решена. Вторая, и еще более важная: кто-то уверен в том, что лучший способ завладеть вашим вниманием — закатить истерику.

 

9. Потери при трансляции

Коммуникационные стратегии при личном «дисконнекте»

Очень скоро на своем пути самосовершенствования вы начнете катастрофически переоценивать свои способности.

Ваша самоуверенность будет неестественно высокой. Новая работа, новое хобби или вид спорта появляются в вашей жизни как по мановению волшебной палочки. Вы чувствуете себя невероятно одаренным. Свидетели ваших сверхъестественных способностей говорят: «Новичкам везет!» Однако вы этого не слышите, да и они на самом деле имеют в виду совсем другое. Вам слышится: «Мы завидуем твоей одаренности в деле, в котором ты по факту абсолютно не разбираешься». А в действительности они хотят сказать: «Мы знаем, что ты внезапно почувствовал себя великим экспертом, и это чувство одурманивает тебя. Мы постараемся прикусить язык, когда ты с болью обнаружишь, сколько всего тебе еще предстоит выучить».

Учеба-шмучеба. Я же гений.

Дар новичков-энтузиастов состоит в их блаженном и вдохновляющем на подвиги невежестве. Новички еще не согнулись под тяжестью знаний и опыта; они сияют энтузиазмом… Но лишь до тех пор, пока не произойдет их первый Провал.

Уоллес меня ненавидит

В то время я еще даже не был настоящим начальником, а лишь руководил двумя инженерами, но дело не в должностях. Один из инженеров мгновенно изменил свое отношение ко мне. Когда я был назначен старшим, Гарольд не медлил ни секунды и уже в понедельник утром он стоял у меня в офисе: «С чего начнем?»

«Может быть, нам стоит (эээ…) заняться устранением ошибок в тестовой оболочке? Как считаешь?»

«Будет сделано в среду». Круто! Вот как это работает!

Уоллес же оставался равнодушным. Я подождал до среды, а затем сам пришел в его офис и спросил: «Эй! Интересно, над чем ты сейчас работаешь?»

«Над тем же, что и на прошлой неделе. Бесконечные баги».

«Отлично… Супер! Эээ… Кричи, если что-нибудь понадобиться, окей?»

Тишина. Прекрасно. На самом деле я никогда не понимал Уоллеса. Он делал свое дело и, кажется, делал его хорошо. Значит, оставим его в покое, верно?

Старший-то из нас двоих — я. Посмотрите на Гарольда! Каждое утро он вваливается в мой кабинет в своей оранжевой толстовке «Филадельфия Флайерз» и задает один и тот же вопрос: «Что делать дальше?» Мы с ним были восхитительны! Мы были настолько восхитительны, что уже через три недели после того, как я был назначен старшим, в нашу команду добавили Стэна. Стэн был фанатом «Бостон Брюинз», но он и Гарольд все равно были одного поля ягоды. По утрам они вместе хватали стакан с кофе и, недолго поспорив о хоккее, стрелой мчались в мой офис: «Что делать дальше?»

Продолжим в том же духе.

Три недели превратились в три месяца, Гарольд, Стэн и я были все так же успешны. Конечно, я добросовестно наведывался к Уоллесу каждую неделю, однако мои стратегии срабатывали только для нас троих. В итоге я решил, что когда Уоллес будет готов выползти из своей раковины и присоединиться к нашей «вечеринке производительности труда», он так и сделает.

Через три месяца и один день ко мне вдруг зашел мой босс с бумагой в руке. «Уоллес ведет ежедневный протокол каждого контакта с тобой и жалуется, что за последние три месяца, не считая совещаний, ты в общей сложности потратил на него не более 30 минут. Это правда?» Он протянул мне бумагу:

21 марта: спросил о статусе багов. 47 секунд.

22 марта: вопрос о производительности труда. Я так и не понял, о чем он говорил или спрашивал. 1 минута.

23 марта: контактов не было.

24 марта: контактов не было.

Шесть страниц дотошных записей одной строкой, документирующих каждую минуту моей менеджерской несостоятельности. Моя первая мысль была: «А я-то думал, что ему все равно».

Это и называется Провалом, в одно мгновение пол вдруг исчезает из-под ваших ног. Вы вдруг оказываетесь в состоянии свободного падения. Вам кажется, что вас швырнули изо всех сил, потому что вы больше не можете разобрать, где верх, а где низ.

Провал — это не просто урок

Ощущение Провала не пропорционально размеру преподнесенного вам урока. Вы не просто потерпели неудачу, вы ощущаете колоссальное, но иррациональное разочарование в себе, потому что вы больше не кажетесь себе экспертом в деле, в котором у вас действительно нет никакого опыта, что само по себе бред. Неожиданный поворот событий: теперь у вас появилось достаточно опыта, чтобы понять, сколько труда требуется, чтобы стать по-настоящему эффективным в деле, в котором раньше вы могли просто волшебным образом импровизировать.

Провал «по методу Уоллеса» — это обычное дело для новоиспеченных лидеров, оно усугубляется еще и тем, что инженеры, как правило, склонны к интроверсии. Это открытие состоит не только в том, что кто-то, кем вы должны руководить, не следует вашим инструкциям, а в том, что между вами существует полнейший личный «дисконнект». Ни один из ваших стандартных методов налаживания контакта с ним не срабатывает. В ответ на ваши остроумные реплики он лишь безучастно смотрит на вас. А если же он начинает говорить, то кажется, что он не слышал ни единого сказанного вами слова.

Это ситуация удручает также потому, что вы стали лидером отчасти благодаря вашим врожденным и доказанным на практике коммуникативным способностям. Тем не менее вам можно позавидовать, потому что планета полна людей, большинство из которых совсем не похожи на вас; вы встретили своего первого Уоллеса, но он точно не будет последним Уоллесом в вашей жизни.

Ваши инстинкты на сто процентов ложны

Полный личный «дисконнект» с тем, кем вы должны руководить, как в случае с Уоллесом, случается довольно редко, однако давайте рассмотрим именно этот наихудший сценарий, чтобы научиться вести себя в любой подобной ситуации.

Мне бы хотелось, чтобы после стандартной ситуации знакомства со своими подчиненными вы могли ответить на вопрос: «Чего они хотят?» В чем заключается их ключевая мотивация на этом рабочем месте? Они работают ради повышения? Ради проекта? Просто плывут по течению? Если да, то как они относятся к тому, что просто плывут по течению?

Понимание ключевой мотивации не дает мне полной картины личности, однако оно дает мне стартовую точку. Если я знаю, где находится его цель, я могу начать думать о том, как ему туда попасть. К сожалению, люди, плывущие по течению, часто хотят немедленных мер. А те, кто стремятся к повышению, жадно ищут любую возможность получить его и готовы пожертвовать ради него всем. Однако перед нами Уоллес. В ответ на ваш жизнерадостный вопрос: «Чем сегодня тешится дитя?» — он лишь безу­частно смотрит на вас.

Оставьте идею хитростью выведать у Уоллеса его тайны. Ни один из естественных для вас приемов не подействует на того, кто искренне считает вас инопланетянином. Ваша первостепенная задача состоит не в том, чтобы понять его ключевую мотивацию, а в том, чтобы наладить базовую коммуникацию между вами.

В любой ситуации, когда коммуникация протекает сомнительно, я целиком и полностью полагаюсь на технику пояснений. Каждый раз, когда я говорю что-то, что может быть непонятным, я спрашиваю: «Что ты сейчас услышал?» В обратной ситуации, если я слушаю, и тема или намерение говорящего мне не совсем ясны, я перефразирую вопрос: «Я только что услышал, что…»

Это выглядит следующим образом:

• Я: …на этих выходным пришли новые требования, однако Дженнифер хочет видеть исходную версию спецификации в четверг. Уоллес, что ты сейчас услышал?

• Уоллес: Дженнифер хочет спецификацию в четверг.

Если бы я сейчас разговаривал с Гарольдом или со Стэном, то на этом мы бы и закончили, но передо мной Уоллес, а значит, я не могу делать никаких самостоятельных предположений на его счет.

• Я: Да, спецификация нужна в четверг. Как это повлияет на твою работу?

• Уоллес: Я планирую закончить обзор в понедельник, а во вторник и среду расширять тестовые данные. Я не успею сделать этого, если Дженнифер хочет получить спецификацию в четверг.

• Я: Я только что услышал, что у тебя куча работы, которую нужно спланировать иначе. Верно?

• Уоллес: Верно.

• Я: Как ты думаешь, если мы это сделаем, сможешь ли ты закончить спецификацию до четверга?

• Уоллес: Может быть.

Я знаю, что этот диалог похож на пассивно-агрессивные Олимпийские игры, однако клянусь вам, что Уоллес мыслит именно так. В его мире рабочие обязанности никогда не бывают очевидными и всегда должны транслироваться вербально. Вы должны продолжать в том же духе до тех пор, пока он не скажет: «Я перенесу то, что планировал сделать на этой неделе, на следующую неделю. Я уведомлю команду по контролю качества о возможных последствиях этих изменений и внесу их в проектную документацию. Я снижу вероятность того, что первый проект спецификации по каким-либо причинам не будет сдан в четверг до конца рабочего дня».

Звучит педантично, неприятно и непродуктивно, однако если люди находятся в состоянии личного «дисконнекта» и не могут наладить коммуникацию друг с другом, то следует начинать именно с этого. Постепенно вы узнаете новые уникальные правила вовлеченности в коммуникацию. Вы познакомитесь со словами и выражениями, которые этот человек использует, чтобы описать свою удовлетворенность или неудовлетворенность. Вы узнаете визуальные и вербальные сигналы, которые он применяет, когда не может понять, о чем вы сейчас говорите. Со временем вы составите ментальную картину этого человека — человека, который абсолютно не похож на вас.

Взаимодействие с такими инопланетянами никогда не станет для вас естественным. Оно всегда будет казаться нарочитым и чуждым, однако с опытом вы получите инструкцию по их мышлению и карту, которая сможет прояснить вам их желания и мотивации.

Масштаб преподнесенного мне урока

У нас с Уоллесом ушли месяцы — целые месяцы осознанных и планомерных разговоров — на то, чтобы заключить подсознательное коммуникативное перемирие. Это протекало болезненно, каждый раз мы с Уоллесом снова скатывались в примитивный коммуникативный танец. Если бы Гарольд и Стэн наблюдали за этим, они переглянулись бы и покрутили бы у виска. Опять этот бред?

Этот бред стал для меня важным уроком, полученным в результате моего первого менеджерского Провала: если коммуникация расстроена, внимательно слушай, всё повторяй и не делай никаких самостоятельных предположений. Ситуация с Уоллесом стала первым из моих Провалов и привела к тому, что я начал понимать нечто фундаментальное, что сделало мои будущие Провалы менее катастрофичными: такие люди — лучшие головоломки в мире из всех, которые вам приходилось разгадывать.

 

10. Распознавание повестки дня

Как выбраться с совещания? Первый шаг — понять, зачем они вообще существуют

Я ненавижу совещания.

Их ненавидят все, потому что все мы так часто присутствовали на совещаниях, которые явно были лишь пустой тратой времени, что сейчас, в очередной раз входя в конференц-зал, усаживаясь и складывая руки на стол перед собой, мы думаем: «Сколько времени в этот раз пройдет до тех пор, пока это совещание официально не станет пустой тратой времени? Сколько времени пройдет до тех пор, пока оно не превратится в соплежевание?» И оно превращается! Время уходит впустую. Ведутся бессмысленные разговоры. Все сидят за круглым столом и думают, когда кто-нибудь наконец-то остановит это безумие.

Вы когда-нибудь спрашивали себя, почему все эти люди, все эти менеджеры, которым платят кучу денег за то, чтобы они двигали компанию вперед, продолжают, черт возьми, что-то нудно зачитывать вместо того, чтобы сделать очевидную и шитую белыми нитками вещь? Если — да, тогда читайте дальше.

Я расскажу о базовом навыке, который пригодится вам, если вы идете на совещание, которое потенциально может стать соплежеванием. Этот навык важен как для участников, так и для распорядителей совещаний. Он называется Распознаванием повестки дня.

Говоря простым языком, распознавание повестки дня — это способность выявлять следующее.

1. Типичные роли участников совещания и то, как они играют эти роли.

2. Чего хотят участники, играющие такие разные роли, от этого совещания?

3. Как использовать эти знания, чтобы, черт возьми, вырваться отсюда на свободу как можно скорее?

Совет № 1: идентифицируйте тип совещания

Первый шаг к свободе — идентифицировать тип совещания. В этом деле вам может помочь повестка дня, но так как большинство совещаний проходят без нее, часто приходится делать это самостоятельно. Существует большая вероятность, что вы находитесь либо на информационном, либо на «конфликтно-разрешительном» совещании.

Информационные совещания служат для (сюрприз!) передачи информации. Например, это ваши любимые ежеквартальные общие собрания, совещания сотрудников отдела или любое другое совещание, у которого есть четко составленная повестка дня. На таких совещаниях есть два вида участников: спикеры и слушатели.

Роли и повестки дня на таких совещаниях очень просты. Спикеры — говорят, слушатели — слушают. Всё понятно? Нет проблемы, которая должна быть решена, кроме проблемы передачи информации. И чем быстрее это произойдет, тем скорее все вернутся к работе.

Вы легко сможете выявить людей, которые этого не понимают. Это товарищи, которые на общих собраниях всегда задают одни и те же (или произвольные) вопросы, надеясь, что простым задаванием вопросов они смогут что-то изменить. Высказывать свое мнение перед старшими коллегами — дело благородное, но это всегда пустая трата времени. Эй, народ, это информационное совещание! Спикеры находятся здесь для того, чтобы транслировать какую-то организационную информацию, поэтому они должны предотвращать мятежи. Люди собрались здесь для того, чтобы кивать, а не решать проблемы. Когда чокнутый тип начинает высказывать свое мнение, все, кто понимает природу таких совещаний, думают об одном и том же: «Боже, еще один бесполезный вопрос, который задержит меня здесь еще на несколько минут. Вот блин!»

На «конфликтно-разрешительном» совещании необходимо решить некую проблему. Очевидно, что ее не получилось решить по электронной почте, с помощью сообщений в мессенджерах или разговоров в коридоре, поэтому какой-то гений решил организовать совещание тет-а-тет, пропускная способность которого высока, а степень траты времени впустую значительна.

Распознавание повестки дня на «конфликтно-разрешительных» совещаниях будет сложнее. Чтобы увидеть, как это происходит на практике, давайте проведем импровизированное совещание.

Вторник, 16:00. Участники совещания: вы (Джо, старший инженер), два других произвольно выбранных инженера, один менеджер продукта и один менеджер проекта. Менеджер проекта организовал это совещание, чтобы решить проблему, к которой ваша команда не имеет никакого отношения, поэтому вы недовольны тем, что вас сюда позвали. Допустим, отдел сбыта продал то, что ваша компания не производит. Вы находитесь здесь, чтобы объяснить всем, сколько стоит разработать вещь, которую вы никогда ранее не создавали, однако она уже продана. Бывали на таких совещаниях? Думаю, да.

Совет № 2: классифицируйте участников

Распознавание повестки дня начинается с первичной классификации участников. Существует два основных типа, которые вы должны уметь идентифицировать: игроки и пешки. Самое простое различие между ними состоит в том, что только игроки хотят, чтобы совещание имело какой-то итог. Именно они были инициаторами проведения совещания. Они всем корпусом подались вперед, активно кивают, едва удерживаются от того, чтобы расстелить свою повестку дня на стол.

Пешки же либо молчат, либо ведут совещание. В любом случае они не вносят в него никакого ощутимого вклада и могут не участвовать в стратегических обсуждениях. Конечно, понятие пешка употребляется здесь не в пренебрежительном смысле. Пешки запросто могут руководить вашей компанией, однако на совещаниях они не вносят практически никакого вклада… Просто это не их ключевой навык.

Совет № 3: идентифицируйте игроков

Отфильтровать игроков от пешек довольно просто. Вы можете сделать это с помощью списка участников совещания и небольшого количества организационной информации. Давайте попробуем сделать это на примере вышеупомянутого импровизированного совещания.

Во-первых, вы можете предположить, что все инженеры — это игроки. Они очевидно обладают обширными техническими знаниями, которые в любую минуту могут продемонстрировать, иначе зачем бы их приглашали. Верно? Менеджер продукта — тоже игрок, потому что этот человек представляет на данном совещании весь отдел сбыта. Менеджеры проекта на подобных совещаниях обычно бывают пешками. Они следят за тем, чтобы все обсуждаемые пункты были запротоколированы и чтобы совещание вовремя закончилось.

Если вы сидите на совещании и не можете идентифицировать ни одного игрока, бегите отсюда куда глаза глядят. Это чистейшая трата времени. Такие совещания традиционно проводят болтуны, которые просто любят слушать звук собственного голоса, но не имеют никакого реального влияния ни на организацию, ни на продукт, ни на что бы то ни было еще. К сожалению, если вы в команде новичок, вам не раз придется обжигаться о такие «болтологические» совещания, до тех пор, пока вы не научитесь их избегать, просто забивая на них. Новичком быть вообще нелегко!

Совет № 4: идентифицируйте про и контра

Следующий шаг в распознавании повестки дня — начать ориентироваться на игроков. Вы должны выявить позицию каждого игрока по отношению к обсуждаемой за столом проблеме. Независимо от проблемы, существуют два подкласса игроков: про и контра.

Про и контра — это игроки, которые в данный момент находятся в выигрыше. Они получают то, чего хотят, и не настроены вести переговоры. Они могли бы вообще сюда не приходить, однако они здесь, явились добровольно, чтобы послушать контра. Так? Возможно... А возможно, они просто пришли, чтобы посмотреть, как контра беспомощно ноют.

Контра — это явно те, кто кричит и возмущается. Вероятнее всего, это именно те люди, громкие крики которых привели к организации этого совещания. Контру обычно довольно легко идентифицировать, потому что они всегда демонстрируют некоторую степени «сытости по горло».

Игроки, причем и про и контра, должны обязательно присутствовать на совещании, чтобы был достигнут некий прогресс, в противном случае будут просто разговоры, разговоры, разговоры. Контра будут присутствовать гарантированно, потому что именно они возмущаются и кричат. Однако если вы хотите, чтобы совещание было продуктивным, обеспечьте на нем присутствие про. Некоторые про могут даже не находиться в здании, где проходит совещание, однако они должны назначить уполномоченного, иначе контра будут ныть, головы будут кивать, и больше ничего не произойдет.

Давайте попробуем идентифицировать про и контра на нашем гипотетическом совещании.

Из предыдущего примера ясно, что разработчиков просят создать продукт, которого не существует в природе. Они сыты этим по горло и организовали это совещание, чтобы выразить свое возмущение. Привет, контра!

Ранее мы уже выяснили, что наш менеджер проекта — пешка, поэтому остается только предположить, что наш менеджер продукта будет про. Но постойте! Мы находимся на этом совещании, и он/она поддакивает инженерам: «Эти проклятые продажники! О чем они вообще, черт возьми, думают?! Это было в последний раз! Бла-бла-бла…» Он смягчает всеобщее негодование, и вам приходится начать идентификацию «кто есть кто» в этом бардаке сначала.

Внезапно наш менеджер продукта становится контра. Означает ли это, что вы должны спускать шлюпку и убираться отсюда как можно скорее? Нет, не волнуйтесь! Всё в порядке! Ваш менеджер продукта — про, просто он достаточно умен, чтобы этого не показывать. Классическая тактика хороших про — не признаваться в том, что они про. Это значит, что они на самом деле не обязаны принимать удар на себя в данном конфликте. Настоящие про в этом примере — это продажники, заключившие блестящую, но нереальную сделку. Однако они даже не присутствуют сейчас в конференц-зале, они снова «в полях», в поиске новых невыполнимых сделок. Менеджер продукта пытается одурачить инженеров, говоря: «Эй, это сложная проблема, в которую нас впутали они! Что нам теперь делать?» Чудесная замануха, не так ли? Не покупайтесь на это! Они сделают для решения возникшей проблемы гораздо меньше, чем вы.

Сцена сыграна. Занавес. Пешки отфильтрованы. Хитроумный про кивает, задабривая контру своим притворным сочувствием. Контра ноют. И да, совещание всё еще продолжается.

Но верите вы или нет, самое трудное уже позади.

Совет № 5: выявите проблему

Если вы будете внимательны, то сможете составить довольно точное представление о том, кто есть кто и кто есть чей. Теперь вам нужно лишь определить, чего хотят эти «чей». Пешки не хотят ничего; они просто рады тому, что их пригласили. Про пришли, чтобы показать свой полный и абсолютный контроль над ситуацией. Рано или поздно они уйдут, и причем чем раньше, тем лучше.

Итак, вы сидите здесь из-за контр. Чего же они хотят? Я убежден в том, что большинство проводимых на этой планете совещаний такие долгие и имеют так мало проку из-за того, что сидящие за столом люди просто не пытаются вникнуть в то, с кем, черт возьми, они разговаривают и чего их собеседники хотят.

Стоп! Сейчас вы представили себе настолько ужасное совещание, посвященное такой сложной проблеме, что простой описанный выше идентификационный процесс нельзя к нему применить. Это не так! Вы пытаетесь приступить к решению проблемы, поэтому всё идет наперекосяк. Кто заинтересован в решении проблемы? Вы определили, кто играет ключевую роль на данном совещании? Вы попытались выявить людей, которым небезразлично происходящее, тех, кто может изменить ситуацию? Если нет, значит, вы заслужили каждую потраченную впустую минуту этого совещания!

Совет № 6: дайте контрам то, чего они хотят

Итак, контры чего-то добиваются. И вы должны удовлетворить их потребности ради того, чтобы выбраться отсюда на свободу. Их потребности настолько просты, что вы будете смеяться. Контры хотят получить план, который каким-то образом будет касаться обсуждаемой проблемы. Неважно, кто даст им этот план. Пешки или игроки, про или контры. Кто-то просто должен синтезировать все сказанное в конструктивные меры и транслировать их контрам. Вот и всё! Вы свободны!

Это не обязательно должен быть великолепный, правдоподобный или хотя бы окончательный план. Контры не выпустят вас с совещания, пока не почувствуют в деле прогресса. Если вы запланировали на это совещание час, он прошел, и вы подумали «Что ж, закончим!», то это будет неправильно, потому что сейчас контры вернутся на свои рабочие места и сразу же запланируют повторное совещание, на котором эта организационная нелепица продолжится.

Совет № 7: снова выявите проблему

На совещании могут присутствовать и игроки, и про, и контра, но их может быть слишком много. Если прошло уже 30 минут, а вы все еще не смогли выявить проблему, значит, пришло время уходить: проблем слишком много. Тот, кто беспокоится больше других, должен дистиллировать всё сказанное в связные формулировки, чтобы про и контра спорили об одном и том же.

Заключение

Совещания всегда будут неэффективными, потому что их язык слишком сложен. Даже людей, принадлежащих одной организационной структуре, довольно трудно собрать в группу, чтобы они могли организованно поговорить друг с другом. Совещания дают возможность включить в обсуждение представителей других структур. Это может завершить картину сплошного хаоса. Однако не переживайте из-за этого! Вы не обязаны понимать всё, что говорится, вам необходимо лишь с помощью навыка распознавания повестки дня определить, кто есть кто, кто что хочет, и дать им то, чего они хотят, чтобы выбраться отсюда на свободу.

 

11. Анатомия мандата руководителя

Как и когда настаивать на своей стратегии

В вашем колчане менеджерских навыков появилась пара новых мощных стрел. Во-первых, это ежегодный анализ производительности труда, на котором вы подробно объясняете каждому отдельно взятому сотруднику, что он должен делать, чтобы расти и развиваться. Это просто великолепно! Это меняет жизни людей к лучшему! Эта стрела имеет огромное значение. Но как насчет сокращения штата? Как насчет ситуации, когда вы должны решить, кто останется, а кто должен уйти? Если вам приходится направить свой менеджерский лук на этот вопрос, вы, скорее всего, потеряете покой и сон.

Совсем другое дело — мандат руководителя. Применить мандат руководителя — это значит собрать команду и спокойно сказать: «Будем делать вот так и вот так…» Без ответов на вопросы! Без какого-либо совместного обсуждения! Просто продиктуете решение с высоты своего положения.

Большинство людей привыкли презирать мандаты.

Перемотаем на несколько лет назад. Моя первая работа. Мы только что взяли нового вице-президента, который мне действительно очень нравится. Этот парень по-настоящему крутой и опытный, в его резюме длинный перечень брендов, а еще он умеет шутить. Наш. Берем.

Первые несколько недель он был довольно спокойным, изучал корпоративный ландшафт, сидел на разных совещаниях и просто слушал. Команда по инжинирингу обсуждала абсолютно новое направление деятельности. Инкременталисты («Выпускаем новый продукт! Скорее! Скорее!») боролись с перфекционистами («Выпустим новый продукт, когда он будет полностью готов!»). Напряжение нарастало. Люди тыкали друг в друга пальцем, орали... В общем, делали всё то, чего не следует делать в бизнес-среде. Но когда ты чувствуешь себя правым, в тебе просыпается столько энергии!

Новый вице-президент был на своем посту уже второй месяц, а крики все еще продолжались. Однажды в среду, на одном из наших с ним тет-а-тетов он просто сказал: «Будем делать вот так. Конец дискуссии!»

Конечно, я начал брызгать слюной: «Но мы ведь еще не решили проблему № 27! Перфекционисты будут вне себя от бешенства! Ты вообще подумал о риске № 12А?» Он позволил мне говорить еще некоторое время, а потом повторил: «Будем делать вот так. Конец дискуссии!»

Не помню, как я отреагировал… Наверное, молча кивнул…

Как я и предполагал, вся команда была в ярости. Один из перфекционистов уверял нас, что он немедленно уволится. Он вышел из помещения, громко хлопнув дверью. Инкременталисты тоже были недовольны, потому что они не любят, когда им говорят, что делать. Они любят сами вести шоу. Прошла еще неделя нескончаемой организационной неразберихи, а затем все вернулись к работе.

Так новый вице-президент применил свой мандат руководителя. Он просто сказал: «Я тот парень, который должен говорить тебе, что и как будет».

В этом деле легко переступить тонкую грань. Вместо «Делаем так! Если получится, что это решение было неверным, то только я буду тем парнем, который в результате опозорится!» так легко сказать: «Заткнись и делай, как я говорю!» Ваша задача как руководителя — двигать команду вперед, но никого при этом не оскорблять.

Существует три отдельные фазы применения мандата. 1. Принял решение. 2. Донес решение до команды. 3. Донес решение до команды (повторно). Когда вы становитесь человеком, единолично принимающим решения по определенному кругу вопросов, вы получаете, назовем это так, местный мандат руководителя. Такой мандат очень отличается от «внешнего» мандата, о котором мы поговорим позже. Давайте начнем с местного мандата.

Принять решение

Первый шаг — это понять, когда необходимо применять мандат руководителя и какие он может повлечь за собой последствия. Ежедневно вы и ваша команда принимаете тысячи крошечных решений. Большинство из них просто приходят и уходят, и нельзя сказать, что какое-то из них было лучше, а какое-то — хуже. Необходимость в принятии важного решения часто возникает внезапно. Независимо от того, что это за решение, часть вашей команды обязательно будет на одной стороне, а часть — на другой. И они будут яростно спорить друг с другом.

Сотрудничество, перекрестное опыление, дебаты, споры — как бы вы ни называли этот процесс, он эффективен далеко не всегда. Иногда команда фактически раскалывается на два противоборствующих лагеря, и люди начинают путать эмоции с аргументами. Вместо того чтобы «спорить головой», они начинают «спорить сердцем». Именно в таких случаях вы должны начать думать о том, чтобы применить свой мандат руководителя. Универсальное правило гласит: если дебаты перестали быть продуктивными, значит, пришло время принять единоличное решение.

Мой стиль лидерства заключается в том, чтобы позволить команде спорить максимально долго. Я сторонник такого коллаборативного лидерского стиля, потому что я считаю, что чем больше мозгов и чем больше времени уйдет на изучение идеи, тем сильнее она станет. Это значит, что решения в моей группе принимаются крайне медленно, потому что мы всегда заняты перекрестным опылением. В целом, я уверен, что ценность нашей деятельности так высока именно потому, что мы всегда тратим очень много времени на анализ того, чем мы, черт возьми, занимаемся.

Всегда помните о том, что на каждого человека, который имеет свое однозначное мнение по поводу обсуждаемого вопроса, приходится примерно четыре человека, которые просто хотят, чтобы кто-нибудь поскорее принял какое-нибудь решение и они наконец-то смогли бы вернуться к своей работе. Мы все однажды были частью молчаливого большинства. В такие моменты вы просто решаете не участвовать в горячих дебатах. Возможно, потому, что вы заняты настоящей работой. Возможно, потому, что вам просто все равно. И вот вы наблюдаете за яростными дебатами в коридорах и радуетесь своему нейтральному статусу, потому что понимаете, сколько боли, пота и слез вы сберегли себе тем, что остались в стороне. Если прошло уже две недели, а команда все еще продолжает тявканье, вы начинаете спрашивать себя, когда кто-нибудь уже заткнет этих людей.

Мандат руководителя — это друг молчаливого большинства. Если принято единоличное решение, вы разозлите обе спорящие стороны, но молчаливое большинство обязательно оценит мир и спокойствие, воцарившиеся после того, как вы вынесли свой вердикт.

Донести решения до команды

Задача этой главы состоит не в том, чтобы научить вас принимать сложные решения по поводу горячих вопросов. Я не знаю, в чем именно состоит ваша текущая проблема, поэтому вы по-прежнему должны решать ее самостоятельно. Я хочу лишь подчеркнуть, что если перед объявлением своего решения вы не потратили определенное количество времени на рассмотрение вопроса с обеих сторон, то ваша команда обязательно узнает об этом, и ваша компетентность окажется под сомнением. Проигравшие сначала удивятся тому, что вы не проконсультировались с ними, а потом будут слоняться по коридорам и бормотать, что вы либо лентяй, либо тиран. Вот блин!

Цель фазы «Донесение решения до команды» проста и ясна. Вы должны объяснить людям, что решение принято. Звучит несложно, не так ли? Возможно… Но именно на этом этапе большинство начинающих руководителей все портят. Они старательно объяснили свое решение, но не смогли донести до команды тот факт, что оно окончательно и дальнейшие обсуждения не имеют никакого смысла. Верный признак неправильного применения мандата руководителя — это когда донесение деградирует в новые дебаты. Применение мандата требует определенных умений. Команда должна покинуть помещение с осознанием того, что решение принято. Оно не должно им нравиться, они даже могут его ненавидеть, но они не должны покидать помещение, думая, что в деле осталось пространство для маневров.

Повторюсь, дополнительный плюс моего коллаборативного лидерского стиля состоит в том, что применение мандата становится менее конфликтным, потому что ранее я вместе со всеми, у кого было свое мнение по обсуждаемому вопросу, уже тщательно перепробовал все возможные решения на вкус. Когда я применяю свой мандат, это выглядит не как провозглашение нового закона, а больше — как итог наших совместных длительных изысканий. Конечно, несогласные все равно будут расстроены, но, по крайней мере, они будут знать, что их услышали.

Донести решения до команды (повторно)

Поздравляю! Вы применили свой первый мандат руководителя. И вот вы оглядываете помещение и видите, как люди утвердительно кивают. Отлично сработано!

Но основная работа еще впереди.

Эти утвердительно кивающие головы становятся мощным подкреплением вашего личного авторитета. И самое важное, чтобы у каждого человека после совещания возникла одна из трех реакций:

• Крик «Ура!»: вы — великолепный мотиватор. Так будут думать о вас победители, тем не менее вам все равно необходимо позже донести до них ваше решение (повторно).

• Ропот «Уууу»: вы — тиран. Обычная реакция тех, кто расстроен вашим решением. Вы обязательно должны донести ваше решение до них (повторно).

• Зевок: боже, почему на это требовалось так много времени? Это реакция молчаливого большинства. Не сердитесь на них.

Фазу (повторного) донесения решения точнее можно назвать «ремонтно-восстановительными мероприятиями», правда, это звучит как будто вы силой толкаете команду вперед, а это не так. Хотя, возможно, и так… (Повторно) донести решение до команды — это значит потратить время на то, чтобы объяснить ход ваших мыслей каждому представителю спорящих сторон — как победителям, так и проигравшим. Это не только позволит вам еще раз укрепить ваш мандат, но и даст вашим сотрудникам шанс отреагировать на него в индивидуальном порядке, а не в присутствии всей команды. Будьте готовы услышать множество претензий. Даже настаивайте на этом! Если вы разговариваете с кем-то из проигравших и он спокойно кивает, значит, он не верит в то, что битва окончена. Он просто сидит тут и размышляет над следующим маневром с целью отменить ваш мандат. Если вы не сможете заставить этого человека раскрыться, то в скором времени вам придется снова (повторно) применять мандат.

(Повторное) донесение мандата часто помогает снизить личный «дисконнект» между вами и другими членами команды, а также дает каждому сотруднику шанс высказаться, а это непременно толкнет вашу менеджерскую карму в сторону звания «мотиватор» и подальше от звания «тиран».

Внешние мандаты

Ранее я рассказывал вам об особенностях местных мандатов. Это случаи, когда именно вы являетесь человеком, принимающим единоличное решение и имеете доступ ко всем игрокам и к полному объему информации. В организации приличного размера вы, вероятнее всего, часто будете оказываться на принимающем конце «внешнего» мандата. Это мандат, который возникает вне вашей сферы влияния. «С сегодняшнего дня у нас абсолютно новая стратегия. На старт! Внимание! Марш!»

Да, ситуации меняются. Мандаты часто применяются бессистемно, и вы ничего не можете с этим поделать.

И знаете что? Тут применимо ровно то же самое правило, но с одним небольшим исключением. У вас, как и у вашей команды, в отношении этого мандата возникнет одна из трех реакций («Ура!», «Уууу» или зевок). Независимо от вашей реакции, вы должны вникнуть в аргументацию мандата. Мандат вызвал у вас зевок? Подумайте об остальных членах своей команды. Они тоже зевают? Может быть, они ненавидят мандат. В таком случае, если вы безучастно примете его и не разберетесь в том, почему он был применен, вы будете выглядеть в их глазах вялым.

Часто аргументация спорного мандата недостаточно хорошо распространяется в пределах организации. Иногда один из представителей менеджерской пищевой цепочки реагирует на мандат зевком и не хочет утруждать себя сбором аргументов. Иногда аргументацию мандата подрывает сарафанное радио, доведя ее до такого состояния, что она становится абсолютно бессмысленной. Если вы доносите мандат до команды так, как будто вы говорите о новостях, то есть без какого-либо обоснования, то это провал! Я уверен в том, что если компания демонстрирует подобную ущербную коммуникационную структуру, значит, на посту гендиректора тиран. Хотя, возможно, он вовсе не тиран. Возможно, он просто окружен слабыми коммуникаторами. А может быть, все-таки тиран... Мне отсюда не видно.

Хорошая новость состоит в том, что если вам однажды приходилось применять мандат руководителя, не подкрепляя слова делом, то маловероятно, что вы совершите этот ляп снова. Вы вряд ли еще раз примените свой местный мандат без аргументов… без обоснования. Вы также больше не забудете про (повторное) донесение, потому что теперь знаете, что каждый раз, когда вы стоите перед вашей командой, пытаясь быть лидером, они внимательно на вас смотрят и внимательно слушают. Они хотят знать, заслуживаете ли вы звания «руководитель».

 

12. Информационный голод

Каждый поступивший фрагмент информации должен обязательно найти свое пристанище или пристанища

Она стоит перед вашим кабинетом и не говорит ни слова.

Похоже, у нее скоро случится истерика, но пока она просто стоит и молчит. А может быть, никакой истерики не будет… Может быть, она просто «подвисла», такое бывает, например, когда человек ходит туда-сюда. Или это «пристальный взгляд» — когда человек просто стоит и вглядывается в пустоту. Мое любимое — это «тотальный обвал системы», когда человек отводит взгляд от экрана, и у него есть лишь несколько секунд на то, чтобы взять себя в руки, пока на него не обрушилась мощная гора отчаяния.

Неважно, как вы будете называть подобные истерические проявления. Важно то, чтобы, будучи руководителем, вы понимали, как их можно предотвратить. Вы, наверное, уже догадываетесь, что они связаны с недостатком информации.

Информационный трубопровод

Одна из множества ваших управленческих задач состоит в организации информационного трубопровода. Его принцип обманчиво прост: каждый раз, когда вы получаете фрагмент информации, вы должны четко определить, кому из вашей команды он необходим для выполнения работы.

Всё просто, не правда ли? Вам приходит электронное сообщение, вы его читаете и принимаете решение, что его нужно отправить одному из ваших разработчиков. Значит, просто пересылаем его. Загвоздка состоит лишь в том, что вокруг вас гораздо больше информации, чем вы думаете; вокруг вас гораздо больше людей, которым требуется данная информация, чем вам кажется. В большинстве случаев вам придется сократить количество людей, которым она поступит. Кроме того, вам нужно будет делать много других существенных сокращений.

Для начала давайте поговорим о последствиях слабого информационного менеджмента; именно так я собираюсь привлечь ваше внимание к этому вопросу.

Итак, представим себе один совсем не среднестатистический день в вашем офисе. По коридорам бродят слухи о грядущем сокращении штата, и эти слухи правдивы. На пороге вашего кабинета стоит человек. Это — «Пристальный взгляд»! Конечно, первое, что вы делаете, — это приглашаете его (или ее) войти и одновременно пытаетесь выявить проблему, вызвавшую этот «Пристальный взгляд».

«По какому поводу у тебя такой пристальный взгляд?»

«Что?»

(Даниэль)

«Ты уже две минуты стоишь на пороге моего кабинета».

«Правда?»

(Вау! Полная отключка!)

«Итак, что случилось?»

«Э-э-э… Меня уволят?»

Даниэль — ваш лучший разработчик. Ваша рок-звезда! Она — тот человек, которому вы можете на пальцах объяснить какую-нибудь абсолютно призрачную идею, и будете уверены, что она превратит ее в новую функцию или в новый продукт. Она делала так уже пять раз! А сейчас она пришла в ваш офис, чтобы спросить, не уволят ли ее!

Что случилось? Как ваш самый ценный инженер может думать, что она настолько неважна для компании, что ее могут выгнать? Как такое возможно?

Она просто страдает информационным голодом. А в условиях отсутствия информации люди склонны создавать свою собственную информацию.

Природа не терпит пустоты

Вспомните о последнем сокращении штата, которое вы пережили. Что тогда происходило? Сначала до вас дошли слухи о том, что «грядет сокращение», которые, как выяснилось позже, были вовсе не слухами, а последней правдой, услышанной вами за последующие три недели.

Обратите внимание: руководство потратило эти три недели на то, чтобы попытаться выяснить, что происходит и кто должен быть сокращен. Однако на самом деле они сами еще толком ничего не знали, именно поэтому они ничего не говорили, что очевидно является абсолютно неверной стратегией.

Все остальные сотрудники тоже спрашивали себя, останутся ли они в компании или будут уволены; и в условиях отсутствия правдивой информации они тоже выдумывали совершенно сумасшедшие вещи.

Так возникает фабрика слухов, или сарафанное радио, и существование этих слухов напрямую связано с тем, насколько хорошо вы, будучи руководителем, умеете строить коммуникацию.

Конструирование информации — это создание контекстов и оснований там, где их нет. Вы можете называть это сплетнями или слухами, но на самом деле это просто реакция на коммуникационные ошибки. Когда мне рассказывают очередную фантастическую сплетню, меня интересуют две вещи. Во-первых, сама информация, которую мне сообщают; во-вторых, то, какая именно информационная пропасть была заполнена этой фантастической фабрикацией.

Однако давайте вернемся к моей рок-звезде, которая думает, что ее собираются уволить. Учитывая тот факт, что я знаю, что не существует ни малейшего шанса на ее увольнение, то я слышу две вещи. Во-первых, я слышу следующее: «Я не знаю, каково мое место в этой организации». Дело не в том, что она действительно думает, что ее собираются уволить. Дело в том, что она не понимает своей ценности. Во-вторых, я слышу следующее: «Так как я не знаю своей ценности, я сделала сумасшедшее предположение, которое фактически не является правдой, но (блин!) так я по крайней мере смогу привлечь к себе внимание».

Наличие в вашей организации слухов, сплетен и прочих фабрикаций означает, что кто-то просит помощи.

Профилактика информационного голода

Вам необходимо принять антикризисные меры по поводу вашей рок-звезды. Вы должны усадить ее на стул и напомнить ей о тех пяти абсолютно разных случаях, когда она создала великолепный продукт после того, как вы просто объяснили на пальцах его основную идею. В будущем вы должны будете постоянно проверять, знает ли она о своей ценности. Однако самое важное: вы должны выяснить, как она оказалась в ситуации такого сильного информационного голода.

Итак, проблема началось с вас. Вы не транслировали информацию. Мы это уже знаем. Вопрос «Почему?». Вот несколько типичных ошибок.

«Не волнуйся, я не забуду передать эту информацию!»

Вероятно, самая большая потеря существенной информации происходит, потому что руководители слишком часто рассчитывают на свою память. Такова типичная ошибка «зеленых» руководителей, которые еще не построили свой информационный трубопровод. Они сидят на совещании, слышат задачу, которую они должны передать своим инженерам, и думают: «Понятно, напомнить Бобу о том, что Фил сломает конфигурацию, если произойдет X. Запомню это!»

Если это была единственная задача, которую данному руководителю необходимо запомнить, то все будет в порядке. Однако если он сходит еще на четыре совещания и должен будет запомнить еще десять задач, то, встретив позже Боба в коридоре, он вспомнит лишь: «Фил… что-то должен сделать…»

Записывайте! Всегда носите с собой ежедневник. Все, что мало-мальски интересно звучит, должно попадать в ваш ежедневник. Следующая ошибка звучит так:

«Я не думаю, что кто-то должен об этом знать».

Билл был новым руководителем команды. Он был счастлив уже тем, что его пригласили на общее совещание. Мои совещания обычно были разбиты на две части. Первая часть — это изложение информации, которую я получил на совещании с командой моего босса, а также моих мыслей и мнений по этому поводу. Вторая часть — быстрый обзор статусов проектов и несколько битов важной информации от каждого члена команды. В первой части всегда много избыточных сведений. Как идут дела у нового продукта? Кого продвинули по службе? Появились ли новые клиенты? Наверное, скучно слушать это каждую неделю, однако я обязательно пересказываю всю эту информацию. Каждую неделю!

Во время первой части совещания Билл мгновенно впадает в скуку, он не делает никаких заметок в своем ежедневнике. Когда я спросил его, почему он ничего не записывает, он ответил: «Я не думаю, что моей команде интересно знать про новых заказчиков продукта, за который они не отвечают».

«Правда? А почему бы тебе не спросить их об этом?»

На следующем совещании Бил тщательно всё записывал в ежедневник. Его комментарий был таков: «Да, они действительно хотят это знать».

Вам нужно внимательно следить за организацией постоянного потока корпоративной информации, особенно в больших компаниях. Вам может показаться, что вы транслируете бесполезные сведения, однако универсальное правило гласит: вы никогда не знаете, что именно интересует вашу команду. У меня в команде был инженер, который прилежно вел реестр всех наших новых заказчиков и через несколько месяцев знал о нашей клиентской базе больше, чем любой парень из отдела сбыта.

Я понимаю, что передача каждого поступившего вам фрагмента информации может занять весь рабочий день, поэтому частью ваших должностных обязанностей как руководителя должен быть ежедневный вердикт о том, что должно транслироваться, а что — нет. Мое универсальное правило таково: если я раздумываю о том, нужно передавать данную информацию или нет, более нескольких секунд, значит, у меня не хватает квалификации для того, чтобы адекватно ее оценить, а значит, ее необходимо передать и посмотреть, что из этого выйдет.

«Мои сотрудники умеют читать мои мысли».

Предположим, что вы отлично справляетесь с передачей информации. Вы проводите содержательные совещания и поддерживаете непрерывный поток электронных сообщений. Блестяще! Я, конечно, очень рад, что вы транслируете всю поступающую вам информацию, но остается вопрос: «Что именно слышат ваши сотрудники?»

Вице-президент последнего стартапа, в котором я работал, пересылал каждое приходившее в его входящие сообщение. Абсолютно каждое! Участвовать во всех коммуникационных процессах вице-президента — это потрясающе, однако наша электронная почта была на грани спамового коллапса. Хуже всего были его криптографические пояснения в начале каждого сообщения:

«Интересно».

«Думаю, стоит попробовать».

«Ха! Я же говорил!»

В большинстве случаев я мог расшифровать его краткие комментарии по поводу пересылаемой переписки, однако бывали ситуации, когда я не имел ни малейшего понятия, что мне делать с этим сообщением.

Если какое-то сообщение или мысль кажутся вам разумными или интересными, это еще не значит, что ваше «озарение» автоматически должно стать известно всем. Одна из моих целей — организовать сотрудничество между членами моей команды так, чтобы они могли пользоваться всеми благами коллективного разума. Потратить немного времени на то, чтобы придать каждому транслируемому фрагменту информации чуточку собственного мнения, никогда не помешает. Да, на это нужно время, но это улучшит качество информации, потому что предотвратит ее постепенную мутацию в информационный бардак.

Хорошая новость в том, что если вы хотите точно знать, что ваша команда слышит или читает в момент, когда вы транслируете ей информацию, то вы можете задать им один из моих любимых уточняющих вопросов: «Что вы сейчас услышали?»

Агрессивное молчание

Структурированный режим распространения информации — это первый шаг к тому, чтобы ваша команда всегда была в контакте со всей организацией. При этом вы обязательно будете совершать ошибки. Независимо от того, будут они похожи на ошибки, которые я описал выше, или будут абсолютно иными, ваша задача состоит в постоянном изучении потребностей команды. По этому поводу у меня есть для вас по-настоящему хорошая новость.

Ваша команда сама расскажет вам о своих потребностях! Это могут быть слухи, сплетни, «подвисание», «разброд и шатания» или крик. Ваша команда всегда говорит вам о том, что ей нужно. А это значит, что ваша работа заключается не только в том, чтобы стать информационным трубопроводом, а еще и в том, чтобы периодически применять политику агрессивного молчания.

Я часто держу длительную паузу, когда провожу совещание. Например, когда говорю что-то противоречивое, но не чувствую никакого сопротивления или когда знаю, что один из сидящих за столом пришел в бешенство от последнего обсуждения. Итак, я выжидаю несколько мгновений. Помещение заполняется тишиной.

В ситуации неловкого молчания всегда хочется что-нибудь сказать, и люди это делают. Попробуйте! Просто заткнитесь и послушайте, что вам расскажет ваша команда.

 

13. Деликатность, смекалка и молчание

Три лидерских подхода ради прокладывания маршрута и достижения прогресса

Руководители всегда остаются руководителями; те, кто хочет их понять, могут прочитать книгу Роберта Грина и Джуста Элфферса «48 законов власти».

Я намеренно не изучал бэкграунда авторов этой книги, потому что моя первая реакция на приведенный в ней перечень была невероятно мощной, и я хочу, чтобы так оно и осталось. В этой книге есть несколько откровенно дерьмовых вещей, а также несколько прописных истин о том, как руководители ведут себя в своей повседневной жизни. Сначала я не мог понять, серьезно ли эти парни пишут такие вещи, как: «Держите других в подвешенном состоянии постоянного террора: культивируйте атмо­сферу непредсказуемости!» Однако после нескольких прочтений (о да!) я решил, что они говорят вполне серьезно.

В данном перечне мне не нравится то, что слишком многие из этих «правил» включают в себя элементы психологической пытки тех, кем вы пытаетесь руководить, а это кажется мне верным способом вызвать интенсивную негативную рефлекторную реакцию по отношению к руководителю: «Этот парень — жадный до власти ублюдок!»

И тем не менее…

Часть менеджмента — это поиск собственного пути сквозь чащу политических джунглей. Речь идет о том, чтобы «уютно» гнуть людей в «неуютные» позиции. Хороший руководитель — это человек, который разыгрывает стратегию, а не просто целыми днями стреляет на поражение.

Менеджмент похож на шахматную партию. Если перед вами стоит проблема, то иногда вам нужно спокойно сесть, посмотреть на доску, выяснить последствия каждого возможного хода и, что самое важное, выбрать правильный ход. По моему опыту, чтобы выбрать и сделать ход, не нужно 48 законов, нужны лишь три слова: деликатность, смекалка и молчание.

Деликатность

Я только что показал одному из моих сотрудников жесткий анализ производительности его труда, но он ничего в нем не понял. Я две недели потратил на написание этой вещи, на сбор отзывов коллег по разным вопросам, на перечитывание важных мейлов за последние годы и на переписывание, переписывание, переписывание. Это был самый плохой анализ производительности труда в мире! А этот красавчик сидит передо мной, как будто у него всё в порядке.

Я не собираюсь увольнять этого парня, но, учитывая его текущую траекторию, через пару лет он точно станет совершенно бесполезным для компании. Я хочу задушить этот процесс в зародыше, но в ответ — абсолютная тишина.

«Есть вопросы по твоему анализу?»

«Не-а!»

«Тебе понятно, в каких направлениях я хотел бы работать с тобой дальше?»

«Ага!»

Дело не столько в самом анализе производительности труда, сколько в этом диалоге. Предполагается, что я должен представить ему конструктивную обратную связь по поводу производительности его труда, а затем мы вместе должны немного в ней покопаться. Хочется видеть, что человек обрабатывает полученную информацию, задает вопросы.

Однако этот парень не делал ничего такого.

Окей, может быть, совещание по производительности труда — это не самое подходящее место для корректировки курса, которого придерживается ваш сотрудник. Может, стоит применить более деликатный прием. Неделю спустя мы с ним сидим на тет-а-тете. Передо мной лежит список. В списке указаны абсолютно все проблемные моменты, которые я переписал из анализа производительности труда этого джентльмена, чтобы как-нибудь способствовать улучшениям в данных сферах.

Сотрудник, о котором идет речь, плохо воспринимал широкие стратегические мазки моего анализа, но когда я набросал подробный план ежедневных тактических задач, он наконец начал прислушиваться к моим словам. В конце нашего тет-а-тета я выстроил перед ним такую огромную башню из разных задач, что мы фактически были вынуждены вернуться к обсуждению производительности его труда, потому что эти рекомендации могли помочь ему справиться с кучей предстоящей работы.

Деликатность начинается со скромности. Демонстрация своей власти и своих знаний не всегда лучший метод коммуникации. Иногда нужно начинать с малого, со скромного, с той сферы, в которой у вас нет ответов на все вопросы. Я знаю, что вы чувствуете себя суперкруто, когда принимаете быстрое единоличное решение и демонстрируете своей команде, что именно вы являетесь здесь уполномоченным лицом. Но всегда ли такое решение бывает верным? Или это просто проявление вашего эго?

Деликатность заканчивается элегантностью. Деликатность — это не просто успешное решение любой сложной проблемы, это ловкое и неординарное решение. Это решение, формирующее и совершенствующее ваши лидерские качества.

Смекалка

Повторите это слово вместе со мной: «Сме-кал-ка»! Давайте выпустим футболки с этим словом. Оно так приятно звучит. Но что же оно означает? Смекалка у многих ассоциируется с хитростью, плутовством, ухищрениями, изворотливостью, нечестностью, подтасовкой, лукавством, обманом, коварством, пронырливостью, махинациями, притворством, с хитрыми комбинациями или с мошенничеством. У этого слова огромное поле значений, поэтому давайте уточним его значение в нашем контексте.

В менеджменте «смекалка» вовсе не означает «ухищрения, нечестность, подтасовка, обман или мошенничество». Все что угодно, только не это! Давайте объясню на примере.

Стартап. Мы стоим на перепутье. У нас слишком много работы и два совершенно разных направления, в которых команда хочет двигаться дальше. Есть команда, отвечающая за инфраструктуру, и она хочет потратить три месяца на замену сервера; а есть команда, отвечающая за пользовательский интерфейс приложения, и она хочет работать над улучшением пользовательского интерфейса. Вице-президент выслушал доводы обеих сторон и принял решение: «Инфраструктура! Масштабное расширение производственных мощностей в соответствии с нагрузкой!»

Сторонники улучшения интерфейса расстроены. Их реакция: «Зачем нужен новый сервер, если никто не хочет пользоваться нашим продуктом?» Я был руководителем от команды по интерфейсу и поэтому тоже выступал за улучшение взаимодействия с пользователем. Однако мне пришлось бросить своих сотрудников на инфраструктурные работы, потому что у нас не хватало персонала. Я поговорил с заказчиками и выяснил, что они вовсе не рвут на себе волосы из-за того, что наше приложение работает очень медленно, скорее их беспокоит кошмарный интерфейс. Большую часть времени они тратят на то, чтобы уразуметь эту адскую штуку.

Бли-и-и-и-и-и-и-н!

И вот я, ведущий разработчик по пользовательскому интерфейсу и еще один инженер из моей команды сидим в конференц-зале и курим в тишине. Вдруг мне в голову приходит мысль: «Эй! Все люди — визуалы! Сколько времени нам потребуется на то, чтобы набросать прототип, который сможет продемонстрировать всем, чего мы хотим?»

Мой инженер: «Неделя!» Отличный пример того, как энтузиазм способен занизить реальные сроки как минимум на треть. Мой инженер добавляет: «Но мне понадобится Фрэнк!»

Хм-м-м-м-м-м-м.

«Сделаем вот как! Я хочу, чтобы ты и Фрэнк поработали над прототипом после 17 часов, то есть после того, как вы закончите с инфраструктурой. А еще я хочу, чтобы вы хранили это в тайне. Если через неделю нам понравится то, что получилось, то мы обнародуем нашу работу».

Так проявилась моя менеджерская смекалка. Ее можно расценивать по-разному, все зависит от позиции оценщика. Другой директор по разработке назвал бы ее «неповиновением прямому приказу», а мой босс, который прознал о нашей деятельности уже через два дня, назвал ее «проектом побежденных» и разрешил нам продолжать работу. Уф!

Наш проект побежденных занял три недели, а не одну, как предполагалось, но когда мы его обнародовали, вице-президент по разработке и вице-президент по маркетингу были настолько впечатлены, что потребовали, чтобы мы продолжали в том же духе. Вместо того чтобы забросить работу над инфраструктурой, они открыли для нас две новые вакансии; так я смог нанять команду для надлежащей реализации проекта.

Смекалка всегда предполагает некоторый риск. После этого случая директор по инфраструктуре больше никогда мне не доверял, несмотря на то что я пытался задобрить его тем, что даже после обнародования проекта продолжал держать его в курсе всех дел.

Применить смекалку ради благих целей означает сохранить честность своих намерений. Если вы не скрываете своих намерений и готовы без штанов ходить ради того, чтобы делать то, что считаете правильным, это еще не значит, что в результате кто-то не будет ныть, но это позволит вам спокойно спать по ночам.

Молчание

Перед вами сидит самый неприятный тип из всех ваших сотрудников. Он сегодня в ударе. Личностные характеристики этого парня ни на йоту не совпадают с вашими, и он уже второй час трындит о том, чего вы вообще не понимаете. Мой совет в таком случае прост: заткнитесь и слушайте.

Именно так.

Если вы уже поняли, к чему он клонит, и он просто без толку болтает языком, то вы можете сами начать говорить, чтобы направить его в правильное русло. Однако если он пытается дойти до сути дела самостоятельно, то вам нужно просто заткнуться и слушать. Ваше молчание дает ему шанс добраться до цели.

Я не фанат публичных выступлений. Я всегда неуютно себя чувствую на больших собраниях, когда я должен представить всем сотрудникам план работы на следующие шесть месяцев. Мое естественное состояние — это рефлексия, когда я впитываю в себя всё, что меня окружает. Именно эта способность позволила мне очень многого добиться, ведь некоторые люди совершенно не в состоянии хоть ненадолго заткнуться. Вокруг ведутся непрерывные разговоры, я же в это время спокойно сижу и киваю. Я вникаю в суть того, что все эти кричащие и трындящие люди хотят донести до окружающих, и тщательно сохраняю эту информацию у себя в голове для дальнейшего использования.

Задача руководителей — руководить. К сожалению, многие руководители понимают это выражение как «руководить языком». Хуже того, большинство подчиненных привыкли никогда не возражать руководителям. В итоге вы можете наблюдать, как многие из нас, руководителей, превращаются в профессиональных болтунов. Мы думаем, что для того, чтобы руководить вами, достаточно наполнять воздух вокруг вас своими мыслями. Но для этого есть свое место и время, и чтобы наполнять воздух чем-нибудь стоящим, мы должны уметь собирать и обрабатывать данные.

Молча! Анализировать информацию можно только молча.

Мое любимое применение молчания — это молчание на гигантских кросс-функциональных совещаниях, например, на совещании с группой, с которой вы раньше никогда не работали. На таких совещаниях у меня нет никакой другой роли, кроме роли слушателя. За столом сидит куча незнакомых мне людей. Мне кажется, что я сижу за столом для игры в самый выгодный в мире покер, потому что все вслух называют свои карты.

Помните одно: в большинстве сфер бизнеса основные намерения любого человека становятся очевидными для всех после того, как он проговорил более 30 секунд. Я не говорю о том, что становится ясно, что он за человек. Я говорю о том, что становится ясно, что у него на уме и чего он хочет. В покере вы сохраняете свои намерения в тайне, причем вы делаете это настолько тщательно, насколько это возможно, потому что на кону стоят ваши деньги. В бизнесе же все кидают свои карты на стол крапом вниз, встают, показывают на них пальцем и говорят: «Эй, чуваки, мне одной карты до флеша не хватает! Кто даст мне червовую даму?»

Просить то, что тебе нужно, — это хорошая стратегия в бизнесе; это называется сотрудничеством. Каждый раз, когда я слышу от кого-нибудь: «Мне нужно…», я получаю пару новых битов информации о людях, с которыми я работаю, и одновременно могу создать более или менее точную схему взаимодействия с ними. Конечно, я переживаю из-за того парня, который стоит в углу и не говорит ни слова. Его глаза шныряют по комнате точно так же, как мои. Мне любопытно… что выйдет из этого молчания?

Бизнес — это не война

48 законов власти — это реальность, однако авторы этой книги зациклены на войне, а не на бизнесе. Купите эту книгу, если хотите узнать больше, но читайте ее мудро. С каждым успешным годом моей карьеры я все больше приспосабливался к постоянно увеличивающейся сложности шахматных партий, которые ведут мои коллеги — руководители. Спустя двадцать лет я с уверенностью могу сказать, что существует лишь один закон — закон, которого нет в книге Грина и Элфферса, но правдивый закон: если вы заинтересованы только в расширении вашей власти, то вы проиграете.

 

14. «Начальничий» язык

Ваш язык определяет ваши лидерские качества

Команда должна принять суперважное решение о новом направлении развития продукта. Это привело к образованию двух воинствующих лагерей: лагерь «Да, мы так и сделаем!» и лагерь «Нет, ни в коем случае!». Руководитель команды столкнулся с возмущением и неподчинением, и большую часть своего рабочего времени он тратит на то, чтобы «подтолкнуть» свою команду к принятию решения.

Однажды я зашел к нему в кабинет, когда он разговаривал с представительницей лагеря «Нет, ни в коем случае!», пытаясь убедить ее перейти на другую сторону баррикады. Я случайно услышал кусочек его речи: «Я знаю, что это ключевое для нас решение, и я прошу тебя подойти к нему нестандартно…»

Я невольно поежился.

Классический лексикон руководителя.

Возвращаясь в свой кабинет, я размышлял над моей негативной реакцией на фразу «подходить нестандартно». Что она, собственно говоря, означает? Вообще, она означает что-то вроде: «Не ограничивай свое мышление общепринятым подходом», но когда вы ее произносите, ваша команда слышит нечто совсем иное. Они слышат: «Привет! Я — ваш руководитель! И как ваш руководитель я говорю вам, что вы должны быть креативным, но не объясняю вам, что значит быть креативным».

Нет, даже не так! Они слышат что-то вроде: «Привет! Я — ваш руководитель! И как ваш руководитель я давно перестал думать и просто использую одноразовые рекламные фразы, чтобы вы не могли понять, что именно я имею в виду».

И вот после этого руководители еще удивляются, почему им никто не доверяет.

Когда я вернулся в свой кабинет, ко мне как раз зашел мой менеджер проекта на наш обычный тет-а-тет. Мои впечатления от услышанного были еще свежи, поэтому я решил проследить за собственным «начальничьим» языком в течение нашего получасового совещания. Вот все совершенные мною преступления:

«Ты можешь взять этот вопрос на контроль?..»

«Я хочу, чтобы ты углубился в эту тему…»

«Таковы наши последующие меры…»

И вот что я понял: иногда я тоже превращаюсь в редкостного мудака-руководителя и теряю способность общаться с нормальными людьми.

Метафоры руководителей

Одна из моих любимых книг по разработке ПО — это книга Стива Макконнелла «Совершенный код»5. Во второй главе Макконнелл описывает удивительное богатство языка компьютерной сферы: «По сравнению с другими профессиональными сферами сфера информационных технологий обладает одним из самых красочных языков. В какой другой сфере вы можете зайти в стерильное помещение, температура в котором поддерживается на уровне 20 градусов по Цельсю, и обнаружить там вирусы, троянских коней, червей, жуков, бомбы, аварии, флеймы, переходники “папа-мама” и фатальные ошибки?»

Далее он пишет: «Метафоры в сфере разработки софта похожи не на карту местности, а скорее на луч поискового прожектора. Они не объясняют вам, где найти ответ на интересующий вас вопрос, а лишь говорят, как его искать».

Мне всегда казалось, что метафоры руководителей примерно из той же оперы, и это действительно так: если ваша команда не понимает, о чем вы толкуете, то вы с равным успехом можете говорить с ней шифровками.

«Начальничий» язык — это язык, который учат, развивают и используют только начальники. Он вполне пригоден для их внутренней коммуникации. Это по-настоящему высокоскоростной канал передачи «начальничьей» информации. Если вы скажете своему коллеге-руководителю, что он должен «углубиться в вопрос», то он, скорее всего, поймет, что он должен внимательно изучить ту или иную проблему.

Внутри каждой корпоративной системы существуют организационные структуры, обладающие уникальной языковой средой. Внутри каждой конкретной организационной структуры есть язык, который является уникальным для данной сферы деятельности. У инженеров — один язык, у маркетологов — совсем другой, у продажников — третий. В каждой из этих групп есть руководители, которые должны говорить на своем родном языке, а еще они должны уметь переводить с языка одной среды на язык другой среды, только так они смогут эффективно выполнять свою работу. Я убежден в том, что существование «начальничьего» языка вполне обоснованно. Это кросс-функциональный язык компании. Если бы его не было, ее отдельные организационные структуры не смогли бы коммуницировать между собой.

Вы же помните, что руководители — это коммуникационные «хабы» (см. главу 12). Чем эффективнее они коммуницируют вне своей среды, тем больше информации они могут собрать и тем к большему количеству людей они получают доступ, а это неизбежно приводит к принятию более качественных решений. В конечном итоге получается, что сильные коммуникаторы принимают качественные решения благодаря высокой информированности. Кроме того, они (я на это очень надеюсь) более успешны, потому что они тратят меньше времени на размышления о том, что им делать дальше.

Повторюсь: когда вы говорите своим сотрудникам, что они должны «углубиться в вопрос», они, конечно, понимают, чего вы от них хотите, но, помимо этого, они понимают, что вы в очередной раз стремитесь самоутвердиться как руководитель. Почему вы не можете говорить с ними просто? Предположу, что вы ответите: «Потому что я очень спешу!» Однако ваша команда думает иначе...

Язык лени

Мы, сотрудники хай-тек компаний, пребываем в постоянной гребаной спешке. Мы стремимся вписаться в нереальные сроки. Мы перегружены разнообразными функциями. Ваша работа как руководителя должна «охватывать» все происходящее вокруг дерьмо. Вы должны решать, что важно для вашей команды, а что можно проигнорировать. Это значит, что вы должны уметь молниеносно овладевать информацией, поступающей от разных людей. В этой постоянной спешке «начальничий» язык может действительно помочь вам в общении с вашими коллегами-руководителями. Он позволяет быстрее понять, что, черт возьми, в данный момент происходит, но это лишь половина дела. Помимо этого вы должны уметь коммуницировать со своей командой.

Это может быть довольно утомительным занятием, потому что уж кто-кто, а вы-то точно всегда абсолютно уверены в своих словах. Именно поэтому вы можете иметь склонность к употреблению такого знакомого и удобного, насыщенного метафорами «начальничьего» языка. Перестаньте его использовать!

Главная проблема заключается не в том, что люди не понимают такой язык, а в том, что они ему не доверяют. Вспомните о самом худшем общем собрании, на котором вам довелось побывать, и скажите, почему вы его до сих пор так ненавидите.

«Руководители далеки от того, о чем они говорят».

«Много разговоров, мало дела!»

«Он постоянно обобщает, а я хочу конкретики!»

«Она говорит убедительно, но непонятно о чем!»

Руководители, находящиеся в постоянной спешке и всегда разговаривающие на «начальничьем» языке, должны помнить о том, что их речь лишь парой метафор не дотягивает до речи торговца подержанными автомобилями. Когда вы говорите быстро и уверенно, может действительно показаться, что вы энергичны и деятельны, однако если люди, с которыми вы разговариваете, вам не доверяют, они не будут стараться понять, что вы сказали.

«Сухой остаток»

Мой совет прост: если вы разговариваете с нормальными людьми, используйте обычный, знакомый им язык дружественного общения. Избавьтесь от «шапки начальника» и ведите разговор человеческим языком. Навсегда отбросьте «начальничий» язык! Для этого вам потребуется некоторая тренировка, потому что теперь вам придется постоянно переключаться с одного контекста на другой. Но ваша цель — это эффективная коммуникация, а для ее достижения все сидящие за столом переговоров должны доверять друг другу и понимать друг друга.

Девяносто пять процентов сотрудников крупных компаний не имеют ни малейшего понятия о том, какие процессы происходят в компании в данный момент, как эти процессы могут повлиять на их работу и будут ли они вообще еще работать здесь в течение следующих шести месяцев. Ваша команда судит о вас как о руководителе по тому, как вы с ними общаетесь. Дело не только в том, что вы обязаны находить время на проведение ежеквартальный общих собраний, но и в том, что вы должны понимать, что именно они хотят на них услышать, и суметь сказать это так, чтобы они понимали вас и доверяли вам.

5 Макконнелл С. Совершенный код. Мастер-класс: СПб.: Питер, 2005.

 

15. Вы не слушаете!

Смотрите прямо в глаза и никогда не поглядывайте на часы

Сначала я не хотел писать эту главу. Я считал, что невозможно давать советы о том, как правильно слушать и при этом не выглядеть напыщенным индюком. Но я все же решил написать об этом, потому что существует вероятность того, что ваши представления о том, как нужно слушать, не совсем верны или не совсем полны, и то, что мне кажется очевидным и простым, для какого-то таковым не является.

Проблема начинается уже с самого слова слушать. Конечно, вы знаете, что значит слушать. Слушать — значит просто сидеть и позволять словам проникать в голову. Возможно, ваше определение слову «слушать» будет более точным. Оно может включать в себя слово слышать, потому что вы знаете, что для того, чтобы начать по-настоящему слышать то, что говорит ваш собеседник, вам необходимо переключить в своей голове определенный тумблер. Так это и работает, верно? Только тогда вы будете воспринимать абсолютно все слова, сортировать их в уме и сопоставлять с произносящими их людьми. Слушать — это одно, а слышать — это совсем другое. Но если на этом ваши знания на эту тему заканчиваются и вы — руководитель, то вы находитесь лишь на середине пути.

Давайте начнем с основ: если ваши сотрудники не доверяют вам, они никогда не будут рассказывать вам всякую хрень.

Структура слушания

Первое — это контекст. Я сейчас говорю не о том типе слушания, который люди обычно используют в своей повседневной жизни, а об агрессивном слушании, которое я иногда применяю по отношению к моим коллегам и друзьям. Когда вы разберетесь во всех структурных элементах такого агрессивного и, казалось бы, крайне трудозатратного типа слушания, вы начнете применять его не только в профессиональной среде, но и в других сферах жизни. И вот еще: в этой главе вам встретятся элементы эмпирической психологии. Я часто буду повторять фразы типа «Я чувствую». Возможно, они будут бесить вашего внутреннего гика, однако мой опыт и многолетнее слушание самых разных людей показали, что это очень полезные техники.

Далее. Мне было бы проще пропустить эту главу и лишь немного рассказать в ней о здоровой и эффективной коммуникации. Некоторые мои советы действительно будут направлены на создание такой коммуникации, однако я убежден в том, что лучшая коммуникация начинается со способности слушать. Хорошая коммуникация — это охапка слов, элегантно связанных между собой вашим умением слушать.

Итак, давайте начнем.

Начинайте с безобидного вступления. На большинстве совещаний и на большинстве тет-а-тетов у вас есть заранее подготовленный круг рассматриваемых вопросов — повестка дня. Обычно это вопросы, которые вы хотите задать собеседникам. Не начинайте с этих вопросов! Лучше начните с чего-нибудь незначительного и безобидного. Даже тупые «вопросы-открывашки» типа «Как дела?» или «Что нового?» будут лучше, чем сразу огорошить собеседника: «Эй, я слышал, Оливер взбесился на презентации проекта. Ты ее вел? Что там произошло?»

Ваше вступление — это спокойная и безопасная среда, в которую вы и ваш собеседник, кем бы он ни был, переходите из того места, где вы находились до того, как вместе сели за стол и начали интеллектуальный и осмысленный диалог. Ваше вступление декларирует ваши намерения: «Снаружи очень шумно, люди работают. А здесь мы можем спокойно поговорить и послушать друг друга».

Смотрите прямо в глаза. Не поглядывайте на часы. После того как вы задали «вопрос-открывашку», начинается самое трудное. Смотрите, Оливер, который взбесился на презентации проекта, — это реально важное происшествие с огромным количеством причастных лиц, это одна из трех сегодняшних катастроф. Ваше вступление послужит началом разговора, но «из всех сегодняшних катастроф» вам нужно полностью сфокусироваться на одной.

Это просто! Даже тривиально! Однако внимание определяется зрительным контактом. Вспомните, когда вы в последний раз были одним из многочисленных зрителей на какой-нибудь гигантской презентации. Помните, как презентатор блуждал взглядом по аудитории и вдруг посмотрел вам прямо в глаза? БАХ! Он… смотрит прямо на меня! Что мне делать? По неизвестной, но эмпирически очевидной для меня причине мы всегда становимся более вовлеченными в коммуникацию, когда нам смотрят в глаза. Зрительный контакт — это самый легкий способ продемонстрировать ваше внимание, а еще это самый легкий способ его уничтожить.

