Глава 1 Картинки перестроечных лет

До перестройки мы с мужем работали, как говорят, «в науке». Я была младшим научным сотрудником Института общей физи ки АН СССР, а он – старшим научным сотрудником и руководителем лаборатории в Институте машиноведения той же АН СССР.

В 1992 году я успешно защитила кандидатскую диссертацию, к тому же у меня было двое детей школьного и дошкольного возраста (7 лет и 3 года), а муж Сережа к этому времени уже стал молодым доктором физматнаук. Мы жили в квартире на московской улице Губкина, в пяти минутах ходьбы от работы. Тем не менее я решила в этот момент бросить свою успешно начавшуюся научную карьеру и уйти в неизведанное поле – в бизнес, о котором тогда не имела никакого представления. В то время многие так делали, причем, как ни удивительно, в первую очередь женщины. Мужчины как-то массово дольше сохраняли верность своим первым профессиям. Конечно, Сережа дальше меня продвинулся по научной стезе и ему объективно в тот момент было больше чего терять. Кроме того, он уже участвовал в одном коммерческом проекте под названием «Спецпромтех» по производству сушилок для сахарной промышленности, для различных отходов и т. д. Это приносило семье некоторый дополнительный доход, но не требовало много времени, так что Сережа вполне мог совмещать это занятие со своей основной работой в ИМАШе.

Причины, побудившие меня сменить род деятельности, были такие же, как у большинства женщин того времени, срочно осваивавших новые профессии, – семье попросту нечего было есть. Бытовое положение работающей семейной женщины тогда было весьма незавидным. Да, мы зарабатывали какие-то деньги. Но в магазинах было совершенно пусто – просто шаром покати – голые прилавки. Нынешнее российское поколение уже привыкло к тому, что в магазинах «все есть», хоть и недешево, но, в принципе, даже с маленькой зарплатой с голоду не умрешь. Просто трудно себе представить, как тогда мы выходили с работы в 6 часов вечера, вбегали в ближайший продуктовый магазин и – ВООБЩЕ НИЧЕГО! Зато у пустого прилавка стоит бойкая очередь бабок-пенсионерок, которые ждут, что «вдруг что-нибудь выкинут». Эти бабки стояли там с утра до вечера – даже сейчас на пенсии для многих основное событие дня – поход в магазин. А тогда они просто целый день там торчали, сменяясь, занимая очередь для себя и для трех подружек, мгновенно расхватывая все, что в течение дня «выкидывали» на прилавок, оттаскивали добычу домой и снова занимали очередь – вдруг опять «выкинут». Работающая женщина с детьми оказывалась в заведомо проигрышной ситуации, если не могла уходить с работы днем и делать то же самое, что пенсионерки, и если ей не помогала с закупками какая-нибудь «собственная пенсионерка» из членов семьи. Вечером продукты практически невозможно было купить. Даже если вдруг каким-то чудом их «выкидывали» именно в тот момент, когда я туда пришла, передо мной уже стояла длинная горластая очередь, на глазах начинавшая распухать оттого, что к каждой бабке подходили две-три ее подружки, для которых она «заняла место» заранее. Даже достоявшись до вожделенного прилавка, нельзя было взять много, с запасом – существовало твердое правило: «не больше килограмма (пачки, упаковки) продукта в одни руки», и очередь бдительно следила за его соблюдением. Заявления о том, что «у меня семья, дети», тут же пресекались воплями: «У всех семья!», «Мы, пенсионеры, здесь с утра стоим!..» (чистая правда, замечу), «Ишь, какая деловая!» (загадочное, но очень оскорбительное заявление) и т. д.

Это я обрисовала ситуацию с продуктами питания. Что касается одежды и других промтоваров, то действовать надлежало иначе. Неподалеку от нас находился универмаг «Москва», который в то время был одним из крупнейших магазинов столицы, теоретически с очень широким ассортиментом «товаров народного потребления», как тогда говорили. На практике в нем уже давно ничего нельзя было купить без серии специальных действий, которые я сейчас опишу.

Магазин открывался в 8 утра. Надо было прийти примерно за час до этого, чтобы быть одним из первых в довольно большой толпе, которая собиралась к открытию. К 8 часам толпа уже плотно прижимала передний ряд людей животом к стеклянным дверям, и надо было с умом выбрать себе место, потому что двери открывались наружу и часть прижатых к ним людей при этом отодвигалась на периферию, и наоборот, возникало некоторое преимущество для людей, стоящих во втором ряду, но близко к ручке двери.

Кроме того, дверей в магазине было три – одна спереди и две по бокам. И открывали их по очереди, поэтому очевидное преимущество возникало у той толпы, которая угадала (или смогла узнать заранее), какая именно дверь будет открыта первой. После открытия дверей надлежало ворваться в магазин в числе первых и бегом мчаться по лестнице в тот отдел, куда ночью или утром подвезли товар. Конечно, со стороны работников магазина шла активная торговля информацией о том, что именно «подвезут», в каком отделе этот товар будет продаваться и какую дверь откроют первой. Наша семья ни с кем из «магазинщиков» знакома не была, поэтому приходилось полагаться на удачу. Однако это мероприятие даже при удаче требовало таких запасов физических сил и выносливости, что я не рисковала сама принимать в нем участие. На эти утренние дежурства у магазина ходил Сережа, пока я отводила детей в детский сад и т. д.

Добравшись до прилавка, Сережа обнаруживал, например, что брюки или шапки продаются не того размера, который ему нужен. Если речь шла о женской одежде, то, конечно, приходилось покупать тот фасон и цвет, который «был налицо», ориентируясь на мои весьма общие указания, что мне нужен, например, «теплый свитер» или «не очень длинная куртка» (!). В принципе, он старался и не браться за поручения, связанные с приобретением одежды, а покупал больше «нейтральные» предметы, которые тоже были нужны, например туалетную бумагу, стиральный порошок, мясорубку, электролампочки и пр.

Куртки мы шили сами из обрезков болоньи и парашютного шелка, купленных в магазине «Мерный лоскут», а для тепла вставляли внутрь синтепоновые полоски, подобранные на промышленной свалке среди отходов какой-то одежной фабрики. Сережа знал, где находится эта свалка, и иногда они с приятелями ездили туда собирать такие полоски. Тогда там постоянно паслось довольно много народу. Конечно, что-то я шила для детей, много вязала (нитки тоже надо было покупать с боем). Хуже всего было с обувью и колготками, так как их мы делать сами не умели. Поэтому конкретно «сапоги женские размер 37» Сереже приходилось добывать именно вышеописанным способом в магазине «Москва».

Тут надо заметить, что в нашей семье никто никогда не был «помешан на моде» и мы легко обходились самодельной одеждой, совершенно не страдая от отсутствия в нашем гардеробе модных брендов и т. д. Моя двоюродная сестра Шаганка, напротив, очень серьезно относилась к своей внешности и одежде, тратила уйму времени, сил и денег на подбор правильного гардероба и, конечно, не могла удовлетвориться таким качеством, которое меня вполне устраивало. Я помню наш с ней разговор, относящийся как раз к той эпохе. Она показывала мне какую-то суперкофточку, купленную у спекулянтов за немыслимые для меня 50 рублей (у меня тогда вся зарплата была, кажется, 120 рублей), и я заметила, что, мол, охота тебе такие деньги тратить, покрой очень простой, купила бы материю за 15 рублей, посидела бы вечер за швейной машинкой, и была бы у тебя кофточка за 15 рублей. Она, как я помню, фыркнула и сказала, что тогда бы кофточка и выглядела на 15 рублей, а не как «настоящая фирменная вещь». Конечно, сестра была права, просто для меня в этом не было трагедии – я самоутверждалась совершенно другими способами и отсутствие «фирменной одежды» нимало не снижало мое самоуважение. А у очень многих людей снижало, и это действительно было проблемой для моего поколения в те времена.

Для тех, кто зарабатывал побольше, был такой выход – иметь знакомство со спекулянтом, который доставал нужные шмотки, а еду покупать на рынке, где «все было», но по более высоким ценам. (Удивительно с позиций сегодняшнего дня, не правда ли? А тогда, наоборот, мы удивлялись, как это так – на Западе, говорят, все на рынках дешевле, чем в магазине. Этого же не может быть! На рынке все свежее, а в магазине должно быть все или мороженое-перемороженое или слегка гниловатое. Как же на рынке может быть дешевле?)

В общем, для покупки продовольствия на рынке наших заработков не хватало, и я помню, как очень страдала, например, от того, что несколько месяцев не видела ни кусочка сыра. А фотография, на которой были изображены одновременно несколько сортов копченой колбасы, представлялась мне не совсем реальной, как фотография поверхности Венеры. Некоторые продукты, например банку растворимого кофе, или килограмм хороших конфет, или даже этот самый батон колбасы (но одного какого-то сорта, заранее не известного и без возможности выбора), можно было купить в виде «праздничного продовольственного заказа» через профком на работе, но и тогда это было делом не очень надежным и скандальным, потому что «заказов» всегда было меньше, чем желающих. Их делили, разыгрывали, надо было записываться в какие-то списки в профкоме и т. д.

Отдельная история была с водкой. Несмотря на то что в нашей семье никто практически не пьет, водка была остро необходима, причем в достаточно больших количествах. В то время она была валютой и именовалась «жидкий доллар». Многие вещи, которые в принципе невозможно было достать за деньги, довольно легко обменивались на водку. Наиболее показателен пример с поездкой на нашу дачу, которая располагалась под Великим Новгородом, на озере. Там не было проезжей дороги. Можно было доехать на автобусе до противоположного берега озера, а затем просить местных лодковладельцев перевезти на другой берег в деревню Балуево. Так вот, никто из лодочников не соглашался ехать за деньги, даже за большие. Только «за бутылку»! И так было во многих случаях, вплоть до оказания медицинской помощи (хотя я лично с этим не сталкивалась).

В общем, водка была крайне необходима. При этом на нее выдавали талончики – кажется, на две бутылки на взрослого члена семьи в месяц. Но в то же время нужно было в обмен сдать пустые бутылки из-под водки, иначе ее не продавали. Тогда каким-то загадочным образом в стране начисто исчезла вся стеклотара. И утверждалось, что якобы заводу не во что будет разливать свою водку, если он не обменяет у населения уже разлитые бутылки на пустые прямо в момент совершения акта купли-продажи. Люди собирали эти талончики и пустые бутылки (хранили их обычно на балконе) и подкарауливали момент, когда в магазин завезут водку, чтобы «подсуетиться» (было тогда такое выражение) и обменять талончики и стеклотару на «жидкий доллар».

Помню, что одно время очень уж долго никому из нашей семьи не удавалось удачно подловить момент продажи водки в каком-нибудь окрестном магазине. На балконе скопилось множество пустых бутылок (ведь, например, пепси-колу и многое другое разливали в такие же бутылки, как и водку, поэтому бутылки все-таки можно было накопить, даже если ты не являлся записным алкоголиком). Талончиков у меня тоже много насобиралось, а водку в нашем районе все «не выкидывали». И вдруг звонит соседка – прошел слух, что в наш универсам перед самым обедом пришел грузовик с водкой и после обеда ее «выкинут»! Надо срочно собираться и бежать занимать очередь. Мы побежали и увидели там огромную бушующую толпу. Оказывается, администрация магазина попыталась опровергнуть слухи о приехавшем грузовике с водкой и заявила, что это ошибка и никакой водки не будет. Но не тут-то было – народ был уже опытный в таких делах и провести его было не так-то просто. Мгновенно нашлись свидетели, которые «своими глазами все видели», и стихийные вожаки-организаторы, которые устроили дикий скандал и стали обвинять администрацию магазина в намерении скрыть факт прихода грузовика и распродать всю водку по тройной цене «своим людям» из-под полы (вполне возможно, что так оно и было). К нашему приходу страсти накалились так, что часть толпы пыталась перекрыть ближайшую проезжую улицу, чтобы «привлечь внимание властей к этому безобразию», а часть пробовала силой проникнуть во внутренние помещения магазина.

Наконец администрация сдалась и подтвердила, что водка сейчас поступит в продажу. Моя соседка заняла очередь, а я побежала домой за своими и ее бутылками и талончиками. Я вернулась через полчаса, волоча два огромных баула с пустыми бутылками (кажется, бутылки почему-то принимали из расчета три пустых в обмен на одну полную – видимо, заводы хотели восстановить стратегические запасы стеклотары). Прихожу и вижу: соседка уже достояла в очереди почти до самого прилавка, перед ней осталось человека три-четыре. Она увидела меня на другом конце торгового зала, запруженного гудящей толпой, и стала кричать, чтобы я скорее лезла к ней через толпу, потому что у нее при себе нет ни талончиков, ни бутылок, а очередь вот-вот подойдет. Я понимала, что, если не успею, соседку просто выкинут из очереди.

И вот я полезла с двумя тяжеленными баулами через толпу. В тот момент, когда я уже начала пробиваться, какой-то человек в середине толпы попытался просочиться к прилавку без очереди, его оттащили, повалили и начали бить. И вот я лезу, вокруг кипит драка, под ногами лежат какие-то люди, кто-то их куда-то тащит – ужас! Посмотрели бы на эту картину те, кто теперь ругает наступивший у нас «дикий капитализм»! Ей-богу, стоит сравнить, что все-таки хуже!

В общем, я все же пролезла, успела вовремя, и мы с соседкой благополучно «отоварились». Но эту сцену я, надо сказать, до сих пор очень живо помню.

Были еще разные интересные «продуктовые» истории, например, как мы с той же соседкой перед самым Новым годом стояли в огромной очереди за гречкой. Гречку давали по 2 кг в одни руки, но очередь была мирная, без драки, поэтому мы сбегали домой и привели всех своих детей. Ведь предъявленный продавщице ребенок, даже грудной, тоже считался «руками», и на него давали те же 2 кг, что и на взрослого. У нас оказалось четыре ребенка – два моих и два соседкиных. И мы замыслили с ней мошенничество – встали в очередь не рядом, а через 40 человек друг от друга. Сначала она взяла к себе всех четырех детей и купила гречку «на пятерых», то есть 10 кг, а потом поменяла на детях шапочки, «чтобы не узнали», и подвела всех четверых ко мне, и я тоже взяла 10 кг гречки.

В итоге мы, счастливые, притащили гречку домой. Позже выяснилось, что в добытой с такими трудностями гречке для тяжести намешано много песка, так что каша хрустит на зубах и ее очень неприятно есть. Если бы это была крупа-ядрица, можно было бы вручную перебрать ее, но это был так называемый «продел», то есть дробленая крупа, с частичками размером как раз с песчинку, так что перебрать не было никакой возможности. Но мой муж Сережа не разрешил выкидывать гречку, и мы еще долго-долго ели кашу с песком, пока она не кончилась…

Примерно такую же историю о тех временах помнит моя мать Елена Викторовна. Она тогда работала в одном из крупных отраслевых институтов в центре, то есть была примерно в таком же положении, как и я, – работающая женщина с невысокой зарплатой, которой хронически нечего купить на обед семье. И все ее коллеги были в таком же положении. Однажды зимой примчалась лаборантка из соседней комнаты и сообщила, что «на углу Полянки дают сливочное масло, наши заняли очередь, надо быстрее туда бежать…» И все женщины из маминого отдела рванули на угол Полянки. Когда они туда добежали, выяснилось, что масла дают по 300 г в одни руки… И моя мать тоже пошла на мошенничество – заняла очередь в двух местах и, купив в первый раз масло, поменяла свою зимнюю шапку на какую-то косынку, чтобы не узнала продавщица, и, таким образом «замаскировавшись», купила еще 300 г масла.

Мама до сих пор не может забыть этот эпизод и говорит, что воспоминание о нем – одно из самых неприятных в ее жизни. Видите ли, она очень честный человек и этот обман, может быть, был первым за всю ее жизнь…

Окончательно на смену профессии меня толкнула следующая история.

Мы очень долго не могли купить (тогда говорили «достать») обыкновенный творог. Наконец я как-то раздобыла пару пачек и принесла их домой. И тут мои дети, у которых, видимо, была острая потребность в кальции для роста, устроили между собой позорную драку из-за этого творога. Это поставило точку в моих колебаниях, так как я вполне осознавала, что мой долг перед детьми гораздо выше и важнее долга перед советской наукой и другими абстракциями.

На следующий день я явилась к своему научному начальнику и сказала, что увольняюсь немедленно, так как не могу прокормить детей и это меня не устраивает. Помню, что он не стал спорить, только спросил, есть ли у меня представление о том, как я буду зарабатывать себе на хлеб после увольнения. Я сказала, что пока не знаю, в крайнем случае буду торговать цветами в подземном переходе, но, скорее всего, что-нибудь придумаю. Его это заметно покоробило, но он попросил не увольняться, а взять отпуск за свой счет на неопределенный срок, чтобы моя ставка сохранилась за институтом и не была сокращена как вакантная. Тогда многие так делали – это явление называлось «скрытая безработица». В то время она была очень высокой – как говорят, до 20 % трудоспособного населения в среднем по стране были такими «безработными». Я, конечно, согласилась – почему нет. И институту хорошо, и у меня будет накапливаться формальный трудовой стаж.

Дальше надо было думать, какую профессию приобретать. Для женщины, привыкшей работать с цифрами, был очень хороший вариант – стать бухгалтером. Из-за того что теперь появилось множество мелких юридических лиц (кооперативов, ООО, каких-то АО, о которых до перестройки и слыхом не слыхивали) и каждому из них по закону нужен был бухгалтер, на рынке труда сформировался колоссальный спрос на людей этой профессии. Каждому новорожденному ларьку был необходим свой бухгалтер. В советское время столько бухгалтеров не готовили – они и не нужны были в таких количествах. Еще я помню, что жутко не хватало нотариусов – по той же причине – надо было все время заверять какие-то учредительные документы, банковские карточки для новорожденных фирм и фирмочек. В СССР просто не было такой функции, и прежнего количества нотариусов катастрофически не хватало, к ним надо было записываться в очередь с ночи.

В результате подобных процессов, в частности, развелось огромное количество бухгалтерских курсов, на которых множество женщин вроде меня, умеющих хорошо считать и фактически лишившихся прежних профессий, пытались освоить «дебет-кредит» и хотя бы кое-как научиться составлять баланс предприятия. Готовили на этих курсах, честно говоря, из рук вон плохо, но недорого и быстро. Я поступила на такие курсы и через месяц была с богом оттуда отпущена, получив на руки какой-то подозрительный «Диплом главного бухгалтера предприятия» с красной коленкоровой «корочкой».

Конечно, «главный бухгалтер предприятия» из меня был никакой, но тем не менее на этих курсах я усвоила несколько основных принципов, которые мне очень и очень пригодились в то время, когда люди, пытающиеся работать в бизнесе, понимали в финансах еще меньше меня.

Например, уже начав работать на реально действующем новорожденном предприятии, я очень долго была единственным среди нашей команды носителем тайного знания, что в бухгалтерии «принцип двойной записи» совсем не то же самое, что «ведение двойной бухгалтерии». Для многих было диковинкой, что в балансе должны быть «активы» и «пассивы», и при этом «пассивы» – это вовсе не что-то ругательное. Например, мой начальник долго думал, что «пассив» – это какой-то испорченный «актив». Поэтому он сначала требовал, чтобы в нашем балансе были только «активы» и никаких «пассивов». Я ему сообщила, что прибыль – это «пассив», и капитал – тоже «пассив», а начальник очень удивился и долго не верил. По этому примеру можно понять, каков был уровень бизнес-подготовки у первых предпринимателей нашей страны. Тем не менее это были люди, отважно бросившиеся в совершенно неизведанное море бизнеса и кое-как заложившие его основы в России.

Итак, после окончания курсов я тоже отважно решила стать главным бухгалтером какого-нибудь новорожденного предприятия, хотя ни разу в жизни не сделала самостоятельно ни одной бухгалтерской проводки. Но я твердо верила в то, что, если прижмет, как-нибудь разберусь, а кормить семью надо было уже сегодня, причем все хотели кушать три раза в день! И я начала искать работу в молодом российском бизнесе на ставку не меньше 100 долларов в месяц. Тогда в бизнесе часто практиковалась оплата труда в долларах, и сумма 100 долларов была гораздо больше, чем рублевая зарплата, которую мог мне выдавать мой институт. Зарплата 100 долларов в месяц обеспечила бы мне возможность покупать продукты на рынке, то есть избавила бы меня от главной головной боли.

Трудоустроил меня Сережа. Он сообщил, что его троюродный брат Валентин (с которым я раньше и знакома-то не была) собирается открыть какую-то фирму. Ему нужен главный бухгалтер и вообще пока единственный сотрудник этой фирмы, который будет делать все, что велят. На 100 долларов Валентин согласен. Сережа повез меня знакомиться с моим новым нанимателем, и тут выяснилось, что Валентин и его компаньон Виталий работают преподавателями на географическом факультете МГУ. Никакого другого офиса для размещения своей фирмы, кроме комнаты на территории геофака, где они работали в тот момент, у них не было. Помимо того, пока не было точно известно, чем новая фирма должна заниматься. Только предполагалось, что это будет нечто связанное с экологией.

Мы познакомились, оговорили еще раз мою зарплату, которая должна была мне начисляться начиная с этого же дня (конечно, о каком-либо трудовом договоре, записи в трудовой книжке, налоговых и пенсионных отчислениях и прочем даже речь не зашла). Мы просто договорились, что я начинаю выполнять все их поручения по функционированию новой фирмы, а через месяц Валентин достанет из кармана и передаст мне 100 долларов.

И вот я получила первое задание – зарегистрировать эту фирму, указав в качестве юридического адреса квартиру Валентина (тогда такое разрешалось, потому что практически ни у кого из новых предпринимателей не было офисов). В Уставе необходимо было предусмотреть самые разнообразные виды деятельности, потому что наши предприниматели выдвигали множество идей и никак не могли окончательно определиться, чем заниматься. Я отправилась регистрировать предприятие согласно полученным инструкциям.

* * *

Замечу, что тогда (это был конец 1991 года, то есть до так называемой гайдаровской либерализации цен, которая произошла 2 января 1992 года) вся наша новая «рыночная экономика» еще находилась в зачаточном состоянии. Например, было даже не совсем ясно, где регистрируются «новые предприятия» и каков порядок этой регистрации. Как мне кажется, эпизод с регистрацией очень живо характеризует эпоху. Совсем недавно Устав надо было нести на проверку в райисполком – районный исполнительный комитет совета народных депутатов (нынешнее поколение, наверное, не знает этой аббревиатуры, это был основной управленческий орган советской власти, помимо комитетов КПСС), но теперь райисполкомы куда-то делись или перестали функционировать, то есть к ним уже нельзя было обращаться.

Несколько помыкавшись, я смогла выяснить, что вопросами регистрации, кажется, теперь занимается мэрия Москвы. Я отправилась туда. Мэрия тогда уже находилась в красивом историческом здании напротив памятника Юрию Долгорукому, где раньше был Моссовет. Я потратила часа два, пытаясь зайти с разных подъездов, чтобы отыскать соответствующую службу. Наконец выяснилось, что да, они этим занимались некоторое время, но теперь уже не занимаются, так как создана специальная Регистрационная палата. Туда меня и отправили, дав адрес (один на всю Москву, где-то в центре). Я пошла по этому адресу, и, разумеется, моим глазам предстала огромная очередь, стоявшая в каком-то тесном душном коридорчике и на лестнице и бодро сообщившая мне, что «место надо занимать с пяти утра, а еще лучше с ночи» и что «сегодня я уже никак не пройду». Поскольку это было в порядке вещей и я имела большой навык стояния в таких очередях, то я сразу не ушла, а принялась расспрашивать людей, какие препятствия меня ожидают, откуда надо брать текст Устава и что еще следует делать заранее, «чтобы не завернули». Меня охотно просвещали.

Тексты Устава и Учредительного договора на дискете можно было купить, оставалось только вписать название и разные детали, а сами тексты были стандартными, с включением всех видов деятельности, какие только можно было вообразить. Мне посоветовали внимательно прочитать закон об акционерных обществах (очень умный совет, я до сих пор пользуюсь базовыми знаниями, которые тогда почерпнула, – они выручали меня бессчетное множество раз на переговорах и в других сложных ситуациях). Люди сообщили, где сидит ближайший нотариус и в котором часу к нему надо занимать очередь, если нет «блата». Через некоторое время появился какой-то тип, предложивший мне все сделать без очереди и быстро за определенную сумму. Я отказалась – дорого. Очередь поведала мне, что придется выбрать банк и открыть в нем счет, а это означает еще один визит к нотариусу, так что лучше выбрать банк заранее и все делать сразу.

В общем, я получила массу полезных советов и принялась за дело. Действительно, через неделю мне удалось сдать документы на регистрацию, а мой жизненный опыт значительно пополнился. Я открыла счет в каком-то банке (сначала мне было очень страшно туда входить, но потом привыкла) и положила на него половину объявленного уставного капитала (кажется, 150 рублей), а еще половину надо было внести через месяц, после завершения процесса регистрации.

У меня появились идеи, как оптимизировать процесс открытия фирм и как на этом можно было бы зарабатывать, оказывая услуги новичкам. Я даже предложила своим «боссам» Валентину и Виталию поработать в этом направлении. Но они отнеслись к этой идее холодно и сказали, что уже придумали для новой фирмы вид деятельности, – мы будем торговать таблетками для аптек. Название они тоже придумали – «Фармапомощь». Оказывается, у Виталия был брат Аркадий, проживающий в Питере. Он на пробу купил в Польше на каком-то заводе полную хозяйственную сумку «разных таблеток» (!), привез ее в Питер, и произошло следующее – «аптеки налетели, за один день все растащили и телефон обрывают – давай еще!».

Сейчас даже странно вспоминать – вот с таким уровнем подготовки мы брались за довольно сложное дело, требующее, как я сейчас понимаю, серьезных специальных знаний. Но, во-первых, в молодости море кажется по колено (а нам всем было по тридцать с небольшим лет), а во-вторых, это же были времена тотального дефицита! В стране не было просто НИЧЕГО для обеспечения бытовой жизни населения – ни продуктов питания, ни таблеток, ни даже нотариусов. Конечно, как и сейчас, были нефть и газ, было много предприятий военно-промышленного комплекса, и даже, вероятно, в неплохом состоянии (не берусь сравнивать с нынешним временем, так как, честно говоря, не знаю, в каком они состоянии сейчас). Я помню, что правительство пыталось заставить этот ВПК сделать так называемую «конверсию», то есть начать производить что-то пользующееся спросом у населения. Кроме того, были и просто предприятия, производившие гражданскую продукцию, в том числе и таблетки. Но собака была зарыта в том, что эти заводы мало того, что не умели сами продавать свою продукцию, – они даже не понимали, что этим надо специально заниматься. У них не было отделов продаж и маркетинга. Вообще, слово «маркетинг» представлялось непонятным и в основном, как многим казалось, было предназначено для формулировки липовых договоров по обналичиванию денег. Вот этот сервис – обналичивание по липовым договорам на какое-нибудь фиктивное «изучение рынка» – уже тогда был очень хорошо развит, правда, дорого стоил, кажется, 10–15 % от суммы.

Для тех, кто не знает, поясняю, что при советской власти заводам по производству медикаментов не надо было заниматься продажей и поиском клиентов. Всю продукцию у них забирали по разнарядкам Госплана и куда-то отправляли, а заводы даже не знали точно, кому что шло. Хотя знали, конечно, в общем – сначала «на аптечную базу», а потом – по аптекам и больницам. Но никто не утруждал себя ни заключением договоров, ни собиранием долгов, ни прогнозированием сбыта (это была функция Госплана и, вероятно, Аптечного Управления).

Как рядовой потребитель могу засвидетельствовать, что даже при расцвете советской власти эти функции выполнялись плохо. Кое-что в аптеках, конечно, было и по очень низким ценам, но при многих проблемах чуть сложнее головной боли человек тут же сталкивался с тем, что «и это тоже дефицит» и надо как-то «доставать» лекарства втридорога через знакомых. Что уж тут говорить о 1991 годе, когда в продуктовых магазинах не было творога! Ясно, что в аптеках было просто шаром покати, вся система планирования и дистрибьюции лекарств распалась начисто.

Это и позволяло абсолютным новичкам вроде нас, которые все лекарства именовали «разными таблетками» и возили их в хозяйственных сумках, без малейших проблем выходить на рынок. Честно говоря, я до сих пор не понимаю, почему этой ситуацией не воспользовались люди, которые по своей основной профессии с самого начала были связаны с «таблеточной дистрибьюцией». Ведь они, в принципе, гораздо лучше нас знали, как взяться за дело, располагали готовыми контактами с производителями по всему миру, имели штат специалистов, склады, узкопрофессиональные знания…

Значительно позже я познакомилась с человеком, который тогда был главой государственного Аптечного Управления. Свидетельствую, что это умнейший и энергичнейший менеджер. Хотя в момент нашего знакомства он был уже сильно в возрасте, он произвел на меня неизгладимое впечатление. Казалось бы – таким людям и карты в руки! Они и должны создать свои частные компании и одним рывком вывести их в недосягаемые лидеры. Куда нам до них – слепым котятам в незнакомом доме? Однако вышло не так. Все нынешние лидеры рынка тогда были дилетантами, как правило, бросившими работу научными сотрудниками или инженерами с совершенно «неподходящим» образованием, которые случайно попали в эту область.

Например, человек по имени Вадим, владелец компании «П.», который долгое время считался № 1 на нашем рынке с долей 20 % от всех продающихся в России медикаментов, изначально был физиком. Как и мы с Сережей, он окончил физтех и работал «в науке». Компания «П.» первоначально имела приставку «ЦВ» к названию, что означало «Центр внедрения». По его рассказам, они с компаньонами сперва хотели заниматься внедрением новых изобретений в промышленность нашей страны, потом взялись за импорт венгерских вин, а потом перешли к импорту венгерских медикаментов с завода «Гедеон Рихтер». Тут-то и выяснилось, что таблетки нужны населению больше всего и торговля таблетками, или «фармацевтическая дистрибьюция», как это скоро стало называться, и есть надежный источник дохода.

В те времена, о которых я сейчас рассказывала, мы с «П.» еще не были лично знакомы, но люди, которые побывали тогда у них в офисе, говорят, что там стояли два выставочных стенда по двум их направлениям деятельности. На одном стенде располагались венгерские вина, а на другом – упаковки с таблетками от завода «Гедеон Рихтер». Но на вина у населения не всегда находятся деньги, а на таблетки всегда хватает – человек скорее перейдет на хлеб и воду, чем откажется от нужных ему лекарств. Это называется «неэластичность спроса».

Другой пример – человек по имени Игорь, основатель и гендиректор компании «С.», дистрибьютора, который по очереди с «П.» время от времени становился № 1 на рынке и имел, соответственно, такую же долю – около 20 % рынка. Он по образованию инженер-авиационщик, окончил МАИ и тоже успел некоторое время поработать по специальности. Игорь сам рассказывал нам с Сережей, каким образом началась его карьера в фармбизнесе. Он, как и все, лихорадочно искал способ заработать себе и семье на жизнь. И однажды он узнал, что на складах одного из лучших производственных предприятий Москвы – завода «Ферейн» – лежат медикаменты, изготовленные в огромных количествах, и завод совершенно не способен найти для них покупателя. Каким-то образом Игорь выяснил, что буквально через дорогу от «Ферейна» находится потенциальный покупатель – сейчас уже не помню, кто именно, может быть, какая-то больница или аптека, которая тоже страшно страдает, потому что не представляет себе, где достать лекарства, хотя у нее есть деньги на счету и она готова платить. Расстояние между этими бедствующими предприятиями, по рассказам Игоря, было буквально 500 метров, но никому из них не приходило в голову сдвинуться с места и попытаться как-то решить свою проблему.

У Игоря была машина – старенькие «Жигули». И вот он явился на «Ферейн» и на все свои наличные деньги купил таблетки. Коробки он поставил в багажник, на заднее сиденье, на крышу, так что «Жигули» представляли собой кучу коробок на колесах, и медленно-медленно, чтобы эта куча не рухнула, проехал вышеупомянутые 500 метров до жаждущего таблеток потребителя. Там он все продал с наценкой чуть ли не 50 % и поехал во второй рейс. К концу дня и «Ферейн», и потребитель таблеток вздохнули с облегчением, потому что наметилось хотя бы частичное решение их проблем, а Игорю стало ясно, что он нащупал очень перспективный вид бизнеса.

Интересно заметить, что тогда не было ни требований иметь фармлицензию для купли и продажи таблеток, ни ограничений на операции в наличных деньгах, ни каких-либо ограничений на наценку, ни даже необходимости располагать складскими помещениями для первых операций.

Третий крупнейший дистрибьютор нашей страны – «К.» – в 2011 году, когда я пишу эту книгу, имеет приблизительно 18 % рынка и очень похожую историю создания. Его хозяин и бессменный глава, как и мы, по профессии был физиком из научно-исследовательского института, жил в Новосибирске, в Академгородке. С ним я меньше знакома и деталей начала его бизнеса не знаю, но думаю, что это было нечто аналогичное.

Учитывая, что наше с Сережей максимальное достижение по завоеванию рынка было около 12–15 % в 2010 году (почему мы «отстали от других», будет ясно из дальнейшего рассказа), то выходит, что на все упомянутые компании в сумме приходится почти 75 % рынка, и это при том, что все они были основаны абсолютными дилетантами в фармбизнесе. Можно проанализировать, кем были владельцы компаний, которые я не учла (на них приходятся остальные 25 %), и наверняка будет очень похожая картина. Вот и получается, что последние 20 лет медикаменты по стране развозят исключительно компании, организованные людьми, пришедшими из совершенно других отраслей. Это поистине удивительно – почему «профессионалы» этого дела, которые явно имели перед нами фору по специальным компетенциям, реально уступили нам рынок без боя?

Интересно, если проанализировать другие отрасли нашей экономики, картина будет такой же? Если да, то это значит, что за время перестройки произошла практически полная смена «капитанов отраслей». Не знаю, хорошо это или плохо для нашей страны в целом, но могу сказать, что для нашего «таблеточного» рынка это оказалось хорошо. Забегая вперед, скажу, что эти новые дистрибьюторские компании поистине стали первопроходцами, которые вытащили из тогдашнего болота весь рынок, навели на нем порядок, оснастили новыми технологиями, оказались проводником в Россию для огромного количества новых современных препаратов, спасших много людей и сильно облегчивших жизнь еще большему количеству больных.

Итак, мои «боссы» сообщили мне, что уже выбрали отрасль деятельности, и отправили меня снимать для фирмы офис, поскольку из комнаты на 14-м этаже Главного здания МГУ торговать таблетками было затруднительно.

Со снятием офиса тоже была целая история. Напомню, что риелторских контор в то время практически не существовало, а рынок офисных площадей находился в таком же зачаточном состоянии, как и рынок таблеток, продуктов, нотариальных услуг и все остальные. Не то чтобы в городе не было пустующих площадей, пригодных под офисы, – они, конечно, были. Например, пустующие помещения очень охотно сдавали в аренду разные НИИ – для них это был источник живых денег, которые можно было поделить между людьми. Однако НИИ норовили сдать свои площади «вчерную», договариваясь с арендатором только на словах и получая с него деньги наличными без каких-либо отметок в официальной бухгалтерии. Как правило, деньги делили не между всеми сотрудниками, а только среди руководства. Иначе говоря, это был такой способ торговли государственными площадями мимо государственного кармана (ведь большинство НИИ тогда не были приватизированы, и это было в чистом виде воровство у государства). Впрочем, даже если институт уже был приватизирован (как правило, в пользу «трудового коллектива»), его начальство все равно пускалось на всевозможные ухищрения, лишь бы не заключать нормальный, «белый» договор аренды с получением арендной платы через банк. Изобретались какие-то немыслимые схемы типа «договоров о совместной деятельности» между лебедем, раком и щукой, или попросту занижалась арендная плата: на бумаге указывали 3 рубля, а разницу надо было платить наличными в карман директору и двум-трем его заместителям, которые были в курсе дела.

Все эти махинации были очень распространены. Как результат, поиск свободного помещения путем просмотра объявлений был невозможен. Надо было искать через знакомых и разного рода посредников, которые пытались удовлетворить спрос. Спустя какое-то время мы вышли на посредника, который сообщил, что знает пригодное нам небольшое помещение где-то в конце Ленинского проспекта и за 500 долларов даст нам координаты. Был, конечно, некоторый риск, что он обманет и, взяв деньги, укажет нам что-нибудь неподходящее, но «боссы», поразмыслив, согласились на его условия, и через некоторое время мы арендовали помещение.

Нам достался случай с уже приватизированным НИИ сельскохозяйственной направленности, занимавшим весь первый этаж в многоквартирном жилом доме. НИИ уже практически не работал (впрочем, познакомившись с его руководителями поближе, я стала подозревать, что он и до перестройки никогда не работал), и остатки трудового коллектива жили на доходы от сдачи помещений в аренду. Помещения представляли собой множество комнат по 20–30 м2, которые выходили в длинный коридор во все здание. Все эти комнаты были сданы разношерстным арендаторам (мы тоже сняли одну комнату). Кого только не было среди них! В основном это были мелкие оптовые торговцы разными товарами – гвоздями, мылом, шилом, игрушками, одеялами, таблетками (наш случай). В торце здания шесть комнат занимал крупный арендатор – бандит невысокого полета со своей бандой. То, что он был именно бандит, – это, конечно, только мое умозаключение, сделанное на основании того, как себя вели обитатели этого отсека – разговаривали на «фене», много пили, по вечерам запирались в своем отсеке с девицами и ничем очевидным не торговали.

Забегая вперед, скажу, что понемногу эти арендаторы съезжали, а наша быстро развивающаяся компания занимала все новые и новые помещения. Одним из первых, как ни странно, исчез бандит. То ли его убили, то ли он повысился в своей бандитской табели о рангах и снял офис в более престижном месте. К концу 1997 года, когда мы с Сережей сами съехали из этого здания, наша «таблеточная» компания занимала всю площадь бывшего НИИ, причем уже на правах не арендатора, а собственника (практически все помещения были нами выкуплены по частям в разное время). Только в отдельном левом крыле еще работал торговец гвоздями по имени Влад, с которым у нас были приятельские отношения. Он даже несколько раз приезжал к нам на новое место работы похвастаться тем, как у него отлично развивается бизнес. К тому времени он торговал уже не только гвоздями, но и вообще крепежом, фурнитурой и разной строительной мелочовкой и отгрохал себе мечту детства – здоровенный коттедж в Подмосковье.

Влад рассказывал, что у него в бизнесе самая большая статья расходов – транспортные издержки (это потому, что гвозди очень тяжелые и одна машина может перевезти весьма ограниченное их количество). Для сравнения: в нашей фармацевтической дистрибьюции самая большая статья расходов – это зарплата персонала склада и аренда складов, ведь таблетки легкие, но по сравнению с гвоздями занимают много места. Кроме того, аптеки не покупают «10 тонн аспирина», а заказ приходит на «10 упаковок но-шпы, 5 упаковок аспирина, 6 упаковок анальгина», причем одной серии. Серия – это номер, написанный на упаковке таблеток. Именно по сериям ведется контроль качества лекарств – каждая серия отдельно подвергается анализу и на нее выдается сертификат качества. Таким образом, каждую упаковку кто-то должен взять в руки, посмотреть, какой на ней номер серии, и положить в коробку с заказом (или заменить, если серия оказалась не та). Это постоянное перелопачивание товара вручную и, соответственно, очень большие затраты на оплату труда квалифицированных складских рабочих. Конечно, если как-то автоматизировать этот процесс на складе, то можно значительно сократить оплату ручного труда. Но автоматика должна быть достаточно сложная и очень дорогая, а это по карману только очень большим и преуспевающим компаниям, и об этом речь впереди.

* * *

Итак, пока я занималась поиском офиса и заключением договора аренды, Виталий и Валентин отправились в Польшу, на тот самый завод, вооруженные 3 тысячами долларов и несколькими хозяйственными сумками. В те времена полстраны занималось такого рода бизнесом – люди ездили за границу в разные страны с баулами и мешками, покупали там различные «товары народного потребления» на свои небольшие карманные деньги, привозили их сюда и продавали с наценкой 200–300 %, пытаясь таким образом насытить здешний изголодавшийся рынок. Эту публику называли «челноками» или «мешочниками».

Государство такому бизнесу не препятствовало – им тогда было не до того, они судорожно делили власть и готовились приватизировать «действительно ценные», с их точки зрения, активы: нефть, газ, металлургию и т. д. Напомню, что Чубайс был назначен «главным приватизатором» страны в 1994 году, а скандальные «залоговые аукционы» по передаче крупнейших государственных нефтяных и металлургических активов в частные руки прошли только в 1995 году, то есть через 3 года после описываемых мной событий. Я же сейчас рассказываю про зиму 1991–1992 годов, когда прославившийся впоследствии Борис Березовский только начинал пиратствовать на АвтоВАЗе, а небезызвестные Невзлин и Ходорковский возглавляли банк МЕНАТЕП (кстати, я думаю, что именно этот банк так хорошо развил в России рынок «обналички») и начинали операции в ЮКОС – впоследствии разгромленной государством огромной нефтяной компании. Так что им было не до нас.

«Мешочники» действовали вовсю, на свой страх и риск, таможенного контроля не существовало. Власти к такой деятельности относились снисходительно – надо же населению хоть чем-то заниматься, раз уж им на службе государству практически ничего не платят (а тогда еще почти все официально числились в каком-нибудь государственном учреждении или на предприятии). Так что мои «боссы» Виталий и Валентин начинали как самые настоящие таблеточные «мешочники».

К их возвращению из Польши я уже организовала (с их санкции, разумеется) некоторое подобие деятельности в новом офисе – купила прямо в «нашем» НИИ старый стол, два стула, подержанную печатную машинку и некоторое количество канцтоваров (компьютеров в России того времени, можно считать, практически не было), провела в нашу комнату телефонную линию, которая была заранее вписана в договор аренды, наняла первого сотрудника, некую девочку Лену. Мы с ней сидели в нашей 30-метровой комнате и ждали приезда «боссов» с товаром.

Наконец, они позвонили с Белорусского вокзала и сказали, что благополучно выгрузились из поезда и что их сейчас встретят друзья с машиной, чтобы помочь довезти товар до офиса. И действительно, около 10 часов вечера они, грязные и замученные, появились, волоча несколько тяжелых сумок. «Шефы» побросали сумки в угол и сказали, что поедут домой спать.

Надо заметить, у меня все-таки было некоторое представление о том, что прибывший товар надо «принимать», то есть хотя бы пересчитать и проверить, что именно налицо. Кроме того, на него должны быть хоть какие-то «входящие документы» – накладная, что ли, где указано, сколько и каких таблеток привезли. Но ребята только вытаращили на меня глаза: «Какая накладная, ты в своем уме? Завтра сама принимай, как хочешь, а мы спать пойдем», – и с этими словами они удалились.

Сейчас уже не помню, как я решила эту проблему, ведь по правилам надо было иметь не только приходные накладные, но и договор на закупку товара, которого, разумеется, тоже не было. Но мы как-то пересчитали и заприходовали эту партию таблеток. Кстати, я напрасно уговаривала «боссов» проверить мои подсчеты, доходчиво объясняя, что если они не вспомнят, сколько чего закупали, то нам с Леной никто не сможет помешать украсть половину товара прямо сейчас. Они только злились и отмахивались от меня и в конце концов заявили, что хватит уже возиться с приходованием, пора приступать к продажам.

И вот мы начали продажи. Где-то раздобыли старый московский справочник телефонов, в котором были в том числе телефоны городских аптек. Лена начала их обзванивать и диктовать короткий список таблеток, которые можно у нас купить, если приехать к нам в офис (!) с сумкой. Деньги мы дальновидно разрешали не только приносить наличными, но и переводить через банк, так как у некоторых аптек наличных денег не было. Такой подход позволял сильно расширить нашу клиентуру. Что касается продажных цен, то их мы установили с потолка, поскольку наши «боссы» не могли вспомнить точно, по какой цене какие медикаменты покупали. Максимум, что из них можно было выжать: «Вот эта и эта таблетка дешевые, а эту ставьте подороже, она и на заводе дорогая». Сейчас даже смешно это все вспоминать, но таковы были первые спотыкающиеся шаги российского бизнеса, и, как я подозреваю, не только в нашей отрасли.

Результат нашего обзвона аптек был феерическим. К нам толпой повалили женщины с сумками и наличными деньгами (впрочем, бывали и переводы через банк предоплатой). Они забирали часть таблеток, сколько помещалось в сумку, и уезжали на автобусах и метро. Машин не было ни у них, ни у нас. Продажа оформлялась следующим образом. Договоров никаких не было, но из своих бухгалтерских курсов я все-таки вынесла, что надо составлять документ под названием «отгрузочная накладная» и ставить на него две печати – нашу и печать покупателя. Накладные я писала от руки на листах бумаги, пока Лена отсчитывала упаковки с таблетками, перебрасывая их из наших хозяйственных сумок в такие же сумки покупателей. Только через некоторое время, когда кучи накладных на столе уже громоздились как снежные горы, я сообразила (или мне кто-то подсказал), что должен быть список (реестр) всех этих накладных по датам и номерам. В списке необходимо помечать, сколько по какой накладной получено денег, чтобы не забыть собрать долги, если кто недоплатил.

У меня есть возможность привести здесь, так сказать, «взгляд человека с другой стороны» на тогдашнюю ситуацию на нашем рынке. Сережа попросил Елену Ивановну, которая впоследствии работала директором по филиалам и в «Фармапомощи», и в нашей второй компании «Аптечный бизнес», прислать нам свои воспоминания о том периоде. В ее письме есть один абзац, относящийся к 1991 году, когда она была руководителем одной из московских аптек. Привожу его здесь.

...

Обратите внимание на выражение, употребленное Еленой Ивановной, – «первые коммерческие закупки». С точки зрения норм русского языка коммерция есть торговля и любая купля-продажа есть коммерческое действие. Но не следует думать, что «коммерческие закупки» – это «масло масляное»! Нет и нет! Поскольку много-много лет аптеки (и не только аптеки) весь свой товар получали от государства, то в те времена в умах их руководителей сформировалось четкое разделение процесса закупок на две части и «коммерческими» именовались все закупки, сделанные у негосударственных коммерсантов. Они считались немного опасными и вроде бы даже не совсем легальными, но деваться-то было некуда!

Первую партию товара мы распродали за неделю, и выяснилось, что она принесла около полутора тысяч долларов прибыли. Из этого можно заключить, что наценка в среднем была около 50 %.

Мы с Леной гордо раздали сами себе зарплату, заплатили за аренду до конца месяца, а остальные деньги сдали «боссам». Они тут же снова поехали в Польшу за товаром, и так повторилось несколько раз, пока не стало ясно, что нам очень мешает скромный масштаб наших операций.

Покупатели валили толпой, с боем расхватывая наш товар, а в промежутках, когда Виталий и Валентин уезжали за очередной партией, у нас не было отбоя от нервных звонков из аптек, интересовавшихся, когда же мы возобновим продажи.

Было очень глупо половину времени терять впустую, и однажды Виталий и Валентин пришли в офис с очень серьезными и испуганными лицами и сообщили, что они решились на чрезвычайно рискованную операцию – взяли в банке кредит, «законвертировали» рубли в доллары и безналичным платежом отправили в Польшу на завод! И скоро приедет целая фура таблеток! Половина пойдет в Питер, где тоже начала функционировать питерская «Фармапомощь», которой рулил брат Виталия по имени Аркадий. Вторая половина груза была предназначена нам.

Рискованность операции объяснялась тем, что проценты банк выставил совершенно драконовские – кажется, 40 % годовых (!). Теоретически, имея наценку 50 % и очень скромный уровень зарплат в компании, такие проценты, конечно, можно было выплатить за счет многократного повторения цикла купли-продажи в течение года.

Но сразу же стало ясно, что нам с Леной вдвоем никак с необходимым товарооборотом не управиться. Значит, в нашем бизнесе надо вводить усовершенствования.

Мы насчитали четыре необходимых усовершенствования (помимо взятия кредита для пополнения оборотных средств).

Во-первых, нужна была машина для доставки товара из Питера.

Во-вторых, требовалось отдельное помещение для склада таблеток и человек, который бы их хранил и отсчитывал покупателям.

В-третьих, дело бы пошло еще быстрее, если бы у нас появились «дилеры» – хотя бы несколько человек, которые будут ездить по аптекам, развозить им товар и собирать с них деньги. Когда у тебя на складе целая фура товара – это уже не несколько сумок в углу комнаты, надо думать о том, как повысить скорость продаж, а то товар может превратиться в «лежаловку» – так мы рассуждали с умным видом.

В-четвертых, со всей очевидностью стало ясно, что с таким огромным количеством отгрузочных накладных необходимо вести их регистрацию не в «допотопной» бумажной книге учета, а в электронном виде, чтобы можно было их как-то сортировать и быстро находить нужный документ. Значит, надо купить компьютер и завести себе базу данных. Как должна выглядеть такая база данных, мы тогда плохо себе представляли, но было ясно, что с «бумажным» учетом своих продаж мы быстро зашьемся.

Тут очень уместно будет привести вторую выдержку из воспоминаний Елены Ивановны.

...

И вот наша компания сделала первые шаги в направлении клиентского сервиса и вообще внутреннего развития. Мы сняли еще одну комнату под склад, поставили там какие-то не очень подходящие и довольно шаткие стеллажи. Валентин вручил мне определенную сумму денег и велел купить грузовик и нанять водителя. Кроме того, все стали звонить своим старым университетским и «научным» знакомым и приглашать их идти к нам «в дилеры». Многие соглашались, потому что в практически не работающих госучреждениях была безнадежная тоска и безденежье, а здесь предлагалась вроде бы не очень сложная живая работа за скромную, но вполне пригодную для пропитания зарплату.

* * *

К этому периоду, кстати, относится одно из моих неприятных воспоминаний. Наша семья продолжала жить более чем скромно, потому что зарплата лишь позволяла кормить детей простой пищей три раза в день и платить за квартиру, но не более того. Например, фруктов мы не видели годами. И вот однажды, где-то в 1992 году, Аркадий, брат Виталия, приехав в офис, привез бананы и еще какие-то фрукты. У нас шло совещание, и он предложил нам угощаться. Сережа взял два банана с тарелки, которая стояла на столе, но почему-то не стал их есть. Я удивилась, но промолчала. А он после работы отнес «свои» два банана детям, чтобы те увидели, что есть такой фрукт – банан… Хоть какое-то благосостояние пришло в семью значительно позже.

Я пишу эти записки в тот момент, когда наши правители объявили «курс на модернизацию страны», все СМИ заполнены разнообразными рассуждениями о том, возможна ли у нас модернизация вообще и как сделать, чтобы она была. Кто ее носитель (любой предприниматель или не любой)? Или вообще носителем является только наша замечательная государственная власть, которая призвана «внедрять» модернизацию в массы предпринимателей? Водятся ли инновации в обычных коммерческих предприятиях или они есть только в каких-то особых «старт-апах» [3] ? Как государство должно помогать развитию и внедрению модернизации? Годятся ли для этого особые экономические зоны или требуется что-то еще?