В течение 23 минут вашего тет-а-тета вы постоянно помните о важной роли двух других сегодняшних катастроф и периодически поглядываете на часы… А они это видят… Слушание строится на «негласном соглашении о постепенно расширяющемся внимании». Изначально ваше внимание воспринимается так: «Он реально занят, у него нет для меня времени». Каждый раз, когда вы садитесь и предоставляете кому-то свое внимание в полное распоряжение, негласное соглашение о вашем внимании начинает постепенно расширяться. Спустя какое-то время оно уже воспринимается так: «Он встречается со мной каждую неделю, и мы добросовестно обсуждаем все важные для нас вещи».

Конечно, один-единственный взгляд на часы не аннулирует вашего негласного соглашения о внимании, однако в самом начале взаимоотношений такие моменты действительно задают тон общению.

Будьте любознательным дурачком! Это еще одна формулировка совета, который я дал вам в самом начале книги: «Исходите из того, что они могут вас чему-нибудь научить». Так как вы являетесь лидером, руководителем или директором, то на ранних этапах утверждения негласного соглашения о внимании они всегда будут нервничать. Они будут думать, что вы умеете только говорить и никогда не слушаете. Вы же стремитесь достичь как раз противоположного.

Это похоже на игру. Продолжайте задавать дурацкие вопросы, основанные на возникающих в ходе разговора темах, до тех пор, пока вы не обнаружите, от чего они «заводятся». Прямо перед вами сидит ваш сотрудник, с которым вы обсуждаете автоматизацию и который очень нервничает. Он успокаивается, лишь когда вы заговариваете о путешествиях. Быть любознательным дурачком — значит говорить о вещах, которые, по существу, к делу или к разговору не относятся. Это супер! Со временем ваша любознательная глупость станет соединительной тканью для расширения портфолио этого человека в вашей голове. Когда вы поймете, что их на самом деле волнует, вы будете лучше подготовлены к дальнейшему общению, — именно так и возникает доверие.

Обращайте внимание на неясности, сверяйте их версию сказанного со своей, делайте мягкие переходы. В их речи будут невнятности, странные предложения, неловкие паузы, заявления, которые не имеют никакого смысла, и вопросы, на которые нет ответа. Ваша задача в ходе всей этой белиберды состоит в поддержании коммуникационного потока.

В моем представлении хорошая коммуникация должна иметь нормальный и постоянный темп. Темп. В котором. Мы. Говорим. Слушаем. И понимаем. Если в ходе разговора вдруг возникают невнятности, то я обычно спрашиваю себя: «Нужно ли мне разбираться в том, что сейчас произошло? Или, возможно, в наших интересах не задерживаться на этом?» Если я решаю, что нужно постараться понять, то я просто повторяю последнее услышанное мною предложение: «Итак, сейчас я услышал, что…», а затем привожу свою версию их мыслей.

Повторение сказанного может показаться вам излишним и неэффективным, ведь эти слова прозвучали только что, однако поверьте мне: довольно приличная часть ваших профессиональных мучений основывается на одном простом факте — на неверной интерпретации намерений других людей. Цель повторения состоит не столько в предотвращении неверной интерпретации намерений, сколько в том, чтобы дать понять собеседнику: «Я знаю, что ты только что сказал нечто сложное, и я сосредоточил все свое внимание на том, чтобы правильно тебя понять».

Существует две возможные реакции на повторение: кивок или пристальный взгляд. Кивок означает: «Ты все услышал правильно! Давай продолжим». Пристальный взгляд означает: «Я не понял, что ты сейчас сказал». На пристальный взгляд я обычно отвечаю еще одним повтором, только теперь я использую больше слов и языковых средств, чем в первый раз. Я говорю от их лица.

Еще один прием поддержания темпа разговора, которым я часто пользуюсь, называется «переход». Точно так же, как со вступлением, ваша задача тут состоит в том, чтобы научиться переходить от одной темы к другой. Повторение для проверки правильности услышанного, о котором я только что рассказал, тоже может выполнять эту функцию, однако переход будет еще проще. Переход выглядит примерно так: «Окей! Тут все ясно. Что еще?» или: «Хорошо. А потом? Что будет после этого?» Разговор без пояснений и переходов похож на утомительное бесконечное упражнение: два человека все меньше понимают друг друга и никак не могут дойти до сути.

Пауза а-ля «Заткнись!» Бывает, что вы слушаете своих сотрудников и понимаете, что они хотят сказать что-то еще. Однако они никак не могут начать, а вы не можете найти подходящий вопрос, переход или просто слова, чтобы помочь им. По моему мнению, один из самых продвинутых приемов в таком случае — просто заткнуться и слушать.

Да, совсем недавно я говорил вам, что нужно мягко направлять разговор, слушать и пытаться найти подходящий переход от одной темы к следующей, но в данном случае эта тактика не работает. Пришло время стать максимально спокойным и тихим. Столько, сколько потребуется. Когда я применяю этот прием, я просто сижу, поддерживаю зрительный контакт и повторяю про себя: «Я не вступлю в разговор. Я не вступлю в разговор». Это сводит с ума вас обоих, но в этом и суть. Ваш разговор никак не может прийти туда, куда он должен прийти, поэтому вы должны нарушить его ход молчанием.

Вы не можете заглянуть в их голову! И неважно, насколько эмпатичным и сообразительным вы себя считаете. Их мысли кардинальным образом отличаются от ваших. И в ситуации неловкого молчания люди начинают добровольно говорить о том, о чем они на самом деле хотят поговорить.

Если они вам не доверяют, то не расскажут вам всякую ерунду

Все, что я сейчас описал, можно имитировать. Тот, кого однажды обманным путем заставили купить то, что ему совсем не было нужно, испытал имитацию слушания на себе. Почему вы решили уйти от своего прежнего автомобильного дилера? Потому что вы начали понимать, что вами манипулировали с помощью фальшивого чувства общности и близкого знакомства. Вы осознали, что, демонстрируя интерес к вам, на самом деле они вас даже не слушают. У них нет ни малейшего понятия о том, кто вы такой. Они ведут с вами абсолютно пустые разговоры, усиленные манипуляцией и внимательным слушанием.

Слушать — это работа, и разница между «слушать по-настоящему» и «делать так, чтобы собеседник думал, что вы его слушаете» связана с вашими намерениями. Каждый раз, когда я сажусь и начинаю кого-то слушать, моя цель всегда одна и та же: продолжать наращивать доверие к себе у людей, от которых я завишу в профессиональном плане и которые, в свою очередь, зависят от меня. На это уходят месяцы, целые месяцы внимательного слушания. Однако моя цель — создать такие профессиональные отношения, чтобы моя команда могла свободно рассказывать мне о своих самых незначительных переживаниях и о своих самых сумасшедших идеях. Рассматривайте слушание как профилактическое средство для поддержания хороших отношений с окружающими.

Чем дольше вы остаетесь плохим слушателем, тем меньше будет ваш мир и тем ˆуже будет ваш разум, потому что вы закрыты для новых идей и перспектив. Чем внимательнее вы будете слушать, тем больше вы будете видеть в окружающем мире, а мир знает гораздо больше, чем вы.

 

16. Фред ненавидит офсайды

Совещания, позволяющие определить или перезагрузить стратегию

В мире менеджмента существуют мощные слова, которые служат исключительно для самоидентификации руководителей. Их перечень бесконечен и крайне увлекателен. Обычно такие слова произносят для того, чтобы вы в благоговейном трепете мысленно спросили себя: «Что это может означать?» Но вы ни за что не будете переспрашивать, потому что боитесь показаться идиотом.

Сегодня словом дня будет офсайд. Офсайд — это… совещание. Выездное совещание. У офсайда есть ряд специфических характеристик, но на деле это просто совещание группы людей, которое, вероятнее всего, оправдывает свое название тем, что проводится вне… «игрового поля».

Теперь, когда вы узнали, что такое офсайд, давайте разберемся, почему вы так его ненавидите.

Зачем я дал Фреду в табло?

Причина существования офсайда проста: вы, будучи лидером группы людей, должны решить некую важную задачу, которая не может быть решена в рамках ваших стандартных рабочих условий. Звучит печально. Если бы вас было не более 20 человек, то любой из трех совершенно разных офсайдов, о которых я собираюсь рассказать далее, проходил бы сам по себе, так сказать... органично. Фред просто встал бы посреди офиса и сказал: «Окей, нам нужен новый каркас разработки пользовательского интерфейса. Я займусь этим, и любой, кто с этим не согласен, может прямо сейчас попробовать дать мне в табло!»

Итак, вы «даете Фреду в табло». Обсуждаете. Спорите. Затем к вам присоединяются Фез и Фил, и за 17 ценнейших минут вы коренным образом меняете архитектуру пользовательского интерфейса вашего продукта.

Критический размер зависит от каждой конкретной команды. В определенный момент естественное перекрестное опыление становится невозможным, коммуникационные процессы в рамках выполнения как текущих, так и стратегических задач, а также принятие крупных решений больше не протекают органично. Членам команды теперь недостаточно просто оглядеть помещение, чтобы понять, как идут дела. Команда стала слишком большой!

Пульс компании ослабевает. В коридорах больше не происходит случайных встреч и незапланированных обсуждений багов, потому что «правильные» люди редко натыкаются друг на друга в коридоре. Это печально, особенно для тех, у которого еще свежи воспоминания о том времени, когда можно было запросто встать со своего рабочего места и «дать Фреду в табло». Теперь вам необходимо либо сменить помещение, в котором команда раньше собиралась для обдумывания и обсуждения стратегических решений, либо отправиться в «Эпическое путешествие».

Кто мы? Что нам нужно? И «Эпическое путешествие»

Причины проведения офсайда от группы к группе очень различаются. Далее я приведу три основных сценария, когда, по моему мнению, вы просто обязаны организовать офсайд, но в действительности их существует гораздо больше.

Нам нужно понять, кто мы такие

Если вы читали мой блог, то вы уже знаете, что я убежден в том, что менее чем за 90 дней невозможно понять, что, черт возьми, происходит в вашей команде. Да, в течение первых трех месяцев у вас появится приятное чувство ясности и понимания; но на самом деле, пока не пройдет определенный отрезок времени, вы физически не можете познакомиться со всеми движущими силами внутри команды. А теперь умножьте эту стартовую неразбериху на каждого конкретного человека, который был нанят за последние девять месяцев.

В период быстрого роста члены команды редко тратят время на знакомство друг с другом. Они приходят и сразу же замечают: «Ого! Все вокруг находятся в состоянии нереальной долбаной спешки! Значит, я тоже должен постоянно спешить!» Их естественный инстинкт, подсказывающий им, что сначала нужно познакомиться с теми и с тем, что их окружает, затмевается целью быть признанным в качестве человека, который, как все, постоянно спешит.

В этом случае офсайд нужен вам не для того, чтобы решить некую стратегическую проблему, связанную с вашим продуктом, а для того, чтобы дать команде время без спешки познакомиться друг с другом. Социализация происходит на всех офсайдах, которые я опишу далее; однако сама по себе потребность команды узнать и понять самих себя — это причина, которая уже вполне достаточна для организации офсайда.

Нам нужно новое направление развития и/или мы хотим, чтобы происходило меньше катастроф

В вашей компании что-то важное пошло не так. Произошла некая катастрофа, и стандартный процесс ее идентификации и корректировки по каким-то причинам невозможен, либо все функционирует, однако не получается достичь успеха (причем не имеет значения, что конкретно в данном случае подразумевается под словом «успех», это зависит от текущей стадии развития компании). В любом случае текущий статус-кво представляет легитимную угрозу для компании.

Цель таких офсайдов — мощный мозговой штурм. Группа получает задание найти и оценить идеи для решения проблемы, предложить эксперименты для тестирования этих идей и, в конечном итоге, «вернуться домой» и приступить к их практической реализации.

Мы отправляемся в «Эпическое путешествие»

Всё функционирует нормально; просто пришло время начать что-то новое. Этот последний описанный мной офсайд можно также назвать «Стартовое совещание». В целом вы уже знаете, что вы хотите делать и когда вы хотите это делать, но вам нужно, чтобы все лидеры, отвечающие за реализацию нового проекта, собрались вместе и договорились о том, куда мы будем двигаться и почему.

Этот тип офсайда является совещанием координационного типа. Оно может включать в себя элементы поиска стратегии, но это не должно быть его первостепенной целью. Вы коллективно указываете народу верное направление (Мы движемся вон туда!) и цель (Мы движемся туда, потому что…).

Совещание с характерными чертами

Офсайд — это обыкновенное длинное совещание, однако оно обладает определенными характерными чертами, которые отличают его от среднестатистических ежедневных совещаний. Далее я поясню каждую из этих характерных черт. Я буду использовать для этого Фреда, потому что Фред никогда не стесняется прямо говорить о том, что он ненавидит.

(По идее) вы можете приглашать на офсайд кого угодно

Помните, что самая главная причина, по которой вам необходим офсайд, состоит в том, что ваша команда достигла размера, когда весь ее потенциал поглощен важными (я надеюсь) тактическими действиями. У людей не хватает времени на то, чтобы сделать шаг назад и просто подумать, потому что с момента, когда они утром приходят на работу, начинаются бесконечные совещания, телефонные звонки, мейлы и собеседования, без которых никак не обойтись. Все поглощены рутиной. Да, у отдельных сотрудников иногда случается свободный часок там или тут, когда они наконец-то могут вздохнуть спокойно. Однако они уже не могут найти время на то, чтобы всем вместе обсудить то, о чем они сейчас думают, или то, над чем они сейчас так упорно трудятся.

В зависимости от цели вашего офсайда вам нужно выбрать людей, которые способны и согласны решать сложную проблему, сидя перед вами. Если ваша команда пытается понять, что она собой представляет, то вам нужно пригласить всех, кого вы хотите получше узнать. Если вы хотите, чтобы в ходе вашей текущей деятельности происходило меньше катастроф, то вы должны пригласить тех, кто эти катастрофы провоцирует, и тех, кто способен эти катастрофы победить. Вы должны оглядеть помещение и подумать: «Да, это именно те люди, которые решат нашу проблему!»

Фред ненавидит офсайды. Он говорит: «Эй, чувак! Почему нужно выбирать эксклюзивных? Я хочу, чтобы любой мог выразить свое мнение по поводу принятия важных решений, влияющих на судьбу компании. Мы все должны иметь право голоса!»

Эй, Фред! Совещание, на которое приглашают всех, имеет свое название! Оно называется «общее собрание». И если в твоей компании общие собрания не проводятся на регулярной основе, то я понимаю, почему ты всем недоволен. И потом, на твоем общем собрании будут присутствовать 120 человек. В связи с этим я хочу задать тебе вопрос: когда ты в последний раз видел 120 человек, которые эффективно выдвигают предложения, обсуждают их и принимают решение? Офсайд — это не возможность проигнорировать чье-то мнение; офсайд — это шанс выбрать группу людей, которая лучше всего сможет представить интересы всей компании. И да, процесс выбора «правильных» людей всегда сложен.

Каждый участник готовит презентацию или, по крайней мере, высказывает свое мнение

Когда вы составите первоначальный список участников, задайте себе вопрос: какую презентацию я попрошу каждого из них подготовить? Мое универсальное правило гласит: «Каждый присутствующий на офсайде должен принести пользу». Обычно это означает, что он должен встать перед всеми и сделать презентацию по текущей теме. Мой опыт научил меня двум вещам. Первое: если вы не хотите, чтобы этот человек говорил о решаемой в данный момент проблеме, то зачем его приглашать? Второе: я начал замечать дублирование. Да, когда Сара и Фрэнк говорят о недостатках в разработке дизайна, они просто великолепны. Но нужны ли они мне оба на офсайде?

Это не твердое правило. Бывают случаи, когда я приглашаю людей просто потому, что знаю, что они способны высказывать неожиданные и блестящие мысли. Тем не менее, когда вы планируете свой офсайд, именно этот шаг определяет как вашу повестку дня, так и вашу аудиторию.

На самом деле Фред не так уж и ненавидит офсайды. Ведь ему очень нравится ощущение демократии и равенства, которое на них присутствует. Спасибо, Фред!

Проводится не в привычном здании

Существует еще одно слово, которое часто ассоциируется с офсайдами, — приятная командировка. Если вы узнаете, что команда руководителей проводит уикенд в Вейле6, то можете быть уверены в том, что у них (о да!) действительно «приятная командировка». Я убежден в том, что существует легальное основание для того, чтобы семь человек из высшего состава руководства летели в Вейл в разгар кризиса; однако я считаю, что они вполне могли бы выполнить ту же самую работу на меньшей высоте.

Офсайды не должны становиться щегольством, но они обязательно должны давать ощущение «нахождения где-то в другом месте». Они должны проводиться далеко от отвлекающей текущей тактической деятельности компании, потому что людям необходима новая перспектива. Одна из ваших задач в ходе организации офсайда состоит в создании атмосферы, в которой народу будет комфортно разговаривать обо всякой ереси. Если стоящая перед вами проблема может быть решена в рабочем режиме, значит, она должна быть решена в рабочем режиме. Офсайд — это крайняя мера, которая предполагает креативное мышление. Если вы собрали все светлые умы своей команды в одном месте, то вам хочется, чтобы они чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы свободно высказывать все интересные идеи, которые приходят им в голову. А говорить всякую ересь гораздо проще, если вы не окружены визуальными напоминаниями о своих границах.

Фред ненавидит офсайды. «Знаешь, во сколько всё это нам обошлось? Мы могли бы сделать ровно то же самое, сидя в конференц-зале на седьмом этаже!»

Да, могли бы! Но, Фред, что бы произошло через два часа? Кто-нибудь обязательно узнал бы, что мы заседаем в конференц-зале на седьмом этаже, и ему непременно понадобилось бы выяснить что-то неимоверно важное и известное только одному из участников офсайда. Кроме того, народ будет медленно возвращаться после обеденного перерыва, а кто-то вообще не вернется. Вы платите за то, чтобы быть уверенным в том, что все присутствующие максимально сфокусированы на происходящем, и если у вас действительно есть стоящая офсайда тема, то это вполне того стоит.

Кто-то должен отвечать за ход мероприятия и за распределение задач

Если вы собрали правильную группу и смогли организовать здоровый диалог, то перейти к обсуждению текущей проблемы будет несложно. Фактически, когда группа начала дискуссию, трудность будет состоять скорее в том, как ее остановить. Для этого до начала всего веселья вам необходимо распределить две роли: Церемониймейстер и Протоколист. Обычно это не один и тот же человек.

Церемониймейстер — это человек, который не только отвечает за ход мероприятия, но и умеет остановить дискуссию или развернуть ее в другом направлении. Подчеркну еще раз: организовать в группе здоровую дискуссию не должно составлять труда, но не путайте здоровую дискуссию с прогрессом. Захватывающая дискуссия — это великолепная вещь и благодатная почва для грандиозных идей, однако на офсайде будет множество дискуссий, и это просто одна из многих. Правильный Церемониймейстер знает, когда необходимо остановиться на какой-либо мысли подробнее и хорошенько ее изучить, а когда пришло время двигаться дальше.

Ведение протокола считается административной работой, однако Протоколист — это самая важная роль в любом офсайде. Когда офсайд по-настоящему развернулся и все участники активно вовлечены в процесс, абсолютно все начинает казаться великолепной идеей. Задача Протоколиста состоит в том, чтобы фиксировать не все блестящие идеи, а все правильные идеи. Имея многолетний опыт участия в офсайдах, я могу сформулировать свои наблюдения так: на офсайде вы можете сгенерировать не более трех новых идей, с которыми вы действительно сможете работать в будущем. Это могут быть грандиозные идеи, способные изменить судьбу компании, но их будет не более трех! А колоссальный труд Протоколиста заключается не только в том, чтобы выявить их, но и в том, чтобы поручить их реализацию людям, которые смогут и захотят воплотить их в жизнь.

Фред ненавидит офсайды. «Чувак, они опять пристают с повесткой дня. Почему мы не можем просто разговаривать? Дискутировать? Почему мы как будто на счетчике?»

Фред, я понимаю, что ты ненавидишь четко выстроенные процессы. Для тебя возникновение такого процесса равнозначно ограничению свободной воли. Ты уверен в том, что процессы медленно наступают на горло нашей креативной «ниндзя-компании», а ведь именно он позволил нам вырасти с 12 до 120 человек в штате; и ты совершенно прав. Слепо внедрять процесс, не учитывая корпоративную культуру, которой он должен соответствовать, — это залог провала. Однако верить в то, что тот свободный бунтарский дух «по ходу дела разберемся», позволивший нам вырасти до 120 человек в штате, теперь позволит нам вырасти до 2000 человек в штате — абсурдно.

Я убежден в том, что каждый раз, когда ваша компания увеличивается вдвое, она должна полностью перестроить свою коммуникационную систему; и каждая следующая трансформация будет всё более радикальной и все более чужеродной. Да, Фред, если мы собираемся расти, мы должны постоянно меняться.

Никаких личностных тестов, никаких ролевых игр типа «Прыжок доверия», никаких аутсайдеров

Существует пара традиционных приемов, которые вам могут предложить некоторые благонамеренные товарищи, ранее участвовававшие в разных офсайдах, однако я хочу предостеречь вас от них.

Избегайте личностных тестов. Если вы организовываете тимбилдинговый офсайд, то личностные тесты могут показаться вам заманчивой идеей. Мысль начать офсайд с типологического личностного теста кажется верной. Я хочу, чтобы они лучше друг друга поняли, а значит, пусть ответят на кучу вопросов, и таким образом каждый всё о себе расскажет. Вуаля! И всем всё стало понятно! Личностные тесты во всём своем многообразии служат именно для этого. Они расскажут вам, к какой строго ограниченной типологической корзине вы относитесь, а также пояснят другим все характерные для вашей корзины нюансы. Эти корзины превращаются в «социальные подпорки» офсайда; внезапно вы начинаете ошибочно полагать, что «раскусили» друг друга. Да, теперь у вас есть для всех удобные ярлыки, но на деле вы вовсе не так хорошо друг друга знаете. Это мошенничество! Вы миновали настоящий процесс знакомства, заменив его коллекцией высокоинтеллектуальных ярлыков.

Если вы хотите кого-то понять, то мой вам совет — просто сядьте напротив этого человека и попробуйте решить вместе с ним какую-нибудь очень трудную проблему. Так вы сможете понять, кто он такой, по тому, как он мыслит. То же самое с «прыжком доверия».

Избегайте ролевых игр типа «Прыжок доверия». Еще один традиционный прием многих офсайдов — использование инсценированных игр или заданий, призванных сплотить людей ментально или социально. Их количество бесконечно, и они не всегда бесполезны. Нахождение в другом месте дает людям новые ощущения; ту же роль выполняет содержание мероприятия на начальном этапе: оно должно направить мыслительную деятельность участников в новое русло. В данном случае, как и в случае с личностными тестами, я предпочитаю, чтобы необходимое нам знакомство происходило через совместную работу над проблемой. Если однажды вам удастся найти придурковатое упражнение типа игры «Прыжок доверия», которое действительно поможет вам приблизиться к пониманию того, как предотвращать катастрофы в профессиональной деятельности, — я стану вашим верным фанатом. Но если вы планируете заставить свою команду участвовать в некомфортных и неуместных ролевых или стратегических играх, потому что вы хотите, чтобы они больше доверяли друг другу, то почему бы не сделать то же самое на практике? Это позволит вам научиться доверять друг другу гораздо быстрее, а еще при этом вы выполните настоящую работу. И наконец…

Избегайте аутсайдеров. Последний традиционный метод, которого следует избегать, — это импорт аутсайдеров. Координаторов, медиаторов… кого угодно! Оправданием для присутствия на офсайде внешних субъектов, как правило, будет что-то вроде: «Я тоже хочу поучаствовать!» или нечто более изощренное, например: «Кто-то же должен управлять ходом совещания и распределением задач!» Внешний координатор привнесет дух профессионализма, а еще он будет поддерживать комфортный ритм совещания. Но, несмотря на то что он никогда в этом не признается, ему совершенно наплевать на то, решите вы вашу проблему или нет. Дело не в том, что он бездушный человек; дело в том, что он — посторонний. Ему не знакома внутренняя корпоративная культура вашей группы, а также ее политика и личности присутствующих, он также недостаточно хорошо знаком с вашей текущей проблемой. На самом деле он недостаточно квалифицирован для того, чтобы делать нечто большее, чем просто нажимать кнопку секундомера. А вам нужен координатор, который, как и остальные, рискует собственной шкурой.

Фред (что неудивительно!) тоже прохладно относится к подобным приемам. Снова спасибо тебе, Фред!

Они должны «переспать» со всем этим

В ходе каждого офсайда наступает период, который я называю «сверкающий и мерцающий переломный момент». Я всегда стремлюсь к тому, чтобы каждый участник непременно его ощутил. После захватывающих дискуссий и сессии мозгового штурма все вдруг начинают понимать нечто важное. Они наконец-то отпускают все свои тактические задачи и позволяют своему мозгу погрузиться в креативный суп, который организаторы мероприятия начинают энергично перемешивать. Теперь они могут заглянуть за пределы одной недели, они начинают видеть следующий год. Настоящее прозрение! Они уже могут разглядеть смутные очертания решений для сложных проблем, которые изводили их месяцами.

Как привести народ к этому состоянию? Вы должны позволить им полностью отключиться, а для этого требуется время. Офсайд должен длиться не менее двух дней. Вам необходим минимум один вечер, чтобы после всех (я надеюсь) «широкополосных» дискуссий о проблеме, которая в данный момент мучает вашу компанию, все участники офсайда получили возможность как следует «переварить» новую информацию. Когда на следующее утро они снова войдут в малознакомое помещение, то независимо от того, достигли ли они какого-либо прогресса в своих собственных размышлениях, ваша грандиозная проблема будет все еще сидеть на доске и ждать их атаки.

Фред ненавидит офсайды. «С каких пор нам требуется тратить целых два дня на решение одной-единственной проблемы? Эта компания была основана в очереди в магазине двумя парнями, обожающими диетическую колу. Через неделю у нас уже был прототип, а еще через неделю этот прототип был реализован!»

Фред, проклятье успешного бизнеса состоит в том, что мы вынуждены двигаться медленнее. И да, это раздражает. Смотри, мы были успешны, и в результате этого успеха мы наняли больше людей для того, чтобы выполнить кажущийся нереальным объем работы, порожденный нашим успехом. Однако каждый новый сотрудник, взятый нами для того, чтобы делать больше работы, стратегически нас замедляет. Каждый дополнительный человек взымает с нас нечто вроде «коммуникационного налога», и пока мы не выясним, как усовершенствовать внутренние коммуникационные процессы, мы продолжим замедляться. Именно поэтому мы и находимся здесь; и даже если сейчас на кофейном энтузиазме мы обнаружим идеальные решения для наших коммуникационных проблем, то сначала нам нужно будет изучить их вместе с множеством светлых голов, нанятых нами за последнее время для того, чтобы они помогали нам расти.

Что же на самом деле ненавидит Фред?

Утро. Фред прибыл на офсайд, который проводится неподалеку. После восхитительного завтрака он и остальная команда офсайда собрались в конференц-зале, где перед ними встал важный руководитель и начал свои разглагольствования. Утренний кофе бодрит, поэтому первая автоматическая реакция Фреда на происходящее была такой: «Эй, народ! Вы же знаете, что у меня много важных дел, а эта болтовня точно не поможет мне с ними справиться!» Однако он скрестил руки на груди, сжал челюсть, смирился с судьбой и начал ждать, когда все это закончится и он сможет вернуться к своей важной работе.

В определенный момент в ходе первого дня офсайда Фред переживает «сверкающий и мерцающий переломный момент». Внезапно он отключает телефон и начинает истерически записывать новые идеи. Этим вечером на офсайдном ужине речь идет только о работе, но не о том дерьме, над которым вам ежедневно приходится корпеть, а о стратегических задачах, которые могли бы помочь нам избавиться от этого дерьма… навсегда.

И вот все закончилось. Фред вернулся в офис, он полон энтузиазма и готов менять мир; но в тот момент, когда он вошел в кабинет, он вдруг увидел всё то, что ему предстоит сделать. Когда он попытался перестроить свой ежедневный рабочий контекст, он понял: «У меня не просто очень много работы, теперь я еще и ужасно отстаю от всех сроков!» Сверкание и мерцание, явившееся ему на офсайде, очень быстро померкло.

Прошла неделя, и Фред начал злиться. Фред злился, ведь он наконец-то понял, что никто не собирается реализовывать за него все эти сверкающие и мерцающие идеи офсайда. Спустя неделю от двухдневного офсайда не осталось ничего, кроме неизменной реакции Фреда: «Что ж. Это была пустая трата времени!»

Успешный офсайд — это офсайд, совмещающий сделанные на нем открытия с рабочей реальностью. Сверкающие и мерцающие переломные моменты в ходе офсайдов всегда полны энтузиазма, однако если этот энтузиазм не будет аккуратно канализирован и направлен в сторону ваших рабочих мест и незамедлительно реализован на практике, то для всех участников он навсегда останется возможностью помечтать, а не действовать.

6 Город и горнолыжный курорт в округе Игл, штат Колорадо, США. — Примеч. пер.

 

17. Другой тип ДНК

«Зубастые» совещания по дизайну и архитектуре

Горизонтальная организационная структура — это мем про быстро растущие команды в Кремниевой долине, и там есть пара выдающихся идей. Если в двух словах, то горизонтальная структура — это самая малая из всех возможных иерархических структур, позволяющая слышать каждый отдельный голос в компании. Как такое может не нравиться?!!

Первая трудность магической горизонтальной структуры — это неизбежный приход лидеров или руководителей, перед которыми будет стоять задача реализовать различные аспекты деятельности команды. Ответ «религии горизонтальной структуры» на этот неизбежный этап развития заключается в переосмыслении ролей: лидер или руководитель ничем не отличается от остальных сотрудников. Нет повышений по службе, нет карьерного роста, есть только различные проекты. Между теми, кто отвечает за продукт, и теми, кто отвечает за людей, нет никакой разницы.

Я обожаю это! Обожаю, потому что это и есть начало для решения ключевой карьерной проблемы, типичной для инженерных команд: как нам расти? Как я писал в своей книге «Быть гиком» (Being Geek, 2010), проклятье Кремниевой долины состоит в том, что великолепных инженеров из-за их высокой работоспособности часто выдвигают в лидеры. Многие из них преуспевают на этом новом поприще, однако ровно столько же терпят поражение, потому что навыки, требуемые для того, чтобы быть лидером, разительно отличаются от навыков, требуемых для того, чтобы быть хорошим инженером. А проклятье заключается в том, что мы часто ставим самых ценных инженеров на позиции, где их поражение неизбежно.

Посмотрите на это с другой стороны: существует огромная популяция чрезвычайно талантливых инженеров, которым не следует быть лидерами. В природе не бывает такого курса обучения, который сможет компенсировать талант, который мы непременно загубим, обучая этих людей написанию годовых отчетов.

Однако все мечтают о карьерном росте.

К сожалению, единственно возможный карьерный рост во многих компаниях — это стать руководителем. Да, существуют градации в позициях и хитро сформулированные должностные инструкции, запутанно описывающие разные стадии опыта и профессионального роста инженера, но всё это смешно. Это всего лишь отвлекающие маневры, упакованные как решение проблемы, заключающейся в том, что мы как следует не можем обеспечить инженерам постоянный карьерный рост вне менеджерской иерархии.

Не устраивайте торжественный парад

Решение этой проблемы должно начинаться с ребрендинга, с продвижения идеи, заключающейся в том, что руководители и инженеры иерар­хически ничем не отличаются друг от друга. Платите одинаково; не устраивайте торжественный парад каждый раз, когда нарисовался новый руководитель. Инженеры и руководители равны. Я приверженец «религии горизонтальной структуры», потому что власть, подотчетность и ответственность в такой организационной структуре распределены равномерно. Однако я до сих пор не знаю, как масштабировать эту идею.

Даже у лидеров и руководителей, которые в своей работе руководствуются исключительно благими намерениями, порой возникают моменты, когда они должны взять на себя ответственность за народ. В такие моменты все понимают, что они (фигурально выражаясь) «выписывают чеки», и отношение к ним резко меняется: я не могу кричать на тебя, потому что ты выписываешь мне чеки. Это коренное изменение восприятия вызвано не только зарплатой, оно основывается на разнице в уровне сопричастности и ответственности, а это начало потенциальных бытовых конфликтов всех сортов, которые заслуживают отдельной главы.

Лидеры и руководители нужны нам как средство масштабирования ответственности и коммуникации, однако мы должны развенчать миф о том, что они имеют эксклюзивные права на принятие решений.

В качестве решения данной проблемы я предлагаю проведение ДНК-совещаний.

Пять слагаемых успеха

ДНК означает «дизайн и архитектура»7. По существу, ДНК — это просто совещание. Это выборка блестящих инженеров из всей команды или даже из всей компании, которые находятся в одном помещении и перед которыми поставлена конкретная цель. Из названия ясно, что эти инженеры отвечают за глубокий анализ вариантов и направлений развития продукта. Вероятнее всего, вы уже неформально проводили подобные совещания, когда перед вами стояли крупные технические или дизайнерские задачи. Вы собирали в одном помещении несколько пар глаз, чтобы тщательно изучить новую задачу. ДНК-совещание превращает неформальное в формальное и имеет пять залогов успеха:

1. ДНК-совещание должно проливать свет на рассматриваемую проблему. Чем больше пар глаз обращено на проблему, тем лучше; ДНК-совещание проводится, когда в компании возникают сложности технического характера. Серьезные. Или даже суперсерьезные. Не то чтобы на кону стоит судьба компании, но на кону может стоять судьба команды или важное решение. Если мы провалимся, то последствия будут критическими. Именно поэтому, если ДНК-совещание проваливается, то вы…

2. Используйте достойную огневую мощь. Далее я подробнее расскажу о структуре ДНК-команды, а сейчас я хотел бы, чтобы вы вспомнили о трех лучших инженерах из своего окружения. Я говорю об инженерах, не просто обладающих выдающимися инженерными способностями, но и умеющих обучать, то есть об инженерах, которые не только понимают сами, но и могут говорить о том, что они понимают, и объяснить это другим. Такие инженеры проливают свет на идеи и понятия, делая сложное до боли очевидным. ДНК-команда — это не просто группа инженеров, являющихся лучшими кандидатами для изучения глобальной идеи; это группа инженеров, умеющих говорить о том, как эту идею можно усовершенствовать, способных на конструктивную критику и абсолютно свободных от драматизма и политических интриг.

3. ДНК-совещание должно быть «зубастым». Вы можете собрать вместе всех талантливых инженеров, каких захотите, но только две потенциальные угрозы способны сделать ваше совещание эффективным и запоминающимся. Во-первых, единое правило для всех участников ДНК-совещания гласит: если вы не участвуете в происходящем, значит, больше вас не пригласят. ДНК-совещание — это не обычное совещание, это активные, но адекватные дебаты о вещах настолько серьезных, что мы собрали здесь все ясные умы компании, чтобы точно не облажаться. Вы присутствуете здесь только потому, что мы верим в то, что вы способны дать нам нечто ценное, и если вы этого не сделаете, значит, мы в вас ошиблись и должны немедленно исправить свою ошибку.

Во-вторых, предполагается, что если вы не покажете на ДНК-совещании высший класс, то команда будет иметь полное право ментально «сделать из вас котлету». Конечный результат правильного ДНК-совещания выглядит так: члены принимающей команды сидят, упершись головами в стол перед собой, и бормочут: «Вот дерьмо! Не могу поверить, что мы раньше об этом не подумали!»

ДНК-совещание не должно быть безжалостным. ДНК-совещание — это живой и дышащий пример команды инженеров, которые ставят ценности дизайна и технического совершенства превыше всего. Они не являются лидерами лишь по праву своего мандата; они оказывают влияние на команду лишь тем, что великолепно делают то, что они делают. Предыдущий опыт участия в ДНК-совещаниях учит нас готовиться к ним особым образом. Наша цель предугадать каждый конкретный вопрос, который может возникнуть, и всегда иметь в заднем кармане готовые ответы. Победа на ДНК-совещании — это молчание.

4. ДНК-совещание не имеет ничего общего с менеджментом (однако очень много общего с лидерством). Чистопородные руководители не рассматриваются в качестве участников ДНК-совещаний, потому что ДНК-совещание подразумевает идеально культивированное техническое лидерство. ДНК-совещание — это совещание инженеров-«инфлюенсеров», которые не любят непосредственного подчинения, а стремятся быть лидерами. Они хотят принимать важные для всей технологической сферы решения. Если на ДНК-совещании всё будут решать руководители, то оно станет совещанием руководителей, а не технических лидеров.

5. Идеальное ДНК-совещание достижимо, и оно должно заряжать амбициозными идеями. В ДНК-команду попадают не по принципу популярности. Это конечная точка определенного пути, в который может отправиться любой заинтересованный инженер. Если вы проводите ДНК-совещание впервые, просто соберите комбинацию из стажа, опыта, количества выпущенных продуктов и ощутимого технического вклада в деятельность команды. Некоторые параметры отбора могут быть субъективными, однако конечный результат можно сформулировать так: каждый, кто приходит на ДНК-совещание, должен вызвать одобрительные комментарии абсолютно всех других участников, так как они согласны с тем, что он приходится тут ко двору. ДНК-совещание — это не закрытый клуб, однако быть его участником — большая честь. Нам нужна ДНК-команда, состоящая из типичных представителей компании, которые живут и дышат техническим опытом команды, самоотверженны и представляют исключительную ценность для компании. ДНК-совещания существуют как признание того факта, что коман­дой руководят не только люди, которые отвечают за людей, но и люди, которые отвечают за продукт.

Горизонтальная организационная структура — это образ мыслей

Идея проведения ДНК-совещаний принадлежит не мне, а моему бывшему боссу в Apple. Он предложил эту идею задолго до того, как я пришел в команду. С тех пор я дважды менял ее концепцию, и каждое изменение приносило разные плоды. На моем нынешнем рабочем месте мы разбили ДНК-совещание на два разных трека: интерфейсное ДНК-совещание и системное ДНК-совещание.

Вы должны организовать ДНК-совещание так, чтобы оно отвечало требованиям вашей корпоративной культуры. Вы должны организовать ДНК-совещание так, чтобы у ваших технических лидеров появилась платформа, где их идеи услышат, обсудят и реализуют. Вы должны организовать ДНК-совещание, чтобы напомнить команде о том, что вам важны все формы лидерства.

7 DNA (Design and Architecture) (англ.). — Примеч. пер.

 

18. Инженерная ментальность

Размышления на тему: нужно ли вам продолжать писать код

В книге Рэндса о правилах для руководителей есть очень короткий перечень современных менеджерских «must-do»8. Лаконичность этого перечня проистекает из того факта, что понятие «must» — это некий абсолют, а когда речь заходит о людях, то абсолютных понятий становится очень мало. Удачный метод руководства одним сотрудником станет настоящей катастрофой для другого. Эта мысль и есть первый пункт менеджерского «must-do» списка:

Оставайся гибким!

Считать, что вы уже все знаете, — очень плохая идея. В ситуации, когда единственным неизменным фактом является тот факт, что в мире происходят постоянные изменения, гибкость становится единственно верной позицией.

Парадоксальным образом второй пункт перечня удивительно негибок. Однако этот пункт — мой личный фаворит, потому как я считаю, что именно он помогает создать фундамент для менеджерского роста. Этот пункт гласит:

Прекрати писать код!

Теоретически, если вы хотите быть руководителем, вы должны учиться доверять тем, кто на вас работает, и полностью передать им написание кода. Этот совет обычно трудно «переваривается», особенно новоиспеченными руководителями. Вероятно, одной из причин, по которой они стали руководителями, являются их производительность в деле разработки, и когда все идет наперекосяк, их первая реакция — прибегнуть к навыкам, в которых они полностью уверены, то есть к своему умению писать код.

Когда я вижу, что новоиспеченный руководитель «опускается» до написания кода, я говорю ему: «Мы знаем, что ты умеешь писать код. Вопрос в другом: умеешь ли ты руководить? Ты больше не отвечаешь за себя одного, ты отвечаешь за всю команду целиком; и я хочу быть уверенным в том, что ты сможешь сделать так, чтобы твоя команда решала проблемы самостоятельно, без того, чтобы тебе самому приходилось писать код. Твоя задача состоит в том, чтобы выяснить, как масштабировать самого себя. Я хочу, чтобы ты не был одним-единственным, я хочу, чтобы таких, как ты, было много».

Хороший совет, верно? Масштаб. Менеджмент. Ответственность. Такие расхожие модные словечки. Жаль, что совет неверный.

Неверный?

Ага. Совет неверный! Не то чтобы абсолютно неверный, но достаточно неверный, чтобы мне пришлось позвонить некоторым бывшим коллегам и извиниться: «Помнишь то мое любимое утверждение о том, что ты должен прекратить писать код? Оно неверное! Да… Снова начинай программировать. Начни с Python и Ruby. Да, я серьезно! От этого зависит твоя карьера!»

Когда я начинал карьеру разработчика ПО в Borland, я работал в команде Paradox для Windows, а это была огромная команда. Только одних разработчиков приложения было 13 человек. Если прибавить людей из других команд, которые тоже постоянно работали над ключевыми технологиями для этого проекта, такими как основной движок базы данных и основные сервисы приложения, то получалось 50 инженеров, напрямую занятых разработкой этого продукта.

Ни одна другая команда, в которой я когда-либо работал, даже не приблизилась к подобным размерам. В действительности, с каждым прошедшим годом количество человек в команде, в которой я работаю, постепенно сокращается. Что же происходит? Неужели мы, разработчики, коллективно становимся все умнее и умнее? Нет, мы просто распределяем нагрузку.

Чем разработчики занимались последние 20 лет? За это время мы написали фигову тучу кода. Море кода! Мы написали так много кода, что решили: неплохо бы все упростить и перейти на открытый исходный код.

К счастью, благодаря интернету этот процесс сейчас стал максимально простым. Если вы разработчик ПО, то можете проверить это прямо сейчас! Поищите свое имя в Google или в Github, и вы увидите код, о котором вы давно забыли, но который может найти каждый, кто пожелает. Страшно, да? Вы не знали, что код живет вечно? Да, он живет вечно.

Код живет вечно. А хороший код не только живет вечно, он растет, потому что те, кто его ценят, постоянно заботятся о том, чтобы он не терял своей свежести. Эта куча высококачественного и содержащегося в хорошем состоянии кода помогает сократить средний размер инжиниринговой команды, потому что позволяет нам фокусироваться не на написании нового кода, а на уже существующем коде и выполнять работу с меньшим количеством привлеченных людей и за более короткие сроки.

Эта цепочка рассуждений звучит удручающе, однако идея заключается в том, что все мы — это лишь кучка интеграционных автоматов, использующих клейкую ленту для того, чтобы соединять между собой разные частички уже существующих вещей для создания немного другой версии того же самого. Это классический ход мыслей высшего руководства, обожающего аутсорсинг. «Это может сделать любой, кто умеет пользоваться Google и у кого есть клейкая лента! Тогда зачем мы платим кучу денег нашим автоматам?»

Мы платим этим типам из руководства реально большие деньги, а они думают такую чушь. Еще раз: моя ключевая идея состоит в том, что на нашей планете множество гениальных и очень усердных разработчиков; они действительно гениальны и усердны, хотя и не потратили ни одной минуты на сидение в аккредитованных университетах. О да, сейчас таких становится всё больше и больше!

Я не предлагаю вам начать беспокоиться за свое место лишь потому, что некие гениальные товарищи якобы на него охотятся. Я предлагаю вам начать беспокоиться за него, потому что эволюция разработки ПО, возможно, движется быстрее, чем вы. Вы работаете уже десять лет, из них пять лет как руководитель, и думаете: «Уж я-то знаю, как разрабатывается софт». Да, вы знаете. Пока…

Прекратите писать код, но…

Если вы будете следовать моему первоначальному совету и перестанете писать код, то одновременно вы по собственному желанию перестанете участвовать в процессе создания. Именно по этой причине я не особо активно использую аутсорсинг. Автоматы не создают, они производят. Хорошо разработанные процессы позволяют экономить много денег, однако они не привнесут в наш мир ничего нового.

Если у вас небольшая команда и она делает много за небольшие деньги, то идея прекратить писать код кажется мне плохим карьерным решением. Даже в компаниях-монстрах с их бесконечными регламентами, процессами и политикой вы не имеете права забыть, как самостоятельно разрабатывать софт. А разработка софта непрерывно меняется. Она меняется прямо сейчас. У вас под ногами! В эту самую секунду!

У вас есть возражения. Понимаю. Давайте послушаем.

• «Рэндс, я на пути в директорское кресло! Если я продолжу писать код, никто не поверит, что я способен расти».

Я хочу спросить вас вот о чем: с тех пор, как вы сели в свое кресло «Я скоро стану директором!», замечали ли вы, что сфера разработки соф­та меняется даже в пределах вашей компании? Если ваш ответ «да», то я задам вам другой вопрос: как именно она меняется и что вы собираетесь предпринять в связи с этими изменениями? Если на мой первый вопрос вы ответили «нет», то вам нужно пересесть в другое кресло, потому что (зуб даю!) сфера разработки софта меняется в эту самую секунду. Как вы вообще собираетесь расти, если вы медленно, но верно забываете, как разрабатывать софт?

Мой совет состоит не в том, чтобы поручить себе реализацию тонн функций для вашего следующего продукта. Нужно постоянно принимать меры, чтобы оставаться в курсе того, как ваша команда создает софт. Вы вполне можете делать это и будучи директором, и будучи вице-президентом. Что-то еще?

• «Уф, Рэндс! Но ведь кто-то должен быть арбитром! Кто-то должен видеть общую картину. Если я буду писать код, то я потеряю из виду перспективу».

Вы по-прежнему должны оставаться арбитром, вы по-прежнему должны транслировать решения, и вы по-прежнему каждое утро понедельника должны четыре раза обходить всё здание вместе с одним из своих инженеров, чтобы в течение 30 минут слушать его еженедельную тираду «Мы все обречены!». Но помимо всего этого, вы должны сохранять в себе инженерный образ мышления, а для этого вам не обязательно быть программистом на полную ставку.

Мои советы по сохранению инженерной ментальности:

1. Используйте среду разработки. Это значит, что вы должны быть знакомы с инструментарием своей команды, включая систему сборки кода, контроль версии и язык программирования. В результате этого вы будете владеть языком, которым ваша команда пользуется, когда говорит о разработке продукта. Это также позволит вам продолжать использовать ваш любимый текстовый редактор, который отлично функционирует.

2. Вы должны уметь нарисовать подробную архитектурную схему, описывающую ваш продукт, на любой поверхности и в любое время. Сейчас я не имею в виду упрощенный вариант с тремя ячейками и двумя стрелочками. Вы должны знать детальную схему продукта. Самую сложную. Не просто какую-нибудь симпатичную схему, а схему, которую трудно объяснить. Это должна быть карта, пригодная для полнейшего понимания продукта. Она постоянно меняется, и вы всегда должны знать, почему произошли те или иные изменения.

3. Возьмите на себя реализацию одной из функций. Я буквально вздрагиваю, когда пишу это, потому что этот пункт таит в себе много скрытых опасностей, но я действительно не уверен в том, что вы сможете выполнить пункт № 1 и пункт № 2 без того, чтобы взять на себя реализацию хотя бы одной функции. Благодаря самостоятельной реализации одной из функций вы не только будете активно участвовать в процессе разработки, это также позволит вам периодически переключаться с роли «Руководителя, отвечающего за все» на роль «Человека, отвечающего за реализацию одной из функций». Эта скромная и непритязательная позиция будет напоминать вам о важности маленьких решений.

4. Я всё еще весь дрожу. Кажется, кто-то уже орет на меня: «Руководитель, который взял на себя реализацию функции?! (И я с ним согласен!) Да, вы по-прежнему остаетесь руководителем, а значит, это должна быть какая-нибудь небольшая функция, хорошо? Да, у вас по-прежнему много дел. Если вы никак не можете взять на себя реализацию функции, то у меня для вас запасной совет: занимайтесь устранением некоторых багов. В этом случае вы не будете ощущать радости созидания, но у вас будет понимание того, как создается продукт, а значит, вы никогда не останетесь не у дел.

5. Пишите модульные тесты. Я все еще делаю это на поздних этапах производственного цикла, когда люди начинают сходить с ума. Рассматривайте это как чек-лист работоспособности вашего продукта. Делайте это часто.

Снова возражение?

• «Рэндс, если я буду писать код, то я буду сбивать с толку свою команду. Они не будут знать, кто я — руководитель или разработчик».

Хорошо.

Да, я сказал: «Хорошо!» Я рад, что вы считает, что сможете сбить с толку свою команду лишь тем, что плаваете в пруду разработчиков. Тут всё просто: границы между различными ролями в сфере разработки софта в настоящий момент сильно размыты. Парни, занимающиеся пользовательским интерфейсом, делают то, что можно в целом назвать программированием на JavaScript и CSS. Разработчики всё больше и больше узнают о проектировании взаимодействия с пользователем. Люди общаются друг с другом и узнают об ошибках, о воровстве чужого кода, а также о том, что не существует никакой уважительной причины для того, чтобы руководитель не мог участвовать в этой массивной, глобальной, перекрестно опыляющейся информационной вакханалии.

Кроме того, вы же хотите быть частью команды, состоящей из легкозаменяемых составных элементов? Это не просто сделает вашу команду более проворной, это даст каждому ее члену возможность видеть продукт и компанию с самых разных точек зрения. Как вы сможете еще сильнее зауважать Фрэнка, того спокойного парня, ответственного за компоновку, если не после того, как увидите простую элегантность его сборочных скриптов?

Я не хочу, чтобы в вашей команде царили путаница и хаос. Напротив, я хочу, чтобы коммуникация в вашей команде стала более эффективной. Я уверен в том, что если вы сами участвуете в создании продукта и работаете над функциями, вы будете ближе к своей команде. И что еще более важно — вы будете ближе к постоянным изменениям в процессе разработки софта в пределах вашей организации.

Не переставайте разрабатывать

Одна моя коллега из Borland однажды вербально атаковала меня за то, что я назвал ее «кодером».

«Рэндс, кодер — это безмозглая машина! Обезьяна! Кодер не делает ничего важного, кроме написания скучных строчек бесполезного кода. Я не кодер, я разработчик софта!»

Она была права, она бы возненавидела мой первоначальный совет новоиспеченным руководителям: «Перестаньте писать код!» Не потому, что тем самым я как бы предполагаю, что они — кодеры, а больше потому, что я проактивным образом предлагаю им начать игнорировать одну из самых важных частей их работы — разработку ПО.

Итак, я доработал свой совет. Если вы хотите быть хорошим руководителем, то вы можете перестать писать код, но…

Будьте гибкими. Помните, что значит быть инженером, и не переставайте разрабатывать софт.

8 То, что нужно обязательно сделать. — Примеч. пер

 

19. Сотрите их в порошок!

Существуют три лидерские роли

Когда я выступаю как спикер, я обычно начинаю с нескольких вопросов, которые помогают мне познакомиться с аудиторией. Моя цель — выявить парочку ключевых демографических типажей, чтобы оценить, на чем мне нужно фокусироваться, и отрегулировать присутствие разных тем в каждом конкретном выступлении. Как правило, я задаю следующие вопросы:

• Кто из вас может назвать себя самопровозглашенным яблочником? (Шутки про визуальное оформление = ОК.)

• Много ли среди присутствующих инженеров? (Программистские шутки = ОК.)

• Сколько человек в аудитории имеют степень MBA? (Юмор по поводу табличных расчетов = ОК.)

И последнее, если разговор как-то связан с лидерством, то я задаю дополнительный вопрос: «Много ли среди присутствующих руководителей?»

(Несколько человек поднимают руки.) Затем я спрашиваю: «Кто из вас является лидером?» Смущенные взгляды… Некоторые поднимают руки, некоторые — нет. Это заковыристый вопрос, который к тому же задан внезапно и непоследовательно: «Вы хотели бы, чтобы вами руководил менеджер или лидер?»

Смышленые товарищи, у которых есть мечта

Независимо от того, идет речь о вас с Фрэнком, работающих в гараже, или о полутора тысячах сотрудниках крупной компании, существуют три основные лидерские роли. Важно, чтобы вы понимали эти три модели поведения, только тогда вы сможете стереть лидерскую структуру в порошок. Это описательные, но не строго нормативные модели, которые демонстрируют, как разные типы лидерства эволюционируют и наслаиваются друг на друга в перспективе. Они характеризуют высокоранговые зоны ответственности различных лидеров, а также описывают, как носители этих лидерских ролей могут (или не могут) общаться друг с другом.

ОГОВОРКА. Чтобы понятнее объяснить эти три роли, я буду рассматривать их иерархически снизу вверх по органиграмме. Некоторые находчивые товарищи начнут сейчас энергично тыкать в меня пальцем, возражая: «Засунь свою органиграмму знаешь куда?.. Должности — токсичны! Почему ты хочешь навязать нам свой бюрократический подход?»

Эти товарищи никогда не бывали в настоящей передряге. Это хорошо, потому что отсутствие предубеждений делает их гибкими в ментальном и производственном плане, правда… они действительно еще ни разу не были в настоящей передряге. Они не понимают, как организованы группы людей, они никогда не пытались создать что-то с помощью команды, которая больше горстки людей. Они свято верят в силу индивидуальности. Это убеждение — часть их мозговой операционной системы, потому что они сами — это горстка смышленых товарищей, у которых есть мечта.

Я тоже глубоко убежден в том, что сила индивидуальности существует, но я также уверен в том, что для создания чего-то эпического и масштабного необходим пестрый ковер различных талантов и уровней опыта. Под «пестрым ковром» я подразумеваю команду, состоящую из людей, которые из-за собственного многообразия часто не особенно хорошо ладят друг с другом.

А «тыкателям пальцем» я хочу сказать следующее: «Я настоятельно рекомендую вам дочитать это до конца, потому что хочу помочь вам стереть лидерскую структуру в порошок!»

Три типа лидерства

Существует три типа лидерства. Я опишу эти три архетипа на примере гипотетической крупной компании, но я уверен, что их проявления существуют в любой группе людей, работающих вместе над коллективной целью. Вот эти три типа лидерства:

• Лидер.

• Лидер Лидеров.

• Директор.

Лидер стоит в самом начале своего карьерного пути, он совсем недавно перестал выполнять работу и начал руководить выполнением работы. Эти новоиспеченные Лидеры перестали ежедневно контактировать со своим проектом, теперь они ежедневно контактируют со своей командой. Фокус внимания Лидера направлен на команду, в ней сосредоточен весь его мир.

В своей новой роли Лидер все еще до мельчайших подробностей знает, как выполняется работа, потому что совсем недавно он выполнял ее самостоятельно. Это знание делает его ценным ментором для команды, а также авторитетным представителем команды по отношению ко всей остальной компании. Он может эффективно объяснить другим, чем занимается его команда, он знает, как измерить объем работы команды, потому что это его домен, а команда — это «его» люди.

Лидер — это тактик, но он уже видит первые проблески стратегии. Он уже начинает осознавать силу делегирования и все еще борется за свой авторитет. Он хорошо знаком как с самой работой, так и с людьми, которые эту работу выполняют. В рамках этих двух сфер Лидер действует решительно и быстро, потому что у него есть глубокое понимание данных областей. Тем не менее он уже начинает осознавать, что вокруг существуют также другие домены с другими правилами игры, и некоторые аспекты его новой роли теперь часто пересекаются с этими чуждыми ему элементами. Лидер замечает, что игровое поле гораздо больше, чем он думал, на нем есть дополнительные секции и часто царят другие правила игры. Одна из таких новых секций — это…

Лидер Лидеров. Самая точная характеристика Лидера Лидеров состоит в том, что он отвечает за множество других Лидеров, однако это не самая важная его характеристика. По моему опыту, именно Лидеры Лидеров руководят компанией. Я поясню.

Эти типы обычно отвечают за множество команд. Подобная роль часто означает, что у Лидера Лидеров нет никаких прикладных зон ответственности. Он реально дистанцировался от рутинной производственной деятельности. Это прекрасно, потому что у него есть набор Лидеров, они надежны и эффективны благодаря тому, что максимально сфокусированы на своих командах. Когда налажено эффективное взаимодействие на местах, Лидер Лидеров может сосредоточить свое внимание не на отдельных командах, а на всех командах целиком. Звучит сложно. Да, это сложно, но такова работа Лидера Лидеров.

Если внимание Лидеров направлено вниз на свою команду, то внимание Лидера Лидеров распределено вдоль всей компании. Лидер Лидеров заботится о состоянии всех своих команд, а также о состоянии других команд, от которых он зависит или, возможно, с которыми связаны его интересы. Эта «забота» позволяет ему выявлять и формировать данные о состоянии здоровья своей части компании и делиться ими со своими Лидерами, с другими Лидерами Лидеров и с Директорами. Если Лидер Лидеров выполняет свою работу хорошо, то создается некая базовая соединительная ткань, посредством которой распространяется важная информация и обеспечивается отвечающая этой информации деятельность.

Лидеры Лидеров способны делать два дела одновременно. Их рабочий день в равных пропорциях наполнен как тактическими, так и стратегическими действиями. Несмотря на то что они некоторым образом дистанцировались от повседневной рутинной деятельности, они всё еще знают, как выполняется работа, и имеют точное и обоснованное мнение о связанных с ней тактических действиях. Кроме того, у них в голове есть более полное, чем у многих, представление о состоянии компании, которое позволяет им принимать верные решения и разрабатывать эффективные стратегии. Они видят все поле игры целиком. Им знакомы все его составные элементы, поэтому они становятся быть надежными стратегами. Иногда.

Существует один малоизвестный секрет. Возможно, вы тоже о нем не знаете, он состоит в том, что именно Лидеры Лидеров управляют компанией. Это правда! Все эти пафосные Директора, важно разгуливающие по зданию и отпускающие плоские шуточки по поводу производительности труда, все они полностью зависят от Лидеров Лидеров, потому что именно Лидеры Лидеров позволяют им быть уверенными в том, что работа идет как надо. Я не хочу этим сказать, что роль Директоров несущественна, о ней мы поговорим через мгновение. Я хочу сказать, что Лидеры Лидеров, те самые, которых обычно насмешливо называют «менеджерами среднего звена», именно они заставляют колесо вертеться.

Печальное отступление по поводу менеджеров среднего звена. В этой главе речь идет об идиллический ситуации, когда каждый сотрудник отлично понимает свою роль, безукоризненно и самоотверженно коммуницирует с другими, а информация благополучно курсирует по организации. За всю историю человечества такого не бывало ни разу. Велика вероятность того, что вы работаете в команде или в компании, в которой эти роли давным-давно просели; велика также вероятность того, что вы сами с ехидной улыбкой на губах называете своих Лидеров Лидеров «менеджерами среднего звена».

Я хорошо знаю таких людей. Они не лидеры; они классические представители дерьмового менеджмента. Вы говорите о них с ехидной ухмылкой, потому что они не умеют руководить — они слишком заняты менеджментом. Они либо утратили связь с Директорами (то есть у них недостаточно ключевых стратегических сведений), либо утратили связь со своими Лидерами (у них недостаточно ключевых тактических сведений), либо и то и другое одновременно. Они становятся недостаточно информированными, беспомощными политическими клоунами, у которых есть команды, продукты или процессы не потому, что они высококвалифицированные специалисты, а потому, что кто-то (тот, кто уже давно ушел из компании) когда-то решил, что так должно быть.

Эти руководители достаточно хорошо осведомлены о ситуации, чтобы понимать, что они находятся на одиноком островке своей политической клоунады, и теперь посвящают запредельное количество времени, защищая свой одинокий и неэффективный островок. Эту энергию им следовало бы тратить на сооружение мостов к людям, которые работают, или к тем, кто способен видеть перспективы. Если вы согласились с моим тезисом о том, что именно Лидеры Лидеров управляют компанией, значит, вы понимаете, почему слабые Лидеры Лидеров способны значительно навредить состоянию компании, причем сделать это тихо и незаметно. А выявлять и исправлять подобные ужасающие менеджерские ситуации задача нашего последнего архетипа — Директора.

Директор сфокусирован в первую очередь на внешнем. Работа Директора состоит в том, чтобы выяснять, каким образом компания соотносится и взаимодействует с окружающим миром. Да, часто Директор — это лицо компании, но что еще более важно, он также служит интерфейсом между компанией и миром. Он — куратор целей компании, потому что понимает, что игровое поле компании — это всего лишь одно из бесконечного множества игровых полей, находящихся в пределах нашего огромного мира. В идеале он должен быть чистым стратегом. Он вполне может быть силен и в тактике, однако он должен руководить, опираясь в первую очередь на свою захватывающую стратегию, а не на эффективную тактику. По моему опыту, Директоров часто принимают за дурачков, и я решил написать эту часть книги именно для того, чтобы объяснить, почему это происходит. Смотрите, чистая стратегия выглядит и воспринимается не иначе как сырая тактика.

Было ли в вашей практике такое совещание? Директор (Генеральный директор/Вице-президент/Старший вице-президент — все едино) приходит на совещание и в течение 20 минут впечатляюще рассуждает о будущем. Выглядит неплохо, высокопоставленный человек пришел, чтобы провести время с командой. Звучит тоже неплохо; слова, в общем, кажутся правильными и надлежащим образом вдохновляющими. Все присутствующие самоотверженно и вдохновенно рукоплещут, однако когда вы и ваша команда двинулись в сторону своих рабочих мест, вы вдруг удивленно подумали: «Как со мной могло произойти подобное рукоплескание? Да, его речь звучала великолепно, но что с того?»

Тут возможна парочка потенциальных сценариев. Либо ваш Директор только что выдал вам впечатляющую тираду, состоящую исключительно из важно звучащего бреда сумасшедшего и больше ничего, либо он говорил стратегические вещи, но не смог или просто не стал переводить их на язык вашей команды. Плохая новость тут заключается в том, что довольно трудно почувствовать разницу между сумасшедшим бредом душевнобольного и сумасшедшим бредом вдохновляющего руководителя.

Что касается сумасшедшего бреда вдохновляющего руководителя, то хорошая новость тут состоит в том, что в здоровой команде есть Лидеры Лидеров, способные перевести речь Директора (вы, конечно, помните, что Лидер Лидеров стоит одной ногой здесь, а другой там). Он одинаково хорошо владеет как языком Директоров, так и языком Лидеров. Эти два архетипа нуждаются друг в друге. Разумеется, было бы великолепно, если бы ваш Директор смог ненадолго спуститься со своей околоземной орбиты, но она или он чувствуют себя на ней просто прекрасно, там они цветут махровым цветом, так же как Лидеры Лидеров, которые тоже пышно расцветают, когда переводят директорские речи о перспективах компании в реальные действия.

Что касается сумасшедшего бреда душевнобольного, то тут у меня нет хороших новостей…

Держать миньонов в курсе дела

Давайте резюмируем сказанное. Директора находятся на самой вершине и обладают реальной властью, потому что диктуют стратегию. В основном они диктуют ее Лидерам Лидеров, которые руководят всем «шоу», но не хотят, чтобы кто-то об этом знал. У этих Лидеров Лидеров, в общем, нет никаких конкретных полномочий; они просто говорят всем Лидерам и их миньонам, что и как делать. Ну а Лидеры, они всего-навсего возвеличенные миньоны, ведь они обладают наиболее подходящей квалификацией, чтобы держать остальных миньонов в курсе дела.

На самом деле я ничего подобного не говорил, однако я глубоко убежден в том, что некоторые утверждения из моих последних двух тысяч или вроде того слов, посвященных трем лидерским архетипам, довольно сильно вас выбесили. Тем не менее большинство из того, что вы так ненавидите в названных мною архетипах, вероятнее всего, стало результатом зло­употребления ролями, а вы просто пострадали от этого злоупотребления. Возможно, у вас был плохой Лидер Лидеров, который не умел эффективно общаться с другими людьми. Возможно, вы пострадали от рук дрянного «менеджера среднего звена». Вероятно, ваш генеральный директор постоянно нес бред душевнобольного. Мне очень жаль! Это дерьмово! Однако в нашем мире действительно есть человеческие существа, которые расцветают пышным цветом, исполняя роль одного из этих трех архетипов, и иногда они делают это довольно естественно, даже не имея никакого опыта.

В нашем мире есть человеческие существа, которые расцветают пышным цветом в роли Лидера Лидеров. Они обладают удивительной способностью накапливать и сохранять в своей голове колоссальный объем сведений о гигантском количестве людей и проектов; и кажется, что они выполняют свою работу без особого труда. В нашем мире существуют инженеры, которые расцветают, становясь Лидерами. Да, мы потеряли кодера, работающего на полную ставку, но внезапно он умножил себя на семь: семь инженеров начали работать так же эффективно, как работал он, будучи кодером. Став Лидером, он стал мультипликатором силы. Это, черт побери, миссия всей его жизни!

В действительности, в описанных мной ролях нет никакого иерархического принципа. Вы можете использовать иерархическую структуру, если думаете, что так устроен бизнес. Это работает для многих компаний, однако я все сильнее убеждаюсь в том, что в нашем тысячелетии самый эффективный способ создания здоровой команды — это максимальная «горизонтальность», причем горизонтальность в данном случае не значит, что все равны по способностям, а значит то, что мы в равной мере ценим наши интересные различия и наш разнообразный опыт. В нынешнее время, когда мы — представители высокотехнологичной индустрии — неустанно задаемся вопросами о ценности структурированного лидерства, я с энтузиазмом заявляю: «Действуйте!» По моему мнению, нет более квалифицированного создания, чем инженер, способный измерить ценность лидерских структур и логическим образом стереть их в порошок, если они не несут никакой очевидной пользы.

Помните, во время своего выступления я спросил: «Кто из присутствующих является лидером?» Тогда я хотел, чтобы весь зал поднял руку, потому что я убежден, что лидерство есть повсюду.

 

20. Должности токсичны

Должности — это ярлыки, свидетельствующие о злополучной абсолютной ценности сотрудников в рабочей среде

У вас есть работа, и у этой работы есть название, это название существует для удобства. Оно существует, поэтому если вас кто-нибудь спрашивает: «Кем ты работаешь?», то вам не нужно объяснять: «Ну, есть такие штуки, которые называются “компьютеры”. Компьютеры работают на софте, этот софт пишут люди. Я один из таких людей». Вы можете просто ответить: «Я инженер по разработке софта».

Велика вероятность, что у вас есть еще и определенная должность. Вам ее дали, когда вы впервые пришли на работу в свою прекрасную компанию. Скорее всего, тогда вы вообще не думали о своей должности. Вы боролись за бˆольшую зарплату или за больший портфель заказов, а должность просто прилагалась к этому всему: старший инженер по ПО 2. Задумывались ли вы тогда о том, откуда взялась эта должность? Задумывались ли вы тогда о том, что она будет определять размер вашей заработной платы, а также продвижение по службе в течение всего периода вашего пребывания в этой компании?

Вы особенно не раздумывали о вашей должности, потому что на самом деле у вас не было выбора. Решение о введении должностей было принято задолго до того, как вы пришли в компанию. Тем не менее вы должны понимать, почему должности токсичны.

Об истоках должностей

Когда компания совсем маленькая, то все делают всего понемногу, поэтому в должностях нет никакого смысла. Моя первая должность в Netscape называлась «битшифтер». Конечно, у нас были нормальные должности, но они существовали только для того, чтобы сторонние организации смогли применить свою архаичную должностную парадигму к народу, который представлял нашу команду на совместных совещаниях. «О! Я вижу, вы — вице-президент по производству… Очень впечатляет!»

У нас было негласное соглашение о том, что наши должность нужны только для того, чтобы соответствовать бестолковой внешней реальности, где народ смотрит на визитную карточку и мгновенно выносит суждение о ваших способностях, исходя исключительно из названия вашей должности. Если хорошенько подумать, то это полнейший абсурд. Я подаю вам свою визитку, на которой написано «вице-президент», и вы немедленно приходите к заключению: «Его должность “вице-президент”! Должно быть, он очень важный. Мне следует с ним поговорить». Я знаю, что именно так функционирует большинство людей в нашем мире, однако это и есть тот тип рассуждений, который делает должности такими токсичными. Должности не были токсичными с самого начала. Они появились как средство, позволяющее людям продвигаться по служебной лестнице.

Карьерная лестница для лидеров

Когда ваша компания становится немного больше, когда команда работает вместе уже несколько лет, приходит время создать возможности для карьерного роста. Существуют два типа карьерных лестниц, которые я хотел бы пояснить. Я опишу их на примере инженера по разработке софта, однако мое чутье подсказывает, что эти карьерные лестницы подходят и для множества других профессий.

Первая лестница — это лидерская карьера, или карьера руководителя. По сути, она возникает без какой-либо особенной на то необходимости, потому что вас, руководителей, и так уже слишком много. Если в компании 25 сотрудников, то всех можно держать на одной и той же позиции, ведь в этом случае каждый сам в состоянии строить свои взаимоотношения с другими людьми. Лидерская лестница возникает для того, чтобы коммуникационные процессы и процессы принятия решений можно было организовать рационально.

Это важный этап развития растущей компании, потому что именно в этот период могут появиться первые должности лидеров или руководителей. Независимо от того, как вы будете их называть, вопрос будет один: это профессия или должность? Профессия — это вполне определенная вещь, которая обладает четким и понятным набором зон ответственности. А у должностей часто ничего такого нет.

Хороший способ пояснить эту мысль — это представить убогое использование должностей в Токсичном мире надутых индюков. В этом выдуманном мире первые пять сотрудников, которые пришли сразу после основателя компании, присваивают себе впечатляюще звучащие должности: вице-президент по развитию бизнеса или директор по перспективным технологиям. Если вы сотрудник № 34 и вы встречаете типа, который называет себя старшим вице-президентом по инжинирингу платформ, то велика вероятность того, что вы попали в Токсичный мир надутых индюков.

Я не говорю, что этот чувак не является высококвалифицированным специалистом. Я не говорю, что у него нет богатого опыта или фантастических идей, однако я ни разу в жизни не делал выводов о ценности стоящего передо мной человека, взглянув на его вымышленную должность. Для этого требуется время. Сначала я должен провести с ним определенное количество часов. Мы должны поспорить, подискутировать, разойтись во мнениях, и только тогда я смогу решить: «Этот парень… Да, он действительно знает свою работу. Мне есть чему у него поучиться». В Токсичном мире надутых индюков должности были созданы для того, чтобы свидетельствовать о ценности людей без каких-либо тому доказательств. Они были созданы с целью построения ненужной социальной иерархии, основывающейся на чьем-то эго.

Когда в компании появляется первая должность для первого лидера, вы должны задать себе вопрос: «Обозначает ли эта должность позицию, которую я считаю реальной и представляющей очевидную ценность для компании?» Если ответ не однозначное «да», значит, существует вероятность того, что эта должность токсична.

Карьерная лестница для сотрудников

Предположим, что когда в вашей компании появились первые лидерские должности, вам удалось избежать попадания в Токсичный мир надутых индюков. Что же, можете делать громкое заявление о том, что все сотрудники вашей компании рассматривают лидерские должности как эквивалент любой другой должности. Поздравляю! Однако должностная токсичность может возникнуть еще и по другим причинам.