Поскольку я вижу, что это, как говорят, «общественно значимая тема», то мне хочется немного отступить от основного рассказа и высказать свою точку зрения на этот счет.

Сначала поговорим о том, что именно считать модернизацией. Так вот, я утверждаю, что модернизацией следует считать переход на новый, качественно значительно более высокий уровень в любой отрасли так называемого «народного хозяйства». Следовательно, для каждой страны и для каждого периода времени модернизация своя.

Я утверждаю, что с начала 1990-х годов наша отрасль (а именно, фармацевтическая дистрибьюция и вообще аптечное дело) претерпела ГИГАНТСКУЮ модернизацию в России. «Фармапомощь» и впоследствии наша вторая компания «Аптечный бизнес» – это были два самых настоящих «старт-апа», которые мы создали с нуля, вырастили до значительного размера без чьей-либо помощи и какой-либо приватизации государственных активов. В 2010 году они входили уже в 150 крупнейших компаний России (не среди «таблеточных» компаний, а вообще среди всех, начиная с «Газпрома»). Такой же путь прошли наши крупные конкуренты, причем их успехи даже больше. Все это было достигнуто именно в результате модернизации отрасли, хотя никто из нас никогда не применял такой термин.

Сравните мой рассказ о начале работы «Фармапомощи» и ситуацию на сегодняшний день. Тогда, в начале пути, – шаром покати в аптеках и на государственных складах, у новоиспеченных коммерсантов – в лучшем случае наудачу купленный складской запас, помещающийся в одном автомобиле. Бухгалтерия ведется на бумажках от руки, клиенты (аптеки) после смены на таких же бумажках составляют какие-то списки для заказа товара. (Никакого прогнозирования, что вы! В списки попадает только то, что уже закончилось, и, может быть, удастся получить это через недельку, а может, и нет…) А потом охрипшие тетеньки диктуют эти списки по телефону малограмотной девочке на другом конце провода, а та переспрашивает на каждом слове.

Компьютер – невиданное чудо. Да что там компьютер! Я помню, у нас в офисе был калькулятор (!), и одна из наших клиенток-аптечниц, правда, не из Москвы, а из Подмосковья, долго крутила его в руках и приговаривала: «Вот, черт возьми, надо же, какая у людей техника!» Факс тоже сначала был роскошью, а когда мы смогли его купить, у большинства наших клиентов факсов по-прежнему не было. Получать заказы и отправлять свои прайс-листы по факсу мы смогли далеко не скоро.

Системы лицензирования складов и сертификации лекарств не было вообще. Ценообразование не подчинялось никаким законам и иногда не подчинялось даже здравому смыслу. Понятий «маркетинг» и «продвижение товара» не было как таковых. Российские заводы вообще не знали, что надо делать с товаром после того, как его произвели и положили на склад. Юридическая (и часто экономическая) грамотность компаний была просто на нуле – не знали даже, как заключать договора. Вообще не догадывались, что их зачем-то надо заключать. Товар никто не развозил по аптекам даже в Москве, а что делалось в провинции – вообще уму непостижимо. Героические русские женщины, нагрузившись баулами и спрятав за пазуху наличные деньги, везли первые партии товара на автобусах, поездах и тащили на своих двоих. Что касается таких мелочей, как, скажем, внешний вид аптек (и наших офисов, впрочем, тоже), то – старая поломанная мебель, битые стекла, жуткие туалеты с выдернутыми из стены креплениями сантехники – ужас, ужас да и только.

Да, таким было начало нашего рынка 20 лет назад. И что мы видим теперь? Великолепные огромные роботизированные склады, рядом с которыми старые советские склады выглядят собачьей конурой. Между прочим, в России сейчас находится самый крупный склад в Европе и второй по величине и техническому уровню в мире (к сожалению, не наш, а нашего конкурента). Электронные базы данных мирового уровня (в том числе и даже в большинстве своем написанные российскими программистами). То, что они находятся на мировом уровне и зачастую его превышают, я говорю совершенно ответственно, как человек, работавший последнее время в международной дистрибьюторской компании, охватывающей более 20 стран, – я имела возможность сравнивать.

У аптек тоже великолепное компьютерное оснащение, базы данных с возможностью прогнозирования заказов, различными инструментами для анализа продаж, точнейшим ценообразованием, причем компьютер скрупулезно выполняет все чрезвычайно сложные ограничения в этой области, которые накладывает нынешнее российское законодательство (все аптечные базы данных написаны исключительно российскими программистами). Заказ на товар электронным путем почти без участия человека перебрасывается прямо из базы данных аптеки в базу данных дистрибьютора и автоматически отправляется на сборку. Товар, разумеется, доставляется по всей России до самого порога потребителя и сопровождается как бумажным, так и автоматическим электронным документооборотом. Исправно функционируют электронные справочные службы по всем мыслимым и немыслимым вопросам: от наличия медикаментов и цен на них в аптеках города Электросталь до общероссийской базы лекарств, забракованных в результате контроля качества. Российские заводы располагают службами продаж и маркетинга как минимум не худшего, а иногда и лучшего уровня по сравнению с западными производителями. Внешний вид наших аптек, пожалуй, будет получше, чем в Италии и Англии, хотя, возможно, в регионах иногда чувствуется некая «провинциальность» в оформлении – попадаются слишком яркие краски, нет строгости стиля. Экономические условия снабжения аптек – суперкомфортные, предлагаются длинные отсрочки платежа, разнообразные скидки, между дистрибьюторами идет жесточайшее ценовое соревнование (в сторону понижения цен для аптек).

Чего ради я все это перечисляю? Чтобы продемонстрировать – это и есть настоящая модернизация отрасли. В данном случае – отрасли дистрибьюции лекарств и их продажи через аптеки. И эту модернизацию осуществили рядовые коммерческие компании и аптеки без малейшей помощи со стороны государства (скорее государство неоднократно им мешало, что будет видно из дальнейшего рассказа). Они сделали это тихо, не поднимая шума в прессе, в порядке своего ежедневного тяжелого труда, и не в какой-то отдельной свободной экономической зоне, а по всей огромной стране одновременно. Их решительно никто не поощрял, зато их многократно объявляли вампирами, наживающимися на народных страданиях, преступниками, фальсификаторами и т. д. и т. п.

Я утверждаю, что своим трудом работники нашей отрасли принесли огромную пользу стране. Я уверена, что есть еще множество отраслей, где был совершен такой же огромный внутренний модернизационный сдвиг – так же, как и у нас, за счет ежедневного упорного труда сотен людей. Я даже могу назвать примеры, во всяком случае, на мой взгляд: Интернет, авиационные перевозки и аэропорты (по крайней мере в Москве), некоторые направления сельского хозяйства, розничная торговля, отдельные направления жилищного строительства, турбизнес, ресторанное дело и т. д. Конечно, я сейчас говорю как потребитель и перечисляю то, с чем я сталкиваюсь как потребитель. Может быть, есть какие-то крупные сдвиги, скажем, в производстве труб большого диаметра, но я плохо знакома с этой темой и боюсь сейчас продолжать свое перечисление.

Так вот, «модернизация» в России не только возможна, но и уже идет себе и идет… И если в каждой отрасли «народного хозяйства» России будет совершен такой же прорыв, какой был сделан в нашей отрасли за эти 20 лет, то наша страна опять встанет в первый ряд на мировой арене.

Собственно, мой рассказ в этих записках и посвящен нашему личному опыту на данном пути. Чего только с нами не было, скажу я вам! Иногда события просто напоминают какой-то авантюрный роман. Но если посмотреть на результат – это была всего лишь работа по развитию нашего рынка.

Через несколько месяцев наша работа уже стала походить не на деятельность «мешочников», а на более или менее регулярный бизнес. Мы купили две машины – первым был так называемый «каблучок» для развоза товара по аптекам, а вторым – грузовик ЗИЛ. К этому моменту относится приход в нашу команду «транспортного начальника» Юры, с которым мы проработали вместе около 20 лет и который стал ближайшим Сережиным другом.

Вообще мы с Юрой познакомились несколько раньше при следующих обстоятельствах. У моего отца был старый автомобиль «Запорожец», которым мы изредка пользовались для поездок на дачу. Мы его купили уже подержанным, и после нескольких лет жизни в нашей семье он окончательно сломался – вышел из строя двигатель. Сами понимаете, если в те времена нельзя было запросто купить даже пачку масла, то о покупке нового автомобиля и говорить было нечего. Но было очень желательно как-нибудь отремонтировать старый. Говорили, что можно поехать на Украину (а это уже была другая страна), и там, на заводе в Запорожье, с некоторой переплатой купить «с рук» новый двигатель. Правда, потом возникнет вопрос, как его доставить в Москву. Во-первых, он тяжеленный, во-вторых, могут не пропустить с ним через границу.

Как я уже говорила, Сережа тогда, кроме научной работы, занимался некой деятельностью в маленькой фирмочке, которая изготавливала и ремонтировала сушилки для сахарных заводов, в том числе расположенных на Украине. На этом предприятии как раз должны было везти с Украины в Москву в ремонт какую-то сушилку (огромный металлический конус, пустой внутри). Его надо было отвезти на грузовике. И вот было решено, что Сережа поедет с этим конусом в качестве сопровождающего лица, договорится с шофером, заедет в Запорожье, купит там двигатель для нашего автомобильчика, спрячет его под конус, чтобы он не был виден, и в таком виде привезет в Москву. Так и сделали. Водителем грузовика как раз оказался Юра, здоровенный и очень неглупый мужик, который с удовольствием взялся помочь Сереже. И вот однажды, в 6 утра, меня разбудил звонок в дверь, и два чумазых, заросших бородами человека (Сережа и Юра) втащили в нашу квартиру автомобильный двигатель, весь в смазке, и установили его посреди комнаты на срочно подстеленных мною газетах. Такова история нашего знакомства с Юрой.

Что касается «Запорожца», то двигатель в нем мы действительно поменяли, но больше практически не пользовались этим автомобилем, и он много лет стоял во дворе дома моих родителей, а потом был продан кому-то за 100 долларов. А что касается Юры, то это был первый человек, которому мы позвонили, когда «Фармапомощи» понадобился водитель. Юра охотно согласился уволиться со своей автобазы, на которой ему не нравилось работать, потому что водителей заставляли ремонтировать машины за свой счет. Я познакомила Юру со своими «боссами». Виталий деликатно его спросил, согласен ли он не только водить наш «каблучок», но и помогать при разгрузке-погрузке коробок с таблетками. Юра, в котором больше двух метров роста, хмыкнул и сказал, что при случае он и сам «каблучок» может перенести на руках с места на место, не то что коробки. И дело было решено. Юра перешел к нам. Сначала он некоторое время водил «каблучок», потом ЗИЛ, а затем, когда машин стало много, сделался нашим начальником транспортного отдела, причем очень хорошим начальником.

С тех пор как Юра стал командовать транспортом, именно с этой стороной бизнеса мы больше не знали проблем. Он сам набирал водителей, сам их контролировал и «мотивировал» принятыми в этой среде способами, узнавал по звуку, не выглядывая в окно, какой именно грузовик подъехал, сам организовывал ремонт, сам не допускал воровства запчастей, сам решал все вопросы диспетчеризации маршрутов и т. д. При этом наш транспортный отдел вот уже 20 лет остается одним из самых экономичных на фармрынке. Наши расходы на транспорт всегда были недосягаемо низкими для конкурентов.

Но об этих временах речь еще впереди, а пока я дошла до момента, как Юра сел за руль нашего новенького ЗИЛа и поехал в Питер забирать товар. Я помню, как мы сидели и ждали его приезда с товаром и как радовались, когда наш небольшой склад наконец заполнился.

На складе тогда уже был единственный сотрудник, она же «начальник склада», – моя университетская приятельница Аня. Я как-то случайно позвонила ей узнать, как дела. Выяснилось, что она работает старшим лаборантом на физфаке МГУ, работа скучная, а вернее, просто нет никакой работы, вдобавок совсем уже не платят, надо что-то делать… Я спросила, не хочет ли она поменять специальность. Она очень обрадовалась: «Хочу, конечно, а что у тебя есть за варианты?» И через два дня она уже стала нашим «начальником склада». Анин муж Вова тоже оказался очень полезным членом нашего маленького коллектива. Он также окончил физфак вместе со мной, Сережей и Аней, но потом стал программистом. К нему мы и обратились по поводу создания нашей первой базы данных.

Первая «база» представляла собой сначала просто длинную «экселевскую» таблицу, загруженную в наш единственный компьютер (компьютер к тому времени уже удалось купить). В нее надо было вносить дату, номер и сумму по отгрузочной накладной и ставить пометку, оплачено или нет. Я просидела две недели без выходных, впечатывая в эту таблицу горы уже накопившихся накладных. Однако очень быстро стало ясно, что этого недостаточно. Нужно было как минимум еще две вещи – чтобы в базе хранились какие-то сведения о клиенте (хотя бы название, номер телефона, имя контактного лица и пометка, аккуратно ли он платит и много ли покупает) и информация о том, какие именно таблетки, по какой цене и по какой накладной проданы.

Дело в том, что мы столкнулись с первыми потребностями анализа своих продаж. Кроме того, понемногу становилось ясно, что всегда требовать от аптек предоплату – значит серьезно ограничивать свой бизнес. Надо было предоставлять отсрочку платежа. А как только встает вопрос об отсрочке платежа, появляется необходимость анализа своей клиентской базы, чтобы можно было определить «злостных неплательщиков» и достойных доверия дисциплинированных клиентов.

Что касается потребности анализировать продажи, то прежде всего это было связано с необходимостью как-то определить, что именно и в каких количествах закупать. До сих пор заказ на закупки составлялся так. Наиболее опытный знаток продаж из нашей команды, Лена, садилась за стол перед чистым листом бумаги и, поглядывая в потолок, начинала составлять список: «Так, на этой неделе много покупали бисептола и трихопола, я думаю, тысячи по две надо взять…»

Конечно, от серьезного подхода это было далеко и списки в результате получались весьма и весьма приблизительные. Требовалась возможность минимального анализа – хотя бы точный список (с количествами) лекарств, которые были проданы за месяц, и средняя скорость продажи каждого медикамента в день, например. Тогда, приняв во внимание, сколько еще лежит на складе и сколько времени пройдет до прихода новой партии, можно было бы более или менее точно составить заказ, который обеспечил бы нам бесперебойную торговлю на следующий месяц.

Ассортимент у нас тогда был малюсенький – наверное, позиций 50. Замечу, что сейчас ассортимент хорошего дистрибьютора должен переваливать за 10 000 позиций.

И вот Вова поколдовал некоторое время с нашей так называемой «базой», и, кроме длинного списка накладных, в ней появились две возможности. Первая – это так называемая «карточка клиента», куда, кроме названия клиента и его телефонного номера, можно было записывать уйму дополнительной информации. Если щелкнуть кнопкой мыши на этой карточке, то вдруг – о чудо – открывалась страница с надписью «Накладная №___ от ____», и можно было прямо на компьютере напечатать там список медикаментов для отгрузки с количествами и ценами, и, более того, внизу сама собой появлялась уже подсчитанная общая сумма в рублях и копейках! Это нас страшно восхищало и удивляло. Ведь никаких готовых баз данных на рынке не существовало, бурное развитие системы 1С, на которой теперь работает почти вся страна, было еще впереди. Мы вообще первый раз в жизни видели такое чудесное приспособление для работы.

Вторая возможность, предоставленная нам Вовой, была еще более замечательна. Если нажать какой-то там квадратик в углу экрана, то из всех заполненных за определенный срок накладных волшебным образом «вытряхивались» списки проданных медикаментов. Они сами собой сортировались, суммировались, и нашим изумленным взорам представал так называемый «рейтинг проданных таблеток» – список, в котором все медикаменты были выстроены от больших продаж к меньшим, и напротив каждого названия было написано, сколько именно упаковок мы продали за столько-то дней.

А если щелкнуть на другом квадратике, то появлялся список клиентов с суммами, которые они нам должны, но не платят. Кроме того, было видно, на сколько дней опоздал каждый платеж.

Вот это да! Вот это жизнь! Теперь-то можно бизнес развернуть по-настоящему и поставить на серьезную научную основу. Работа пошла гораздо быстрее, мы наняли еще одну девочку – «оператора для работы в базе данных» по имени Таня и стали задумываться о расширении ассортимента и привлечении новых клиентов.

Однако потихоньку выяснилось, что база нуждается в непрерывном совершенствовании. Для примера приведу простейшую проблему. Очень скоро оказалось, что наша девочка-оператор постоянно вводит названия медикаментов немного по-разному. Например, иногда пишет «Аспирин», порой «аспирин», а бывает, и вовсе «Асперин». А наша примитивная база данных «думает» каждый раз, что речь идет не об одном и том же лекарстве, а о разных, и не хочет суммировать их продажи все вместе, чтобы получить правильную скорость продаж медикамента «Аспирин». Выход из этой ситуации такой – не разрешать оператору печатать названия медикаментов самому. Он должен только выбрать правильное название из «словаря медикаментов», который уже заранее будет находиться в памяти компьютера. Причем в этом словаре должны содержаться правильные названия без орфографических ошибок, с указанием дозировки, формы выпуска (таблетки, мазь или, например, ампулы) и «номера» (например, «Аспирин табл, 100 мг № 10» говорит о том, что в упаковке помещается 10 таблеток по 100 мг; это общепринятое обозначение). Получается, для стабильной работы нужно создавать такие словари. И т. д.

Кроме того, база должна помнить, что именно и в каких количествах лежит на складе, и если оператор печатает в накладной для клиента «Аспирин табл, 100 мг № 10 5 упаковок», то из соответствующего количества складского запаса база должна сразу же вычесть эти 5 упаковок, чтобы оператор все время видел в компьютере, сколько еще непроданных упаковок осталось на складе, и по ошибке не «продал» большее количество, чем там есть на самом деле. И т. д. и т. п.

Могу только сказать, что вот уже прошло 20 лет непрерывной работы над «архитектурой» базы данных и все еще каждый день необходимы новые доработки. Особенно если учесть креативность нашего правительства, которое тоже не спит и все время подкидывает нам новые развлечения – то введут НДС, то добавят новую форму накладных (теперь, например, в накладной нужно обязательно указывать не только название завода-производителя таблеток, но и почтовый адрес вплоть до номера дома, по которому этот завод расположен), то выдумают чрезвычайно изощренные ограничения по ценообразованию, требующие в отдельном документе указывать процент наценки от какой-нибудь «цены государственной регистрации» данного лекарства, да еще процент для различных таблеток должен быть разным. И все это обязана держать в своей памяти наша база, так что не соскучишься.

В общем, стало очевидным, что без штатного программиста никак не обойтись, и через некоторое время Вова перешел к нам на постоянную работу.

Замечу, что освоение «передовых компьютерных технологий» нашим коллективом шло не без проблем. Вот, например, отрывок из записок еще одного нашего старого сотрудника Евгении Николаевны (ЕН), который демонстрирует, как это все воспринималось рядовыми сотрудниками.

...

Чтобы как-то предварительно завершить тему о базах данных, скажу, что, конечно, с тех пор мы очень далеко ушли от наших первых таблиц на основе Excel. Много лет наши программисты дорабатывали и перерабатывали базу на основе 1С. На 1С работает сейчас практически вся Россия, и на самом деле успех этой программы связан с тем, что она устроена как детский конструктор и программист может легко приспосабливать ее под нужды своей организации, переставляя и скрепляя по-новому элементы этого «конструктора». В результате вышло то, что из этого, вообще говоря, не очень мощного «конструктора» (я имею в виду 1С) наши программисты за 20 лет собрали практически «скоростной истребитель», который до сих пор «летает», хотя нужды компании требуют обработки какого-то немыслимого количества транзакций в секунду, причем одновременной обработки в самых разных направлениях. Что и говорить, это сооружение (наша база данных) довольно успешно обслуживает операции компании с оборотом больше миллиарда долларов в год!

Некоторые наши крупные конкуренты все-таки сменили в конце концов свои самодельные базы данных на покупной Oracle. Наши нынешние иностранные «боссы» тоже обдумывают замену «самоделки» на что-то европейское, но на самом деле процесс адаптации западных разработок к русской действительности очень сложен, дорог, небезопасен и вообще не всегда разумен. Взять хотя бы необходимость следовать прихотливым изгибам мысли наших законодателей! А ведь каждая доработка на Oracle стоит достаточно дорого. Да и растолковать иностранцам, что у нас такой вот новый закон ввели, иногда бывает довольно трудно. Они впадают в ступор, говорят что-нибудь вроде: «Но это же нерационально и контрпродуктивно! Такого нельзя требовать от компании! Это же потребует долгой переделки всего программного обеспечения, а вы говорите, что у нас только две недели срока!..» Так что переход на европейское ПО влечет за собой очень большие сложности. Я предполагаю в дальнейшем отдельно написать о наших базах данных более подробно, потому что это очень интересный предмет. Одно только сравнение с тем, как устроены аналогичные базы в Европе, заслуживает отдельного описания.

Я не бог весть как разбираюсь в банковских делах, поэтому могу рассказать только свои общие впечатления от той эпохи – как пользователь, регулярно приносивший в банк платежки от своей компании и ожидавший прихода денег от клиентов, которые утверждали, что перевели нам оплату своих заказов. Проблема была в том, что в банковской системе царил такой же грандиозный беспорядок, что и на продовольственном рынке и т. п.

Взаиморасчеты между юридическими лицами были практически парализованы. Высланных денег от клиента можно было ждать неделями, причем клиент потрясал перед нами платежкой с отметкой «своего» банка о переводе денег, а денег все не было и не было. Я почти каждый день ездила в банк, чтобы, постояв в очереди перед окошком операционистки, сдать ей бумажные платежные поручения и забрать стопочку разнокалиберных бумажек: выписку по счету и прилагающиеся к ней копии платежек наших клиентов. О такой роскоши, как электронное общение с банком по системе «банк – клиент», которым пользуются сейчас решительно все, даже небольшие компании и которое делает ненужным эти ежедневные визиты, тогда даже и не мечтали. Бухгалтерши всех предприятий, имевших счета в этом банке, с вечера печатали на печатных машинках свои платежки у себя на работе, а с утра ехали в банк, где выстраивались в унылую очередь, чтобы в который раз выслушать, что деньги опять не пришли.

В этой очереди, где я тоже регулярно стояла, обсуждались разные слухи о причинах, почему вдруг наступил такой коллапс с денежными переводами. Обычно назывались две причины – «банки внаглую крутят наши деньги на своих счетах неделями» и «просто у них такой же бардак, как и везде». По моему разумению, имели место обе причины, причем превалировала все же вторая. С банковской системой, видимо, все-таки происходило то же самое, что и с рынком труда бухгалтеров, и с предоставлением нотариальных услуг. Вся система была организована в расчете на некое довольно ограниченное количество государственных предприятий, которые пересылали деньги друг другу, и, наверное, еще был какой-то взаимообмен с государственным бюджетом. Я плохо представляю себе систему денежных потоков при советской власти. Но очевидно, что все эти «старые» предприятия никуда не делись, разве что сменили форму собственности в процессе приватизации, а кроме них народилось дикое количество новых малюсеньких фирм и фирмочек, каждой из которых требовался расчетный счет в банке, и каждая хотела куда-то перевести свои три рубля. Количество транзакций в системе возросло неимоверно, и система захлебнулась. Кроме того, электронный документооборот, на котором, в сущности, основана любая работа современного банка, тогда, по-видимому, был еще в зачаточном состоянии. Не исключено, что банковские электронные системы напоминали тогда нашу самопальную базу данных, состоявшую из трех с половиной электронных таблиц.

О том, что никакого электронного обмена с клиентурой не существовало, я уже упомянула. В каждом крупном банке сидела куча операционисток, которые забирали из рук клиентов бумажные платежки, ставили на них резиновым штампиком отметку «принято такого-то числа», куда-то там их записывали и пересылали.

В нашей очереди ходили жуткие слухи о том, что чей-то там знакомый побывал в некоем «ОПЕРУ ЦБ», то есть, как нам объясняли, в том самом центре, куда попадают все наши платежи, чтобы их потом переслали нашим контрагентам. «И вот, что, вы думаете, там делается? – патетически восклицала рассказчица. – Там в зале стоит большущий стол, на нем громоздится куча-мала платежных поручений из разных банков, доходящая чуть ли не до потолка. И несколько девчонок ее вручную разбирают и сортируют, куда какое отправлять, а им все время новые подбрасывают и подбрасывают… Так мы еще нескоро наших денег дождемся…»

Вот уж не знаю, насколько достоверен был этот рассказ, но тогда все думали, что это правда. Красочная картина – несколько девчонок, суетящихся вокруг громадного стола, заваленного бумажными платежками, – была настолько похожа на истину (особенно если сравнить ситуацию практически в любой нашей отрасли хозяйства того времени), что практически никто не сомневался в ее достоверности.

Таким образом, в банковских операциях тогда царил ужасный беспорядок, от которого страдали все предприятия. Но случилось так, что этот же беспорядок однажды принес нам нежданную-негаданную удачу.

Деньги на наш счет с большим опозданием, но все-таки иногда поступали, и я по вечерам садилась разбирать пришедшие выписки и платежки, делать отметки в базе, кто из клиентов заплатил, а кто – нет. Представьте – масштабы нашей деятельности были тогда такими скромными, что я одна за вечер вручную с этим управлялась. Сейчас на разметке платежей, приходящих только из Москвы и Московской области, у нас сидит несколько человек, притом что основная масса платежей закачивается в базу данных автоматически через электронную систему «банк – клиент» и вручную надо разбираться только с какими-то нетривиальными случаями (около 10 % от всех транзакций).

И вот тогда, разбираясь с нашей небольшой кучкой пришедших платежек и выписок, я вдруг обнаружила, что один довольно крупный по тем временам платеж на сумму около 2 или 3 тысяч долларов нам зачислен дважды – один раз по банковской выписке, пришедшей в понедельник, другой раз – по выписке, пришедшей в пятницу! Я созвонилась с клиентом, который вроде бы дважды прислал нам эти деньги, но он сказал, что у него все в порядке, деньги списаны с его счета в банке только один раз, товар он получил и всем доволен. Значит, пришла я к заключению, это банк ошибочно напечатал сумму на выписке дважды. Странно, как это могло быть? Я пошла в банк и честно попросила операционистку проверить, не ошиблись ли они. Нет, сообщили мне через некоторое время, все правильно, сумма пришла в банк дважды и дважды была зачислена.

С этой удивительной историей я отправилась к своим «боссам». Они тоже поудивлялись и сказали, что, наверное, скоро ошибка будет обнаружена. Однако прошло больше месяца, и никто не требовал от нас вернуть эти деньги как ошибочно зачисленные. Было бы как-то глупо самим ходить и настаивать, чтобы их кто-то (кто?) забрал обратно. В моих мыслях каждый раз вставала мифическая картина большого зала «ОПЕРУ» с горой платежек, и я начинала понимать, что, пожалуй, никто никогда не разберется, откуда на нас свалились эти деньги. Наконец «боссы» постановили, что мы приходуем у себя эту сумму и относимся к ней как к кладу, найденному на улице.

Сумма была для нас довольно значительная. Весь капитал, вложенный в наше предприятие Валентином и Виталием, составлял тогда около 10 тысяч долларов (правда, был еще кредит под 40 % годовых). Поэтому «найденный клад» составлял целых 20 % от вложенного капитала. И в этот момент я сделала решительный шаг. Я заявила, что клад, найденный на улице, надо делить на всех, кто его нашел. Виталий тогда признал справедливость моего заявления и предложил мне премию 300 долларов за то, что я оный клад обнаружила. Я решительно отказалась и сказала, что делить надо пополам: половина мне, половина им, но я не прошу дать мне на руки 1000 долларов, а прошу принять меня в число акционеров на долю 10 % и сделать Генеральным директором предприятия.

Надо сказать, что «боссы» даже обрадовались такому предложению. Это означало, что деньги останутся в обороте, а что касается меня, то было ясно, что я и так командую в офисе всей текущей работой, а не только бухгалтерией. При этом сами ребята не рвались сидеть в офисе с 8 до 8 и нести юридическую ответственность, а предпочитали приезжать, когда им удобно, и оставить за собой переговоры с производителями лекарств. Таким образом, разделение труда, устраивавшее всех, сложилось само собой. Мы наняли новую бухгалтершу, не имевшую таких амбиций, как у меня, и работа пошла своим чередом.

Я помню, что первым моим самостоятельным действием в роли Генерального директора было введение системы «дилеров» для охвата аптечного рынка Москвы.

Тогда «дилеры» было просто модным словом, а сейчас этих наших сотрудников назвали бы, наверное, менеджерами по продажам. Но мы почему-то начали употреблять именно слово «дилеры», и оно довольно долго не выходило из обихода.

Идея была проста. Я взяла карту Москвы, цветным фломастером разделила ее на сектора и согласовала с «боссами», что мы наймем несколько человек в качестве дилеров и каждый из них получит задание обойти ножками один из этих секторов города, познакомиться с тамошними аптеками и заключить с ними договора о поставках. Как видно, тогда мы уже стали догадываться, что с клиентами надо заключать договора. Кроме того, дилер будет информировать «свои» аптеки о том, какой товар у нас налицо, и, если мы продаем товар с отсрочкой платежа, станет отвечать за то, чтобы аптеки вовремя оплатили его. «В начале пути» дилеры даже сами собирали товар на складе, но потом, конечно, пришлось для этой функции взять отдельных сборщиков. За такую работу мы установили оплату дилерам в размере 10 % от каждого вовремя оплаченного аптекой заказа. По теперешним временам это немыслимая величина, так как маржа нынешнего дистрибьютора при работе с аптеками вся целиком еле-еле достигает 2–3 %. Но тогда маржи были по 50 %, а обороты очень маленькие, и 10 % от оплаченных заказов едва давали те самые 100–150 долларов в месяц, ради которых большинство людей соглашались трудиться.

Найти дилеров оказалось не очень трудно, и они все как один в первый раз в жизни столкнулись с фармацевтическим бизнесом. Почти все они поступили из того же неиссякаемого источника кадров – из фактически безработных молодых научных сотрудников и прочей московской интеллигенции. Я помню, что несколько человек пришло из института, где работал мой муж Сережа. Как только он говорил своим знакомым, что есть возможность «устроиться в коммерческую компанию дилером по продаже таблеток», все тут же соглашались. Тогда к нам пришел работать Дима, который впоследствии стал Генеральным директором «Аптечного бизнеса», Лена, которая была одним из лучших наших менеджеров лет пятнадцать, пока не открыла собственную аптечную сеть, и многие другие, с кем мы очень долго работали вместе.

Были и не очень удачные попытки переквалифицировать бывших научных сотрудников в менеджеры по продажам. Например, вот рассказ моего мужа Сережи об одном таком незадачливом дилере.

...

Дилеры впряглись в работу, наша клиентская база существенно расширилась, заказы из то и дело прерывающейся струйки превратились в довольно устойчивый ручеек. Транспорт у нас уже был, так что мы смогли обеспечить нашим клиентам минимальный сервис. Деньги тоже стали поступать более или менее равномерным потоком, хотя тут же выяснилось, что некоторые аптеки норовят не платить в срок и даже есть такие, которые вообще не хотят платить. Пришлось установить для дилеров более сложную систему оплаты труда – чтобы у них была мотивация вытряхивать из задолжавших аптек все до копейки, пришлось сделать «ступенчатую» систему оплаты их труда. Помню, мы придумали что-то несложное, вроде «если заказ оплачен в срок, то дилер получает 10 %, если с опозданием на неделю – то 8 % и т. д.». И все-таки проблема дисциплины платежей сохранялась очень долго, и до сих пор это одна из основных проблем в нашем бизнесе – ухитриться полностью и по возможности вовремя собрать с клиентов деньги.

Мы наладили уже регулярную закупку медикаментов в Польше, причем не на одном заводе, а уже на нескольких. С Польши мы начали, по-видимому, потому, что у Валентина и Виталия там были какие-то знакомые. Все тогда начинали свой бизнес со знакомых. Например, наш конкурент «П.» начал с Венгрии.

Дело в том, что при советской власти было разделение труда по производству медикаментов внутри так называемого «социалистического лагеря», куда входили все страны Восточной Европы. Например, Польша производила бисептол и трихопол, которые продавались по всему «соцлагерю», а Венгрия выпускала, например, но-шпу и т. д. Таким образом, наше население десятилетиями приучалось к таблеткам из Восточной Европы и к своим, советского производства, но другой номенклатуры. А «западных» лекарств в страну попадало гораздо меньше, и рядовой потребитель с улицы был с ними практически не знаком.

Конечно, большинство этих популярных лекарств составляли дешевые «дженерики», то есть лекарства, изобретенные так давно, что у них уже сто лет назад закончилась патентная защита и их могла производить уже не только компания-изобретатель, но и вообще кто угодно, поэтому они и дешево стоили. Еще очень популярны были лекарства из Индии, с которой у СССР долго были хорошие взаимоотношения. Индийские лекарства советская власть закупала в большом количестве, и потребитель их знал.

Новоизобретенные же препараты (которые почему-то на Западе сегодня часто принято называть «этическими») почти не закупались, будь они хоть в 10 раз эффективнее старых «дженериков», прежде всего потому, что они были значительно дороже. Каждое вновь изобретенное лекарство имеет на международном рынке патентную защиту, то есть патент на него принадлежит компании-изобретателю, и никто другой не имеет права в течение многих лет производить это лекарство. Это дает возможность компании-изобретателю долго продавать свое лекарство по монопольно высоким ценам и таким образом обеспечивать себе поступление денег для покрытия затрат на проведенные в процессе изобретения исследования (а это, как правило, очень дорогие исследования). И еще позволяет заработать себе прибыль. Так работает этот механизм, и потому «новые» таблетки всегда дороже «старых дженериков». Как только лекарство «сходит с патента» и становится «дженериком», его начинают производить (и продавать по гораздо более низкой цене) все, кому не лень, особенно индусы. В последнее время наши и восточно-европейские заводы тоже стараются не отставать.

Таким образом, перед компанией, которая формирует ассортимент продаваемых на российском рынке таблеток, обычно стоит выбор между тремя вариантами работы – или продавать дешевые и хорошо известные препараты, или дешевые, но малоизвестные «новые дженерики», или совсем дорогие «современные» лекарства с патентной защитой. Компания, которая хочет продавать нечто малоизвестное, должна вложить значительные усилия и деньги в то, чтобы рынок ознакомился с новым продуктом. Это совсем не простая работа, особенно если учесть, что у нас в стране запрещена реклама рецептурных препаратов. Поэтому такая неопытная компания, как наша, естественным образом пошла по пути расширения ассортимента в сторону популярных дешевых продуктов.

Конечно, это я сейчас научилась так гладко рассуждать, а в те времена мы совершенно не разбирались в процессах, происходящих на этом рынке, и ориентировались в основном на то, о чем регулярно спрашивали наши клиенты-аптеки. А они чаще всего спрашивали «Венгрию», «Польшу» и «Индию». Конечно, иногда им нужен был и «отечественный товар». Но с нашими заводами тогда было крайне трудно работать, так как товар был очень дешевый, то есть неприбыльный, упаковка отвратительная, дисциплина поставок никакая, документы «по-нормальному» они оформить почему-то не могли и т. д.

Например, я помню, как однажды к нам приехал какой-то человек из Сибири и привез в грузовике несколько ящиков облепихового масла, продал нам его за наличные деньги, пообещал, что документы на товар «сейчас принесет», вышел, и больше мы никогда его не видели. Ну уж и намучились мы с этим облепиховым маслом! Почти все бутылки подтекали, ставить их рядом с другим товаром было нельзя, чтобы он тоже не запачкался. Кроме того, весь офис провонял, и мы были очень рады, когда наконец избавились от этой «отечественной продукции».

Это еще что, а вот представьте себе приехавший на склад грузовик пипеток без какой-либо упаковки, россыпью!

На складе очень долго существовала специальная бизнес-операция – «обрезинивание». Это означает, что несколько человек сидят, берут из ящика по десять пипеток (или таблеточных блистеров) в руку, обматывают их резинкой все вместе и перекидывают в другой ящик. За такую работу обычно сажают школьников-практикантов, или каких-нибудь начинающих, или, наоборот, очень пожилых сотрудников. У меня дети, Митя и Аленка, проходили школьную «трудовую практику» на одном из наших складов уже после 2000 года и попали как раз на такую операцию «обрезинивания». По их словам, поработав неделю на этой операции, человек потом в течение целого месяца может считать только до десяти – так отупеваешь от подобной работы.

Таким образом, в те времена мы все-таки уклонились от общения с нашими родными фармпроизводителями, да и они сами не слишком досаждали нам своими предложениями, потому что в массе своей не представляли себе, как взяться за продажу собственного товара. Исключение составлял только завод «Нижфарм», который уже тогда, в начале 1990-х годов, как-то узнал наш телефон и время от времени (но не слишком часто) звонил и присылал грузовик с настойкой календулы и еще чем-то подобным.

Уже впоследствии мы выяснили, что каким-то образом этот завод попал в управление тоже бывшему научному сотруднику, и, вероятно, подобно нам, он был одним из первых, кто посадил работников звонить возможным потребителям своей продукции по телефонам прямо из городского телефонного справочника.

Об очень интересной судьбе разных российских заводов я расскажу в отдельной главе, а сейчас вернемся к нашим попыткам расширить ассортимент.

Первым делом «боссы» решили начать с Венгрии, причем задача стояла достаточно сложная. Проблема была в том, что мы уже с трудом могли делать предоплату. Набирающие оборот продажи требовали все нового и нового оборотного капитала. А наш оборотный капитал был очень скромный – «стартовые» 10 тысяч долларов, наш «клад» в 2 тысячи и небольшой банковский кредит под 40 %, который уже надо было скоро отдавать. Этими деньгами мы должны были профинансировать, как нетрудно догадаться, весь свой товарный запас, лежащий на складе, покупку автомобилей и еще так называемую «дебиторку», то есть товар, который был роздан по аптекам с отсрочкой платежа и за который деньги к нам еще не поступили.

Поэтому выкроить сколько-то денег на предоплату поставщикам было очень трудно и даже вообще невозможно, если иметь в виду необходимость возврата кредита. Пусть даже мы потом возьмем кредит снова, но сперва-то надо отдать!

Было ясно, что надо любой ценой заставить поставщиков тоже давать нам товар с отсрочкой платежа, или, как мы тогда говорили, «слезть с предоплаты».

Надо сказать, что первая поездка в Венгрию, по моим воспоминаниям, была не очень удачной. Венгры весьма прохладно отнеслись к русским покупателям, которые просили отправить им грузовик товара с отсрочкой платежа в 45 дней. Возможно, нам помешало и то, что у крупнейшего тамошнего завода «Гедеон Рихтер» уже был постоянный покупатель из России – наш конкурент «П.», который начал свои операции как раз с Венгрии, как мы – с Польши, и они вовсе не хотели расширять свои «российские» риски.

Да и вообще в Европе тогда про русский бизнес ходила недобрая слава – беспорядок, кругом бандиты, банки не работают и т. д. По-моему, мы в тот раз вообще не заключили никакого контракта.

Помню, как, приехав оттуда, Виталий возмущался, что «сидит напротив тебя какой-то хмырь с рыбьими глазами, и вообще непонятно, слышит ли он хоть одно слово из того, что ты ему говоришь…»

Пришлось снова вернуться к полякам и начать с ними длинные и тяжелые переговоры по отсрочке платежа.

Затем мы опять принялись за венгров, и все-таки их вердикт был таков – «не меньше года поработаем с предоплатой, а потом поговорим».

Что касается индусов, то с ними Виталий сумел поговорить где-то в Москве, и отношения тоже начались с предоплаты. Мало того, заброшенные к ним деньги как в пропасть упали – мы никак не могли получить поставку. Я помню, что прошло месяца три-четыре, прежде чем она прилетела самолетом. За это время, мне кажется, можно было и верблюжьим караваном довезти.

В результате денег в нашем обороте все острее и острее не хватало, и стало ясно, что придется нам идти за вторым кредитом. И тут-то нас поджидала беда.

Я не знаю, как шли переговоры о кредите, – Виталий не рассказывал. Кажется, нам дали дополнительный кредит в рублях на полгода под залог всего нашего товара на складе. Не помню и сумму – видимо, она была для нас значительной. Беда случилась в тот момент, когда мы стали конвертировать рубли в доллары для перечисления валюты на заводы в Польшу и, наверное, Венгрию, которая требовала с нас предоплаты. И надо же было так случиться, что наша операция с конверсией рублей пришлась аккурат на известный «черный четверг», когда курс доллара к рублю за один день подпрыгнул чуть ли не на 30 %! Конечно, я не помню точную дату, но я специально слазила в Интернет и посмотрела курсы валют за те давно прошедшие годы. Скорее всего, это было 23–24 сентября 1993 года. Таблицы ЦБ за тот период показывают, что до этого момента курс был в пределах 1000 рублей за доллар, потом в один день взлетел до 1300 рублей за доллар, потом немного опустился, но в дальнейшем уже все время держался в районе 1200 рублей за доллар.

В тот момент, когда наши с таким трудом полученные рубли были уже на бирже (и, следовательно, сделать уже нельзя было ничего – тогда были такие порядки), я по радио услышала сообщение, что на бирже царит сумасшедший дом и курс сегодня какой-то небывалый. Я бросилась звонить Виталию, он от неожиданности даже выматерился, хотя обычно такого себе не позволял. Как результат, валюты мы получили на 30 % меньше, чем нам требовалось, и наши проблемы как были, так и остались нерешенными.

Вероятно, «боссы» снова пытались обращаться в банк за дополнительной суммой, и, вероятно, им отказали, потому что по какому курсу мы конвертируем рубли в доллары – это наши проблемы, а банк и так уже побаивался, что кредиты мы не сможем вернуть.

Я не знаю точно, как события развивались дальше, но однажды мрачный Виталий появился у нас в офисе вместе с высоким полным господином лет сорока, одетым в ярко-малиновый пиджак. Этого господина он представил, кажется, как Александра Николаевича. До тех пор мне приходилось слышать множество анекдотов о «новых русских бандитах», которые носят малиновые пиджаки, но никогда ни одного такого типа в реальности я не видела. Я даже думала, что это вранье (я имею в виду – что они носят малиновые пиджаки), потому что хорошо знакомый бандит-сосед, который снимал торцевые помещения в нашем НИИ, всегда носил спортивный костюм «Адидас». А тут вдруг явился такой колоритный персонаж – прямо из народного фольклора!

Я помню, что он очень гордился своим пиджаком (видимо, только что купил и первый раз надел) и несколько раз поворачивался к Виталию и, протягивая рукав или полу пиджака, восклицал: «Нет, ну ты глянь! Плохо, что ли? Ты материальчик-то пощупай!»

Мы только молча таращили на него глаза.

Наконец Александр Николаевич соблаговолил обратить на нас внимание и сказал: «Ну что, работаете, девочки? Ну-ну, работайте, вы теперь все мои! Покажите-ка новому хозяину, где тут у вас склад, где чего?» И Виталий увел его показывать склад. Когда за ними закрылась дверь, Лена выразила всеобщее недоумение: «Что, он нас продал, что ли, этому пиджаку? Вот придет – мы его спросим, в каком это смысле “мы теперь его”?»

Через некоторое время Виталий вернулся уже один. Мы пристали к нему с расспросами – ты что, нас продал? Он как-то мрачно отвечал: «Не то чтобы продал, но… короче, теперь будем работать с этим Александром Николаевичем… Если что понадобится, я скажу…»

Впрочем, после этого Александр Николаевич долго не появлялся, и мы даже стали о нем забывать. Потом он явился, наверное, через полгода, один, без Виталия, прошелся по-хозяйски по нашим помещениям, про склад сказал: «Таблеток много, это хорошо!» – и поинтересовался: «А покупатели-то приходят?»

Мы похвастались, что покупателей полно, даже иногда дерутся между собой из-за дефицитных таблеток (это была правда), что долги стараемся собирать в срок, и некоторые даже все еще соглашаются на предоплату. Он, помню, как-то неопределенно покривился, узнав, что мы продаем в том числе с отсрочкой платежа и приходится собирать долги. Уточнил, много ли просроченных долгов (их было около 10 % от общего количества), сказал: «Ой, смотрите, девки…» – и удалился.

Через некоторое время появился Виталий и сообщил, что теперь мы больше ничего не должны платить нашим поставщикам за таблетки, а должны платить одной фирме вот по таким-то реквизитам, пока не наберется круглая сумма, кажется, 120 миллионов рублей. В цифре я сейчас точно не уверена. Я немного поохала: «Как же поляки?» Ведь оттуда пришли несколько поставок с отсрочкой платежа, и срок уже наступал. Но Виталий твердо сказал: «Поляки подождут, сначала платим Александру Николаевичу». Самое интересное, что какого-либо договора с фирмой «малинового пиджака» он мне не дал, а когда я спросила про договор, только махнул рукой: «Ты плати, с бумагами потом разберемся».

И мы стали почти все приходящие деньги (кроме зарплаты и платы за бензин) отправлять в адрес какой-то конторы со странным названием, указывая в назначении платежа, как тогда делали, нечто неопределенное – «оплата по договору». Продолжалось это довольно долго. Когда уже очень много было выплачено, я уговорила Виталия прерваться и заплатить немного полякам, потому что таблетки уже заканчивались и нам отказывались присылать следующую партию, пока мы не рассчитаемся. Мы действительно прервали свои платежи в адрес той странной фирмы (название не помню), и Александр Николаевич тут же появился с вопросами, когда начнем платить снова. Мы объясняли, что уже много выплатили, что кончаются таблетки и пр., но он не очень-то хотел слушать: «Я понимаю, Вера, что ты за свои интересы… Ты, конечно, хочешь вашу фирму вытащить, но это не деловой подход! У меня с Виталием договоренность…» Позже, когда появились Виталий и Валентин, я пересказала нашу беседу, и они очень разозлились. «Нечего ему сюда ходить и вести себя как хозяин! Мы все-таки независимая фирма, мало ли что…» Я на это ответила, что, мол, вы сами велели с ним работать, вот мы его и пускаем. Если теперь обстоятельства изменились и не надо больше с ним «работать», то, мол, попросите сами, чтобы больше не ходил. Они как-то смутились и быстро уехали, велев как можно скорее возобновить платежи этому самому Александру Николаевичу.

Скорее всего, дело заключалось в том, что, получив отказ от банка, наши «боссы» вынуждены были одолжить деньги у этого самого Александра Николаевича и обещали ему, что, если не смогут выплатить, то отдадут ему всю нашу фирму (ну, или, может быть, какую-то значительную долю в ней). Но мы кое-как смогли почти все выплатить к тому моменту, и Виталий и Валентин осмелели и захотели от него окончательно избавиться. Однако, связавшись один раз с этой публикой в малиновых пиджаках, отцепиться от нее не так-то просто.

Итак, с некоторыми перерывами мы платили в адрес «малиновых пиджаков» еще несколько месяцев (время от времени менялись названия фирм-получателей платежа, но Виталий каждый раз говорил мне, что «это то же самое») и, по моим подсчетам, уже должны были закончить. Иногда Александр Николаевич появлялся у нас на несколько минут, закрывался с Виталием в комнате и о чем-то с ним беседовал. Однажды, когда он вышел оттуда, я обратилась к нему с сообщением, что мы уже выплатили ту сумму, которую называли сначала, и пора заканчивать. Он ужасно удивился, стал говорить, что нам еще начать и кончить и что не может быть, чтобы уже так много заплатили. Я стала его тянуть к своему столу, чтобы он посмотрел на мои подсчеты, а он упирался и отмахивался: «Что я, бухгалтер, что ли?» (я давно уже по косвенным признакам подозревала, что он, наверное, не умеет писать, а уж считать-то точно не умеет).

В конце концов вмешался Виталий, вырвал его из моих цепких лапок и снова уединился с ним в комнате. Там они немного покричали, потом затихли, и наконец Виталий вышел и сказал, что мне придется съездить к Александру Николаевичу в офис и «сверить взаиморасчеты вместе с его бухгалтером». Мы договорились на определенный день, Александр Николаевич продиктовал мне адрес и уехал. Через некоторое время я поехала к нему и увидела там много удивительного.

Офис Александра Николаевича располагался в одном из выставочных павильонов ВДНХ. Вообще-то это был, по меркам сегодняшнего дня, скорее всего, автосалон, потому что в большом зале стояло несколько красивых блестящих иномарок. Однако, кроме них, там были какие-то ящики и коробки в большом количестве, а покупателей и вообще какой-либо торговой деятельности совсем не наблюдалось. Я ожидала, конечно, увидеть комнату с бухгалтерией, большим количеством бумаг, в общем, что-то похожее на наш офис, но меня отвели в чистое и красивое помещение, где не было ничего, кроме одного стола, за которым восседала женщина восточного вида по имени не то Дина, не то Нина. Мне сообщили, что она-то и есть бухгалтер Александра Николаевича. Никаких бумаг в комнате не было вовсе. Хорошо, что я как следует подготовилась – взяла с собой все банковские выписки, все копии своих платежек, свои предварительные подсчеты и пр.

Мне кажется, эту Нину-Дину вообще ни о чем не предупредили и даже не сказали, зачем я, собственно, должна приехать. Когда я сообщила, что сейчас мы с ней будем сверять наши платежи в пользу их компании, она только глазами захлопала и беспомощно спросила: «А что, были какие-то платежи? А мне Саша ничего не говорил…» Но я решительно посадила ее рядом с собой и заставила смотреть в свои бумаги. Очень скоро я поняла, что она является бухгалтером еще в меньшей степени, чем я, и, например, банковскую выписку видит впервые в жизни. Объяснять ей приходилось на таком уровне: «Видите, Нина, такие длинные листы с мелким шрифтом? Это выписки, я их из банка каждый день беру. Видите, вот это – сколько денег в тот день к нам пришло – столбиком написано. К каждой сумме у меня есть платежка от клиента, и видно, сколько денег он нам прислал и за что. А вот этот столбик – это сколько мы в тот день заплатили разным людям, в том числе и вашей компании. Видите – вот цифра – 100 000 в адрес компании “ХХХ”, вот к ней платежка, видите – на ней стоит отметка банка, что платеж действительно проведен в этот день. “ХХХ” – это ваша компания?» Нина ахала и отвечала: «Ну надо же! А я тут сижу и ничего не знаю… Ну, я пойду спрошу у Саши… у Александра Николаевича, “ХХХ” – это наша компания или нет…» Она исчезала и потом возвращалась со словами: «Ну да, он сказал, что были на “ХХХ” платежи, действительно… Как хорошо, что вы мне глаза открыли… А я-то сижу и ничего не знаю… Саша мне ничего не говорит…»

В таком ключе мы провозились с ней целый день, и я ткнула ее носом в каждую платежку. Под конец она уже перестала бегать с вопросами к «Саше» и только уныло кивала – видно, устала, не привыкла столько времени сидеть на одном месте, глядя в цифры. Пару раз заходил сам Александр Николаевич, уже не в малиновом пиджаке, а в ярко-красном, и приговаривал: «Молодцы, девочки, работайте, работайте…» Помню, что я сделала ему комплимент относительно того, как ему идет новый красный пиджак, и он прямо-таки просиял от удовольствия.