Вторая карьерная лестница, которую тоже необходимо рассмотреть, из-за многообразия профессий и рабочих мест будет сложнее, чем лидерская карьерная лестница. Изначальная функция лидерской карьерной лестницы складывается из необходимости повышения продуктивности и уровня ответственности, а также совершенствования коммуникационных процессов. Изначальная функция карьерной лестницы сотрудников — это рост.

Вероятно, вы создавали лидерскую карьерную лестницу не для того, чтобы дать вашим людям возможность расти, вы создавали ее для того, чтобы ваша компания увеличивалась в масштабе. Тот факт, что новая должность выглядит как продвижение по службе, — это лишь счастливый побочный эффект от ее возникновения. Проблема в том, что большинство сотрудников вашей компании никогда не станут руководителями, при этом они тоже хотят расти.

Именно на этом этапе обычно возникает критическая ошибка. Народ, которому удалось заполучить первые лидерские должности, мыслит так: «Так, когда нам потребовались лидеры, мы создали лидерские должности и стали называть некоторых людей лидерами. Почему бы нам теперь не создать новые должности для остальных сотрудников, чтобы у них тоже было ощущение продвижения по службе и успеха?»

Нет, нет и еще раз нет! Чтобы понять, что это неминуемый провал, давайте вернемся в Токсичный мир надутых индюков.

В этом мире старший вице-президент по талантам смотрит на 119 сотрудников и 17 лидеров и думает: «Так, самые эксцентричные тут — это инженеры, которые работают дольше остальных, значит, я сделаю то же самое, что делал в предыдущей компании, — я создам должности: младший инженер, инженер, старший инженер, руководящий инженер и разработчик архитектуры».

Сами по себе должности абсолютно не токсичны. Токсичен способ, который cтарший вице-президент по талантам применяет для того, чтобы их распределить. Вот несколько примеров хода его рассуждений, ущербность которых возрастает с каждым пунктом.

• Старший вице-президент по талантам создает групповое ранжирование сотрудников, исходя из их опыта работы в штатной должности и рейтинга продуктивности за последний год.

• Затем он чертит линии, чтобы объединить людей в группы. Где именно он чертит эти линии? Тут все зависит от его настроения.

• Когда группы готовы, он отправляет их Лидерам, которые, как он думает, будут согласны с его концепцией, но в реальности в большинстве случаев он просто делится своим мнением, не задавая никаких вопросов.

Вы не отреагировали на эти три пункта яростным зубовным скрежетом? Подождите, я еще доведу вас до ручки! Это еще не настоящий Токсичный мир надутых индюков, это лишь мир, в котором вы существуете. Этот унылый и нечеткий процесс принятия решений возвещает о скором прибытии еще более громоздкой системы должностей, чем та, которая есть у вас на данный момент. Повторюсь: те, кто разрабатывает и распределяет должности, не имеют злого умысла. Они просто хотят (я надеюсь) построить рациональную систему, позволяющую сотрудникам расти, однако они не учитывают, что…

Вы прекрасная уникальная снежинка

Как сравнить двух инженеров, обладающих одинаковым опытом работы? Сравнение по опыту работы — это простейший эмпирический способ сравнения; неглупо будет предположить, что тот, кто работает на своей позиции большее количество лет, обладает более совершенными навыками. Но сможете ли вы измерить его навыки количественно? Нет.

Фил и Феликс имеют одинаковый опыт работы. Оба работают в одной и той же команде и над одним и тем же проектом, но Фил гораздо лучше ладит с людьми, а Феликс всегда рад отсидеться в тени и в одиночку поработать над собственным проектом. Феликс — мировой лидер в измерении эксплуатационных характеристик, а Фил не очень силен в сложении чисел. В кризисные времена Фил всегда остается спокойным и уравновешенным, тогда как Феликс может показаться вам человеком, который не имеет ничего против, если все вокруг сгорит дотла.

Вам нужны оба этих парня, однако не существует должности, которая подойдет им обоим. Должность Фила должна называться «Скромный Миротворец с плохими математическими навыками», а должность Феликса — «Темный Лорд производительности и глюков». Очевидно, что оба работают инженерами, но попытки наделить их одинаковой должностью — это скользкая дорожка, ведь это значит сравнивать две вещи, которые сравнить невозможно.

Главная проблема должностной системы заключается в том, что люди — это непостоянные хаотичные раздолбаи, которые учатся в разном темпе и различными способами. Они могут быть прекрасны или ужасны в совершенно разных сферах деятельности, даже если они выполняют более или менее одну и ту же работу. Должности — это не попытка запечатлеть кажущиеся бесконечными варианты эволюции человеческих существ в бизнес-среде. Должности — это ничем не обоснованные стандарты измерения их массы. Должности позволяют лидерам разделить всех на несколько больших куч так, чтобы им было удобно распределять заработную плату и определять старшинство, а еще чтобы использовать названия этих куч в качестве ярлыков, которые (как считается) дают нам представление об ожидаемых от нас навыках. Это невероятно трудная задача, и именно она стоит у истоков должностной токсичности.

Когда Феликс узнает, что он — Старший инженер, а Фил — Руководящий инженер, он будет вне себя от ярости. Почему? Потому что он, будучи специалистом по эксплуатационным характеристикам, воспринимает свою ценность как нечто экстраординарное и гораздо более значительное, чем ценность Фила — парня, который просто хорошо ладит с людьми. Должности позволяют вешать на людей ярлыки, свидетельствующие об их злополучной абсолютной ценности в рабочей среде, однако в реальности мы представляем собой набор переменчивых навыков. Некоторые из них — это ваша суперсила, некоторые из них — ваша ахиллесова пята, и ни один из них не может быть точно отражен в названии вашей должности.

Визитки, резюме и должности, покойтесь с миром

Визитки почили в бозе! Мне действительно становится дурно, когда на какой-нибудь конференции мне протягивают великолепную визитку и с ожиданием смотрят на меня. Извините, у меня нет визитки. Ну, на самом деле она есть. Вот она! Вы на нее смотрите прямо сейчас! Да, она не поместится в ваше портмоне, зато я сберег немного леса и зато на ней гораздо больше информации, чем на стандартной визитке.

Резюме в их нынешней форме, надеюсь, тоже в скором времени последуют за визитками. Да, когда вы сидите на собеседовании, удобно иметь перед собой краткий обзор карьерного пути. Однако в большинстве случаев, когда я провожу с вами собеседование, я предварительно ищу в Google более существенную информацию о вас. Оставляете ли вы цифровые отпечатки пальцев? Ведете блог? Может быть, вы храните что-нибудь на GitHub? Такого рода артефакты позволяют мне составить первое представление о том, кто вы такой. Это еще ни в коем случае не полная картина вашей личности, однако это гораздо более показательная информация, чем столбик твитов в вашем резюме.

Должности — это артефакт, который, по моему мнению, относится к той же эпохе, что визитки и резюме. Должности возникли в те времена, когда информация была труднодоступной; когда невозможно было узнать, кто вы такой, иначе чем прочитать то, что вы сообщаете о себе в своем резюме; когда должность «старший инженер по разработке софта» считалась показателем всей вашей карьеры на данный момент времени.

Эта глава — одна из тех глав, которые я пишу, стиснув зубы от ярости, потому что не могу предложить никакого конкретного решения для описываемой проблемы. Я пока не в состоянии ее решить, и мне очень интересно, есть ли оптимальное решение у кого-нибудь другого. Я уверен в том, что проблески оптимального решения проблемы градуировки и четкого определения профессиональных навыков видны, например, в таких идеях, как Open Badges9, однако прогресс — это улица с двусторонним движением.

Если вы лидер, то должны толкать народ к некомфортным ситуациям, в которых они смогут распознать, признать и задокументировать свои достижения, а еще вы должны помогать им как можно скорее восстановиться после неудачи.

Если вы рядовой сотрудник, то вы периодически должны находить новую работу. За свою карьеру я успел побывать студентом, инженером по тестированию программного обеспечения, просто инженером, руководителем и писателем. Каждая моя работа была дорˆогой, которую выбирал я сам. На протяжении всего моего профессионального пути мне всегда оказывали поддержку, однако самое важное — это то, что я никогда не останавливался на достигнутом. Более того, я никогда не думал, что в мире нет другой работы, которую я тоже мог бы попробовать. Я всегда знал, что значу больше, чем моя должность.

9 Open Badges — это цифровые мини-дипломы стандартного образца, которые можно разместить у себя в профилях соцсетей и профессиональных сообществ, на персональном сайте или в резюме.

 

21. Говоря «Нет!»

Еще одна мощнейшая стрела в профессиональном колчане руководителя

Примерно на третьем году вашей работы руководителем к вам придут феи. Они явятся в ваш офис в облаке сладкой черной дымки. Их будет трое, и у одной из них в руках будет потрясающий черный цилиндр.

«Тебя зовут Лерой10 Макменеджер?»

«Да!»

Тут феи засмеются: «Поздравляем! Ты успешно отработал три года в должности руководителя. Мы здесь, чтобы наградить тебя за это. Но сначала мы зададим тебе один вопрос: ты смотрел “Человека-паука”»?

«Самого первого или сиквел?»

«Самого первого!»

«Да!»

Феи снова рассмеются. «Лерой Макменеджер, как ты думаешь, какова основная мысль в “Человеке-Пауке”?»

«Ну-у… Может быть, что жизнь — дерьмо?»

Странно, но на этот раз феи не смеются. «Нет! Попробуй еще раз. Это очень важно!»

«Так! Oкей! Гм… Дядя Питера сказал что-то такое… Все любят повторять эту фразу… О, вспомнил! С большой силой приходит большая ответственность».

Феи радуются, и одна из них — та, что держит в руках цилиндр, подлетает к вам и роняет его вам на колени. Он мягкий и почему-то теплый. Фея, у которой был цилиндр, смотрит на вас и ухмыляется. «Надевай этот цилиндр каждый раз, когда захочешь, чтобы люди знали, кто ты такой».

«А кто я такой?» — спрашиваете вы, а затем опускаете глаза вниз на лежащий у вас на коленях потрясающий цилиндр и видите на нем надпись крупными белыми печатными буквами, спереди в самом центре:

«Я — БОСС!»

Тут вы понимаете, что потрясающий цилиндр немного пахнет свежеис­печенным хлебом вашей мамы, и ваше лицо медленно расплывается в улыбке. Этот запах всегда придавал вам странное чувство уверенности. Вы знаете, что теперь каждый раз, когда вы будете надевать этот потрясающий цилиндр, он будет придавать вам уверенности.

Все три феи весело прыгают и хихикают: «Удачи тебе, Лерой Макменеджер! Используй свой цилиндр правильно!» Снова смех. Снова облако черного дыма, и они исчезают.

Вы медленно поднимаете цилиндр с коленей и внимательно рассматриваете белые печатные буквы на его передней части. Упиваясь чувством собственной значимости, которую он вам придал, вы надеваете его себе на голову.

Затем вы выходите из своего офиса и уже больше не удивляетесь тому, что феи постоянно хихикали, потому что вы… босс! Вот кто-то из сотрудников увидел вас в вашем облаке самоуверенности, но, завернув за угол, вы не услышали, как он прыснул со смеху. Почему? Опять же, потому что вы — босс!

Да, он, конечно, знает, что вы — босс. Он рассмеялся, потому что увидел, что написано на вашем цилиндре сзади. А там написано:

…ПОКА ЧТО.

У руководителей едет крыша

Да, я имею в виду именно это. Существуют руководители, которые опьянены своей властью, и если вы работаете на одного из таких типов, то мне вас реально жаль. Вы резидент Крейзи-Тауна, и это значит, вы никогда не знаете, какая новая бессистемная ерунда может произойти с вами в любой момент времени, а это дерьмово.

Руководители не бывают сумасшедшими с самого начала. Это приобретенная способность, и эта глава расскажет вам о нескольких разных и самых лучших тактиках, которые вы можете применить как к своему руководителю, так и к самому себе для того, чтобы предотвратить поездку в Крейзи-Таун. Давайте для начала рассмотрим их на примере ситуации с вашим руководителем.

Вы весело стучите по клавиатуре, трудитесь над новым великолепным продуктом. Внезапно входит ваш босс и говорит: «Эй! Ты не мог бы взяться за проект Gizzy Flibbet?»

«Уф! Разве мы не собирались сначала закончить проект Flubjam? Мы ведь только что начали работу над ним! На это требуется еще некоторое время».

«Ах да! Мы же всё еще работаем над Flubjam... Но я бы хотела, чтобы ты разработал прототип Gizzy Flibbet, мне он нужен через два дня для совещания с исполнительными директорами».

«Ооооооооокей, ты же босс!»

«Да, верно! Я босс!»

Прошло два дня, ваша команда вложила всю свою душу в прототип проекта. Как всегда вы обнаруживаете, что каждый шаг занимал в три раза больше времени, чем изначально ожидалось. Наконец-то прототип приобретает некоторый смысл, в результате чего ваша команда выжата как лимон. Она уверена, чтобы закончить работу, потребуется еще реально очень много времени.

Когда ваш босс снова приходит в ваш офис, вы резюмируете: «Вот он! Он выглядит неплохо. Потребуется еще некоторое время, чтобы все закончить. Мы очень сильно отстали по срокам реализации проекта Flubjam. Разрешите нам, пожалуйста, вернуться к нему».

Она слегка щурит глаза, пробегает кончиками пальцев по полям своего потрясающего цилиндра, затем кивает и внимательно смотрит. «Окей, этот проект — просто великолепен! Давайте работать и над ним, и над Flubjam. И придерживаемся тех же сроков! Вперед! За дело!» Она поворачивается и покидает помещение, оставляя после себя еле уловимый запах свежеиспеченного хлеба.

А теперь я подведу итог. Ваш босс только что выбрала сценарий, предполагающий больше всего работы и меньше всего шансов на успех. Вы вне себя от злости, но, несмотря на то что вы, скорее всего, полностью уверены в том, что у нее едет крыша, в этой катастрофе вы выступаете соучастником, потому что вы не сделали одну простую вещь: вы не сказали ей «Нет!».

Теряя крышу

Крыша у руководителей едет не потому, что к ним приходили феи и подарили им потрясающий цилиндр; она едет, потому что те, кто на них работает, забывают смотреть на обратную сторону их цилиндра. Помните:

Спереди написано: «Я — босс!».

А сзади: ...ПОКА ЧТО.

Менеджмент — это выдумка, точно так же, как и потрясающий черный цилиндр. Будучи сотрудниками компании, мы часто верим и в то и в другое, поэтому относимся к руководящим нами людям по-особому. Мы действуем, предполагая, что они — единственные, кто может принимать решения. Когда команда с головой зарылась в сложной проблеме, мы собираемся в офисе нашего руководителя, рассказываем ему суть дела, а он кивает и говорит: «Делаем так!» В большинстве случаев мы настолько рады тому, что проблема решена, что даже не задаемся вопросом, правильное ли это было решение. «На нем черный цилиндр, а значит, он прав!»

Нет, нет и еще раз нет!

Крыша у руководителей едет тогда, когда в правильности их решений перестают сомневаться. Когда команда перестает сомневаться в их авторитете, руководители начинают верить в то, что их решения всегда правильные. И несмотря на то, что чувствовать себя всегда и во всем правым — круто, стратегически это просто невозможно. Самые опытные руководители в мире периодически принимают ужасающе неверные решения. Хорошие руководители умеют выйти из сложившегося положения с достоинством, и что еще более важно — сделать это с помощью своей команды.

Говорить «Нет!» — значит защищать себя с помощью фактов. Это вынуждает руководителей, находящихся под воздействием своих цилиндров, остановиться и подумать. Да, я знаю, что цилиндр может выглядеть устрашающе; и да, я знаю, что этот парень все подписывает и все контролирует, но каждый раз, когда вы позволяете своему руководителю ломиться вперед на голом энтузиазме, вы еще сильнее укрепляете его уверенность в том, что он никогда не бывает неправ. А это прямая дорога в Крейзи-Таун!

Выход из положения

Хорошее твердое «Нет!» может двигаться в обоих направлениях. Даже если его так трудно произнести.

Исполнительные директора только что растерли мою команду в порошок в конференц-зале. Продажи нашего текущего продукта взлетели в небеса, после чего мы решили, что теперь мы всё и всегда делаем правильно, именно поэтому презентация нашей следующей версии продукта была полусырой. Мы предполагали, что так как текущая версия была выполнена нами настолько хорошо, исполнительные директора не обратят внимания на то, что новую версию мы объясняем им на пальцах, однако они обратили на это внимание.

Сессия вопросов-ответов началась весело и непринужденно, однако уже после третьего вопроса всем стало ясно, что мы лепим проект по ходу дела и что за нашей хлипкой презентацией не стоит никакого четкого мастер-плана, и они начали палить по нам из серьезных пушек. Существует только один способ побега с совещания, на котором тебя убивают, — вы говорите: «Ну что же, нам нужно запланировать очередное совещание».

Команда переключается в режим пожарной тревоги. Нам нужен план-график разработки продукта. Он должен быть готов через неделю. Нам нужно восстановить доверие исполнительных директоров к нашей коман­де. Когда начался мозговой штурм, все были сломлены. Из элитной команды мы превратились в команду, которая не смогла справиться с планом-графиком разработки продукта. Мы были настолько шокированы, что идеи, блуждающие по помещению, были очень робкими и вялыми. Их целью было успокоить народ, который только что на нас орал. Но, несмотря на то что моя уверенность сильно пошатнулась, я знал, что пришло время снова сказать «Нет!», причем как команде, так и исполнительным директорам, которые желают видеть быстрые результаты.

«Нет, мы не превратимся в посредственностей! Нет, никто не хочет, чтобы мы разработали дизайн а-ля “По аналогии с предыдущим”! И нет, мы не закончим работу над планом-графиком продукта, пока не увидим нечто такое, что вдохновит каждого присутствующего в этом помещении!»

Разница между мной, стоящим посреди своего кабинета и произносящим вдохновляющую речь о плане-графике продукта, и руководителем, балансирующем на грани попадания в Крейзи-Таун из-за «побоев» от исполнительных директоров, крайне мала, но в ней и заключается искусство менеджмента. Сказать «Нет!» — значит сказать «Стоп!», а в долине, полной людей, делающих ставку на непрерывное движение вперед, умение стратегически верно выбрать момент, когда пришло время остановиться, — это признак руководителя, готового бросить вызов общепринятым нормам.

Никогда не доверяйте феям

Потрясающий цилиндр — совсем не то, чем он кажется. Его черная бархатистая элегантность придает вам уверенность в себе, но помните, что сзади на нем начертана угроза. Она начертана сзади не потому, что феи не смогли расположить спереди все сообщение целиком, а потому, что они не хотят, чтобы вы попали в Крейзи-Таун. Но они не хотят, чтобы вы были парализованы реальностью, в которой потенциально находитесь всего лишь на расстоянии одного крупного неправильного решения от того, чтобы потерять свою работу. Они хотят, чтобы вы обладали уверенностью, которую придает вам цилиндр, потому что это будет помогать вам принимать великолепные решения по поводу самого себя, своей команды и своего продукта. Некоторые из этих великолепных решений будут результатом слепой удачи, а некоторые — результатом того, что вы знаете, что делаете. Вы будете принимать и плохие решения тоже, однако сумеете выйти из положения, иногда потому, что это были не такие уж плохие решения, а иногда исключительно под влиянием энергичности, вызванной вашим черным цилиндром.

Однажды вы примете важное неправильное решение и вспомните: «Чем больше сила, тем больше и ответственность». Будучи руководителем, вы должны принимать великолепные решения, а самый лучший способ делать это — вовлечь в процесс принятия каждого решения как можно больше членов команды.

Коллективно ваша команда гораздо умнее вас, просто потому что их больше. И что еще более важно, включая команду в процесс принятия решений и строя команду, каждый член которой знает, что он в любой момент сможет сказать «Нет!», вы создаете доверие.

Команда, которая вам доверяет, сможет о вас позаботиться. Она никогда не будет молча сидеть и наблюдать за тем, как вы беззаботно шагаете в Крейзи-Таун, разглядывая надпись на задней стороне вашего цилиндра и размышляя: «Интересно, кто наденет этот цилиндр следующим?!»

10 Имя Лерой в оригинале написано как «LeRoy»: «roy» — сокращенно от англ. royal — королевский, величественный, великолепный. — Примеч. пер

 

II. Ваш процесс — это ваш продукт

Лажают все. Все и каждый. Бывают анонимные лажи, которые никто, кроме нас самих, не замечает. А бывают публичные — неловкие катастрофы, когда, подняв глаза, вы видите, что все взгляды устремлены на вас. Вот черт!

Чтобы предотвратить такие лажи, более организованные члены команды разрабатывают процессы. Их назначение — придать вашей работе четкую структуру и исключить операции, выполняемые с использованием догадок. У этих людей были добрые намерения, но они бесят тех, кто знает, что мы все равно будем лажать, независимо от количества внедренных процессов, и что эти лажи часто дают нам очень полезные сведения.

Процессы создают восхитительную, но вполне адекватную напряженность между теми, кто оценивает, и теми, кто создает. В рамках этой напряженности возникают бессмысленные совещания, крики в коридоре и злопыхающие мейлы. Мне бы хотелось думать, что последующие главы помогут вам избежать подобных конфликтов, однако без них все же не обойтись. Как и хорошая лажа, здоровые аргументы позволяют взглянуть на происходящее под новым углом зрения, и если на него обратят внимание, то эта точка зрения будет способствовать эволюции процессов. Вы можете любить процессы или ненавидеть, но они определяют то, как вы создаете свой продукт.

 

22. 1.0

Создание самой сложной вещи

Макс был явно не в себе. Мы заказали уже по третьему мохито в ресторане «Басин» в Саратоге, когда его вдруг просто понесло. За последние 72 часа он:

• нянчился два дня с клиентами в клиентском информационном центре в Лос-Анджелесе;

• спал четыре часа;

• пережил две грандиозные разборки с женой по телефону;

• провел марафонскую телефонную конференцию с боссом, которая закончилась тем, что через два дня он должен ехать в новую командировку в Чикаго.

Возможно, в Максе говорило мохито, но он был уверен в том, что жена собирается уйти от него, его компания рассыпается, а он сам находится лишь на расстоянии 12 часов полета от нервного срыва.

Макс сказал: «Возможно, выпуск версии 1.0 нас не убьет, но он явно пытается это сделать».

Понимание 1.0

На протяжении всей вашей карьеры разработчика ПО вы будете беситься по поводу множества разных вопросов. Мой вам совет — продолжайте думать, не орите, всегда прилично относитесь к тем, с кем вы работаете, и будете в порядке. Это ценный опыт, но это ничто в сравнении с 1.0.

1.0 — это первая версия нового продукта. Это то, чем активно занимаются все эти стартапы. Все они работают над какой-нибудь идеей 1.0, которая настолько хороша, что горстка выдающихся людей готова сложить свои головы ради того, чтобы получить хоть малейший шанс на признание своей правоты. Вот как это выглядит: у нас есть грандиозная идея, мы стоим миллиарды, и мы верим в свою правоту.

Большинство таких стартапов проваливаются.

До распространения веб-сайтов провал был просто тихим и грустным происшествием. Взрыв доткомов привел к тому, что новости о колоссальных провалах начали публиковать на главных страницах сайтов, и все быстро узнавали о том, что большинство из нас и так уже хорошо знали.

Правда? Большинство стартапов проваливаются?

А почему?

Чтобы понять всю сложность версии 1.0, я должен дать вам модель понимания того, как софт 1.0, собственно говоря, вообще появился на свет. Я разработал вот такую модель, многое позаимствовав из теории, известной как пирамида потребностей Маслоу, которая заслуживает того, чтобы отдельно поговорить о ней.

Теория Маслоу утверждает, что после удовлетворения своих базовых потребностей человеческие существа начинают стремиться к успешному удовлетворению потребностей более высоко порядка, которые образуют иерархию, изображенную на рис. 22.1.

В основании пирамиды расположена самая большая зона: физиологические потребности. Это базовые вещи, такие как есть, пить, дышать, спать и т.д. Основная мысль здесь заключается в том, что вы не сможете сконцентрироваться ни на чем ином, если какая-то из ваших базовых потребностей не удовлетворена. Подумайте, будет ли вас волновать любовь, если вы не можете дышать?

Рис. 22.1. Пирамида потребностей по Маслоу

Двигаясь по иерархии снизу вверх, мы видим потребность в безо­пасности, потребность в любви/принадлежности, потребность в при­знании и, наконец, на самой вершине пирамиды потребность с диковинным названием «Самовыражение». Самовыражение — это наше инстинктивное стремление использовать свои уникальные способности по максимуму. Переведу на нормальный язык: писатели — пишут, певцы — поют.

Если я пробудил в вас интерес к пирамиде Маслоу, то вы можете почитать прекрасную статью о ней в Википедии11. Лично я, будучи руководителем человеческих существ, всегда вспоминаю о пирамиде потребностей, когда имею дело с людьми, которые чем-то сильно обеспокоены. Пирамида потребностей помогает мне обнаружить, где конкретно сконцентрирован стресс у этого человека. Нужен ли ему карьерный совет? (Это легко!) Или, может быть, ему нужен совет о семейной жизни? (Это уже сложнее…)

Иерархия 1.0 по Рэндсу

Размышляя о трудностях создания 1.0, я понял, что модель Маслоу вполне подходит к выпуску первой версии продукта. Можно создать иерархию, включающую в себя всё то, что вы должны сделать для того, чтобы выпустить 1.0. Она похожа на то, что изображено на рис. 22.2.

Рис. 22.2. Иерархия 1.0 по Рэндсу

Одно небольшое замечание по поводу графиков и схематичных рисунков: основатель компании Borland Филипп Кан однажды рассказал мне потрясающую вещь о статистике, которая, как я считаю, одинаково хорошо подходит и к графикам, и к схемам. Вот что он мне рассказал: «Ты знал, что, по статистике, у людей с большим размером ноги лучше правописание? (Восхищенный взгляд.) Все потому, что люди с большим размером ноги старше!»

Графики и схемы изображают мир в чистом, линейном виде и служат одной-единственной цели: доказать точку зрения автора. Никогда не доверяйте графикам и схемам, однако не позволяйте этому неверию скрыть от вас их основной смысл.

Проект

На вершине иерархии 1.0 располагается ваша Великая идея. Я назвал ее «Проект». Не имея феноменального проекта, вы не сможете ничего добиться в плане создания продукта или основания компании. Даже если вы — настоящий Мистер Харизма, вам все равно нужна идея, потому что именно идея определяет структуру и связи между всем тем, что находится в пирамиде под ней. Если у вас нет идеи, то вы не знаете, каких людей вам нанимать. А люди — это второй уровень моей пирамиды.

Прежде чем мы поговорим о втором уровне, позвольте мне поздравить вас. Я сам себя перебиваю, потому что счастлив оттого, что вы скоро создадите Еще Одну Великую Вещь. Однако тут есть несколько важных моментов, на которые вам следует обратить свое внимание. Первый момент:

Факт № 1: Вы должны спешить. Не забывайте об этом!

Вы полный дурак, если думаете, что обладаете эксклюзивными правами на свой проект. В мире слишком много гениальных людей, чьи взоры в данный момент устремлены на эту же самую бесконечную кучу постоянно меняющейся информации, поэтому бессмысленно надеяться на то, что ваша инновация оригинальна. Единственная вещь, которая может дать вам эксклюзивные права на нее, — это выпуск 1.0, и самое первое, что вам для этого потребуется, — это люди.

Люди

Если у вас уже есть проект, то теперь вам нужно найти людей, которые смогут из этого проекта что-нибудь создать. Это будут ваши Основатели. Этот народ не только создаст 1.0, но и, что еще более важно, создаст культуру разработки софта вашей новой компании. Их приход станет вызовом и резкой переменой для пирамиды.

Ваши первые сотрудники придут и увидят чистый лист. Да, они тоже верят в проект, иначе бы они не стали участвовать в его разработке, однако с этого момента это и их проект тоже, а значит, они будут задавать вам сложные вопросы, так как они тоже в игре. Их сложные вопросы помогут им начать принимать решения по поводу последующих продуктов.

Будучи «владельцем» проекта, вы будете постоянно пытаться остаться вовлеченным в происходящее, однако физически не сможете участвовать в принятии каждого решения. Ваша задача теперь — непрерывно слушать и смотреть на то, как решения и действия ваших людей медленно меняют ваш проект. Это и приведет к нашему следующему перевороту. Настоящая иерархия 1.0. по Рэндсу выглядит гораздо более страшной, чем пирамида потребностей Маслоу, она похожа на рис. 22.3.

Никто никогда не строит пирамиды таким образом. На то есть веская причина: такая пирамида опрокинется. Единственный способ поддерживать ее в вертикальном положении — постоянно толкать ее то с одной, то с другой стороны. Именно так выглядит ваш стартап. Это крайне непрактичная концепция: в основании находится ваш проект, определяющий всё, что располагается под ним. Одна вещь будет просто убивать вас в вашем 1.0 — то, как много времени вы тратите на то, чтобы постоянно поддерживать вашу пирамиду в балансе, а это возвращает нас к нашей текущей теме: люди. И вот еще один важный момент:

Рис. 22.3. Настоящая иерархия 1.0 по версии Рэндса

Факт № 2: Незаменимых не бывает.

Теперь я встаю на сторону людей. Вся эта книга целиком и полностью посвящена тому, как быть уверенным в том, что ваши люди ладят между собой и хорошо выполняют свою работу, однако сейчас мы говорим не о существующей компании. Мы говорим о выпуске 1.0, а правила игры тут будут совсем другие: вы пока никому не известная величина, и все считают, что вы провалитесь.

Вы когда-нибудь разводили костер? Что для этого требуется? Спички, бумага и какие-нибудь щепки, которые легко загораются. Ваши первые три сотрудника и станут такими «щепками». Их задача состоит не в том, чтобы разработать план-график реализации продукта, а в том, чтобы приводить всё в движение. Если движения не происходит, значит, вам нужно больше «щепок».

В свой первый стартап я пришел первым руководителем по разработке. На тот момент основатели стартапа уже взяли двух «свободных электронов» с абсолютно разными темпераментами (информацию о свободных электронах вы найдете в главе 43). У одного из них просто пятки горели, он делал всё, чтобы поскорее закончить прототип. Он отлично понимал, что всё, что мы сделаем, можно будет выбросить на свалку, но еще он знал, что возможность увидеть идею, воплощенную в коде, коренным образом изменит наше представление о том, чем мы занимаемся. Сделает наш проект реальным.

Наш второй свободный электрон тоже очень любил проект, однако он больше занимался инфраструктурой, которая потребуется для последующих продуктов. Что-что? Чем он занимался? У него же еще даже не было продукта! Да, именно так! Один из наших ключевых сотрудников уже инвестировал свое время и силы в будущее. Разве инвестиции в будущее бывают плохой идеей? Бывают! Например, когда мы еще не определились с тем, что происходит сейчас! Наш второй свободный электрон исходил из того, что 1.0 будет успешным. Я очень ценил его энтузиазм, однако давайте вспомним о факте № 0: Стартапы почти всегда проваливаются.

Я потратил на наш второй свободный электрон много времени, но скоро понял, что он непоколебим, как это часто бывает с крайне выдающимися личностями, занятыми реализацией своей миссии, — тогда я просто позволил ему уйти. В тот же самый день. Одно быстрое совещание с вице-президентом — и дело было решено.

Как вы узнаете из главы 43, выдающиеся инженеры такого типа встречаются довольно редко. Нанимать «свободных электронов» — это довольно глупая затея для большинства компаний, потому что у них слишком большой потенциал, однако всё дело в том, что вы не можете называться компанией до тех пор, пока не будет готов ваш 1.0. Самый верный способ опрокинуть вашу неустойчивую пирамиду — это нанять людей, которые не будут работать над завершением продукта с максимальной скоростью. Сначала вы должны закончить 1.0 и только потом можете начинать думать о том, что делать дальше.

Процесс

Не существует другого слова, которое раздражало бы инженеров так же сильно, как слово процесс. Вы можете убедиться в этом прямо сейчас! Пригласите в свой офис кого-нибудь из своих инженеров и скажите ему что-нибудь вроде: «Я разработал новый процесс, он поможет тебе в работе с багами». И вы увидите, как исказится его лицо. Для него ваша разработка процессов — это «имитация бурной деятельности». Про себя он подумает: «Руководители, как всегда, всеми силами пытаются оправдать свое существование!»

«Процесс» — это не совсем то слово, которое определяет третий уровень иерархии. Правильное слово — коммуникация.

Факт № 3: Процесс определяет коммуникацию.

Процесс — это средство, благодаря которому члены вашей команды общаются друг с другом. Неважно, будут это вики-файлы или разговоры в коридоре; главное, что любая команда, состоящая больше чем из одного человека, нуждается в средстве для обмена информацией. Это вовсе не аргумент в пользу кучи инструкций, документации и доски, исписанной правилами и запретами. Вам просто нужно определиться с тем, как именно вы будете делиться информацией друг с другом.

Когда ваш второй инженер говорит: «Да, конечно, я сохраню мое решение по дизайну в вики-файле», — это и называется процессом. Когда ваш третий инженер начинает регистрировать баги на гигантской доске в конференц-зале — это тоже называется процессом. Он не обязательно должен быть хорошим, он даже не обязательно должен быть универсальным и согласованным со всеми членами команды, однако если он застопорится, то все должны видеть, в каком именно месте он остановился.

В моем первом стартапе мы пользовались Microsoft’s SourceSafe. Хватит ржать! Он делал свою работу, и его было вполне достаточно для команды из шести инженеров, у которых не было ни секунды времени на то, чтобы побеспокоиться о контроле исходного кода. Конечно, он был адски медленным, и иногда мы теряли результаты целого рабочего дня из-за разных затыков, но ведь мы работали над нашим 1.0. Кто в такой период сможет найти время на то, чтобы подумать о более надежном инструменте?

Роланд!

Роланд был нашим младшим инженером и фанатом Perforce. Роланд сделал то, что сделали бы многие хорошие сотрудники стартапа. На выходных он установил сервер Perforce, перезаписал все наши инструменты разработки и запланировал совещание на 10 утра понедельника, пообещав всем пончики «Криспи Крим». Его сообщение звучало так: «Дело обстоит так и так… Теперь всё работает лучше. Всем спасибо, и угощайтесь пончиками!»

За одни выходные Роланд устранил крупный недостаток в нашем процессе (а именно паршивый инструмент) и заодно продемонстрировал еще один факт, касающейся иерархии 1.0:

Факт № 4: Каждый уровень двигает и оказывает влияние на те уровни, которые находятся по соседству с ним.

Верный признак правильной пирамиды в том, что один уровень тесно связан с другим. Посмотрите на любое изменение в уровнях «Люди», «Процесс» или «Проект» как на толчок в определенном направлении. Это движение требует компенсации за счет соседних уровней, иначе вся конструкция будет нарушена. Решение Роланда об изменении в уровне «Процесс» довольно сильно разозлило некоторых товарищей. Мы потеряли какое-то время на переписывание исходного кода пограничных участков, которые Роланд не учел, но уже через неделю всё было налажено. И даже самые громкоголосые противники перемены закончили тем, что спорили в кабинете Роланда о том, как мы еще можем улучшить наш процесс.

Если пирамида в вашей организации не регулируется на постоянной основе, чтобы сохранялось ее вертикальное положение, значит, что-то идет не так. Если новые сотрудники не тестируют проект, значит, они либо не верят в него, либо не понимают его. Если ваши инженеры не перестают спорить о непрерывном развитии софта, значит, наступает стагнация, которая стекает вниз и проникает в уровень «Проект», а также просачивается вверх и проникает в уровень «Продукт».

Самый существенный тревожный признак стагнации на этапе разработки 1.0 — это когда кто-то вдруг решает разработать органиграмму, которая будет демонстрировать «Кто за что отвечает». Да, инвесторам и сторонним организациям нужна такая органиграмма, благодаря ей они смогут понять, настоящие вы или нет, но вашей команде по созданию 1.0 она не нужна абсолютно. Доска в углу офиса, на которой перечислено кто что делает, — это и есть ваша органиграмма. Дефиниции и иерархия в органиграмме — это первый шаг к созданию культуры секретности в вашей организации. Это может сработать для Apple, но вы не Apple. Вы лишь надеетесь на лучшее и много работаете.

Продукт

В определенный момент вы должны будете симулировать готовность проекта. Вам просто нужно будет выпустить нечто похожее на ваш проект, потому что у вас до тех пор нет продукта, пока нейтральная сторона не сможет увидеть нечто реальное.

Факт № 5: У вас нет компании, пока у вас нет продукта.

Продукт — это не проект. Проект — это ваша идея, сформулированная в трех предложениях, которая служит поводом для того, чтобы нанимать людей. Люди спорят о вашем проекте, они разрабатывают процесс для того, чтобы улучшать и развивать проект, и это меняет его. В ходе этого пирамида постоянно шатается туда-сюда. Она может даже опрокинуться, и тогда вы должны вскарабкаться на нее, чтобы снова сложить все уровни по порядку. Отличная работа! Но у вас по-прежнему нет продукта.

Нейтральные стороны, в том числе ваши клиенты, должны видеть, что вы создаете, потому что ваши люди превратились в полных психов. Все эти сдвиги пирамиды болезненно на них сказываются. Каждый толчок вынуждает их регулировать свое отношение к проекту, свою реакцию на проект, а постоянная адаптация к изменениям чертовски выматывает. Люди, утверждающие: «Я люблю перемены!», скорее всего, сейчас не работают в стартапе. Люди, работающие в стартапе, мало разговаривают, они слишком заняты адаптацией к очередному сдвигу в пирамиде.

Это состояние непрерывных изменений является главной причиной «выгорания» стартапа, а еще это причина, по которой вы обязаны выпустить продукт. Оценка нейтральной стороны — это существенное подтверждение вашей пригодности, раз вы чокнутые энтузиасты. Ваш проект препарировался и изменялся так много раз, что он мог перестать быть полезным. Нейтральная сторона не беспокоится о проекте, о людях или о толчках пирамиды, с которыми вы благополучно справились; она беспокоится только о том, чтобы продукт был полезным.

Используя пирамиду

Во время организационного кризиса ни в коем случае нельзя рисовать иерархию на доске и говорить: «Народ, не забывайте о пирамиде, так говорит Рэндс!» Идея в том, чтобы у вас был инструмент, напоминающий вам: «Все элементы связаны друг с другом!» Проект управляет людьми. Люди улучшают проект. Люди и проект порождают процесс и продукт. И да, всё это один грандиозный бардак, именно поэтому большинство стартапов проваливаются.

Пирамида дает вам туманную схему, помогающую разобраться в проблемах, с которыми может столкнуться ваша компания. Люди будут постоянно кричать в коридорах, и их крики будут звучать так, как будто они недовольны продуктом, но продолжайте слушать их, возможно, они недовольны процессом. Или что еще хуже (или лучше?), они недовольны проектом. Ваша единственная задача как «держателя проекта» состоит в выявлении того, какой уровень пирамиды в данный момент проверяется на прочность, а затем в выяснении, в какую сторону нужно двигать пирамиду. Это приводит к нашему последнему факту:

Факт № 6: Чем ниже падение, тем выше расходы.

Через год работы в стартапе основатели оказались на распутье. Мы разрабатывали корпоративное веб-приложение, работы велись у заказчика. Проблема состояла в том, что все просто сходили с ума из-за внешнего размещения. Проект звучал так: «Смотрите, сколько энергии и времени я вам сэкономлю, если размещу это приложение в моем дата-центре, а не в вашем». Эта идея шла вразрез с эпохой Oracle, PeopleSoft и IBM, с эпохой доминирования гигантских куч бизнес-софта и железа, лежавшего в ваших дата-центрах, но пришел интернет, интернет был готов спасти мир.

Основатели изменили свой проект. «Мы просто создадим копии софта в нашем дата-центре! Мы сэкономим деньги, храня наши биты поближе к дому!» Невелика разница, да? Нет! Эта перемена в нашем проекте фундаментально изменила архитектуру нашего продукта. Нам нужны были не сотни индивидуально разработанных версий нашего софта, расположенных в различных клиентских дата-центрах, а одна-единственная копия, конфигурируемая под любые потребности клиентов. Это и стало продуктом, который мы впоследствии разработали.

Это была катастрофа в режиме реального времени. Мы вложили кучу денег в эту трансформацию, но затраты на переход стали такими огромными, что мы прекратили заниматься чем бы то ни было, кроме того, чтобы пытаться заставить приложение хоста работать, и именно в этот момент произошел обвал доткомов.

Давайте называть «провалом» крупное неверное решение. Например, когда вы решаете провести какое-нибудь изменение, и это изменение пронизывает всю вашу пирамиду насквозь. Если вы приняли неверное решение по поводу изменений в управлении версиями, что ж, возможно, вы сможете адаптироваться к нему. Вы можете уволить свободный электрон и найти другого выдающегося человека, который сможет вести проект лучше, но очень может быть, что вашу пирамиду будет трясти сильнее, чем вы думаете. Провал проекта — это структурный провал, который влияет на всю компанию. Всё в вашей компании зависит от версии, которую вы представили, и запороть ее — значит совершить фатальную ошибку.

Культура разработки

Итак, у вас есть проект, повторюсь еще раз: это ваш кошмар. Состряпанная мной на скорую руку модель разработки продукта абсолютно концептуальна и не покрывает некоторых ключевых вопросов, которые вы должны понимать. Как вы собираетесь финансировать эту вещь? Где искать венчурный капитал? Где искать талантливых людей? Ваша жизнь превратится в бесконечную череду вопросов и решений, в безумном спринте вы, скорее всего, забудете всё, о чем я здесь пишу, и будете думать только о том, как поддерживать жизнь в вашем проекте, поэтому далее я буду упрощать. Описанная мной иерархия — это не модель создания грандиозного продукта; это лишь картина, демонстрирующая создание в вашей компании «культуры разработки». Именно ее вы реально создаете, работая над 1.0. Стабильная и интересная культура разработки, которая, если повезет, позволит вам в дальнейшем создавать новые и новые грандиозные продукты.

Назовите пять ваших любимых компаний и задайте себе вопрос, что именно сделало их такими успешными. Да, возможно, у них был гениальный 1.0. Помните, как вы впервые увидели Netscape? Помните, как вы впервые искали что-то в Google? Эти продукты стали результатом труда людей, которые готовы были рисковать жизнью ради того, чтобы наконец-то «вытолкнуть за порог» эту чертову вещицу. Эти люди создавали не только продукт, их работа сформировала культуру разработки в их компании, а это и есть то, что предопределило их будущий успех.

И именно поэтому 1.0 пытается вас убить. 1.0 рассчитывает на то, что вы недооцениваете его. 1.0 хочет, чтобы вы думали, что вы просто работаете над продуктом, но продукт — это лишь итог. Успех 1.0 определяется успехом продукта, который продается. 1.0 будет состоять из кажущейся бесконечной цепочки решений, аргументов, провалов и успехов, к которым вы не можете подготовиться; он научит вас всему, что вам нужно знать, но все-таки попытается вас убить.

11 https://ru.wikipedia.org/wiki/Пирамида_потребностей_по_Маслоу

 

23. Мифы о процессе

Процесс — это слово из семи букв, начинающееся на «П», которое ненавидят все инженеры

Список способов вызвать гарантированную негативную рефлекторную реакцию у инженера может, по моему мнению, состоять из одного-единственного слова — «процесс».

Так, народ! Чтобы выпустить новый продукт точно в срок, я разработал новый процесс для работы с багами...

После этой фразы вы сразу же слышите тяжелые вздохи, видите закаченные глаза и, конечно, думаете, что все инженеры генетически предрасположены к тому, чтобы ненавидеть процессы. Однако ваше предположение неверно, оно не подтверждается фактами. Инженеры — это существа, высоко ценящие структуру, порядок и предсказуемость, а цель здорового процесса состоит как раз в том, чтобы выразить такую структуру, при которой порядок будет оставаться неизменным, а уровень предсказуемости будет постоянно повышаться. Кроме того, работа инженера по разработке софта тоже заключается в написании кода, кодифицирующего процесс.

Ну, в чем же тогда дело? Почему мы вздыхаем?

Инженеры вовсе не ненавидят процессы. Они ненавидят только те процессы, которые не в состоянии себя оправдать.

Не отвечайте на мой вопрос

В Apple есть люди, которых называют «руководители по программному инжинирингу». Их работа состоит в обеспечении исполнения процессов. Эти люди сидят на совещаниях по контролю багов и следят за тем, чтобы соблюдался каждый компонент процесса. Будучи человеком, предпочитающим тратить свои ментальные циклы на людей и продукт, а не на процессы, я очень ценю роль руководителей по программному инжинирингу.

Задача хорошего руководителя по программному инжинирингу — делать так, чтобы «поезд всегда прибывал вовремя», причем делать это с помощью любых разумных мер. Тем не менее мой опыт работы с руководителями по программному инжинирингу в течение последних двух десятилетий показывает, что 70 % из них — полное фуфло, потому что, несмотря на то что они действительно способны делать так, чтобы «поезд всегда прибывал вовремя», они абсолютно не понимают, почему они делают именно то, что делают. Если кто-то в команде просит их объяснить подоплеку того или иного процесса, они произносят что-то вроде того: «Ну, мы так всегда делаем…»

Если вам захочется меня разозлить или захочется, чтобы ваша ценность в моих глазах упала ниже плинтуса, то можете сделать следующее: я задам вам какой-нибудь уточняющий вопрос, касающийся моего времени (мой самый ценный актив), а вы не отвечайте на него. Отказ отвечать на уточняющий вопрос — это ключевая причина инженерной ненависти к процессам. Процесс — это средство, способное привнести порядок во вселенную, но, попадая в руки невежи, он может превратиться в бессмысленный инструмент, вызывающий яростный гнев у причастных.

Здоровый процесс — это кайф!

Мне было буквально физически больно писать этот подзаголовок, потому что я знаю, что 70 % разработчиков процессов своим слепым принуждением создали процессам плохую репутацию. Но если мы разберемся в том, откуда процесс берет свои истоки, то вы поймете сразу три вещи: обстоятельства, которые приводят к необходимости разработки процесса; то, как процесс может стать кайфом; и, что самое важное, вашу роль в создании кайфового процесса.

Если у вас маленькая команда, то в большинстве случаев процесс вам не требуется: все и так всё знают. Вам не нужно документировать то, как выполняются задачи, потому что народ сам знает, как их выполнять, а если нет, то знает, кого конкретно можно об этом спросить. Если вам кажется, что что-то функционирует неправильно, то вы, не медля ни секунды, останавливаетесь и говорите: «Это неправильно! Давайте это исправим!» Вы делаете это, так как, будучи маленькой командой, чувствуете себя одинаково ответственными за компанию — ведь все отвечают за всё.

За этим скрывается существенный компонент вашей компании, который известен всем, но никто его не видит: ваша корпоративная культура и ценности. Если вы маленькая команда, то, вероятнее всего, у вас нет сформулированной корпоративной миссии, зато у вас есть ежедневный нереальный объем работы, которую вы обязаны выполнить, чтобы выжить, а способ, который вы используете для того, чтобы выполнить всю эту работу, — это и есть воплощение вашей корпоративной культуры и ваших ценностей.

Так вот, если вы остановите кого-нибудь в коридоре такой гипотетической маленькой компании и попросите его рассказать вам о корпоративных ценностях, то он, скорее всего, посмотрит на вас как на сумасшедшего и даст вам точно такой же убийственный ответ, как тот руководитель по программному инжинирингу, о котором мы говорили выше: «Ну, мы всегда так делаем!» Двойные стандарты? Нет! Разница здесь заключается в том, что если вы сможете завладеть вниманием человека в коридоре и вынудите его сказать больше, то он все-таки сможет рассказать вам о корпоративных ценностях своей компании. Если вы, например, спросите его: «Почему вы обязательно должны обсуждать каждое решение?», то он ответит: «Мы обсуждаем каждое решение, потому что хотим, чтобы наши решения были максимально информированными».

В один прекрасный момент волшебное число Данбара будет достигнуто, и вас ждут сразу два взаимозависимых переломных момента. Первый: количество новичков в компании превысит количество человек, на которых вы органическим образом можете оказывать влияние в плане корпоративной культуры и ценностей. Второе: из-за наличия гигантской прослойки людей, которые пришли раньше, новички ошибочно считают, что они, будучи отдельно взятыми личностями, никак не могут влиять на культурный курс компании. Так команда разбивается на два абсолютно разных лагеря, однако оба лагеря хотят одного и того же.

Лагерь № 1 — Старая гвардия. Это народ, который, кажется, существует уже целую вечность. Они хорошо понимают корпоративную культуру и ценности, потому что жили и дышали ими с самого начала. У них есть четкая внутренняя карта структурных компонентов компании, состоявших из остатков Старой гвардии. Нравится им это или нет, но они представляют собой воплощение ценностей компании.

Лагерь № 2 — Новая гвардия. Они пришли в течение последнего года, понимают, что у этой компании существует какая-то корпоративная культура и ценности, и тратят кучу времени на то, чтобы разобраться в них, потому что в самом начале никто не сел рядом с ними и не объяснил им всё; люди, обладающие достаточной для этого квалификацией, всегда слишком увлечены тем, что ведет корабль правильным курсом. Эта ситуация обостряется тем фактом, что у Новой гвардии нет в голове внутренней карты структурных компонентов компании; они не знают, кого о чем можно спросить, поэтому однажды «медовый месяц заканчивается», и они начинают злиться, потому что не понимают, почему они делают так, а не иначе.

Проблема заключается в том, что Старая гвардия не способна постичь вселенную, в которой никто ничего не знает, и им очень трудно объяснить то, что они считают очевидным. Старая гвардия постоянно выслушивает недовольство Новой гвардии, но их решение проблемы звучит примерно так: «Пф! Ну, исправляйте то, что вам не нравится! Это же ваша компания! Я так делал!» Эти бесполезные и банальные фразы злят Новую гвардию еще сильнее, потому что, несмотря на то что они отчаянно желают исправить то, что им не нравится, они не знают, как это сделать; а еще у них перед глазами стоит Старая гвардия с ее информированной самоуверенностью и наглостью, а значит, ситуация просто сводит их с ума.

В итоге созываются совещания, маркерные доски наполняются предложениями по решению проблем; и, несмотря на то что разные компании дают конечному результату разные названия, итог всегда один: находится волонтер, который документирует то, как мы выполняем свою работу. То, что он документирует, и называется «Процесс».

А сейчас подумайте о процессах в вашей компании. Я хотел бы попросить вас представить себе этот момент, потому что, возможно, это был выдающийся момент. Процесс рождается не как инструмент контроля, он создается посредством документирования корпоративной культуры и ценностей. Вероятно, вы не можете представить себе этот момент, потому что привыкли воспринимать процесс как сухую документацию, объясняющую «Как делать», а не самое существенное — «Почему мы делаем именно так».

Сухая документация «Как делать»

Представьте себе какой-нибудь реально скучный процесс. Например, процесс перехода на другую должность внутри компании. Лидеры руководствуются им, когда кто-то хочет перейти из одной группы в другую. Существует вероятность того, что вы можете знать о существовании такого процесса. Счастливчик! Вот из чего состоит такой процесс:

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше.

• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам.

И так далее, идею вы поняли.

Кто это написал? Нормативный бред кадровиков, правда? О да! Скорее всего, это написал кто-то из отдела персонала, это произошло за годы до того, как вы пришли в компанию, но этот человек лишь пытался помочь. Как выглядел процесс перехода на новую должность внутри компании, когда вас было всего 42 человека? Допустим, Фрэнк хочет попробовать себя в дизайне. Он должен поговорить с лидером дизайнеров — Люком, который, в свою очередь, поговорит с лидером команды Фрэнка — Алексом… за пивом… и в течение недели всё будет улажено.

Однако если вас 420 человек, такой неформальный процесс, реализуемый в форме разговоров, не сработает. На это есть множество причин: Фрэнк не знает, есть ли у него возможность попробовать себя в дизайне, потому что он не знает Люка. Если он каким-то образом выяснил, что в команде дизайнеров есть место, и поговорил о нем с дизайнерами, то Лэрри даже не подумает говорить с Алексом, потому что они просто не знакомы друг с другом. Это приводит к проблемам понимания и недовольству по поводу того, кто что знает, а это, в свою очередь, приводит к снижению уровня доверия, слабой коммуникации и корпоративной политике, чего можно избежать, если все мы согласимся документировать то, как наша компания относится к внутренним переходам.

Посмотрите на этот скучный процесс с точки зрения человека, который заботится о сохранении устойчивой корпоративной культуры. Какие ценности он пытается зафиксировать? Просмотрите эти пункты еще раз.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года. Мы всегда соблюдаем свои обязательства по отношению к команде.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше. Если кто-то плохо справляется со своей работой, мы работаем над улучшением качества его труда, а не стараемся свалить проблему куда-нибудь в другое место. Мы решаем проблемы, а не игнорируем их.

• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам. Мы понимаем, что всё меняется. Мы хотим, чтобы люди имели возможность расти, однако мы хотим, чтобы наши коммуникационные процессы были абсолютно прозрачны, потому что мы знаем, что неэффективная коммуникация приводит к болезненному недопониманию.

К несчастью, когда возникает необходимость в разработке процесса внутреннего перехода, эта миссия часто выпадает на долю менеджера по персоналу, который, в общем-то, силен в разработке процессов, однако лажает при разъяснении корпоративных ценностей. Это означает, что, выполняя эту задачу прилежно и со знанием дела, он одновременно будет радостно подрывать вашу корпоративную коммуникационную культуру и ценности. Процесс должен разрабатываться человеком, который не только сам на своей собственной шкуре испытал проблему отсутствия процесса, но и тем, кого можно назвать экспертом по корпоративной культуре.

Представьте себе, что все процессы представляют собой средство выражения корпоративной культуры и ценностей, являются задокументированной корпоративной культурой и ценностями. К сожалению, в более крупных компаниях это невозможно. Даже если высококвалифицированные «вожаки стаи» и одновременно эксперты по корпоративной культуре потратят достаточно времени, чтобы задокументировать свою боль и прописать процесс, то в итоге они однажды уйдут из компании. А когда они уйдут, вместе с ними уйдет и корпоративный контекст, и первопричинная боль, которая привела к разработке этого процесса. В компаниях быстро забывают истории, которые привели к возникновению всех этих маркированных списков, и когда кто-то спрашивает: «А почему мы должны делать именно так?», то их предыстории не знает никто.

Оправдывать себя

Инженер инстинктивно задает вопрос:«Почему?» Если кто-то или что-то кажется ему бессмысленным, то он поднимает руку и говорит: «Это выглядит неэффективным! Пожалуйста, объясните мне, почему мы должны делать именно так!» Сейчас они обычно говорят не так. Сейчас они задают этот вопрос в довольно колкой и грубой манере, приводящей сторонников процесса в настоящее бешенство. Однако дело не в колкостях, инженер просто пытается выяснить правду, скрывающуюся за маркированным списком.

У всех, кто имеет дело с процессом, всегда есть выбор. Вы либо слепо следуете инструкциям маркированного списка, либо спрашиваете, почему вы должны делать именно так. В первое время вас будут игнорировать, и потом вас тоже будут игнорировать. Когда вы спросите в седьмой раз, на вас навесят ярлык «Возмутитель спокойствия», и возникнет риск того, что вас перестанут приглашать на совещания, но я советую вам продолжать задавать этот вопрос. Но вы должны задавать его не в обидной манере, а так, чтобы он проливал свет на ситуацию. Когда кто-нибудь начнет сбивчиво объяснять вам подоплеку процесса, внимательнейшим образом слушайте их, возможно, эти люди являются единственными, кому действительно что-то известно о его истории.

Это похоже на миф, но здоровый процесс может быть реальным кайфом, если он не только документирует то, что нас волнует, но и способен себя оправдать. Тут от вас требуется критическое изучение ситуации, и если эти условия не выполняются, то процесс необходимо заменить на более эффективный.

Всегда настаивайте на разъяснениях сути, потому что здоровый процесс, который не способен себя оправдать, — это признак того, что вы забыли то, во что верите.

 

24. Как начать?

Детальный анализ периода, предшествующего началу работы

С момента, когда я последний раз обновлял дизайн сайта Rands in Repose12, прошло уже почти семь лет. За это время я сделал много разных сайтов, изучил совершенно новую платформу публикаций и много раз переносил существующий контент на эту платформу. Только одно всегда оставалось неизменным — непрерывно растущий список мелочей, связанных с фактом начала работы над сайтом.

Долгий промежуток времени, прошедший с тех пор, как я в последний раз обновлял дизайн, не стал для меня сюрпризом. С момента последнего обновления я все время был очень занят. Я написал более двухсот статей и опубликовал две книги. Удивительным было огромное количество времени, потраченное мной на подготовку к началу работы; эта подготовка выражалась в бесконечной умственной гимнастике по поводу различных важных задач типа «А еще я хотел сделать это». Для меня это был настоящий шок. По моим грубым прикидкам, два полных месяца после последнего серьезного изменения дизайна сайта я, в общем-то, тоже «работал», но не начинал. Я сейчас говорю не о фактически измеримом прогрессе в работе; я говорю о разных хлопотах, ориентировании и бессистемных размышлениях, вращающихся вокруг начала работы.

После первых трех лет «начинания» я решил стать стратегом. Я решил вести учет. Все ясно, у меня проблемы с началом, значит, вместо того чтобы мучиться из-за них, я перечислю их и разберусь в них как следует. Чем я явно занимаюсь больше, чем работой?

Критический анализ «начинания»

Начало — это трехфазная операция: вы либо беспокоитесь по поводу начала, либо начинаете, а средняя стадия — это стадия подготовки к началу. Именно ее я и хотел бы рассмотреть подробнее, потому что именно в этот период мы больше всего неоправданно себя изводим. Мы уверяем себя в том, что постоянно тратим время впустую, и мучаем себя обидными словами прокрастинация, халявщик или лень. Но я считаю, что на самом деле в этот период мы выполняем довольно важную работу.

В частности, я глубоко убежден в следующих трех моментах:

1. Ваш мозг умнее, чем вы думаете. Я уверен, что в ходе всех этих стадий подготовки к началу ваш мозг благоразумно и проактивно старается помочь вам начать. К сожалению, многие из этих стадий выглядят как увиливание от работы. И вот почему…

2. Подготовка к началу во всем своем многообразии проявлений часто имеет дурную репутацию. Например, у вас горит срок выполнения какой-то задачи, вдруг ваш босс заходит к вам в кабинет и обнаруживает, что вы читаете о приятной прогулке в Западном центральном парке13. Он спрашивает вас: «Что, черт возьми, это имеет общего с твоим горящим сроком?» Инстинктивно вы понимаете, что эта креативная экскурсия каким-то образом помогает вам, но ваша неспособность объяснить это своему боссу серьезно ухудшает ваше положение. И босс берется за свое любимое дело — он начинает вас ругать. А дальше…

3. Стресс — это убийца креативности. Когда вы находитесь в состоянии стресса, у вас включается режим реагирования и выживания. В стрессе вы мыслите так: «Как мне выжить?», а вовсе не так: «Что может стать элегантным решением этой проблемы?» Я — фанат реакций выживания14, но ни одна колоссальная задача не сможет побороть защитные стратегии организма. Элегантное решение проблемы требует наступательных действий, и чем ниже уровень стресса, тем эффективнее ваше наступление.

Когда я обнаружил, что постоянно спотыкаюсь на разных этапах «начинания», я выяснил, что существуют два базовых внутренних состояния, пребывая в которых я могу начать работать, и они тесно связаны со временем суток. В частности, для того чтобы наконец начать работу, мне необходимы определенные действия, причем эти действия абсолютно различны в зависимости от того, выполняются они утром или вечером.

Утренняя растяжка

Главный утренний риск — это чрезмерный энтузиазм. Ваше тело хорошо отдохнуло за ночь, избавилось от ментального и физического осадка предыдущего дня и теперь готово двигаться — двигаться в любом направлении! Проблема утра заключается не в том, начнете вы работу или нет; утром вы никак не можете определиться, с чего именно нужно начинать. Утром я могу либо запросто написать новую статью, либо прочитать про все до единого фильмы студии «Марвел», выпущенные за последние два года, причем и то и другое может произойти со мной с одинаковой вероятностью.

Рэндс, просто начни! Перед тобой стоит сложная задача. Просто начни работать над ней.

А в ответ тишина.

Те, кто не понимают сути креативности, думают, что существует некий переключатель типа «Вкл./Выкл.», однако в действительности это скорее градуированный диск с множеством делений. Одно из этих делений указывает на состояние «Мрачный и апатичный», другое означает «Неожиданно наступившее настоящее потоковое производство». А еще у этого диска есть шаловливые ножки… Да-да, ножки! Поэтому он может запросто убежать от вас, если вы немножко отвлечетесь. Каждый раз, когда он убегает, он прячется от вас в новом месте.

Я провел немалую часть моей жизни, пытаясь выяснить, где прячется чертов диск.

Мой утренний поиск и настройка диска креативности обычно начинаются c креативных экскурсий на отвлеченные темы. У меня есть набор закладок под названием «Всячина», в него входят сайты, которые помогают мне направить мой сумасшедший утренний энтузиазм в русло креативности. Достаточно одного клика, и вот я уже вижу целую коллекцию креативных слов, изображений и идей. Основная мысль «креативных экскурсий на отвлеченные темы» состоит в том, что креативность порождает креативность. Лично для меня переживание результатов креативной деятельности других людей — это лучший способ выяснить, где прячется мой собственный диск креативности, и расколдовать «демона», который поможет мне начать15.

Конечно, всегда остается риск увлечься чужой креативностью слишком сильно. Эти сайты не являются безотказно срабатывающей фокусирующей линзой, но я тщательно и долго выбирал их; они должны были быть «ментально вкусными», но не слишком. Например, статьи в New Yorker тоже полны креативного вдохновения, но в моей «Всячине» их нет, потому что в них легко потеряться.

Разглядывание «Всячины» может показаться вам увиливанием от работы, но это не так; это не увиливание, а альтернатива. В задаче, которая стоит перед вами, есть нечто пугающее, поэтому я предлагаю просто признаться самим себе, что задача пугает вас. Для некоторых людей прямая атака на пугающую работу действительно может сработать, но креативные решения, как правило, имеют очень мало общего с прямыми линиями. Какой бы важной ни была стоящая перед вами задача, рандомизированный поиск креативного вдохновения позволяет вашему мозгу сделать шаг в сторону. И вот вы как бы прошмыгнули через ранее неизвестную вам потайную дверцу, найти которую можно было только с помощью креативности посторонних людей.

Моя «Всячина» полна посторонних людей. Мой нынешний фаворит Hacker News16. Вы только посмотрите, там описывается, как удалось получить все эти спецэффекты в фильме «ТРОН: Наследие»17. Они реально из кожи вон лезли, чтобы изображение на экране выглядело правдоподобным. Вы знаете, у меня есть статья о красоте командной строки. Мне нужно еще написать про…

Умудренный опытом вечер

На диске написано: «Устал».

Какие бы волшебные химические элементы мое тело ни запасало за время ночного сна, вечером от них не остается и следа. День прошел, и когда я сажусь за рабочий стол, чтобы просмотреть свою «Всячину», мне кажется, что сила земного притяжения действует на меня особенно сильно, а провода в моем мозгу забиты всей этой ерундой, которую я видел и слышал в течение дня. Я вижу креативные слова и изображения, но они не могут пробиться сквозь плотный туман рабочего дня.

Нет… Сегодня больше никакой работы. Как насчет бездумного просмотра World of Warcraft?

Утро несет с собой море энтузиазма, потому что ничто еще не успело испортить наш день. Вечер — это очередное мрачное напоминание о том, что, независимо от того, чем вы заняты, время пройдет, и вы, скорее всего, потратите какую-то его часть впустую. В подобном душевном состоянии мой диск креативности легко может показать депрессивную надпись мелким шрифтом: «Невдохновленный и вялый» — и спрятаться даже не за диваном, а внутри дивана.

Я выяснил, что если я прохожу очередной квест по поиску и настройке моего диска креативности вечером, то мне лучше переключиться на другую половину мозга. Мне нужно не стимулировать креативную часть моего мозга, а работать с логической частью. Я могу спросить себя: «Какова самая малая часть работы по моему проекту?» Например, для нового сайта мне нужны сноски. Окей, я найду веб-страницу, описывающую историю сносок, а затем сделаю несколько заметок о сносках.

Эта деятельность совсем не похожа на мое утреннее креативное блуждание по вдохновляющим сайтам. Это скорее использование моих способностей проводить конструктивные исследования, чтобы понять и создать некую вещь. Это конкретная продуктивная деятельность, которую, когда она будет завершена, я смогу пометить галочкой как выполненную. Это практическая экскурсия в интеллектуальное пространство, помогающая мне сфокусировать мой уставший мозг, чтобы он смог приблизиться к вдохновению.

Вечером я обычно менее эффективен, чем утром, однако структура, логика, данные и факты являются лучшими ингредиентами для начала работы, они помогают мне активизировать вечерний прогресс креативности.

Случайности

Должен признаться, что немалую часть моей последней книги я написал вечером после просмотра бесконечно повторяющегося сериала «Секс в большом городе», а также после нескольких недель размышлений и написания заметок о том, как начать работу.

Может быть, абсолютная непохожесть сериала на мой рабочий день способствовала перезагрузке моего мозга. Может быть, дело было в концовке а-ля Дуги Хаузер18/Кэри Бредшоу, когда героиня подводит ключевые итоги эпизода на своем Макбуке. Возможно, я видел, как она пишет, и это действовало на меня так: «Эй! Смотри, она пишет! Может быть, и у тебя получится начать».

Креативный импульс, который я получал от «Секса в большом городе», не был похож на эффект от утренних «креативных экскурсий» или от вечернего маленького кусочка практического исследования; это была простая случайность. Две недели назад я посмотрел несколько эпизодов и хотел проверить, получится ли у меня повторить этот эффект снова. Ничего не произошло. И слава богу!

Независимо от причины, я точно знаю, что начать действительно очень трудно, иначе я уже давно бы начал. Иначе вы бы не тратили целые недели, обдумывая начало, но не начиная.

Мы все обожаем быстрые решения, списки «Топ-10» и четырехчасовые рабочие недели, но если бы начало не было таким трудным, то каждый мог бы начать в любое время. Самое трудное — это не читать списки, книги или статьи о том, как выполнить задачу. Самое трудное — это выяснить, как начать ее выполнять.

Долгое время я думал, что самое главное — это результат. У вас в голове есть блистательная и мерцающая цель, и своей кайфовостью она вечно вас отвлекает. Именно ее привлекательность служит причиной того, что вы постоянно вынуждены искать свой вредный диск креативности по всему дому.

Во время написания этой главы очередное масштабное изменение дизайна сайта Рэндса преспокойненько зависло в воздухе. Завершение работы было отдаленной целью, и каждые выходные я находил что-то, что нужно было сделать, чтобы наконец начать. То примочку для CSS, то новую страницу. На сайте Рэндса не была произведена революция, это была скорее креативная эволюция, которая приносила явное удовлетворение.

Уверяю вас, не полное завершение работы делает вашу блистательную и мерцающую цель кайфовой. Кайфовой ее делают именно эти маленькие неожиданные детали, на которые вы постоянно натыкаетесь, пытаясь начать работу. Выполнение всех этих маленьких задач не только делает вашу идею по-настоящему вашей, но и учит вас доводить дела до конца. А когда вы, наконец, закончите, вы поймете, что конец, несмотря на это его очищающее действие, становится веской причиной для того, чтобы начать что-то новое.

12 Рэндс в состоянии покоя. — Примеч. пер.

13 http://bobulate.com/post/3197597100/walking-versus-running

14 www.randsinrepose.com/archives/2005/08/30/taking_time_to_think.html

15 www.ted.com/talks/elizabeth_gilbert_on_genius.html

16 http://news.ycombinator.com/

17 http://jtnimoy.net/workviewer.php?q=178

18 Мальчик-вундеркинд из американского телесериала «Доктор Дуги Хаузер».

 

25. Найти время на то, чтобы подумать

Вы реагируете или думаете?

Ланч в «Дон Джованни» с Филиппом. Он в ударе. К нам еще даже не успел подойти официант, а Филипп уже расчистил стол и начал что-то яростно чертить на белой бумажной скатерти.

«Смотри, нам нужно было ускорить цикл релиза. Это, конечно, было сумасшествие, но мы нашли способ! Мы называем это релизы-поезда. У нас одновременно шло четыре релиза. Поезд уходит со станции каждый месяц. Если функция уже готова, то она садится в поезд, а если нет, то ждет следующего. Мы уже выпустили два поезда за шесть недель!»

Я кивнул, рассматривая каракули на скатерти. Они становились все более бессвязными. Я заказал Филиппу бокал чудесного кьянти, чтобы немного разрядить обстановку, но он — мормон, поэтому мне пришлось сказать ему правду прямо так.

«Фил, будет лажа по двум причинам. Во-первых, потому что тебе понадобится вдвое больше людей как минимум, чтобы готовить эти постоянно растущие релизы, а ты — стартап. У тебя есть один инженер по обеспечению качества, и если он еще не слетел с катушек, то подожди еще месяц, и это точно случится. Во-вторых, что еще более важно, у тебя нет времени. У тебя нет времени на разработку, потому что все пребывают в постоянной панике по поводу того, на какой поезд им сеcть». «Фил, прежде чем что-то создать, нужно подумать».

Реагировать vs Думать

Почему вы не можете думать, когда чем-то заняты?

Глупый вопрос, верно? Ответ может звучать так: «Я не могу думать, потому что я занят». Неверно! Вы не можете думать потому, что когда вы заняты, вы не думаете, вы — реагируете.

Приведу пример. Вы заходите в мой кабинет и с порога начинаете орать: «Рэндс, до выпуска продукта осталось два дня, а мы только что нашли очень нехороший баг! Ошибка, приводящая к неработоспособности системы! Что нам делать? Нам конец!»

Я отвечу вам, и мой ответ будет выглядеть так, как будто я его обдумал, но я не сделал ничего креативного, потому что я сталкивался со сценарием под названием «Возникновение ошибки, приводящей к неработоспособности системы, за два дня до выпуска продукта» в каждом продукте, который я когда-либо разрабатывал. И каждый раз выживал! И каждый раз это была великолепная история. Каждый раз, когда вы входите в мой кабинет и говорите, что всё пропало, я получаю опыт. Собственно говоря, я не делаю ничего нового, я просто рассказываю вам историю о том, как я справился с подобной ситуацией в прошлый раз.

Да, вы можете возразить, что кто-то способен быть уникально креативным, когда у него горят пятки. Нужда научит горшки обжигать! Но серьезно, что вы будете делать, когда у вас будут пятки гореть? Не спеша рассмотрите все техники тушения пяток или просто окунете ваши пятки в ближайшее более-менее подходящее ведро, чтобы они не сгорели? Паника порождает путь наименьшего сопротивления.