К вечеру я выписала столбиком все цифры перед Ниной-Диной, подвела итог, и вышло, по-моему, даже больше, чем 120 миллионов рублей, о которых до этого шла речь. Нина-Дина взяла бумажку и отправилась показывать ее Александру Николаевичу. В это время как раз приехал Виталий, зашел в нашу комнату, нервно спросил:

– Ну как, сосчитали?

– Ну да, она пошла результат начальнику показывать, там даже больше ста двадцати.

– Ладно-ладно, подожди здесь, я сейчас к нему сам пойду.

Он скрылся в комнате Александра Николаевича, появилась Нина уже без бумажек и стала угощать меня кофе. Мы прислушивались – иногда из комнаты, где закрылись «Саша» с Виталием, доносились вопли: «А проценты? Куда проценты?» – и другие в том же духе. Продолжалось это все, наверное, полчаса, потом они оба оттуда вышли, и Виталий мне решительно сказал: «Все, договорились, три миллиона еще платим, и все!» Александр Николаевич торжественно пожал мне на прощание руку и произнес: «Благодарю Вас, Вера, за деловой подход! Вот что значит умная женщина!» – и при этом, как мне показалось, с весьма кислой миной покосился на свою Нину-Дину.

Виталий предложил подбросить меня до дома на машине, чтобы мне с пачками бумаг не тащиться на автобусах и метро (я сама машину тогда не водила и сейчас не вожу, да и не было у меня, разумеется, никакой машины). По дороге он немного пояснил мне ситуацию. Оказывается, Александр Николаевич некоторое время тому назад вошел в конфликт с какой-то другой бандой, и даже кого-то там, кажется, убили. И вообще, конфликт все разрастался и разрастался, и прекратить его удалось только следующим способом. Из Америки вызвали знаменитого авторитета Япончика (я тогда в первый раз услышала эту кличку) в качестве третейского судьи. Он всех усмирил и помирил, но выставил счет за свои услуги обеим сторонам конфликта. Поэтому Александру Николаевичу срочно понадобились деньги, и он потребовал от Виталия немедленно возвратить долг. Что мы практически и сделали. И слава богу, что получилось, как говорится, обойтись «малой кровью», а то еще неизвестно, как нам удалось бы от него отделаться. Вот сейчас выплатим быстро последние 3 миллиона, и все.

Последнюю сумму в 3 миллиона мы действительно выплатили буквально за два дня, и больше я никогда не видела ни Александра Николаевича, ни других людей в разноцветных пиджаках (хотя с криминальным миром нам еще пришлось соприкасаться значительно позже).

После этой истории я неоднократно читала в газетах сообщения про знаменитого Япончика и с интересом следила за его судьбой. Он действительно был очень прославленным в соответствующих кругах человеком. Вот что о нем написано, например, в «Википедии»:

...

Тем временем, пока происходили события, описанные в преды дущей главе, наша компания довольно быстро росла и набирала обороты. Через некоторое время стало ясно, что как-то глупо ограничивать свою деятельность только Москвой, когда очевидно, что вне столицы еще более бедственное положение с лекарствами.

Мы были уверены, что, если как-то сообщить аптекам в регионах о нашем существовании, многие из них сразу же приедут к нам за товаром и, наверное, сначала будут даже готовы вносить деньги предоплатой. Дело было за малым – как им об этом сообщить.

Я всегда очень много рассказывала мужу о своей новой работе, и он неоднократно давал мне весьма полезные советы, так как человек он умный и практический. Вот и в этот раз идея создания «регионального отдела продаж» буквально носилась в воздухе, но я никак не могла сообразить самого главного – как проинформировать о себе потенциальных покупателей.

И тут именно Сереже пришла в голову поистине революционная идея. Во-первых, он придумал писать аптекам письма с информацией о нас и вложением нашего скромного прайс-листа. Во-вторых, он догадался, что во многих случаях адресовать эти письма можно практически «на деревню дедушке», и они все равно дойдут.

Это сейчас все почтовые ящики многоквартирных домов забиты рекламными листовками самых разных фирм, которые большинство людей, не читая, выкидывает в мусорное ведро, а в офисах секретаршам обычно бывает приказано нести почту на стол шефу, уже очищенную от всякого рекламного «мусора». А тогда эта идея – рассылки писем с коммерческими предложениями – была абсолютно нова, практически никто так не делал. Второй вопрос был – откуда взять базу адресов для рассылки? И тут родилась следующая идея. Было известно, что в каждом районе должна быть ЦРА (Центральная районная аптека), а в маленьких городах и поселках вообще, скорее всего, есть только одна-единственная аптека. Поэтому, если адресовать письмо таким образом: «Н-ский район М-ской области, Центральная районная аптека», то оно, скорее всего, будет доставлено по назначению. Нам как минимум позвонят, и тут надо будет быстренько записать телефон. Так мы получим основу региональной клиентской базы.

Итак, мы составили по справочнику список районов страны, а также список всех населенных пунктов с количеством жителей более 5 тысяч человек, распечатали их на принтере, заготовили стереотипные письма и конверты и просидели за заклейкой конвертов всем офисом несколько дней (включая и Сережу, который, как автор идеи, тоже захотел принять участие).

В результате мы ежедневно относили на почту гору писем, большая часть которых, разумеется, пропадала впустую. Отклик был примерно 10 %, но нам и этого хватило по уши. Новые покупатели повалили такой толпой, что нам пришлось срочно расширять офис и брать на работу еще людей, чтобы всех принять.

Очень удачно вышло, что как раз съехал из нашего НИИ «сосед-бандит». После него на этих площадях недолго просуществовала небольшая фирма, торговавшая поддельными ликерами (спирт + немного краски и сахара), но у них продажи все время шли вниз. Они даже вызывали священника, чтобы освятил офис, в надежде, что это поможет. Не помогло. Перед отъездом хозяин этой фирмы зашел попрощаться и печально рассказал самокритичный анекдот.

...

Потом незадачливый бизнесмен попрощался и уехал, и мы торжественно перебрались в те шесть комнат, которые он освободил в торце здания.

Мы даже смогли выделить целую комнату под кабинет наших «боссов», сделали там ремонт, постелили простенькое ковровое покрытие и купили им довольно дорогую (по нашим тогдашним представлениям) офисную мебель. Кроме того, одну комнату пришлось выделить под кассу, потому что новые покупатели приезжали в большинстве своем с огромными пачками наличных денег, и многие делали закупки даже не на одну аптеку, а на 2–3 аптеки своего района.

Покупатели добирались до нас своими силами на разнообразном транспорте, но в основном на электричках и поездах. Одна из наших машин целый день была занята тем, что подвозила покупателей с тяжеленными коробками к различным городским вокзалам. Из-за очереди на использование этой машины время от времени между ними случались драки. В офисе тоже непрерывно стояла длинная крикливая очередь. Стульев тут же стало не хватать, пришлось купить несколько диванчиков для посетителей.

Были и совершенно неожиданные издержки. Например, мы одновременно с переездом получили в свое пользование мужской и женский туалеты, слегка их отремонтировали и положили там мыло и туалетную бумагу. Так вот, эта бумага исчезала из туалетов с такой же скоростью, с какой мы успевали подтаскивать новую. Посетители ее крали. Не то чтобы они все повально были ворами. Нет, это были в своем большинстве очень порядочные люди, нас практически не пытались обмануть при сделках с медикаментами.

Я помню случай, когда клиентке (откуда-то с Урала) неопытная сборщица на складе положила в заказ лишних 100 упаковок церебролизина (очень дорогого лекарства), и мы заметили это только вечером, когда покупательница уже уехала. Мы были уверены, что дело швах и этих денег нам никогда не вернуть. Так вот, она сама позвонила через два дня и сообщила, что тоже обнаружила «лишние» упаковки и привезет за них деньги в свой следующий приезд. Она так и поступила. И это был не единственный случай такого рода.

Но, по-видимому, в российских регионах в тот момент туалетная бумага все еще была часто недоступна, хотя в Москве уже появилась (все-таки это были 1993–1994 годы, магазины начали потихонечку заполняться). И вот, попадая в наш офис, чуть-чуть отремонтированный и довольно-таки чистый, и видя в туалете эту давно забытую роскошь, многие просто не могли удержаться и прихватывали рулончик с собой в сумках.

Наш «хозяйственник» Валерий (тогда уже появилась необходимость и возможность иметь в штате специального сотрудника, который был мастером на все руки – и сантехник, и электрик, и плотник, и маляр, – отвечал за мелкий текущий ремонт и поддержание чистоты и порядка в довольно большом офисе и именовался «хозяйственником») раздобыл где-то держатели для туалетной бумаги особой конструкции. Бумага на них крепилась таким образом, что снять рулончик с держателя было невозможно без специального ключа. Валерий привинтил эти держатели к стенке в обоих туалетах и доложил, что, по его мнению, теперь эта проблема успешно решена. Ничуть не бывало! Уже через час он влетел ко мне в кабинет злобный, весь встрепанный, и сообщил, перемежая свою речь страшными проклятиями, что в обоих туалетах держатели вырваны из стены с корнем и исчезли вместе с туалетной бумагой!

Короче говоря, эта проблема исчезла только года через два-три. Впрочем, может быть, это было связано с тем, что и мы, и все наши конкуренты стали развивать по стране систему филиалов, которые, как и в Москве, осуществляли доставку медикаментов до порога аптек, и покупатели перестали ездить за товаром к нам в центральный офис.

Таким образом, у нас работало уже два отдела продаж – «московский» и «региональный». Спрос был бешеный, товара остро не хватало. Пришлось ввести систему «квотирования» и сразу по приходу делить товар на «московскую» и «региональную» квоту. Вове-программисту пришлось срочно сделать соответствующие изменения в базе данных – предусмотреть возможность виртуального разделения товара на две части сразу после приходования поставки. Доступ к одной части товара был разрешен только с компьютеров «московского» отдела, а к другой – с компьютеров «региональщиков».

На стенке в коридоре мы повесили карту России, и «региональщики» гордо втыкали цветные кнопки во все новые и новые города, из которых к нам приезжали клиенты. Стали к нам приезжать в офис и первые представители поставщиков. Виталий и Валентин им показывали нашу карту и по-английски пытались объяснить, что такое «квота регионального отдела», чтобы доказать, что нашей компании надо дать товарный кредит, и не маленький, а большой, так как товара не хватает, а спрос колоссальный. Я помню, как какой-то иностранец, с которым они пытались объясниться, все качал головой, и было видно, что он совершенно не верит в существование каких-то «региональных квот».

Один раз нам прислали через банк очень большую сумму предоплаты из какого-то заполярного города (уж не Норильск ли это был?) и по телефону попросили отправить им товар с помощью курьерской службы DHL – она тогда уже работала в Москве. Я предупредила, что это выйдет очень дорого, но они сказали: «Плевать, мы оплатим и доставку, сколько там они насчитают. Нам товар очень нужен, у нас люди помирают!» Я вообще была не уверена, что DHL возьмется за такое дело, но они взялись. Приехали к нам забирать товар на грузовике с надписью «Хлеб», и мы полвечера загружали в нее коробки.

Иногда из-за дефицитного товара случались конфликты между клиентами.

Наш начальник транспортного отдела Юра рассказывает, что однажды случилась такая история. Якобы один клиент, явившись с самого утра в региональный отдел, выписал себе кучу дефицитного товара и, пока менеджер оформлял его накладные, вышел покурить и курил что-то очень уж долго. За это время приехал другой клиент на небольшом грузовичке и попросил себе примерно тот же товар. А товар уже весь был приготовлен для первого клиента, и больше этих таблеток на складе не было. Второй клиент заметался и предложил нашему менеджеру заплатить на 20 % больше, но только чтобы товар отдали ему! И перекупил тем самым весь заказ, быстро заплатил наличными, схватил документы и начал загружать ящики в свой грузовичок. В этот момент явился первый претендент на заказ! Вышла сначала ругань, потом драка, пришлось вызывать милицию, и их обоих уволокли в отделение…

Надо сказать, я сама эту историю не помню, но непрерывный и довольно конфликтный дележ товара между клиентами и между «московским» и «региональным» отделами тогда был постоянным фоном нашей работы.

За товаром приезжали не только на небольших грузовичках. Попадались платежеспособные региональные клиенты, которые увозили «таблетки» КамАЗами!

Вот, например, одна из историй того времени, которую вспомнил мой муж Сережа.

...

Кстати, именно к этому времени относится момент перехода Сережи из своего института к нам в компанию на постоянную работу. Инициатором была я. Работы становилось все больше, я начала понимать, что одной мне уже не справиться. Виталий и Валентин практически полностью занимались поставщиками. Даже возню с банками – погасить один кредит, взять другой – они передали мне. Это стратегически было совершенно правильно. Становилось ясно, что колоссальные возможности увеличивать продажи полностью не будут нами использованы, пока мы не уговорим поставщиков давать нам широкий товарный кредит. От этого зависели и расширение номенклатуры, и привязанность к нам наших клиентов, и даже собирание долгов с аптек – аккуратнее всего они платили в тот момент, когда должна была прийти новая поставка с дефицитным ассортиментом.

Операционная работа уже сама по себе стала огромной – склад был достаточно большим (несколько комнат), бухгалтерия – довольно сложной (одновременно и государство тоже усиливало требования к налогоплательщикам). Пришлось завести «юротдел» в виде одного сильно выпивавшего юриста (юрист более высокого уровня нам пока был недоступен с точки зрения скромной зарплаты, которую мы могли предложить), только дилеров по «московскому сбыту» работало уже около 15–20 человек. Я просто перестала в одиночку справляться с этим хозяйством.

Учитывая перспективы нашего роста, явно нужен был как минимум еще один сильный руководитель.

Сережина работа в институте больше не представляла для него особенного интереса, тем более что многие его бывшие сотрудники уже активно работали у нас (в основном дилерами). Что касается его небольшого предприятия по производству сушилок для сахарных заводов, то оно продолжало функционировать и ему тоже надо было уделять некоторое внимание, но не так уж много. И я довольно настойчиво стала уговаривать Сережу перейти к нам на постоянную работу, тем более что он и так довольно много времени посвящал нам – со всеми этими идеями по рассылке писем по городам и весям и т. д.

Я согласовала с Виталием и Валентином название должности для него – «исполнительный директор», и мы с ним поделили обязанности, так что на него пришлось заметно больше, чем на меня. Правда, в этот момент к моим обязанностям как раз и добавилось «взаимодействие с банками».

Взаимодействовать надо было в основном с одним из отделений банка «М.», где управляющим работал старый знакомый Виталия и Валентина по имени Леша. С этим Лешей и его другом Игорем я познакомилась несколько раньше при очень любопытных обстоятельствах.

Как-то раз Виталий позвал меня к себе в кабинет и сказал, что у него есть для меня важное поручение, которое он не может доверить никому другому. Он положил на стол довольно толстую пачку денег (кажется, 80 тысяч долларов или 60, во всяком случае, для нашей компании это было много, а для меня лично – вообще колоссальная сумма) и сказал, что поручает мне поехать по такому-то адресу (где-то около метро «Новые Черемушки»). Там меня будут ждать два очень хороших, совершенно неопасных молодых человека. Им надо отдать эти деньги, а ему привезти расписку.

Делать нечего – я поехала. Я ехала на троллейбусе, потому что денег на такси у меня не было. Доллары Виталия положила в полиэтиленовый пакет, а сверху для камуфляжа насыпала яблок, которые купила для семьи. Страшно было очень, я до сих пор помню, как стояла в троллейбусе, держась за поручень, и старалась, чтобы дрожащие коленки не выбивали барабанную дробь о ближайшее сиденье. Обстановка в стране тогда была очень криминальная, за 40–50 тысяч долларов человека легко и просто убивали. Но я надеялась на то, что невозможно догадаться, что у тетки в троллейбусе в пакете с яблоками лежит нечто более ценное.

Когда я доехала до указанного адреса, стало еще страшнее. Объясняя мне, как найти нужное место, Виталий сказал просто: «Там будет дверь с торца здания – сама увидишь», – и не упомянул, что эта дверь вела вниз, в полутемный грязный подвал. Внизу была вторая дверь, железная, глухая, без каких-либо надписей. В нее-то я и принялась стучаться. Дверь открылась в совершенно темное помещение, и чей-то голос оттуда сказал мне: «От Виталия, что ли? Заходи». Я подумала: «Ну все, точно убьют», – и зашла. Дверь за мной не только закрыли, но и заперли. Зажегся тусклый свет под потолком, и я увидела, что все помещение заполнено кучами джинсов и другой одежды, которые валялись прямо на полу. Это было что-то вроде подвального склада. И на кучах этой одежды действительно сидели два молодых человека, причем один был лохматый, а второй – бритый наголо. Бритого звали Леша, а второго – Игорь. Чувствуя, что коленки дрожат все сильнее, я отдала им деньги, некоторое время потратила, настаивая, чтобы они их пересчитали (они отмахивались), и потребовала расписку. Они стали искать ручку и бумажку. Наконец я дала им свою собственную «бумажку» (нашла у себя в сумке), Игорь покрутил ее в руках и сунул Леше со словами: «Ты пиши, ты у нас банкир». В конце концов расписка была готова. Я еще побаивалась, что они меня все-таки не выпустят из подвала, но они очень вежливо попрощались, спросили, не хочу ли я дешево купить у них пару джинсов, и открыли мне дверь.

Приехав в офис, я сказала Виталию, что в следующий раз он повезет свои деньги сам и что я успела «надрожаться» на 20 лет вперед. Он хмыкнул, что, мол, нечего было и бояться, он же сказал, что ребята очень неопасные. На этом дело и закончилось. Эти ребята потом еще несколько раз приезжали в офис и оказались действительно очень хорошими и порядочными людьми, просто в тот момент они пытались наладить торговлю ширпотребом и использовали этот подвал в качестве склада. Леша на самом деле работал в банке, поэтому товарищ именовал его «банкиром», а Игорь вообще-то был профессиональным спортсменом (гребцом), но, в отличие от многих спортсменов, оказался очень неглупым человеком и все пытался развивать разные коммерческие проекты. Мы с ними потом хорошо познакомились, а с Игорем даже довольно близко подружились, и в обеих наших компаниях он был нашим компаньоном. Через этих двух людей я чуть-чуть расширила свои представления о профессиональном спорте.

Что касается работы с банком «М.», то действительно однажды Леша приехал к нам в офис уже как представитель этого банка, привез с собой немолодого джентльмена по имени Борис, представленного нам человеком, который будет курировать всю работу с нашей компанией. И дальше я под руководством Бориса уже довольно быстро вошла в тонкости наших с банком взаимоотношений – как нужно делать «перекредитовку», как оформлять договора залога на товар в обороте, которыми мы активно пользовались, какие документы надо готовить, чтобы у банка было «обоснование кредита», и т. д. С этим банком мы работали вплоть до кризиса 1998 года, когда «М.», к сожалению, обанкротился.

* * *

Здесь я хотела бы сделать одно замечание. Некоторым людям (особенно тем, кто много работал с западными компаниями или вообще на Западе) может показаться странным, что довольно-таки крупные суммы переходили из рук в руки без какой-либо основательной бухгалтерской документации, без детальных договоров, практически под честное слово, как описывается в этой или предыдущей главе. Должна сказать, что тогда это было практически в порядке вещей, причем даже для гораздо более значительных сумм. В 2011 году в Лондоне состоялся знаменитый судебный процесс между двумя нашими «олигархами» – Березовским и Абрамовичем, на котором детально выяснялось, как происходили взаиморасчеты между ними во время заключения многомиллиардных сделок по созданию и продаже «Сибнефти». Так вот, я вам скажу, они недалеко ушли от двух молодых людей, ведущих расчеты в наличных на куче китайских джинсов в полутемном подвале.

Вот, например, цитата из газеты «Ведомости» от 21 ноября 2011 года:

...

А вот, например, выдержка из переговоров Березовского (Б.), Патаркацишвили (П.) и Абрамовича (А.), опубликованная 9 ноября 2011 года «Новой Газетой» и сайтом www.compromat.ru:

...

Ей-богу, очень похоже, особенно на мои «взаиморасчеты» с бухгалтершей незабвенного Александра Николаевича, которая сама не знала, поступали к ним какие-то деньги или нет. Во многом это, конечно, происходило от абсолютной юридической и общей безграмотности тогдашних начинающих бизнесменов. По-моему, некоторые даже писать не очень-то умели, во всяком случае, я лично знаю нескольких, кроме этого самого Александра Николаевича, которые предпочитали к ручке и бумаге не прикасаться. В лучшем случае только расписывались, если пальцем показать им то место, где надо поставить подпись. При этом, надо признать, иногда такие люди обладали отличной деловой хваткой, коммерческим инстинктом и прекрасной памятью, которая во многих случаях вполне могла заменять им всякие записи.

Должна также сказать, что сейчас все-таки обстановка заметно улучшилась и уже весьма значительное количество операций, особенно в крупных и «приличных» компаниях, совершается как положено, с оформлением огромной кучи бумаг. Теперь уже иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда платежи контрагентам в Европе гораздо слабее документированы, чем у нас. Например, когда в 2010 году мы уже работали в составе международного концерна, нам из Европы прислали порученца по имени Питер, чтобы он проверил, как ведутся дела у нас в финансовом департаменте.

Приехав, он собрал наших бухгалтеров и провозгласил: «Первое, что я сделаю, – запрещу проводить все платежи, для которых вы не сможете показать мне выставленный счет!» Бухгалтеры вытаращили на него глаза и сказали: «Ты что, Питер, у нас таких не бывает!» – «Не может быть, чтобы не было! Я год работал во Франции, даже у них полно было таких случаев!» – «Не знаем, как во Франции, а у нас платежку печатают только при наличии полного пакета документов, а именно подписанного договора со всеми визами, счета, акта выполненных работ или накладной на товар, счета-фактуры и еще докладной записки от соответствующего отдела, объясняющей, почему надо платить именно сейчас и нельзя ли еще немного оттянуть платеж. И на записке должны стоять визы планово-экономического отдела о том, что сделка имела экономический смысл». Тут уже европеец вытаращил глаза: «Вы меня обманываете. Принесите немедленно полный комплект документов на вот эту, эту и эту платежку». Через 10 минут перед ним на столе лежали три увесистые пачки документов. Питер некоторое время ковырялся в них, потом вздохнул и сказал: «Ладно, унесите. Бедные леса России. Сплошной перевод бумаги».

* * *

Хочу немного продолжить про наших друзей Игоря и Лешу. Они, как я и говорила, действительно оказались очень симпатичными людьми, и с ними связано много забавных и поучительных историй, характерных для начала российского капитализма. Иногда – ни дать ни взять – прямо рассказы О’Генри на русской почве!

Например, года через два, когда мы все начали уже действительно прилично зарабатывать, Игорь и Леша сразу купили себе дорогие импортные машины – два огромных лендровера с черными стеклами, обвешанные снаружи металлическими «клыками» и выглядевшие чрезвычайно устрашающе. У Виталия и Валентина тоже давно были хорошие машины, правда, не такого жуткого вида. И вот все четверо принялись уговаривать нас с Сережей – купите да купите себе тоже машину, сколько можно ездить на автобусах.

«Раз вы не умеете водить, – предложил Виталий, – мы согласны за счет фирмы нанять вам водителя. Так будет безопаснее и эффективнее, чем пускать вас ездить на общественном транспорте». В конце концов Сережа согласился и купил «Волгу» (машину старой советской марки). Я немного удивилась выбору своего мужа, так как думала, что все молодые люди нашей эпохи мечтают о покупке какого-нибудь «крутого драндулета». Замечу, что мне самой это было безразлично и тогда, и сейчас тоже. Но все-таки я спросила Сережу, почему, собственно, он остановился на «Волге». Его ответ мне очень понравился. «Знаешь ли ты, – глубокомысленно заметил он, – чем “Волга” отличается от “Мерседеса”? Под нее реже подкладывают бомбы!» Учитывая, что в тот период действительно чуть ли не каждый день в прессе появлялись публикации об очередном взорванном в своем «Мерседесе» «авторитетном бизнесмене», его ответ имел глубокий смысл. Впрочем, Сережа дал и другое объяснение: «Водим-то машину мы не сами. Так что платить лишние деньги за автомобиль – значит платить их за дополнительные удобства для шофера. Я уверен, что шофер предпочтет получать зарплату на несколько процентов выше и ездить на “Волге”. Так что будем поступать рационально».

Однако эти мотивы остальным нашим компаньонам были совершенно непонятны. Особенно потому, что я контролировала кассу компании как Генеральный директор и очень сильно сопротивлялась, когда «боссы» хотели в очередной раз купить себе за счет компании еще более дорогую новую модель («Заодно и вам с Сережей тоже, чтобы все было честно», – говорили они). Я их особенно не боялась и твердо заявляла, что нечего, она вам не нужна, у вас и так хорошая машина.

Виталий и Валентин очень злились и начинали мне доказывать, что им нужно ездить на деловые встречи, и чем круче машина, тем лучше для бизнеса. Я мрачно отвечала, что, мол, никто не узнает, на какой машине вы приехали, вы же ее у ворот оставляете. «Да нет, – говорили они, – все всегда в окно смотрят, потому что это важно! У нас же нет никаких верительных грамот, ничего, что доказывало бы незнакомым контрагентам, что у нас есть деньги и мы не жулье какое-нибудь. Это же как погоны у военных. Все смотрят на машину и делают заключение, можно нам доверять или нет».

В конце концов мы нашли компромисс (установили какую-то сумму, дороже которой машина стоить не должна), и вопрос был закрыт. Однако сейчас я понимаю, что эта смешная дискуссия была предвестником большого взаимного непонимания и в конечном итоге гибели компании «Фармапомощь».