Вы не станете успешным руководителем без хорошо развитых инстинктов реагирования. Колчан, полный опыта, — это колчан, в котором есть стрелы всех видов, пригодные для стрельбы по любым проблемам. Тайминг и точность этих выстрелов будут гениальны, но ваш колчан будет медленно пустеть до тех пор, пока вы не найдете время, чтобы сесть и не спеша подумать.

Чтобы лучше разобраться в этой теме, давайте разделим ваш мозг на составные части. Одна половина вашего мозга — это креативная часть. Она — источник вдохновения. Другая половина вашего мозга — это реактивная часть. Эта часть мозга любит, когда «всё пропало», потому что такие ситуации дают ей мощный пинок под зад.

Ваш реактивный мозг вообще-то не очень любит думать, потому что думать трудно. Чтобы думать, нужно успокоиться и углубиться в проблему, а ваш реактивный мозг успешно функционирует только в знакомой обстановке. Ваш креативный мозг любит всё новое и неизвестное. Он как губка, и счастлив только тогда, когда полон новых идей. Эту часть креативного мышления трудно «устроить на работу»: он непригоден для ежедневной рутинной деятельности, потому что полон ошеломительных парадоксов и неудобных реалий, которые приведут вашего технического директора в бешенство. Вот несколько примеров:

• Вы не можете ограничить ваши размышления определенным отрезком времени или ходом совещания. У размышлений нет ни четкого начала, ни четкого конца. Вы никогда не знаете, когда вы закончили думать.

• Долгие размышления всегда оправдывают себя, однако время — деньги, и потом, у вас запланировано еще 27 совещаний на эту неделю.

• Чем больше людей вы вовлекаете в процесс размышлений, тем больше гениальных идей вы получите, но процесс формирования этих идей будет поступательно замедляться по мере привлечения новых людей.

• Каждый думает по-своему.

Время включить креативное мышление наступает сразу после последнего крупного релиза. Когда в голове у команды еще свежи все до единого суровые уроки последнего релиза. Они только что закончили войну, в которой каждый неверный шаг проявлялся новыми переносами сроков из-за постоянных багов. Они измождены, но у них есть надежда, потому что сейчас они точно знают, что в следующем релизе они будут делать иначе.

Начать

Первый шаг состоит в определении отрезка времени, в течение которого команда будет думать. В прошлом я обожал начинать новое дело с выездных совещаний-офсайдов. Целый день раздумий вне корпоративной штаб-квартиры, где народ может забыть о своих ежедневных рабочих заботах! Проблема здесь заключается только в том, что этот день — лишь иллюзия. Конечно, вкус кофе здесь другой, и да, кажется, что все просто в восторге от следующей версии продукта и готовы начать работу, но завтра вы вернетесь в свои офисы, где реализуете лишь 95 % ваших идей. Вы должны создать своей команде благоприятные условия для размышлений в ее естественной среде обитания.

Начните с двух совещаний в неделю. Первое совещание будет мозговым штурмом, а второе — совещанием-прототипом. Оба совещания должны длиться не менее часа.

Убедитесь, что между мозговым штурмом и прототипом есть достаточный временной интервал. Дайте участникам возможность переварить результаты мозгового штурма. И наоборот, вы не должны затягивать с прототипом, потому что иначе вы забудете контекст исходного мозгового штурма. Если вы будете проводить совещания только раз в неделю, то от них не будет никакого толку: после выходных народ все забудет, и ваши совещания каждый раз будут заканчиваться повторением мыслей, высказанных на прошлой неделе.

Игроки

Вам нужен «рулевой» совещания. Может быть, рулевым будете вы сами. Может быть, не вы. Тут есть еще один парадокс. Структурное мышление убивает мышление, но с другой стороны, неструктурное мышление приводит к бессмысленному хаосу. Ваш рулевой должен уметь сдвигать разговор вперед или назад между двумя этими крайностями, но в основном придерживаться середины. Органикам (более подробно об органиках в главе 40), как правило, это удается лучше всего. Ниже я расскажу об этом подробнее, но сначала мы должны выяснить, будет ли ваше совещание эффективным.

Кого пригласить? Это трудный вопрос. Если вы пригласите всю команду, то результат будет нулевой… Даже если у вас будет лучший в мире рулевой. Вы должны начать с малого количества участников, а затем можете постепенно наращивать их число. Возможно, вам придется расстроить некоторых людей, потому что все хотят сидеть на этом совещании и у каждого есть свое мнение. Если вы уже знаете, с какой темы будете начинать, то пригласите тех, у кого точно есть квалифицированное мнение на этот счет. Если вы не имеете ни малейшего понятия, с какой темы начать, то киньте кости… Выберите участников наугад. Вы никогда не знаете, что можно обнаружить в голове у инженеров. Хорошая новость тут состоит в том, что один из лучших признаков продуктивной разработки — смена игроков. Подробнее об этом чуть позже.

В деле выбора участников совещания вас может подстерегать очень опасная мина, о которой вы должны знать, а именно обструкционисты. Эти люди ведут абсолютно реакционный стиль жизни. Вы легко можете идентифицировать их по привычке сопоставлять каждую новую идею со своим предыдущим опытом, а затем объявлять, что эта идея «неоригинальна». Причины такого отношения к делу могут быть различны. Возможно, раньше они были первыми разработчиками продукта и никак не могут отойти от исходного дизайна. Возможно, они боятся всего нового. Эти люди — настоящие «кайфоломы» креативного мышления. Но вы же не хотите приглашать таких на ваш стартовый мозговой штурм, верно?

Содержание

Цель мозгового штурма — начать вскрывать боль последнего релиза. Какие баги вы терпеть не можете откладывать на потом? Какая функция, по вашему мнению, слаба? Кто ненавидит этот пользовательский интерфейс? Все? Да я так и думал. Эй, а как вы думаете, что собой представляют наши заказчики? Вы должны выйти с вашего первого мозгового штурма с пятью горячими темами, с которыми ваша команда хочет разобраться.

Ваше второе совещание — это совещание-прототип. На нем вы должны увидеть результаты последнего мозгового штурма в виде прототипа… на бумаге… в форме кода… схемы… маркированного списка. Неважно, как они будут выглядеть, главное, чтобы у вас были документальные свидетельства того, что произошло на предыдущем совещании. Возможно, это будет просто классификация ваших заказчиков. Возможно, список из пяти вещей, которые вы ненавидите в своем продукте. Ваша цель — задокументировать преемственность между двумя совещаниями. Эти документальные свидетельства в итоге должны превратиться в модель или фактический прототип, но вы с самого начала должны следить за тем, чтобы в них прослеживалось то, что произошло на прошлом совещании.

Когда вы получили модели или прототипы, не относитесь к ним слишком серьезно и не уходите глубоко в детали. Если прошло уже три недели, а коман­да все еще спорит о том, какая иконка подходит лучше всего, значит, вы слишком сильно углубились. Если речь идет о визуальном объединении компонентов друг с другом, то я — настоящий фанат схематичных изображений. Они позволяют увидеть геометрию визуальной идеи, не вдаваясь в детали ее фактического внешнего вида или ощущения от нее.

Эффективны ли ваши совещания?

Итак, вы следуете Креативному плану Рэндса уже две недели, и план начал давать сбои. На первом совещании никто ничего не сказал, потому что раньше никого никогда не просили высказать свое мнение. Совещания всегда состояли из вас, стоящего перед белой магнитной доской, и множества кивающих голов. Недостаток мозгового штурма на первом совещании приводит к абсолютно бессмысленному второму совещанию-прототипу, а значит, вам нужно больше мозгового штурма. Проходит вторая неделя, и народ начинает говорить, а точнее орать, потому что существуют фундаментальные разногласия по поводу того, кто именно является нашим потенциальным заказчиком. Это и есть прогресс, но довольно болезненный; и когда вы подходите к своему второму совещанию-прототипу, все снова молчат, потому что кто же хочет, чтобы на него орали?

Отличная работа! Серьезно.

Спотыкаться и напарываться на дерьмо во время первоначального мозгового штурма — это важный этап. Кажется, что вам просто недостает ментальной координации, но это и есть процесс поиска инноваций… Тем не менее вам все еще необходимо понять, есть ли в вашей деятельности прогресс. Вот некоторые вещи, которые вы должны проконтролировать через несколько недель:

• Были ли приняты решения? Ваша группа работает достаточно эффективно — ей удается принимать решения? Да? Хорошо!

• Эти решения пересматриваются позже? Ваша группа работает достаточно гибко — она может вернуться назад и улучшить свои предыдущие решения? Да? Еще лучше!

• Решения пересматриваются постоянно? Окей, здесь у вас проблема. Ваша команда подсела на креативную нирвану. Самое подходящее время для шага назад и для применения небольшой новой структуры вашего процесса. Пересмотр решений в режиме реального времени — это хороший способ сформировать структуру и начать движение ­вперед. Как? Вы не записывали результаты мозговых штурмов? Упс! Начинайте делать это с сегодняшнего дня!

• Меняются ли игроки? Вы работаете уже четыре недели, а таблички с именами, стоящие на столе переговоров, ни разу не сменились? Это может означать, что у вас есть проблема. Если вы работаете над серьезным проектом, то крайне маловероятно, что в самом начале вы с наскока выбрали правильную команду для мозгового штурма. Вам необходимо внести в текущее обсуждение всё разнообразие мыслей, которое существует вне конференц-зала. Пришло время внести разнообразие.

• Выявлены ли основополагающие истины вашей разработки? Это жемчужины мозгового штурма! Существуют решения, которые принимаются с целью определить основные параметры решения вашей проблемы. Вы сразу их узнаете; они появятся, выдержат самое критическое изучение и в итоге начнут вирусно распространяться по коридорам.

• Это терапия или работа? Если вы только что пережили жесткий релиз, то некоторое время ваша команда будет просто выпускать пар. Это нормально, им сейчас это необходимо. Но если наступила уже третья неделя, а вы все еще выпускаете пар, то настало время перемен.

• Были ли в ходе ваших совещаний моменты «Ни фига себе»? Это похоже на выявление основополагающих истин, но проходит громче и реже. «Ни фига себе! Мы шли абсолютно не тем путем!» Моменты «Ни фига себе!» революционны по своей сути, и они служат верным признаком гибкости креативного процесса.

• Ваш список задач растет или, наоборот, сокращается? Если вы находитесь на ранних стадиях разработки, значит, он должен расти. Если вы уже подбираетесь к завершающей фазе, то лучше, если он будет сокращаться. Я знаю, что инженеры всегда хотят решить абсолютно все проблемы своего продукта в рамках текущего крупного релиза, однако эти их «больше никогда» всегда наступают снова и снова. Лучшее — враг готового, и если проектом руководите вы, то в определенный момент вы должны подвести черту под темой или идеей, которую вы рассматриваете, и далее придерживаться текущего решения.

Мое универсальное правило: если на одном совещании вы решаете только одну сложную проблему, значит, вы тратите время впустую. Вы собрали неправильных людей, и/или у вашего совещания неправильный «рулевой». Конечно, здорово иногда выделить часочек «на поболтать»… Но это будет все, чего вы достигнете. Вы просто поболтаете.

Когда стоит остановиться?

Если это нормальное совещание, то оно будет естественным образом перетекать из одной темы в другую. Будут приниматься решения, проверяться идеи, периодически будут слышны крики, прототипы будут пересматриваться. Вы почувствуете, что совещания медленно сходят на нет по мере того, как вы продвигаетесь от фанатичного дизайна к серьезной разработке. Если этого не произойдет, то, скорее всего, вы приобрели зависимость от креативного мышления. Это звучит довольно привлекательно, но вы работаете не в университете, а на акционеров, которые хотят завтра увидеть ваш новый продукт. Вы можете продолжить совершенствовать свой дизайн позже, в ходе его детальной разработки, но сейчас, проводя совещания, вы должны наблюдать такую тенденцию: если возникает вопрос, то ответ на него дается, а не придумывается.

Борьба со стагнацией

Google знает, как важно находить время для размышлений. Один день в неделю сотрудники Google могут работать над своим собственным проектом. Посмотрим на это с точки зрения математики: Google инвестирует 20 процентов своего инжинирингового бюджета в размышления сотрудников. Я уверен, что из большинства этих собственных проектов ничего толкового не выходит, но Google извлекает из этой программы два преимущества. Во-первых, некоторые из этих проектов создают ценность для компании. Возможно, это будет лишь один из пяти, но дело не в их реальной ценности. Позволяя своим сотрудникам колобродить и напарываться на всякое дерьмо, Google создает культуру мышления.

Я не знаю, чем вы занимаетесь, не знаю, что именно вы разрабатываете. Но я уверен, что если вы не демонстрируете креативное мышление в том проекте, над которым вы работаете, значит, ваше дело хреново, потому что вы, ваша команда и ваш продукт неизбежно придете к стагнации. Вводить мозговые штурмы — дело тонкое. Они неконкретны, их трудно проводить, еще труднее оценить их результаты. Они могут породить либо блестящую идею, либо полную ахинею… Разница между этими двумя итогами удивительно мала. Удачи вам!

 

26. Ценность «пропитки»

Позволяйте своим мыслям блуждать, пусть они текут в произвольном направлении

В 2006 году я выступал с презентацией на юге, точнее на Юго-западной интерактивной конференции в городе Остин, штат Техас. Смысл моей презентации был такой: создавая стартап, вы постоянно должны принимать тысячи решений, кажущихся на первый взгляд незначительными. Но пять из них будут крайне важными. Эти решения изменят облик вашей компании. Тогда я не сказал одного: я считаю, что практически невозможно понять заранее, какие решения важны, а какие — нет.

Это печально.

Расклад такой: вы можете потратить кучу энергии на то, чтобы определить, какие решения будут великими, но это менее важно, чем сам факт принятия таких решений. Существует целая куча идей по созданию благоприятной для принятия решений атмосферы, о них мы говорили в главе 25. Глава 25 была посвящена мышлению по командному сценарию, а сейчас я поговорю о случаях, когда вы хотите «подумать соло».

Давайте возьмем для примера мейл, который разозлил вас как никогда раньше. Я говорю не о мейле от этих мудаков из техподдержки, они просто тупицы. Я говорю о мейле от того, кому вы доверяете. Например, от коллеги… реально взбесившего вас своими комментариями по поводу решаемой вами проблемы и, возможно, даже своими сомнениями в отношении того, способны ли вы вообще решить эту проблему. Вам тут же захочется отреагировать на мейл в аналогичной манере, так, как будто он пришел в ваш кабинет и дал вам в морду. Это работает ваш «звериный мозг»; он был бы просто незаменим, если бы вы жили в пещере, занимались охотой и собирательством, потому что в этом случае, если вы медленно среагируете, вас съедают или снова дают в морду.

Но сейчас у вас есть время на то, чтобы «пропитаться».

«Пропитка» происходит, когда вы сеете в своей голове семя мысли и позволяете ему пропитаться идеями, фактами и прочей ерундой, с которой может столкнуться семя. «Пропитка» — это профилактическая деятельность, которая редко происходит в течение загруженного рабочего дня, потому что вы слишком заняты реагированием на нескончаемый поток хорошо знакомых вам задач. Цель «пропитки» проста — поиск оригинальной идеи. Независимо от того, какую проблему вы сейчас решаете, вы как бы «томитесь», ищете проблески вдохновения, которое трансформирует вашу реакцию из предсказуемого желания написать «хейтерский мейл» в стратегически продуманную мысль и, по большому счету, в решение проблемы.

Эмоция и невежество

На своей прошлой работе я наконец проявил себя с лучшей стороны. После несуразной двухлетней фазы изучения компании я был в полном порядке. Я знал, кто чем занимается, кто целеустремленный, а кто просто плывет по течению. Я настолько удачно превратил маленькую, но гениальную идею продукта в настоящую «дойную корову», что мой босс решил навьючить меня совершенно новым проектом. Абсолютно новый продукт был основан на технологии, которую я ранее никогда не использовал. Для компании это был стратегически важный продукт; это означало, что за ним будут следить все. Эта приметность увеличивала количество потенциальных лаж. Для меня это был продукт, который определит ход всей моей карьеры.

Охренеть!

Если вы не имеете ни малейшего понятия, с чего начать новый проект, или если вы хотите разнести в клочья того, кто написал вам критический мейл, действовать нужно аналогичным образом. Это две разные ситуации, обладающие одной общей чертой. Наилучший шаг в обоих случаях — начать с хорошей долгой «пропитки».

Обычно я выделяю два типа «пропитывающей» деятельности: активная пропитка и пассивная пропитка. Активная пропитка — это прямой сбор контента, протекающий естественным путем, а пассивная — это когда вы позволяете своим мыслям течь в произвольном направлении и уповаете на лучшее. Пассивная пропитка идет тогда, когда реальная работа уже выполнена, то есть она возможна только при условии, что вы уже создали задел на будущее с помощью активной пропитки. Давайте начнем с первого типа.

Активная пропитка

Задавайте тупые вопросы. Если вы столкнулись с собственным невежеством, то ваша первостепенная задача состоит в сборе информации. Существуют люди, которые уже некоторым образом пропитались (я надеюсь!). У них уже есть факты, идеи и мнения по поводу вашей проблемы, и вам нужно лишь выслушать их всех. Первые пять разговоров могут проходить довольно неуклюже, учитывая тот факт, что вы — руководитель, потому что уже после ваших первых вопросов («Что это такое?» и «Как это работает?») станет очевидно, что у вас нет ни малейшего представления, о чем идет речь, и вы считаете, что быть грамотным — это прерогатива руководителя.

Но это не так! Работа руководителя состоит не в том, чтобы быть грамотным, а в том, чтобы быть проинформированным. Вы работаете в отрасли, где полным-полно инженеров, а инженеры — это такой народ, которому платят кучу денег за то, чтобы они вникали в детали, а это значит, что они отлично видят липовые знания. Конечно, они ничего не скажут, потому что вы босс, но (к-хм…) вы будете выглядеть глупо.

Поначалу пропитка кажется некомфортной деятельностью, но с каждым задаваемым вами глупым вопросом вы закачиваете в свой начальничий мозг новый контент. Тупые вопросы — это лучший способ начать выяснять, о чем, собственно говоря, идет речь. Более того, задавая вопросы своей команде, вы как бы намекаете: «Мне небезразлично то, чем мы здесь занимаемся, поэтому я интересуюсь вашим мнением».

Проверьте себя на чужаке. Когда вы зададите достаточное количество тупых вопросов, в вашей голове начнет вырисовываться картина того, чем конкретно вы занимаетесь. Это еще не полная картина, это больше похоже на грубый набросок, который принесет чувство легкого облегчения, всегда сопровождающее внезапное отступление невежества. А теперь вы должны протестировать свое понимание на ком-нибудь достаточно квалифицированном и согласном слушать вашу болтовню. Поместите этого человека в свою картину понимания вопроса и смотрите, что произойдет. Он не перестает кивать? Великолепно, значит, у вас всё получается. Пустой взгляд? Упс! Похоже, пришло время новых тупых вопросов. Начните с человека, на котором вы только что тестировали свои знания.

Я проверяю себя на чужаке, потому что произносимые мной слова часто имеют очень мало общего с картиной, которая находится в моей голове. Сам факт прямого моделирования мыслей в словах и предложениях вскрывает трещины и пробелы в моем мышлении, которые я никогда бы не обнаружил, если бы мои идеи вращались лишь в пределах моей головы. Это позволяет мне сделать следующий шаг.

Запишите, выбросьте, запишите снова. Если чужак перестал удивляться вашим словам, значит, пришло время записать идею. Этот процесс похож на процесс теста на чужаке, так как вам нужно найти новое средство для проверки идеи. Тест на чужаке помог вам озвучить вашу задумку, а записывание позволит провести ее через совершенно другую часть вашего мозга, а затем еще и через пальцы. Когда вы увидите слова на бумаге или на мониторе, вы снова обнаружите пробелы, которые не смогли бы найти, если бы эта идея оставалась только в пределах вашей головы. Эти пробелы говорят о том, что вам нужно снова задавать тупые вопросы. Поэтому идите и задавайте их, а затем снова записывайте свою идею и снова выбрасывайте ее. Да, вы должны ее выбросить! Нужно не просто закрыть окно документа; вы должны действительно избавиться от всего, что вы только что написали. Удалите файл, очистите корзину, встаньте и отойдите от компьютера.

Я знаю, что у вас уже сформировалась определенная связь с созданным вами документом или с его частью. Ведь вы выразили свою точку зрения на проблему так остроумно и элегантно. Но вспомните, какой вопрос мы сейчас пытаемся решить. Речь идет не о том, стоит ли вам купить чернично-апельсиновый маффин по дороге на работу или нет; речь идет о действительно важном решении, которое должно быть элегантным, то есть таким, чтобы вы могли мысленно снова и снова обращаться к нему. Уничтожение ваших записей может привести к тому, что вы навсегда утратите какую-нибудь шутку. Однако если шутка не исчезает, а появляется в ваших следующих записях, то я гарантирую, что она здесь точно к месту и вы больше никогда ее не потеряете.

Пассивная «пропитка»

Когда вы закончите активный сбор контента, проверите свои знания на нескольких чужаках и запишете свою идею несколько раз, вам нужно будет прекратить активную работу над решением проблемы. Удалите с экрана все напоминания о ней, уберите свои последние записи с рабочего стола и просто перестаньте работать над ней. Да, сейчас вам нужно принять решение, нужно решить проблему. Несмотря на то что я предложил вам удалить все физические артефакты вашей активной «пропитки», вы не перестанете работать над вашей проблемой. Вы просто не можете этого сделать. Ваш мозг не позволит вам этого сделать.

Вернемся к полному критики мейлу от вашего друга. Вы получали подобные мейлы и раньше и уже знаете: худшее, что вы можете сейчас сделать, — это ответить на него сразу же. Конечно, ваш «звериный мозг» умирает от желания ответить немедленно, потому что так приятно нанести противнику ответный удар. Однако подобный шаг никогда не бывает правильным решением, ведь ваш «звериный мозг» просто защищает себя, он не хочет ничего, кроме как доказать, что может нанести ответный удар: «Эй, парень, можно я ударю в ответ, или как?» Мой совет по поводу едких мейлов и трудных решений один и тот же. Переспите с ними.

Ночной сон — это один из лучших способов успокоиться и сменить угол зрения. Вы когда-нибудь ложились спать ночью, когда всё было из рук вон плохо, а потом просыпались утром с удачным и простым способом всё снова расставить по своим местам? Почему это происходит? Ответ: ваш мозг никогда не перестает работать. И что еще лучше, у него есть уникальная способность подсознательно конструировать элегантные решения для сложных проблем тогда, когда вы меньше всего этого ожидаете. Вы можете называть это вдохновением или интуицией, но не зацикливайтесь на этом слишком сильно, потому что это очень скромная способность. Она лучше всего проявляется, когда никто о ней не знает.

Для «пропитки» требуется время

Больше всего я зарабатываю именно во время сорокаминутного утреннего драйва, только не рассказывайте об этом никому из тех, с кем я работаю. Я сажусь в машину со стаканом кофе в руках и отправляюсь в путь. Я позволяю своим мыслям течь туда, куда их влечет играющая в машине музыка. Я никогда не думаю так: «Да, Фил страшно разозлил меня вчера… Как мне со всем этим разобраться?» Мой мозг блуждает, он движется в произвольном направлении, и я никогда не знаю, к чему это приведет. Я все еще пребываю в состоянии активной «пропитки» по поводу проблемы с Филом, о которой узнал накануне. Мои мысленные блуждания часто возвращаются к таким проблемам, как моя нынешняя проблема с Филом, и иногда эти мысленные путешествия помогают мне в поисках подлинных самородков вдохновения.

«Пропитка» — дело тонкое. Если ваш босс ждет, когда вы выскажете свое мнение по поводу важного решения, то я не советую вам говорить ему нечто вроде: «Я без понятия, что нам делать в данной ситуации, поэтому я собираюсь сначала пойти позадавать тупые вопросы, затем проверить свои знания на чужаке, записать свои мысли, а потом выбросить их и, наконец, забыть обо всем, что я делал». Любое крупное решение, любая серьезная проблема требует времени и неспешного изучения. Если у вас за плечами многолетний опыт и вы умеете ускоряться, то вы все равно периодически будете сталкиваться с ситуациями, когда правильнее всего не принять решение немедленно, а сесть и подумать.

Во время «пропитки» я даже пальцем не шевелю. Это любимая часть моей работы! Для меня это созидательная деятельность. Проектирование. Разработка стратегии. Избавление от эмоций и невежества, а затем создание оригинального решения, которое продемонстрирует всем, с кем я работаю, что то, чем я занимаюсь, мне небезразлично.

 

27. Фиксация контекста

Сохранить мысли, благодаря которым ваши идеи стали гениальными

У каждой структуры в компании есть свое Любимое Приложение. На самом деле оно не совсем любимое, это просто приложение, которое они должны использовать, выполняя свою конкретную функцию в организации. Прямо сейчас встаньте, пойдите в малознакомую вам часть здания и пошпионьте там за своими коллегами. Если кто-нибудь остановит вас и спросит, что вы здесь делаете, скажите ему: «Меня послал Рэндс» — и при этом уверенно кивайте. Это всегда работает.

Когда вы будете идти по коридорам этой странной и новой для вас части здания, смотрите на мониторы компьютеров. Какое приложение сидит на всех экранах? Excel? Значит, скорее всего, вы находитесь в расчетном отделе. Повсюду виден Word? Тогда это могут быть юристы или техотдел. Пустой рабочий стол? Отдел продаж!

Самое распространенное приложение в отделе разработки — это текстовый редактор. Это может быть как Окно Терминала, так и самая роскошная в мире интегрированная среда для разработки софта, в любом случае их Любимое Приложение — это редактор кода, но это не их секретное оружие. Их секретное оружие — контроль версий.

Концепция контроля версий проста. Это централизованное сетевое хранилище для всех файлов, из которых состоит проект. Если я хочу отредактировать файл, я использую инструмент (работающий одновременно с моим редактором), который создает местную редактируемую копию этого файла у меня в системе. Я вношу свои изменения, а затем с помощью этого же инструмента сохраняю свой файл в сети. Ну и что в этом особенного?

В этом нет абсолютно ничего особенного, если вы открываете файлы и сохраняете свои изменения без спешки и суеты. Проблемы возникают тогда, когда вы понимаете, что проект, как это часто бывает, превратился в громадную коллекцию файлов, редактируемых целыми командами. Система контроля версий позволяет решить проблему, возникающую, когда два инженера одновременно вносят изменения в один и тот же файл и пытаются их сохранить. Неважно, кто из них открыл файл первым. Когда один из них открывает файл, второй получает предупреждающее сообщение: «Эй, открытый тобой файл был изменен. Ну и что мне теперь делать?» Теперь пользователь должен каким-то образом объединить два файла в один.

Контроль версий действует как регулировщик дорожного движения, и это круто, потому что он помогает нам избегать драки. Но и это еще не самая главная его крутизна. Существует одна вещь, которую я всегда делаю, когда вношу изменения в файл. Я не просто сохраняю свои изменения, а добавляю информацию о том, что именно я изменил:

«Рэндс добавил новую шикарную функцию. Она работает как надо!»

Затем сервер контроля версий копирует мою новую версию файла, помечает ее моим именем и комментариями и увеличивает номер версии.

А теперь давайте проигнорируем то, как важно и полезно, когда каждая конкретная версия файла сохранена в системе и привязана к комментарию, который был добавлен вместе с изменениями. Это большое дело! Это и есть секретное оружие в разработке софта! Мы не только сохраняем каждую версию рабочего файла, мы еще и фиксируем контекст изменений. Контроль версий хранит мысли, благодаря которым ваши идеи стали гениальными.

Если вы сейчас подумали: «Боже мой, нелепая привычка настоящего гика!», если вы не почувствовали момент прозрения, то вспомните о двух продуктах: del.icio.us и Flickr. Оба создали набор функций для фиксации контекста. Под контекстом я подразумеваю метки. Каждый раз, когда кто-нибудь добавляет туда новую ссылку или фотографию, он одновременно может добавить к ним любую метку, какую пожелает. Никаких правил не существует. Просто вбейте пару слов о том, почему эта ссылка или эта фотография кажется вам важной. Это и есть контекст.

Если вы побродите по Flickr и del.icio.us, то быстро поймете всю ценность, которая создается, когда люди начинают фиксировать контекст и делиться контекстом своего контента. На Юге, точнее на Юго-западной интерактивной конференции в городе Остин, я был в полнейшем восторге от народа, который не только не жалеет времени на то, чтобы сделать фото и загрузить его на Flickr, но и тщательнейшим образом добавляет теги к своему контенту. Уже через 30 минут после презентации в Flickr можно было найти дюжины снабженных тегами фотографий с этой презентации.

Ну и что с того?

А теперь подумайте о каком-нибудь большом проекте, над которым вы сейчас работаете. Для меня это — написание этой главы. Я печатаю как сумасшедший без остановки и каждые 12 секунд долблю по кнопке «Сохранить», потому что я — «Нервный Сейвер». Это связано с моим многолетним опытом работы с непредсказуемыми приложениями Windows, которые любят аварийное завершение работы. Если вы часто сохраняете файл, значит, у вас не будет проблем.

Когда мне нужно зафиксировать контекст по моему проекту? Когда мне следует остановиться и зафиксировать свои текущие мысли по поводу того, что я только что написал? Когда я создал нечто значительное! Я всегда отслеживаю такие моменты. И в ходе написания этой книги, и вообще. Вот они:

1. Написал новое вступление, позаимствовал информацию из статьи про контроль версий. Кажется, я никогда не закончу.

2. Удалил Википедию из примеров технологий. Flickr и del.icio.us будет достаточно… Не грузи их вики-файлами.

3. Продолжаю попытки пристроить куда-нибудь пункт про фанатичное раскрытие информации. Пока не нашел для него подходящего «приюта». Может, зря я так люблю этот пункт.

Важны ли для вас эти комментарии? Нет! Важны ли эти комментарии для меня? Да! Хочу ли я, чтобы мой любимый редактор напоминал мне о фиксации контекста каждый раз, когда я бью по кнопке «Сохранить»? Нет! Мне хочется использовать другое слово, давайте назовем это «Вау!». Пусть оно обозначает: «Я сделал нечто важное для моего проекта и хочу зафиксировать контекст этого изменения».

Для большинства людей это вовсе не является очевидным действием. По сути, глобальные пассивно-агрессивные войны между командами по разработке ведутся именно из-за отсутствия комментариев к изменениям. Это бои между лентяями, которые просто хотят сохранить свои изменения, и теми, кто знает, что надежное хранение кода в системе контроля версий — это хорошо, а понимание того, что происходит с проектом на ежедневной основе, — еще лучше. Это называется «отчет о статусе».

Совершенно верно! Я наконец-то нашел технологию, которая может победить отчеты о статусе. Нам нужен инструмент, позволяющий фиксировать контекст не в пятницу в 16 часов, когда мы только и мечтаем о том, чтобы вырваться с этой чертовой работы, а в момент, когда мы были гениальны. Насколько проще был бы процесс создания отчета о статусе, если бы всё, что вам нужно было сделать, это в пятницу во второй половине дня попросить свое любимое приложение: «Покажи мне все “Вау!” прошедшей недели!» Уже одной этой возможности для меня будет достаточно, чтобы не забывать записывать свои «Вау!» в перерывах между нервозным сохранением файла.

Фанатичное раскрытие информации

Я настоящий фанатик контроля версий. В Borland я был младшим инженером, и это означало, что на меня взваливали контроль работоспособности продукта. Если продукт не работал, то на меня кто-нибудь орал. Для меня это стало мощным стимулом для создания приложения, которое принуждало каждого инженера делать комментарий (пусть даже самый маленький) каждый раз, когда он что-то меняет в проекте. Это не я. Это он! В Netscape я с благоговением наблюдал за тем, как CVS объединялась с отслеживанием багов, и создавал аналогичные системы с помощью ранних веб-приложений. У меня всё еще текут слюни от Tinderbox. В своем стартапе я был тем парнем, который вытащил Microsoft Source Safe на задний двор и выбил из него всё дерьмо.

Я живу и дышу контролем версий, потому что знаю о его ценности. Каждый год я узнаю что-нибудь новое о Любимых Приложениях. Я узнал, что исполнительные директора живут и дышат софтом для создания презентаций. Я узнал о магии, которую народ из финансового отдела может сотворить с помощью Microsoft Excel. Каждый из нас упорно трудится над созданием чего-то своего, и с помощью небольших настроек конфигурации наших Любимых Приложений мы можем приручить контроль версий по обычаю компьютерных фанатиков и помочь друг другу научиться регистрировать свою гениальность.

 

28. Теория капли

Остановитесь. Затем пойдите и сделайте что-то одно. Прямо сейчас

Утонувший в работе.

Вернемся к стартапу. Мы включили повышенную передачу. Шесть месяцев мы вели нескончаемые разговоры, но теперь мы действительно должны выпустить продукт. Ничто так сильно не заставляет всех призадуматься, как четко поставленный дедлайн. Хорошая новость заключалась в том, что контроль качества делал свое дело: в нашей базе данных багов было полно работы. Плохая новость состояла в том, что никто не заглядывал в базу данных багов уже несколько месяцев.

В тот период у нас был «арендованный» вице-президент, и когда временные менеджеры ушли, он вдруг стал очень энергичным. Он быстро определил нашу цель — выпустить продукт бета-качества, но он так же быстро понял, что мы не имеем ни малейшего представления о качестве нашего продукта, потому что у нас осталась еще целая куча непроверенных багов.

Мы назначили совещание, на котором присутствовали руководитель по контролю качества, руководитель техподдержки и я. Рекомендация вице-президента звучала так: «Проверьте каждый баг вот таким образом и сообщите мне, сколько багов нам нужно устранить для того, чтобы выпустить бета-версию». После этих слов он покинул помещение.

Каждый баг? Но их 537! Это значит, что мы должны «прочитать» каждый баг, по возможности воспроизвести его, а затем принять по нему компетентное командное решение. Предположим, что в среднем на один баг уходит пять минут, значит, мы говорим… о каких-то несчастных… 45 часах сортировки багов! Это было невыполнимой задачей. У меня будет всё, что нужно для работы с багами; у меня будут люди, которыми я могу руководить, но солнца по субботам я не увижу в течение следующих двух недель.

Давайте сделаем небольшое отступление и поговорим о гигантской ценности, которой обладает база данных багов. Во всех компаниях, в которых я работал, единственным источником правдивой информации о продукте, выраженной в количественном виде, была именно база данных багов. Все маркетинговые документы быстро утрачивают свою свежесть. Планы тестирования ветшают. Базы данных тестовых вариантов медленно превращаются в бесполезный перечень задач для контроля качества. А база данных багов остается единственным источником данных о продукте.

Я это отлично знаю. Я знаю, что, хорошенько перелопатив базу данных багов, я смогу составить самое точное представление о продукте.

Но есть одно «но»!

Пятьсот тридцать семь несортированных багов? Сорок с лишним часов нудной работы с багами?

Простите, что? Мы должны выпустить продукт!

Обычно, когда я сталкиваюсь с невыполнимой задачей, я начинаю с анализа, потому что анализ дает данные, позволяющие принять взвешенное решение. Итак, я делаю то, что уже делал раньше: тщательно рассчитываю, сколько времени у меня уйдет на то, чтобы закончить эту работу. Пять минут × 537 = невозможно. Этот честный расчет обдает меня ледяной волной ужаса. Как, скажите на милость, я собираюсь выполнить свои другие пять задач, если я должен 40 часов сортировать баги? Когда я окончательно утопаю в своем страхе, я перестаю думать о выполнении задачи и думаю только о страхе.

Мой совет в данной ситуации: «Начните работу!»

«Но, Рэндс… Мне нужно сделать 300 тестов, а еще…»

Стоп! Идите и сделайте один тест. Прямо сейчас!

«Подожди, подожди, Рэндс. Послушай! Им нужна эта спецификация завтра в девять утра…»

Тссссссс! Тихо! Иди пиши. Один параграф. Прямо сейчас.

Добро пожаловать в Теорию капли.

Наш злодей

Традиционно мой первый шаг при выполнении невыполнимых задач — занести невыполнимую задачу в свой список дел.

«Вот так! Теперь она в моем списке. О да! Разве это не прекрасно? Она стоит в моем списке дел, а значит, однажды она будет выполнена, верно?» Нет, неверно! Мы вносим задачу в список дел только потому, что это помогает нам избавиться от Критика.

В каждой истории есть свой злодей. В нашей истории злодей — это Критик. Критик — это ваш внутренний голос, который постоянно занят тщательным и критическим анализом всей вашей жизни. Ему отведено почетное место в вашей голове, потому что он не раз спасал вашу зад­ницу.

Именно он однажды сказал вам, что это предложение о работе слишком чудесно, чтобы быть правдой. Помните ту компанию? Именно он просто исчез на три месяца после того, как вы отказались от того удивительного предложения. Именно Критик сказал вам: «Как, черт возьми, они могут делать подобные предложения, если я даже не понимаю их бизнес-модель?»

Именно Критик был тем человеком, который шесть лет назад успокоил вашего внутреннего гика и убедил вас не покупать HD ТВ до тех пор, пока они не станут действительно хорошими. Именно он сказал вам однажды, что вы не должны верить тараторящему руководителю по разработке, который уверенным голосом гарантировал, что его команда выдержит все сроки. Критик сказал вам тогда: «Люди, которые так быстро разговаривают, так же быстро умеют маскировать пробелы в своих знаниях».

Критик был прав. Критик заслужил доверие. А еще Критик может усилить ваши страхи в самый неподходящий момент. Именно поэтому сейчас он все же выступает в роли злодея.

Я знаю, как прекрасно видеть, что невыполнимая задача стоит в вашем списке дел. Вам кажется, что вы уже что-то сделали, но на самом деле вы лишь избежали конфликта. Вы знаете, что если вы начнете приглядываться к невыполнимой задаче, то Критик сразу перебьет вас своим зычным голосом, выражающим практичность: «Рэндс, о чем ты вообще думаешь? Никто не добавляет новые функции за две недели до выпуска продукта!»

«Окей! Да, да, да! Ты прав. Но ведь так хочет босс, а если наш босс что-то вбил себе в голову, то нам придется хорошенько поработать… Бла-бла-бла… Бла-бла-бла…» И вот вы оправдываетесь, вы беспокоитесь, вы спорите с Критиком, хотя всё, что вам нужно сейчас сделать, — просто начать.

Ничего не произойдет, пока вы не начнете

Для начала давайте разберемся с этой невыполнимостью. Во имя этой главы! Существует два типа невыполнимых задач. Первый тип — это невыполнимые и тупые задачи. Это работа, для которой не требуется никаких умственных усилий, но которая имеет грандиозные масштабы. Великолепный пример — моя сортировка багов. С другой стороны спектра находятся невыполнимые и трудные задачи. Это задачи типа: «Эй, Рэндс! Нам нужен новый продукт к Рождеству. Да, я знаю, что уже октябрь. Ты готов? За дело!»

Странно, но на первых этапах как для скучных, так и для трудных задач вам необходимо одно и то же ментальное «кунг-фу».

Какой глупый и тривиальный совет… Просто начните! Однако сначала вы должны остановиться на секунду и посмотреть на список дел, который находится в вашей голове, или на реальный рукописный список дел. Как много ужасно важных дел стоит там уже больше месяца? А больше года? Уф! Как-то неловко, правда? Дело не в том, что эти дела не такие важные, а в том, что вы просто их не начали. А не начали вы их потому, что в тот момент, когда думали о том, с чего начать, вмешался Критик: «Зачем ты вообще собираешься начинать? Ты же не сможешь закончить! Зачем тебе знать, с чего начинать?»

Начните! Идите и прочитайте первый баг. Не думайте о том, сколько багов у вас еще осталось. Затем перейдите к следующему и посмотрите, что произойдет. Уже через несколько минут вы заметите нечто похожее на прогресс. Еще два бага, и вот вы уже ощущаете прилив энергии. Прогресс + Энергия = Уверенность. Начиная с того самого момента, когда вы взялись за самую малую часть вашей невыполнимой задачи, Критик будет становиться все тише и тише, потому что вы медленно, но верно доказываете, что он не прав.

Возобновлять цикл

Вторая часть моего совета проще, чем первая, хотя это трудно себе представить. Возобновляйте цикл. После того как вы заставили себя выйти из ступора, повторить сделанное будет уже немного проще. Однако если вы действительно взялись за невыполнимую задачу, то Критик не замолчит.

«Вау! Приятель, ты уже закрыл пять багов… Теперь у тебя осталось всего лишь 532 бага!» Возобновление цикла и повторение сделанного не сможет заставить Критика замолчать. А вот прогресс сможет! Когда вы задаете своему мозгу невыполнимую задачу, происходит одна прекрасная вещь. После того как вы начнете «лопатить» какую-нибудь невыполнимую задачу, то станете замечать неэффективные моменты и будете регулировать процесс выполнения задачи. Аналогичное происходит с инженером, который сначала говорит вам: «На написание этого кода уйдет две недели!», а потом после выходных приходит к вам и заявляет: «Всё готово!» Сначала он честно думал, что на выполнение этой работы у него уйдет две недели, но как только начал ее «лопатить», сразу же понял, что уже писал похожий код год назад. И после того, как он полсубботы его корректировал, код обеспечил нужную функциональность.

То же самое применимо к тупым невыполнимым задачам. Первоначально, когда я подсчитал, что контроль одного бага займет пять минут, я не учел того факта, что после проверки примерно 50 багов я буду реально силен в этом деле. Я буду узнавать людей, которые хорошо регистрируют баги, и людей, которые не имеют ни малейшего понятия о том, что они делают. Я буду знать все проблемные зоны в продукте. Я буду знать, где можно самому приблизительно оценить устойчивость бага. Когда дело будет на мази, после проверки первых 50 багов мои пять минут на каждый баг превратятся в одну минуту, а еще после 50 багов — в 15 секунд на баг для следующей сотни багов, и т.д.

Это означает, что мой первоначальный расчет — 45 часов на контроль всех багов — превратился примерно в семь часов. То, что по моему предположению должно было занять целую неделю, займет один день.

Не думайте, что теперь вы можете каждый раз делить все расчеты временных затрат на пять. Однако действительно очень часто выясняется, что невыполнимые задачи являются ужасно трудными задачами, а вовсе не невыполнимыми. Поверьте, люди очень плохо умеют оценивать временные затраты, пока они не начали работу.

Вносите разнообразие!

Вот черт! Вас нагрузили невыполнимым заданием. После целых выходных без сна вы в этом окончательно убедились. Да, это задание действительно невыполнимо! Вы начали, возобновляли цикл, но всё равно без понятия, как, собственно говоря, завершить эту работу. Исторический момент!

Этой весной ко мне приехала команда для расчистки территории. Наша территория — это симпатичное сочетание дубов, лавров и калифорнийских мамонтовых деревьев, но большинство из них сильно переросли и к ним совершенно нельзя подступиться. Когда я только заехал сюда, я подумал: «Боже мой! Мне срочно нужен очищающий амулет!» После первых выходных, когда я успешно расчистил 50 квадратных футов из пяти акров19 леса, я подумал: «Это просто нереально скучно!»

Теперь, когда ко мне приехала команда из трех мужчин с цепными пилами в руках, чтобы расчистить мою территорию, мне было ужасно любопытно, как они будут работать. У них не возникло проблем с тем, как начать. Они также явно хорошо справлялись с «возобновлением цикла», но кроме этого, они демонстрировали последний и самый важный компонент Теории капли: «Вносите разнообразие!»

Это происходило так: один из них рубил ветки и тащил их к костру, другой валил деревья, а третий распиливал стволы. Какое-то время они так работали, а затем менялись местами. Теперь парень, который рубил ветки, начинал валить деревья, парень, который раньше валил деревья, начинал пилить древесину, а тот, который пилил, теперь складывал всё в кучу. Во время обеда я подсел к ним и спросил: «Парни, в какой момент вы меняетесь?»

«Когда становится скучно».

Великолепная Теория капли! Как же это круто! Если вы работаете над невыполнимой и трудной задачей или над невыполнимой и тупой задачей и чувствуете внутренний блок из-за скуки или чувства замешательства, остановитесь и начните делать что-то другое. Преимущества такой остановки просто поразительны.

Первое: вы перестаете ублажать Критика. Прислушайтесь! В вашей голове звучит еще один голос: «Если мы не будем трудиться как следует, то наше дело труба». И чем дольше вы будете вкалывать, тем громче он будет становиться.

Второе: остановиться и сделать что-то другое — это весело, это настоящее развлечение для вас и вашего мозга. Вы разрываете цикл выполнения вашей задачи и нацеливаете ваше серое вещество на совершенно новую проблему, а ваш мозг очень любит всё новое. Он потребляет новое напористо и энергично, благодаря чему ваш обычный ход мыслей получает новый импульс.

Третье и самое важное: даже если вы остановились, ваш мозг продолжит вести работу над вашей невыполнимой задачей в фоновом режиме. Он абсолютно гениален! Именно по этой причине у нас часто случаются озарения, например, когда мы принимаем душ. Вы прекращаете работу и позволяете своему мозгу просто блуждать в пространстве, но ваш мозг очень умен, он знает, что вы обязательно должны переписать эту функцию через два дня, поэтому он не перестает работать над ней, независимо от того, осознаете вы это или нет.

«Подожди, подожди, Рэндс! Погоди, дай мне разобраться. У меня на носу нереальный дедлайн, а ты предлагаешь мне прекратить работать над документацией?»

Нет! Я лишь хочу сказать, что если вы столкнулись с постоянно усиливающейся внутренней борьбой из-за невыполнимой задачи, значит, пришло время переключиться на другую борьбу… которая на самом деле никакая не борьба.

Энтропия всегда побеждает

Моя жизнь — это бесконечная череда задач, цель которых — чуть-чуть упорядочить мой мир. Если рассматривать эти задачи в целом, то они представляют собой огромную кучу работы. Если рассматривать эти задачи через призму фактического объема энтропии, наличествующей в моей малой части мира, то они представляют собой лишь тщетные усилия.

Правда в том, что ваш мир меняется настолько быстро, что вы физически не сможете успеть за его изменениями. Вы можете рассматривать это обстоятельство из двух перспектив:

• Я уверен в том, что могу контролировать свой мир. С помощью агрессивной кампании по управлению задачами, персональных целей и стратегии «Это мне по плечу!» я буду успешно выполнять невыполнимое. Вперед! Я справляюсь!

Или…

• Я знаю, что мир контролировать невозможно. Постоянно меняясь, я буду плавно скользить по волнам энтропии.

Чтобы скользить по волнам энтропии, требуется уверенность. Это не «уверенность Тони Роббинса», это личная уверенность в том, что вы преуспеваете благодаря постоянной адаптации к невозможному.

19 2 гектара. — Примеч. ред.

 

29. Когда рушится мир

Конкретные шаги по установке рухнувшего мира на место

Несколько лет назад я написал заметку, в которой ситуация, когда рушится мир, представлялась в несколько романтическом виде. Эта статья была не о том, как справляться с катастрофами, а о том, как их предотвращать. Независимо от того, какой вариант предпочитаете лично вы, катастрофы происходят с устойчивой регулярностью.

Романтический ореол, традиционно окружающий катастрофы, говорит сам за себя. Когда на ваших глазах происходит катастрофа, вас начинает тошнить. Это происходит, потому что ваш мозг готовит сложный химический коктейль, предназначенный для того, чтобы физически и эмоцио­нально подготовить вас к самому благоразумному в данной ситуации плану действий — бежать отсюда к чертовой матери!

Но к большому удивлению вашего мозга, вы не собираетесь убегать.

За всю свою карьеру я наблюдал, создавал и участвовал в целой уйме катастроф, поэтому процесс, применяемый для взятия таких ситуаций под контроль, я воспринимаю как нечто само собой разумеющееся. Кажется, что я действую, руководствуясь исключительно своими инстинктами, однако это заточенные инстинкты. Я сгенерировал и усовершенствовал их в ходе множества пережитых мною ЧП, когда мир готовился к концу света или, по крайней мере, так думали участники происходящего.

Вот как выглядит разработанный мной процесс преодоления катастроф. Конечно, я искренне надеюсь на то, что он вам не потребуется, однако я почти уверен, что однажды вы все-таки им воспользуетесь. Прежде чем мы начнем, я перечислю несколько своих предположений и замечаний в отношении этого процесса:

• Катастрофа — это не сольный номер, и вы не единственный ее участник. С масштабной катастрофой всегда пытается справиться целая группа людей, руководствуясь при этом различными политиками и мотивациями, истоки которых неизвестны.

• Независимо от того, как долго я буду сидеть здесь и ПЕЧАТАТЬ СВОЙ ТЕКСТ БОЛЬШИМИ БУКВАМИ, ПЫТАЯСЬ ВТОЛКОВАТЬ ВАМ, КАК РАБОТАЕТ МОЙ ПРОЦЕСС, вы всё равно захотите перепрыгнуть минимум один из предлагаемых мной четырех шагов. Круто! Каждый раздел снабжен практичным приложением: «Что случится, если вы проигнорируете этот шаг?», поэтому вы будете прекрасно осознавать масштабы своей оплошности.

• Я буду описывать этот процесс просто и последовательно, но в действительности его шаги накладываются друг на друга и часто идут параллельно.

• О да! Существует очень большая вероятность того, что эта катастрофа случилась по вашей вине.

Итак, давайте начнем.

Шаг № 1: Ситуация в Командном пункте

Ваша первостепенная задача — узнать абсолютно всё о текущем статусе катастрофы. Для этого вы должны разработать в своей голове ее точную модель. В идеале вам нужно нарисовать полную картину того, что, черт возьми, сейчас происходит. Для этого требуется магнитная доска. Или даже несколько магнитных досок! И еще нужен Командный пункт.

Командный пункт — это «база» вашей операции. Требования к нему просты: это должно быть помещение, достаточно большое для того, чтобы вместить группу спецреагирования, а также стол, стулья и множество магнитных досок и маркеров. В этом помещении вы должны немедленно начать проводить расследование, сбор информации и оценку фактов. Все и каждый, кто имеет хоть какую-то существенную информацию о сложившейся ситуации, должны побывать в Командном пункте, а вы должны фиксировать и сортировать их знания.

Назначение Командного пункта состоит в том, чтобы вывести всех из привычного состояния. В Командном пункте должен собраться настоящий паноптикум людей, которые постоянно входят и выходят, там должны лежать пустые коробки из-под пиццы и пустые банки Red Bull, стоять магнитные доски, полностью исписанные нераспознаваемыми каракулями. Такая обстановка транслирует четкое сообщение: «Статус-кво сейчас не действует!»

Когда люди начнут требовать инквизиции, помните, что цель первого шага — не решение проблемы, не вынесение приговора, а сбор данных. Самое сложное на этом этапе — не перепрыгнуть к следующему шагу, когда вам будет казаться, что вы уже видите, с чего можно начать движение вперед. Вот оно! Вот оно! Так и сделаем! Очень вероятно, что это правильное решение, однако вы еще не знаете, сколько тут присутствует других «оно». Пока не знаете…

Исходная цель на этом этапе — не начать действовать, а добыть информацию. Каждый раз, когда вы приступаете к действию, не имея в голове полной картины происходящего, вы рискуете застрять где-нибудь, а не затушить пылающий пожар. И кстати говоря, подобный недальновидный и гиперактивный режим деятельности, вероятнее всего, и привел к сложившемуся положению вещей. Командный пункт — это место, где вы должны в первую очередь сфокусироваться на сборе информации во всей ширине ее трактовки, а затем во всей ее глубине, и в итоге вы должны быть в состоянии ответить на вопрос: «Понимаем ли мы ситуацию?»

По моему мнению, подобное понимание проявляется в трех формах:

1. Схема, которую я снова и снова рисую на магнитной доске, начинает представлять собой реалистичную картину того, что в действительности с нами произошло.

2. Перечень дополнительных исследований, работ и потенциальных дальнейших мер разработан, несколько раз пересмотрен, приоритеты в нем расставлены (но еще не приведен в исполнение).

3. После завершения большинства операций согласно пунктам 1 и 2 сейчас я просто жду подходящего момента. Он всегда происходит в разное время, но он всегда очевиден. Подходящий момент наступает, когда я вижу первые проблески своей дальнейшей концепции. Вот оно… то, что нам нужно сделать!

Что произойдет, если вы проигнорируете этот шаг?

Удивительно большое количество неглупых людей пропускают этот шаг. Они считают, что могут оценивать и решать проблему одновременно. Это сродни тому, чтобы сказать: «Я могу решить математическое уравнение, которое я видел лишь наполовину». Это абсурд, но именно так ведут себя люди, которые начинают принимать важные решения, не имея полного комплекта данных.

Активная деятельность напоминает некоторый прогресс, но необдуманные действия — это никакой не прогресс и никакой не план. Вы собираетесь вломиться в офис и выкрикивать приказы, потому что именно этого от вас сейчас все ждут. Но если ваши приказы не продиктованы некоей готовой концепцией действий, то вы будете просто посылать людей бесцельно бегать по кругу. Возможно, вам и повезет. Да, все действительно почувствуют облегчение, когда вы начнете демонстрировать признаки наличия цели. Но по моему опыту, когда мои указания не продиктованы четкими намерениями, обычно они нисколько не помогают мне «поставить рухнувший мир на место».

Шаг № 2: Перспектива проиграть машину

На вашу новоприобретенную уверенностью в том, что теперь у вас есть верное представление о ситуации и некоторая видимость концепции, мой внутренний брюзга ответит так: «А вы на сто процентов уверены в том, что на первом этапе вы не упустили ничего важного?» Существует два способа выяснить это: вы можете прямо сейчас перепрыгнуть к следующему шагу и позже обнаружить свое упущение в самый неподходящий и разрушающий любую уверенность момент либо вы можете проверить свои расчеты. Чтобы выполнить последний вариант, нужно сделать две вещи.

Первое, что вы должны сделать

Проверьте свою концепцию минимум на трех квалифицированных специалистах. Это должны быть люди, которые не были непосредственно вовлечены в шаг № 1 и которым не нужно понимать частности по поводу вашей катастрофы. Им будет достаточно краткого описания катастрофы, потому что они ее видели, и у них нет никаких проблем с тем, чтобы прямо сказать вам о том, что ваши дела плохи.

Самое приятное начинается в конце шага № 1, когда вы наконец выясните, что именно вам нужно предпринять. Этот момент прозрения доставит вам немалое удовольствие, потому что вы впервые начнете верить в то, что у вас есть шанс «поставить рухнувший мир на место». Плохая новость в том, то ваша вера — это еще не план. Подобное заблуждение часто происходит с разработчиками софта, которые работают с багами. Они смотрят на описание бага, пишут несколько строчек кода, проводят пересборку кода и — вуаля! — баг устранен. Это происходит потому, что после того, как они в точности воспроизвели последовательность бага, он перестает существовать. Они абсолютно не осознают того, что маленькое изменение в импорте-экспорте кода может оказывать незапланированные побочные эффекты на другие файловые операции.

Разработать решение проблемы до того, как вы окончательно разобрались во всех возможных последствиях, — это не значит решить проблему. Сначала вы должны без спешки изучить все возможные последствия; и по своему опыту я знаю, что такое изучение занимает гораздо больше времени, чем вам потребовалось для того, чтобы разработать первоначальный быстрый план действий.

Второе, что вы должны сделать

После того как ваши квалифицированные специалисты выявят пробелы и возможные незапланированные последствия, которые гарантированно присутствуют в вашем первоначальном плане — в вашей модели, вы должны набросать текущую версию плана на ближайшей магнитной доске в Командном пункте вместе с людьми, несущими ответственность за работу, которая будет произведена в следующие несколько дней, а затем задать себе вопрос: «Есть ли в этой схеме или в этом списке какой-нибудь смысл?»

Это будет еще одна сессия корректировки возможных пробелов. А еще это будет переходом к приоритизации, и что гораздо важнее, это будет назначение ответственных.

Одна из ведущих причин возникновения катастроф заключается в распределении ответственности. Распределение ответственности кажется очень гуманной корпоративной стратегией. Мы назначаем правильных людей на правильные проблемы. Мы уполномочим самых высококвалифицированных сотрудников принимать свои собственные решения в отношении своих собственных локальных проблем, потому что они обладают достаточным количеством локальной информации и поэтому способны принимать наилучшие решения. Как человеческому существу и гику с сильнейшей аллергией на то, когда мне говорят, что я должен делать, мне очень импонирует такая модель распределения ответственности. Я отлично представляю себе маленькие команды гениальных людей, воодушевленных тем, что они полностью контролируют свою собственную судьбу.

Мир рушится не из-за отдельных промахов отдельной команды, а из-за целой коллекции больших и малых ошибок, совершенных множеством команд, которая как снежный ком неожиданно претворяет в жизнь наихудший сценарий. Команды преуспевают и терпят поражения, масштаб которых зависит от масштаба самой команды. Вероятно, самым крупным вкладом в вашу текущую катастрофу был тот факт, что некоторое количество благонамеренных и хорошо осведомленных людей наблюдали за внезапно возникшей катастрофой и думали: «Ну что ж, надеюсь, кто-нибудь (точно не я) решит эту проблему?»

Теперь вы являетесь человеком, лихорадочно взявшимся за работу и ужасно паникующим из-за рухнувшего мира, поэтому я буду называть вас так, как мы называли таких людей в Apple — Непосредственно Ответственное Лицо, или НОЛ. Это название точно описывает человека, который несет непосредственную ответственность за возникшую ситуацию, и оно относится к одному-единственному человеку. Это не Непосредственно Ответственная Группа Людей с Добрыми Намерениями, Которые Хорошо Проводят Время, Пытаясь Прийти к Консенсусу, Но В Основном Лишь Тратят Свое Время Впустую. Нет! Это конкретный человек, один отвечающий за всю ситуацию целиком.

Несмотря на то что НОЛ — это человек, на которого чаще всего орут, ваша задача состоит в том, чтобы оставаться вменяемым. Ваша задача состоит не в том, чтобы взять абсолютно всю работу на себя. Последняя часть этого шага заключается в том, чтобы поставить напротив каждой задачи правильное имя; и это имя, по возможности, не должно быть вашим именем. Когда вы справитесь с этой задачей, кто-нибудь в Командном пункте обязательно спросит: «Эй! А почему в списке нет твоего имени?» Ваш ответ должен быть примерно таким: «Потому что я — тот человек, который должен убедиться в том, что всё это вместе будет двигать нас вперед, и потому что я — тот человек, которого уволят, если этого не произойдет!»

Что произойдет, если вы проигнорируете этот шаг?

В шаге № 2 есть множество компонентов, которые теоретически можно пропустить, но я не беспокоюсь по поводу того, что у вас нет первоначального плана, или по поводу того, что вы не способны принудить доверяющих вам людей к распределению нагрузки. Большего всего меня беспокоит то, что вы не до конца осознаете все возможные последствия моей теории.

Мой бывший босс в таких случаях очень показательно менял перспективу: «Ты осознаешь все возможные последствия своего плана?» Да, осознаю! «Дай мне ключи от твоей машины!» Что ты сказал? «Твой план действительно эффективен? Ты готов держать пари на свою машину?» (Звуковой эффект: позвякивание ключей.) Ну… да! Дайте мне только еще раз всё поверить…

Шаг № 3: Постоянные и систематические усилия с целью поставить рухнувший мир на место

Если мир рухнул, то это замечают все. И уже через час все хотят получить отчет о положении дел. Все обсуждают исключительно ваш рухнувший мир, а это означает, что сарафанное радио сейчас активно работает против вас. Масштабы страхов, неуверенности, сомнений и откровенной лжи, генерируемых по поводу происходящего, становятся впечатляюще грандиозными.

Я исхожу из того, что у вас уже есть эффективный план, который вы тщательно проверили на квалифицированных специалистах. Я также исхожу из того, что вы уже распределили задачи между компетентными людьми, которые ощущают личную ответственность за свою часть общего плана. Я также исхожу из того, что Командный пункт гудит от бурной деятельности по реализации вашего плана. В этот момент ваша первостепенная задача — внутренние связи с общественностью.

Как только у меня появляется что-то, о чем можно всех проинформировать, я отправляю всем, кто хочет знать подробности происходящего, обновленный отчет о ситуации. Если, проходя мимо Командного пункта, вы просовываете голову в дверь и спрашиваете: «Как дела, парни?», то я сразу же добавляю вас в адресный список по рассылке отчета. Теперь вы будете получать его до тех пор, пока не начнете умолять меня удалить вас из рассылки. Все, кто отправят мне по почте какой-нибудь вопрос, тоже попадают в этот список. Смысл этой игры не в переизбытке информации и искоренении Сарафанного радио. На самом деле я всё еще переживаю о том, что мог упустить в своем плане что-то важное, а спамить статус проекта — это еще один способ проверить верность плана и прогресса на других людях.

Как часто я рассылаю отчеты? Это субъективное решение, принимаемое исходя из прогресса в сравнении с состоянием на момент начала катастрофы. Чем очевиднее прогресс, тем реже отправляются отчеты. Сначала это будут отчеты, отправляемые один раз в час, затем ежедневно и в итоге, когда я уже начинаю подумывать о сносе Командного пункта, еженедельно.

Что произойдет, если вы проигнорируете этот шаг?

Трудно представить, что кто-то не хочет регулярно транслировать всем свой очевидный, измеримый и устойчивый прогресс. Возможно, это происходит потому, что вы с головой ушли в исследовательские работы, у вас еще нет концепции действий и вы не хотите привлекать общественное внимание к этому факту. Может быть, это происходит потому, что вы не демонстрировали никакого значительного прогресса с момента последнего отчета. Вы все еще рассылаете статус. Сообщение, которое вы регулярно транслируете народу, интересующемуся ситуацией, должно быть не таким: «Мы добились беспрецедентного прогресса!» или: «У нас уже есть концепция!» Ваше сообщение должно быть таким: «Мы прикладываем постоянные и устойчивые усилия с целью установить рухнувший мир на место».

Туманный шаг № 0

Когда я читал черновик этого отрывка книги, мне всё еще казалось, что у процесса устранения катастрофы есть некий романтический ореол. Посмотрите на меня! Я Капитан Командного пункта, и Я СОБИРАЮСЬ СПАСТИ МИР! Однако в этой ситуации нет абсолютно ничего романтического. В процессе установки рухнувшего мира на место нет ни славы, ни почета, потому что есть вероятность того, что вы и ваша команда несете личную ответственность за сложившуюся ситуацию, и в зависимости от степени ее тяжести есть большая вероятность того, что в связи с этим вас могут уволить. Причем даже в том случае, если вы устраните катастрофу.

У процесса устранения катастрофы есть еще один — четвертый шаг, который по непонятной даже для меня самого причине я именую «Шаг № 0». Я поставил первый шаг на последнее место, потому что считаю, что это самая важная часть процесса. А еще я поставил первый шаг последним потому, что если вы можете уверенно ответить на один простой вопрос, ваши шансы на то, что вы не повторите подобную катастрофу в будущем, существенно повышаются. Этот вопрос звучит так: «Что конкретно вы пытаетесь сделать?»

Подобный вопрос звучит тупо и очевидно, но дело в том, что сейчас вы расслабленно сидите в кофейне с «Айпадом» в руках. Вы только что сделали третий глоток своего гигантского латте, и ничто в этом мире вас не беспокоит. Однако если прямо сейчас мир действительно начнет рушиться, то вы стремглав возьметесь за работу, будете трудиться «нарушая скоростной режим» и лихорадочно думать только об одном: «Как мне вернуть рухнувший мир на его чертово место?»

Поставить рухнувший мир на место — это разумный и очевидный итог вашего плана, но пока вы мчитесь на скорости 105 миль в час по шоссе к «месту преступления», я повторю свой вопрос еще раз: «Что конкретно вы пытаетесь сделать?»

Это трудный вопрос, на него нелегко дать правильный ответ, тем более когда все вокруг паникуют. Гениальные ответы звучат так:

• Мы должны продемонстрировать заказчикам, что способны превзойти их ожидания.

• Нам нужны люди, которые доверяют нам и верят в то, что они в нас не ошиблись.

• Мы хотим, чтобы Земля понимала, что мы не зло.

Вы наверняка заметили, что ни один из этих ответов не похож на: «Поставить рухнувший мир на его чертово место». Как я уже говорил выше, когда мир рушится, немедленные действия кажутся абсолютно верным курсом, потому что «ЭЙ! АУ! ТУТ ВООБЩЕ-ТО МИР РУШИТСЯ». Однако именно немедленные действия однозначно послужили причиной сложившейся ситуации, хотя очень вероятно, что сейчас вы не хотите об этом знать. Это агония, и мой совет в данном случае будет таким: не принимайте никаких решений о дальнейшем курсе, пока вы не получите по меньшей мере один достоверный ответ на вопрос: «Что конкретно мы пытаемся сделать?»

Перед лицом катастрофы мудрый человек не будет предпринимать никаких действий, пока он не будет знать о ней всё. «Поставить мир на его чертово место» — просто наложить повязку на больное место. А вот «понять, что именно вы должны привести в порядок» — это настоящее лечение.

 

30. О важности хакинга

Вдохновляющая разрушительная деятельность

Перенесемся в первую половину 90-х годов прошлого века. Компания Borland International была идеальным местом для инженеров. После благополучного приобретения Ashton-Tate она стала третьей по величине компанией по разработке софта, а еще — что было более важным — она была официальным конкурентом Microsoft. Филипп Кан, занимавший в то время пост генерального директора Borland, был фанатом мотоциклов, саксофонов и дерзких заявлений на общих собраниях типа: «Мы не бюрократы! Мы — варвары!»

В то время Кан не только управлял интеграцией Ashton-Tate, но и был в самом сердце движения по разработке семейства продукции по переходу от DOS к Windows. Все продукты были абсолютно объектно-ориентированными переписанными копиями, и они всегда выходили позже. На несколько лет. На общих собраниях он объяснял, как, по его замыслу, компания должна рассматривать саму себя. Выдержка из статьи, опубликованной в «Лос-Анджелес таймс» от 1992 года20:

Когда несколько лет назад Кан читал историю дремучей Центральной Азии, он обратил внимание на то, что многие кочевые племена, жившие в степях, на самом деле были гораздо более этичными и дисциплинированными, чем европейские «цивилизации», с которыми они воевали. Кочевники были аскетичны и честолюбивы, они жаждали победы, но не стремились ее отпраздновать. Организованные небольшими сплоченными группами, они были гораздо более гибкими и быстрыми, чем оседлые общества того времени. Они были аутсайдерами и гордились этим. Они были варварами.

Размышления Кана о «варварах» были провидческими. Они не только отчасти вдохновили на создание гибких и других облегченных методов разработки софта, помимо этого, они упрочили утверждение о том, что большие компании часто непроизвольно пытаются забыть, а именно о том, что хакинг очень важен.

«Хакеры верят в то, что всегда можно сделать еще лучше»

Facebook не хочет быть крупной компанией. Facebook, как и ранее Google, потратил много времени на то, чтобы тщательно задокументировать в своих S1-файлах21 (раскрытие корпоративной информации) причины того, почему они не хотят становиться традиционной компаний. Несмотря на то что это письмо адресовано легиону будущих инвесторов, это скорее инструкция для сотрудников Facebook:

Хакинг — это подход к разработке софта, предполагающий непрерывное улучшение и повторение. Хакеры уверены в том, что всегда можно сделать лучше, а еще в том, что ничто не бывает полностью завершенным. Они просто не могут не исправлять — причем часто прямо перед глазами людей, которые говорят, что это невозможно, или довольствуются статусом-кво.

Facebook очень переживает из-за парадокса роста, который можно сформулировать примерно так: конечный результат успешного хакинга — это продукт, и дальше этот продукт будет расти за счет возникновения всё большего и большего количества вещей. Чем больше вы становитесь, тем больше у вас вещей и тем больше вам требуется людей, чья работа заключается лишь в координации растущей взаимозависимой деятельности. Эти люди называются руководителями. Они не создают продукт, они создают процесс.

У хакеров аллергия на процесс не потому, что они не понимают его ценности, а потому, что он подрывает их основополагающие ценности. Эти ценности хорошо прописаны в письме Цукерберга: «Сделанное лучше идеального», «Готовый код побеждает любые аргументы» и «Хакерская культура исключительно открыта и меритократична». Люди, создающие процесс, любят контроль, они используют корпоративную политику, чтобы сформировать контроль и оказывать влияние на коммуникацию; и если однажды в этой политике будет предложение, которое заставит хакера встать со своего места и запульнуть свою клавиатуру в экран, то это будет первый тайм.

Парадокс роста заключается в том, что хаотичные средства, с помощью которых вы добились успеха, могут стать катастрофическими для тех, кого вы наняли на работу позже для того, чтобы поддерживать и достраивать этот успех. Когда эти люди упрочат свои позиции в компании, они обратят внимание на хакинг и начнут серьезным тоном задавать вопросы, типа таких: «Что именно они разрабатывают?» или: «Как эта невнятная вещь может вписываться в нашу общую стратегию развития?» Они начнут навешивать на хакеров такие ярлыки, как «вредители», и будут на сто процентов правы.

Хакинг — это разрушение; я уверен, что привнесение нового в этот мир — это разрушительная деятельность, и неважно, пишете ли вы код софта, книгу или снимаете фильм. Новое всегда будет захватывающим и непривычным, а еще новое легко заменяет существующее, однако существующее не может сдаться без борьбы.

Рациональные люди часто боятся всего нового. Так происходит, потому что рациональные люди не варвары и не хакеры. Они ценят предсказуемый, благоприятный и хорошо известный им мир, который существует благодаря четко разработанным процессам. Я хотел бы поблагодарить всех и каждого из таких людей, потому что они заботятся о том, чтобы «поезда прибывали вовремя». Никто не любит варваров, потому что варварская стратегия всегда была не в ладах с цивилизацией. Варвары и хакеры по определению создают стратегию, которая всегда будет не в ладах с большинством.

И это круто!

В письме Facebook указаны их основополагающие ценности: фокусируйтесь на эффективности, действуйте быстро, будьте дерзкими, будьте открытыми и создавайте социальную ценность. Когда я читал эти пункты, я представил двух людей, сидящих за столом и формулирующих эти ценности: высокоэффективный, быстрый и дерзкий варвар, которому наплевать на парня из бизнеса, конкурирующего с ним в отношении открытости и создания социальной ценности.

И тот и другой жизненно необходимы для развития бизнеса, но только один из них знает, насколько важен хакинг.

Где Дитер?

Apple решили проблему разрушительности хакинга тем, что наняли хакеров на работу; всё началось с вопроса:

«Где Дитер?»

«Он перешел на другой проект».

«Уф! У нас 32 открытых радара, и через две недели Функция должна быть готова».

«Он перешел на другой проект».

«Окей! На какой проект он перешел?»

«Я не знаю».

Это часто происходит тихо и спокойно, однако проекты, которые могут стать самыми разрушительными для компании, всегда начинаются в тишине. Кому-то где-то пришла в голову блестящая идея, затем горстку талантливых инженеров согнали в другое здание и оставили за закрытыми дверями. Их статус теперь «Где-то в другом месте», а их проект называется «Знать не положено».