Что касается Игоря и Леши, то они тоже неоднократно возвращались к теме, что нам надо поменять нашу «Волгу» на что-то более «приличное». Но аргументировали по-другому: «Наши машины быстрее ездят!» Я думаю, что им просто неловко было смотреть на нашу «Волгу», одну на двоих, поэтому они, чтобы не чувствовать свое «несправедливое превосходство», проявляли большое упорство в этих разговорах.

Как-то раз я, обозлившись на их настойчивые приставания, предложила Леше: «Слушай, вот мы сейчас как раз должны ехать от нашего офиса до твоего банка. Давай поедем наперегонки. И если ты на своем крутом джипе меня обгонишь, я тоже куплю другую машину!» Он согласился. Но я-то играла наверняка. Моим водителем был некий Слава, бывший таксист с 10-летним стажем, он же гонщик-любитель. Он через любую пробку проезжал так, как будто ее и не было, знал на память все городские закоулки и переулки, а по открытому пространству носился с такой скоростью, что в ушах свистело. Спидометр на этой несчастной «Волге» в таких случаях ниже 180 просто не падал. Когда я объяснила Славе задачу, он страшно вдохновился и решил, что это его звездный час.

Конечно, я приехала к банку первой и еще полчаса ждала Лешу. Он приехал весь потный, с вытаращенными глазами: «Где, где вы свернули?..» Но больше насчет смены машины ни он, ни Игорь ко мне не приставали.

С лендровером Игоря была смешная история. Я уже говорила, что этот лендровер очень жутко выглядел. Прямо машина главаря мафии. И вот как-то раз Игорь, который к тому времени уже очень подружился с нами, приехал к нам на дачу, в Новгородскую область, на дикое лесное озеро. Там очень красивая природа, тишина, и Игорь был покорен и возжелал тоже обзавестись участком в этой местности. А тогда еще нельзя было, например, купить участок – правила оборота земли не были утверждены. Но можно было найти главу администрации района, которая проживала в другой деревне, и подать заявление «о выделении участка в пользование для строительства дома».

Игорь решил так и поступить и поехал искать эту самую главу администрации. Доехал до нужной деревни, и там, в сельсовете, ему сказали, что «главы нету, уехала куда-то на синих “Жигулях”». Он расстроился и повернул обратно. И вот проехал Игорь на своем лендровере несколько километров по проселочной дороге среди глухих лесов и видит – несутся ему навстречу синие «Жигули». А когда поравнялись, он смог разглядеть, что в них сидит тетка средних лет и еще два каких-то мужика. Ага, сообразил Игорь, это как раз глава района возвращается. Развернулся и, усиленно сигналя, пустился ее догонять. К его удивлению, «Жигули» не только не остановились, но и, наоборот, помчались быстрее, подскакивая на всех встречных колдобинах, и наконец свернули куда-то в глухой лес. Игорь за ними. Очень скоро «Жигули» завязли в этом лесу в кустах. Игорь тоже остановился, вышел из лендровера и направился к «Жигулям». Видит – тетки вовсе нет, а из машины вылезли два мрачных мужика с монтировками в руках и решительно направляются ему навстречу, и лица их обещают хорошую драку. Он оторопел:

– Ребята, вы чего?

– А чего ты за нами гонишься, мафиозо?

– Да я не мафиозо, я хотел в сельсовет заявление подать, главу администрации ищу…

У мужиков несколько просветлели лица, тут и тетка вылезла из кустов, куда она спряталась от страшного мафиозо… В общем, заявление у Игоря приняли, и участок выделили, и даже напоили в сельсовете чаем, и вообще очень хорошо к нему отнеслись. И даже несколько лет спустя глава администрации, увидев кого-нибудь из нашей деревни, спрашивала: «А где же ваш Игорек? Что-то давно не видать…»

* * *

С Игорем вместе мы пережили еще одно забавное приключение, подобное которому, скорее всего, переживал чуть ли не каждый российский гражданин в те времена. Дело в том, что мы вознамерились отправиться в первый раз за границу на отдых. До падения советской власти мы с Сережей были, разумеется, «невыездными».

Даже мои дети сейчас уже не знают этого слова. Это означало, что нас практически ни при каких обстоятельствах не должны были «выпускать» за границу. Советская власть широко это практиковала – она вообще считала, что нечего ее гражданам по заграницам разъезжать. Выпускали только по самым необходимым командировочным делам, после долгих проверок благонадежности, и вообще старались это делать пореже. Теоретически можно было купить турпутевку, но для советского человека они стоили чрезвычайно дорого, и даже их трудно было «достать» – они вовсе не продавались на каждом углу, как сейчас, а распределялись по предприятиям по сложной системе. Кроме того, существовали категории «невыездных» лиц, в которые входили, например, целые профессии. Евреев тоже старались почти не пускать.

Мы с мужем работали в научных организациях, тесно связанных с вопросами обороны, и оба подписывали на работе так называемые «формы допуска к секретности», то есть, попросту говоря, обязательства о неразглашении конфиденциальной информации. Я подписывала так называемую «третью форму», а Сережа еще хуже – «вторую». Даже с «третьей формой» людей на всякий случай старались за границу не пускать, а уж со «второй» практически никогда не выпускали. Многие люди очень переживали по поводу этих «форм», специально выбирали профессии, не связанные с их подписанием, или отказывались от любого карьерного роста в избранных ранее профессиональных направлениях, если это требовало «подписания формы». Особенно беспокоились евреи, которых и так-то не очень пускали, а тут вообще можно было заполучить большие проблемы. Так и родилось понятие «невыездной».

Технически государство свою политику в отношении «невыездных» осуществляло через невыдачу загранпаспортов. Просто отказывали в их выдаче, и все. Но, надо сказать, многие к этой проблеме относились с большим равнодушием, в том числе и мы с Сережей. Нам как-то это было безразлично. Не то чтобы нам совсем не хотелось повидать дальние страны и попутешествовать. Напротив, после перестройки, когда появилась такая возможность, мы с большим удовольствием стали ею пользоваться. Особенно Сережа – он даже написал и издал здоровенную книгу с фотографиями, где рассказывается чуть ли не о 60 странах мира, в которых ему удалось побывать. Но все-таки мы всегда считали саму возможность выезда из страны необязательным развлечением (дорогостоящим к тому же), а не какой-то жизненной необходимостью. У меня вдобавок вся семья была практически «невыездной» из-за подписанных в свое время разнообразных «форм секретности», и все относились к этому весьма равнодушно. В принципе, когда человек поступал на физический факультет МГУ, а потом распределялся на работу в научный институт, с ним уже все было заранее ясно в этом отношении. Помню, что Виталий очень недоумевал при беседах на эту тему: «Как же это вы выбрали такую неудачную специальность? Всю жизнь себе перечеркнули… Надо было заранее думать!» А нам было смешно это слушать, потому что меньше всего мы связывали между собой понятия «невыездной» и «перечеркнутая жизнь».

Но так или иначе все эти проблемы и споры на данную тему в 90-х годах XX века в принципе уже стали неактуальны. Загранпаспорта выдавали практически всем (правда, до сих пор при выдаче интересуются, была ли нами в свое время подписана какая-либо «форма»). За счет государства мы не намерены были ехать, так что необходимость «выбить загранкомандировку» перед нами тоже не стояла. Мы решили в первый раз воспользоваться возможностью и поехать «посмотреть мир» за свой собственный счет, попросту купив турпутевку для себя и наших детей. Однако, как ни крути, а советский строй наложил на нас свой отпечаток. Во-первых, было страшновато и «заграница» казалась слегка враждебной, хотя умом мы понимали, что ничего враждебного там (на достаточно дорогом курорте) быть в принципе не может. Во-вторых, хотя мы оба учили английский язык и в школе, и в университете, из-за полного отсутствия языковой практики в течение долгих лет с английским у нас было плохо. В-третьих, мы понимали, что бытовые условия жизни должны сильно отличаться от того, к чему мы привыкли в своей стране, и боялись попросту запутаться и попасть в глупое положение.

Хотя «заграничная жизнь» вовсе не представлялась нам (как многим в те времена) каким-то сказочным раем, я, например, твердо знала, что «у них там» бывают не такие, как у нас, водопроводные краны. Это сейчас так называемые шаровые водопроводные краны (с одной ручкой, которую надо крутить вверх-вниз и во все стороны) продаются в России на всех барахолках и в магазинах и установлены чуть ли не во всех городских квартирах. А тогда мы пользовались обычными вентилями – по одному на холодную и горячую воду, – которые надо было откручивать и закручивать. Поэтому, например, я побаивалась, что, встретив за границей «кран с ручкой», попросту не смогу с ним справиться. Кроме того, говорили, что «у них», чтобы позвонить по уличному телефону, надо всунуть в него какую-то «карточку» (а у нас в телефоны-автоматы все еще опускали 2 копейки). Ну и так далее.

В общем, «повидать мир», конечно, хотелось, но в силу нашей наивности было немного страшновато. И тут мы выяснили, что Игорь со своей семьей тоже собирается чуть ли не в первый раз ехать в отпуск за границу и тоже немного побаивается, так как у него с английским еще хуже, чем у нас. И мы решили ехать вместе, чтобы было не так страшно.

Мы решили поехать на Кипр – туда и лететь недолго, и виза не нужна (а справиться с получением визы нам казалось совсем уж сложным). Игорь взялся все организовать, купил путевки с ночевками в довольно дорогом отеле, и мы полетели.

Конечно, «заграница» оказалась совсем не враждебной и не страшной, а, наоборот, теплой и ласковой, с прекрасными сказочными пальмами, которые очень приятно было увидеть после посадки в самолет при московских «минус 20» на улице. Как говорят, на Кипре бывает всего семь ненастных дней в году, и, видимо, именно эти семь дней пришлись на нашу десятидневную поездку (мы поехали в январе, сразу после Нового года). Но нам было наплевать на дождь – все равно тепло, море бьется в причал под самыми окнами, вокруг зелень, белый греческий город, дети счастливы, в голове всплывают разные романтические песни о море и дальних странах… Одним словом, чудесный отпуск.

Но по нашей неопытности с нами произошло множество забавных приключений. Наверное, у многих русских, впервые попавших за границу после многолетнего сидения «за железным занавесом», были такие же приключения, и, вероятно, поэтому многие наши люди в Европе производили странное и скорее негативное впечатление на тамошних жителей. Известно, что на европейских курортах к русским туристам отношение довольно отрицательное, даже если они не напиваются как свиньи и не устраивают скандалов (а это, к сожалению, тоже часто бывает). Но даже вполне трезвые русские нередко производят странное впечатление. Вот вы послушайте, что с нами было в нашей первой поездке, и можно догадаться, почему тамошние жители считают нашу публику малость неадекватной.

Первая беда случилась с нами в отеле сразу же после приезда. Я заставила детей помыть руки и лечь спать после долгого пути. С водопроводным краном, вопреки моим опасениям, я легко справилась. Но вот ужас – я увидела, что в раковине вода не стекает вниз в трубу, потому что слив плотно заткнут металлической пробкой. Такие раковины и такие пробки никогда мне раньше не встречались. Логически поразмыслив, я пришла к выводу, что на раковине должна быть какая-то кнопка или ручка, чтобы этот слив можно было открывать. Не оставлять же раковину с грязной водой на ночь! Клянусь, я обыскала не только всю раковину, но и вообще всю ванную комнату в поисках этой кнопки или ручки. Нету, и все тут! Я позвала на помощь мужа, и мы стали искать вдвоем. Потом мы позвали из соседнего номера Игоря и его жену. Оказывается, у них случилась такая же беда и они точно так же метались в поисках возможности слить из раковины воду. В принципе, надо было звать на помощь кого-то из администрации отеля, но это было страшно и неловко. Во-первых, никто из нас не знал, как сказать по-английски «сливная труба раковины». Во-вторых, было стыдно выглядеть такими дикарями, которые не умеют пользоваться водопроводом. Но надо же было как-то выходить из положения. В конце концов кто-то из мужчин вытащил складной нож и кое-как выковырял из раковины эту пробку ножом.

Но это было еще не все. Вернувшись в комнату, я обнаружила, что дети уже легли в кровати, но свет пока не выключен. Со светом под потолком я справилась легко – выключатель был у двери. Но около каждой детской кровати стояли напольные торшеры, которые светили детям прямо в лицо и выключатели от которых я никак не могла найти! Черт побери, мы с Сережей опять обшарили всю комнату, исследовали стойки торшеров, провода, ведущие от них к стенам, и тут оказалось, что розеток тоже нет! (Иначе можно было бы выключить свет, выдернув вилку из розетки.) Нет, провода уходили прямо в стену, без каких-либо признаков розетки! «Заграница» явила нам свое коварство во всей красе. Наконец я предложила выход. Можно вывернуть из торшеров лампочки! Слава богу, патроны в них были самые обычные, как в СССР, и с этой задачей удалось справиться, ухватив раскаленную лампочку через снятый с ноги носок.

Облегченно вздохнув и оставив детей засыпать в темноте, мы пошли стучаться к Игорю, чтобы вместе выпить виски после таких переживаний. Однако тут же встал вопрос – как это сделать? Мы знали, что «нормальные европейцы» в таких случаях обычно ходят в бар, и какой-то бар должен быть прямо в нашем отеле (отель был довольно хороший, четыре звездочки, кажется). Но бар надо было сначала найти, а потом придется объясняться с барменом по-английски. Лучше всех из нас по-английски тогда разговаривала я. (И до сих пор, кстати, тоже! Теперь у меня большая практика в языке, и за годы работы с иностранными акционерами я научилась торговаться по-английски, вести весьма сложные переговоры и даже, если нужно, ругаться!) Но тогда я была в панике и идти в бар отказалась категорически, сказав, что лучше я обойдусь без виски.

Игорь заговорщически улыбнулся, полез в чемодан и – ура! – вытащил запасливо купленную в аэропорту бутылку. Стаканы мы мигом притащили из ванной комнаты. Нужен был лед, и тут уж Игорю пришлось героически выйти в коридор на поиски. Он, сияя, вернулся через минуту, притащив ведерко со льдом, которое было заботливо оставлено кем-то у наших дверей. «Они, видно, знают уже, что русские в бар не ходят, а “квасят” прямо в номерах! Вот и ставят эти ведерки заранее ко всем номерам русских!» – пояснил он. Такой гостеприимный сервис сразу нас подбодрил. И пока мужики откупоривали бутылку, я выглянула в коридор. Действительно, у некоторых дверей (далеко не у всех!) стояли такие же приготовленные заранее ведерки со льдом! Наверное, это и были «русские» номера – наши тогда уже довольно часто ездили на Кипр. Вернувшись в номер, я увидела, что у мужиков опять проблема! Оказывается, в горлышко бутылки была вставлена какая-то пластмассовая штука, которой мы никогда раньше не видели (дозатор) и которая не давала струе свободно литься в подставленный стакан, даже если держать бутылку вертикально горлышком вниз! Ну что за черт! За что ни возьмись – везде проблемы! Но тут мы уже знали, как поставить ситуацию под контроль. Быстро вытащили наш бесценный складной нож и вырезали эту пластмассовую штуку вон из горлышка к чертовой матери! Наконец удалось разлить виски по стаканам и выпить. За окном шумел прибой и качались пальмы. «Заграница» была не такой уж страшной и вполне покорялась нашему напору. Денег должно было с запасом хватить на 10 дней. Жизнь была прекрасна!

На самом деле «заграничные трудности» преследовали нас еще долго. Например, на следующий день Сережа повел детишек купаться в бассейн при отеле (тоже новое и необычное для нас приключение) и долго не мог включить там воду в джакузи, пока какой-то человек в плавках не заорал ему из середины бассейна по-русски: «Да ты, брат, резче дергай, там у них заклинивает!» Видно, этот человек сам недавно так же мучился и по этим неловким попыткам опознал соотечественника.

Через несколько дней мы уже научились заказывать еду и рассчитываться в ресторанах (ресторанный счет, оказывается, называется «билль»), смогли взять напрокат машину, а Игорь освоился с левосторонним уличным движением. Словом, отпуск пошел как по маслу!

Потом мне неоднократно приходилось слышать в разных странах, что русские туристы ведут себя «странно», «не так, как остальные» и т. д. Конечно, кое-что можно объяснить привычкой сразу же непременно напиваться в отпуске до положения риз, но так ведут себя далеко не все, а, наверное, процентов десять нашей публики. Но и все остальные, видимо, очень часто демонстрируют какое-то необычное поведение. Но на самом деле это вполне объяснимо для жителей страны, в которой много десятилетий сознательно жестко ограничивалось общение людей с внешним миром. И вдобавок после перестройки возможность выезда из России внезапно открылась для весьма широких слоев нашего населения, в том числе не слишком образованных, в частности таких, кто в Москве-то бывал пару раз за всю жизнь и привык к совершенно другому укладу жизни. Прежде чем их осуждать, я каждый раз вспоминаю нашу первую загранпоездку и прихожу к выводу, что очень многое объясняется простой стеснительностью, незнанием языка и большой разницей в обычных бытовых явлениях.

В принципе, постепенно эта разница все больше сглаживается, и к разговорному английскому языку наше население, по моим наблюдениям, привыкает все сильнее, во всяком случае, та часть, которая действительно ездит за границу. Остается проблема позорного пьянства и безобразного поведения в нетрезвом виде, которая, конечно, очень портит имидж страны. Даже сами русские за границей часто просто шарахаются от соотечественников. Но это не только проблема «заграничного отдыха», но и общая проблема нашей страны.

Надо сказать, что это отношение было очень сложным. Я думаю, что вся эта история отражает, как происходил массовый перелом в сознании населения нашей страны. Работу в «частном секторе» люди считали сначала чем-то немного постыдным, но вынужденно-необходимым, потом – допустимым, затем – вполне нормальным делом, пожалуй, не хуже, чем работа на государство, и, наконец, чем-то «в некоторых случаях даже желательным». По-моему, дальше этого общественное сознание пока не продвинулось. По данным на 2011 год, доля занятых в государственном секторе составляет около 30 %. (Не очень понятно, включается ли сюда, например, армия и полиция, у которых очень большая численность. Если их не учли, то цифра может оказаться неточной.) При этом, согласно опросам, «предпочтительной для себя» работу на государство называет чуть ли не 70 % опрошенных. Конечно, многие глупцы воображают, что, попав на госслужбу, они тут же смогут безнаказанно брать большие взятки. Но так или иначе работа в частных компаниях до сих пор выглядит в глазах населения России отнюдь не предпочтительной. А в те времена это вообще казалось чем-то очень сомнительным.

С одной стороны, наши родители как неглупые люди признавали, что, поскольку государственные учреждения, в том числе наши научные институты, больше не могут платить даже минимально необходимые деньги, то какие-то дополнительные заработки нужны. С другой стороны, после того, как всю жизнь проживешь при советской власти, поневоле начнешь негативно относиться к предпринимательству вообще и к торговле в частности.

Прежде всего, старшему поколению было очень неприятно, что мы с Сережей начали считать свою деятельность в «Фармапомощи» основной работой. Ведь ни я, ни он не уволились сразу же со своих старых мест работы в системе Академии наук. Мы считались пребывающими «в отпуске за свой счет», но наши трудовые книжки лежали именно там. Однако через некоторое время (вроде в 1993 году) мне позвонили из моего Института и попросили все-таки уволиться – кажется, у них там шло сокращение лишних ставок, занятых такими «подснежниками», как я, которых в те годы было множество. Я, конечно, согласилась и, помню, вечером позвонила маме и сказала, что пора мне все-таки оформиться, как положено, по основному месту работы. Мама не поняла и спросила: «Ты что, возвращаешься в Институт?» Я говорю: «Нет, я же сказала – по основному месту работы, то есть в “Фармапомощи”». – «Как, ты считаешь ОСНОВНОЙ работу в этой странной фирме?» – «Мы же живем на эти деньги, я там провожу по 10–12 часов в сутки, конечно, это моя основная работа». – «И ты что, совсем бросаешь Институт?..»

Мама была так расстроена, что даже бросила телефонную трубку, а потом еще несколько раз звонила и просила «хорошенько подумать».

В результате я, конечно, все равно забрала свою трудовую книжку из отдела кадров Института и оформилась на полную ставку у себя в «Фармапомощи».

Я не знаю, велись ли такие же разговоры со стороны Сережиных родителей, но знаю, что его семья тоже была несколько смущена и расстроена тем, что он бросил столь успешно начатую научную карьеру и занялся торговлей таблетками. Сережина бабушка сама была врачом, и, в принципе, занятие медициной в их семье считалось вполне достойным, но относительно нашего бизнеса она время от времени неодобрительно роняла: «Да знаю я это аптечное дело, ничего особенно интересного! И как это – работать на частников – я вообще не понимаю. Погоня за прибылью – вот что это такое!» Определенно, наше занятие было в ее глазах чем-то не вполне достойным.

Кроме того, совершенно точно им не нравилось, что мы занимаемся ТОРГОВЛЕЙ. Торговцы для советской научной интеллигенции всегда были презираемым сословием. Клеймо «спекулянты» было всегда наготове, как и обвинение «ничего полезного вы не делаете, подумаешь – купил-продал, это не работа». Если это не произносилось открыто, то, во всяком случае, подразумевалось и читалось в неодобрительных взглядах. Единственный член семьи, который меня сразу и безоговорочно поддержал, – моя бабушка Вера Федоровна, которой в то время было уже 75 лет. Твердо глядя остальным родственникам в глаза, она заявила: «Молчите все – Верочка права, и она молодец!» Бабушка пользовалась в нашей семье величайшим авторитетом, и это несколько поддержало меня в тот момент.

Кстати, любопытно, но тот факт, что наша семья с помощью «этой спекуляции» хоть как-то стала выбиваться из бедности, совершенно не помогал оправдать наше занятие в глазах моих суровых родителей. Вот моя тетка Евгения Николаевна прислала мне описание эпизода, который я сама, надо сказать, совершенно забыла.

...

Честно говоря, начисто этого не помню. Все-таки я никогда не была сильно «зациклена» на нарядах. И видимо, хотя в тот раз и расстроилась, но быстро утешилась.

Отношение остальных моих родственников к нашему бизнесу начало меняться только через несколько лет, когда у нас уже был довольно большой склад на улице Грина. Тогда моя мама Елена Викторовна в первый раз напросилась к нам «в гости», чтобы посмотреть, чем это мы уже так давно занимаемся. Надо сказать, увиденное ее поразило. Она увидела огромные разгружающиеся фуры, непрерывно поступающие от аптек заказы по 5, по 10 упаковок тех или иных медикаментов. Кроме того, мама увидела, как этот огромный объем поступивших лекарств руками наших сотрудников переворачивается и раскладывается по заказам, как формируются горы собранных заказов для отправки по разным направлениям, как загружаются в маленькие грузовички, и каждый грузовичок должен за день разгрузиться в 30–40 аптеках вдоль своего маршрута… Иначе говоря, стал очевиден огромный общественно необходимый труд, который стоит за словами «фармацевтическая дистрибьюция», совсем непохожий на легковесное «купи-продай». Я помню ее заключение, сделанное после посещения нашего склада: «Да, вы здорово все это перелопачиваете… Не такое простое дело оказалось…»

Я торжествовала.

Но окончательная победа наступила несколько позже, в 1996 году, когда Елена Викторовна сама пришла к нам на работу начальником Аналитического Центра компании «Фармапомощь».

С ее Институтом произошло то же самое, что и со многими другими, – он практически перестал функционировать, атмосфера там стала деморализованно-ядовитой, а Елена Викторовна всегда была человеком успешным и активным. Сидеть без дела и ругать правительство ей показалось скучным, и она, несмотря на возраст, решительно взялась за работу в бизнесе. Она проработала с нами вместе больше 10 лет в обеих наших компаниях, причем во второй компании – «Аптечном бизнесе» – долго была директором по поставкам, считалась одним из лучших переговорщиков на нашем рынке. Как я понимаю, она находила большое удовольствие и много смысла в этой работе.

Наша компания все разрасталась и разрасталась. Под склад пришлось арендовать полностью второе крыло нашего НИИ, причем вместе с подвалом, так как подвал мы стали использовать для нужд транспортного отдела. Ведь надо было где-то сидеть диспетчеру и механикам-ремонтникам, отдыхать шоферам в промежутках между рейсами. На этот момент уже пришлось создать и диспетчерскую службу, и ремонтную бригаду – так много стало машин. Ремонтировать машины, правда, приходилось прямо на улице, в том числе зимой. До создания собственной теплой «ремзоны» мы дошли еще не скоро. Пока что механики и шоферы бегали обогреваться в подвал.

И в этот момент от начальников нашего НИИ поступило предложение – выкупить занятую нами часть помещения в собственность.

Оказывается, у них в НИИ намечались новые выборы директора среди остатков «трудового коллектива». В те времена согласно законодательству на некоторых приватизированных предприятиях сохранялась такая практика. Для того чтобы обеспечить себе нужные голоса, начальники НИИ решили продать часть помещений и из вырученных денег раздать коллективу хорошие дивиденды по итогам года. Мы были очевидными претендентами на покупку, поэтому нам и сделали предложение. Мы с Виталием немного поспорили, надо ли его принимать. За свою недвижимость они запросили довольно много, а мне не очень-то хотелось отвлекать деньги из оборота. Виталий на это возразил, что я ничего не понимаю, мы просто тут же заложим этот офис в банк и получим под него дополнительный кредит. «Да, – сказала я, – но за кредит надо будет платить “лишние” проценты». «Ну и что, – снова возразил Виталий, – а ты посмотри, как быстро растет в цене московская недвижимость – окупит всякие проценты. И вообще неплохо было бы иметь собственное помещение, а то вдруг наш НИИ “сбрендит” и решит нас выселить».