Я никогда не присутствовал при разработке таких проектов, я могу только догадываться, как они работают, но когда видишь результаты их работы, то сразу становится понятно: эти парни и девчонки занимаются хакингом. Их проекты — это явное воплощение амбициозности, однако вы никогда не услышите их имен, они маленькие и быстрые, они аутсайдеры в своих компаниях. Звучит знакомо, верно?

Я не верю в то, что подобные секретные проекты посвящены исключительно предотвращению разрушительной деятельности; в них всегда есть большая маркетинговая составляющая. Возвращение Стива Джобса стало возвращением маркетинга, а проект, который якобы был секретным, был не столько секретным, сколько маркетинговым. Стив хотел быть первым человеком, стоящим во главе целой планеты, рассказывающим тебе историю: «Черт возьми, ты ни за что не поверишь в то, что мы сделали!»

Да, существует внутренняя зависть к командам, занимающимся магией, которая воплощается в таких продуктах, как iPad, iPhone и AppleTV. Люди спрашивают: «Почему меня не пригласили участвовать в хакинге?» Да, тут чувствуется некоторая элитарность, но, к счастью или к сожалению, режим секретности позволяет держать эту дискуссию вне мейнстрима.

Секретные проекты Apple — это хакинг, носящий официальный характер. Существуют места со статусом «Где-то в другом месте», где инженеры могут не беспокоиться о том, что они варвары, потому что там все отлично знают, что хакинг — это очень важно.

Случайно забыть, что нас сюда привело

История каждой компании начинается с хитрого хакинга. Возьмите любую компанию и прочитайте историю ее возникновения. Я почти уверен в том, что это будет документально подтвержденная оригинальная история компании, в которой будет упоминаться некто, создавший что-то совершенно новое и, возможно, даже неожиданно ценное. Однако вы вряд ли прочтете об истории, произошедшей на несколько мгновений раньше, когда этот некто подошел к хакеру спросил: «Почему, черт возьми, ты это делаешь?», или: «Почему ты берешь на себя этот риск ради такого малого поощрения?», или: «Почему ты тратишь на это свое время?» Там также не будет написано о девяти грандиозных провалах, которые потерпел хакер до того, как он добился своих первых успехов.

Благонамеренные люди, которые приходят в компанию уже после успеха, возникшего благодаря хакингу, ничего не знают о существовавшем ранее мире. Они лишь догадываются о нем, и им поручают обеспечить рост компании на базе первого успеха. Только не думайте, что я не ценю этих людей! Мне и самому случалось быть одним из них! Однако я отлично знаю, что люди, которые позже должны будут обеспечить рост компании, это не люди, основавшие ее.

По непонятным для меня причинам правильная производственная компания — это компания, внутри которой нет мира. В ней есть адекватная часть, пытающаяся нормализовать состояние компании и сгенерировать в ней предсказуемость, и другая часть, которая также совершенно необходима; ей поручено создать нечто новое — то, что будет разрушать и, в итоге, уничтожит ее нормальность.

Неумение генерировать предсказуемость в какой-либо ее форме приведет к хаосу. Неумение генерировать внутри компании добротный варварский хаос в какой-либо форме гарантированно приведет к тому, что кто-то другой извне — быстрый, амбициозный, рискующий и аскетичный — захватит ваши владения, потому что он знает то, что забыли вы: хакинг — это очень важно.

20 «Кан — варвар», Джонатан Вебер, «Лос-Анджелес таймс» от 23 февраля 1992 г. (http://articles.latimes.com/1992-02-23/business/fi-5118_1_borlandinternational-chairman-philippe-kahn).

21 2http://blogs.wsj.com/deals/2012/02/01/mark-zuckerbergs-letter-from-thefacebook-filing/

 

31. Разрушители энтропии

Машины по уничтожению хаоса

Когда вы впятером сидели в одном кабинете, всё было легко. Если кто-то хотел что-то узнать, то он просто вставал посреди кабинета и спрашивал: «Кто сломал сборку?» Если нужно было принять решение, то вы все смотрели на Фила и говорили: «Фил, это нужно масштабировать, начиная с первого дня. Верно?» И Фил кивал. По его кивку вы могли определить весь план производственных характеристик продукта. Если кто-то испытывал затруднения или застревал на каком-то этапе, вы могли поговорить об этом, потому что вы слышали, как он громко ругается, сидя перед своим монитором — прямо напротив вас.

Ему явно нужно помочь.

А теперь вас 105 человек. Вы раскиданы по двум этажам здания, работаете над двумя разными продуктами и приближаетесь к тому страшному моменту, когда уже не будете знать даже имен некоторых членов своей команды. Это первый из множества тревожных сигналов, возникающий, когда команде необходимы эволюционные изменения.

Я хочу доказать вам, что пришло время нанять менеджеров проекта.

ВОУ, ВОУ, ВОУ, ПОЛЕГЧЕ, РЭНДС! ЧТО-О-О ТЫ СКАЗАЛ? У нас в компании самозапускающаяся культура разработки. Мы горизонтальная организационная структура, и мы не хотим портить нашу корпоративную культуру…. какими-то менеджерами проектов.

Я много раз сталкивался с подобной реакцией. Каждый раз, когда я слышу такой импульсивный ответ, я знаю, что дело совсем в другом:

• Большинство инженеров не знают, чем занимается менеджер проекта, а даже если и знают, то обычно они не знают, как выглядит хороший проект.

• Слабые менеджеры проектов испортили репутацию этой позиции.

• Утверждая, что вам не нужны менеджеры проектов, вы — инженер — тем самым говорите, что хотите взять его работу на себя. В связи с этим у меня к вам вопрос: вы хотите быть инженером или кем-то другим?

Правила проекта

Во-первых, определимся с понятиями. Менеджер проекта, менеджер продукта, менеджер группы проектов — давайте разберемся в них. Менеджер проекта отвечает за выпуск продукта, тогда как менеджер по продукту отвечает за выпуск правильного продукта. Менеджер группы проектов — это такой мутант-переросток, объединяющий в себе и то и другое; обычно он нужен для того, чтобы вести множество взаимосвязанных проектов, скажем, таких, как разработка операционной системы. Разные компании используют разные названия для этих позиций, но в этой главе будет так: менеджер проекта = выпустить продукт, менеджер продукта = выпустить правильный продукт, а менеджер группы проектов = выпустить много разных взаимосвязанных продуктов, причем, как правило, в одно и то же время. Всё понятно?

Во-вторых, правило гласит: приход в команду каждого нового человека повышает «стоимость» каждого из следующих пунктов:

• Коммуникация. Сколько усилий требуется для того, чтобы сделать так, чтобы Идея А дошла до всех сотрудников, до которых она должны дойти?

• Решения. Как быстро группа людей может выбрать лучший вариант между Вариантом А и Вариантом В?

• Исправление ошибок. Как много времени требуется на то, чтобы выявить и исправить то, что не функционирует?

Посмотрите на эти пункты с другой стороны. Когда вас было всего лишь пятеро и один из вас хотел сделать новую функцию, — как это происходило? Скорее всего, вы делали так. Утром вы писали функцию, после обеда вы ее тестировали, а затем после ужина вы ее регистрировали. Уведомлением команды о появлении новой функции было сообщение о ее регистрации, которое торчало у всех во входящих сообщениях, далее следовали молчаливые кивки после его прочтения. Супер! Отлично, что мы создали эту функцию.

Как это происходит сейчас?

После последнего релиза назначается совещание по обзору функций, на котором вся команда садится вместе и чистит систему управления проектами, затем доходит до новой функции и голосует, сначала внутри команды, потом вместе со всей командой по разработке бизнес-софта. После этого идет подсчет голосов, а затем мы расставляем приоритеты и отправляем получившийся список задач Филу — нашему вице-президенту по разработке, который берет наш список задач и снова расставляет в нем приоритеты в соответствии со своим видением продукта. Это занимает у нас два дня, кроме того, мы обязательно долго спорим по поводу приоритетов.

Итак, у нас есть первоначальный список задач, но кто будет выполнять всю эту работу? Нам нужно СОВЕЩАНИЕ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ! А это значит, еще больше дебатов о том, кто что будет делать. Снова ведутся споры, потому что бывают крутые функции и некрутые функции, и они должны быть распределены тщательно, чтобы их крутизна была разделена поровну. Отлично! Наконец-то все функции распределены, но прежде чем начать работу, мы должны написать спецификацию по функциям, которая затем должна быть согласована с остальными членами команды, чтобы мы были уверены в том, что мы создаем нужную функцию. Я бы хотел обратить ваше внимание на тот факт, что еще не написано ни единой строчки кода, а я уже совершенно выдохся.

Посмотрите еще раз на объем работы. Если вы лидер растущей команды, то у вас наверняка есть свое уникальное видение процесса. Что касается меня, то я считаю, что вся эта гора работы должна выполняться менеджером проекта. Возможно, у вас уже есть менеджер проекта, и это — вы. Если вы руководитель по разработке, работающий на полную ставку, вы — лидер группы людей, а еще вы — менеджер проекта, то я почти уверен, что в условиях растущей команды вы, скорее всего, выполняете как минимум одну из этих работ спустя рукава. А это означает, что вы официально являетесь источником проблем.

Хороший менеджер проекта — это человек, который элегантно и ловко управляет информацией. Такие люди умеют проводить совещания организационной структуры с целью сбора информации, они умеют искусно добыть нужную и важную информацию в коридорах, и им инстинктивно удается направить собранную информацию нужным людям и нужным командам в нужное время.

Эти люди действительно сильны в таких делах. Они добиваются в таких делах больших успехов. Инженерам трудно это понять. Тут та же проблема, что и с руководителями. Инженеры видят, как эти странные человеческие существа сосредоточенно носятся туда-сюда, и спрашивают: «Что, собственно говоря, эти люди разрабатывают?» Они правы. Менеджеры проекта не пишут код, они не тестируют сценарии использования софта и не разрабатывают дизайн интерфейса. Знаете, что делает хороший менеджер проекта? Он машина по разрушению хаоса; каждый новый человек, которого вы нанимаете в команду, каждая новая взаимозависимость, которую вы создаете, привносит в вашу команду еще больше трудноизмеримой энтропии. Хороший менеджер проекта эффективно оценивает, контролирует и разрушает энтропию.

Да, когда вас в команде было всего пятеро, вы делали всё просто и легко, но если вы собираетесь успешно дорасти до 105 человек, значит, то, что раньше протекало органично, теперь должно выполняться механически.

Проблемы руководителей проекта

За свою карьеру я выслушал длиннющий перечень проблем, якобы возникающих в связи с появлением менеджеров проекта. Моя реакция — это хорошая стартовая точка для понимания, кому в моей команде, по моему мнению, подходит эта роль.

Я переживаю из-за того, что менеджеры проекта будут оказывать слишком сильное влияние на развитие продукта. Тут есть два важных момента. Во-первых, помните, что вы больше не пребываете в мире, где все отвечают за всё. Да, вы скучаете по тому миру, потому что в нем вы могли так быстро реагировать, но сейчас вы стали просто-напросто слишком большими для него. Вам нужно распределить роли, а это значит, что вам нужно быть предельно ясным и понятным для всех: «Это отдаем Бобу, это отдаем Фрэнку, эту штуковину отдаем Перси». Рэндс, что значит «отдаем»? Я рад, что вы задали этот вопрос.

Для меня «отдать» — значит назначить человека ответственным за все решения по этому вопросу. Теперь он несет за него ответственность. В Apple мы называли таких людей «Непосредственно Ответственное Лицо». Скорее всего, вы будете использовать какое-нибудь другое название. В этом мире новых изумительных зон ответственности хорошему менеджеру проекта «отдают» контроль над работой механизма, обеспечивающего выполнение всех задач по проекту. Дело не в том, что его роль более важна или менее важна, чем все остальные; дело в том, что она фундаментальна для начального этапа проекта, важна для понимания «состояния здоровья» проекта, а также крайне существенна в момент принятия решения о завершении проекта.

Второй момент. Какой руководитель (надутый индюк) не хочет, чтобы каждый отдельный сотрудник в команде имел свое собственное мнение о продукте? У хороших менеджеров проекта есть уникальная интуитивная способность чувствовать «состояние здоровья» проекта, потому что в этом и заключается их работа — видеть все компоненты механизма насквозь. Всем кажется, что у них есть компетентное мнение по поводу продукта.

Я переживаю из-за того, что могу утратить видение того, что происходит. У меня для вас плохая новость! Как я говорил ранее, это уже происходит; это происходит каждый раз, когда вы берете в команду нового человека с его собственным набором мнений, ценностей и опыта. Эффективный менеджер проекта инстинктивно создает артефакты интуитивного знания проекта. Их первый вопрос, когда они «выходят на сцену», звучит так: «Что, черт возьми, здесь происходит?» Ваш первый диалог с вашим новым менеджером проекта будет выглядеть примерно так. Вы говорите: «Я хочу измерить Х, Y и Z, причем я хочу измерять их на еженедельной основе». Менеджер проекта примет ваш запрос и будет из кожи вон лезть, чтобы раздобыть для вас эти данные (и людей, генерирующих эти данные), эффективно механизирует сбор этих данных и, в итоге, представит вам артефакт. Объем работы, необходимый для добычи этого артефакта, варьируется в широчайшем диапазоне в зависимости от уровня хаоса в вашей команде, но если вы не видите хотя бы проекта какого-нибудь ценного артефакта через два-три месяца, значит, что-то идет не так.

В моей команде нет ерундовой работы. Эта проблема возникла в голове человека, не понимающего роли менеджера проекта или однажды пострадавшего от слабого менеджера проекта. Вероятнее всего, это произошло примерно на таком совещании. Вы всей командой сидите на совещании; ваш менеджер проекта показывает на большом экране диаграмму Ганта и высказывает свое лишь наполовину компетентное мнение как факт: «Через три месяца мы выпустим продукт!» Все думают одно и то же, но никто не говорит вслух: «Бред!» Этот лишь наполовину компетентный человек бессвязно перескакивает с одной мысли на другую в течение дальнейших 30 минут, затем совещание заканчивается, и все шаркающей походкой расходятся по местам. Репутация менеджера проекта как «генератора бреда» лишний раз укрепилась. Это был пример слабого совещания, причины которого кроются в слабой работе менеджера проекта.

На таких совещаниях обычно бывает парочка примечательных классических провалов менеджера проекта. Во-первых, вы можете получить невнятный артефакт. Диаграммы Ганта великолепны для демонстрации порядка выполнения операций по разработке софта, но еще ни разу за всю свою историю они не были эффективно применены для определения того, когда пришло время выпускать софт. Во-вторых, вся ваша команда пялит глаза на этот бесполезный артефакт и на представившего его человека, при этом и то и другое мгновенно теряет всякую авторитетность.

Один из самых легких способов обеспечить провал менеджера проекта заключается не в высказывании ваших ожиданий от его роли. Провал, который я не раз наблюдал, выглядел примерно так. Парень, облеченный высокой должностью, говорит менеджеру проекта: «Что ж, это выглядит плохо! Знаете, в Apple у нас были менеджеры проекта, которые сами были разработчиками. Нам тоже нужны такие! Иди и найми на работу таких людей!»

Это неверный подход! Вы не Apple, и вы никогда ими не станете. То, что вашей команде и вашей корпоративной культуре требуется от руководителя проекта, полностью зависит от вас самих, от команды, от ее корпоративной культуры, от ваших проектов и от конкретного момента времени. Навязывание инициатив сверху без глубинного понимания ситуации внутри команды — это страшный путь, ведущий к провалу новой роли. Появление менеджеров проекта (или как вы их будете называть) должно совпадать с явно присутствующей в данный момент угрозой для продукта или для команды. Они здесь, чтобы помочь нам с Х, потому что мы не можем решить проблему Х и мы в панике.

Я беспокоюсь, что менеджеры проекта, будучи настоящими фанатами процессов, убьют всю креативность и инновативность в моей команде. На самом деле людей пугает не это, и они хотят сказать совсем другое — им просто не хочется отдавать контроль кому-то другому. Тут стоит еще раз повторить: я считаю, что в большинстве случаев это связано с их опытом ужасных взаимоотношений с менеджерами проектов в прошлом. Смотрите, репутация менеджера проекта укрепляется со временем, потому что они становятся людьми, знающими… ну, практически всё. Осознание того, что ты — единственный человек, отлично знающий всё и всех, способный лучше всех оценить ситуацию в условиях царящего вокруг хаоса, когда к тебе все всегда обращаются, потому что ты владеешь всей информацией, может дурманить голову. Встречаются менеджеры проектов, которые сходят с ума от своей власти и становятся излишне политизированными. Они превращаются в информационных брокеров, а это значит, что они начинают делать ровно противоположное тому, что они должны делать. Они используют информацию для того, чтобы контролировать, а не для того, чтобы «проливать свет» на происходящее. Мой совет в этом случае будет таким: увольняйте таких людей. И чем быстрее, тем лучше.

Работа хорошего менеджера проекта заключается в снижении уровня хаоса за счет повышения уровня ясности. Я знаю, что хаос может быть существенным ингредиентом креативности, однако я гарантирую вам (я вам обещаю!), что даже если у вас на борту будет самый лучший в мире руководитель проекта, вы все равно периодически будете вынуждены бегать кругами как сумасшедший, потому что мир неожиданно начнет рушиться на ваших глазах. В сложной системе хаос присутствует гарантированно.

Мой вопрос

Будучи лидером, вы должны выполнять три группы задач — люди, процесс и продукт, и вам нужно знать, как инвестировать в каждую из этих ролей. Учитывая вашу принадлежность к определенной демографической категории, наиболее вероятно, что лучше всего у вас дела обстоят с продуктом, который вы создаете, следуя определенному процессу, с помощью людей. Удивительно то, что вам наверняка кажется, что вы тратите все свое время именно на работу с людьми. Верно? Возможно, вам постоянно приходится разговаривать с людьми, потому что нарушена какая-то часть вашего процесса. Вы должны быть человеком, который распространяет информацию таким образом, чтобы все в команде оставались равны, то есть чтобы все были «на одной странице», и чтобы ваши люди были счастливы и эффективны. Вам нравится такая работа? Скорее всего, нет.

Мой вопрос остается прежним: вы хотите быть инженером или кем-то другим? Если вам нравится быть инженером, то, даже будучи лидером, вы должны тратить свое рабочее время на то, чтобы быть инженером. Вы никогда не будете писать код так, как писали его раньше, когда были линейным сотрудником. Но если вы все же продолжите его писать, то ваша компания и ваша команда будут получать непропорциональную ценность от вашей работы, которая больше всего связана с разработкой.

В ходе эволюционных изменений в вашей команде вы должны стать более подозрительным. Каждая новая роль, как и каждый новый сотрудник, обладает своей уникальной способностью влиять на корпоративную культуру, причем это влияние будет осуществляться тем способом, который вы никогда не сможете предугадать. Вы должны внимательно работать с каждой конкретной болью, и как только вы возьмете на работу и назначите на должность первого нового человека, вы должны будете также начать обращать пристальное внимание на нежелательные побочные эффекты от его прихода. Ирония появления слабых менеджеров проекта заключается в том, что вы эффективно наказываете неэффективность с помощью бесполезной бюрократии, которая (стоит лишь немного подождать) породит еще больше неэффективности.

Великолепный менеджер проекта — это большая редкость, как и любой другой прекрасный специалист в любой другой должности. Тем не менее я догадываюсь, что вы хотите оставаться инженером. Вы хотите сосредоточиться на приносящем удовлетворение процессе создания нового, и поэтому я предполагаю, что вы слетели с катушек, если не хотите агрессивно защищать время, когда вы можете быть инженером.

 

III. Другие версии вас самих

Ваша команда состоит из уникальных личностей, которые очень сильно отличаются от вас. Да, вы принадлежите к одной команде, и, возможно, у вас одни и те же профессиональные цели, но в деталях каждый из вас уникален.

Этот раздел начнется с утверждения, которое может стать вашим самым важным уроком о создании здоровой команды: скучающие люди увольняются. После этого я подробнее рассмотрю образ мышления и привычки гиков, но сначала я начну называть людей, чье поведение мне захочется описать, определенными именами.

Большинство предыдущих глав шли у меня хорошо, пока я не начал писать эту часть. Вероятнее всего, дело было в том, что большая часть моей писанины зарождалась во время кофеиновой езды по шоссе на работу или с работы, а потом я никак не мог вспомнить всю цепочку своих размышлений, мысленно блуждая от момента, когда я парковал машину, до момента, когда я сел за клавиатуру.

Итак, я придумывал специальные имена.

Мне нужны были очень хорошие и описательные имена, чтобы я мог мгновенно вспомнить 30 минут умственного блуждания, просто подумав о них.

Этот последний раздел полон такого рода имен. Интерьер, экстерьер, органики, NADD, свободные электроны, вожаки, инкременталисты… Да, у меня явно проблемы с образованием имен. Эти имена не просто удобный способ запоминания информации, они являются итогом многолетнего сидения за рабочим столом, написания заметок и придумывания обозначений для общих черт абсолютно разных людей.

Эти имена созданы не для того, чтобы составить полное представление о людях, которых я описываю. Они просто станут вашей стартовой точкой на пути понимания того, откуда взялся конкретный человек. В действительности ваши свободные электроны тоже являются органическими комплеционистами. На самом деле люди — это сплошной бардак.

Я счастлив дать вам эти исходные умственные ориентировки идентификации людей в вашей команде и в вашей компании, но ваша работа на этом не заканчивается. Ваша задача состоит не в том, чтобы выяснить, как отделить людей друг от друга, называя их разными именами, а в том, чтобы выяснить, как привлечь их в команду, пытаясь понять, чего они хотят, и прилагая все усилия для того, чтобы им это дать.

Вы должны помнить, что каждый человек — это немного другая версия вас самих.

Этот раздел и эта книга закончатся несколько эгоистично. Последние главы станут экскурсией в профессиональную неизбежность: как подготовиться к вашей следующей работе и как оставаться милым по отношению к тем, кого вы покидаете.

 

32. Скучающие люди увольняются

Как распознать и устранить скуку до того, как дойдет до увольнения

О мотивации и удержании сотрудников написано очень много. Обычно об этом пишут люди, которые активно использует такие слова, как «мотивация» и «удержание сотрудников», но, по сути, они не имеют ни малейшего понятия о необходимости ежедневного поддержания профессиональной удовлетворенности команды, потому что они либо никогда не выполняли работу, которой занимается команда, либо забыли, как она выполняется. Эти люди появляются тогда, когда ваш лучший инженер неожиданно и как бы невзначай объявляет вам: «Я увольняюсь. Я решил основать собственный стартап вместе со своим лучшим другом. Вот мое заявление об увольнении. Мне осталось работать тут две недели».

Вы созываете отряд по поддержанию мотивации и удержанию сотрудника, потому что верите в то, что они действительно смогут выполнить легендарное «спасение утопающего». Неважно, будут ли это кадровики или благонамеренные руководители с громкими должностями, они сразу же начнут ужасно суетиться. Мгновенно будет назначено совещание с беспомощным сотрудником, которое будет длиться до позднего вечера.

Это будет впечатляющее шоу с демонстрацией власти, которое иногда действительно срабатывает, но даже если этот парень останется, ущерб уже нанесен. Итак, он увольняется, а когда кто-то увольняется, тем самым он откровенно говорит вам: «Я больше не верю в эту компанию». Или, что еще хуже, он говорит то, о чем он думал давно, в самом начале: «Мне скучно».

Скуку устранить проще, чем отсутствие веры в компанию.

Идентификация скуки

Существует множество причин для увольнения, помимо скуки. Например, ваша компания начинает хиреть, или руководство ведет ее в этом направлении. Либо человек мог случайно получить предложение о работе, которое воплощает мечту всей его жизни. Существует целый набор непредсказуемых причин, побуждающих сотрудника уволиться, однако скука — это тот аспект ежедневной профессиональной жизни, который вы не только сможете легко обнаружить, но и устранить. И что еще более важно, скука не катастрофична. Скука возникает тихо и не представляет мгновенной угрозы. Благодаря этому к ней легко подступиться, а еще — ее легко проигнорировать.

Вот три техники распознавания скуки, которые я использую.

1. Вы заметили изменения в ежедневной рутинной деятельности. Снижение производительности труда — это ранний признак того, что сотрудника все достало, но вы должны искать изменения именно в рутинной деятельности сотрудника. Участившиеся саркастические комментарии? Незапланированный отпуск? Поздние приходы на работу? Ранние уходы с работы? Всё, что кажется вам необычным для человека, чей рабочий график вам хорошо знаком, стоит рассмотреть повнимательнее. Коренная причина таких изменений может не иметь ничего общего со скукой. Лучший способ проверить это —

2. спросить его: «Тебе скучно?» Даже если у вас нет никаких подозрений, это всё равно хороший вопрос, который нужно периодически задавать членам своей команды. Когда я его задаю, то смотрю человеку прямо в глаза, и если он, отвечая, не смотрит мне в лицо, я продолжаю копать, пока он не посмотрит мне в глаза. Помните: ваша цель — выявить скуку до того, как они сами ее осознают, поэтому простой вопрос может стать внутренним импульсом, который нужен человеку, чтобы угадать ранние признаки скуки в себе.

3. Они рассказывают, а вы слушаете. Вы думаете, что тот, кто зашел в ваш офис, чтобы сказать, что ему скучно, начнет бить в набат. Нет, он расскажет вам о своей скуке очень спокойно, в тот момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Он скажет вам об этом между делом во время вашего тет-а-тета и не будет использовать слово «скучно». Он скажет что-нибудь безобидное, например: «…и я не знаю, что мне делать дальше», но уже через несколько мгновений вы забудете эту самую важную вещь из всего, что он вам сегодня сказал, потому что ваши мысли уже заняты следующим совеща­нием.

Когда я рефлексирую по поводу досадных увольнений людей, которыми я руководил, ретроспективный взгляд позволяет мне определить момент, когда в них что-то изменилось. Неважно, было ли это еле различимое изменение или откровенная декларация скуки, главное, что это был явный признак того, что работа больше их не интересовала. Но я игнорировал эти свои наблюдения. Я считал их несущественными. У него просто был плохой день. Я думал, что всё исправится само собой. В действительности скука — это семя. Семя «Мне скучно!» укореняется и превращается сначала в «Мне скучно! Почему никому до этого нет дела?», затем вырастает в «Мне скучно! Я сказал об этом своему боссу, но он… ничего не сделал!» и в итоге расцветает как «Я не хочу работать там, где никому нет дела до того, что мне скучно!»

Я сравниваю скуку с часами. Каждую секунду, когда кто-нибудь из членов моей команды чувствует скуку, часы отсчитывают одну секунду. После определенного количества таких секунд, которое зависит от конкретного человека, они вдруг смотрят на часы, удивленно всплескивают руками и увольняются.

План действий «Скука»

Скучает кто-то или нет, вы всегда должны иметь в своей голове ответы на два вопроса о каждом человеке в вашей команде, а именно:

1. К чему он стремится?

2. Что вы в данный момент делаете для того, чтобы он этого достиг?

Ответы на эти вопросы должны звучать в вашей голове примерно так:

• Фрэнсис хочет стать старшим инженером, и мы помогаем ему в этом, расширяя его зону ответственности.

• Рональд хочет основать свою собственную компанию, я тоже делаю все возможное, чтобы помочь ему. Я приглашаю его на различные совещания, где он может увидеть всю кухню изнутри.

• Брук без понятия, чего она хочет, поэтому я буду кидать ей крученые мячи до тех пор, пока она не добьется в чем-нибудь экстраординарных успехов.

Если вы знаете ответы на эти два вопроса, то все остальное становится легко и просто. Если у вас нет этих ответов, то вы должны начать добывать эту информацию. Вы можете делать это следующим образом.

Поставьте перед ними интересную проблему

Прямо сейчас мысленно пройдитесь по всем членам своей команды и назовите мне проект, над которым каждый из них работает и от которого у них ветер в парусах. Это не обязательно должен быть их главный проект, это должна быть просто часть их рабочих обязанностей, от которых у них загораются глаза, лишь только они начинают о них говорить. Если их глаза не загораются, если у них нет проекта, который мог бы заставить их говорить бесконечно, тогда вы должны…

...позволить им экспериментировать

Позвольте им увлечься чем-нибудь. Позвольте им утолить свою жажду. Если у вас нет проекта, который мог бы их привлечь, то вы можете выделить время, чтобы они могли изучить то, чем бы им хотелось увлечься. Я гарантирую вам, что это изучение обязательно будет каким-нибудь образом связано с работой, над которой они безумно хотят «похимичить». Обычно у подобных сумасшедших попыток увлечься чем-нибудь нет очевидного оправдания в профессиональной жизни. Лично я оправдываю их так: процесс изучения так же ценен, как и процесс создания нового.

Изучение трудно оправдать, потому что его трудно измерить. Когда изу­чение заканчивается, у вас часто нет ничего, что вы бы могли представить вашему менеджеру проекта для объяснения или оправдания потраченного времени. Вот что вы должны ему сказать: «Моя работа состоит не только в том, чтобы создавать продукт. Помимо этого, я создаю людей».

Помните, что принимать удар на себя ради команды они могут только в течение определенного времени

Очень часто и закономерно возникают ситуации, когда кому-то приходится терпеть или с головой погружаться в хреновую работу гораздо дольше, чем ему хотелось бы. Это неизменная функция людей, работающих в команде; задачи субъективной важности наслаиваются друг на друга. Однако не существует дерьмовой работы, если вся работа — ваша. Есть только работа, которая вам нравится, и работа, которую вы должны делать.

Периодическое практическое выполнение последнего варианта — это неплохой перезапуск перспектив для каждого члена команды, но если кого-то бросают на такую работу слишком часто, то в итоге он гарантированно заскучает. Тут есть один неочевидный факт: существуют люди, которые не будут жаловаться по этому поводу, потому что они считают, что принять удар на себя ради своей команды — это самое правильное решение. Они думают, что жаловаться — это все равно что сказать: «Я не считаю, что я должен выполнять эту дерьмовую работу!», или просто опасаются, что их обвинят в том, что они не командные игроки.

Нам всем иногда приходится делать дерьмовую работу, но задача парня или девчонки, которые нами руководят, распределять такую работу честно и равномерно. Это означает, что они всегда должны знать, кто в настоящий момент принимает удар на себя ради команды, и постоянно держать связь с этими людьми. Они также должны знать, сколько это еще будет длиться и когда закончится.

Защищайте их время

Уважайте неопределенность их эксперимента. Договориться о том, что они могут экспериментировать и увлекаться своими восхитительными проектами, — это только половина дела. Рабочий день полон внезапно возникающих задач, и скорее всего, ваша автоматическая реакция на такие новые срочные задачи будет — поручить их парню, который в данный момент занимается… чем-то своим. Вы не знаете, что он именно делает, потому что он сам едва ли может это описать. Так, пожалуйста, выполни эту срочную работу. Я клянусь, как только ты закончишь, ты сможешь вернуться к… тому, чем ты там занимаешься.

Один из самых страшных способов ускорить бег «часов скуки» — это по­обещать продуктивное и креативное время для собственных увлекательных проектов, а потом забрать его. Вы подчиняетесь своему импульсивному желанию, амбициозная природа экспериментирования облегчает вам процесс принятия решения: что важнее — сделать срочное незапланированное дело или добиться прогресса в том, что никак нельзя измерить и оценить? Однако подобное решение продемонстрирует вашей команде лишь одно — как мало вы цените работу своих людей.

Агрессивно устраняйте посторонние шумы

Помимо внезапных незапланированных заданий, ваш инженер будет отвлекаться на стандартное рутинное проявление внимания надоедливых окружающих людей, совещания, телефонные звонки и собеседования. Эти 30–60-минутные задачи кажутся сугубо деловыми и краткими, вы никак не сможете полностью оградить вашего сотрудника от них, однако вы можете ими управлять. Как и в случае с хреновой работой, ваша задача в данном случае — следить за тем, чтобы эта нагрузка была распределена равномерно между всеми членами команды. И что еще более важно, вы должны помнить, что затраты производительности на такие микрозадачи не равны 30 минутам, необходимым для их выполнения, они включают в себя также «налог на переключение контекста», то есть прекращение своей увлекательной работы, подготовку к выполнению новой задачи, выполнение новой задачи и восстановление контекста своей увлекательной работы.

Существует два аспекта увлекательной работы, которые одинаково мощно вдохновляют гика: идентификация увлекательной работы и прогресс в увлекательной работе. Причем прогресс не измеряется отдельными разрозненными минутами; прогресс измеряется блоками изумительных непрерывных часов, проведенных за увлекательным делом.

Рассказывайте им, что, черт возьми, вообще происходит

Многое в описанной выше деятельности подразумевает тот факт, что вы должны стать более внимательным, но ваше внимание — это только половина дела. Важно также постоянно держать людей в курсе ваших мыслей. Это относительно простое и низкозатратное средство поддержания высокого уровня удовлетворенности у вашей команды, оно звучит так: «Я знаю, к чему вы стремитесь, и я постоянно думаю о том, как помочь вам этого добиться!» Это способ продемонстрировать вашей команде, что вам небезразличен ее рост.

Не забывайте, что такое создавать новый софт

Прочитав этот отрывок, вы можете подумать, что я считаю разработчиков софта эдаким классом привилегированных ремесленников и чересчур их защищаю. Именно так я и думаю! Моя работа состоит в том, чтобы заботиться об инженерах и вскармливать их. Их производительность труда — это моя производительность труда. Если они все уволятся, то я точно останусь без работы.

Уровень доверия к вам как к лидеру частично зависит от того, будете ли вы периодически публично заявлять о том, что ваша задача — помогать команде добиваться успеха. Однако помимо этого у вас есть еще одна задача — вы должны создавать новый софт.

Итак, должен ли руководитель писать код? Однажды я поменял свое мнение по этому вопросу, теперь оно таково: не прекращайте писать код. Каждая ваша рабочая неделя, проходящая без написания кода, — это неделя, в течение которой вы не имели возможности разделить радость, отчаяние и новизну процесса разработки софта, это неделя, когда вы медленно забывали, что значит быть разработчиком. А это значит, что со временем вам будет всё труднее разговаривать с инженерами, потому что вы забудете, как они мыслят и как они начинают скучать.

 

33. Вожаки

Собеседование за пределами техники

Давайте начнем с того, что перестанем заблуждаться. Когда вы нанимаете человека на работу, вы всегда рискуете. Google славится интенсивным и длительным изучением своих кандидатов. Собеседования в Google могут быть очень насыщенными, но если они принимают решение взять кого-то на работу, то они идут ва-банк.

Спустя несколько месяцев вы все еще не будете точно знать, кого вы взяли на работу.

Но это не значит, что вы не можете увеличить свои шансы на успех.

По моему мнению, успех при проведении собеседования заключается в извлечении из кандидата как можно большего количества информации. Это должно происходить не благодаря вашему основательному перечню вопросов, а за счет участия в собеседовании страшно отличающихся друг от друга людей. То, что эти люди обнаружат сквозь призму своих таких различных перспектив, — это и будут самые лучшие данные, которые нужны вам для принятия правильного решения.

Базовая команда для проведения собеседования

Существует две ключевые группы участников для проведения собеседования с кандидатом. Первая группа кажется довольно очевидной и простой, однако именно здесь часто случаются провалы. В собеседовании должен участвовать каждый член команды. Я повторю это еще раз, потому что Дейв — наш инженер-ворчун — постоянно говорит мне, что ему неинтересны собеседования. В собеседовании с кандидатом должен участвовать каждый член команды, поэтому Дейв тоже значится в списке участников собеседования. Каждый раз!

Проведение собеседований — это командный вид спорта. Не рассматривать чью-то точку зрения в отношении кандидата — значит не только утратить возможность использовать все возможные произвольные углы зрения, но и имплицитно транслировать команде определенное сообщение каждый раз, когда Дейв не участвует в собеседовании. Это сообщение звучит так: «Мнение Дейва не имеет никакого значения». А теперь соедините это имплицитное сообщение с вопросом, который вы должны постоянно себе задавать: «Почему Дейву безразличны люди, с которыми он, возможно, скоро будет работать?», и вы получите более чем убедительную причину настоять на том, чтобы в собеседованиях всегда участвовали все члены команды.

Другая ключевая группа для проведения собеседований не так проста, как первая. Это ваша «палочка-выручалочка» в деле собеседования кандидатов, это люди, которым вы доверяете в этом вопросе, ваши вожаки, и если они говорят кандидату «нет!», значит, его игра окончена.

Ваши вожаки должны представлять собой максимально разрозненный набор точек зрения. Все члены команды будут помогать вам обнаружить «информационные жемчужины», их мнение значительно повлияет на ваше итоговое решение, однако ваши вожаки — это ваша константа. Если они скажут вам: «Этот парень изменит лицо нашей команды», то вы им поверите на слово, потому что они редко ошибаются.

Существует три ключевых типа вожаков, которые нужны для проведения собеседований.

Технические специалисты

В сфере разработки софта технические знания — это наиболее очевидная компетенция, которую необходимо оценить при проведении собеседования, но именно ее зачастую хуже всего оценивают. Инженеры великолепно разбираются в технике, но они вовсе не великолепны в социальном плане. Лучший инженер в команде может быть худшим участником технических собеседований, потому что ему просто некомфортно иметь дело с человеческими существами. А значит, если вы пошлете его выяснить, знает ли кандидат что-нибудь о нормализации баз данных, то он будет нервничать больше, чем сам кандидат, из-за того, что ему приходится задавать сложные технические вопросы.

Найдите технического «наемника».

Да, существует масса вещей, которые нужно знать о стиле коммуникации, мышлении и личности вашего кандидата, но если вы — руководитель по разработке софта и не можете оценить технические навыки, то плохо ваше дело. Вы будете нанимать красиво и убедительно разговаривающих специалистов по контролю качества, которые не умеют писать код. Упс!

Специалисты по корпоративной культуре

Ваш второй вожак — это специалист по корпоративной культуре. Существует два аспекта, которые необходимо оценить в этом отношении. Во-первых, вписывается ли кандидат в вашу команду в корпоративном плане. Во-вторых, вписывается ли кандидат в вашу компанию в корпоративном плане. Эти рассуждения ведут в туманный мир понимания личности, а это значит, что вам будет проще найти технического вожака, чем корпоративного, потому что технические навыки поддаются количественному измерению. «Да, этот парень бог в С++». Следующий вопрос: «Окей, не будет ли его божественное поведение бесить остальных членов команды?»

Вписываться в корпоративную культуру — значит вписываться в команду. В идеале ваша команда функционирует, пока ваш нынешний и ваши последующие кандидаты поддерживают функционирование ее корпоративной культуры, а не принижают ее достоинства.

Ваш корпоративный вожак — это человек, который скажет: «Этот парень привнесет в нашу команду что-то новое и не будет принижать ее достоинств». Вашим культурологическим вожаком должен стать сотрудник, способный лучше всего выразить душу вашей команды. Это должен быть человек, который способен разгадать вашего кандидата.

Мышление (Стратег или тактик?)

Ваш последний вожак должен оценить тип мышления кандидата. Его задача — в определении траектории развития. Перспективный ли он? Стремится ли он изменить мир? Может быть, он занял свою небольшую технологическую нишу и прекрасно разбирается во всем, что с ней связано? Я не знаю, какого человека вы ищете для своей команды. Это знаете только вы! Поэтому именно вы должны понимать, стратег или тактик этот человек.

Кандидат-стратег — это человек, который будет продавливать свою повестку дня и свое мнение. Такие люди активно вовлечены в то, что они делают, интенсивно общаются с другими, кто занимается тем же самым. Они будут постоянно всем рассказывать, причем во всех подробностях, как они собираются сделать то или иное. Кандидаты-стратеги будут бесить некоторых членов команды, потому что их повестка дня ужасно напряженная.

Кандидаты-тактики — это люди, способные удовлетворить четко ограниченную потребность команды. «Нам нужен парень — специалист по базам данных». Как и стратеги, они хорошо знают свою работу, но это всё, что они знают. Кроме того, они не заинтересованы в продавливании своей повестки дня. Они просто хотят выполнять свою работу в относительной тишине.

Я не хочу давать никаких оценочных суждений по поводу того, какие кандидаты вам больше подходят: стратеги или тактики, потому что я не имею ни малейшего понятия о том, кого вы ищете. Важно понимать, какой тип мышления вам необходим и, что еще более важно, какие люди будут самыми правильными участниками собеседования по типу мышления. Лично я предпочитаю, когда вожаком по типу мышления выступает руководитель, потому что его работа непосредственно касается мышления в пределах определенной группы людей. Дело не только в том, что вы знаете, что нужно вашей команде; дело в том, что мышление определяет карьерный путь, и вы должны понять — причем чем раньше, тем лучше, — что нужно для максимального вовлечения в работу вашего будущего ­сотрудника. Стратег не останется с вами надолго, потому что считает, что вы движетесь недостаточно быстро. А тактик будет вполне счастлив, пока его работа будет стабильной и важной.

Командный консенсус

После того как команда и вожаки закончат собеседование с кандидатом, наступает время собрать их вместе и выслушать мнения. В этом месте нетерпеливые руководители часто пытаются сберечь время и заставляют всех отправлять свои фидбэки по электронной почте или собирают отзывы в коридоре.

Это неверно! Вы всегда должны проводить совещание по итогам собеседования. Окончательный выбор кандидата делает руководитель, который нанимает нового сотрудника, однако все, кто участвовал в собеседовании, должны проголосовать. Несмотря на то что у них уже было сформировано собственное мнение о кандидате после собеседования, объективно проголосовать они смогут только после того, как услышат мнения всех остальных участников. Внимательно наблюдайте за тем, что происходит. Соберите всех за одним столом, обойдите и опросите каждого. Делайте заметки по каждому участнику. Будьте очень внимательны к людям, которые уже высказались, но позже решили еще что-то добавить или даже поменяли свое мнение. То, что сейчас происходит прямо на ваших глазах, называется «достижение консенсуса». Мнение каждого формируется на основании полученной информации, но группа всегда стремится принять коллегиальное решение. Именно поэтому каждый член команды должен быть в списке участников собеседования. Окончательное решение по кандидату принимаете вы, но вы будете круглым дураком, если не прислушаетесь к своей команде.

Будьте круглым дураком

Существуют моменты, когда нужно быть круглым дураком, например когда потенциально подходящий кандидат не подходит вашей команде. Это еще один случай, когда мнение ваших вожаков бывает гораздо полезнее, чем мнения всех членов команды. На моей прошлой работе у нас был вечно ворчащий разработчик архитектуры. Он был талантлив, но создавал негативную атмосферу в группе. Его ворчливое настроение распространялось повсюду, и через два года я понял, что так больше не может продолжаться.

Я хотел свежей крови и новой точки зрения, поэтому начал вербовать сотрудников в местных университетах. Моим корпоративным вожаком был один из первых нанятых мной инженеров, но в этот раз я пошел к другому потрясающему инженеру по разработке и спросил его: «Как ты думаешь, кто самый подходящий человек для того, чтобы провести собеседование по корпоративной культуре?»

«Фрэнк!»

Так Фрэнк стал моим новым корпоративным вожаком, потому что я хотел изменить корпоративную культуру команды. Когда мы закончили все собеседования моих университетских кандидатов, пришло время провести итоговое совещание со всеми участниками собеседования. Его результаты не стали для меня сюрпризом: «Он слишком молод!», «Он не знает такой-то технологии!», «Нам потребуется слишком много времени и усилий, чтобы ввести этого юнца в курс дела!» Почти вся инжиниринговая команда заимствовала мнение как по фактическому содержанию собеседования, так и по вопросам корпоративной культуры у своего старшего ворчуна. Удивительным было то, что обратная связь от Фрэнка противоречила мнению всей команды: «Он — гениален! Он отлично вписывается в нашу корпоративную культуру! Я охотно буду работать с этим малым!»

Вы думаете, если мнение команды противоречит вашему, то это негативная сторона группового совещания после собеседования? Нет, это не так! Да, вы должны будете убедительно обосновать свое решение перед всей командой, но вы вполне можете использовать общий негативный отзыв команды как часть своего обоснования и пояснения.

«Помните свой фидбэк? Помните вечные крики? Я так устал от криков, а вы нет?»

Все еще обманчиво

И все-таки мы можем ошибиться. Даже с самыми лучшими вожаками, каких вы только сможете найти, каждый новый сотрудник будет для вас огромным риском. Вы не сможете узнать человека за один телефонный скрининг и два раунда собеседования. Эта мысль абсурдна сама по себе. Вы лишь «почувствуете его на вкус». Я знаю, что вы задаете вопросы типа: «Как вы справляетесь со стрессовыми ситуациями?», но факт в том, что вы никогда не сможете узнать этого, пока не возникнет реальная стрессовая ситуация.

Вам нужно нанимать людей. Вы должны быть в состоянии обеспечить рост команды, а это значит, вы должны уметь рисковать, нанимая на работу людей, которые представляют собой нечто большее, чем просто резюме и пара неплохих бесед. Я уверен в том, что постоянный комплект вожаков и участие в собеседовании всей команды — это лучшие средства собственноручного сбора данных о кандидате, но не останавливайтесь на этом. Идите почитайте их блог в Сети. Выясните, оставили ли они какие-нибудь цифровые следы в Сети. Почитайте их посты. Личные интервью станут первыми проблесками понимания человека, а все прочее, что вы также можете сделать, чтобы получить более полное представление о нем, не только даст вам лучшую перспективу, но и позволит снизить риск нанять чужака.

 

34. Собеседование длиной в 90 дней

Восемь пунктов, которые вы должны выполнить в течение первых 90 дней на новой работе

Когда вы принимаете предложение о работе, вы никогда не знаете, с кем вам предстоит работать, что вы должны будете делать и как сильно (или слабо) вам будет нравиться ваша новая работа. Вы можете обзвонить кого угодно и узнать их мнение об этой компании. Вы можете верить в то, что ваш лучший друг порекомендовал вас на это неплохое место. Вы можете упиваться мыслью, что у этой компании хорошая история. При этом вы не должны заблуждаться, думая, что после пары часов поверхностного собеседования вы получили нечто большее, чем первые легкие штрихи к портрету вашей новой жизни.

Попробуйте вот это. Расскажите мне о вашем лучшем друге. Составьте список из пяти вещей, которые, по вашему мнению, стоят того, чтобы я о них знал. Понятно? Прочитайте их вслух. Справедливо ли всё это по отношению к вашему лучшему другу? Я слышу, как вы говорите: «Он сделает всё ради меня!» Но почему? Почему он так заботливо к вам относится? Какая история скрывается за этим пунктом? Именно это я хочу знать.

У каждого человека в вашей новой команде есть своя история, которую он хочет рассказать вам, и она никогда не будет похожа на такой список. Некоторые из них добровольно расскажут вам свою историю, а другие будут тщательно скрывать сам факт, что у них она вообще есть. Но до тех пор, пока каждый человек, с которым вам предстоит работать, не поделится с вами своей историей (и наоборот), ваше собеседование не закончится. Ваш вопрос пока не решен, и вы не можете знать, станет ли работа, на которую вас только что наняли, вашей работой.

Осмотрительность

Сейчас ваша первостепенная задача — расслабиться. Как и в первый день в школе, сейчас вы сильно переоцениваете и ваш первый день, и вашу первую неделю на новом месте. Большинство людей не готовят свою одежду на завтра с вечера. Но вы будете делать это, чтобы немного успокоиться. Эта одежда будет аккуратно лежать на краю кровати как визуальное напоминание о том, что у вас под контролем то, что вы никак не можете контролировать.

Расслабьтесь. Существует промышленный стандарт в отношении временного промежутка, необходимого для найма нового сотрудника, а именно 90 дней. Новоиспеченные руководители ненавидят, когда я говорю им об этом, потому что они испытывают настоящее головокружение, что их заявка на вакансию была одобрена: Малыш, вот увидишь, как быстро я найду человека! Да, да… Я ценю вашу скорость, но я не собираюсь сильно переживать о вашей вакансии в ближайшие 90 дней.

Этот отрезок времени применим и к новой работе. У вас есть 90 дней, то есть три месяца, чтобы закончить свое собеседование. Отсчитайте в календаре 90 дней, начиная с сегодня, и поставьте крестик. Этот физический акт будет напоминать вам о том, что сейчас вам необходимо расслабиться, побольше слушать и поменьше беспокоиться о том, чего вы еще толком не знаете. Новая команда не будет доверять вам, пока вы не перестанете готовить свою одежду на завтра с вечера и пока вы не перестанете пребывать в заблуждении.

Я знаю, что вы делали это раньше: у вас за спиной уже пять рабочих мест, и вы обладаете четко выраженными инстинктами, позволяющими оценивать людей. Вот только эти ваши инстинкты, скажем так, необъективны. Они сформировались там, где вы были раньше, а здесь вы еще не были. Мой вам совет: чем меньше вы доверяете своим инстинктам, тем больше вы узнаете о своей новой работе, и именно поэтому я составил для вас этот 90-дневный список.

1. Уходите позже, приходите раньше

Вам нужно сформировать представление о людях, с которыми вы теперь работаете, и я считаю, что лучший способ сделать первые наброски этого представления — это понять людей и их отношение к рабочему дню. Когда они приходят? Сколько времени проходит утром до тех пор, пока она не углубятся в свою работу? Поход за кофе? Нет, подождите. Поздние приходы? Не уходят, пока не закончат работу? Идут за кофе в 16:30? Вообще не пьют кофе? Правда? Почему? Эти длинные, состоящие из наблюдений дни позволят вам проникнуть в суть происходящего и дадут вам инструменты для понимания целей каждого из членов команды.

2. Принимайте все приглашения на обед, какие только будут вам поступать

В течение первых нескольких недель после вашего появления люди сами будут к вам тянуться. Они будут изо всех сил стараться включить вас в свой круг, а вы, независимо от того, кто эти люди, должны прилагать все усилия, чтобы отвечать им взаимностью. Приглашение на обед от парня, работающего в группе, с которой вы, скорее всего, вообще не будете соприкасаться по работе, выльется в кучу историй, а вы сейчас испытываете дикий информационный голод.

3. Всегда просите разъяснить смысл сокращений

Потрясающе, что мы все говорим на одном языке. Но почему тогда вы сидите на своем первом общем совещании сотрудников и не понимаете ни слова? Это происходит потому, что каждая команда создает свои собственные сокращения, метафоры и хитрые словечки, выражающие ее уникальность, и вы должны их понимать. Раскусить «языковой орех» — это абсолютно необходимый этап понимания тех, с кем вы имеете дело, и вам придется пару раз попросить разъяснить вам смысл того или иного слова.

4. Скажите что-нибудь реально глупое

Тут у меня для вас хорошая новость: вы все равно сделаете это, независимо от того, есть этот пункт в списке или нет. Я хочу сказать, что это вполне нормально. Глупость, которую вы скажете, продемонстрирует вашу зарождающуюся вовлеченность в новую работу, и когда они перестанут хихикать, то будут знать, что вы отчаянно пытаетесь разобраться во всём.

5. Выпейте по стаканчику после работы

Тут всё точно так же, как и с приглашением на обед, только еще более ценно. Когда кто-то приглашает вас на обед, то вы преодолеваете некий барьер, а когда вас приглашают выпить по стаканчику после работы, то он как бы говорит: «Пошли! Взглянем на происходящее с другой стороны». Лучшие истории вы услышите не за обедом, а после работы за стаканчиком чего-нибудь.

ОСТОРОЖНО! Следующие три пункта стоят последними не просто так. Это продвинутые маневры, которые вы можете совершить только после того, как выстроите определенный уровень доверия к себе. В этом случае, если все пойдет наперекосяк, у вас будут некоторые гарантии, что вы не испортили свою все еще формирующуюся репутацию раз и навсегда. Итак, читайте дальше!

6. Скажите кому-нибудь, что ему следует делать

Всё, о чем я до этого говорил, в основном предполагало слушание и задавание вопросов. В этом пункте вам придется высказаться. Более того, вам придется сказать кому-нибудь, что ему следует делать. Я не знаю, кому вы это скажете и что именно вы скажете, но ваша цель сейчас — оказать влияние, а точнее, протестировать свое влияние. И что еще более важно, протестировать свое понимание новой организации и проверить, верно ли то, что вы говорите. Когда вы будете говорить, вы услышите свои инстинкты, которые пытаются приноровиться к этой конкретной организации, а то, что вы будете говорить, — это ваш первый бит вдохновения. Доверьтесь ему! Скажите это правильному человеку, и вы поймете, что все ждали того, что вы это скажете.

7. Поспорьте

Это самый рискованный пункт из всего списка, но потенциально именно он является самым показательным. Существует очень большая вероятность того, что это произойдет само собой, когда вы будете выполнять пункт 6. И снова я не говорю, о чем нужно спорить и с кем нужно спорить; все это зависит от ситуации. Вы должны попытаться понять, как организация вообще относится к конфликтам. Это нормально, что вы уперлись рогом? Будут ли остальные вмешиваться в спор? Кто стремится спасти ситуацию? Могут ли эти люди спорить, не выходя при этом из себя? В этой команде принято спорить открыто или они используют какие-нибудь коварные пассивно-агрессивные приемы?

Из этого профессионального баттла вы вынесете две ценные вещи. Во-первых, узнаете, как данная группа людей принимает решения. Во-вторых, вы еще сильнее ощутите их темперамент и скорость реакции.

8. Найдите свой узкий круг

Во время ваших споров, обедов, выпивок и поздних посиделок в баре вы найдете свои родственные души. Это будет небольшой круг людей, которые с вами на одной волне. Они заканчивают начатые вами предложения и слышали все ваши любимые истории. Они ценят споры, потому что знают, что великие решения принимаются не одним человеком, а несколькими. Ваш узкий круг не должен быть эксклюзивным, потому что вы не собираетесь устанавливать границы внутри команды. Этот круг состоит из людей, с которыми вы можете поделиться своими еще совсем сырыми идеями, потому что вы знаете, что они с радостью помогут вам превратить их в нечто большее.

Вы не сможете создать свой узкий круг, пока не пройдет достаточное количество времени. Вас инстинктивно будет тянуть к людям, с которыми вам комфортно, которые кажутся вам «правильными», но они не смогут по-настоящему войти в ваш узкий круг, пока не выдержат испытания временем. Вы несколько раз должны будете опробовать на них список первых 90 дней, прежде чем услышите достаточно историй, чтобы впустить их в свой узкий круг.

Завершая собеседование

Дело не в том, что вы забыли задать ключевые вопросы во время вашего первого собеседования; дело в том, что человек, который пришел, чтобы провести собеседование с вами, не похож на вас. Вы — лишь резюме, вы — лишь рекомендованный кандидат, и, наконец, вы — это репутация.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы не задали все свои вопросы и не услышали все истории.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы не поняли уникальную структуру, сформировавшуюся вокруг этой конкретной группы людей. Это больше, чем просто органиграмма, это сложносочиненные личности, уживающиеся в пределах сложной коммуникационной структуры.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы не разработали общие принципы взаимодействия с этими людьми; а это значит, вы должны знать не только цели, но и неисчислимые причуды всех этих людей. То, что они будут говорить вам в первые недели, в основном будет определяться тем фактом, что вы — новенький, а не их реальными мыслями и чувствами. То, что они будут говорить вам по истечении 90 дней, будет правдой.

Ваше собеседование не закончилось до тех пор, пока вы сами не изменитесь, превращаясь в часть новой команды.

 

35. Руководить гиками

Лидерский чек-лист для разработчиков софта

В 1999 году мир коллективно сходил с ума из-за бага Y200022. Суть в том, что когда в новогоднюю ночь с 1999 на 2000 год бесчисленное количество программно управляемых часов перещелкнет время, цифровое дерьмо попадет на вентилятор. Я склонен винить в той всемирной истерии гиков.

Y2000 довел гиков до коллективной истерии по причине того, что каждый инженер по разработке софта мгновенно загорается от сообщений о случаях, которые мы изначально считали невозможными. Например, мы были шокированы, как часто демоверсия становилась продуктом и оставалась в производстве в течение долгих лет. Мы знаем, что всем сложным системам присуще одно общее свойство: они содержат в себе в равном количестве как максимум наших усилий, так и наши худшие опасения.

Я называю это психологическое состояние Тяжелой ношей гика. Это ругательство, и оно относится к гикам, которые знают, как функционирует система, и что еще более важно, они знают, чего стоило ее создать. Осознание Тяжелой ноши гика — это хороший способ проникнуть в мозг гика и начать учиться руководить им.

Худший сценарий

Эта глава посвящена тому, как руководить гиками. Тут есть одно обязательное условие: вы должны быть одним из них. Ради содержательности этой главы я возьму худший сценарий: вы не гик, но ваша работа подразу­мевает руководство гиками на ежедневной основе. Мои соболезнования! Эти парни и девчонки могут сожрать вас живьем.

Хороший способ обрести некоторую гибкость ума в отношении гиков — ознакомиться с моим «Руководством по взаимодействию с гиками»23. Оно написано для важных людей, нердов и гиков, и позволяет понять суть гиковского мышления. Руководство объясняет, как нужно заботиться и кормить гиков дома, а эта глава посвящена тому, как с ними работать.

Несколько разных поколений гиков являются сейчас трудовым населением, поэтому ваше предвзятое мнение обо всех гиках имеет гораздо меньше смысла, чем вы думаете. Снимем со счетов экстремальные случаи: с одной стороны, брюзжащий скряга на пенсии или в процессе выхода на пенсию, а с другой стороны сидящий напротив вас в баре холеный брюнет в рубашке от Ted Baker за 300 баксов, который запросто может быть «Магом-укротителем Питона».

К счастью, карьера гика в сфере разработки софта всё еще требует четко выраженных умственных способностей, а не только «портняжного искусства», и успешное приобретение и совершенствование этих способностей скорректировало мозг гика уникальным образом. Именно этот факт должен определять вашу стратегию по руководству гиками.

Проблема

Итак, перед вами стоит Проблема. Я не знаю, какая именно это проблема. Я знаю только то, что у вас есть гениальная команда талантливых гиков, работающих на вас, а вы знаете, что у вас нет ни малейшего понятия о том, как взяться за эту Проблему. Вам нужна помощь гиков, но вы не знаете, с чего начать. Проблема уникальна тем, что ваши стандартные лидерские маневры на нее не действуют. Вы можете предсказать коллективную реакцию гиков, но она противоположна тому, чего вы добиваетесь.

Вы не должны атаковать Проблему напрямую; вместо этого давайте повернем в другую сторону и изучим внутренние принципы функционирования ментального мира ваших гиков, чтобы вдохновиться на дальнейшие действия.

Гик мыслит системно. Об этом я говорил, когда писал свое «Руководство по взаимодействию с гиками», позже я подробнее рассматривал эту тему в своей книге «Быть гиком».24 Если коротко, гик заточен на то, чтобы разбираться, как функционируют разные вещи и как они соотносятся друг с другом. Эта мотивация логически вытекает из их любимого инструмента — компьютера, являющегося священным продуктом логического познания. За годы овладения компьютером в гиках сформировалась мощная вера в иллюзорный предсказуемый покой, который получается из хаоса, если постоянно следовать правилам, определенным системой.

Если бы я должен был дать вам один-единственный совет, как руководить гиками, то я бы сказал так: «Ваша задача при работе с гиками — вносить покой в их хаос». Итак, с чего начать?

Ваш гик дорожит постоянством. Для гиков ваше совещание сотрудников — это исключительно развлекательное мероприятие. Вы проводите их регулярно, на них вы обеспечиваете наличие всего этого корпоративного фарса и изо всех сил боретесь со сплетнями. Время от времени вам приходится принимать решения здесь и сейчас, то есть оказывать политическое давление в разнообразных ситуациях: нужно ли отдать этот миленький кабинет с окном Кейт?

Вы: «Конечно! Кейт его заслужила… Она великолепно справляется со своей работой!»

Внезапно обычный гул совещания затихает, воцаряется тишина. Что произошло?

Во-первых, вы небрежно прошлись по одной из трех тем, от которых любой, не только гики, теряет свой треклятый рассудок: пространство, заработная плата и должности. Во-вторых, ваше решение по поводу Кейт принято походя, вы не согласовали его со своей командой. Помните, вы сидите в помещении, полном гиков, которые (исключительно в качестве интеллектуальной тренировки) будут проводить детальный разбор каждого принятого вами решения, проанализируют его и сравнят с анализом каждого отдельного решения, принятого вами когда-либо в их присутствии. Итак, что означает эта тишина? Это молчаливое бешенство гиков, возникающее, когда они сталкиваются со значимой логической неувязкой.

Правило в отношении того, кто получит кабинет с окном, нигде и никогда не было прописано, но они знают, что окно всегда есть либо у руководителя, который проводит тет-а-теты, либо у того, кто работает в команде уже кучу лет и имеет в должности приставку «старший». Кейт не подходит ни под один из этих критериев. Да, благодаря великолепной работе ее вполне можно было бы наградить кабинетом с окном, однако вы не сказали, что существует приложение к негласным правилам о кабинетах с окном, а значит, вы эксплицитно нарушили принцип логического постоянства. Теперь вы менее предсказуемы, потому что вы больше не следуете правилам системы.

Для гиков предсказуемый мир — это комфортный мир. Ваша нелогичность в отношении кабинета с окном удивила их: «Черт возьми, что за беспредел творится вокруг? Как вообще я должен выполнять свою работу, если мой босс занимается подобными произвольными размещениями?» По мнению вашего гика, предсказуемый мир — это мир, в котором он всегда знает, что будет дальше. Поясню…

А еще ваш гик дорожит эффективностью. Когда гик мысленно анализирует каждое конкретное принимаемое вами решение, он делает это не потому, что хочет поймать вас на лжи или нелогичном поведении. Он всего лишь делает то, что делает всегда, — наслаивает друг на друга громадные пласты информации и выявляет в них правила, — так он строит оптимальную систему, которая всем этим управляет. Великолепная Теория Унификации? О да! Гик построил систему, значит, ночью он может спать спокойно.

Поняв правила, ваш гик сможет выбрать план действий, для которого необходимы минимальные затраты энергии. Это не лень! Это радость от того, что в мире, полном хаотичных и политически настроенных людей с их неявными целями и непредсказуемым поведением, он может победить хаос с помощью логической и эффективной предсказуемости. В голове у вашего гика есть тщательно продуманная цель, которую вы должны поддерживать. Ваш гик…

Покоряет две вершины

В «Руководстве по взаимодействию с гиками» я называю это Вершиной, но на самом деле тут две Вершины.

Первая Вершина. Если гик видит узел, то ему обязательно нужно его распутать. После Рождества некоторые люди неаккуратно складывают гирлянду комком. А гики осторожно снимают ее с елки и аккуратно складывают в коробку. Мистическим образом в какой-то момент между прошлым и нынешним Рождеством аккуратно сложенная гирлянда превращается в спутанный узел.

Процесс распутывания узла на гирлянде кажется бессистемным: вы просто сидите на полу, ругаетесь и медленно тянете за зеленый провод, протаскивая его через беспорядочный моток проводов и лампочек. Вам кажется, что в ваших действиях нет абсолютно никакого прогресса, но потом всё вдруг раз — и распутывается. Это волшебный момент! Вы всё еще держите в руках узел, но он распадается сам по себе, свободные провода просто выпадают из него сами собой.

Это ментальное достижение и есть Первая Вершина гика. Это момент освобождения: мы внезапно понимаем проблему, и прямо за ней стоит решение — великолепное решение. Однако есть еще…

Вторая Вершина: прекратить доминирование узлов. В мире полным-полно узлов, распутывание каждого из них и есть покорение собственной уникальной вершины. Ваш гик тратит большую часть своего дня, активно распутывая такие узлы. Это может быть тонкая настройка фильтра электронной почты, которая позволяет ему (или ей) быстрее разбирать почту, или 30 секунд, потраченные на регулирование размера окна любимого редактора, чтобы получить идеальную читабельность. Такое постоянное устранение раздражителей приносит гикам удовлетворение, но в итоге он задает себе вопрос: «Почему все эти чертовы узлы вообще существуют?» — и идет в атаку.

Когда ваш гик переходит в такой режим, вы слышите щелчок. Он больше не пытается распутать узел, он вдруг понимает, почему в мире существуют все эти узлы. Гик заточен на полное понимание системы, которая в настоящий момент мешает ему жить, он использует это понимание для построения абсолютно «безузлового» продукта. Это и есть Вторая Вершина.

Покорение Второй Вершины — это та область, за которую гик получает свою зарплату. Если Первая Вершина приносит ему лишь радость понимания, то Вторая Вершина — это акт создания чего-то нового. Если вы хотите, чтобы ваш гик всколыхнул мир, создав нечто революционное, значит, вы хотите, чтобы он покорил Вторую Вершину. И вот почему…

Вы одержимо пытаетесь защитить время и пространство своего гика. До тех пор пока вы не видели, как гики решают, казалось бы, нерешаемые проблемы, вам трудно будет понять, насколько далеко гик может зайти, защищая свой ориентированный на проблему фокус внимания (см. главу 37). Дорога к обеим Вершинам — это ментальное состояние, традиционно называемое Зоной. Существуют три вещи, которые вы должны знать о Зоне.

1. Почти непрерывный квест всех гиков — улаживание всякой ерунды, которая мешает им войти в Зону, где они могут покорять свои Вершины. Совещания, обычные и необычные рассылки, биологические нюансы, этот мистический тук-тук-тук, который слышится с потолка каждый раз, когда начинает работать блок питания. В течение первых 15 минут после попадания в Зону гик выстраивает свой фокус. Он похож на конструкцию из игры «Дженга»: маленькие отвлекающие моменты могут его запросто разрушить.

2. Каждая секунда, которую гик проводит в Зоне, — это секунда, когда может произойти нечто чертовски волшебное.

3. Далее в главе 37 «Гик в своей пещере» я буду объяснять, что ваш гик построил для себя пещеру. Она не обязательно должна быть похожа на настоящую пещеру. Хотя она может быть очень даже на нее похожей. Цель этого сооружения проста: защитить Зону так, чтобы там можно было покорять Вершины. Встаньте прямо сейчас и сходите в офис каждого из своих гиков, совершите спелеологический поход по их пещерам. А теперь задайте себе вопрос: «Как они сохраняют свой фокус?» Сидят спиной к двери? Надевают наушники? Используют массивные экранные пространства? Чтобы понимать, что ваш гик защищает в своей пещере, вам нужно его об этом спросить…

Что для гика значит его худи? Когда я сам надеваю худи, я пишу гораздо лучше. В худи есть что-то теплое и «пещерообразное», потому что голова окружена капюшоном, это как бы позволяет игнорировать весь окружающий мир. Со временем люди вокруг меня поняли, что прерывать мою худи-писанину — это преступление, караемое смертной казнью. Они знали: когда я надеваю капюшон на голову, это значит, я успешно избавился от всех отвлекающих моментов, какие только возможны на планете, и вошел в прямой контакт с чистой сущностью своего занятия.

Это иррациональный и поистине изумительный процесс.

У вашего гика тоже есть свое худи. Это визуальный сигнал, говорящий о том, что вы должны оставить его (или ее) в покое, потому что в данный момент он пытается покорить свою Вершину. Я не знаком с вашими гиками, поэтому я не знаю, что вы выясните, если спросите их об их худи, но я уверен в том, что эта худи-одержимость, скорее всего, кажется вам абсолютно бессмысленной. Да, и вот еще что! Рядом с вашим гиком всегда будет стоять банка газировки Mountain Dew. И конечно, вокруг будет море квадратных розовых клеящихся листочков типа Post it.

Не беспокойте их. Обеспечьте их всем необходимым. Вы также должны с пониманием относиться ко всем интересным и потенциально негативным побочным эффектам гиковского поведения, таким как…

Синдром «Разработано не у нас!». Когда вы просите своего гика создать нечто важное, то он всегда бывает склонен к тому, чтобы создать это самостоятельно, а не позаимствовать решение где-нибудь в другом месте. Просто примите как факт: исходная встроенная реакция вашего гика, когда вы просите его создать какую-нибудь вещь, такова: «Мы сделаем это лучше, чем кто-либо другой».

Во-первых, вероятно, они действительно могут сделать это лучше, чем кто-либо другой, но это самый дорогостоящий вариант. Во-вторых, важно понять, почему у них всегда возникает эта исходная встроенная реакция. Идеальное ментальное состояние гика в отношении Проблемы — это покорение Первой Вершины: выстроить абсолютно ясную модель проблемы. Трудность состоит в том, что у каждого гика будет свой собственный стратегический подход к покорению этой Вершины.

К сожалению, код — это зачастую лишь задокументированное вдохновение, и ваш гик скорее захочет документировать свое собственное вдохновение, чем адаптировать чужое под ваши нужды. Когда гик говорит: «Мы сделаем это лучше, чем кто-либо другой», то на самом деле он хочет сказать: «Я не хочу тратить время на то, чтобы пытаться понять существующее решение. Мне гораздо интереснее создавать решение самому, чем изучать чью-то ерунду».

Если ваш гик одержим принципом «Создать самому лучше, чем купить», это прекрасно, и значит, попросите его доказать вам это на деле. Поставьте перед ним Проблему, решение которой состоит в объяснении, почему создавать новое — это более логичный и стратегический подход, чем просто воспользоваться лежащим на полке готовым решением.

Злобный гик. Еще одна встроенная реакция гиков — это злобное брюзжание. Выясните: почему он не может быть командным игроком? Существуют гики — хронические пессимисты, однако из своего опыта управления гиками я знаю, что они бывают злобными чаще всего потому, что уже видели подобную ситуацию четыре раза, и она разыгрывалась абсолютно так же, как сейчас: каждый раз, когда нашим руководителям кажется, что они потеряли связь с происходящим в компании, нас всех сгоняют на офсайд, где целых два дня мы будем много разговаривать и мало действовать.

Сами по себе гики не злобные; они просто очень хорошо информированы. Саркастические комментарии гиков — это явный индикатор того, что я трачу их время впустую. Когда я вижу этот индикатор, я начинаю задавать вопросы, пока не пойму, в чем моя неэффективность, — только так я могу либо изменить ситуацию, либо оправдать ее.

Незаинтересованный или бездействующий гик: ваш гик не будет вовлечен в работу сам по себе. Прошло уже полторы недели, и вы видите, что он написал список задач на белой магнитной доске и бесконечно его редактирует, и это всё, что он сделал за этот период. Неважно, не заинтересован он в работе или просто бездействует, важно другое — он явно на чем-то застрял. Тут могут быть две возможные причины: либо он не хочет быть вовлеченным в работу, либо не может.

Выяснить это довольно просто, тут всё похоже на Синдром «Разработано не у нас!». Проблема блестящая? Я имею в виду, есть ли в ней нечто уникальное, что предполагает возможность поработать над чем-то оригинальным? Окей, допустим, проблема блестящая. Но может быть, она слишком блестящая? Может быть, ваш гик вышел из зоны комфорта своих способностей? Мой любимый маневр, когда у гика возникает подобный затык, заключается в том, чтобы объединить его с каким-нибудь авторитетным техническим коллегой — не с его конкурентом, а с его сообщником.