Начальников в нашем НИИ тогда было двое, назовем их Директор и Замдиректора. Это были очень интересные персонажи, мы с ними давно уже общались и насмотрелись всякого. Глядя на них, я только диву давалась, как такие типы оказались руководителями института при советской власти. Институт был какой-то сельскохозяйственной направленности – по проектированию коровников или чего-то в этом роде. Как они проектировали свои коровники в былое время – просто ума не приложу.

Замдиректора был на самом деле ничего, вполне неплохой. Он, собственно, и делал то немногое, что нужно было время от времени делать в этом НИИ, например, собирал с нас арендную плату, следил, чтобы в помещениях был свет и тепло зимой, чтобы снегом не заваливало парадный подъезд (чистить задворки он поручил нам, и это было справедливо, потому что там парковались наши машины). Именно с Замдиректора я бегала договариваться о покупке очередных б/у столов и стульев. В общем, с ним мы успешно поддерживали, как говорят, «рабочие контакты».

А вот Директор был поистине чудовищен. Он был очень низенького роста, почти карлик, толстенький такой, похожий на кубик. Связно разговаривать он не умел. То ли вообще не умел, то ли недавно разучился из-за непрерывного пьянства. Вместо изложения своих мыслей он мог с большими задержками изрыгать только отдельные бессвязные фразы типа: «Р-р-решить вопрос! Немедленно, я сказал!» Или, например: «Пр-р-роявить взвешенную позицию!» У Директора был огромный кабинет, в котором он сидел за столом с утра до вечера, почему-то не включая свет, когда темнело. Там он весь день тихо в одиночку пил, а если зайти к нему с каким-то вопросом, то вставал из-за стола и начинал молча в темноте качаться туда-сюда. Я пару раз это увидела и больше никогда не заходила – очень уж страшно это выглядело. Но самое ужасное было то, что он совершенно не знал удержу насчет женщин. Он набрасывался с поцелуями на уборщиц, случайных посетительниц, наших сотрудниц, говорят, что даже пытался затаскивать в подъезд прохожих с улицы. При этом он выглядел просто невероятно отвратительно, так что все от него, разумеется, шарахались. Для меня он почему-то делал исключение и не трогал. Виталий говорил, что это потому, что Директор меня воспринимает не как женщину, а как руководителя. Вот уж не знаю, можно ли считать это комплиментом.

Одной из наших тяжелейших повинностей была необходимость поздравлять его с различными праздниками. Директор за этим бдительно следил и неукоснительно пытался как-нибудь отомстить, если мы забывали это сделать. Например, мог начать бегать по нашему коридору с воплями: «Неуважение! Повысить ар-ренду немедленно!» Замдиректора каждый раз после подобного инцидента приходил к Виталию и начинал жаловаться, что очень трудно работать с таким человеком, что он портит отношения со всеми арендаторами и неужели нам трудно назначить ответственного и не забывать про поздравления. Один раз надо было идти поздравлять этого Директора с его собственным днем рождения – так я помню, что все боялись. Уже был куплен подарок (какой-то сувенир и бутылка дорогого коньяка), а мы не могли договориться, кто пойдет поздравлять. Я отказывалась идти категорически, потому что в тот момент в офисе был Валентин и я считала, что он и должен идти как мужчина и «хозяин». Но Валентин такой идее совсем не обрадовался и тихо сбежал из офиса, пока его никто не видел. Захожу к нему в кабинет, а там уже никого. Пришлось все-таки идти мне, и я помню, что долго злилась на Валентина из-за того дезертирства.

Мне было непонятно, как Замдиректора – вообще-то вполне нормальный человек – много лет уживается с таким монстром. Виталий, который больше меня с ними общался, как-то раз рассказал мне про них такую историю. Оказывается, Директор начал вести себя таким образом еще при советской власти, много лет назад. И Замдиректора на каком-то этапе решил, что с него хватит и надо «скинуть» начальника и самому стать Директором. Он начал потихоньку против него интриговать в своем сельскохозяйственном министерстве и нашел там много сторонников, потому что не только ему надоел этот тип.

И вдруг в один прекрасный день Замдиректора вызывают в райком КПСС и влепляют ему выговор по партийной линии без объяснения причин! Я не поверила. Говорю: «Как это – без объяснения? Должны же были хоть что-то сказать?» – «А вот не сказали! Выговор – и все. Замдиректора намек понял и с тех пор со своим Директором “дружит”, и так уже больше 20 лет», – закончил Виталий свой рассказ.

Таким образом, поверить в то, что «наш НИИ может внезапно “сбрендить”», было вполне возможно, и мы решили купить помещение.

Покупать тогда надо было через нотариально заверенный договор. Мы записались к нотариусу и в назначенный день отправились к нему в контору. Пока мы ждали своей очереди, на моих глазах произошла сцена, настолько характеризующая то время, что я опишу ее здесь, хотя она не имеет прямого отношения к нашему бизнесу.

У нотариуса сидели двое – старый дедок пропитого вида и молодой пацан в спортивном костюме и с золотым браслетом на руке (дверь была открыта, и мы могли все видеть и слышать). Нотариус вслух зачитывал обоим договор, который они, видимо, принесли с собой. Договор был о том, что дедок дарит этому молодому парню свою квартиру, а тот в обмен обещает его до самой смерти кормить и за ним ухаживать. Нотариус прочитал договор и смотрит на дедка. Тот молчит – видно, вообще ни слова не понял из длинного текста с разными юридическими оборотами. Нотариус говорит специально погромче и разделяя слова: «Дед, ты хорошо все понял? По этому договору ты ему даришь свою квартиру. Ты на это действительно согласен?» Дедок помолчал-помолчал и отвечает: «Комнату». «Что комнату? Ты согласен только комнату подарить, правильно я понял?» – спрашивает нотариус. «Да, комнату», – отвечает дедок. Нотариус поворачивается к молодому и говорит: «Не могу такой договор заверять. У вас тут нет отдельной комнаты, а только целая квартира из двух комнат». Парень бледнеет от злости и говорит: «Да какое дело тебе? Подписывай, мы с дедом там дальше разберемся». «Нет, не могу подписывать. Нет у вас никакой комнаты, а есть только квартира. Идите сначала в ЖЭК, выделяйте из квартиры комнату, делайте на нее отдельные документы, и тогда будем составлять новый договор». «Ладно, дай сюда бумаги. Пошли, дед, обсудим все это».

И они ушли. Скорее всего, парень потом добился своего и отобрал у деда квартиру, воспользовавшись другой нотариальной конторой. Было видно, что этот дед совсем ничего не соображает и обмануть его нетрудно. К сожалению, тогда таких историй было полно, на улице часто старики побирались, повесив на шею надпись «Квартиру отобрали, на улицу выгнали…». А в 2000-х годах закончилось расследование уголовного дела целой банды, которая поубивала чуть ли не 30 человек старых алкоголиков ради завладения их квартирами. В этой банде участвовали и нотариусы, и даже милиционер из паспортного стола, который по адресной базе подбирал им новые жертвы.

Следующими в очереди были мы. Когда мы зашли к нотариусу с нашим договором, он сидел бледный и тоже расстроенный. «Вот, – говорит, – что мне делать? Я уж и дверь открыл в зал ожидания, чтобы этот бандит нас тут обоих с дедом не пришил. Я ему отказал, так он ведь в другом месте своего добьется, сволочь».

Поохал так немного, потом говорит: «Давайте ваш договор, что там у вас?» Договор с нашей стороны должна была подписывать я как Генеральный директор, а со стороны НИИ пришли оба – и Директор, и Замдиректора. Виталий с Валентином там же стояли. В общем, перед нотариусом предстали одна маленькая испуганная девушка и четверо мужиков жуликоватого вида. Он на меня мельком взглянул и, видно, решил, что перед ним еще одна жертва какой-то махинации. Начал читать громко, отделяя слово от слова, потом повернулся ко мне и говорит: «Девушка, вы поняли, что я вам прочитал? Вы часть здания покупаете, за это платить придется, и много!» Я отвечаю: «Поняла, поняла, все правильно, заплатим, есть деньги». Он посмотрел на меня повнимательнее и, видимо, успокоился: «Ладно, тогда оформляем. А то мало ли что, вдруг опять…»

Таким образом «Фармапомощь» в первый раз стала владельцем недвижимости. Это действительно была хорошая сделка, так как недвижимость быстро росла в цене. Она очень пригодилась «Фармапомощи» в конце пути, потому что стоила тогда уже раз в пять дороже, чем мы заплатили при покупке.

Итак, наша компания продолжала жить и развиваться уже в собственном помещении. Надо сказать, что его мы купили очень вовремя. Именно в это время наше государство озаботилось какой-никакой регламентацией фармацевтического бизнеса. Например, было введено лицензирование фармацевтических складов.

С точки зрения сегодняшнего дня я охотно признаю, что это была разумная и правильная мера. На таких складах должно быть чисто, необходимо, чтобы поддерживался определенный порядок хранения товара, в том числе должны исполняться достаточно строгие требования по части температурных режимов хранения продукции, так как некоторые лекарства очень чувствительны к перепадам температуры и вообще, например, к жаре или, наоборот, к попаданию в холод. Сегодняшние российские нормы даже строже западных. На Западе требуется, чтобы на складе были отдельные помещения, в которых постоянно поддерживаются два различных температурных режима (комнатная температура и холодильник), а у нас – даже три (комнатная температура, но не выше 25 градусов, «прохладка» с температурой от 12 до 15 градусов и холодильник с температурой от 2 до 8 градусов). Самый простой способ добиться такого порядка работы – ввести лицензирование складов с определенными требованиями и время от времени устраивать проверки для помещений, уже получивших лицензию, чтобы люди не расслаблялись и продолжали поддерживать порядок у себя на складах.

До этого момента никакого лицензирования не было в принципе, и как именно хранятся таблетки у разных торгующих ими фирм, никто не проверял. На самом деле, конечно, нужного порядка никто не поддерживал, и для нас опубликованные лицензионные требования тогда были большой новостью. Впрочем, со «сложными» препаратами, требующими и хранения и перевозки при особых условиях, мы тогда и не работали – весь наш ассортимент относился к той категории, которую можно и нужно хранить просто на стеллажах при комнатной температуре. Так что требование о наличии на складе холодильника было для нас в новинку. Пришлось купить холодильник, в котором пока ничего не хранили. Кроме того, было еще несколько странных для нас требований, например, чтобы были отдельные помещения для приема и отгрузки таблеток (так называемые «приемка» и «экспедиция»), что на складе должны быть моющиеся стены, что нераспакованные ящики с лекарствами нельзя ставить прямо на пол, а можно только на крашеные (!) деревянные поддоны и т. д.

Мы добросовестно принялись переоборудовать склад – красили поддоны и стены, перетаскивали и расставляли по-другому стеллажи, чтобы освободить две комнаты под «приемку» и «экспедицию». Потребовалось даже срочно нанять на работу хотя бы одного человека с дипломом фармацевта – это тоже входило в лицензионные требования. Раздобыли где-то белые халаты – надо было, чтобы все сотрудники склада ходили в белых халатах. Повесили гигрометры для измерения влажности в складских помещениях.

Наконец, явилась нас проверять лицензионная комиссия в составе двух теток. Они отказались сразу идти на склад, сообщив, что «сначала будут смотреть документы». Из документов они прежде всего нервно потребовали показать договор аренды, и чтобы никакой там «совместной деятельности»! (Я уже писала раньше, что маскировка арендных отношений под разного рода «совместную деятельность» очень широко практиковалась тогдашними арендодателями.) Видимо, эта комиссия до нас уже многих проверяла и им во многих местах пытались всучить эту «совместную деятельность». Я гордо вытащила наше свидетельство о собственности на помещения, и они сразу расслабились: «Ну вот, сразу видно серьезную фирму». Дальше было уже не так страшно. Тетки попросили папку с договорами и контрактами (у нас уже набралась небольшая папка), накладные на поступающий и отгружаемый товар. Накладных было много, и, увидев небольшую горку ящиков с бумагами, наши проверяльщицы чуть-чуть в них покопались и пошли на склад. На складе проверяли уже в основном чистоту и наличие холодильника. Потом они написали нам акт проверки с одним-единственным замечанием – не по форме написана вывеска на входной двери – и пообещали выдать лицензию. А затем стали пить с нами чай и рассказывать о том, как они проверяли до нас «каких-то чучмеков», которые сидели в грязном черном подвале (тут я вспомнила знакомство с Игорем и Лешей в таком же подвале), и как бедным проверяльщицам было страшно – если отказать в выдаче лицензии, то вдруг «чучмеки» не выпустят их из подвала. Мы, как положено, ахали и сочувствовали.

В общем, наш склад обзавелся официальной лицензией, которую в рамочке повесили на стену.

На этом же этапе мы осваивали многие вещи, связанные с работой склада и внутрискладской логистикой. Например, учились проводить инвентаризации (пересчет товара на складе и сравнение его со списком того, что там ДОЛЖНО БЫТЬ по документам, чтобы выявить, не украдено ли, не пропало ли что-либо). Это очень непростое занятие, и далеко не сразу мы научились правильно проводить инвентаризацию. С. М. (Сережа, наш исполнительный директор и мой муж. – В. П. ) потом написал целую методическую разработку для наших сотрудников – «О проведении инвентаризаций».

Сначала на основании документов о поступлении товара и о его расходе надо составить полный перечень того, что ДОЛЖНО В ДАННЫЙ МОМЕНТ ЛЕЖАТЬ НА ПОЛКАХ, причем необходимо указать, на какой именно полке что лежит. В списке должно быть четыре колонки: «название товара – сколько штук на полке – цена за штуку – № полки». Иногда еще указывается номер серии, если на каждой полке лежит только одна серия лекарства. Этот список носит название «учетное состояние». Так ДОЛЖНО БЫТЬ по бухгалтерскому учету, если не было никаких пропаж или краж. Потом в этом списке (электронном) полностью стирается колонка «сколько штук на полке» и оставляется пустое место. Это делается для того, чтобы те, кто будет пересчитывать товар, не могли «подглядывать в ответ», а честно считали сами.

Дальше этот длинный список с пустой колонкой «сколько штук на полке» распечатывается и вручается тем людям, которые делают пересчет. Они должны идти по складу от полки к полке, пересчитывать товар и вписывать руками цифры на месте, соответствующем данной полке. На «продвинутых и высокотехнологичных» складах используется не ручной пересчет, а сканирование штрихкодов на коробочках и не вписывание цифр в бумажный лист, а их впечатывание в маленькое портативное электронное устройство, но сути это принципиально не меняет, только облегчает работу.

Когда все сосчитано, девушка садится и впечатывает цифры из заполненного вручную списка в компьютер на соответствующие места. Получается новый электронный список, именуемый «фактическое наличие товара». Дальше компьютер сравнивает два электронных списка – первый и второй, попросту вычитает «количество штук на полке» второго списка из той же колонки первого списка. Если результат вычитания по всем строчкам равен нулю – ну и слава богу, значит, «учетное состояние» и «фактическое наличие» совпали полностью и никаких краж-пропаж не было.

Но так, конечно, никогда с первого раза не получается, потому что всем людям свойственно ошибаться, в том числе и при пересчете товара. Сразу вылезают некоторые строчки с разницами – где-то товара оказалось в «фактическом наличии» на 1000 штук меньше, где-то – на 2000 больше. Не надо впадать в панику – скорее всего, неправильно подсчитали. Отсортировываем на компьютере все эти «несошедшиеся» строчки и повторяем всю процедуру заново, пересчитывая только «подозрительные полки». Обнаруживаем, что количество ошибок уменьшилось, но не до нуля. И т. д. и т. д.

В конце концов остается небольшое количество строчек, где действительно «учетные данные» и фактическое количество не сходятся, хоть ты тресни. Товара или немного не хватает, или чуть-чуть есть лишнего. Если на складе нет серьезного воровства, то эти «разницы» обычно минимальны и связаны в основном с тем, что сборщица в предыдущие дни ошиблась и кому-то из покупателей положила в заказ не 10 упаковок но-шпы, а 11, или бисептол вместо бисакодила. Когда начальник считает, что проверили все, что можно, и больше ошибок уже не найти, то окончательная пересчетная ведомость подписывается всеми участниками процесса и на ее основании вносятся изменения в бухгалтерский учет и одновременно в компьютерный список того, что лежит на складе и будет на следующий день выставлено в продажу. В общем, это трудоемкая и длинная процедура, требующая большой аккуратности.

Когда мы уходили из фармдистрибьюции, наш огромный склад в 40 000 м2 два дня пересчитывала команда в сотню человек, и потом еще в течение двух недель продолжали разбираться с некоторыми ошибками. В 1990-х годах, конечно, управлялись буквально вдвоем за один вечер, но именно тогда мы набили себе шишек на этой операции и выработали правильный подход к делу. К этому времени относится, например, рассказ С. М. об одной из наших первых инвентаризаций.

...

Бизнес продолжал довольно быстро расти. Один только наш транспортный парк достиг, кажется, 20 или 30 автомобилей, среди которых была даже одна большая фура. Несмотря на лицензию, начались конфликты с жителями дома, ведь мы размещались на первом этаже жилой многоэтажки, а машины разгружались и загружались хоть и в отдельном крыле, но тоже недалеко, и во дворе постоянно стоял шум. К нам приходили скандалить разъяренные жильцы, мы показывали им лицензию и говорили, что государство официально разрешило нам заниматься здесь этим бизнесом. Некоторые пугались, другие – нет. Иногда в работающих во дворе людей с верхних этажей дома запускали пустые бутылки (слава богу, ни разу не попали).

В конце концов с жителями дома было достигнуто перемирие на таких условиях: мы поставили за свой счет пластиковые шумоизолирующие стеклопакеты в несколько квартир, которые были расположены так, что сильнее всего страдали от нашего шума, и для нескольких самых бедных семей этого дома обещали ежемесячно по списку выдавать бесплатные медикаменты. Самая активная наша врагиня назначила себя главной по распределению этих бесплатных медикаментов, и после этого конфликты практически сошли на нет.

* * *

К этому времени относится несколько смешных историй, связанных с нашим транспортным отделом. Как известно, наши механики и диспетчеры базировались в подвале под складом. И вот однажды они не заметили, что кто-то из механиков в конце рабочего дня не вышел из своей клетушки, и заперли его там, уходя с работы, а была, между прочим, пятница. Бедняга просидел там без всякой связи с внешним миром целых два дня! И ладно бы без связи и даже без еды – он еще и в туалет не мог сходить, потому что туалета в подвале не было! Ух, как он всех костерил, когда они явились в понедельник на работу!

* * *

Шоферы были очень веселый и интересный народ. Например, один из них носил прозвище Гастелло за постоянное стремление во что-нибудь врезаться на своем автомобиле. Если кто не помнит, настоящий Гастелло был легендарным летчиком времен Великой Отечественной войны и прославился тем, что, когда подбили его самолет, он, чтобы не погибать напрасно, направил его в середину движущейся по шоссе вражеской автоколонны и взорвался вместе с ней. Наш Гастелло такими героическими подвигами знаменит не был, но врезался постоянно в самые разные объекты.

Особенно он прославился после такой истории. Наши «боссы» Виталий и Валентин купили себе две новые иномарки, очень ими гордились и любили их. Валентин парковал свою машину под окнами офиса и, заранее зная, что у нас в течение дня все время подъезжают разгружаться и загружаться разные автомобили, специально аккуратно загонял ее на газон, на высокий бортик, чтобы предупредить возможные неприятности. Первый этаж здания был нашим, газон вокруг него тоже считался как бы нашим, так что замечаний за это Валентину никто не делал. Но такое предусмотрительное поведение не уберегло его машину от нашего Гастелло. В один прекрасный день шоферу понадобилось объехать другую машину, стоявшую на погрузке у входа в склад, и он решил сделать это, заехав на газон. Раз пробует заехать, два – все никак не получается, потому что бортик высокий. Ну, он отъехал немного, разогнался и – заскочил-таки на газон, но только не рассчитал и с хрустом врезался прямо в новую иномарку «босса»! Ну Гастелло, и все тут! Валентин, услышав этот хруст в своем кабинете, выскочил из офиса как ошпаренный, с дикими криками, а остальные свидетели этой сцены просто держались за животы со смеху. Впрочем, надо отдать Валентину должное, он бедолагу пожалел и не уволил, а только обругал и заставил ремонтировать обе машины за свой счет.

* * *

Кроме того, Гастелло совершенно не владел очень необходимым в российских условиях навыком – не умел заводить машину в сильный мороз. Поэтому, когда наступали морозы, он начинал нервничать и названивал Юре и другим водителям, начиная с ночи, чтобы получить ценный совет и как-нибудь все-таки завестись. Часов в двенадцать ночи ему еще терпеливо рассказывали о разных шоферских хитростях, например: «Сними аккумулятор и отнеси его домой, там поставь на батарею отопления, пусть согреется». Но известен случай, когда Юра, разбуженный четвертый раз за ночь, в ярости поехал к нему домой на такси, завел ему машину и велел до утра не выключать и сидеть в ней, чтобы не пришлось снова заводить.

Через некоторое время Гастелло привел к нам на работу своего соседа, тоже шофера, который, как ни удивительно, также не умел заводиться зимой. После длительных тренировок это у обоих стало все-таки иногда получаться, но вероятность успеха была примерно 50 %. Поэтому им обычно удавалось завестись по очереди – то одному, то другому. И они к этому вполне приспособились – тот, который завелся, каждый день тащил другого до самого офиса на буксире. А там неудачника уже заводили опытные механики. Их это вполне устраивало, но через некоторое время Гастелло стал приставать к Юре с просьбами купить им две рации.

– Зачем тебе, Гастелло, рации?

– Ну как же, одна мне, а другая моему соседу.

– Да зачем они вам?

– А когда я стану тащить его на буксире, я его буду по рации спрашивать: «Как твои дела?» А он мне будет отвечать: «Все нормально!»

* * *

Был еще один шофер, Коля, кажется, который, в отличие от всех остальных, совершенно не умел чинить свою машину, так что даже с малейшей мелочью типа отвинтившейся гайки обращался к нашим механикам. Это совершенно нетипично для российского водителя и считалось для него большим позором. Механики вообще считали Колю идиотом и саботажником, и однажды Юра стал свидетелем такой сцены. Старший механик Миша бегал вокруг Колиной «Газели» с увесистой железкой в руке, а Коля очень прытко подныривал под автомобиль то с одной, то с другой стороны, и Миша никак не мог его изловить. Оказывается, это было завершение практического урока по починке автомобилей, который Миша пытался ему преподать.

В конце концов Колю все-таки уволили после того, как он заколотил в гнездо молотком какую-то хрупкую автомобильную деталь, которая у него никак «не хотела вставать на место». Увидев такое варварство, Миша в очередной раз бросился учить его уму-разуму с помощью какого-то длинного металлического предмета. Коля выскочил из подвала, где все это произошло, и бросился наутек. Миша застыл на пороге в позе «юноши, играющего в свайку», прицелился и метнул свое оружие вслед Коле. Он сумел подсечь беглецу ноги, и тот рухнул на асфальт. От дальнейшей расправы беднягу спас выскочивший на шум Юра.

* * *

Еще во дворе дома жила бесхозная собака, которую стали подкармливать наши ребята. Подкармливали они ее в основном остатками от собственных обедов, и скоро собака получила кличку Насос за поразительную скорость, с которой умела втягивать в себя сосиски. Имя было дано после такой истории (рассказ Юры).

...

* * *

В нашем подвале через некоторое время появились даже два постоянных жильца – молдаване Валя и Иван. Они нанялись к нам работать. Валя была уборщицей и помощницей по всем хозяйственным делам, а Иван, ее муж, оказался вообще золотым человеком. Официально он числился грузчиком, но на самом деле был незаменимым и безотказным работником на все руки – и снег разгребал, и чинил что-то постоянно.

История их была такова. Они жили в Приднестровье, и их дом стоял прямо около моста через Днестр. Жили они себе и жили, дом хороший, сад большой, теплицы с помидорами, двое детей – девочка 13 лет и мальчик 5 лет, у Ивана была какая-то работа в тамошнем городишке. А потом начался вооруженный конфликт в Приднестровье, и пушку, которая стреляла по мосту, поставили прямо около их дома. С того берега тоже стреляла пушка, так что от дома вмиг остались одни обломки. «Я только документы успела схватить и детей и из дома выскочить», – говорила Валя. Детей они оставили где-то у родни, подались в Москву на заработки и попали к нам. Они работали почти круглые сутки, спали в подвале, чтобы не тратиться на наем жилья, а ели вообще не пойми что. Главная цель их была – во-первых, отсылать деньги родственникам, которые содержали их детей, и во-вторых, накопить денег на новое жилье. Мы все их очень жалели и любили и старались всячески помочь, потому что люди они были супертрудолюбивые, очень порядочные и дружелюбные. Наши женщины приносили им одежду, особенно для детей, иногда подбрасывали небольшие деньги, фирма (в моем лице) всегда старалась дать возможность дополнительно подработать.

И представьте, однажды мне приносят и кладут на стол официальное письмо, подписанное Директором нашего НИИ, в котором мне предписывается незамедлительно выселить «иностранцев, проживающих на территории Института»! Я даже не сразу поняла, о каких иностранцах идет речь. Потом, когда поняла, взбесилась. Подвал был юридически наш, а не Директора, и не его собачье дело было нам указывать, кому там жить. Я побежала выяснять отношения с психом Директором, но меня перехватил Замдиректора и объяснил, что приходил участковый и вымогал взятку за то, чтобы «не замечать» наших иностранцев, и следствием этого визита явилось возмутившее меня письмо. Замдиректора сказал, что надо быстро дать ему 200 долларов и все будет хорошо. Так оно и вышло – во всяком случае, я так и не увидела участкового и больше ни разу не слышала об этой проблеме.