После того как вы выявили пользу от покорения Вершины, вы должны попытаться активизировать своего гика. Тут у меня для вас плохая новость. Процесс активизации полностью лежит на ваших плечах, и каждый раз он будет уникален в зависимости от конкретного гика. Вы можете отчаянно защищать его пещеру и честь его худи, но ваш гик все равно сам выберет время, когда наконец будет готов углубиться в работу. Уровень давления, которое вы можете оказывать на него, прямо пропорционален уровню сопротивления, которое будет вам оказано.

Найдите для него соратника — кого-то, кто будет с пониманием относиться к мнимому недостатку блеска в проблеме, или кого-то, кто найдет подходящие слова для того, чтобы вернуть вашего гика к штурму Вершин.

Тяжелая ноша гика

Я долгое время изображал гиков как контрол-фриков и стремящихся управлять Вселенной. Факт в том, что ваш гик понимает, как функционирует система. Он (или она) понимает, что вы знаете: хаос гарантирован в любом случае. Хаос неэффективен и непредсказуем, и он будет при любом раскладе.

Удивительным образом вы и ваш гик преследуете в отношении хаоса схожие цели. Вы хотите, чтобы он разработал некую вещь, и хотите, чтобы он сделал это хорошо. Вы хотите демонстрировать надежность в аномальных ситуациях, которые никто не может предугадать. Вы хотите масштабироваться, когда этого меньше всего ожидают. И вы хотите, чтобы вами восхищались.

Восхищайтесь вашим гиком! Организуйте для него спокойное темное местечко, где ему будет проще всего активизировать свою Зону. Всегда будьте стабильным и эффективным рядом со своим гиком, чтобы он тратил свою энергию исключительно на разработку и не волновался о том, что он все равно не может контролировать. Помогайте ему масштабироваться, замечая, когда у него возникают затыки или когда он просто начинает скучать. Позвольте ему штурмовать Вершины, потому что только так он сможет добиться восхищения.

22 https://ru.wikipedia.org/wiki/Проблема_2000_года

23 http://randsinrepose.com/archives/2007/11/11/the_nerd_handbook.html

24 www.beinggeek.com

 

36. Синдром дефицита внимания у гиков

Многозадачность как искусство

Основная идея книги «Оружие Юга»25 предельно проста и при этом очень странна. Что было бы, если бы во время Гражданской войны Севера с Югом Юг был экипирован целой кучей AK-47? Если сформулировать содержание всей книги коротко — они бы победили. Причем легко! Автор — Гарри Тертлдав — решил не использовать путешествия во времени и прочие любимые лакомства научной фантастики; он просто пишет вот так: «Ура! Юг победил! О! И что же они теперь будут делать со всем этим рабовладельчеством?»

Я уверен, что людям, интересующимся Гражданской войной Севера и Юга, эта книга очень понравится, но она совсем не подходит тем, кто, так же как и я, страдает Синдромом дефицита внимания гиков. Во время чтения эта моя безобидная черта проявляла себя в полной мере каждый раз, когда становилось ясно, что дальше последует подробное описание образа жизни или моральных устоев в те времена в условиях альтернативного сценария Гражданской войны… И вот я уже засыпаю… ZzZzZzzZZzz.

Вообще-то «Оружие Юга» — это приятное чтиво, тем не менее я неоднократно пролистывал вперед: «Окей, всё понятно. Сколько еще будет длиться эта глава?» Когда я приблизился к концу книги, стало ясно, что путешественники во времени, прибывшие из будущего, уже не появятся и не помирят Север с Югом с помощью какого-нибудь чудодейственного футуристического гаджета. Эх… Я был разочарован. Да. Именно так! Я, конечно, рад, что президент Ли выучил урок и сам начал отменять рабство, но… где же лазеры? Я вас умоляю…

Эй, народ! Я же гик! Мне нужен молниеносно развивающийся сюжет, выраженный в коротких, емких и энергичных фразах. Дайте мне Коуп­ленда, дайте мне «Кельвина и Хоббса»26, дайте мне Азимова, дайте мне «Хранителей». Мне нужны именно такие сюжеты, потому что я ужасно страдаю от Cиндрома дефицита внимания гиков.

Если вы всё еще не закрыли эту книгу, значит, вы тоже страдаете от какой-нибудь разновидности Cиндрома дефицита внимания гиков или от другого похожего психического расстройства. Давайте проверим это!

Прямо сейчас отложите книгу, встаньте и подойдите к своему рабочему столу. Сколько разных вещей вы делали, когда были здесь в последний раз? Лично у меня был открыт мессенджер Slack, я слушал музыку из «Спотифая», потом я был залогинен в нескольких файлах общего доступа от разных команд, у меня был открыт «Хром» с тремя вкладками, где я смотрел торги на E*TRADE, налаживал сервер Wordpress и читал о кассовых сборах фильмов за выходные. И это еще не всё! У меня был открыт iMessage и Tweetbot, из которого радостно струилась информация о свежем и исключительно удачном печенье моих друзей, еще было открыто два окна, где я фиксировал мысли по последней интеграции в виде различных списков задач. Да! Я собираюсь снова переписать эту главу заново!

Народ, это не многозадачность. Это тяжелый случай Cиндрома дефицита внимания. Я вообще не в состоянии работать за компьютером, пока у меня не будет как минимум пять задач одновременно. Если вы насчитаете у себя примерно столько же разных вещей, как и у меня, то, вероятно, вы тоже страдаете этим Cиндромом. Этим совершенно исключительным Cиндромом!

Диагноз «Гик»

Моя мама первая поставила мне диагноз «Синдром дефицита внимания гика». Это было в конце 90-х годов. Однажды она принесла мне ужин в мою комнату (я же гик), где я радостно печатал что-то своим друзьям в каком-то примитивном чате на своем IBM XT (я же супергик), слушал музыку (скорее всего, Flock of Seagulls, я же гик уровня ++) и смотрел «Назад в будущее» с выключенным звуком (истинный гиииииик!). Мама прокомментировала происходящее так: «Как ты можешь сосредоточить свое внимание на чем-то, когда всё это происходит у тебя одновременно?» Я ответил ей: «Мам, я не смогу сосредоточиться, если вокруг меня не будет всего этого шума!»

Наличие в вашей жизни Cиндрома дефицита внимания гика и степень его тяжести напрямую зависят от того, как вы взаимодействуете с лавиной информации, поступающей к вам по всем каналам, чтобы утолить вашу мощную жажду новых технологий. Скорее всего, у вас есть три способа:

1. «Вы вышли из системы». У вас нет телевизора и вряд ли вы вообще читаете эту главу.

2. Вы получаете контент в умеренном количестве. Когда я прошу вас посчитать, сколько окон у вас открыто на рабочем столе, вы либо говорите: «Одно. Мой почтовый клиент, чтобы читать входящие», либо ставите себе напоминание, чтобы посчитать окна после прочтения этой главы. Скорее всего, у вас есть ежедневник-планер, до которого вы можете дотянуться рукой с того места, где вы сейчас сидите.

3. Вы получаете контент «как из брандспойта». Вкладка браузера, вкладка мессенджера, музыка целый день и TWITTER TWITTER TWITTER. Синдром дефицита внимания гика! Приятно познакомиться!

Наличие Cиндрома дефицита внимания гика у ваших друзей тоже довольно легко проверить. Вот простой тест: попросите у вашего друга разрешения сесть за его компьютер и начните разгребать хлам на его рабочем столе. Подвиньте иконку тут, измените размер окна там. Если ваш друг спокойно смотрит, как вы ковыряетесь на его рабочем столе, то, скорее всего, у него нет Cиндрома дефицита внимания гика. Но если он с тревогой чешет затылок и начинает нервничать, когда вы двигаете иконку на 12 пикселов вправо, то тут явно живет Cиндром дефицита внимания гика. В любом случае руки прочь от его компьютера!

Переключение контекста

Вам может показаться, что ключевая компетенция, стоящая за Cиндромом дефицита внимания гика, — это многозадачность, и это правда. Страдающие Синдромом дефицита внимания гика удивительно многозадачны, но это не их основная способность. Их основная способность — это умение переключать контент.

Идея переключения контекста — это ключ к пониманию Синдрома дефицита внимания гика. Это довольно простая концепция. Чтобы сфокусироваться на чем-то, вам нужно потратить некоторое время и некоторое количество энергии, чтобы ваш мозг вошел в правильное ментальное состояние. Вспомните, как вы обычно читаете New York Times утром в субботу. У вас есть ваш кофе, ваша удобная пижама, ваш диван, и вот вы мгновенно вникаете в то, что там написано, что бы это ни было. Это и есть ваш контекст.

А теперь представьте, что на середине статьи, которую вы читаете, я вырву газету у вас из рук и включу CNN, где абсолютно случайно идет репортаж о том же самом, о чем вы только что читали.

Что? Черт! Что сейчас произошло?

Вы только что испытали на себе переключение контекста. Оно не было особенно ужасным, потому что по телевизору шла та же самая история, о которой вы читали в газете. Это просто было уже другое средство массовой информации — телевизионные говорящие головы и раздражающая новостная строка внизу экрана.

И все-таки это раздражает, верно? Забудьте о том, почему я выдернул газету у вас из рук. Сейчас я говорю о ментальном сдвиге от процесса чтения к процессу просмотра. Для такого переключения обычно требуется время. Вам для этого время требуется, а вот среднестатистический носитель Синдрома дефицита внимания гика просто отметит про себя переключение контекста, и всё. На самом деле, велика вероятность того, что он прямо в эту секунду переваривает все сегодняшние новости, поступающие к нему из разных случайных каналов.

Носитель Синдрома дефицита внимания гика отличается от других людей тем, что его переключение контекста протекает незаметно. Ментальная мышца, приводящая к переключению контекста, у гика очень хорошо развита, потому что он всю свою жизнь переключает внимание между разными не связанными между собой потоками данных, пытаясь извлечь смысл из колоссального объема информационного шума, чтобы услышать то, что для него важно.

Многозадачным может быть любой. Но носители Синдрома дефицита внимания гика делают это удивительно ловко. Они участвуют в бесконечном квесте по высокоскоростному получению и обработке информации.

Эффективно используя Синдром дефицита внимания гика

Я пишу о Синдроме дефицита внимания гика, как будто это характерный признак одержимых информацией фриков... на самом деле так оно и есть. Как еще вы можете совладать с миром, в котором ощущается постоянное давление со стороны средств массовой информации? Вы становитесь очень искусным в деле контроля над потоком информации. Тут у меня есть для вас еще больше хороших новостей.

• Народ, не пораженный Синдромом дефицита внимания гика, считает, что носители этого синдрома не могут фокусировать свое внимание, потому что (вы только посмотрите на нас!) их внимание рассеивается. Пожалуйста, перестаньте кликать по разным девайсам! У меня от вас голова начинает болеть. Это неверно! Носители Синдрома дефицита внимания гика обладают удивительной способностью фокусировать свое внимание на том, что они сами выбрали фокусом своего внимания. Хотя, безусловно, это не наше постоянное и естественное состояние, и (да!) иногда нам требуется больше времени, чем другим людям, для того, чтобы попасть в Зону (больше информации о Зоне в главе 36), но когда мы там, то… Вау! Вот это да!

• Интернет создан для тех, у кого Синдром дефицита внимания гика. Будь то потрясающие краткие информационные порывы, вырывающиеся из всех ваших многочисленных новостных лент, или экспоненциально растущее количество приложений, которые просто хотят заполучить «чуток» вашего времени, и в том и в другом случае интернет знает о существовании Синдрома дефицита внимания гика. Он знает, что любой хороший веб-сайт и любое хорошее приложение можно разработать таким образом, чтобы оно отвечало не на вопрос: «Вы хотите что-нибудь узнать?», а на вопрос: «Как долго я могу располагать вашим вниманием?»

• Синдром дефицита внимания гика может оказать положительное влияние на вашу карьеру. Вы когда-нибудь работали в стартапе? Когда-нибудь выпускали софт? На что похожи последние недели перед выпуском продукта? Мы называем их «пожарными учениями», потому что все бегают по кругу как сумасшедшие и делают разное беспорядочное и необдуманное дерьмо. В подобной ситуации Синдром дефицита внимания гика становится идеальным недостатком, потому что он снижает затраты энергии на переключение контекста.

• Если здание, в котором вы работаете, охвачено пламенем, бегите и найдите на своем этаже человека с Синдромом дефицита внимания. От него вы не только узнаете, где находятся запасные выходы, скорее всего, он даст вам несколько полезных советов о том, как избежать отравления дымом, а также предоставит обширный массив данных о вероятности выживания при пожарах в многоэтажных зданиях. Как такое вообще возможно, что этот младший инженер по разработке софта может всё это знать? Кто знает… Возможно, он прочитал это в Википедии два года назад. Или, может быть, один его близкий виртуальный друг из Нью-Йорка работает пожарным. Какое это сейчас вообще имеет значение? Он может спасти вашу жизнь или, что более вероятно, предоставить вам множество полезных фактов перед тем, как вы оба поджаритесь, как чипсы.

Негативные стороны

Я говорю о Синдроме дефицита внимания гика как о каком-то милом розовом недостатке. Однако у него есть и негативные стороны.

Во-первых, выявить свой персональный режим усвоения окружающего мира — это огромная работа, и (уж простите!) вы обязательно будете терять некоторую информацию. Это будет вас раздражать, но одновременно это будет ежесекундно стимулировать вас на поиски «вашей следующей великой вещи».

Во-вторых, окружающим вы будете часто казаться всезнайкой. Постарайтесь не быть всезнайкой. На самом деле большинству людей неизвестна вся эта рандомная бесполезная инфа, все эти разнообразные новости, текущие события, малоизвестные факты и сложные математические формулы. И эти люди вполне счастливы без них. Если вы «полны до краев» свежей и великолепной информацией, это еще не значит, что все хотят ее услышать.

Вам будет постоянно не хватать терпения при взаимодействии с теми, кто выбрал другой стиль жизни — отличный от стиля жизни носителя Синдрома дефицита внимания гика. Время от времени вы будете пытаться поделиться с кем-нибудь своей дробной мудростью, чтобы махнуть рукой примерно через четыре минуты, когда станет ясно: «Вот блин! Они просто не понимают этого!» Существует вероятность, что они всё поняли, а вы просто страдаете болезнью, из-за которой продолжительность концентрации вашего внимания выражается в микросекундах.

Независимо от того, страдаете вы Синдромом дефицита внимания гика или нет, вы должны понять одну вещь. Он не пройдет! Поколение, которое изобрело Синдром дефицита внимания гика в 80–90-х годах прошлого века, уже сменилось поколением, которое не знало мира без этого синд­рома, и их будет раздражать что-нибудь совсем другое.

25 Guns Of The South. — Примеч. пер.

26 «Кельвин и Хоббс» (англ. Calvin and Hobbes) — ежедневный комикс, который придумывал и рисовал американский художник Билл Уоттерсон. В комиксе отражены выходки и проказы шестилетнего мальчика Кельвина и его плюшевого тигра Хоббса. — Примеч. ред.

 

37. Гик в своей Пещере

Назначение пещеры не изолироваться от окружающего мира, а вынашивать новые идеи

В первые несколько дней во время любой заграничной поездки я настоящая скотина. Дело даже не в том, что мое настроение отравляет разница во времени, дело в нехватке контекста. Если я не знаю, где лежат мои вещи, я становлюсь раздражительным. Добавьте к этому тот факт, что вокруг никто не говорит по-английски, что в ванной комнате стоят два унитаза, что я без понятия, сколько сейчас времени, и вы начнете понимать, почему я пребываю в таком паршивом настроении.

Проходит три дня, и вот я уже хорошо сплю; я знаю, что второй унитаз называется «биде»; и я упорно тружусь над своими итальянскими звуками «R» и «U». Я начинаю получать удовольствие от пребывания здесь, но я все еще думаю о нехватке моего собственного контекста. Я часто вспоминаю о знакомой обстановке, которую я организовал так, чтобы мне было комфортно в ней работать.

Пещера

У меня есть своя пещера. Моя пещера — это часть моего дома. Я не специально покрасил ее стены в кроваво-красный цвет; это вышло случайно. Большинство людей, которые приходят сюда на экскурсию, удивленно смотрят на стены: «Они такие темные. Как ты вообще можешь думать в окружении такой зловещей красноты?» Я киваю, слегка ухмыляюсь и увожу их в другую комнату. Понимаете, я люблю свою пещеру. Эти толстые кроваво-красные стены создают необходимый мне комфорт, а именно для этого и нужна пещера.

Моя пещера — это мой интеллектуальный дом. Моя кухня — это место, где я ем, моя кровать — это место, где я сплю, а моя пещера — это место, где я думаю. У каждого есть некоторое подобие пещеры; просто проследите за ним, когда он находится у себя дома. Это может быть гараж, полный разных инструментов, или кухня, полная кухонной утвари; пещера обязательно будет спрятана где-нибудь в недрах дома.

Пещера гика имеет несколько специфических особенностей.

Стоящий на столе и подключенный к интернету компьютер. Тот факт, что компьютер без интернета представляет собой лишь очень дорогой DVD-плеер, — это явление последнего времени. Когда я сижу за своим Макбуком и вокруг нет вай-фая, то я думаю: «Ну и ладно! Я же могу поиграть в “Беджевелед”, верно?» В пещере же интернет — это живительная сила. Он соединяет это темное место с остальным миром.

Устройства, выключающие окружающий мир, такие как дверь или шумоподавляющие наушники. Наши близкие люди, заинтересованные в коммуникации с нами, ненавидят эти устройства. Я вернусь к ним через несколько мгновений.

Рандомная коллекция умиротворяющих гиковских безделушек. От гика к гику эти безделушки могут очень сильно отличаться, но в пещере обязательно будет сидеть хотя бы один гиковский талисман. Сейчас передо мной стоит полярный белый медведь, вырезанный из камня, он пялится прямо на меня. Кажется, мне подарили его на Рождество. Он пялится на меня уже десять лет, и каждый раз, когда я прихожу в свою пещеру, я думаю: что было бы, если бы здесь не было моего полярного медведя… Наверное, я не смог бы писать.

Что-нибудь попить. Возможно, это лично моя особенность, но я просто не могу по-настоящему устроиться в своей пещере без чего-нибудь жидкого. Прямо сейчас передо мной стоит чашка собственноручно сваренного кофе от Peet’s. После обеда это может быть стакан воды. Вечером — бокал вина или пива. Для меня попить — значит сделать перерыв в умственной деятельности, в этот момент я активно анализирую последние 30 секунд. Что я только что написал? Что я пытаюсь сказать? (Глоток.) Окей, вернемся к работе.

Четко установленное расположение вещей. Этот пункт имеет некоторое отношение к моему Синдрому дефицита внимания гика (подробнее в главе 36), у меня есть совершенно четкое представление о расположении всех находящихся в моей пещере вещей. Каждый месяц ко мне приходят уборщики, чтобы сделать уборку дома. Каждый месяц я захожу в свой кабинет после уборки и трачу 30 минут на настройку высоты монитора, перекладывание ручек и раскладывание бумаги по стопкам. Это прекрасно, когда кто-то приходит, чтобы убраться у тебя дома, но я бы очень хотел, чтобы они прекратили трогать мои вещи.

Вид из окна. Так же как и напиток, вид — это перерыв в умственной деятельности, побег в некое другое пространство, позволяющий ненадолго изменить перспективу. Именно поэтому все хотят иметь кабинет с окном. Это не символ статуса, это именно возможность периодически убегать от действительности. Я видел гиков, у которых не было вида из окна, и они прилагали большие усилия, чтобы создать его самим. Мой руководитель в UCSC повесил на стену своего подземного офиса оконную раму и вставлял туда постеры со всего мира. Когда я увольнялся из UCSC, у него висел постер с Одри Хепберн из «Завтрака у Тиффани».

«Пещера» звучит зловеще, напоминает о темном и сыром месте, где вас, скорее всего, съедят чудовища. Ирония здесь заключается в том, что назначение пещеры не в том, чтобы изолироваться от окружающего мира, а в том, чтобы вынашивать там новые идеи. Я поясню.

Зона

Каждое утро выходного дня мой распорядок выглядит так: я просыпаюсь, иду наверх и сажусь за свой компьютер, чтобы выяснить, что вообще происходит на планете Земля. Когда я успокаиваюсь, потому что убедился в том, что наш мир не рушится, я иду на кухню, перемалываю кофейные зерна и ставлю чайник, чтобы вскипятить воду. Пока вода закипает, я возвращаюсь к компьютеру и продолжаю изучать новости, которые привлекли мое внимание во время моего последнего появления здесь. Этим утром это было сначала какое-то исследование шрифтов, а потом обзор беспроводных наушников. Похоже, что Sony — отстой. Надо же! Вода закипела. Возвращаюсь на кухню, наливаю кипяток во френч-пресс и отыскиваю свою любимую керамическую кружку. Теперь кофе должен настояться в течение трех минут, а это значит — назад к компьютеру! Ок… Итак, почему наушники Sony — отстой? Слабое качество звука? Плохой дизайн? На самом деле, и того и другого понемногу. Кофе готов, а значит — еще один поход на кухню! На кухне я наливаю дымящуюся жидкость в свою любимую кружку и отправляюсь в обратный путь — снова возвращаюсь в свою пещеру.

Кажется, что я совершил массу усилий, но я делаю всё это инстинктивно. Этот рутинный процесс разработан мной с одной-единственной целью — попасть в Зону. О ментальном состоянии, называемом Зоной, написано уже очень много. Лично я формулирую так: Зона — это исключительно креативное пространство, где рождается вдохновение. Всё, что вы воспринимаете как нечто красивое, полезное или забавное, возникло, когда кто-то пробирался сквозь свою Зону.

После того как я успешно завершил свою утреннюю рутину и вошел в Зону, теперь в мою пещеру «посторонним вход воспрещен». Да, именно это я и хотел сказать. Вторгнуться в пещеру и нарушить покой Зоны — это все равно что встать в центре кинотеатра на первом показе «Империя наносит ответный удар» и начать скакать на одной ножке и орать: «Дарт Вейдер — отец Люка!» Таким образом вы не только испортите всем настроение, но и убьете большую часть креативной работы.

Нет! Я не собираюсь отвечать на телефон. Фактически если в своей пещере вы слышите телефонный звонок, то это явный признак неправильно устроенной пещеры. И нет! Я действительно не слышал, как кто-то вошел и спросил меня, пойдем ли мы завтра в парк. Я не слышал вопроса и во второй раз. Я не хочу сказать, что я игнорирую входящих ко мне людей. Нет, я их не игнорирую, потому что для этого мне понадобились бы ценные умственные циклы, а в Зоне они мне и самому нужны.

Нет! Я действительно не знал, что уже прошло четыре часа с тех пор, как я закрыл за собой дверь и начал яростно что-то печатать. На самом деле, единственное, что я сейчас осознаю, это: (а) моя чашка — пуста и (б) мне нужно посетить уборную.

Да! Если вам удалось проникнуть в мою в Зону, то существует большая вероятность того, что я буду вести себя как задница. Более того, я могу даже сказать вам что-нибудь очень резкое.

Резкий ответ

За него мне приходится извиняться.

Никто не заслуживает резких слов. Ведь вы не сделали ничего особенного, вы просто зашли ко мне, чтобы узнать, когда я закончу, потому что мы договаривались после обеда вместе покататься на серфах. Еще раз: я нахожусь в Зоне, я пишу крутую статью, а ты кто такой и чего ты от меня хочешь? Резкий ответ — это свирепый взгляд и повышенный тон голоса… или что-то другое, сигнализирующее о том, что вы бесите меня своим присутствием.

Это нечестно, я понимаю это, но посмотрите с другой стороны. Если вы зайдете ко мне и резко ударите меня по лицу, то я не буду размышлять: «Почему он это сделал?» Я не буду тратить время на анализ ситуации. Моя инстинктивная реакция будет четкой, примитивной и мгновенной. Я нанесу резкий удар в ответ.

Причина моей иррациональной реакции кроется в архаичной «мозговой проводке». Четыре миллиона лет назад способность отвечать на удары максимально быстро была эволюционным преимуществом, потому что зачастую удары были предвестниками того, что вас скоро съедят. Вместо того чтобы вызвать у меня мысли типа: «Что в данной ситуации будет разумной реакцией?», мой мозг напрямую воздействует на зону «Реагируй немедленно или пеняй на себя». Моя резкая реакция на вторжение в некотором смысле имеет такой же прямой маршрут. Вторжение в Зону похоже на любое другое первобытное действие, требующее прямой, немедленной и иррациональной реакции мозга.

Это неправильно. Это недопустимо в обществе, и уже через 30 секунд я буду сожалеть об этом, но за 20 лет своей бытности гиком я не научился подав­лять свою резкую реакцию, однако я выяснил, как ею можно управлять.

«То самое место»

Я стараюсь не всегда пребывать в Зоне. Я выполняю свои вспомогательные стандартные «предзоновые» действия — сделать глоток, выбрать музыку... Затем я слегка регулирую пять самых важных объектов на рабочем столе и начинаю… играть в World of Warcraft.

Сейчас я не в Зоне… Сейчас я нахожусь в том самом месте. Внешне оно очень похоже на Зону, однако здесь я использую совсем другие «ментальные мышцы». Если Зона похожа на игру на чемпионате по хоккею в численном преимуществе, то «то самое место» похоже на шесть часов, проведенных в тренажерном зале за день до этого. Да, сейчас я тоже в некотором смысле прорабатываю свои «ментальные мускулы», но на самом деле я ничего особенного там не делаю.

Здесь действует следующее правило: когда вы находитесь в «том самом месте», ваши близкие могут безнаказанно отвлекать вас. Я всё еще могу резко отреагировать, но если вы позволите мне остаться в «том самом месте», так же как вы должны позволять мне оставаться в Зоне, то вы меня больше не увидите. Если вы зайдете в мой кабинет, чтобы о чем-нибудь спросить, и увидите полуголых ночных эльфов, танцующих на моем экране, то вам разрешено отвлекать меня. Иногда тут возникают ошибки: вы можете отвлечь меня, когда я нахожусь в Зоне, подумав, что я — в «том самом месте». После того как я немного успокоюсь, я обязательно должен буду объяснить вам, почему то, что выглядит как «то самое место», на самом деле является зоной.

Другие места

Гики ценят структурированность. Мы получаем огромное бабло за бесперебойное генерирование полезных технологий, которые действительно работают. Конечно же, мы являемся художниками, но наше искусство — это искусство паттернов, повторений, структуры и эффективности (клянусь вам, это очень сексуально!). Неудивительно, что места, которые мы создаем для себя в своем доме и в своей голове, устроены в той же самой манере.

Что касается этих мест, то тут риск такой же, как и с комфортом. Пребывая в комфорте, мы быстро забываем, что самые интересные вещи могут сейчас происходить где-то в других местах.

 

38. Типажи совещаний

Человеческие существа, которых вы можете встретить на совещаниях

Самое худшее совещание за всю историю.

Дело не в том, что список участников плох. Все нужные люди пришли, они гениальны, и они способны принимать решения. Дело не в том, что тема совещания скучна или плохо сформулирована. Дело серьезное! Проблема этого совещания в том, что оно не собирается заканчиваться.

Смотрите, примерно год назад один из наших старших инженеров читал наш контракт с сервером приложений. Он вычитал там следующее: «Техническая поддержка заканчивается через два года. Всё, мы закончили. Теперь вы самостоятельны». Тут у него началась истерика. Он организовал совещание по этому поводу, и на совещании у него снова началась истерика. Он истерил, чтобы убедиться в том, что мы все тоже понимаем, что дело серьезное. Итак, мы согласились с тем, что дело серьезное. Были созданы списки задач и назначены повторные совещания… Кругом витали приятные флюиды: «Посмотрите, на что мы способны, когда мир начинает рушиться!» Обожаю, когда люди стремглав мчатся к своей цели.

Наши дни. Прошел год, а мы так и не перешли на новый сервер. Старший инженер, который год назад объявил тревогу, присутствует (удивительным образом) на этом странном совещании, хотя это не совсем он, это некая внешняя оболочка того инженера, которым он был год назад. Я уверен на сто процентов, что он не скажет ни слова, потому что он знает то, что знаю и я…

…это самое худшее совещание за всю историю.

Девять месяцев назад мы знали, что нам нужно сделать, чтобы перейти на новый сервер приложений, но проблема заключалась в том, что мы чертовски этого боялись. Это был один из тех сценариев, когда все думают: «Мы не узнаем и половины того, что должны сделать, пока не начнем», а начать означало поставить на кон будущее компании. Когда мы начнем процесс перехода на новый сервер, то пути назад уже не будет; это чертовски пугало нас всех, включая нашего вице-президента, который, в связи с этим, не собирался принимать никакого решения.

Каждый месяц в течение последних 12 месяцев мы проводили одно и то же совещание. Вот — наша проблема; вот — наши риски; вот — то, что мы знаем; вот — то, чего мы не знаем. Вся эта предварительная ерунда длилась 30 минут, и так как с тех пор, как мы в последний раз ее слышали, прошел уже целый месяц, то все хотели, чтобы им напомнили обо всех нюансах. Головы кивали, а я медленно ковырял ногтем стол переговоров. Затем началась та часть совещания, которую я называю «Погоня за своим хвостом», когда задаются те же самые вопросы, и ответы на них тоже остаются прежними. Старший инженер больше не является активным участником происходящего, потому что он устал повторять одно и то же.

Совещания — это люди, причем интересно то, что на совещаниях часто можно встретить типичных представителей. У людей, которые приходят на ваши совещания, есть свои роли, свои характерные особенности и свои заскоки. После того как вы отсидите пару тысяч совещаний, вы начнете замечать на них одних и тех же типичных представителей. Зная их, вы сможете лучше понять совещание. Зная их типичное поведение, вы сможете сберечь свое время.

Якорь

Его девиз: «Все упирается в меня!»

Якорь — это «важная шишка». Человек, к которому все обращаются и который, в конечном итоге, будет принимать решение по рассматриваемому вопросу. Когда он начинает говорить, все участники совещания замолкают и слушают.

Совещания — это мощные битвы между теми, кто чего-то добивается, и теми, кто не хочет им это давать. Если вы пришли на совещание и вам что-то нужно, то ваша первостепенная задача — идентифицировать якорь. Этот человек — причина проведения совещания, и если вы не знаете, кто он (или она), значит, вы упускаете важный подтекст совещания. На самом деле его довольно легко найти. Просто подождите, пока кто-нибудь скажет что-нибудь противоречивое, и смотрите, на кого все будут смотреть.

Существует две основные вещи, которых вам следует опасаться в якоре. Во-первых, убедитесь в том, что якорь хорошо знает свою работу. На регулярных совещаниях со стандартным кругом участников роль якоря очевидна, однако на тет-а-тетах вы не можете знать наверняка, что якорь понимает, что всё упирается в него. Ясная повестка дня, в которой обозначен якорь, — это лучший способ быть уверенным в том, что все с самого начала будут понимать, кто принимает решение.

Во-вторых, вы должны знать, что делать, если на совещании нет якоря. Проходит 15 минут, и вы узнаете, что старший вице-президент, который вообще-то собирался присутствовать, не придет. Конечно, здесь сидят восемь человек, которые с удовольствием поболтают друг с другом, однако самое лучшее в данной ситуации — перенести совещание. Иначе вы просто потратите свое время впустую.

Ларри-лэптоп

Его девиз: «Пардон, что вы сказали?»

Ларри легко идентифицировать. Перед ним стоит его Макбук. Вот сидит Ларри. Если Макбука вам недостаточно, то посмотрите на интенсивное кивание его головы… Это точно он! И он не слушает…

Ларри меня бесит. Он приходит на регулярные совещания, на которых 75 % информации для него нерелевантно, поэтому он приносит с собой свой компьютер — так он может продолжать работать. Однако на самом деле он толком не работает, потому что половину времени он вполуха слушает то, что говорится на совещании. Он снова и снова перечитывает одну и ту же фразу. Он не работает и не слушает, что на самом деле означает, что его производительность труда в данный момент отрицательна.

Попросите Ларри отставить компьютер в сторону. Да, именно это я и имел в виду! Если ты живо и радостно не участвуешь в совещании, на которое тебя пригласили, значит, ты вообще не должен был на него приходить. «Рэндс! Рэндс! Рэндс… Я же просто делаю заметки на компьютере». Нет, не делаешь ты никаких заметок! Сначала ты делал заметки, а потом я употребил какое-то имя собственное, ты даже не заметил, как залез в Википедию и начал бродить по ней. Если нам нужно делать заметки, то мы поручим это какому-то конкретному — одному — человеку. И я хочу, чтобы о том имени собственном ты спрашивал меня… а не консультировался с Википедией.

Полезные совещания — это не выступление с докладом, это дебаты. Если я треплю языком, а вы не согласны со мной или не понимаете того, что я говорю, то я не хочу, чтобы вы сидели и молча кивали. Я хочу, чтобы вы наорали на меня.

Мистер «Я тут ни при чем»

Его девиз: «Я просто счастлив, что меня сюда пригласили, и всё!»

Почему мистер «Я тут ни при чем» вообще присутствует на совещании? Ему нечего добавить, он просто сидит и улыбается, потому что кого-то угораздило включить его в список участников того, что должно быть очень важным совещанием. В большинстве случаев он абсолютно безобиден.

Проблема заключается в том, что вам необходимо выяснить, кто именно пригласил мистера «Я тут ни при чем» на совещание. И что этот парень пытался этим сказать? Почему мистеру «Я тут ни при чем» платят за то, что он сидит здесь, много кивает и делает заметки? Если его пригласили вы, то он не будет вас раздражать, но вопрос в том, кого он будет раздражать? Почему его пригласили? Он чей-то шпион? Кто-то собирает важную информацию, потому что сам не смог присутствовать на этом совещании?

Существует причина, почему мистер «Я тут ни при чем» присутствует на вашем совещании, и вы должны узнать ее перед тем, как вы выставите его за дверь.

Болтушка Пэтти

Ее девиз: «Я никогда не затыкаюсь!»

Ее тоже легко идентифицировать. Она никогда не затыкается. Никогда.

Ваша главная проблема с ней — это время. Болтушка Пэтти не умеет формулировать свои мысли в сжатой форме, и это означает, что каждый раз, когда она открывает рот, все остальные надолго оказываются вне игры.

Ваша первостепенная задача — выяснить, не является ли Болтушка Пэтти одновременно мистером «Я тут ни при чем». К счастью, заставить ее говорить несложно. Вы должны выяснить, влияет ли коэффициент создаваемых ею помех на качество сигнала. Далее, после того вы определите, должна ли она вообще присутствовать на данном совещании, ваша следующая задача — это политика сдерживания, а для этого вам нужно будет ей подыграть.

Сдерживать Болтушку Пэтти — значит просто задавать ей вопросы в такой манере, чтобы ей приходилось слушать, то есть вопросы, состоящие из целой кучи разных слов. Вопросы, задаваемые Болтушке Пэтти, должны быть точными, так чтобы она не смогла «растекаться мыслью по древу». Вы должны спрашивать не так: «Как обстоит дело с контролем качества?», а так: «Пэтти, я читал твой план тестирования, видел твои текущие результаты тестов и понял, что ты можешь сделать для нас краткую оценку контроля качества продукта. Пожалуйста, дай нам краткую оценку качества продукта!»

Вы будете чувствовать себя довольно глупо, формулируя эти длинные просьбы с множеством повторов, однако тем самым вы не только устанавливаете четко очерченную сферу для пространных рассуждений Болтушки Пэтти — вы экономите время всех участников совещания.

Внимание! Никогда! Никогда не спорьте с Болтушкой Пэтти на совещаниях. Ее обычная словоохотливость вкупе с эмоциями — верный путь к катастрофе. Помните, она просто не знает, как закончить свою мысль. Если вы добавите эмоций, то она вообще никогда не замолчит.

Питер Переводчик

Его девиз: «Я знаю все существующие в этом мире сокращения. ИМХО!»

Питер — первый из двух функциональных существ. Его роль проста: он говорит на языке каждого из присутствующих в этом помещении. Если «железо» и софт встретятся друг с другом, чтобы обсудить какую-нибудь проблему, то Питер — это тот самый парень, который переведет сокращения, принятые в мире «железа», на язык сокращений, принятых в мире софта. Если на совещании присутствуют люди, работающие в разных структурах организации, то Питер — жизненно необходим.

Однако вам следует опасаться Питера, если он не будет нейтральным в отношении темы, по которой он переводит. Если он небеспристрастен, то может начать переводить «в свою пользу». Это значит, если Питер в вашей команде, то вы в порядке, но если это не так, то, возможно, вам придется поискать своего собственного Питера Переводчика.

Салли — Синтезатор сути

Ее девиз: «Он хочет сказать, что…»

Я люблю Салли, потому что задача Салли — закончить совещание. Салли — наш второй функциональный типаж. Салли берет диалог в свои руки, каким бы запутанным он ни был, и извлекает базовую истину из всего, что было сказано.

На крупных совещаниях с разнообразным набором участников вы просто обязаны иметь Салли в числе приглашенных, потому что она не упустит ничего из сказанного, и что еще более важно, она будет в курсе взаимозависимостей между тем, что было сказано, и тем, кто это говорил. Она знает, кто «якорь», она знает, как заставить Болтушку Пэтти замолчать, и, несмотря на то что может показаться, что она говорит очевидные вещи, она придает совещанию импульс, заставляющий его двигаться вперед по направлению к цели.

Как и в случае с Питером, если Салли не будет беспристрастной, то она может начать синтезировать итоги совещания «в свою пользу». Кроме того, Салли может начать наслаждаться собственной властью, потому что ее способности бесценны. Если ей вдруг покажется, что она «якорь», у вас начнутся проблемы.

Курт — Крученый мяч

Его девиз: «С неба падают плюшки!»

Курта идентифицировать легко. Вы понятия не имеете, о чем он говорит.

Ваша первоочередная задача после того, как вы идентифицировали Курта, — выяснить, не является ли он одновременно мистером «Я тут ни при чем». Это может быть сложно, потому что когда вы задаете ему вопрос, то вы видите, что его губы начинают шевелиться, причем он явно говорит по-английски, но вы без понятия, что именно он пытается вам сказать. Будем надеяться, что Питер Переводчик или Салли — Синтезатор сути тоже присутствуют на совещании и смогут вам помочь.

Хуже всего, если Курт — Крученый мяч одновременно является вашим якорем. Такое случается гораздо чаще, чем вы думаете. Самый распространенный случай — это совещание группы людей, представляющих абсолютно разные секторы организационной структуры компании. Например, мозговой штурм исполнительных директоров и инженеров. Каждый исполнительный директор уверен, что он способен завязать близкое знакомство с любым человеком в организации, но когда дело доходит до тет-а-тетов, то они буквально разговаривают на разных языках. Это значит, что с обеих сторон стола переговоров у вас обязательно будет как минимум один Курт — Крученый мяч. Такое совещание практически невозможно провести без Переводчика и Синтезатора сути.

Змея

Ее девиз: «Я — настоящий якорь. Только тссссссс!»

Некоторые якоря любят прятаться. Это обычно происходит так.

Большое совещание с исполнительными директорами. Салли встает, зачитывает повестку дня, как обычно, просит Ларри убрать в сторону его ноутбук. Совещание начинается. Встает Курт — Крученый мяч и произносит что-то неразборчивое. В игру вступает Питер Переводчик, он переводит сказанное Куртом, причем он переводит одному из исполнительных директоров, сидящему в правом углу. Ага! Вот он, якорь! Обратите внимание — в правый угол.

Совещание продолжается. Мистер «Я тут ни при чем!» говорит что-то забавное, кто-то смеется, а затем спрашивает, когда кто-нибудь наконец выведет этого дурачка с совещания. В конечном итоге мы приходим к консенсусу. Теперь необходимо принять окончательное решение. Все головы поворачиваются в стороны якоря. Мы ждем в течение нескольких секунд, а потом он говорит: «Змея! А ты что думаешь?»

Змея — это якорь, который скрывается, и она сидит в левом углу. По какой-то причине у нее есть фейковый якорь, который берет удар на себя, а она просто сидит и слушает. Может быть, она не любит быть на виду. Может быть, в этой маскировке есть некое стратегическое преимущество, когда все присутствующие в помещении не знают, что именно она — та самая. А она — та самая! К счастью, этот змеиный трюк срабатывает в пределах одной компании лишь пару раз, потому что рано или поздно весь мир узнает, кто — настоящий якорь.

Но давайте вернемся к худшему совещанию в истории человечества. Это было последнее совещание по проблеме сервера, на котором я присутствовал, потому что когда я пришел на него, я сразу понял, в чем наша проблема. Мы все думали, что у нас есть якорь. И это наш вице-президент по разработке. Но проблема состояла в том, что он не был согласен брать на себя роль якоря. На столе перед нами лежало решение а-ля «В данный момент мы рискуем будущим компании!» Когда стало ясно, что вице-президент не может быть якорем, в этот же самый момент мы должны были заполучить на совещание генерального директора.

Вам может показаться, что у нас также не было Салли — Синтезатора сути, то есть человека, способного схватить суть происходящего, но это не так. Синтезатором сути был я. Я пытался двигать совещание вперед, фиксируя основные мысли и повторяя их, чтобы убедиться в том, что их все услышали, однако это было бесполезно, потому что якорь не желал делать свою работу.

Прошло сорок пять минут с начала совещания, и я сделал то, чего раньше никогда не делал. Я ушел с совещания, на котором был ключевым игроком, просто потому, что я больше не мог тратить время на бессмысленное занятие. Встал, вышел и громко хлопнул дверью. Да! Это был эмоциональный порыв, а в бизнесе такое поведение практически всегда будет плохой стратегией. Однако дело в том, что почти в начале списка моих профессиональных бзиков стоит фраза:

Не тратьте мое время впустую!

 

39. Инкременталисты и комплеционисты

Война реалистов с мечтателями

Недавно я участвовал в словесной перепалке со своим коллегой по поводу правильного решения проблемы с одним из наших продуктов. Попутно замечу, что мейлы никогда, никогда и никогда не бывают хорошим средством разрешения противоречий. Слишком много нюансов теряется, когда ты «ОРЕШЬ КАПСЛОКОМ» на руководителя группы проектов. Не тратьте свое время, пытаясь решить проблему по мейлу. Встаньте. Пройдитесь по коридору. И посмотрите противнику в глаза. Дольше проживете.

Неважно… Вернемся к делу.

Самым интригующим в переписке с моим коллегой было то, что мы не спорили, нужно нам что-то делать с этой проблемой или нет. Мы спорили о том, сколько нужно сделать. Эти разногласия напомнили мне о том, что когда речь идет о разработке решения проблемы, существуют два очень разных типа личности: инкременталисты и комплеционисты.

Инкременталисты — это реалисты. Они имеют довольно неплохое представление о том, что является достижимым в данный момент в отношении конкретной проблемы или выпуска конкретного продукта. Они интуитивно понимают, сколько у них есть ресурсов, они хорошо чувствуют политическую обстановку и отлично знают, кто что знает и умеет. Как правило, им известны все секреты, и они любят, чтобы в связи с этим фактом их авторитетность в компании была признана всеми.

Комплеционисты — это мечтатели. У них есть неплохое представление о том, как решить данную конкретную проблему, и их решение всегда самое правильное. Их мантра звучит так: «Если ты собираешься потратить свое время на решение проблемы, то реши ее так, чтобы тебе не пришлось решать ее снова через три месяца». Раньше я думал, что единственные настоящие комплеционисты в организации — это разработчики архитектуры, но я ошибался. Разработчики архитектуры просто единственные общепризнанные комплеционисты, а сам тип личности может скрываться на всех возможных позициях.

Снова перемотаем немного назад и вернемся к моей ситуации. Сама проблема тут неважна. Вот основные данные. Мой коллега обнаружил проблему в нашем продукте и отчитался о ней. Я ответил ему, предложив незначительное улучшение, которое не решает ключевую проблему, однако является достижимым, учитывая сроки выпуска продукта. Мой коллега возразил: «Зачем нам вообще это делать, если это не решит проблему?» Я ответил: «У нас нет времени на решение данной проблемы, поэтому сделать хоть что-то будет лучше, чем не делать вообще ничего!» Коллега: «Это меньше, чем ничего!» После чего воцарилось подозрительное молчание.

Вы помните, что изначально проблему обнаружил мой коллега (и он был прав). Итак, почему, черт возьми, он не видит в моем предложении никакой ценности? Дело в том, что это война инкременталиста с комплеционистом. Это не война правого с неправым. Это война правого с правым! Безумие!

Как быть с инкременталистом и комплеционистом, которые спорят о степени своей правоты? Это непростое дело. Вы не против их спора, вы просто не хотите, чтобы они поубивали друг друга. Поэтому вы, будучи руководителем, должны вмешаться.

Истина где-то посередине

Во-первых, мы будем игнорировать проблему, которая сидит на шее у вашего инкременталиста и вашего комплециониста. Это важно, потому что сейчас мы работаем не над проблемой, мы хотим взять самое ценное из двух уникальных мировоззрений.

Важно понять, в каком направлении им нужно двигаться. Инкременталист должен двигаться в сторону комплециониста или наоборот? В любом случае, вам нужно применить простейший трюк из конфликтологии: найти общую основу. Самый лучший способ — посмотреть на происходящее так: «Что этим двум таким несовместимым философиям нужно друг от друга?»

Инкременталистам нужно комплексное видение

Рабочий день инкременталиста определяется четким количеством выполненных им задач. Сколько было совещаний? Сколько закрыто багов? Он обожает, например, в кафетерии напасть с расспросами на руководителя по разработке, который распускает ужасные слухи. Действия, действия, действия.

Внешне это может выглядеть так, как будто у вашего инкременталиста нет четкой цели, но обратите внимание на название его типа личности. Этот человек замотивирован целью достижения постоянного — инкрементального — прогресса, движения вперед.

Вопрос в том, что за цель стоит за этим постоянным движением. Каково его намерение? Из опыта своей жизни я знаю, что из-за всего этого постоянного движения не всегда ясно, в каком направлении он, собственно, идет. Это трудно определить, потому что он всегда выглядят ужасно занятым, но вопрос в том, какова природа его занятости?

Ваша цель при работе с инкременталистами — заставить их разработать или увидеть план действий «от звонка до звонка». Для них это будет непростой задачей, потому что обычно они не могут представить предстоящее совещание уже прошедшим. Если вам удастся сделать так, чтобы у них появилось комплексное видение ситуации, это даст им фундамент, которого они обычно не ощущают.

Ваш комплеционист должен двигаться в этом направлении.

Комплеционистам нужно движение

Комплеционисты проводят очень много времени своей жизни, тряся головой, смотря в пол и бормоча: «Парни, а они могли запороть всё еще сильнее?» Факт состоит в том, что на каждую конкретную техническую проблему или конкретную проблему с продуктом найдется свой комплеционист, который точно знает, что нужно делать. Дело в том, что они не только способны видеть решение на данный момент времени; они способны видеть решение на два года вперед, а также решение на пять лет вперед. Кстати, решение на пять лет вперед будет значительно отличаться от решения на данный момент времени, именно поэтому все остальные им недовольны. У всех остальных нет видения на пять лет вперед.

Чувствуете себя глупо? Я — да!

А теперь поставьте себя на место комплециониста. Представьте себе, что вы вынуждены сидеть и смотреть на то, как инкременталисты с их безостановочной болтовней проталкивают свой недальновидный план, который очевидно обречен на провал. Неудивительно, что люди орут друг на друга в коридорах.

Обладая чудесным стратегическим видением, комплеционисты, однако, часто плохо чувствуют компанию и людей. Да, у них в голове есть технический сценарий на пять лет вперед, но они не имеют ни малейшего понятия, как начать продвигать этот сценарий в присутствии 12 абсолютно непохожих на них людей, которые, однако, должны их поддержать, потому что только так они смогут претворить свой план в жизнь. Именно по этой причине на комплециониста часто несправедливо навешивают ярлык «Брюзга». Разумеется, они чокнутые, но это не чокнутость ради чокнутости; это чокнутость, возникающая потому, что им не хватает коммуникационных способностей и навыков эффективного взаимодействия с людьми, чтобы убедить команду в своей правоте.

Две разные кофеиновые зависимости

Сейчас я обрисовал ситуацию, в которой участвуют абсолютные типажи, однако в мире существуют гораздо более опасные варианты, и вы должны о них знать. В первую очередь это кофейные мутации этих двух ключевых типов личности.

Инкременталисты пьют много кофе, потому что у них зависимость от постоянного движения. Для них покориться этой зависимости — значит никогда ничего не доводить до конца. У них в голове нет концепции «Сделано», потому что «Сделано» означает, что больше не будет никакого движения. А кто же хочет останавливаться? Тут вы должны обращать внимание на предупреждающие знаки. Например, если, столкнувшись с серьезной проблемой, инкременталист будет постоянно искать новые пути решения и не начнет, собственно говоря, ее решать.

Комплеционисты пьют много кофе, потому что у них зависимость от мыслительной деятельности. В отличие от инкременталистов они почти ничего не говорят, потому что находятся в процессе глубокого изучения проблемы. Вам нужно дать комплеционистам время для того, чтобы они разработали план, но по истечении значительной части данного им срока вы должны проверить, держат ли они все еще биту или уже бьют ею по мячу.

Если комплеционист тих и спокоен, это не значит, что ему нечего сказать, он просто не привык говорить, пока не сформирует окончательный план действий. Проблемы возникают тогда, когда ваш комплеционист впадает в креативно-стратегическую нирвану, где завершение задачи менее важно, чем ее изучение.

На самом деле это очень простой пазл. Один тип личности обладает всеми способностями, необходимыми для того, чтобы выполнять свои задачи, но не совсем уверен в том, что делает. Другой тип личности точно знает, что делать, но не знает, как это сделать. Ваша задача как руководителя — найти эти два типа в вашей организации и состыковать их. Если они оценят преимущества друг друга, то у них получится самодостаточная стратегически-тактическая команда по разработке продукта.

Быть инкременталистом и быть руководителем — значит одно и то же: вы должны искать комплеционистов в своей команде. Я хочу сидеть напротив них за столом переговоров и видеть их понимающий взгляд. Взгляд, который говорит: «Эй! Я знаю, кто ты, и я не доверяю тебе. Но я понимаю, что мне необходимо то, что ты умеешь делать, поэтому я сижу здесь, скрестив руки на груди, и мы обязательно научимся работать вместе».

И инкременталист, и комплеционист руководствуются одной и той же целью. Они оба хотят успешно выполнить свою задачу, поэтому они жизненно необходимы для реализации любого плана, ведь вы стремитесь к генетическому разнообразию в популяции. Да, они будут спорить друг с другом, но они будут оперировать аргументами, которые нужны вашей команде. Это будут не аргументы, основанные на страхе: «Стоит или не стоит?» Это будут аргументы типа: «Давайте сделаем эту вещь. Давайте убедимся, что мы закончили ее, и давайте убедимся в том, что мы закончили ее правильно».

 

40. Органики и механики

Методически двигаясь вперед или сумбурно во всех направлениях

Стоп! Возьмите карандаш и напишите на листе бумаги имена и фамилии трех ваших последних руководителей. Некоторое время внимательно смотрите на эти имена, оживите в памяти те месяцы или те годы, когда вы подчинялись этому человеку. А теперь я хочу, чтобы вы спонтанно высказали свое мнение о каждом из них. Думаю, что ваши мнения можно будет разделить на три категории:

Я обожаю этого парня. Это лучший руководитель в мире. Я до сих пор как минимум один раз в неделю разговариваю с ним, потому что этот парень научил меня всему, что я знаю о своей работе. Он — мой ментор.

Довольно безобидный. На самом деле этот парень не ставил передо мной амбициозных задач, но с другой стороны, он и никогда не сдерживал меня. Я не научился у него ничему особенному, но опять же, мне не приходилось бороться с кучей дерьма. А еще я не знаю, чем он вообще занимался, в большинстве случаев я был предоставлен самому себе… Да уж... Ну да ладно…

Худший. Руководитель. В моей жизни. Этот парень превратил мою жизнь в сущий ад. Я каждый раз думал о наших еженедельных тет-а-тетах с содроганием сердца. Я готовился к ним как минимум час, но мы всё равно в итоге обсуждали какую-то рандомную бесполезную ерунду. Казалось, что мы разговариваем на разных языках. В большинстве случаев я не знал, чего он от меня хочет, но даже если я и знал, то не хотел делать этого, потому что был ужасно зол на него. Мне постоянно хотелось щелкнуть его по носу.

Я хочу поговорить с вами о вашем «Худшем. Руководителе. В моей жизни», потому что велика вероятность того, что вы правы… Вы действительно разговаривали с ним на разных языках, и он злился точно так же, как и вы.

Будучи как линейным сотрудником, так и руководителем, вы взаимодействуете с двумя типами населения: с теми, с кем вы работаете, и с теми, на кого вы работаете. Диалоги с этими двумя типами очень отличаются друг от друга. Когда вы разговариваете с коллегами, вы говорите «Правду». Вы говорите Правду, потому что каждый из вас ведет ближний бой в своей собственной траншее, и что хорошего в том, чтобы говорить неПравду?

Когда вы говорите с руководителями, вы говорите о своей «Стезе». Стезя включает в себя вещи, которые мы должны делать, чтобы достичь корпоративного просветления. «Воистину! Я должен переписать эту специ­фикацию, это будет доброе дело!» или «Истинно говорю вам! Я буду работать в выходные!» Стезя — это то, как вы коммуницируете со своим руководителем. У этих диалогов будет совсем другое содержание и совсем другой тон, и если вы считаете, что у вас самый худший руководитель в мире, значит, вы неправильно с ним общаетесь.

Чтобы понять, как нужно разговаривать со своим руководителем, вы должны выяснить, как он (или она) собирает информацию и какова вероятность того, что он (или она) собирает ее либо органически, либо механически.

Зуд

Ваша первостепенная задача — выяснить, с кем вы имеете дело: с органиком или с механиком. Для этого вы должны представить себе какую-нибудь проблему как очень серьезный зуд. Итак, это не просто зуд! Это очень серьезный зуд. Почесать зудящее место — значит хорошенько потрудиться. Вот внутренний диалог механика и внутренний диалог органика в момент, когда они начинают чесать зудящее место:

Механик: «Зуд. Так-так! Этот зуд кажется мне очень знакомым. На самом деле я уже чесал точно такое же зудящее место в январе 2001-го. Сначала дайте мне покопаться в своих записях по поводу того зуда. Великолепно! Нам понадобится матрица. По вертикали у нас будут стоять задачи, которые, как я считаю, соответствуют разным сценариям чесания зуда, а в вертикальной колонке мы будем измерять прогресс по каждому из сценариев. Окей. Теперь нам нужно организовать совещание, чтобы сформировать организационный комитет…»

Органик: «Вау! Это же зуд! Гммммммм… Так, это фигово! Эй, Фрэнк, у нас тут зуд… Что думаешь? О да! Я думаю точно так же. Знаешь, этот зуд кажется мне каким-то знакомым… Наверное, мне стоит хорошенько подумать об этом, когда я поеду домой. Но сначала… Где Мэри? Она знает о зуде всё. Клянусь тебе, она подскажет нам пару неплохих идей… Интересно, что выдаст Гугл, если я задам в поиске “зуд”… Эй! А ведь это мысль…»

Механики двигаются вперед методически. Они собирают информацию тщательно и структурированно и сохраняют данные так, чтобы потом их можно было легко найти. Они спокойно ведут наблюдение, они часто повторяют одно и то же, они комфортны и предсказуемы, а еще они чертовски раздражают органиков.

Органики движутся сразу во всех направлениях. Они обычно громко разговаривают и любят шутить. Они задают вопросы, которые могут показаться бессмысленными. Когда они с вами разговаривают, то они наклоняются к вам всем телом. Если органик столкнулся с ужасной ситуацией, то вы можете подумать, что он — псих, потому что он по-прежнему продолжает улыбаться.

Немалая часть межличностных конфликтов на работе протекает по следующему сценарию:

Органик и механик сидят за столом напротив друг друга, смотрят друг на друга в упор и думают:

Механик: «Этот парень — ходячий хаос!»

Органик: «Этот парень ужасно зажатый!»

Они оба правы, потому что они оба нарушают правила приличия друг друга. Если вы это понимаете, значит, проблема уже наполовину решена. Остается только выяснить, как (черт возьми!) им общаться друг с другом, а это самая трудная часть решения проблемы.

Моя прошлая работа. Четыре года назад. Генеральный директор нанял меня директором по разработке софта, однако он продолжал искать вице-президента по разработке софта. Попутно замечу, что это очень плохое карьерное решение — устраиваться на работу, не зная, кому ты будешь подчиняться. Тридцатиминутное собеседование с вашим будущим руководителем — это критический момент, во многом определяющий, стоит ли вам принимать это предложение или нет. И вот почему…

Через несколько месяцев появился вице-президент по разработке софта. Он казался гениальным парнем. У него был неплохой технический бэкграунд… На мой взгляд, он был слишком тихим, но зато я был громким, поэтому мы вполне могли бы уравновешивать друг друга, ведь так? Наступил наш первый тет-а-тет. Я схватил свой большой черный блокнот и плюхнулся в кресло в его кабинете. И бабах! Гребаный микроменеджмент!

«Что происходит здесь? Что ты думаешь о сотруднике Х? А что ты скажешь о сотруднике Y? Мы выполнили задачу XYZ? Нет, почему? Подожди-подожди! Почему мы ее не выполнили? Нет, в самом деле, скажи мне прямо, почему мы ее не выполнили?» Вопросы, вопросы, вопросы. Данные, данные, данные. Боже мой! Этот парень, что, думает, что я целыми днями ничего не делаю, а только брожу по интернету? Окей. Спокойно, Рэндс. Сделай глубокий вдох. Это его первая рабочая неделя, он просто собирает информацию. Я не буду судить его слишком строго. Он успокоится, когда поймет, что у меня всё под контролем.

А вот и нет!

Прошел месяц, а артиллерийский обстрел вопросами так и не прекратился. Этот парень каждый раз засыпал меня рандомными вопросами, и я постоянно выходил из его кабинета с ощущением, что последние 72 часа рабочей недели я не делал ровным счетом ничего. Отличный повод, чтобы навесить на этого парня ярлык «Микроменеджер». Великолепно! Он — микроменеджер! Ну, и что теперь? Мне все равно каждую неделю приходится выходить из его кабинета с чувством, что я — бездельник. Он чистый механик, но что мне с этим делать?

Запомните! Механические руководители собирают информацию структурированно. Они это делают, потому что плохо умеют общаться с людьми. Чтобы собрать необходимый контент, они пользуются только левым полушарием. Это означает, что если ваш руководитель механик, то вам нужно выдавать ему информацию в структурированной, четкой и логичной форме.

Итак, я сделал для своего руководителя форму отчета о статусе проектов. Она начиналась с данных о наших продуктах, тут были перечислены все важные биты информации по каждому из наших продуктов. Затем я перечислял кадровые вопросы по каждой команде в отдельности. Статус по подрядчикам, статус по запросам, отпуска сотрудников.

Каждую неделю я заполнял эту форму за 24 часа до нашего тет-а-тета. Это был первый шаг, нагружающий мой мозг контентом прошедшей недели. Далее я вспоминал вещи, о которых мы говорили с ним на прошлой неделе, и проверял, чтобы у меня были самые свежие данные по всем этим горячим вопросам. За час до тет-а-тета я снова пересматривал свой отчет и уточнял его содержание. Когда я приходил на совещание, я доставал свои распечатки и начинал доклад. Я повторял одно и то же и никогда не отклонялся от структуры отчета. И так каждую неделю. Одна и та же структура отчета, под завязку полного данными, датами, вехами… то есть всеми существующими в нашей команде конкретными и реальными вещами.

Логика. Структура. Он это обожает. После первого тет-а-тета, на котором он не задал ни единого вопроса, я буквально прыгал от радости. Это означало, что я успешно предсказал абсолютно каждый вопрос, который он мог мне задать.

Мой вице-президент был механиком, он хотел видеть структуру, охва­тывающую все текущие вопросы. Вы уже наверняка догадались, что я органик. Мои тет-а-теты начинаются с вопроса: «Эй! Как у тебя, черт возьми, дела?», после чего мы просто «блуждаем» по разным темам. Вы выходите из моего кабинета с мыслью, что мы просто немного почесали языками. Однако пока мы болтали, я тщательно собирал контент. Какова была ваша реакция на вопрос X? Какие вопросы вы мне задавали? Да, кажется, что, задавая свои рандомные вопросы, я узнаю лишь самые тривиальные вещи, однако фактически я собираю гораздо больше информации, чем механики, потому что, кто, черт возьми, знает, о чем я еще собираюсь спросить.

Это одна ситуация, но в действительности их множество, и я гарантирую вам, что ваша ситуация — уникальна. Я посоветую вам вот что.

Если вы работаете на органика…

Вы должны верить в то, что у него есть план, даже если это звучит неправдоподобно. Не путайте его экстремальную открытость мышления с тупостью. У органиков часто есть более полная картина происходящего, потому что они гораздо лучше умеют общаться с людьми.

Если вы сами органик, то вы будете обожать ваши тет-а-теты, потому что можете регулярно впадать в креативное неистовство вместе со своим руководителем. Обсуждаемые темы меняются с дикой скоростью и исчезают ровно в тот момент, когда начинают казаться унылыми. Это вообще не похоже на работу!

Если вы — механик, то при работе с органическим руководителем вы будете чувствовать себя немного потерянным, потому что облегченные варианты микроменеджмента кажутся вам абсолютно нормальными. Они дают чувство структурированности. Большинство органических руководителей, с которыми я работал, умели надевать «шапку» механика и могли дать механикам это ощущение структурированности, однако их приходилось просить об этом, потому что это не было их естественным состоянием.

Это правда! Органики упускают детали, так как постоянно перепрыгивают с пятого на десятое.

Если вы работаете на механика…

Как я уже говорил раньше, механик не поверит в то, что вы справляетесь со своей работой, пока не увидит структуру, охватывающую все текущие вопросы. Вы должны перегрузить мозг механика данными, — только так вы сможете насытить его структурированный мозг. Если ваш механик продолжает задавать вам ровно те же самые вопросы и ни один из ваших ответов не кажется ему удовлетворительным, значит, пришло время возразить: «Я действительно не знаю, о чем вы меня спрашиваете».

Если вы органик, то будете ошибочно полагать, что механики вам не доверяют, и на самом деле вы совершенно правы: они вам не доверяют. Вы добьетесь их доверия, если будете вести себя с ними как механик. Для этого потребуется некоторая тренировка, но если вы уже работаете на одного из таких типов, то скоро вы выработаете великолепную ролевую модель. Я не предлагаю вам трансформироваться в механика (что невозможно), вы просто должны научиться говорить как механик настолько долго, чтобы ваш механический руководитель почувствовал себя спокойно. Когда он поверит вам, вы можете начинать быть с ним органиком. Он согласится.

Это правда. Механики редко вдохновляют органиков.

Ориентируйтесь на…

Как и с инкременталистами и комплеционистами, самые опасные виды органиков/механиков — это «двустволки». Мои личные фавориты — это механические органики. Этот народ владеет всеми хитрыми трюками сбора информации органиков, но одновременно обладает удивительными организационными способностями механиков. Они знают всё и никогда не забудут ни бита информации. Да, именно так!

Органические механики — это страшные люди. Они обладают экстремально глубокими знаниями, но у них нет той органической ниточки, которая сможет всё связать воедино. А теперь самая страшная часть! Тут и таится настоящая угроза. У них есть умысел. Они просто не дают вам его разглядеть. Органические механики будут непрерывно атаковать вас вопросами, а когда вы их «раскусите», они внезапно всё поменяют. Я это ненавижу. Я имел в виду: я это обожаю.

Истина где-то посередине

Органики ведут войну с механиками, и наоборот, но эти войны — лишь пустая трата времени. Корпоративная вражда влечет за собой одну-единственную вещь. Она позволяет всем сосредоточиться на своих собственных бзиках, а не на бизнесе, а это значит, что вы тратите деньги впустую. Когда я осознаю, что нахожусь в конфликте органиков и механиков со своим руководителем либо со своим коллегой, я говорю следующее:

«Чисто механической организации не хватает вдохновения. Чисто органическая организация — это тотальный хаос».

Органики заполняют «слепые пятна» механиков своей интуицией и своей страстью, а механики создают здоровый и прочный дом, в котором чокнутые органики могут бегать кругами на бешеной скорости. Это и есть команда.

 

41. Экстраверт, интроверт и всеобъемлющий

Оттенки лидерства

Существует масса разновидностей жутковатых титулов, защищающих неприступную крепость менеджмента. Руководитель по разработке софта, старший руководитель по разработке софта, директор по разработке соф­та, вице-президент по разработке софта, директор по информационным технологиям... Все эти названия нужны для того, чтобы понять, где данный конкретный человек стоит в пределах организационной структуры вашей компании. Однако на деле они лишь довольно пространно указывают на то, за что он, собственно говоря, отвечает. Тем не менее вы обязательно должны знать, за что все они отвечают, и неважно, являетесь вы руководителем или линейным сотрудником.

Нравится вам это или нет, но ваш босс прилагает к вашему карьерному росту столько же усилий, сколько прилагаете вы сами, а еще он (или она) два раза в неделю подписывает ваш расчетный лист, а это значит, что он (или она) вас кормит. Разумеется, вы можете прожить и без него, вы можете уйти куда угодно, но там, куда вы придете, тоже будет руководитель, у которого (тоже) будет своя маловразумительная повестка дня.

Существует три различных типа руководителя, и у каждого из них своя повестка дня. Общепринятые названия для этих типов: руководитель первого звена, руководитель среднего звена и исполнительные или генеральные директора. Повторюсь, эти названия служат для того, чтобы вы имели представление о том, где данный руководитель сидит в пределах организационной структуры компании, но они не скажут вам ничего о том, чем конкретно он занимается и в чем заключается его мотивация. Нам нужен другой набор названий. Нам нужны названия, которые не будут сбивать нас с толку мнимой иерархией.

Иерархия перспективы

Чтобы понять повестку дня руководителя, вы должны понять, чего он хочет, а лучший способ для этого — выяснить, о чем он целыми днями думает. На что он обращает внимание? Куда устремлен его мысленный взор? Вероятнее всего, это будет одно из трех направлений.

Руководитель-интроверт. Этот тип руководителя обычно отвечает за небольшие команды, работающие над одним-единственным продуктом или над одной-единственной технологией. Взгляд руководителя-интроверта сфокусирован на его команде и на его продукте. Им известно, что в компании существуют и другие вещи, однако они не склонны к кросс-функциональности, если у их команды нет взаимозависимостей с какой-либо внешней командой.

Руководители-интроверты — это чаще всего молодые руководители, однако так бывает не всегда. Некоторые очень опытные руководители тоже предпочитают идти комфортным путем интроверта, потому что они хотят быть ближе к своей команде и к коду.

Всеобъемлющий руководитель. Традиционно, всеобъемлющие руководители образуют менеджерский состав среднего звена. Если взгляд руководителя-интроверта направлен вниз на его команду, то взгляд всеобъемлющего руководителя устремлен вдоль всей организации. Чаще всего это руководители руководителей, которые отвечают за множество продуктов и множество команд.

Основная задача всеобъемлющего руководителя — выяснить, что, черт возьми, происходит повсюду в организации. Это важно для них, потому что они (как вы узнаете через несколько мгновений) на самом деле руководят вашей компанией. Именно поэтому их никогда не бывает в офисе, они бегают повсюду и везде собирают информацию. Из-за этого постоянного сбора информации создается впечатление, что они разрываются на части. На самом деле так оно и есть. Слышите, как жужжит информация, непрерывно курсирующая по вашей среднеразмерной компании? Быть постоянно погруженным в этот информационный поток — работа на полную ставку.

Постойте! А разве этот всеобъемлющий руководитель не должен вскоре выпустить продукт? Нет! У него множество продуктов! Поэтому он нанял на работу настоящую рок-звезду — руководителя-интроверта, который разработает продукт согласно требованиям спецификации и выпустит его в срок, а он сам в это время может сосредоточить свое внимание на том, что станет выпускать в будущем и кого ему для этого необходимо нанять.

Руководитель-экстраверт. Это руководители высшего звена: вице-президенты, генеральные директора и т.п. Самое главное ложное представление о руководителях-экстравертах — это то, чем они занимаются. Вам кажется, что их приоритет номер один — это компания. Неверно! Благополучие компании — это зона ответственности всеобъемлющих руководителей. Всеобъемлющие руководители — это люди, которые проводят все свое рабочее время, разнюхивая по коридорам, проводя внутреннюю разведывательную деятельность и создавая империи из талантливых интровертов.

Взгляд руководителей-экстравертов сосредоточен на внешнем мире. Их интересует общественное восприятие компании, ее отношения с заказчиками, с финансовым сообществом и со всем окружающим миром. Именно поэтому они так редко бывают в главном офисе. Они постоянно отсутствуют, потому что они должны рассказывать окружающему миру о том, какую великолепную работу делают всеобъемлющие руководители и руководители-интроверты в их компании. Я не хочу сказать, что руководителей-экстравертов не интересует ежедневная корпоративная чепуха, происходящая внутри компании. Она их тоже интересует, но они, так же как и всеобъемлющие руководители, наняли группу настоящих рок-звезд — всеобъемлющих руководителей, чтобы те руководили компанией. Загвоздка в том, что, несмотря на то что руководить компанией на ежедневной основе — не их работа, они несут за нее ответственность. Трудная работенка!

Путаница в повестках дня

Все эти должности могут еще сильнее вас запутать, если вы вдруг обнаружите, что один руководитель может иметь два названия должности. Во-первых, это будет титул, которым он наградил себя сам. Во-вторых, это будет то, как его воспринимают остальные сотрудники организации. В здоровой компании эти роли должны совпадать, однако большинство организаций нельзя назвать здоровыми.

Пример: вы работаете на руководителя, который воображает себя всеобъемлющим, в то время как организация застолбила его как интроверта. Это означает, что он целыми днями прочесывает коридоры вашей организации в поисках стратегических преимуществ, тогда как, на самом деле, должен сосредоточить всё свое внимание на вас — на своем старшем инженере, который объявляет ему, причем довольно громко: «У нас нет никаких шансов на то, чтобы выпустить продукт в срок!» Моя первая мысль в связи с этим такова: для вас это одновременно может быть как возможностью развития, так и проблемой. Проблема тут заключается в том, что ваш руководитель не обращает никакого внимания на свою основную работу, а возможность для вашего развития состоит в том, что вы это делаете за него.

Возможна еще одна вариация аналогичной путаницы: должность дана, но не используется. Например, когда интроверта повысили и теперь он вынужден играть роль всеобъемлющего руководителя. О, этот парень может всё испортить! Он будет портить всё не своими действиями, а скорее своим бездействием. Смотрите! Будучи интровертом, он не интересуется политическими интригами в здании № 27, он хочет разрабатывать и выпускать свои продукты, он хочет уйти с головой в детали. Проблема в том, что политические интриги в здании № 27 могут привести к тому, что его продукты станут уже не так важны. И вот вы остались без работы, так как руководитель вашего руководителя не проводил кросс-функциональные совещания, потому что единственное, чем он хотел заниматься, — это писать код. Вы уж простите…

Вот еще один, возможно, самый худший, пример подобной путаницы и одновременно одна из самых распространенных причин микроменедж­мента. Ваш руководитель — микроменеджер, для вас это означает две вещи. Во-первых, вам будет казаться, что вы делаете бесполезную работу. Во-вторых, вам будет казаться, что человек, который заставляет вас делать эту бесполезную работу, невменяемый. Вы правы и в том и в другом. Микроменеджмент — это зачастую результат того, что руководитель перепрыгнул из одного класса в другой. Возможно, он интроверт, который испытывает панический страх из-за конечной точки производственного цикла, поэтому он вдруг начинает вести себя как интроверт. Проблема в том, что все знают, что он экстраверт. Он звучит как экстраверт, он разговаривает как экстраверт. Разумеется, все счастливы, потому что могут лично пообщаться с генеральным директором, однако одновременно всех настораживает тот факт, что он не делает свою работу — не руководит компанией.

Обращайте внимание на карьерный рост

Продвижение от интроверта к всеобъемлющему руководителю и от всеобъемлющего руководителя к экстраверту — это стратегический шаг. Молодой руководитель сначала отвечает за качество одного продукта, и если он продолжает расти, то вскоре будет отвечать за «здоровье» всей компании. Следить за карьерным ростом своего руководителя — важно для вашего собственного карьерного роста.

Что вам необходимо знать о вашем руководителе? Вы должны знать, насколько он интересуется карьерным ростом, и что еще более важно, интересуется ли он исключительно возможностями для своего собственного роста или же возможностями для роста своей команды. Молодые руководители-интроверты рано или поздно неизбежно начинают обращать внимание на ответственность и власть, которые держат в своих руках всеобъемлющие руководители и руководители-экстраверты; и когда они это сделали, вы должны внимательно за ними наблюдать. Тут существует спектр, с одной стороны которого стоят «Преимущества для компании», а с другой — «Преимущества для руководителя». Ретивые молодые руководители, которые проводят всё свое рабочее время исключительно в поисках преимуществ для самих себя, рано или поздно подведут свою команду, потому что их фокус четко настроен на самих себя. Делятся ли они с вами битами полученной информации или оставляют их себе? Если на совещаниях команды вы никогда не узнаёте ничего нового, то, вероятно, вы имеете дело с эгоистичным карьеристом.

Может случиться так, что ваш руководитель вообще не интересуется карь­ерным ростом. В этом случае ваши инстинкты должны подсказать вам, что это невыгодная для вас ситуация, потому что работать на руководителя, который не интересуется карьерным ростом, — значит работать в команде, которая не будет расти. Такое вполне возможно… Хотя, вероятно, ваш стагнирующий руководитель-интроверт — просто «сезонник», который вынужден коротать время, играя роль всеобъемлющего руководителя или руководителя-экстраверта. Может быть, он просто устал от бесконечного сбора информации, либо он великолепный инженер, который любит писать код. Лично я считаю интровертов подобного рода феноменальными сотрудниками и руководителями, потому что они обладают богатейшим опытом. Вопрос лишь в том, передают ли они этот опыт вам и следят ли они за тем, чтобы вы росли.

Мое личное предпочтение — снабдить команду всеобъемлющим руководителем или руководителем-интровертом, мотивированным на то, чтобы стать всеобъемлющим. Опытный и стабильный интроверт — это надежный руководитель, однако я предпочитаю энтузиазм сотрудников, которые готовы к следующему шагу, особенно когда их следующий шаг — это моя должность.

 

42. Волк

Самый эффективный инженер-единоличник, которого вы когда-либо встречали

Вы наверняка слышали о десяти типах инженеров, и сейчас я хотел бы поговорить с вами о Волке. Это инженер, который стабильно демонстрирует следующие качества:

• Он обитает вне четко установленного процесса, который был разработан для того, чтобы мы могли выполнять свои задачи; он не следует общепринятым правилам и обычно не страдает от последствий этого факта.

• Все знают, что он — Волк, но никто никогда не называет его Волком.

• У него есть руководитель, однако никто не знает, кто это.

• У него куча совещаний, но ни одно из них не было запланировано заранее. Пригласить его на совещание — это настоящая лотерея.

• Он знает, как функционирует «система». Он знает, как можно использовать «систему» в своих целях, и он знает, почему «система» существует, однако он думает, что «система» — это что-то несерьезное.

• Вы можете попросить Волка стать руководителем, но он будет сопротивляться. Если вам удастся уговорить его, он будет прекрасно справляться со своей работой, однако вряд ли надолго останется в этой роли. Скорее всего, он уйдет с поста руководителя тогда, когда вы меньше всего будете этого ожидать.

• Последнее и самое важное: Волк представляет непропорциональную ценность для компании благодаря своей непревзойденной способности идентифицировать и быстро и эффективно работать над проектами, которые являются исключительно важными для будущего компании.

Так же как и Бабочки, Волк очень быстро движется, потому что он (или она) умеет избегать затруднительных обязанностей, характерных для группы людей, работающих вместе над масштабированием. Это избегание большого количества вещей, связанных с общепринятым процессом, вкупе с уникальными инжиниринговыми способностями позволяет ему двигаться на такой скорости, которая делает его невероятно продуктивным. Эта продуктивность такого рода, которую остальные члены команды могут… почувствовать. Именно этот аромат чистой производительности позволяет Волку и в дальнейшем быть выше различной документации, совещаний и ежегодных отчетов.

Легко ненавидеть Волка, если вы только что потратили весь свой рабочий день на написание интеграционных тестов. С другой стороны, легко восхищаться Волком, потому что ему удается диктовать свои собственные условия.

Волков, с которыми мне довелось поработать за всю мою жизнь, можно пересчитать по пальцам. Они ценили меня за то, что я быстро распознал в них волков, и мы вели бесконечные интересные разговоры об их «волчьей сущности». Я уже два раза пытался назначить инженера Волком и демонстрировал результаты остальным инженерам. Видели? Вот вам явная «неменеджерская» и исключительно техническая карьерная лестница! Однако обе попытки в целом провалились. Причина оба раза была одна и та же: влияние, которым обладают Волки, не может быть получено официальным путем от руководителя.

На самом деле Волк во мне не нуждается. Возможно, один из них прямо сейчас читает эту статью и ухмыляется, потому что знает, что я очень точно их описал. Существует также вероятность того, что мое описание вдохновит будущих волков, но самым важным является то, над чем они сейчас работают.

 

43. Свободные электроны

Заботиться и подпитывать высокую производительность труда

Вернемся к тому времени, когда я работал в Borland. Мы трудились над Paradox для Windows. Я был инженером по контролю качества и тестировал функциональность баз данных по функциям создания и модификации. Джерри, мой партнер, занимавшийся разработкой, усердно работал, но не был особенно успешен.

Мы находились во второй половине производственного цикла версии 1.0, и большинство инженеров медленно, но верно двигались от разработки к режиму устранения багов. Но не Джерри! Джерри всё еще внедрял… Снова и снова. Если жизненно важная для вас задача поручена человеку, который абсолютно не способен ее выполнить, то ваше дело труба.

Но сначала давайте дадим Джерри перерыв и сделаем отступление. Он был прекрасным программистом, однако обладал двумя серьезными недостатками. Во-первых, Джерри никогда не программировал для Windows, поэтому ему приходилось учиться по ходу дела. Во-вторых, это была версия 1.0. Глава 22 этой книги называется «1.0», но на самом деле ее стоило бы назвать «1.0, что означает: “О боже! Я больше никогда не увижу свою семью!”» Кратко напомню: версия 1.0 — невероятно сложна, особенно учитывая отсутствующий опыт работы для Windows. Выходило, что Джерри — в большой беде.

У Джерри еще оставалось чувство собственного достоинства. Джерри всё еще верил, что справится с трудностями, но, будучи получателем кода, я отлично видел его вызывающий большие опасения метод программирования, который мы называем «возить фигню по тарелке». Подход Джерри к устранению багов сводился к тому, что он непрерывно двигал свой код разными интересными способами так, как вы в детстве двигали по тарелке свой обед в беспомощных попытках убедить маму, что вы уже съели пару кусочков. Ничего существенно не меняется, просто выглядит по-другому. У такого метода программирования есть еще одно название: «программирование наугад».

Конечный итог программирования Джерри был таким: каждый раз, когда он устранял какую-нибудь неполадку, мы тут же обнаруживали другую фундаментальную проблему с функциями. Да, небольшой инкрементальный прогресс всё-таки был, баги постепенно устранялись, однако Джерри в любом случае был в невыигрышной позиции, потому что его базовая архитектура в целом была фиговой. Когда его спрашивали о статусе, он предъявлял удивительно длинный и достаточно правдоподобный список оправданий. Это были оправдания человека, который честно верил в то, что сможет справиться со всеми трудностями, и был готов засиживаться допоздна за работой. Тем не менее все время мира не могло помочь Джерри, потому что он попал в ситуацию, которая была ему явно не по зубам.

Если вы руководитель и находитесь в подобном положении, то вам необходимо внести в ситуацию значительные изменения, потому что вы не можете выпускать фигню. Существуют компании, которые так делают и получают крошечную прибыль. Однако вы не из таких, потому что однажды вас настигнет кара за выпуск фигни, вы вслепую войдете в штопор и устремитесь дорогой заурядности, которая в итоге приведет к тому, что вы будете работать в Computer Associates над продуктом, о котором никто никогда не слышал и который никого не интересует.

Существует процесс выхода из подобной ситуации, состоящий из двух шагов. Мы должны решить вопрос с Джерри, а потом нам потребуется чудо. Я начал с самого простого.

Нам нужен был Джерри. Он был единственным человеком, который знал, что, черт возьми, происходит в этой куче программного спагетти, а еще он мог устранять простейшие баги. Руководитель по разработке посадил Джерри перед собой и сказал ему, что сейчас мы должны сосредоточить свое внимание на количестве. Там повсюду были горы мелких простейших ошибок, которые ранее игнорировались, и Джерри вполне мог с ними справиться. Да, его эго пострадало, однако уже через несколько недель он был великолепен, потому что люди всегда работают лучше, когда видят прогресс и понимают, что у них есть все шансы выполнить свою задачу.

Наша проблема с Джерри помимо прочего состояла в том, что у нас оставалось всего шесть месяцев до выпуска продукта, а основная часть функционала была слеплена кое-как и едва действовала. При таком сценарии вам требуется уникальный талант. Вам нужен свободный электрон!

Свободный электрон — это самостоятельный и самый продуктивный инженер из всех, кого вы когда-либо встречали в своей жизни. Я даже не буду приводить здесь подробное определение этого термина, потому что догадываюсь, что человек, подходящий под это описание, уже всплыл в вашем сознании.

Свободный электрон может все, что связано с программированием. Он может полностью написать приложение с нуля, может выучить новый язык за выходные, и, что самое важное, он может разобраться с гигантской кучей программного спагетти, превратив ее в нечто осмысленное и функционирующее. Вы можете построить целый бизнес на одном свободном электроне. Настолько он хорош!

Существует два типа свободных электронов: старший свободный электрон и младший свободный электрон. Оба этих типа демонстрируют аналогичные показатели производительности труда, однако старшая версия стала уже более осведомленной в политических и социальных вопросах. В технологичных компаниях под эту категорию подпадают большинство технических директоров. Вспомните, например, Билла Джоя. Всегда существует риск того, что старший свободный электрон может вылететь на технологическую околоземную орбиту, тогда его идеи будут казаться сумасшедшими, однако что бы он ни говорил, вы всегда должны внимательно его слушать.

Младшая версия свободного электрона обладает теми же способностями, просто он еще не набрался достаточного количества опыта в работе с людьми, потому что всю свою молодость он провел за написанием своей собственной операционной системы просто в качестве интеллектуальной тренировки. Если вы нанимаете сотрудников, то младшие свободные электроны будут вашей лучшей добычей. Если за 20 лет вам удалось нанять двоих таких, значит, вы всё делаете правильно.

Забота и кормежка

Если вам повезло и в вашей организации есть свободный электрон, то вы должны понимать, что имеете дело с довольно странной породой инженеров. Возможно, вам придется заботиться о таких инженерах и кормить их не так, как остальных членов команды.

Постоянно поддерживайте их интерес к работе. Во-первых, в организации, которая занимается разработкой софта, есть две первостепенные задачи: исследовательская деятельность и конструкторская деятельность. Несмотря на то что свободные электроны способны исключительно эффективно заниматься конструкторской деятельностью, их ценность в организации — это исследование. Они всегда стоят на технологической передовой. Если вы надолго оставите свободный электрон в роли разработчика, он вскоре растворится в воздухе, потому что ему просто станет скучно. Все инженеры хотят быть на технологической передовой, однако только свободные электроны чувствуют ее. Уволившийся свободный электрон нанесет непоправимый урон производительности вашей группы.

Неверно направленная энергия свободного электрона способна привести к непостижимым результатам. Однажды на одном из своих проектов я поручил пару скользких багов, связанных с памятью, одному свободному электрону. Он молча кивнул и исчез на неделю. Когда он вернулся, баги были устранены, но весь слой базы данных был переписан заново. Значительный кусок кода, на разработку которого у двух инженеров ушло шесть месяцев, был полностью переделан за семь дней. Звучит великолепно, если не думать о том, что мы работали над небольшим апгрейдом, и у нас не было ни ресурсов, ни времени на тестирование абсолютно новехонького слоя базы данных. Упс!

Иногда вам не удается заинтересовать свободный электрон своим проектом, и он не будет объяснять вам почему. Свободные электроны — высокофункциональные существа, и у них всегда есть свое четкое мнение по поводу всего… однако они не обязательно будут вам об этом рассказывать. Если вы просите их сделать что-то, во что они не верят, они не будут этого делать. Вы можете просить сколько угодно. Худший сценарий: вы попросили свободный электрон «вытащить утопающего», он кивнул… и немедленно вернулся к тому, чем занимался до того, как вы отвлекли его своим бессмысленным запросом. Через неделю вы будете ждать от него чуда, но свободный электрон просто скажет вам: «У меня руки до этого не дошли».

Еще неделю спустя вы начнете рвать на себе волосы, а затем, наконец, поймете, что вам вообще не нужно это чудо и что бездействие в данной ситуации было самой правильной стратегией. Ваш свободный электрон знал это еще две недели назад. Он просто не хотел тратить два часа на то, чтобы чертить для вас схемы. Неприятно, так? Но вы это переживете.

Свободный электрон — это член команды. Все эти советы посвящены вашему уникальному свободному электрону, однако вы должны помнить, что, несмотря на свою невероятную продуктивность, он остается частью команды. Мои советы не стоит интерпретировать как необходимость в особом отношении к свободному электрону; вы не должны относиться к нему иначе, чем к любому другому члену команды. Нет никакой необходимости привлекать всеобщее внимание к тому факту, что в вашей команде есть свободный электрон. Поверьте мне, все и так знают о нем.

Вернемся к Джерри

Подключился Бернард — действующий свободный электрон Borland. До того как он начал копаться в коде, я не имел ни малейшего понятия о том, чем Бернард, собственно говоря, занимается. У него был свой собственный кабинет. И он был полон книг. Он много говорил, но результаты его работы были не особо заметны. «Трепло», — вот что я тогда о нем думал.

Бернард начал возиться с кодом Джерри в пятницу после обеда. И уже в следующий понедельник я смог запустить свою функциональную тестовую матрицу впервые за весь период работы над этим проектом. В конце той же недели Бернард закрыл большую часть серьезнейших багов и уже начал топтаться в зонах, порученных Джерри. Всю следующую неделю я на бешеной скорости протоколировал баги, чтобы еще хоть ненадолго удержать внимание Бернарда.

Таков свободный электрон в деле!

 

44. Старая гвардия

Вожаки по вопросам корпоративной культуры

Число Данбара — это мой любимый прямолинейный диагноз при болезнях, возникающих у быстро растущих компаний. Число, которое лежит примерно в промежутке между 100 и 250, описывает точку, в которой группа людей больше не может эффективно поддерживать социальные связи друг с другом. Коммуникационные процессы, раньше протекавшие легко и просто, вдруг становятся особенно ценными. Родная семья, которую вы ежедневно видели в коридорах, превращается в Город чужаков.

Возникает отклик. Интуитивно кажется вполне правильным, что существует предельное значение для количества социальных отношений, которые мы способны поддерживать. Если ваша команда или компания стремительно растет, то вам стоит задуматься о том, как вы можете помочь команде по-прежнему ощущать тесную связь друг с другом. Однако я считаю, что существует гораздо более интересное и непредсказуемое поведение в период быстрого роста, и это поведение Старой гвардии.

Они победили

Вот поэтическая изначальная история Старой гвардии.

Это была небольшая группа людей, вдохновленных своей идеей. Практически все говорили им, что их идея абсолютно бессмысленна, однако подобную реакцию они встречали всегда. Эта небольшая группа игнорировала скептиков и упорно продвигала свою идею даже тогда, когда им снова и снова казалось, что весь мир специально сконструирован для того, чтобы помешать им добиться успеха.

Это была настоящая война. Небольшая группа людей вела войну с общепринятой мудростью. Она также вела войну со всеми аналогичными старт­апами, которые существовали более или менее в той же самой сфере. Но, что было самым важным, эти люди вели войну с самими собой. Помимо борьбы за свою идею, они вели постоянную борьбу внутри своей команды.

Каждый день в ходе этой борьбы за выживание эта небольшая группа людей узнавала что-то новое о том, кто они есть. Она узнавала о сильных и слабых сторонах каждого своего члена. Она узнавала, каким образом каждый из них общается. И каждый из этих жизненно важных уроков был выучен в условиях постоянной угрозы стать бесполезными. Эти уроки были выучены с большим трудом (некоторые люди не справились с этим), и те, кто выжил в период болезненной самоидентификации, теперь тесно связаны друг с другом. Они носят на своем теле одни и те же ментальные шрамы, они рассказывают одни и те же истории, потому что у них есть общие корни.

А затем Старая гвардия наконец начала побеждать.

Новая Гвардия

После нескольких лет борьбы мечта, бывшая сначала идеей, превратилась в бизнес. Всё стало иначе, и вопрос «Выживем ли мы?» сменился на «Как мы собираемся расти?». В результате неизбежной части акселератской программы появились энергичные новые лица, которые слышали историю успеха, возникшего перед лицом провала. Они были вдохновлены этой историей и хотели знать, как они могут помочь делу.

Когда пришла Новая гвардия, она увидела прекрасный… ну, скажем так, она увидела прекрасный хаос. Идеи льются со всех сторон, решения принимаются совместно и на высоких скоростях, потому что команда достаточно мала, так что вы запросто можете успешно опросить мнение каждого члена. Организация нетоксична. Задачи реализации распределены на всех, и работа движется устрашающе быстрыми темпами, потому что ни у кого нет ни малейшего желания выяснять друг с другом отношения. Почти все еще верят, что они находятся на краю катастрофы. Это происходит в основном потому, что они слишком долго жили в таких условиях.

Организационная структура Старой гвардии инстинктивна и горизонтальна. Коррекция ошибок происходит быстро и органично, потому что все происходящее находится в пределах прямой видимости каждого члена команды. Цена осведомленности о положении дел низка, потому что Старая гвардия обладает сомнительно-мистической способностью узнавать всё обо всем. Это происходит, потому что у них есть практически полный ментальный каталог людей, их знаний и их способностей.

Старая гвардия обладает общепризнанным опытом, но, что более важно, Старая гвардия ежедневно демонстрирует Новой гвардии, что у нее есть ценные инстинкты. Старая гвардия способна очень быстро принимать важные решения, оперируя минимальным количеством фактов. А еще у них есть некое ощущение безотлагательности, основанное на глубоко укорененной вере в то, что «это дом, который они построили своими собственными руками», и (я повторюсь) они все еще уверены в том, что созданная ими ценная вещь может быть разрушена в одно мгновение.

Инстинкты Старой гвардии честно заработаны и сверхценны, однако инстинкты никогда не увеличиваются в масштабе без посторонней помощи.

Разногласия с Новой Гвардией

Раскол, произошедший между Старой и Новой гвардией, любопытен и парадоксален. Смотрите! Старая гвардия признает, что перед ней стоит слишком много задач и что под крышей ее компании не хватает экспертного потенциала, необходимого для того, чтобы они могли развиваться. Проблема состоит в том, что новые сотрудники — это лекарство от болезни, которую Старая гвардия сама же спровоцировала, но которую страстно любит. Я объясню.

Старая гвардия нанимает энергичных сотрудников, чтобы они создали еще больше удивительных вещей. Каждый дополнительный человек вносит вклад в растущую компетентность компании и одновременно взимает с нее «коммуникационный налог». Команде теперь необходимо тратить определенное количество времени на то, чтобы убедиться в том, что каждый ее член понимает суть компании, а также то, как она функционирует и кто за что отвечает, а еще новые сотрудники должны знать, в чем состоит их ответственность. Довольно просто, верно? Стандартная система интеграции новых сотрудников, верно? А как насчет того, что речь больше не идет о десяти человеках? И не о ста? Прибавьте ко всем этим образовательным и коммуникационным нуждам новых сотрудников еще и то, что каждый из них добавляет в общий «коммуникационный гобелен» свой уникальный сигнал; каждый из них одним своим присутствием немного меняет корпоративную культуру компании, и (о да!) через шесть месяцев тут всё станет по-другому, потому что компания очень быстро растет.

Добавление этих новых сотрудников к существующему штату компании трансформирует комфортный хаос в закономерный хаос. Решения теперь будут приниматься медленнее, ответственность и зоны владения будут менее прозрачными, а работа начнет дублироваться, потому что в этот момент корпоративный организм, скорее всего, перешагнет число Данбара. Цена осведомленности о положении дел станет выше, потому что информация больше не будет «висеть в воздухе».

Новая гвардия, вооруженная свойственной новичкам храбростью и отсутствующими исторически сформировавшимися корпоративными инстинктами, начинает важную работу, которую Старая гвардия жаждет и ненавидит одновременно.

Новая гвардия делает следующее:

• Начинает записывать некоторые вещи как для самих себя, так и для тех, кто придет после них.

• Садится за стол переговоров поочередно со всеми командами и договаривается о том, как они будут выполнять свои задачи.

• Импортирует из своих бывших компаний язык для обозначения и описания различных возникающих у них ситуаций. Часто этот язык приходит в форме умно звучащих, но нелогичных аббревиатур.

• И многое из этого они делают путем проведения совещаний.

Правильная внутрикорпоративная информационная сеть Старой гвардии (состоящая преимущественно из самой Старой гвардией) ставит все более пугающий диагноз: Новая гвардия создает большое количество процессов, которые похожи на корпоративное дерьмо, принятое в крупных компаниях. Старая гвардия переживает из-за того, что все эти энергичные новички фундаментально меняют корпоративную культуру их компании.

Загвоздка в том, что Старая гвардия не может увеличить свою компанию в масштабе без помощи Новой гвардии, однако инстинкты Старой гвардии, связанные с тем, как функционирует этот конкретный корпоративный организм, основаны скорее на уроках из прошлого, а не на требованиях будущего. Если Старая гвардия обнаруживает, что в компании что-то идет наперекосяк, она откатывается назад — к тому, что всегда помогало ей в прошлом, и несмотря на то, что такая стратегия выглядит знакомо и срабатывает довольно быстро, она не позволяет Старой гвардии расти.

Культурная дилемма

Критика растущей мощи Новой гвардии и учащающиеся стычки устоявшейся Старой гвардии с Новой гвардией проявляются разными способами: «Мы двигаемся гораздо медленнее, чем раньше!», «Я не понимаю, что происходит вокруг!», «Мы ведем себя как крупная компания!» или «Мы забыли, кто мы такие!»

Для того чтобы построить здоровую компанию, которая способна расти, вы должны построить инфраструктуру и процесс, который сможет объединить различные структуры вашей компании. Тем, кто исторически мог коммуницировать между собой инстинктивно и без особых усилий, эта работа покажется тяжелой и бесполезной.

Вполне возможно, что в ходе такого расширения будет разработано слишком много процессов или будут созданы неправильные процессы, но когда начнутся эти неизбежные дебаты, они будут уже не о самом процессе. Это будут дебаты о ценностях. Первые вопросы будут звучать не так: «Этот процесс хороший? Плохой? Эффективный?» Первый вопрос будет звучать так: «Отражает ли этот процесс наши ценности?»

Самые крупные из всех виденных мною сражений между Новой и Старой гвардией во всех моих прошлых компаниях разыгрывались, потому что у Старой гвардии не было эффективной документации и она не делилась воплощенными в их компании ценностями. В связи с этим часто возникает следующий диалог:

Старая гвардия: Мне кажется, что этот процесс слишком громоздкий.

Новая гвардия: Я слышал, что этот процесс работает во многих великолепных компаниях. Вот параметры, доказывающие это.

Старая гвардия: М-да, чувствую, что-то здесь не так…

Новая гвардия: Черт возьми! Что ваши чувства имеют общего со всем этим?

В этом диалоге не хватает одного — дискуссии. Процесс кажется Старой гвардии слишком громоздким, потому что в этой конкретной гипотетической компании ценят скорость превыше завершенности. Независимо от того, зафиксировала ли Старая гвардия исходные ценности своей компании в своей документации или нет, она воплощает их в себе, и когда они произносят: «Чувствую, что что-то здесь не так…», на самом деле они робко говорят: «Процесс, который вы создали, не соответствует одной (или нескольким) из наших ключевых корпоративных ценностей».

Старая гвардия — это вожаки по вопросам корпоративной культуры в компании. Я уверен в том, что корпоративную культуру трудно до конца сформулировать, но я также верю в то, что эта обязанность полностью лежит на плечах Старой гвардии. Они не только должны сформулировать ключевые ценности компании, которые служат опорными колоннами для корпоративной культуры, но и снова и снова транслировать нюансы этих ценностей всем новым сотрудникам. Когда станет очевидно, что эти ценности больше не служат благу компании, Старая гвардия должна быть согласна на их эволюцию.

 

45. Правила поведения при реорганизации

Переживая колоссальные изменения

Вам это знакомо.

Десять часов вечера. Внезапно вы получаете сообщение от своего босса, которое гласит: «Нам нужно поговорить». Никаких дополнительных данных, за исключением электронного приглашения на совещание под названием «Re: Нужно поговорить», которое приходит через 30 секунд. Вы сидите, пялитесь в экран компьютера и размышляете о том, что могло произойти. Слухов о сокращении не было слышно. Дела у компании идут прекрасно. Вам не приходит в голову ничего, что вы сделали, сказали или написали и что могло бы вызвать менеджерские последствия. Так в чем же дело?

На следующий день, ко времени назначенного совещания, вы маетесь уже добрых 12 часов, и это означает, что всё это время вы рефлексировали по поводу каждой конкретной вещи, сделанной вами за последние шесть месяцев, чтобы быть готовым к любому крученому мячу, который может бросить вам ваш босс. Вы заходите к нему в офис, он уже ждет вас. Прямо перед ним лежит органиграмма вашей компании.

Теперь всё стало понятно. Вам предстоит пережить реорганизацию, или реорг.

Ваш босс хорош в этом деле. Он сразу же переходит к сути и сообщает вам о том, что одна из ваших групп будет перемещена в другую структуру. Он объясняет причины этого и спрашивает ваше мнение по этому поводу. Вы болтаете еще какое-то время, затем он вдруг заявляет: «Я не говорил тебе, потому что сейчас все так сильно меняется, и я не хотел беспокоить тебя раньше времени. Всё устаканилось только сейчас».

Ха-ха. Верно!

Позже я объясняю вам, как именно ваш босс только что вам солгал, но сначала давайте определимся с тем, что такое реорганизация (реорг), а затем я дам вам несколько советов по поводу того, как пережить этот хаос. Во-первых, реорг — это не сокращение кадров. В рамках реорга может быть проведено сокращение кадров, но оно скорее является побочным эффектом, а не причиной. Реорг — это когда команды и продукты перемещают в пределах органиграммы в соответствии со сдвигами, происходящими в стратегии компании. Что это за сдвиги? Кто знает... Возможно, рынок вашего продукта терпит изменения или экономика — дрянь. Главное в том, что кто-то где-то в цепочке исполнительных директоров решил: «Нам нужно отрегулировать организационную структуру». А это означает не что иное, как добрый месяц хаоса.

Ниже приведены полезные правила поведения во время реорганизационного хаоса, на которые вам стоит обратить внимание, а также пара приемов и хитростей по выживанию.

Правило № 1: Определите свою роль в происходящем

Когда вы впервые почуяли ветер реорга, у вас есть выбор. Как именно вы будете в нем участвовать? Вы откинетесь на спинку своего кресла и будете с удовольствием наблюдать за происходящим? Или энергично нырнете в хаос?

Прежде чем сделать этот выбор, вам нужно оценить магнитуду реорга. Особенно вас должно интересовать то, кто выступает в роли главных махинаторов в вашей части здания. Однако ключевой момент, о котором вы никогда не должны забывать, состоит в том, что реорг предполагает новые возможности. Даже если этот конкретный реорг не затрагивает вашу команду, это еще не означает, что вы не можете указать своему боссу на необходимость решения застарелых организационных проблем в вашей группе.

Новые возможности связаны в основном с тем фактом, что реорг делает организацию особенно гибкой. Все руководители думают об одном и том же: «Итак, если мы собираемся решить проблему А, то можно заодно попробовать свои силы в проблеме В, раз уж мы всё равно собираемся всё разгребать». Если у вас в голове уже есть план или идея, значит, пришло время попытаться их реализовать, потому что вероятность того, что вы сможете повлиять на происходящие в компании изменения, в период реорга значительно выше, чем в любое другое время.

Если вы довольствуетесь тем, что откинетесь на спинку своего кресла и будете наблюдать за тем, как остальные дергают за веревочки, то у меня всё равно есть для вас пара вещей, на которые вам стоит обратить внимание.

Правило № 2: люди-параноики

С момента, когда большинство сотрудников организации узнает о реорге, до момента, когда реорг наступает, проходит мучительно долгий период. Это по-настоящему мучительный период, потому что ваши сотрудники начинают задавать вам базовые вопросы о компании. Кого куда собираются переместить и почему? Планируются ли сокращения? Почему всё это происходит? Не потеряю ли я свою работу, когда все это закончится?

За день до того, как команда узнает о реорге, ни один из этих вопросов вам не задавался. Команда работала в состоянии приятного неведения, и их самым большим опасением был ближайший дедлайн. Теперь же они беспокоятся по поводу того, как завтра будет выглядеть их организация. Тут всё просто: этого никто не знает. Это факт.

Давайте вернемся к вашему боссу, который сказал: «Я не говорил тебе, потому что всё так сильно меняется, и я не хотел беспокоить тебя раньше времени. Всё устаканилось только сейчас».

Прочитайте его слова еще раз: «Всё так сильно меняется» и «Всё устаканилось только сейчас». Он сам себе противоречит. Вы отчетливо слышите это, когда он говорит с вами. Да, он пытается коммуницировать с вами, однако всё, чего он добился, — он превратил вас в параноика. Вы выйдете с совещания с мыслью: «Он сам толком не знает, что с нами будет». И вы правы! Он действительно этого не знает.

Тот факт, что никто толком не знает, что будет завтра, создает в компании параноидальную атмосферу, а это означает, что сейчас вы должны очень внимательно слушать.

Правило № 3: сарафаное радио сошло с ума

Главный источник хаоса слухов вокруг реорга — это сарафанное радио. Проще говоря: информация, которая изначально была озвучена как констатация факта, постепенно переходя от одного человека к другому, все сильнее и сильнее превращается в слух. Давайте посмотрим, как это происходит.

Вице-президент по разработке объявила своим сотрудникам: «Они собираются создать новую группу по железу под руководством Теда. Еще неясно, где они собираются взять штатные единицы, но один из вариантов — придется пожертвовать штатными единицами других групп».

Что она только что сказала? Это была однозначная констатация фактов. Она пыталась проинформировать своих сотрудников о планах компании. Давайте пойдем дальше.

Руководитель по разработке объявляет своей команде: «У Теда будет новая группа. В связи с этим наша группа потеряет несколько штатных единиц».

Окей! Что он только что сказал? Он тоже начал с констатации факта, но потом добавил свое мнение: он потеряет головы. Почему он это сказал? Возможно, потому, что он работает в этой компании уже много лет и знает, как проходят подобные вещи, а возможно, это просто его предположение. Кто знает?! Сарафанное радио официально заработало. Смотрите, что будет дальше.

Старший инженер говорит своему другу: «Мы потеряем головы в нашей группе. Они перейдут в группу Теда. Вот черт! Ненавижу Теда!»

Итак, позвольте представить вашему вниманию — окончательно сформировавшийся слух, готовый к применению сарафанным радио.

Это был простейший пример, однако он хорошо иллюстрирует базовую человеческую сущность. Мы хотим знать, что происходит вокруг нас, и если мы этого не знаем, то мы склонны к тому, чтобы создавать информацию самостоятельно, используя имеющиеся в нашем распоряжении факты, чтобы создать впечатление, что мы все знаем. Когда вы добавляете в процесс создания информации свои мнения и необъективные суждения, вы вынуждаете эту фантастику покидать ваш рабочий стол и идти дальше.

В другие времена, не в период реорга, я склонен доверять сарафанному радио, потому что я считаю, что вне реорга информация, переходящая от человека к человеку, трансформируется гораздо меньше. Однако когда речь заходит о рабочих местах, сарафанное радио теряет рассудок, и экстремальный бред находит способ попасть в ваши уши. Я советую вам сохранять спокойствие и вести себя как журналист, то есть обязательно проверять пикантные новости, полученные из независимых источников, прежде чем вы во что-либо поверите.

Правило № 4: Реорги длятся бесконечно

С момента, когда вы впервые услышали о реорге, до момента, когда он окончательно будет завершен, пройдет в четыре раза больше времени, чем вы думаете. Реорги длятся бесконечно. Разрабатываются планы, затем они согласовываются с акционерами, далее в них вносятся изменения согласно полученному фидбэку, потом они согласовываются с бюджетом, в итоге на них ставится одобрительный флажок биг босса и их поручают чертежникам. Несмотря на то что официальный процесс затухает, интриги в коридорах продолжаются, так же как и продолжается деятельность отдельных политических игроков, взявших на вооружение сарафанное радио, торгующих головами и руководствующихся своими личными гнусными целями. В результате возникает еще больше синтезированной информации, которая внедряется в официальный процесс, что приводит к еще более активному ее воспроизведению.

Мой совет в данной ситуации будет зависеть от той роли, которую вы для себя выберете. Очевидно, что если на кону стоит ваша жизнь или если у вас есть некая идея, которую вы стремитесь воплотить, то вам необходимо оставаться активно вовлеченным в происходящее на протяжении всего периода реорга. Не верьте, когда ваш босс скажет вам: «Всё сделано!», потому что это означает лишь то, что он думает, что всё сделано. Но ведь он ничего не знает о Филе из платформы разработки, которому еще нужно сделать пару организационных шагов.

Если вы выбрали для себя роль наблюдателя, то я рекомендую вам откинуться на спинку своего кресла и наслаждаться происходящей вокруг суматохой. Радуйтесь тому факту, что у вас еще есть работа, и (эй! внимание!) если реорг затронет и вас, то, возможно, смена декораций пойдет вам на пользу. Не забудьте попросить кабинет с окном!

Реорг не закончен, пока кто-то важный не распечатает новую органиграмму и не презентует ее всей компании.

Правило № 5: Большинство людей любят реорги (но они ненавидят признаваться в этом)

Реорганизации предполагают новые возможности для тех, кто недоволен текущим положением вещей в организации. Как уже было упомянуто выше, в тот момент, когда акционеры услышали о том, что затевается реорг, они начинают вырабатывать слухи, чтобы повлиять на курс реорга в свою пользу. Если вы добавите к этому факту то, что все люди любят слухи, то вам гарантирована большая, сочная и затяжная реорганизация.

Если вы наблюдатель, то вас могут раздражать постоянные разговоры в коридорах и совещания за закрытыми дверями, но факт состоит в том, что большинство людей любят всё это дерьмо. Кого переместят? Правда? Вау! Не может быть! Он же идиот! Вот палево! По какой-то причине разговоры о реоргах похожи на разговоры об атеизме. Люди просто не могут заткнуться.

По иронии судьбы, группа, ответственная за генерирование самой большой шумихи вокруг реорга, это группа, которая меньше всего влияет на ее исход. Это народ, который засиживается на работе допоздна, когда руководство продирается сквозь корпоративные стратегии, политические повестки дня и фискальные зоны ответственности в поисках структуры, которая поможет компании разобраться в вопросах, кто на кого работает, и благодаря которой все снова начнут беспокоиться только о создании продукта.

Самое главное и единственно верное правило: спокойствие

Вспомните о последнем спорном решении, которое приняла ваша команда. Я имею в виду принятие крупного решения, когда члены команды оказались по разные стороны баррикад, а вам пришлось потратить почти всю неделю на взвешивание фактов и мнений, чтобы сконструировать компромиссное решение, с которым все согласились, хотя оно не всем понравилось.

А теперь давайте представим, что в принятие этого решения вовлечена вся компания. Неважно, какое именно это решение. Главное, что большие группы людей двигаются невероятно медленно. Вы можете называть это бюрократией, вы можете называть это коллективным мышлением, но поймите одно: очень большие группы людей выглядят так, как будто они работают еле-еле, настолько медленно они двигаются.

Реорги оказывают влияние на всю компанию. У каждого сотрудника есть свое мнение, а это значит, что групповое обсуждение происходящего приобретет невиданные доселе размеры. Я знаю, что вы переживаете за свое рабочее место, за свою команду и за свою карьеру. Сделайте глубокий вдох. Я уверен, что в мире найдется и другая работа.

 

46. Неожиданные связи

Одержимость изучением с целью создания связей

Голубые киты.

Я не мог перестать изучать всё о голубых китах. Тогда мне было двенадцать, и мой учитель только что рассказал нашему классу о том, что голубые киты — это самые большие млекопитающие на нашей планете.

Оглядываясь назад, я понимаю, что эта реакция была первым настоящим проявлением того, что в своем «Руководстве по взаимодействию с гиками» я называю «навязчивым и эффективным механизмом релевантности». Что-то во фразе «самые большие млекопитающие на планете Земля» запустило мой механизм релевантности, а если он запущен, то его уже не остановить, пока релевантность не будет исчерпана до конца.

Две корзины

Механизм релевантности — это способность гиков мгновенно и без особых сознательных усилий распределять всю поступающую к ним информацию на две корзины: «Релевантное» и «Нерелевантное». Это защитная информационно-менеджерская стратегия была выработана как реакция на гиковскую врожденную страсть к потреблению информации и к изу­чению. Смотрите, гики способны узнать всё обо всем, и если их оставить наедине с их гаджетами, то они будут делать это… бесконечно.

Позиции, попавшие в корзину «Нерелевантное», агрессивно игно­рируются, а позиции, находящиеся в корзине «Релевантное», помечаются флажком «Увлекательное» и, если это возможно, немедленно изучаются.

Причины такого, часто абсолютно непреодолимого, импульсивного желания изучать все релевантное различаются в зависимости от конкретной темы. В релевантной идее, загадке, игре или системе кроется нечто такое, что выступает триггером для центров удовольствия у гиков, и если этот триггер активизирован, то единственный ход событий — изучение. Именно поэтому, если вы привлекли мой интерес, то я буду непрерывно задавать вам вопросы, глядя вам прямо в глаза… не моргая.

Ценность релевантности

Настоящая ценность возникает тогда, когда вы закончили анализ релевантного объекта. Процесс одержимой исследовательской деятельности порождает еще больше релевантных данных, которые позволяют гику окончательно классифицировать идею. В его голове создается ментальный блокнот под названием «Голубые киты», и в этом блокноте теперь записаны три самых релевантных и самых интересных факта о голубых китах, благодаря которым голубые киты кажутся такими завораживающими. Затем эта карта памяти аккуратно помещается в архив.

Именно благодаря этой коллекции эзотерических и тщательно классифицированных данных познания гика кажутся такими необъятными и бездонными, и именно поэтому мы обычно бываем просто великолепны в интеллектуальных викторинах типа Trivial Pursuit. Смотрите, пять лет назад кто-то упомянул при мне, что самый тяжелый организм на планете Земля — это колония тополя осинообразного. Мы услышали этот один-единственный релевантный факт, а потом провели два часа, изучая разные методы, с помощью которых можно измерить самый большой организм. Мы прочитали всё о самой большой среди ныне известных роще объединенных в единую сеть осинообразных тополей в штате Юта. А закончили мы тем, что прочитали всё о дереве с самым большим стволом. Это гигантская секвойя «Генерал Шерман».

Кажется, что мы проделали огромную работу, если не понимать, какую колоссальную отдачу мы получаем от самого процесса изучения.

Остроумие

Гики — чертовски забавные ребята. Это еще одна тема из моего «Руководства по взаимодействию с гиками», которую я тоже отношу к механизму релевантности, однако я никогда не объяснял, почему она к нему относится. Давайте попробуем сделать это сейчас.

Обработка релевантности состоит из следующих трех этапов, вся магия происходит на третьем этапе:

• Собрать релевантное.

• Исследовать и классифицировать релевантное, если это необходимо.

• Эффективными и интересными способами создать связи.

Итак, как придумывать забавные вещи по ходу дела? Важный вопрос: что вообще можно назвать забавным? Я бы сказал, что существует два больших класса забавных вещей. Это анекдоты, и это остроумие. Анекдоты — это комичные случаи, которые вы запомнили и ловко пересказали. Остроумие — это комичные вещи, придуманные вами в режиме реального времени и произнесенные в самый подходящий момент. Гики остроумны, потому что они умеют объединять свое релевантное с происходящим в данный момент, причем делают это очень умно.

Вы когда-нибудь сидели на совещании в помещении, полном инженеров? Что за игру они ведут друг с другом? Эта игра состоит в том, чтобы произнести самую забавную и/или самую саркастическую фразу, которая вызовет самый громкий взрыв хохота. Для того чтобы в ней участвовать, вы должны запустить свой механизм релевантности на полную катушку. Вы должны внимательно слушать всё, что говорится, анализировать это и сравнивать с тем, что вы уже знаете, а затем находить наиболее релевантные связи из всех возможных. Причем делать это в считаные наносекунды.

Смех — это часто лишь побочный продукт, так же как и тяжелая тишина, воцаряющаяся после произнесения неудобоваримой правды. В этот момент вы осознаете, что первостепенная цель — это не смех, а искусство создания впечатляющих связей.

Создание связей с релевантными объектами

Искусство создания связей — это конечный результат гиковской повышенной одержимости проведением комплексной оценки всего, что попадает в корзину «Релевантное».

Иногда конечным результатом создания связей становится смех окружающих как признание остроумности выявленной связи между двумя такими непохожими объектами или абсурдного отсутствия какой бы то ни было связи. Однако мозгу гика конечный результат этой деятельности доставляет гораздо большее удовольствие. Успешное создание связей привносит эффективный порядок в два объекта, которые до этого момента не были между собой связаны, а вы уже знаете, что это означает, что мы выявили структуру. Это соотносится с этим. Сейчас я знаю больше, чем знал секунду назад.

Выявление структуры в нашем хаотическом мире означает чуть меньше хаоса. Кончено, мы рады, что можем вас рассмешить, однако идея создания более упорядоченного, структурированного и понятного мира — это и есть то, что нас по-настоящему мотивирует и служит причиной блеска в наших глазах.

 

47. Избегать эффекта Феза

Инвестиции в уход от нерелевантности

Фез.

Фез — это старший инженер, который работает под моим руководством. Он вымышленный персонаж, но все вы отлично знаете таких фезов. Это тот парень, который 9 миллионов лет назад написал кусок кода, от которого всё до сих пор зависит, но никто не знает, что конкретно он дает, потому что Фез не потрудился написать ни единой строчки комментария. И да! Он писал на языке Forth.

У Феза есть отдельный кабинет, и Фез любит утвердительно кивать. Это кивание человека, который верит в то, что его рабочее место прочно закреплено за ним навсегда, потому что он владеет критически важной технологией. Фез очень многих раздражает, но когда «дерьмо попадает на вентилятор», Фез способен спасти положение, однако он тщательно оберегает критическую зону, которая принадлежит только ему. Только ему одному.

Каждый год Фез и я сидим друг напротив друга, и я показываю ему его фокусную оценку производительности труда. Сначала я стараюсь подготовить почву тем, что задаю вопросы о его намерениях, а он отвечает уклончивым киванием.

Звучит неплохо, босс!

Окей, босс.

Конечно, босс!

Фез не услышал ни слова из того, что я сказал, потому что Фез слышит эту абракадабру про фокусный отчет уже 12 лет подряд. Однако он уверен в том, что у него иммунитет.

Подход Феза — это верный способ медленно становиться нерелевантным и, что еще более важно, медленно становиться безработным.

Понимание того, где вы находитесь

Прежде чем я объясню, почему в каждом из нас живет маленький Фез, давайте сделаем несколько шагов назад. Определение здорового бизнеса звучит так: здоровый бизнес — это бизнес, который растет, а под ростом я подразумеваю то, что каждый год он зарабатывает всё больше и больше денег. Существует колоссальное изобилие разных вариантов роста компании, однако основополагающий закон физической сущности бизнеса, который вы никогда не должны забывать, гласит: «Как растет бизнес, так растут и его сотрудники».

Способы, которыми бизнес «обрезает» сотрудников, которые не способствуют его росту, пугающе эффективны. Во-первых, есть сотрудники, систематически демонстрирующие отсутствующий или слабо выраженный интерес к своему вкладу в рост компании. Их заслуженная награда — нерелевантный проект, который никого не волнует. Некоторые люди находят подобную отстраненность довольно комфортной. «Ааааа… Наконец-то больше никаких пожарных учений! Исполнительные директора вообще не интересуются моим проектом, поэтому я могу двигаться с крейсерской скоростью». Это верно. Они не беспокоятся об этом конкретном подразделении, потому что оно не стратегическое, это означает, что когда придет время потуже затянуть бюджетный пояс, эта группа будет первым кандидатом на «уничтожение». Бах! Добро пожаловать в безработицу. Вы еще не выучили свой урок? Вероятно, вам следовало потратить немного времени на изучение языка XML.

Итак, у нас есть Фез. Возможно, сейчас Фез не видит никаких угроз для себя, он твердо убежден в том, что является единственным человеком в компании, обладающим определенными навыками или определенным набором знаний. Это сильная позиция… на какой-то период времени.

Может быть, исполнительные директора и не уволят его, потому что им тоже будет казаться, что он обладает существенными знаниями. Однако я вам гарантирую: те, кто зависит от «черного ящика» его знаний, уже вынашивают хитрый план заменить его и его «знания» на нечто иное, потому что они хотят расти. Прямо в эту секунду три парня ниже по коридору переписали код Феза на С, а потом тайно показали свою работу всем заинтересованным сторонам. Они создают группу поддержки, они готовят революцию, а еще они не собираются останавливаться, пока человек, который мешает им расти, не уйдет.

Будь то организационная эволюция или мощная революция, самонадеянность всегда будет киллером рабочих мест; и если вы читали внимательно, то вы понимаете, что Фез проиграл.

Нет, неверно.

Я покончил с его самонадеянностью.

Я убедил Феза в том, что рост — это жизнь.

Кратко о ежегодной оценке производительности труда

Давайте начнем с плохих новостей. Не существует серебряной пули, которая в миг решит проблему Феза. Для решения проблемы Феза требуется стратегия, усилия, вдохновение, удача и последнее — очень много времени. Вы не сможете решить ее в один момент, и вы не сможете решить ее на одном-единственном совещании. Однако существует один очень значимый, переломный момент — момент, когда все сотрудники ужасно паникуют по поводу своей карьеры. Это ежегодная оценка производительности труда.

В этой главе я собираюсь описать всё, что связано с этой оценкой, однако я не хочу, чтобы вы думали, что проведение ежегодной оценки производительности труда может полностью решить проблему Феза. Если вы беспокоитесь по поводу своего карьерного роста всего один раз в году, то ваше дело труба. Как вы увидите дальше, уход от эффекта Феза для вас — это работа на полную ставку. Раз уж у вас появилось специально выделенное время на то, чтобы стрессовать своих сотрудников по поводу их развития, почему бы не стрессовать их в конструктивной манере?

Что на самом деле у них на уме?

Людей всегда волнуют деньги. Когда начинается ежегодная оценка производительности труда, ваши сотрудники цепляются к каждому вашему слову и внимательно прислушиваются к тону вашего голоса, пытаясь угадать, хорошей будет их оценка или плохой. Если ваш голос звучит хорошо, это должно означать — больше денег, а деньги рулят. Если ваш голос звучит плохо, то они перестают слушать и начинают готовиться ненавидеть вас в течение всего следующего месяца, потому что вы явно не имеете ни малейшего понятия о том, куда именно они внесли свой ценный вклад в этом году.

Повышение размера компенсации труда — это награда для всех тех, кто об этом заранее побеспокоился. Однако разве они знают, как она, собственно говоря, рассчитывается? Что произошло в течение предыдущих 365 дней, что определило, получите ли вы сейчас нежданный громадный куш или скудное вспомоществование?

Если вы не можете провести четкую линию между полным пониманием производительности труда сотрудника и его надбавкой или уменьшением его зарплаты, значит, вы только добавляете масла в огонь разговоров типа «Руководители целый день сидят без дела». Но давайте начнем с начала.

Во-первых, соберитесь с мыслями, но не думайте (пока)

Хотите сделку? Если я прямо сейчас попрошу вас рассказать мне о вашем конкретном местном Фезе, то у вас явно будет готовое мнение о нем, однако это будет сиюминутное мнение. Оно будет зависеть от трех последних «столкновений» с вашим Фезом, и, несмотря на то что они тоже важны, они вряд ли представляют собой полную картину целого года работы сотрудника.

Когда вы оцениваете сотрудника, вы должны оценивать его по его работе за год, а не по работе, которую он сделал за последние два месяца. Это трудно, потому что вы находитесь в Кремниевой долине, где никто не помнит, что было два месяца назад. Facebook выпустил IPO, потом наступило лето, а потом был выпуск очередного iPhone, верно? Mountain Lion больше не в моде? Я пропустил что-то важное? Если вы не фиксировали происходящее каким-либо образом, скорее всего, да. Каждый месяц ваша команда производит что-то новое, и ваша задача состоит в том, чтобы документировать это производство. Я делаю это так: каждый месяц я трачу час, делая краткие заметки о работе моей команды в течение прошедших 30 дней. Что особенно выделялось? Чем мы занимались? Что было самым крутым? Не зависайте, пытаясь зафиксировать каждое событие или каждый разговор о каждом конкретном человеке… Просто печатайте без остановки. Даже если вы упустите колоссальный вклад одного из членов команды, сам процесс фиксирования своих мыслей в моменте становится удобной ментальной закладкой. Эта закладка включает в себя не только то, что вы записали, но и всё, что скрывается за этими словами. Если вы возьмете свои записи и прочитаете крошечную заметку за прошлое лето: «Месяц — провальный. Нет времени писать!», то вы не только вспомните, что в то время вы участвовали в настоящей гонке на выживание, но и вспомните про Эдди — парня, отвечающего за контроль качества, который был с вами в выходные, и (о да!) тогда он был на работе каждые выходные. (Вау!) Почему бы не продвинуть его по карьерной лестнице?

Регулярные «снэпшоты» работы вашей команды помогут вам сформировать такое впечатление о ней, какое вы физически не сможете сформировать «за один присест», потому что в этот самый момент вы будете раздражены, ведь вы даже не успели выпить чашку кофе утром, а еще вы в стрессе из-за предстоящего на следующей неделе обзора продукта и вы даже не начинали разбирать 300 мейлов, которые вы должны были уже прочитать. Как вы можете создать объективное мнение о производительности труда кого бы то ни было, если у вас в голове сейчас вся эта ерунда?! Вы должны сделать шаг назад, сделать глубокий вдох и порефлексировать.

Когда вы будете сидеть и пялиться в потолок, пережевывая свои мысли за последний год, в вашем мозгу начнет формироваться общее впечатление… Это трудно, но я прошу вас на минуту проигнорировать его. Сейчас я собираюсь отвлечь вас, предложив вам модель, которую вы сможете использовать, чтобы оценить ваших сотрудников и начать разбираться, что конкретно нужно их карьере. Эта модель называется Skill vs Will27.

График Skill vs Will плюс прозрение

Это довольно простой график. На одной оси нужно указать уровень навыков: какой уровень навыков требуется этому сотруднику для того, чтобы выполнять свою работу? Он достаточно квалицирован? Переквалифицирован? Сколько времени он уже занимает свою позицию? Когда он в последний раз изучал что-то новое? Как быстро он справляется с поставленными задачами в сравнении со своими коллегами?

На другой оси нужно указать уровень его намерений. Здесь мы оцениваем намерения сотрудника. Он любит свою работу? Правда? Он сам вам об этом говорил? Остальные члены команды его считают энергичным? Когда в последний раз ему в голову приходила великолепная идея, которая взрывала ваш мозг? На совещаниях он больше слушает или больше говорит? А он вообще когда-нибудь разговаривает? Он постоянно разговаривает?

Данный график — это не точный инструмент. Это средство для создания более точного впечатления о вашем сотруднике. Когда вы «распишете» кого-нибудь с помощью графика Skill vs Will, вы начнете понимать, в чем именно состоит ваша «работа на полную ставку» — в постоянном и неуклонном продвижении своих сотрудников в верхний правый квадрат. Высокий уровень навыков (я хорош в том, что я делаю) и высокий уровень намерений (мне нравится то, что я делаю). Эта ментальная карта станет первым шагом на пути разработки страхующей политики избегания вот таких вот Фезов.

«Рэндс, — спросите вы, — гм! Что конкретно я должен постоянно и неуклонно продвигать?»

Великолепный вопрос!

Рассмотрим худший сценарий. Допустим, вы игнорировали абсолютно всё, о чем я говорил ранее. Вы потратили 15 дней на перечитывание оценки производительности труда Феза за прошлый год. Затем вы потратили еще 15 дней, стряпая оценку за этот год, то есть вырезая и копируя куски из одной-единственной оценки, которую вы однажды написали для всех своих сотрудников. Потом вы сделали эти оценки более уникальными, вставив в них полные имена сотрудников и названия их проектов. Боже мой! Я реально запорол всё это дело!

Нет, пока вы еще не запороли всё дело. Полный провал произойдет тогда, когда вы действительно воспользуетесь этим жалким суррогатом и представите его в виде оценки производительности труда своих сотрудников. Вы скажете так: «Сотрудник номер шестьсот двадцать девять! Вот оценка производительности вашего труда. Вот это вы делали хорошо, вот это вы делали слабо. Вот ваши два процента повышения зарплаты, и вот ваши невнятные цели на следующий год. А теперь давайте вернемся к работе!»

Вы заслужили каждого Феза, который на вас работает! Пожалуйста, перестаньте читать эту книгу, соберите свои вещи и покиньте Кремниевую долину. Спасибо!

Если вы потратили некоторое время на то, чтобы поразмышлять обо всем прошедшем годе, если вы начертили для своего Феза график Skill vs Will, то, скорее всего, у вас было прозрение. Вы наконец осознали: «Вау! Ему скучно!» или: «Она действительно не имеет ни малейшего понятия о том, как создавать архитектуру софта!» Великолепно! Прозрение… Это начало, но это еще не финал.

Вы не единственный, кому требуется прозрение. Вашему сотруднику оно тоже необходимо.

Я поясню это на примере своего собственного (вымышленного) Феза. Вернемся к началу и подумаем о том, где вы его разместите на графике Skill vs Will. Ваши инстинкты могут подсказать вам: «Ну, он работает уже много лет, значит, он обладает ценными способностями, просто ему скучно, поэтому у него снижен уровень намерений».

Неплохая попытка, но у вас нет тех вымышленных записей за последние 12 месяцев, которые есть у меня. Смотрите! Уровень навыков Феза раньше был довольно высоким, но постепенно он начал сходить на нет. Сейчас это ничем не выдающаяся квалификация, а еще медленное разрушение коснулось его уверенности в себе… его мотивации. Его увядающие навыки способствуют увяданию его намерений, которые, в свою очередь, способствует еще более сильному увяданию его навыков, потому что у него ноль уверенности в том, что он когда-либо сможет получить новые навыки. Вот как! Порочный круг негативных навыков и намерений. Вы не ожидали подобного, верно?

Вот противоположный пример. Точно так же, как и в случае, когда навыки и намерения уничтожают друг друга, навыки и намерения могут способствовать обоюдному усилению. Если вы сфокусируете свое внимание на чем-то одном, то зачастую вы налаживаете и второе. Это блестящий менеджерский трюк — «Два по цене одного»!

Вернемся к Фезу. Предположим, что у вас было прозрение — отправить Феза на какой-нибудь технический тренинг. Пошлите его на курс по С++! (Бац!) Он счастлив. Поскорее! Запишем это в его дальнейшие цели! (Вау!) Вы справились с проблемой Феза!

Эй, ты! Энергичный руководитель! Полегче! Сбавь обороты!

Кратко о самонадеянности

У меня есть для вас задание, и сейчас я попрошу вас выполнить его двумя разными способами. А вы должны сказать мне, какой из моих запросов вы выполните.

• Запрос № 1: Эй, ты! Устрани этот баг.

• Запрос № 2: Слушай, посмотри баг № 1837.

Разница между этими двумя запросами заключается в стиле руководства, который можно определить с помощью любого личностного теста. Вы мистер Менеджер, и либо вы настойчиво просите, и это означает, что вы просите для того, чтобы задание было выполнено, либо вы настойчиво говорите, и это означает, что вы говорите сотруднику о задании, чтобы видеть прогресс в его выполнении.

Существуют великолепные и очень харизматичные лидеры, которые зарабатывают миллиарды тем, что просто говорят людям, что им нужно делать. Я к таким не отношусь. Дело не в том, что я не склонен к конфликтам, и не в том, что в моей профессиональной жизни не бывает ситуаций, когда я превращаюсь в неусыпного диктатора; просто я ненавижу говорить людям, что им нужно делать, я отношусь к другим так, как я хотел бы, чтобы относились ко мне.

Говорить Фезу, в чем состоит его проблема, без уверенности в том, что он сам осознает, что у него вообще есть какая-то проблема, — это равносильно личной атаке на него. «Эй, Фез! Ты плохо выполняешь свою работу, и я решил, что теперь для тебя варианты x, y и z — это единственно возможные способы сохранить работу».

Я преувеличиваю для того, чтобы точнее проиллюстрировать свои слова, но у меня за плечами 15 + лет опыта проведения оценок производительности труда, а еще у меня было несколько феноменальных руководителей, которые превращали оценку производительности труда в речь, посвященную мне, однако произнесенную без моего участия. Вышло так, что я стал экспертом по самому себе, поэтому, пожалуйста, можно мне тоже участвовать в дискуссии обо мне?

Ежегодная оценка производительности труда — это дискуссия, а не выступление с речью. Цель этой дискуссии в первую очередь состоит в том, чтобы договорить, что данная оценка примерная. Не забывайте о том, что вы размышляли над этой оценкой в течение нескольких недель, потому что у вас был дедлайн. А Фез видит ее впервые, и ему требуется время для того, чтобы ментально ее переварить. Очень сложно быть находчивым, когда твой руководитель пялится на тебя в упор и спрашивает: «Вопросы?» Вдвойне сложнее быть находчивым, если он только что сказал, что ты лажал в течение всего последнего года.

Правило номер один: если вы собираетесь сообщить своему сотруднику плохие новости — назначайте два совещания. На первом совещании вы представите ему оценку производительности труда, но не будете говорить о дальнейших целях. Он захочет узнать о компенсации труда, вам тоже захочется поговорить о ней, однако не делайте этого. В тот момент, когда вы произнесете: «Повышения зарплаты не будет!», оценка производительности труда будет окончена. Сотрудник будет расстроен, а вы начнете защищать свое решение. Совещание превратится в ментальную битву, а битва демонстрирует одно — кто сильнее бьет.

Второе совещание назначается после того, как все причастные ментально переварят оценку, сделанную на первом совещании. Теперь вы можете обсудить дальнейшие планы, потому что прошлым вечером Фез ехал домой и разговаривал с самим собой: «Мой руководитель сказал мне, что я застрял. Я категорически с этим не согласен… Но-о-о-о-о… Возможно, в том, что он говорит, все же есть доля правды… Гм-м-м-м-м-м…»

С этой щепоткой согласия со справедливостью вашей оценки, а также с тем фактом, что вы и Фез договорились о его положении на графике Skill vs Will, вы уже можете начинать говорить о дальнейших целях. Что мы можем сделать для того, чтобы повысить уровень навыков и намерений Феза? Новая должность? Новые задачи? Тренинг? Может быть, убрать его из команды пессимистов, чтобы он смог расправить свои крылья в окружении оптимистов?

Я не знаю, в чем проблема вашего конкретного Феза, поэтому я не могу ­давать конкретных советов, однако ниже вы найдете несколько высокоэффективных идей по поводу крайних точек на графике Skill vs Will:

• Высокий уровень навыков, низкий уровень намерений. Надвигающаяся скука. Требуется поменять сценарий и зоны ответственности. Причем немедленно!

• Высокий уровень намерений, низкий уровень навыков. Требуется тренинг, требуется менторство. Требуется руководство! Хорошая новость состоит в том, что такие сотрудники действительно очень сильно мотивированы на выполнение своей работы. Наслаждайтесь этим прямо сейчас, потому что вскоре, когда они подтянут свои навыки, они начнут стремиться заполучить вашу должность. Так всегда бывает.

• Низкий уровень намерений, низкий уровень навыков. Парень, ты лажаешь! Требуется приложить немало усилий, чтобы так долго игнорировать потребности своих сотрудников, и то, что у них: а) больше не будет достаточного уровня навыков, необходимых для выполнения их работы, и б) что они больше не стремятся ее выполнять.

• Высокий уровень навыков, высокий уровень намерений. Великолепная работа, однако (гмммммм!)… Знаете что? Помните о том, что никто не способен удерживать это положение в течение длительного периода времени.

Большой финал

Фез — это персонифицированный карьерный дрифт.

В вас самих тоже есть что-то от Феза. Вы можете быть рок-звездой в своей компании, однако вы ничего не знаете о том, что прямо сейчас трое парней в Сан-Хосе проводят всё свое время в гараже, пытаясь создать нечто значимое… Они называют это New Whizbang, и скоро вы возненавидите New Whizbang, потому что когда он появится на рынке, вы сразу поймете, что он убьет вашу корпоративную значимость.

Ваш руководитель не будет ненавидеть New Whizbang, потому что он не будет чувствовать личной угрозы от него. Один он заметит, как вы ведете образ жизни Феза, и будем надеяться, что он сможет впустить струйку объективности в ваше негодование.

У меня есть один очень простой менеджерский метод, направленный против эффекта Феза. Всем, кого я беру на работу, я говорю одну и ту же вещь: «Я беру тебя на работу, потому что у тебя достаточно высокий уровень навыков и достаточно высокий уровень намерений, чтобы однажды получить мою должность… Хочешь ты этого или нет». Это утверждение демонстрирует всем, с кем я работаю, что я жду от них стремления к ­успеху и что они напоминают мне, что я сам должен не останавливаться. Что может быть лучше, чем иметь в команде гениальных людей, которые гонятся за вами по пятам?

27 Навыки и Намерения (англ.). — Примеч. пер.

 

48. Первое впечатление и зацепка

Разработайте резюме для удобоваримого ознакомления

Страшная правда о вашем резюме состоит в том, что, несмотря на долгие часы, которые вы потратили на его доработку, у него будет всего лишь 30 секунд на то, чтобы произвести на меня впечатление. А возможно, даже меньше.

Да, это несправедливо, это необъективно, и велика вероятность того, что я совершу ужасную ошибку, но все зависит больше от вас, чем от меня. Несмотря на то что создание феноменальной команды — это самая важная из всех моих профессиональных задач, однако я уравниваю эту деятельность тем фактом, что мне нужно создавать продукт и руководить бесконечным потоком людей, входящих в мой кабинет.

Здесь важно первое впечатление. Сейчас я продемонстрирую вам весь внутренний ментальный процесс, происходящий в моей голове, когда я смотрю на резюме. Я не знаю, правилен ли он; я не знаю, эффективен ли он, однако он выработался у меня после 20 лет работы, после внимательного разглядывания тысяч резюме.

Первый проход

Ваше имя. Тут все просто. Знаю ли я вас? Независимо от того, знаю я вас или нет, я немедленно гуглю ваше имя, чтобы выяснить, стоит ли мне вас знать. О! У вас есть блог в Сети. Превосходно!

Названия компаний. Знаю ли я какую-нибудь из компаний, в которых вы работали раньше? Если да, то я не смотрю на то, чем вы конкретно там занимались, я представляю, что мы с вами начинаем воображаемую партию в бейсбол. Если компании, в которых вы работали, мне незнакомы, то я ищу в описании их деятельности ключевые слова, чтобы получить общее представление о них. Гммммм… Словечки про нетворкинг. Окей. Значит, вы парень, который занимается нетворкингом.

Описание занимаемой должности и опыт работы. Здесь я пытаюсь проследить вашу историю и траекторию. Сколько позиций у вас было всего и сколько времени в среднем вы их занимали? Сколько времени вы уже находитесь в вашей текущей роли? Откуда вы пришли? Контроль качества? Или вы всегда были инженером? Тут я начинаю искать несоответствия и предупреждающие флажки.

Прочие интересы и факультативы. О да! Этот раздел тоже входит в мой первый проход. Я жадно ищу что-нибудь, что отличает вас от других 50 резюме, которые я уже просмотрел. Подробнее об этом через несколько мгновений.

Итак, я закончил. Прошло 10–20 секунд, а у меня уже сформировалось некоторое мнение о вас. Вероятно, я уже даже сделал телефонный звонок по поводу того, стоит ли рассматривать вас дальше. Если есть другие люди, которые тоже проверяют ваше резюме, то, конечно, они могут убедить меня посмотреть его еще раз, однако мое базовое мнение уже сформировано.

Прежде чем мы перейдем ко второму проходу, давайте поговорим о тех разделах вашего резюме, на которые я никогда не смотрю и на которые я никогда не буду смотреть.

Профессиональные цели. Скорее всего, это главный раздел вашего резюме, однако я всегда его перепрыгиваю. Консультанты карьерных центров по всей планете будут бить кулаками по столу, если прочитают такое, ведь они всегда говорят своим студентам: «Вы должны писать блестящие карь­ерные цели. Они определяют все ваше резюме».

Да, это верно, но я все равно никогда не читаю этот раздел, причем не потому, что там не бывает ничего хорошего. Всё дело в нехватке времени. Смотрите! Если ваше резюме висит в моих входящих сообщениях, значит, кто-то мысленно соотнес вас с открытой вакансией в моей группе. Ваши профессиональные цели скажут мне то, о чем я и так уже знаю. А вот ваша нынешняя позиция и лабуда о вашей профессиональной деятельности сразу скажут мне, сыграем ли мы с вами воображаемую партию в бейсбол или нет. Если у меня открыта позиция младшего инженера, а у вас за плечами уже есть десять лет опыта, то я сразу же замечу это несоответствие, когда буду просматривать ваш опыт работы.

Это не значит, что вы вообще не должны включать в резюме свои цели. Далее вы увидите, что тут дело больше в ментальном процессе, чем во мне, и разные люди обращают внимание на разный контент.

Навыки. Я обычно перепрыгиваю раздел про навыки, не только потому что эту информацию можно вычленить из опыта работы, но и потому что он полон дезинформации. Я не хочу этим сказать, что люди лгут про свои навыки, но я знаю, что если кандидат на своем нынешнем рабочем месте однажды услышал слово «Linux», то велика вероятность того, что он добавит в свой список навыков пункт: «Знаком с Linux».

Кроме того, повторюсь еще раз: я понял, что вы уже успели поупражняться с Linux, потому что вы сказали об этом в описании своей последней должности, верно?

Краткий обзор квалификации. Это еще один раздел, который я обычно перепрыгиваю, так же как и раздел про навыки. Приведу хороший пример из воображаемого резюме: «Доказанные на практике лидерские успехи в условиях решения технических проблем». Это предложение ни о чем мне не говорит. Да, я знаю, что вы пытаетесь мне сказать, что вы стратег, но вы никогда в жизни не сможете убедить меня в своей стратегичности с помощью одного лишь резюме. Я узнаю об этом на телефонном скрининге и на собеседовании.

В отличие от навыков, которые, по моему мнению, являются пустой тратой времени, краткий обзор квалификации — это тот раздел, к которому я обращусь повторно, если дело оборачивается собеседованием. Если вы пишете: «Установившаяся репутация сотрудника, способного показать измеримые результаты в условиях сжатых сроков», то по телефону я спрошу вас, что, черт возьми, вы хотели этим сказать; и если ваш ответ не будет мгновенным и содержательным, то я буду знать, что раздел о вашей квалификации составлен из гладеньких модных словечек и никоим образом не соответствует вашей реальной квалификации.

Второй проход

Если после первого прохода я не могу решить, назначать вам телефонный скрининг или нет, то я совершаю еще один проход. Его цель такова: «Окей, во время первого прохода я увидел кое-что, что мне понравилось. Но правда ли это?» В этот раз я делаю следующее.

Детальное описание опыта работы. Теперь я собираюсь внимательно прочитать пару первых пунктов из раздела «Опыт работы». Не всё, только две или три последние позиции. В этот раз я хочу дополнить свою ментальную картину дополнительной информацией. Я снова ищу преду­преждающие флажки. Ваши обязанности совпадают с названием вашей должности? Как долго вы уже занимаете свою текущую позицию? Если долго, то я смотрю, можно ли из приведенных данных понять, в каком направлении вы движетесь. Если недолго, то я смотрю, можно ли из приведенных данных понять, почему вы хотите уволиться с нынешнего места работы. Связаны ли ваши последние позиции друг с другом? Можно ли понять, куда ведет ваш карьерный путь, или ваши профессиональные передвижения бессистемны?

Перечень ваших рабочих мест — это ваш профессиональный опыт, это сердце вашего резюме. Именно на этом разделе я останавливаюсь дольше всего, пытаясь оценить вас; и именно на этот раздел вы должны потратить больше всего времени, чтобы быть уверенными, что я получу самое полное представление о том, кто вы такой и какой вклад вы можете внести в мою команду.

Образование. О да! В первый раз я обращаю внимание на то, ходили ли вы в колледж. Я делаю это сознательно, потому что после многолетнего опыта в найме сотрудников я пришел к выводу, что известный университетский бренд приковывает мое внимание слишком рано. Можно много говорить о кандидатах, которые сертифицированы или окончили Стэнфорд или Массачусетский технологический институт, однако количество плохих сотрудников среди них равно количеству великолепных сотрудников среди них.

Если я вижу «некомпьютерный» диплом, то для меня это не является предупреждающим флажком. В действительности я грандиозный фанат найма физиков на позицию инженеров по разработке софта. По какой-то причине резюме физиков обычно хорошо пересекается с компьютерными дисциплинами. Для меня любой технический специалист является вполне допустимой кандидатурой. Более того, даже резюме нетехнического специалиста, обладающего техническим опытом работы, вполне достойно рассмотрения.

Окей, второй проход занимает у меня еще 15–30 секунд. Теперь все сделано! Вам только что представился шанс изменить свою жизнь посредством приглашения на собеседование ко мне, но этот шанс был упущен. Следующий!

В том, что сейчас произошло, есть одна очень несправедливая вещь. Вы потратили на свое резюме долгие часы. Вы отправляли его близким друзьям, чтобы они могли высказать свое мнение. Вы бились в агонии над некоторыми разделами. Вы переживали из-за общего тона своего резюме. А я — руководитель, ответственный за найм персонала, — за 30 секунд причитал лишь одну десятую из всей проделанной вами работы.

Не отчаивайтесь! Есть несколько простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы.

Структурируйте и не нервируйте

Структурируйте свое резюме по нисходящей. Ваше резюме должно быть пригодно для надругательства форматированием. Прямо сейчас возьмите свое резюме и сконвертируйте его в простой текст. Вы всё еще можете различать отдельные разделы? Раздел «Опыт работы» всё еще правильно отформатирован? Вы можете различать отдельные позиции? А даты начала работы и даты окончания работы хорошо видны? Еще обязательно проверьте поля. Где стоит разрыв строки? Будет лучше, если разрыв строки не будет стоять после каждой строчки, потому что так вам будет гарантирован визуальный хаос, если благонамеренный рекрутер начнет менять шрифты в вашем резюме.

Никогда не включайте в резюме сопроводительные письма. Я их не читаю. Рекрутеры мне их обычно не пересылают. Убедитесь в том, что ключевая информация вашего сопроводительного письма содержится также в самом резюме — в разделах «Карьерные цели» и «Опыт работы».

Честно оцените свое резюме на наличие невнятных модных словечек. Помните! Я не единственный человек, который будет читать ваше резюме. Скорее всего, из всех читателей я буду самым квалифицированным, чтобы позвонить вам и проверить, подходите ли вы на эту вакансии. Но прежде чем ваше резюме попадет ко мне, оно должно миновать парочку рекрутеров, а этот народ такой же занятой, как и я.

Ключевые слова — это источник жизненной силы рекрутера. Java, C++, Objective-C. Чем больше специфических релевантных ключевых слов и модных невнятных понятий вы впихнете в свое резюме, тем вероятнее, что вы пройдете первичный отбор.

Как я уже сказал выше, я перепрыгиваю раздел «Навыки», потому что большинство людей уже знают, что рекрутеры выбирают кандидатов с помощью поиска определенных ключевых слов, поэтому они впихивают в свое резюме все известные им модные понятия. Знаете что? Если в резюме вы провозглашаете «сильный Java бэкграунд», то я буду вынужден выяснить, насколько сильны ваши навыки в действительности. Не включайте в резюме ключевые слова и модные понятия, если вам будет некомфортно долго о них разговаривать.

Структурируйте и не нервируйте. Скорее всего, вы начнете создавать свое резюме на основе какого-нибудь шаблона. Возможно, в качестве стартовой точки вы будете использовать резюме своего друга, которое вам понравилось. Превосходно! Но как вы собираетесь сделать из этого шаблона свое собственное резюме?

Помните о том, что я просмотрел уже тысячи резюме, — это означает, что я видел все существующие стандартные шаблоны. Я всегда знаю, писали вы просто в Word или разработали свой шаблон самостоятельно. Я только что пролистал десяток резюме выпускников колледжа, и больше всего времени я провел с теми, кто визуально меня зацепил и отличался от других. В этом резюме, например, парень сделал тонкую серую рамку вокруг названия каждого раздела, в другом кандидат использовал симпатичную комбинацию шрифтов с засечками и без, чтобы привлечь мое внимание.

Пара простых визуальных приемов в резюме способна творить чудеса, удерживая мое внимание и заставляя читать чуть дольше обычного, однако помните, что мы здесь инженеры, и самое главное для нас — это эффективность. Если вы будете видоизменять свое резюме до тех пор, пока его станет сложно по-быстрому проанализировать, то это приведет меня в полнейшее замешательство. Вы же не соискатель на должность графического дизайнера, вы инженер. Придерживайтесь стандартных разделов и не усложняйте мою задачу — выяснить, кто вы такой.

Будьте человеком. Просто сногсшибательно! Этот молодой специалист пишет, что он «планировал, разрабатывал и координировал инжиниринговые усилия по созданию системы для решения критически важных задач». Пффффф. Что конкретно делал этот парень? Честно говоря, я не знаю. Давайте назовем этот стиль письма «резюмешной абракадаброй» и договоримся, что использовать подобный стиль равносильно тому, что вообще ничего не сказать.

Что такое система для решения критически важных задач? Почему эти задачи критические? Как, черт возьми, молодой специалист мог планировать, разрабатывать и координировать инжиниринговые усилия? Вообще, я сторонник того, чтобы давать молодым специалистам реальную работу, но чтобы планировать, разрабатывать и руководить работой инженеров над какой бы то ни было критической системой, потребуется молодой специалист мирового класса.

Потрудитесь написать человеческое резюме. Да, вы должны угадать с правильными ключевыми словами и модными понятиями, чтобы пробиться через кордоны рекрутеров, но если вы будете писать сплошную бессмысленную резюмешную абракадабру, то я — тот парень, который реально дотошно разбирает ваше резюме, — так ничего о вас и не узнаю. Дайте мне конкретные данные, и дайте мне их в знакомой мне форме. Я не автомат, я честно хочу узнать, чем вы занимаетесь. Расскажите мне свою историю.

Включайте в свое резюме свой кажущийся нерелевантным опыт. В основном это относится к выпускникам колледжа, у которых мало опыта в сфере IT. Вы переживаете, что ваш опыт работы не имеет ничего общего с разработкой софта, и думаете, что летняя подработка в книжном магазине Barnes & Noble для меня абсолютно нерелевантна? Это неправда! Любая работа способна научить вас чему-то новому. Даже если вы не программировали на С++, я хочу знать, что вы узнали, будучи продавцом книг. Какой была ваша первая работа? Что вы узнали о руководителях? Как вы выросли к концу лета за время летней подработки? Расскажите мне, насколько тяжела была работа, независимо от того, какая именно это работа.

Первое впечатление и зацепка

Резюме никогда не сможет однозначно сказать, кто вы такой. Задача вашего резюме состоит не в том, чтобы дать мне полное представление о вас, и если вы изо всех сил пытаетесь включить в него каждую деталь о себе, то вы тратите свое время впустую. Ваше резюме должно быть составлено так, чтобы дать мне первое впечатление и какую-нибудь зацепку.

Первое впечатление — это общее представление о вашей профессиональной деятельности за последние годы. Первое впечатление включает в себя три ваших самых важных достижения, а также четкое понимание того, в какой сфере лежат ваши технические навыки.

Зацепка — более важна. Зацепка оставляет открытый вопрос. Возможно, это будет что-то из раздела «Прочие интересы». Как насчет того, чтобы добавить туда настолько диковинные вещи, что я просто не смогу удержаться от того, чтобы не назначить вам телефонный скрининг? Я не предлагаю вам сочинять что-то; я прошу вас представить себя таким образом, чтобы я вас запомнил. Резюме — это не констатация фактов. Резюме — это декларация намерений.

 

49. Попасть в яблочко на телефонном скрининге

Как подготовиться к 30 важным минутам?

Как мы выяснили в прошлой главе, если звонит телефон и вы слышите голос рекрутера, который хочет договориться с вами о проведении телефонного скрининга, значит, можно сказать, что случилось настоящее чудо. Это означает, что кто-то где-то в организации успешно соотнес вас с открытой вакансией. И это действительно дорогого стоит, потому что, по моему опыту, в этом случае шансы на то, что вы получите эту работу, увеличиваются логарифмически. Это еще не 50/50, но уже гораздо лучше, чем когда ваше резюме просто случайно попало на мой стол.

Так же как и при изучении резюме, описанном в прошлой главе, для телефонного скрининга у меня тоже есть четкий ментальный процесс; но прежде чем мы непосредственно к нему перейдем, давайте поговорим о мотивации.

Цель

Итак, у меня есть заявка на сотрудника. Она в общих чертах описывает открытую вакансию, которая появилась в моей команде, однако, скорее всего, это будет не очень ценное описание. Описание вакансии будет откровенно размыто и неопределенно, потому что я хочу раскинуть свои сети максимально широко. Дело не только в том, что я хочу увидеть максимальное количество кандидатов; дело в том, что я хочу увидеть максимально широкий набор навыков.

Об этом важно помнить, когда вы шерстите вакансии. Я знаю, что вы беспокоитесь: «В описании вакансии указано, что требуется пять лет опыта работы в Java, а у меня… вообще-то, только два года». Не сходите с ума! Во всех описаниях вакансий существует две корзины навыков: «Требуется» и «Желательно». Вы должны быть готовы сыграть со мной в воображаемый бейсбол по пункту «Требуется». Не переживайте по поводу «Желательного». Это всего лишь желательные навыки. Навыки, которые неплохо было бы иметь…

Кроме того, вам предстоит телефонный скрининг со мной, а это значит, что я уже практически уверен в том, что вы подходите, но у меня осталось несколько вопросов, иначе я бы просто пригласил вас на собеседование. Вопрос лишь в том, какие именно это вопросы. И знаете что? Ваша задача — выяснить это.

Ваша задача — подготовиться

Прежде чем говорить со мной, перед вам стоит миссия — собрать максимальное количество фактов. У вас есть описание вакансии, а еще, после того как вы согласитесь на телефонный скрининг, у вас будет мое имя. Возможно, вы уже имеете некоторое представление о продукте или технологии, связанных с этой вакансией. Возможно, вы этого еще не знаете, но, даже не зная названия продукта, у вас уже море информации, вооружившись которой вы можете начать расследование.

Проведите расследование. Погуглите меня. Выясните всё, что сможете найти о том, чем я занимаюсь и что для меня важно. Это не выслеживание, от этого зависит ваша карьера, и если я случайно оказался руководителем по разработке софта, который ведет блог в Сети, то (ну да!) вы можете начать изучать ход моих мыслей. Возможно, я не веду блог, но я размещаю посты. Это тоже информация! Как всё это поможет вам на телефонном скрининге? Ну, я не знаю, что именно вы найдете, однако вся собранная вами информация образует некий контекст вокруг вакансии, о которой вы еще ничего не знаете. Это также поможет справиться с нервозностью. Смотрите! У меня есть ваше резюме, а у вас нет ничего. Результаты вашего расследования немного сбалансируют уровень имеющейся у нас обоих информации.

Если у вас есть название продукта или технологии, проделайте все то же самое с ним. Что это за продукт? Хорошо ли он продается? Что о нем думают другие люди? Я сейчас не говорю том, что вы все выходные должны проводить это расследование; я говорю о часе или вроде того. Исследование бэкграунда нужно вам для одной-единственной цели — чтобы во время телефонного скрининга вы смогли задать мне великолепные вопросы.

И это правильно! В ходе расследования у вас обязательно возникнет пара занимательных вопросов, а во время телефонного скрининга в какой-то момент я обязательно спрошу вас: «У вас есть ко мне вопросы?», и это будет самый важный из всех вопросов, которые я задам.

Вернемся к началу

Прежде чем я задам вам самый важный вопрос, мне нужно будет выяснить пару других вещей. Во-первых, в идеальном мире я должен был бы пропустить телефонный скрининг и просто пригласить вас на первый тур собеседования, однако это очень редко случается до тех пор, пока я вас не узнаю получше. Что именно я должен о вас узнать:

Сможем ли мы общаться друг с другом? Я начну с чего-нибудь простого и обезоруживающего. Это будет либо погода, либо что-то, что я вытащу из ваших увлечений, указанных в резюме. «Ты правда занимаешься серфингом? Я — тоже! Где ты серфишь?» Эти добродушные фразочки кажутся тривиальными, но они очень важны для меня, потому что я хочу посмотреть, можем ли мы вообще общаться друг с другом. Я ни в коем случае не будут сразу выносить вердикт: дело запорото, если в начале наш разговор пойдет неловко, я постараюсь настроиться на вашу волну. Но вопрос в том, насколько далеки мы друг от друга? Если мы разговариваем уже пять минут и все еще ничего толком не сказали. Окей, в таком случае, скорее всего, у нас проблема.

Парочка разъясняющих простых подач. Далее я задам несколько уточняющих вопросов, которые остались у меня после прочтения вашего резюме. Без понятия, что именно я буду спрашивать, потому что эти вопросы зависят от конкретного резюме, однако я хочу сказать, что хорошо бы вам иметь свое резюме перед глазами. Это мой единственный источник информации.

Независимо от того, какие уточняющие вопросы я вам задаю, одновременно я всё еще пытаюсь выяснить, насколько эффективно мы можем общаться. Это значит, что вы должны сосредоточиться на том, чтобы отвечать именно на мои вопросы. Звучит глупо, но если вам непонятно на сто процентов то, о чем я спрашиваю, то лучше получить разъяснение, чем вынуждать меня прервать вас через пять минут: «Уф! Вообще-то это не то, о чем я тебя спросил».

Смотрите! Мы с вами всё еще пытаемся настроиться на одну волну. Если прошло пять минут, а мы всё еще не смогли подстроиться к манере общения друг друга, то я мысленно начинаю махать желтым флажком. Это не обязательно должна быть особенно ловкая беседа, однако мы должны демонстрировать некоторый прогресс.

Какова твоя история? Итак, мы закончили стадию телефонного собеседования, состоящую из простых уточняющих вопросов, и теперь я собираюсь задать вам сложный вопрос. Это не будет головоломка или техническая задача, это будет вопрос, который сконструирован так, чтобы дать вам шанс рассказать свою историю. Я хочу видеть, как вы умеете объяснять сложные идеи по телефону человеку, которого вы не знаете и никогда не видели.

И снова повторюсь: никто не знает, каким именно будет этот вопрос. Но вы должны быть готовы к тому, что я его задам. Он будет ясным и до боли открытым. Я не жду быстрого и четкого ответа; я жду, что вы расскажете мне свою историю, которая еще больше скажет о том, как вы общаетесь и как вы мыслите. Большинство инженерных позиций не предполагают того, что вы должны быть удивительно талантливым коммуникатором. Я это знаю. Я не жду Шекспира, но надеюсь, что вы сможете уверенно ответить на мой вопрос, потому что я возьму его из вашего резюме, а оно в данный момент является нашим единственным общим кусочком информации. Если мы не можем вести интеллектуальную дискуссию на эту тему, то как мы сможем общаться на другие темы?

Ваша очередь: покажите мне, что вы поняли. Итак, у нас был двадцатиминутный телефонный скрининг, а теперь я собираюсь передать инициативу в ваши руки, я спрошу: «У вас есть какие-нибудь вопросы ко мне?»

Когда я говорю друзьям, что это мой самый любимый вопрос, то обычно они реагируют так: «А, значит, ты просто ленивый, верно? Не можешь придумать, что бы еще спросить, и идешь по пути наименьшего сопротивления». Это верно. Этот вопрос задать легко, но он очень существенный, потому что я не нанимаю людей, которые не заинтересованы в том, чем они занимаются. И если у вас нет списка вопросов ко мне, то я слышу одно: «Мне не нужна эта работа!»

Хорошо продуманный вопрос говорит о том, что вы размышляли об этой работе. Он говорит о том, что вы уже работали, потому что вы думали об этой вакансии еще до нашей получасовой беседы. О да! Вы можете действовать спонтанно и спросить что-нибудь интересное на основе сказанного за последние 20 минут, однако впечатление, которое вы произведете на меня, задав вопрос по результатам расследования, проведенного вами до телефонного скрининга, способно компенсировать целый набор желтых флажков. Это означает, что вы инициативны, и говорит о вашей заинтересованности.

Закрытие

Итак, мы закончили. Обычно я заканчиваю довольно быстро, но вопрос в том, как именно я закончил. Вот ментальный чек-лист, по которому вы можете себя оценить:

Длинные неловкие паузы. Мы с трудом вели разговор? Были моменты, когда воцарялась длительная тишина? Итак, мы не смогли настроиться на одну волну. И снова повторюсь: это еще не значит, что дело запорото, однако это явно отрицательный признак.

Спорные моменты. Что делать, если наши мнения расходятся? Мы просто обсуждали спорные моменты или по-настоящему столкнулись лбами? Во время телефонных скринингов такое происходит чаще, чем я ожидал. Однако это не всегда плохо. Я не заинтересован в том, чтобы вы говорили мне ровно то, что я хочу услышать, однако если мы стоим по разные стороны баррикады, то как мы собираемся взаимодействовать в дальнейшем? Если кандидат готов ввязаться в драку во время получасового телефонного скрининга, то интересно, как часто он будет воевать с вами, если вы будете работать в одном здании.

Какие у вас остались ощущения? Этот пункт труднее всего оценить, но он самый важный. Мы поладили? Наш разговор шел гладко? Мы оба узнали что-то новое? В идеале я должен представлять собой корпоративную культуру команды, для которой я ищу человека, это значит, что если эти полчаса прошли для вас довольно болезненно, то подумайте, какую боль вам сможет причинить вся команда, если вас возьмут.

Конкретные дальнейшие шаги. На чем мы закончили? Я сказал вам что-нибудь типа: «Мы должны поговорить с остальными кандидатами, мы свяжемся с вами на следующей неделе»? Ну что ж, это хорошо, но на самом деле вы должны услышать от меня конкретные дальнейшие шаги типа: «Я приглашу вас на собеседование» или: «Я хочу, чтобы с вами поговорили остальные члены команды». Немедленные и конкретные дальнейшие действия — это лучший признак успешно пройденного телефонного скрининга. Если я не закончил на этом — спросите. Если я промолчу, значит, у вас проблема.

Как и с резюме, ваша цель во время телефонного скрининга — убедить некоего человека нанять вас. Когда вы отправляете свое резюме, вы отправляете свою надежду на анонимный рекрутинговый электронный адрес. На телефонном скрининге у вас уже есть рычаги управления. Вы должны переживать не из-за этого тридцатиминутного отрезка, вы должны переживать о том, как к нему лучше подготовиться.

На телефонном скрининге вы впервые сможете представить себя сами. Вы уже не просто случайное резюме, оказавшееся на моем рабочем столе. Это все еще будет лишь общее первое впечатление, однако вы впервые сможете активно участвовать в процессе.

 

50. Ваш увольнительный «чек-лист»

«Чек-лист» последних рабочих дней

Borland шел ко дну. Я пережил уже три этапа сокращения кадров, в основном потому, что мой проект все еще генерировал некоторую прибыль, но на каждом совещании, на котором мне приходилось присутствовать, все постоянно использовали слово если.

«Итак, если мы получим финансирование, то сможем это сделать».

«Если Пол останется, то мы сможем сохранить эту функцию».

«Если это окажется хорошей идеей, но мы этого пока не знаем».

Если было повсюду. Если — это неуверенность. Если бы не было этого если, то я мог бы сосредоточиться на своей работе, но я не мог, потому что никто не знал, что с нами будет дальше.

Когда я наконец-то получил предложение о работе от компании из Редвуд-Сити, занимающейся базами данных, какое-то время я был на седьмом небе. У новой компании были уймы денег, большой потенциал, и там явно не было слышно этого вечного если. Седьмое небо быстро рассеялось, когда я осознал, что абсолютно не представляю, как буду увольняться. Я знал, что принято уведомлять компанию о своем уходе за две недели, поэтому за две недели я пришел к своему боссу с коротеньким заявлением на увольнение и сказал ему: «Я получил другую работу; мне нравится здесь, но пришло время уходить».

Босс: «Мне жаль! Если я мог бы что-то сделать для того, чтобы ты остался, ты бы сказал мне об этом?»

Я: «Я устал от всех этих “если”!»

Босс: «Понимаю. Так-так, ты отвечаешь за импорт/экспорт функции движка. Есть хоть какой-то шанс, что ты сможешь закончить ее, прежде чем уйдешь?»

Я (без малейшего промедления): «Разумеется!»

Некоторая базовая информация. Работы по импорту/экспорту движка должны были занять примерно четыре недели, однако это были четыре недели инжиниринга, а это означало, что, по сути, мне предстоят шесть недель работы. В первую неделю я доблестно рвал свою ж***, однако на второй неделе я уже перестал так сильно беспокоиться. Когда наступил четверг, стало ясно, что я не выполню и трети работы.

Почему я подписался на нереальное задание? Я нарушил первое правило увольнительного «чек-листа».

Правило № 1: не обещайте того, чего вы не сможете сделать

Если вы увольняетесь, то вас могут уговорить взять на себя повышенные обязательства, потому что вы уходите. В вас заговорит чувство вины, и вы согласитесь. Вы чувствуете себя неудобно из-за того, что решили уволиться, и попытаетесь загладить свою вину тем, что не бросите на произвол судьбы людей, которые вам небезразличны. Но вы должны помнить, что, независимо от того, насколько сильно вы будете стараться, в последние дни вы станете абсолютно бесполезны.

Это называется «болезнь дембеля»; вы заболеваете ею в тот момент, когда объявляете о своем увольнении. На самом деле именно в этот момент вы и уходите. Да, вам осталось еще две недели, но, по сути, вас уже нет. Мысленно вы уже представляете себе свою новую работу, и несмотря на то что вы все еще выполняете свои прежние обязанности, это лишь бессмысленный набор малоэффективных повторяющихся операций.

К сожалению, в вашем случае «болезнь дембеля» недостаточно сильна, потому что ваш босс уговорил вас закончить одну критически важную функцию. Поздравляю! Вас мучает чувство вины из-за того, что вы уходите. Но поймите: соглашаясь на работу, которую вы не сможете закончить, вы портите свою репутацию.

Правило № 2: уважайте нетворкинг

Есть как минимум три человека, с которыми вы хотите остаться на связи, и они должны знать об этом. Я не знаю, кто эти люди, потому что я не знаю, кто вы и чего вы хотите от жизни, но я точно знаю, что если вы не организуете свой уход правильно, то потеряете их. Если вам нужен способ идентифицировать этих людей, то посмотрите на столпотворения во время обеденного перерыва. Выберите тех, встреча с которыми вам небезразлична. Если в ваших «входящих» есть папка, созданная специально для писем от какого-то конкретного человека, то, скорее всего, он тоже один из них. Он тоже должен знать, что вы хотите остаться с ним на связи, потому что он для вас важен.

Вы должны постоянно расширять круг знакомств, независимо от того, на каком карьерном этапе вы сейчас находитесь, потому что в будущем один из этих трех людей может посодействовать вашей карьере или поможет вам получить новую возможность. Я уже почти два десятка лет в сфере высоких технологий, и каждое мое новое рабочее место — это всегда прямой или непрямой результат знакомств с прошлой работы. Наверняка вы слышали фразу: «Кремниевая долина — это маленькая долина». Весь мир — это маленькая долина.

Вы должны вести себя с этими тремя людьми немного иначе. Я имею в виду небольшой знак внимания — краткий момент тет-а-тет, когда вы признаетесь человеку, что он важен для вас. Это немного больше, чем прощальная рассылка коллегам в последний рабочий день, но немного меньше, чем объятия и слезы в коридоре.

Правило № 3: обновите свою «Бригаду»

У меня в Dropbox есть документ под названием «Бригада». Это список людей, с которыми я работал в течение последних 20 лет и которых я хотел бы взять в свою команду, если однажды организую стартап. В этом списке есть люди, с которыми я не разговаривал уже лет десять, но если я действительно решу начать стартап, то я приложу все усилия, чтобы их разыскать, просто потому что они значатся в моем списке. Каждый раз, когда я увольняюсь, я трачу примерно час на обновление списка своей «Бригады», потому что всегда есть люди, с которыми я хотел бы сохранить связь.

Существует большая вероятность того, что вы заметите некоторое пересечение между правилом № 2 и правилом № 3, однако это абсолютно разные задачи. Люди, с которыми вы собираетесь продолжать активно общаться, не обязательно будут людьми, с которыми вы захотите основать свою будущую компанию.

Повторюсь еще раз: так же, как и в правиле № 2, это должен быть лишь небольшой знак внимания с вашей стороны, но он весьма важен для вашей «Бригады». Помните, что уходите вы; вы человек, который решил все изменить, поэтому именно вы отвечаете за последнее впечатление.

Правило № 4: не используйте недозволенных приемов

Если вы уходите при не совсем благоприятных обстоятельствах, то вам захочется отправить ядовитое письмо, в котором вы «всё расставите по своим местам». Это глупая идея, причем сразу по множеству причин. Это нейтрализует все положительное впечатление, которое вы наработали за время своего пребывания в компании. Кроме того, тем самым вы навредите и «своим людям» тоже, потому что все (включая тех, кто знает, что вы не псих) запомнят вас как шизоида, отправившего истерический прощальный мейл и даже не удосужившегося проверить грамматику.

Помните, что вы уходите, а люди, которые, по вашему мнению, являются источником всех проблем, остаются. Это больше не ваши проблемы, не тратьте на них свою энергию.

В нашем стартапе был инженер по контролю качества бета-версии, который получил повышение и решил оригинально катапультироваться. В один из своих последних дней он отправил довольно плачевный с точки зрения грамматики мейл, который позже разошелся по всей организации, от сотрудника к сотруднику, и поразил всех до глубины души. Его бессвязный бред расклеили по стенам офисов как комедийное произведение, и никто уже не вспоминал о том, что он вообще-то писал неплохие планы тестирования.

Правило № 5: ведите себя подобающим образом с теми, на кого вы работали, и с теми, кто работал на вас

Если вы руководитель, то предыдущее правило будет верно для вас трижды. Вам непозволительно пасть жертвой страшной «болезни дембеля», потому что вы всегда должны вести себя как лидер и потому что вы представляете собой компанию вплоть до момента, когда покинете помещение навсегда. Если вы считаете это правило бессмысленным, то, вероятнее всего, вы не подходите на роль руководителя.

Мой метод выполнения этого правила довольно затратный. В последние две недели я готовлю письменные отчеты для всех своих прямых подчиненных. Независимо от того, наступило ли уже время отчетности, я лично передаю отчеты всем, кто на меня работал. Да, хорошо написанные отчеты мучительны и требуют очень много времени. И да, я тоже бываю склонен к «болезни дембеля», как и все остальные, однако этот небольшой знак внимания — лучший способ продемонстрировать своим коллегам, что они для вас что-то значат.

Правило № 6: не соглашайтесь выполнять какую-либо работу после своего увольнения (или, если вы все-таки согласились, убедитесь в том, что вы получите за нее кучу денег)

Это еще одна вариация проблемы чувства вины, результат того, что перед увольнением вы две недели сидели на диване, стучали карандашом по зубам и представляли выражение лица вашего босса, когда он поймет, что его «правая рука» собирается уходить.

Он вам нравится. И вы ответственный человек. Вы никого не хотите бросать на произвол судьбы. Да! Конечно, вы можете закончить эти три последних проекта в свое свободное время.

Стоп!

Существует множество веских причин, по которым вы можете продолжать помогать своим бывшим коллегам, и если вы решились на это, то я настоятельно рекомендую вам выбить из своего бывшего работодателя достойную компенсацию, потому что дополнительная работа приходится на самое неподходящее для этого время — когда вы приступаете к новой работе. Первые несколько недель на новом рабочем месте особенно ценны. В этот период вы получите первые уроки о своей новой карьере, и вы получите их только раз. А что делаете вы? Вы проводите все свои вечера за работой из прошлой жизни. Когда на самом деле вам стоило бы переваривать уроки новой работы!

Вы обязательно будете сожалеть о том, что подписались работать на своего бывшего работодателя после увольнения.

Правило № 7: не предоставляйте слишком много информации

Это наша последняя вариация проявления чувства вины. Вы снова стучите карандашом по зубам, снова переживаете по поводу того, как помочь команде, которую вы покидаете. Возможно, им будет легче, если у них будет немного больше времени для того, чтобы организовать «мир, который наступит после вас»?

И снова неверное решение!

Факт остается фактом: вы решили уходить, и вы уходите. Предупреждать об увольнении слишком рано — это жестокое и оригинальное наказание для обеих сторон — и для вас, и для вашей команды, потому что таким образом вы продлеваете стресс, вызванный вашим уходом, а еще вы мешаете своей команде делать нечто очень важное — двигаться вперед.

Вы переживаете из-за пробела, который возникнет в ваше отсутствие. Ваша команда тоже будет из-за этого переживать, но переживания — это не решение проблемы. Пока вы тут сидите, такой занятой и озабоченный, ваша команда не может поверить в то, что вы действительно уйдете. Они не смогут по-настоящему отреагировать на ваше отсутствие, пока не наступит утро понедельника, пока они не зайдут в ваш пустой офис и не поймут, что вас нет. Вот дерьмо! Он действительно ушел!

Они всЁ знают

В свою последнюю пятницу в Borland я пришел на работу очень рано. Я убедил себя в том, что приход в офис в пять утра станет моей последней отчаянной попыткой закончить обещанное. К тому времени, как наступил мой последний обед, я успел лишь загрузить компьютер, час попялиться в экран и упаковать свои вещи в коробки.

В пять часов вечера я выключил компьютер и побрел в кабинет своего босса. «Ээээ… Я не закончил импорт/экспорт».

Его комментарий был таким: «Да никто и не надеялся, что ты сможешь это сделать».

 

51. Исчезновение именных табличек

Первый проблеск потенциального будущего

Увольнение происходит не тогда, когда вы объявляете: «Я увольняюсь». Настоящее увольнение происходит задолго до того, как вы получили случайный мейл от своего хорошего друга: «Я знаю, что ты доволен своей нынешней работой, потому что ты восторженно рассказывал о ней целый год, но не хотел бы ты зайти как-нибудь посмотреть на Нашу Компанию? Это не предложение о работе. Это лишь приглашение на кофе».

Все причастные понимают, о чем идет речь. Несмотря на то что этот мейл очевидно не предложение о работе, однако в нем есть некоторое намерение относительно вас. Они хотят, чтобы вы пришли посмотреть на их Компанию, потому что (конечно!) они хотят видеть вас в своем здании, ведь увидеть свое потенциальное будущее гораздо увлекательнее, чем услышать о нем.

И снова, если вы мысленно увидели свое потенциальное будущее, это еще не увольнение. Настоящее увольнение происходит тогда, когда у вас в голове возникает решение: «Что за черт? Я не видел Дона уже несколько месяцев. Было бы неплохо с ним встретиться!»

В этот момент ваша именная табличка в компании официально исчезает.

Потенциальное будущее

Ваша именная табличка исчезает тогда, когда вы увидели первый проблеск потенциально иного будущего. Кажется, что это была лишь неосознанная спонтанная мысль, не предполагающая каких-либо последствий, однако мысли всегда открывают новые возможности, которых не существовало до возникновения этой мысли.

Невероятно коварной в этот момент является та сложная, полная нюансов и молниеносно просчитываемая ментальная математика, которая предшествует исчезновению вашей именной таблички. Когда речь косвенно заходит о вашей именной табличке, вы мгновенно анализируете, оцениваете и формируете свое мнение по поводу следующих вещей:

• Доволен ли я своей работой?

• Нравится ли мне мой руководитель? Моя команда?

• Чувствую ли я себя полностью реализованным, работая над этим проектом?

• Учусь ли я новому?

• Уважают ли меня?

• Есть ли у меня возможность расти?

• Кажется ли мне, что я получаю достойную заработную плату?

• Есть ли у этой компании/команды будущее?

• Верю ли я в ее цели?

• Доверяю ли я ее лидерам?

У каждого человека будет свой список приоритетов. Каждый выстроит его по-своему и по-своему оценит его пункты. Для одних первостепенное значение имеет рост, для других — доверие. Неважно, какая уникальная комбинация приоритетов есть у вас, главное, чтобы вы о ней не забывали. Когда вы задумаетесь о том, чтобы убрать отсюда свою именную табличку, вы должны задать себе один окончательный вопрос: Что произошло недавно или в течение последнего времени, что соответствовало или не соответствовало моим ценностям?

Именно ответ на этот вопрос определит, останется ли ваша именная табличка или исчезнет.

Человеческие существа ничего не забывают

Будучи лидером человеческих существ, я всегда с грустью смотрю на то, как увольняются мои ценные коллеги. При этом я каждый раз пытаюсь понять две вещи:

1. Почему они уходят?

2. Как давно на самом деле они уже убрали свою именную табличку?

В большинстве случаев их ответы на вопрос № 1 похожи друг на друга и кажутся довольно ясными и четкими. Они задавали себе этот вопрос много раз и долго думали об этом, поэтому их ответы всегда звучат гладко.

• Я хочу работать в менее крупной компании, где у меня будет больше влияния.

• Я проработал здесь три года. Мне хотелось изменить сценарий. И вот это случилось.

• Я хочу работать над чем-то основательным, чтобы у меня была возможность вгрызаться зубами в трудную проблему.

Эти ответы звучат прекрасно, но это не вся правда о причине их ухода. Это лишь политически корректные ответы, которые были специально разработаны для того, чтобы легко отвечать на самый очевидный вопрос. Настоящий вопрос и настоящее прозрение — это вопрос № 2: как давно они уже убрали свою именную табличку?

Они убрали свои именные таблички тогда, когда им представилась возможность потенциально иного будущего. Они быстро оценили условия и сделали мгновенный телефонный звонок: «Эта работа покроет мои расходы на бар»?

Чтобы обнаружить и понять момент исчезновения вашей именной таблички, я задам вам один вопрос: «Когда вы начали искать новую работу?» Часто ответы звучат неопределенно: «Это случилось само собой. На самом деле я ничего не искал. Мне нравилось работать здесь».

Ерунда!

Если я сижу здесь и говорю с вами, это означает две вещи: я не хочу, чтобы вы уходили, и, по моим данным, вы тоже не хотите уходить, однако вы уходите. Это не могло случиться само собой. Это ваш выбор. Может быть, вы действительно не искали работу, но когда ваша именная табличка исчезла, то начали искать. Счастливые люди не увольняются с работы, которую они любят.

Всё, что я здесь пишу, кажется бредом, потому что я, будучи лидером человеческих существ, сейчас на взводе. Что-то в структуре команды или в структуре компании подтолкнуло вас к действию в нужный момент. Когда вам пришел тот мейл с вежливым приглашением на кофе, вы не ответили на него так, как отвечали на пять предыдущих похожих мейлов: «Я действительно очень доволен своей работой. Давай выпьем как-нибудь по стаканчику вечером!» В этот раз вы подумали так: Гммм… Черт! Нет, это может показаться обидным.

На самом деле в вашей голове было совсем другое:

• Ты знаешь, что я без понятия, когда смогу стать техническим лидером.

• На меня наорали два дня назад, и я до сих пор с болью вспоминаю об этом.

• Я не верю ни единому слову старшего руководства.

Зачастую вы сами забываете о своей первоначальной мысли, ее затмевают дальнейшие более глубокие размышления о работе, но когда я расспрашиваю вас, когда я пытаюсь докопаться до сути, я обычно нахожу главное — неуважение ваших ценностей, которое скрыто глубоко-глубоко, застряло где-то и загноилось. Иногда это серьезное неуважение ценностей, случившееся несколько месяцев назад. Иногда это небольшое происшествие, которое просто пришлось на самый неблагоприятный период. В любом случае ваши ожидания от компании и от работы не соответствовали действительности, и когда вам представилась новая возможность, вы мгновенно заинтересовались ею.

Это не просто скука

Я описал основные причины исчезновения именных табличек в главе «Скучающие люди увольняются». Скука во всем своем многообразии действительно является главной причиной увольнений, но правда состоит в том, что список причин того, что именные таблички начинают расшатываться, — безграничен. Если вы прибавите к этому грядущий рост спроса на талантливых человеческих существ, то вы получите довольно сложную для лидера ситуацию.

Я ужасно расстроен, потому что я считаю в уме затраты, связанные с увольнением человеческих существ, и сравниваю эти затраты со всеми этими (как правило, незначительными) ситуациями из прошлого, которые привели к исчезновению именной таблички. Затраты на увольнение всегда в разы выше.

Мой совет будет таким же странным. Стратегии предотвращения исчезновения именных табличек так же многочисленны, как и главные причины их исчезновения. Обычно я обнаруживаю исчезновение именной таблички у своих коллег на еженедельных тет-а-тетах, на которых мы разбираем все существенные темы, и как мне кажется, я начинаю понимать их ценности и то, в каком направлении они хотят расти.

Я проработал здесь три года. Мне хотелось поменять сценарий. И вот это случилось. Два месяца назад кто-то сказал ему, что его проект, скорее всего, закроют. Этого не случилось.

Ты знаешь, что я без понятия, когда я смогу стать техническим директором. В конце прошлого месяца она узнала благодаря сарафанному радио, что ее не собираются повышать. Когда она получила заслуженное повышение, было уже слишком поздно.

Я не верю ни единому слову нашего старшего руководства. На последнем общем собрании я слишком кратко ответил на вопрос, потому что не хотел придавать слишком большого значения сплетням. Я забыл, что даже в сплетнях можно разглядеть важные сигналы.

Если вы лидер, то в любой момент может возникнуть возможность усилить или ослабить крепеж на именных табличках. В любой момент!

 

52. Прекрасные хаотичные снежинки

О необходимости лидерства

Вы приходите на работу. Садитесь за стол и начинаете сканировать свои входящие сообщения на предмет потенциальной катастрофы. Два мейла приковывают ваше внимание. Вы кратко отвечаете на них с целью подтолкнуть инженеров в нужном направлении. Больше ничего срочного нет, поэтому вы идете на кухню, чтобы позавтракать. Там вы сидите с тремя товарищами-инженерами, которые тоже работают над вашим проектом. В ходе разговора за завтраком выясняется, что Фил сейчас занимается той же самой проблемой, что и вы, поэтому вы решаете, что он сам доведет дело до конца, а позже, когда он закончит, вы сможете обсудить результаты.

Чудесно! Вычеркиваем это из списка дел.

Возвращаясь на свое рабочее место, вы встречаете Джоэля, который возглавляет команду по дизайну. Он останавливает вас вопросом: «Зачем мы встречаемся сегодня в 13 часов?» Вы объясняете ему, что у вас остались вопросы по процессу реализации функции, над которой вы сейчас работаете. Он рассказывает, что команда обсуждала ее вчера вечером, после чего он разработал прототип рабочего документа, который у него, кстати, сейчас с собой. Вы смотрите на документ и говорите: «О да! Это именно то, что мне было нужно! Теперь нам не обязательно проводить совещание. Так, вот тут неверно… Ты, скорее всего, имел в виду вот это, так?»

Джоэль кивает: «Схватываешь на лету! Да, спасибо».

Прошел час с тех пор, как вы пришли на работу. Вы проверили свою почту, поели, и вам удалось внезапно вычеркнуть две важные задачи из своего списка дел просто потому, что вы немного побродили по офису. Единственное, что было запланировано заранее, — это приблизительное время прихода на работу и ваше намерение позавтракать.

Всё остальное произошло само собой благодаря близости к коллегам и счастливым совпадениям.

Неочевидная работа

Вы отдельно взятый гипотетический «вы». Вы — это единица совокупности личностей, которые сегодня утром удачно разобрались со своим дерьмом, и несмотря на то, что вы еще не написали ни единой строчки кода, вы уже создали значительный объем работы для своих коллег. Давайте кратко ее перечислим:

• Вы отправили два мейла; их получатели должны теперь переварить их содержание и произвести некие действия согласно вашим инструкциям.

• Вы провели стратегическое заседание с Филом на кухне, в ходе которого вам удалось выявить и устранить параллельную работу над схожей проблемой; в итоге вы поручили задачу Филу.

• Вы провели коридорное совещание по дизайну с Джоэлем, на котором вы повторно обсудили дизайн и «убили» ненужное совещание. Милота!

• А еще вы поели.

Вот что я думаю по этому поводу. Вы инженер по разработке софта. Вы напряженно работали, изучая информатику. Вы обожаете спокойную и рациональную деятельность по разработке софта. А я только что написал 396 слов про один час вашего гипотетического утра, описав уйму внеплановой работы, которую вы никогда не сможете прогнозировать.

И это только вы один.

А между тем вы часть команды, состоящей из 23 инженеров, которые тоже провели сегодняшнее утро, бродя по зданию, наталкиваясь на других людей, разговаривая с ними и принимая решения. Всё это кажется органичным и естественным. Так всё обычно и происходит. Такие случайные пересечения — это признак здоровой команды, однако вы недооцениваете объем работы, который вы создаете для ничего не подозревающих других людей, — как очевидной, так и неочевидной работы.

«Вы» в квадрате

В 70-х годах прошлого века инженер-системотехник из TRW по имени Роберт Дж. Лано изобрел матрицу N-квадрат. Эта матрица использовалась для «систематической идентификации, определения, сведения в таблицу, конструирования и анализа функций и физических интерфейсов». Один из очевидных побочных эффектов хорошо разработанной матрицы N-квадрат состоит в том, что вы сразу же замечаете, насколько быстро увеличивается сложность системы, когда вы начинаете добавлять к ней новые функции. Матрица визуально демонстрирует, какое значение «О» большого достигается при описании сложности алгоритмов. Если алгоритм О(N2), то его характеристики прямо пропорциональны квадрату значения вводимого набора данных.

Вы, ваше продуктивное утро и все другие «вы», гуляющие по зданию, — это и есть удивительная проблема N-квадрат. Это звучит уже совсем не математически, но факт состоит в том, что вы ужасно недооцениваете объем работы, который вы сгенерировали этим утром для других людей. Вы можете документировать и озвучивать очевидные задачи, но вы не можете документировать и озвучивать все эти неожиданные побочные эффекты от своих действий. В крупных человеческих популяциях индивидууму практически невозможно осознать и спрогнозировать первоочередные последствия от своих благонамеренных действий, не говоря уже о второстепенных эффектах, возникающих, когда эти последствия будут полностью реализованы.

Человеческие существа — а в особенности инженеры — сильно недооценивают затраты на выполнение задач в группе. Мы фокусируемся на очевидной и измеримой работе, которую нам необходимо выполнить — повторно обсудить дизайн, написать код, протестировать, рассмотреть, внедрить, — и мы ужасно обесцениваем объем работы, необходимый для того, чтобы поделиться результатами этой деятельности с другими.

Инженеры заслужили репутацию людей, регулярно ошибающихся в оценке сроков выполнения работ как минимум в три раза. Частично это происходит потому, что мы действительно хреново умеем оценивать нелинейную хаотическую работу (и удовольствие), которая возникает в устоявшихся группах людей, движущихся в указанном направлении.

О лидерстве

Вполне возможно, что я снова и снова возвращаюсь к мысли о необходимости лидерства в больших группах людей. Я всегда с интересом наблюдаю за тем, как проходят эксперименты с нулевым лидерством в Medium, GitHub и Zappos, однако сам я являюсь убежденным сторонником четко обозначенной лидерской роли, позволяющей справляться с неожиданными и нелинейными побочными эффектами, возникающими при взаимодействии людей друг с другом. Вам обязательно нужен кто-то, кто будет «распутывать нить» и создавать высокофункциональный веб, а не генерировать гигантский гордиев узел.

Есть уйма веских причин ненавидеть слабое лидерство. Существуют лидеры, скрывающие поступающую к ним информацию. Существуют лидеры, обладающие откровенно слабыми способностями, — они выполняют ужасные анализы и принимают явно неверные решения. Существуют лидеры, которые генетически являются слабыми коммуникаторами. А еще существуют те, кто впустую тратит воздух и зря занимает место в помещении; они занимаются только тем, что генерируют никому не нужную работу, чтобы на этом фоне самим выглядеть продуктивными.

Велика вероятность того, что вы сталкивались с одним из таких лидеров и их катастрофическим и антигуманным поведением, и именно это испортило ваше мнение о лидерстве. Точно так же велика вероятность того, что вы запомнили этих слабых лидеров гораздо лучше, чем лидеров, которые всегда спокойно и непринужденно помогали вам в работе. Тех, кто давал нужные вам данные. Тех, кто в нужное время указывал на нужных людей. Тех, кто всегда прислушивался к вам, усердно работал и принимал решения, которые всегда казались вам разумными и справедливыми.

Независимо от того, согласны ли вы с тем, что в большинстве случаев лидерство оказывает позитивное влияние, либо считаете, что оно оказывает лишь негативное влияние, однажды вы обязательно зададитесь вопросом: «Чем мой начальник занимается целый день?» Добрая половина рабочего дня каждого руководителя — это обнаружение, сортировка и выполнение незапланированных работ. Иногда это тяжелые межличностные «пожарные учения», иногда это простые разъясняющие беседы. Но будучи лидером, я могу с уверенностью утверждать одно: сейчас 9:23 утра, у меня полный календарь совещаний, однако я точно не знаю, чем я сегодня буду заниматься. И это существенная часть моей работы.

Прекрасные хаотичные снежинки

Работа в команде — это трудная работа. Однако давайте на минуту забудем о соответствии продукта рынку, давайте проигнорируем веб-архитектуру и возьмемся за вашу последнюю оценку продуктивности. Ваша работа трудна не из-за знакомых вещей; она трудна из-за незнакомого. Эта глава не аргумент в пользу еще большего количества лидеров; это просьба признать, что незнакомое возникает с завидной регулярностью — каждый божий день.

Вы прекрасная снежинка, обладающая своей уникальной манерой поведения, на ежедневной основе влияющая на всю команду способами, которые вы не можете себе даже представить. А теперь давайте умножим вашу «уникальность» на 23 другие уникальные снежинки, которые сейчас тоже гуляют по зданию. И вы удивленно всплеснете руками и спросите: «Боже мой! Как мы вообще собираемся работать, имея все эти чертовы уникальные снежинки, постоянно врезающиеся друг в друга и генерирующие дополнительную незапланированную работу, которую мы никогда не сможем прогнозировать?»

Сделайте небольшую паузу. Подумайте о своих последних двух рабочих часах. Подумайте о том, чем вы планировали заниматься и чем вы в итоге занимались на самом деле. Делали ли вы то, что планировали? Скорее всего, нет. Трудная работа великолепных лидеров состоит не в том, чтобы просто управлять незапланированными задачами, которые мы никак не можем прогнозировать; их работа — это искусство успешно лавировать в океане неожиданного.

 

Глоссарий

Назначение глоссария традиционно состоит в том, чтобы объяснять встречающиеся в книге термины. На самом деле эти термины я использовал в книге не очень часто, но все же вы должны их понимать.

Неважно, работаете вы на руководителя или сами являетесь руководителем, обязательно найдутся люди, которые любят использовать термины, чтобы смутить вас. Стоя в центре помещения, они бросаются терминами без каких-либо пояснений, используя их как демонстрацию своей силы — как признак того, что именно они управляют разговором. А есть люди, которые тоже любят бросаться терминами, чтобы добиться того же эффекта, причем при этом ведут себя так, как будто им известны и их значения.

Единственное средство защиты в данном случае — это знание.

«Твиттер». Средство, с помощью которого вы становитесь похожи на печенье с предсказанием.

«Фейсбук». Средство связи с людьми, которых вы пытаетесь забыть.

«Чек-аут». Сотрудник, который мысленно уже уволился. Независимо от того, хотите ли вы, чтобы этот человек уволился на самом деле, вы должны понимать, что своей непрекращающейся праздностью он подрывает деятельность всей команды. Такие типы также известны под именем «Передающие дела», то есть те, кто приходит на работу только для того, чтобы передать свои проекты другим сотрудникам.

1.0. Самый трудный продукт из всех продуктов, которые вы когда-либо разрабатывали.

Android. Мобильная операционная система Google, которая использует названия сладостей для обозначения версий.

Apple. Дом, который построил Стив Джобс. По величине своей рыночной капитализации это одна из самых дорогих компаний на планете, но она предпочитает, чтобы вы считали ее не огромной, а разнообразной.

Big Data. Термин, используемый для описания настолько большого количества данных, что вам требуются целые команды сотрудников для их сортировки. Служит нам напоминанием о том, что мы реально никак не можем научиться выкидывать ненужное.

iOS. Мобильная операционная система Apple, которая бесит многих гиков, потому что делает всё слишком простым и легким.

Linux. UNIX, начинающийся на букву «L».

Mac OS 9. Старая версия операционной системы Macintosh, созданная не на основе UNIX.

Mac OS X. Новая версия операционной системы Macintosh, созданная на основе UNIX.

Microsoft. Громадная компания по разработке ПО, расположенная в городе Редмонд и производящая все более неактуальные продукты.

Pinterest. Бесконечный каталог красивых вещей.

Slack. Приложение для совместной работы, которое действительно работает.

UNIX. Работающая в режиме разделения времени интерактивная операционная система, разработанная в 1969 году, чтобы один парень мог играть в игры.

Wiki. Веб-приложение, позволяющее всем редактировать содержимое файла. Это звучит как «залог провала», но оказывается, что люди любят организовывать свой контент аккуратно.

Windows. Лучшая настольная операционная система на планете. Или?!

Workflow (рабочий поток). Манера использования приложения. Разработка приложения с учетом workflow конкретного пользователя способна существенно улучшить удобство пользования.

АА (Административный ассистент). Лучший друг руководителя. Ассистенты мощно вовлечены во все корпоративные махинации и часто способны творить чудеса, когда речь идет о выполнении поставленных задач. Обычно они бывают в курсе всех слухов. Существует также «руководящая версия» этих людей.

Аврал. Период, когда выходных не бывает, а еда появляется сама собой.

Автоматизация. Сленговое словечко из области контроля качества, ­служит для описания тестирования, которое может выполняться машиной, а не человеком. Автоматизация всегда рассматривается как средство экономии времени… но обычно это настоящий поглотитель времени.

Акция. Клочок бумаги, который вы никогда не видели, свидетельствующий о том, что вы являетесь владельцем части компании. С акциями все понятно, вы просто владеете долей компании. А вот опционы на покупку акций — это чуть более запутанная вещь.

Архитектор. Инженер, который действительно знает, что делает. Если вам кажется, что архитектор говорит что-то идиотское, то стоит задать ему парочку вопросов, потому что зачастую архитекторы бывают гораздо умнее вас.

Баги. Ошибки кодирования, допускаемые инженерами по разработке, которые часто обнаруживаются инженерами по контролю качества. Баги — это источник довольно существенной напряженности между сотрудниками на поздних этапах производственного цикла.

База данных. Удобное место для хранения данных, если вы любите, когда ваши данные хорошо организованы и структурированы.

Бета. Важная веха в разработке процесса, традиционно следующая за альфой. Она означает, что продукт в целом уже может использоваться клиентами или выборочной группой клиентов, согласившихся терпеть вещь, которая еще недостаточно хорошо работает. Никто точно не знает, что еще может означать термин «бета».

Блог. Размещение сведений в интернете.

Бонус. Неожиданная разовая денежная выплата. Если в течение нескольких последних лет у вас не было бонуса, значит, вы что-то делаете не так. Ваш босс, скорее всего, сможет объяснить вам, что нужно сделать для решения этой проблемы.

Бренд. Туманный маркетинговый термин, используемый для описания того, как ваши клиенты воспринимают вашу компанию.

Веха в процессе разработки. Неконкретная и слишком часто упоминаемая дата в ходе технологического цикла разработки софта, когда команда по разработке демонстрирует всем, что дело труба.

Вице-президент. Обычно это человек, которому напрямую подчиняется генеральный директор.

Временный. Ваш коллега, который с большой долей вероятности завтра уже не будет сидеть в этом кресле; обычно ему поручают работу, которую никто не хочет делать или на которую ни у кого нет времени.

Всеобъемлющий. Руководитель, который концентрирует свое внимание не только на своей команде, а на всей компании в целом. Традиционно это менеджеры среднего звена.

Генеральный директор. Человек с большим кабинетом. Это трудная работенка. Генеральные директора обычно бывают гораздо более занятыми, чем вам может казаться.

Гик. См. Нерд.

Главный юрисконсульт. Самый важный юрист в компании.

Графический интерфейс пользователя. Устаревший термин, используемый для того, чтобы описать пользовательский интерфейс, который вынуждает вас запоминать произвольные пиктограммы вместо произвольных магических слов.

Гугл. Средство, с помощью которого вы ищете разные вещи, а потом получаете рекламу.

Двойной клик. Этот термин ранее был каким-то образом связан с компьютерной мышкой; теперь это избитое выражение, которое многие руководители используют в качестве переходного элемента для того, чтобы сказать нечто вроде: «Давай разберемся в этом как следует!»

Дело труба. Переломный момент в вашей профессиональной деятельности, когда вы понимаете, что выбранный вами курс привел к тому, что теперь спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Дивиденд. Доля прибыли, выплачиваемая акционерам.

Дизайнеры. Команда, отвечающая за то, чтобы продукт был элегантным и полезным. У них всегда проблемы с доведением дел до конца.

Директор по информационным технологиям. Человек, говорящий, что вам следует использовать — Mac или PC.

Директор. Руководитель среднего звена. Обычно это последнее руководящее звено, которое имеет непосредственное отношение к тому, что, собственно говоря, представляют собой выпускаемые компанией продукты.

Добровольное расторжение трудового договора. Когда вы увольняетесь с работы, «добровольное расторжение трудового договора» звучит более профессионально, однако это одно и то же. Вы можете сделать это, когда захотите.

Договорник. Временный сотрудник, который, как вам кажется, не собирается уходить.

Должностная инструкция. Краткое письменное перечисление обязанностей, которые вы должны выполнять в рамках вашей должности.

Жизненный цикл софта. Промежуток времени от момента, когда кому-то в голову пришла неплохая идея, до момента, когда из этой идеи выколотили все, что можно, и она больше не способна приносить деньги.

Заявка. Виртуальный документ, который позволяет вам нанимать новых сотрудников. Получить одобрение заявки бывает нелегко, и даже если оно у вас есть, оно имеет свойство исчезать без предупреждения. Поэтому воспользуйтесь им поскорее, или вы его потеряете. Важный факт: с момента одобрения вашей заявки до момента, когда новая зад­ница будет сидеть на рабочем месте, в среднем проходит 90 дней. Честное слово!

Зона. Магическое место, в котором вы достигаете своей максимальной производительности труда. Зона труднодостижима, а удерживать ее еще труднее.

Инженеры по обеспечению качества. Люди, которые обнаруживают баги. Они также называются инженерами по контролю качества.

Инкременталист. Человек, который знает, что лучшее — враг готового. Инкременталисты выполняют свою работу, порой жертвуя ее качеством и завершенностью.

Интерактивный дизайн. Сложная часть дизайна пользовательского интерфейса. Дизайнеры, разрабатывающие интерактивный дизайн, отвечают за то, как пользователь будет взаимодействовать с приложением, в идеале это последняя порция отчаяния в ходе производственного цикла. Дизайнеры, разрабатывающие интерактивный дизайн, знают, что обозначает слово workflow.

Интерфейс пользователя (HI). Интерфейс в Apple.

Информационные технологии. Самый общий термин в мире. Обозначает людей, отвечающих за компьютер, стоящий на вашем столе. Вероятно, вы тоже работаете в сфере информационных технологий и даже не знаете об этом.

Кандидат. Претендент на рабочее место, которому удалось проникнуть в здание.

Комплеционист. Человек, обладающий стойким желанием делать правильные вещи, когда дело доходит до разработки продуктов. То, чего ему не хватает на практике, он создает сам с помощью своих феноменальных идей.

Контроль бэкграунда. Проверка нанимаемого сотрудника, чтобы выяснить, не является ли он серийным убийцей.

Контроль версий. База данных, которая ведет контроль многочисленных версий каждого конкретного файла. Контроль версий — это ключевой инструмент разработки, проводимой группой инженеров.

Контроль производительности труда. Ежегодное совещание с вашим руководителем, на котором оценивается производительность вашего труда. Это совещание часто рассматривается как повод попросить повышения зарплаты или выплаты бонуса, что затмевает его потенциал в плане обсуждения вашего карьерного роста.

Корпоративная культура. Невидимая сила, объединяющая всех членов компании. Это как Суперсила, только реальная.

Кремниевая долина. Полумифический регион на юге от Сан-Франциско, полный денег и абсолютно гениальных людей.

Лидер. Более подходящее обозначение должности, чем «руководитель».

Линейный сотрудник. Термин из области кадров, обозначающий отдельного сотрудника, у которого нет прямых подчиненных. Этот термин вы тоже никогда не должны произносить вслух.

Мандат руководителя. Полномочие, выданное руководством высшего звена. У мандатов руководителя обычно бывает один из двух мотивационных факторов: они либо используются в качестве оправдания при уклонении от разумных объяснений (плохо), либо их пускают в ход, чтобы остановить споры и наконец начать движение вперед (хорошо).

Маркетинг. Народ, который пытается представить ваш продукт в наилучшем свете. Эти люди крайне важны, так как большинство инженеров не способны эффективно общаться с реальными заказчиками.

Мгновенные сообщения. Письма без строчки с темой, отправляемые сразу же после того, как вы их «набили». Вместо «Отправить» нажимайте Enter.

Менеджер проекта. Главный по плану-графику реализации продукта. В маленьких компаниях менеджер проекта — это довольно бесполезное существо, но это ключевая фигура в любой крупной организации по разработке софта с ее многообразием независимых друг от друга команд.

Мерзкий. Плохой. Реально плохой. Ужасный. Из рук вон плох. Чрезвычайно неприятный. Удобный термин для классификации багов на поздних этапах производственного цикла.

Многозадачность. Способность делать много дел одновременно. Многозадачность тесто связана с синдромом дефицита внимания у гиков.

Модульное тестирование. Это в буквальном смысле последнее, что делает инженер.

Надежность. Мера того, насколько другие вам доверяют.

Нерд. См. Гик.

Ни фига себе! Момент, когда технология взрывает ваш мозг и/или полностью меняет вашу жизнь.

Обеспечение надежности сайта. Люди, которые держат сайт на плаву.

Облако. Мистическое место, где живет Big Data.

Область. Сфера влияния. (Например, «Это маркетинговая область».)

Общая сумма вознаграждения. Сумма, включающая в себя всё, что вам выплачивает ваша компания. Это заработная плата, а также все бонусы и премии. Выраженная в долларах общая сумма вознаграждения — это то, что вы должны сопоставлять при сравнении различных предложений о работе.

Общее собрание. Совещание, на котором присутствуют все сотрудники компании. Обычно его проводит гендиректор. Если вы руководитель, то на таких собраниях вас ждет множество сюрпризов, о которых вы могли даже не подозревать. Люди любят рисоваться на таких мероприятиях, задавая идиотские вопросы или в дополнение к реально тупым вопросам пытаясь рассказывать о статусе своих проектов. Незапланированное общее собрание обычно свидетельствует о проблемах в компании.

Огнедышащий мейл. Мейл, который не следует отправлять, пока вам не удастся успокоиться.

Опционы на покупку акций. Клочок бумаги, который вы никогда не видели, свидетельствующий о том, что вы можете купить акцию компании по определенной цене. Люди часто не совсем понимают, что такое опционы, поэтому я поясню. Допустим, вы получили опцион на покупку 100 акций вашей компании по цене 100 долларов за штуку. Поздравляю! Когда вы будете продавать ваши опционы, вы получите только разницу между ценой вашего опциона и текущей стоимостью акции. Это значит, что если вы продадите ваши гипотетические опционы за 110 долларов за штуку, то вы получите 10 баксов с каждого опциона, итого 1000 долларов (минус налоги). Чем крупнее ваша компания, тем больше вероятность того, что вам предложат не опционы на покупку акций, а ценные бумаги с ограниченным обращением.

Органиграмма. Визуальное представление того, кто кому подчиняется. Органиграммы очень удобны для крупных организаций, они нужны для того, чтобы разобраться, с кем вам, собственно говоря, лучше всего иметь дело.

Отдел персонала. Счастливые люди, которые помогают вам делать очень грустные вещи.

Отдел продаж. Люди, которые продают ваш продукт. Они представляют собой не самый лучший источник сведений о требованиях к продукту, так как они очень падки до «могущественного доллара». Часто становятся источником недовольства других команд. Да, это правда!

Отношение цены акции к доходу. Определяет, сколько инвестор заплатит за каждый доллар дохода компании. Если компания отчиталась о прибыли в размере двух долларов на одну акцию, а ее капитализация равна 20 долларам в расчете на одну акцию, значит, отношение цены акции к доходу компании будет равно десяти, то есть инвестор заплатит сумму, в десять раз превышающую доход компании.

Отчеты о статусе проекта. Еженедельный ритуал, когда вы оправдываете свое существование перед своими руководителями; часто являются признаком «раздувания штата». Вы должны бороться за право создания этих отчетов изо всех сил.

Офис генерального директора. Люди, окружающие генерального директора, которые служат для того, чтобы обеспечить его своевременное прибытие на совещание.

Офис. Квадратная коробка, в которой вы живете. Модели с дверями и окнами постепенно становятся редкостью.

Офсайд. Совещание, проводимое в месте, где вкус кофе ощущается по-другому и всегда есть фрукты.

Оценка 360. Процесс, в ходе которого собирается обратная связь от ваших коллег, представляющая собой их восприятие вашей производительности труда.

Перекрестное опыление. Деятельность, в рамках которой идея, сгенерированная одной командой, тестируется другой командой. Инженеров всегда распирает от гордости за свои идеи, поэтому они не любят этим заниматься, однако перекрестное опыление часто приводит к усовершенствованиям, которые исходная команда ни за что бы не смогла осуществить в одиночку.

Пещера. Место, куда гик уходит, чтобы попасть в «Зону».

Письмо-предложение о работе. Реальный документ, предназначенный для потенциального сотрудника, в котором описаны условия его трудо­устройства. Важно понимать, что когда кандидат подписывает это письмо-предложение, на этом ваша работа как руководителя по кадрам еще не заканчивается. Он не стал сотрудником до тех пор, пока его задница не сидит на новом рабочем месте.

План производительности труда. Удивительно жизнерадостный термин, описывающий довольно депрессивный процесс. Планы производительности труда обычно представляют собой письменные инструкции о том, что сотрудник должен делать, чтобы его не уволили. Даже не надейтесь написать его без серьезного участия кадровиков.

Повестка дня. Вещь, которая должна быть у каждого конкретного совещания. Подлежит обязательному рассмотрению. Если все участники данного совещания не были проинформированы о повестке дня до начала совещания, то совещание будет пустой тратой времени.

Пользовательский интерфейс. Сумма абсолютно всех решений, принятых в отношении того, как программа будет выглядеть для пользователя.

Портативные электронные устройства. Компьютеры, которые вы носите с собой и на которых очень неудобно печатать.

Прекращение трудового договора работодателем. Политически корректное выражение, обозначающее: «Вы уволены».

Приговор. Важная, но незапланированная веха в развитии продукта, когда команда по разработке вдруг осознает, что сильно отстала по срокам, и решает выключить повышенную передачу. Этот термин изначально связан с C-3PO, персонажем оригинальных «Звездных войн».

Проверка рекомендаций. Процесс сбора рекомендаций, предоставляемых кандидатами. Рекомендации необъективны, так как были предоставлены самими кандидатами, поэтому они являются сомнительным источником информации. Если у вас есть сомнения по поводу нового сотрудника, то я рекомендую вам поискать анонимные рекомендации или даже провести допрос с пристрастием, задавая реальные и честные вопросы по материалам его рекомендаций.

Проектирование и разработка. Инжиниринг или создание софта. На самом деле это одно и то же. В наши дни проектирование стало удивительно коротким. Почему тогда разработка ведется бесконечно?

Проектирование пользовательского опыта. Дисциплина из области дизайна, изучающая опыт пользователей.

Процесс. Слово из семи букв, начинающееся на «П». Процесс — это не всегда плохая новость, особенно для крупных компаний, в которых гигантские группы людей тратят кучу времени, делая одно и то же.

Пункты действия. Вещи, которые вы должны записать и впоследствии выполнить. Ненадлежащее выполнение и/или невыполнение этих действий приводит к постепенному подрыву доверия к вам.

Разработано не у нас. Термин, описывающий поведение команды по разработке софта, которая отказывается работать с кодом, написанным другими людьми. Дело не в том, что чужой код плохой или хороший, он просто чужой, а это значит, его нужно проверять, переформатировать и прочее... Что за хрень? Давайте лучше перепишем эту проклятую вещь заново. На «Разработан не у нас» тратятся миллиарды долларов. Да-да, я именно это и хотел сказать. Миллиарды!

Резюме. Очень короткий документ, который описывает всю вашу профессиональную деятельность.

Рекрутер. Человек, чья работа заключается в том, чтобы помогать вам находить кандидатов согласно вашей Заявке (см. далее). Рекрутеры часто кажутся скользкими типами, однако они обладают ценными навыками работы с людьми, способны держать баланс в сложных проектах и вести содержательные разговоры с инженерами. Если вы нашли хорошего рекрутера, держитесь за него крепко.

Релиз-инжиниринг. Группа инженеров или один инженер, отвечающий за создание/компоновку продукта. Народ, занимающийся релизом, живет в странном виртуальном пространстве, где они не совсем контролеры качества, но и не совсем инженеры по разработке софта.

Реорганизация. Процесс, в ходе которого сотрудники пытаются приспособиться к новым корпоративным целям. Если дело касается команды по инжинирингу, может также называться реорганизацией кода.

Руководитель по разработке продукта. В идеале этот человек должен быть «главным» по продукту. Он знает всё о том, что продукт собой представляет и для чего он нужен. Ему часто приходится иметь дело с противными инженерами, которые думают, что знают, чего хотят заказчики.

Руководитель. Человек, который подписывает ваш отчет.

Руководитель-интроверт. Лидер группы, сосредоточенный на каком-то отдельном продукте или на какой-то отдельной команде. Руководители-интроверты мало заботятся о том, что еще происходит в компании.

Руководитель-экстраверт. Руководитель, сосредоточенный на том, что происходит вне компании. Этого человека ужасно беспокоит то, как его компания выглядит для окружающего мира. Руководители-экстраверты традиционно являются представителями менеджмента высшего звена, например генеральными директорами.

Рыночная капитализация. Простая математика. Если у компании есть 1 миллион акций и каждая из этих акций продается за 10 долларов, значит, рыночная капитализация компании равна 10 миллионам долларов. Этот термин часто используется как средство приблизительного сравнения компаний между собой или как способ измерения корпоративного «здоровья». (Например, «Рыночная капитализация компании Х в 40 раз превышает ее годовой доход!»)

Сарафанное радио. Очень содержательный источник ложной информации.

Сборка. Внутренняя версия продукта, используемая для тестирования. Финальная версия продукта — это последняя сборка.

Сдвиг. Более милое и мягкое слово для обозначения того, что срок реализации продукта сорван. (Например, «Наш сдвиг по сроку составляет три недели».) Периодические сдвиги зачастую плохо сказываются на карьере, однако сдвиги по веским причинам — это хорошая вещь.

Синдром дефицита внимания у гиков. Волчий аппетит, разыгрывающийся у гиков в отношении потребления информации, происходящего на нереальных скоростях. Рэндс каждый раз слышит лишь четверть из того, что было сказано.

Синергия. Слово, часто встречающееся в непосредственной близости от слов эффект рычага.

Системный администратор. Человек, которого вы не должны раздражать.

Собеседование о приеме на работу. Собеседование, на котором вы, перспективный кандидат, выставляете себя на продажу перед группой людей, у которых есть полчаса на то, чтобы понять, хотят ли они в течение следующих пяти лет слушать ваши дебильные шутки.

Совет директоров. Боссы генерального директора. Могут уволить генерального директора. Имеют свойство создавать корпоративную политику компании и носить шапки-невидимки.

Совещание команды. Еженедельное совещание со всеми вашими прямыми подчиненными. Если вы не проводите подобные совещания на регулярной основе, то это может привести к сбоям в коммуникации и колоссальной трате времени впустую.

Совещание. Традиционное значение этого термина: группа людей, собирающаяся вместе для того, чтобы решать текущие проблемы, которые не могут быть решены по электронной почте. Часто представляет собой колоссальную трату времени впустую.

Сокращение. Ужасный процесс увольнения сотрудников, происходящий в связи с тем, что компания либо вынуждена экономить деньги, либо озабочена какими-то другими проблемами.

Сотрудник-дембель. Уволившийся сотрудник, который еще работает в компании. Производительность труда «сотрудников-дембелей» снижается по мере приближения их последнего рабочего дня.

Сотрудничество. Слово, используемое для того, чтобы убедить вас работать с людьми, которых вам на самом деле хочется избегать.

Спецификация. Документ, который говорит тебе, что и как. Процесс написания спецификации обычно бывает более полезным, чем чтение спе­цификации.

Стажер. Временный сотрудник, обычно из колледжа, который слишком много улыбается.

Телефонный скрининг. Короткий телефонный разговор с менеджером по кадрам или рекрутером, в ходе которого оцениваются одна-две вещи, которые определяют, будете ли вы приглашены на собеседование.

Тест на наркотики. Применяемый в крупных компаниях процесс, с помощью которого запугивают новых сотрудников, вынуждая их не употреблять алкоголь и не курить более 30 дней подряд.

Техническая поддержка. Человек, на которого вы орете по телефону, когда что-то не так с вашим компьютером. Вообще, вам следует орать на инженера, который разработал эту вещь, но до него невозможно дозвониться.

Технический директор. Человек, который говорит тебе, что лучше — Mac или PC.

Техническое задание заказчика. Мифический документ, который, по слухам, содержит в себе «требования заказчика» к продукту.

Трудовые отношения «по первому требованию». Юридический термин, указывающий на то, что работник и работодатель состоят в трудовых отношениях без заключения трудового договора, что означает, что работодатель может уволить/выгнать вас в любой момент, когда ему заблагорассудится. Он даже не обязан иметь для этого какие-либо причины.

Уволен! Расторжение трудового договора; этот термин обычно используется в экстремальных обстоятельствах. (Например, «Он нас обокрал!») Его нельзя произносить необдуманно, он всегда предполагает серьезное вмешательство со стороны отдела кадров.

Управляющий директор. Человек, следящий за тем, чтобы ваш Mac или PC был доставлен в срок.

Финансовый директор. Человек, который говорит вам, сколько компьютеров вы можете купить.

Хакер. Ярлык, получивший несправедливую негативную окраску. Несмотря на то что хакеры действительно могут быть настоящими мерзавцами, в большинстве случаев их цель состоит лишь в том, чтобы становиться умнее.

Ценные бумаги с ограниченным обращением. В отличие от Опционов на покупку акций (см. ранее) ценные бумаги с ограниченным обращением — это предоставление настоящих ценных бумаг компании. Так же как и опционы на покупку акций, они какое-то время мотивируют вас не уходить из компании.

Человеческий капитал. Термин, используемый менеджерами по персоналу для обозначения людей, с которыми вы работаете. Никогда не произносите его.

Чистый доход на акцию. Доля в прибыли компании, которая приходится на каждую находящуюся в обращении акцию. В большинстве компаний Кремниевой долины их не бывает, так что не обольщайтесь.

Электронная почта. Канал связи, посредством которого вы получаете спам.

Эффект рычага. Словосочетание, которое часто встречается в непосредственной близости от слова синергия.