Дальнейшая судьба наших молдаван, к счастью, сложилась очень удачно. Мы уже давно работали в другой компании, «Фармапомощь» успела обанкротиться, то есть это был, наверное, 2000 год, 5–6 лет спустя, как у меня вдруг зазвонил мобильный телефон.

«Это говорит Валя, молдаванка. Помните, мы у вас в подвале жили? Где у вас сейчас офис находится? Мне вас надо повидать на минутку». Я объяснила, как до нас добраться, и через некоторое время передо мной появилась Валя. Как выяснилось, они с мужем ухитрились накопить за 6 лет 10 тысяч долларов. Нешуточная сумма при их скромных зарплатах! Наверное, они вообще ничего не ели все 6 лет. Плюс 1000 долларов им подарил Виталий, когда узнал об их эпопее. И вот теперь они смогли купить себе полдома где-то в Подмосковье и даже получить российские паспорта! «И я теперь буду РОССИЙСКАЯ ГРАЖДАНКА!» – восклицала Валя с таким видом, как будто бы стала по меньшей мере гражданкой рая. Вот так вот, а некоторые не знали, как ноги унести от нашего российского гражданства за границу! Все познается в сравнении – поживите-ка в роли гастарбайтера 6 лет по подвалам – и российское гражданство раем покажется…

Ко мне Валя пришла со следующей целью – у нее не хватало 500 долларов на то, чтобы починить в доме крышу и купить дополнительную кровать и минимальный скарб, и она попросила их взаймы. Тогда можно будет немедленно перевезти к себе детей, которых Валя 6 лет видела только по одному разу в год. Я, конечно, очень обрадовалась такому хеппи-энду и не стала ей ничего одалживать, а просто подарила 1000 долларов, как Виталий. Тогда я уже вполне могла позволить себе такую трату. Она ушла, рассыпаясь в благодарностях. Больше я о них ничего не слышала. Надеюсь, что жизнь у них пошла на лад.

* * *

Понемногу мы обзавелись собственной «хозяйственной службой», ответственной за поддержание в рабочем состоянии электрики, сантехники и текущий ремонт всего на свете, а также закупки мелочей, необходимых для офиса. Служба состояла из трех человек, в прошлом заводских рабочих. Начальником у них был мужик лет сорока пяти по имени Сергей, мастер на все руки, очень аккуратный с подотчетными деньгами, напивавшийся «в дым» исключительно в нерабочее время. Вторым был электрик по прозвищу Фаза, настоящего его имени я не помню. Такое прозвище он получил за удивительный способ определения наличия напряжения в электросети. Он делал это следующим образом – прикладывал к контактам два растопыренных пальца одной руки и, если ничего не чувствовал, уныло бормотал: «Опять нету, мать ее…», а если чувствовал удар тока, то радостно орал на пол-офиса: «Фаза, мать ее!» – и тряс пострадавшей рукой. Этот метод он применял вплоть до напряжения 380 вольт. Позже мы его повысили в звании до «коменданта здания», и он этим очень гордился и не разрешал больше бывшему начальнику Сергею собой командовать, сурово напоминая ему время от времени: «Ты мне теперь никто, понял? Я теперь комендант, понял?»

Надо сказать, что эти ребята очень добросовестно делали свою работу и всячески старались не вводить наше маленькое предприятие в лишние расходы. Например, они предпочитали провозиться с починкой старого стола полдня и даже часть нерабочего времени, лишь бы не тратить денег на покупку нового, отважно брались даже за довольно сложные операции типа самостоятельной пристройки нового крыльца к запасному выходу и т. д. Правда, по обычаю рабочего класса они почитали доблестью время от времени напиваться так, что прямо страшно становилось.

Например, известна история о том, как они «обмывали» поступление на работу в хозяйственный отдел своего третьего товарища. Сергей и Фаза ему весь день объясняли, что новенькому положено «проставиться» (купить всем водки) для гарантии будущей успешной работы. И как только рабочий день закончился, повели его в ближайший магазин. Дальнейшее стало нам известно со слов продавщицы этого магазина, которая приятельствовала с нашими шоферами и все им рассказала.

«Пришли они сначала часов в шесть втроем, причем новенький шел в середине, а Фаза и Серега его с боков подпирали, как конвоиры. Новенький довольно бодро сказал: “Дай три бутылки водки”, расплатился, и они удалились. Часа не прошло, смотрю – идут опять. Эти двое, которые по бокам, крепко держатся, а средний, новенький, уже вихляется из стороны в сторону, и те двое его подпирают, чтобы меньше качался. Язык у новенького уже сильно заплетается, но “т-три бутылки в-водки” он все-таки выговорил и деньги смог сам отсчитать. Ушли. Через час смотрю – опять они. Двое старших уже сами плохо на ногах стоят, а новенького своего под руки волокут, а у него и глаза закрыты. Поставили его перед прилавком кое-как, но он уже ни слова выговорить не может, как они его ни пихают в бока. Тогда они сами мне говорят: “Три бутылки водки!” Я дала. Они давай у среднего своего из карманов остатки денег выуживать, кое-как наскребли, сколько требовалось. Ушли и его с собой утащили. Я думаю – неужели еще придут? Но они больше не появились в этот вечер».

Вот, ей-богу, и смех и грех! Почему это у русского народа считается «крутым» надираться до такого состояния? Ведь это были очень неплохие ребята, и неглупые, и мастеровитые. Надеюсь, они и сейчас здравствуют. Но сколько людей таким вот образом спивается «в дым» в нашей стране – прямо национальное бедствие.

К этому времени (примерно 1995 год) наш бизнес развился до такой степени, что почти все поставки из-за границы удалось перевести на отсрочку платежа и мы смогли значительно расширить их географию. Поставки систематически приходили уже и из Венгрии, и из Германии, и из Индии. По-моему, были даже уже первые французские поставки, а что касается Польши, которая с самого начала была нашей козырной картой, то оттуда шел просто непрерывный поток.

На этом этапе, помимо Виталия и Валентина, пришлось выделить двух человек, которые систематически работали только с поставщиками, и тем самым сформировался миниатюрный «отдел закупок». Валентин и Виталий по-прежнему занимались самой непростой и квалифицированной работой – вели переговоры, добывали нам хорошие условия по контрактам и максимальную отсрочку платежа, заводили отношения с новыми компаниями-производителями для расширения ассортимента.

Один человек (тоже бывший научный сотрудник средних лет по имени Анатолий) постоянно вел всю «техническую» часть по их указаниям, а именно оформлял на бумаге контракты, составлял и рассылал на заводы заказы, отслеживал их прибытие на склад.

Вот, кстати, рассказ Е. Н. об этом Анатолии и о том, как он попал в наш отдел закупок.

...

Кроме того, мы завели себе мини-представительство в Польше, штат которого состоял из одной девушки по имени Катя. Эта Катя давно уже была знакома с Валентином и Виталием, хорошо говорила по-польски, и ей нравилось жить в Польше. Ей и раньше приходилось иметь дело с польскими заводами, и она долго помогала нам с организацией польских поставок, имея в качестве «базы» только номер гостиницы, кажется, в Варшаве. Было ясно, что количество работы в Польше не уменьшается, а все увеличивается и увеличивается. И в конце концов было решено организовать там настоящее представительство по всем правилам.

Катя нашла небольшое помещение, которое можно было использовать и как мини-офис, и как жилье, договорилась об аренде, а я некоторое время потратила на то, чтобы выяснить, как полагается регистрировать зарубежные представительства компаний. Кстати, как оказалось, это было совсем не сложно. Административные барьеры, как сказали бы сейчас, были минимальными. По-моему, мы со всей задачей справились буквально за две недели и получили хорошего сотрудника в Польше и официальную возможность пересылать через границу скромные суммы в валюте ей на зарплату и на минимальные нужды ее офиса. Мне кажется, что все затраты на представительство в те годы не превышали 1000–1500 долларов в месяц, а может быть, и еще меньше. Получалось, так вести дела даже выгоднее, чем все время ездить туда в командировки, которые требовали бы несколько раз в месяц покупать билеты на самолет или на поезд, стоившие довольно дорого.

Таким образом, весь штат нашего «отдела закупок», включая даже «боссов», тогда состоял всего из четырех человек, и, если мне не изменяет память, они вели работу с двумя десятками производителей лекарств, в основном из стран бывшего «социалистического лагеря» и Индии, а также с некоторыми российскими заводами. Если сравнить с сегодняшним днем, то, конечно, прежде всего бросается в глаза, что сейчас даже не самый крупный дистрибьютор должен иметь несколько сотен поставщиков, чтобы минимально удовлетворять спрос своих клиентов. В 2010 году, на который пришелся конец нашей работы в фармацевтической дистрибьюции, отдел закупок в нашей компании насчитывал человек 20, включая 8 переговорщиков и группу менеджеров, оформляющих заказы поставщикам, а также небольшой штат специалистов по работе с таможней и лицензиями на импорт. Нормативом на каждого менеджера считалось 30–40 компаний-производителей, с которыми он работал, то есть общее количество поставщиков у нас переваливало за 600. Конечно, крупными поставщиками можно было считать не более 100 из них, остальные поставляли небольшие партии товаров или делали это от случая к случаю. Но именно такой масштаб работы был необходим, чтобы иметь у себя в прайс-листе более или менее стабильно 8–10 тысяч позиций, необходимых аптекам и больницам.

* * *

Возвращаюсь к моему рассказу о 90-х годах прошлого века. К нам в офис довольно часто стали приезжать представители поставщиков, чтобы своими глазами увидеть людей, которые требуют от них значительных товарных кредитов, и убедиться, что у нас действительно есть какие-то покупатели и т. д.

Как раз в это время мировые производители лекарств наконец сочли российский рынок новым перспективным направлением, и международные компании в Москве стали массово открывать свои представительства (а потом и склады). Как правило, на первых порах они старались подыскивать для своих московских офисов персонал, главным качеством которого считалось умение более или менее свободно говорить по-английски. Экспаты в Россию ехали неохотно – считалось, что здесь очень опасно, бандитизм, убийства и т. д.

При таком подходе, конечно, как и следовало ожидать, их офисы были полны случайного народа – людей, совершенно не разбирающихся и не способных разобраться в бизнесе, но с хорошими лингвистическими способностями. Начальником старались все-таки по возможности назначать экспатов, которые России, как правило, не знали и сильно боялись всего на свете. При этом и сами экспаты иногда попадались какие-то жуликоватые – видимо, другие неохотно ехали в эту страшную страну. Я знаю как минимум нескольких подобных людей, которые довольно быстро исчезли с российского горизонта, сопровождаемые веером слухов о том, сколько денег им удалось украсть у своей компании и какие именно скандалы способствовали их увольнению.

Что касается бандитизма и убийств, то наш рынок в целом считался довольно интеллигентным и мирным. В то же время в цветной металлургии или, скажем, в «нефтянке» кипели просто кровопролитные войны – в азарте дележа собственности каждый день убивали несколько бизнесменов самого разного уровня. Как я слышала, примерно то же самое творилось на «автомобильном» рынке и еще в нескольких отраслях. У нас же была тишь да гладь. Виталий все приговаривал, что у нас, мол, работать не очень опасно. Во-первых, мы никому денег не должны (с автомобильным торговцем Александром Николаевичем к тому времени мы уже полностью рассчитались), во-вторых, мы никого не обманываем, а совсем без каких-либо причин обычно все-таки не убивают. Тем не менее как раз к тому времени относится единственное реально случившееся убийство на нашем рынке. Убили именно такого жуликоватого экспата югославского происхождения, который некоторое время возглавлял российское представительство иностранного производителя лекарств. Его гибель никого не удивила, потому что человек был явно не очень честный, и рынок сопроводил его в лучший мир общим заключением, что «видно, задолжал кому-то и не мог рассчитаться».

Надо сказать, что такую политику с наймом хорошо говорящих по-английски случайных людей в свои представительства иностранные компании довольно быстро прекратили. Все-таки там, в европейских штаб-квартирах, сидят далеко не глупые и умеющие делать выводы люди. Как правило, достаточно было два-три года получать неудовлетворительные результаты, и команду кардинальным образом меняли. Во главе представительств стали охотно (и даже преимущественно) ставить русских, хорошо знающих странные местные условия и умеющих быстро приспосабливаться к агрессивной и легко меняющейся внешней среде. Эти русские начальники быстро научились подбирать себе вполне адекватный штат и даже находили людей, которые в том числе могли и по-английски говорить. В конце концов, сообразительный и активный человек может выучить английский, главное, чтобы он мог грамотно вести бизнес в нашей очень сложной обстановке, в которой многие европейцы просто теряются.

Те же из экспатов, которые остались у нас на рынке, – это, как правило, очень квалифицированные, сильные и достаточно гибкие люди. Они уже вжились в среду и действительно могут эффективно работать.

Интересные изменения происходили и в подходе к логистике, например. Страна наша огромная, и если планировать бизнес, сидя в Европе и глядя на карту, то первое, что приходит в голову «нормальному европейцу», – создать по всей стране несколько складов с товаром – один, например, в Москве, другой в Сибири, третий, скажем, на Урале и т. д. Затем завезти на них товар и оттуда торговать с окрестными региональными дистрибьюторами, снабжая соответственно с одного склада европейскую часть страны, с другого – Сибирь и Дальний Восток и т. д. С таким подходом мы сталкивались и в 2000-х годах, когда приходилось объяснять нашим американским и английским акционерам, почему эта схема не годится. А не годится она потому, что, во-первых, система железных дорог и шоссе в нашей стране устроена по принципу «звезды» с центром в Москве и аналогично устроена система авиаперелетов. Движение по «хордовым» направлениям практически отсутствует, поэтому добраться из одного сибирского города в другой (а значит, и быстро перебросить товар из одного места в другое) сплошь и рядом проще всего через Москву. И, соответственно, крупные склады рациональнее всего устраивать где-то около Москвы и по мере необходимости подвозить с них товар то на один удаленный склад, то на другой.

Вторая причина – так называемые региональные дистрибьюторы в то время еще не прошли отбор жизнью и были крайне ненадежны. Мы пробовали в дальнейшем сами создавать свои филиалы на базе таких компаний и очень быстро от этого отказались. Действительно, полно было всякого жулья, которое норовило исчезнуть в неизвестном направлении с товаром, не оплатив долги. Нам и из Москвы бывало трудно разобраться, что уж тут говорить о положении, в которое попадали в таких случаях европейцы.

Тем не менее в 1990-х годах некоторые компании-производители пытались создать такую логистическую схему работы с нескольких крупных региональных складов. Как правило, эти попытки через некоторое время прекращались, особенно если учесть, что крупные национальные дистрибьюторы очень быстро стали разворачивать собственную систему филиалов и предпочитали получать товар в Москву на центральный склад и потом самостоятельно распределять его по регионам.

* * *

Итак, к нам стало приезжать довольно много представителей заводов-производителей с целью познакомиться с нашей системой продаж. Я помню, им очень нравилось, что мы продаем товар в основном конечным потребителям – аптекам, а не региональным перекупщикам. Многие уже успели напороться на то, что от региональных перекупщиков очень трудно вернуть свои деньги. Поставщики подолгу стояли в коридоре перед нашей картой России, утыканной разноцветными кнопочками, обозначавшими клиентов, просили предъявить им распечатку списка наших московских аптек-покупательниц и, как правило, оставались очень довольны. Сильное впечатление на них производила галдящая очередь теток с сумками и наличными деньгами в «региональном отделе» и сообщение, что нам приходится делить поступающий товар по квотам между Москвой и регионами.

Однажды у нас в офисе появился пожилой немец с переводчиком, приехавший от одного из заводов (не могу точно вспомнить, что это была за компания). Виталия и Валентина почему-то не было, и беседовать с ним по накатанной схеме пришлось мне. Он выслушал бойкий стандартный рассказ, покивал и попросил отвести его к нам на склад. Я оторопела. Вести его на склад очень не хотелось. Склад у нас был хоть и официально залицензированный, но уж очень неказистый. Площадь, мне кажется, была около 200 м2, высота потолков – 2,70 (это же были бывшие помещения НИИ на первом этаже обычного жилого дома), стояли какие-то кошмарные шатающиеся стеллажи на две-три полки каждый, никакой автоматизации. Люди как муравьи сновали по всему складу, таская туда-сюда коробки, даже грузовыми тележками нельзя было пользоваться из-за того, что на полу был обычный линолеум, который мгновенно рвался до лохмотьев колесами тележек. Не было даже такой элементарной вещи, как «тепловая завеса» на грузовом входе, и зимой через распахнутые при погрузке-разгрузке двери в помещение врывался колючий холод, так что сотрудники работали в ватниках и собирали товар заледенелыми красными руками.

Надо отметить, что сейчас на всех приличных складах делаются наливные полы, специально приспособленные для движения автоматических погрузчиков, стоят особые высотные стеллажи в 6–7 ярусов на высоту 12–18 м, сборочные конвейеры и автоматы, собирающие товар по электронным заказам вообще без участия человека…

А тогда это было настолько для нас недоступно, что мы старались об этом даже не думать, чтобы не деморализовываться, и простодушно радовались нашему маленькому складику в соседнем крыле жилого дома. Но вести туда немца, чтобы он всю эту красоту увидел своими глазами, – это было чересчур. Я попробовала отказаться. Но немец был тверд как кремень и упорно стоял на своем – веди на склад, да и только, иначе никакого совместного бизнеса не будет. Пришлось повести.

Мы с ним и с переводчиком ходили по нашим узеньким проходам между стеллажами, протискиваясь мимо спешащих на погрузку ребят с коробками, слышали забористую ругань бригадира грузчиков, смотрели, как ошалелые тетки-сборщицы носятся туда-сюда с бумажными распечатками заказов и какими-то ящичками, толкая нас при этом, и, надо сказать, мне было очень стыдно. Я все время пыталась объяснить на скверном английском, что, мол, вот уже скоро мы сможем арендовать склад поприличнее и поставить для сборки заказов какой-никакой конвейер, что, мол, и на этот склад у нас есть лицензия от государства, что мы ничего не нарушаем и наш склад удовлетворяет всем требованиям… Немец слушал, смотрел и все молчал…

Наконец мы вернулись с ним в офис, и я уже думала, что переговорам конец, что вида нашего склада немец не перенесет. И тут он выдал совершенно удивительную речь. Вот что он сказал: «Я вижу, что вы расстроены тем, что ваш склад пока не очень презентабельно выглядит. Не расстраивайтесь. Я должен вам сказать, что после войны, когда мне было 16 лет, я поступил работать на такой же склад у нас в Германии. Я там таскал такие же ящики, и склад вообще был очень похож на ваш. Были такие же низкие потолки, и стеллажи стояли так же не очень удачно, и конвейера у нас, конечно, не было, – но ведь нужно было как-то работать. С тех пор прошло вот уже 50 лет. Сейчас у нас прекрасный склад, и все хорошо. И у вас так же будет. Не расстраивайтесь, все придет. Я вижу, что вы действительно работаете, значит, все появится».

Немец согласовал с нами очень значительный по тем временам объем товарного кредита, 3 месяца отсрочки платежа (тогда это считалось очень много) и уехал. Я до сих пор его вспоминаю, хотя имени не могу назвать.

Кстати, тут уместно снова вспомнить тему инвентаризации на складе и привести еще один рассказ С. М.

...

Примерно в это же время (1995 год) мы начали понимать, что, поскольку московские клиенты перестали сами к нам приезжать за товаром и стали требовать доставку «таблеток» к ним в течение суток после заказа, значит, скоро то же самое произойдет и с региональными клиентами. Да, сейчас они еще ездят к нам в Москву за товаром, но все менее и менее охотно. Рынок понемногу развивается, и не за горами момент, когда с таким сервисом для регионов (вернее, с отсутствием нормального сервиса) мы станем неконкурентоспособны. Надо открывать филиалы в крупных городах и организовывать обслуживание региональных аптек так же, как это сделано в Москве.

Первый филиал «Фармапомощи» в Калуге был открыт на самом деле случайно. У нас был очень симпатичный дилер, обслуживавший группу московских аптек на своем собственном автомобиле, – парень по имени Рудик. Он был родом из Калуги, и там жили его родители и еще кто-то из семьи. И вот у него серьезно заболел кто-то из родственников, и Рудику пришлось переехать в Калугу на постоянное жительство, чтобы помогать своей семье. С работой в регионах и, в частности, в Калуге было очень плохо, и Рудик оказался перед проблемой – если он бросит работу у нас, то, вполне возможно, никакой адекватной замены в Калуге ему найти не удастся.

К этому времени вся активная часть населения нашей страны уже твердо знала, что человек – сам кузнец своего счастья. И Рудик тоже решительно взял быка за рога. Он предложил нам создать в Калуге филиал, вызвался сам все оформить, найти помещение под склад, организовать продажи и все остальное, если мы согласны назначить его директором филиала. Поскольку нам уже пора было так или иначе пробовать работать через филиалы, мы с удовольствием ухватились за это предложение. Правда, было совершенно неясно, как начинать это дело, – практического опыта в открытии филиалов не было не только у нас, но и вообще ни у кого на нашем рынке.

Рудик, однако, не испугался и отважно отправился с этой идеей на прием к губернатору Калужской области. Надо сказать, что к губернатору он попал без проблем – просто записался у секретарши, и через неделю его приняли. Это очень выгодно отличает тогдашнюю работу органов власти от нынешней ситуации, когда человеку «с улицы» попасть на прием к губернатору региона практически нереально и даже «по большому знакомству» попадаешь с определенным трудом.

Губернатор идею Рудика выслушал, одобрил как социально полезную для населения и поддержал. Впрочем, поддержка была для него совсем нетягостна – он просто дал команду своему губернаторскому юристу проконсультировать Рудика, как правильно действовать, чтобы в кратчайшие сроки зарегистрировать филиал в Калуге. Помещение для склада и мини-офиса Рудик нашел уже сам.

О том, что это было за помещение, вспоминает моя мама Елена Викторовна, которая в то время тоже устроилась к нам работать в новое перспективное подразделение, придуманное Виталием, – в Аналитический центр. Об Аналитическом центре я подробно расскажу дальше, чтобы не отвлекаться сейчас от темы открытия филиалов. В Калугу Елена Викторовна ехала по своим делам, и Сережа попросил ее заехать в новорожденный филиал и посмотреть, на что похожа деятельность Рудика на месте.

Дело было зимой, и, поколесив как следует по засыпанным снегом (и, разумеется, нерасчищенным) улицам Калуги, она добралась в конце концов до здания бывшей церкви, стоявшей где-то на задворках города. Церковь была без купола, часть окон заколочена фанерой, часть все-таки со стеклами. Внутри небольшое помещение было разгорожено дощатой перегородкой примерно пополам. В одной половине и размещался Рудик и две его сотрудницы, а что было во второй половине, нам осталось неизвестно. В помещении был один стол, несколько стульев и четыре стеллажа с запасом «таблеток». На столе стоял не просто телефон, а факсовый аппарат – главная гордость Рудика. Одна девушка принимала заказы от клиентов, в том числе иногда уже по факсу, а не только «с голоса» – вот какой прогресс! Вторая девушка собирала заказы, паковала их в коробки, а Рудик приезжал на своем стареньком автомобильчике и отвозил заказы клиентам. Документы были аккуратно разложены стопочками на каких-то упаковочных ящиках, стоящих вдоль стенки. Из малюсеньких окон была видна узенькая улица, утопавшая в сугробах, так что было даже не очень понятно, как Рудик ухитряется подъезжать к филиалу для погрузки товара.

Так или иначе, филиал производил вполне «работоспособное» впечатление, как выразилась Елена Викторовна, приехав в Москву. Мы похвалили Рудика за начало работы, и не зря. Филиал в тот момент оказался монополистом на аптечном рынке Калуги и стал быстро наращивать свои обороты – в той степени, в какой это позволяла платежеспособность рынка на тот момент. Вскоре автомобильчик Рудика перестал справляться с объемом развоза заказов, и мы купили так называемый «каблучок» (автомобиль марки ИЖ с небольшим закрытым кузовом). Филиал продолжал работать до самого закрытия «Фармапомощи», хотя, конечно, довольно скоро его превзошли по объемам продаж новые филиалы, открытые в более крупных городах.

Второй филиал мы открыли в городе Сочи – не потому, что там был какой-то суперперспективный рынок, а потому, что туда уехал жить дядя Виталия, который тоже не мог найти для себя другой работы.

Вскоре стало ясно, что к выбору мест для новых филиалов надо подходить более серьезно и будет гораздо выгоднее открывать их сначала в самых крупных городах страны. И вообще, мы стали понимать, что для дистанционного управления этой географически разветвлявшейся структурой необходимо иметь специальные методы и специальных людей. Так возник отдел филиалов.

Первым его директором была Елена Ивановна, человек, с которым мы проработали больше 10 лет и до сих пор поддерживаем дружеские отношения.

Вот что она пишет о своем приходе в «Фармапомощь» и первых шагах отдела филиалов.

...

Из трудностей того момента – полное отсутствие нормативной базы по функционированию филиалов компаний. Единственную строчку на эту тему мы нашли в каком-то из кодексов: «Филиал – это обособленное подразделение юрлица». Бухгалтерия «Фармапомощи» не знала, как правильно вести учет в филиалах, и учитывала отгрузки из Москвы в филиалы так же, как продажи сторонним клиентам.

Были огромные проблемы с регистрацией – в налоговой, в местной администрации региональные власти не понимали, чего мы хотим, и стремились подвести наши филиалы под двойное налогообложение (то есть заставить нас платить все налоги дважды – и в регионе, и в Москве). Для примера привожу здесь выдержку из официального письма, которое мы направляли региональным властям для разъяснения нашей позиции:

...

Такие письма приходилось рассылать вплоть до 1999 года.

Мы составляли первые инструкции для директоров филиалов. Часть этих инструкций была посвящена тому, как зарегистрировать филиал.

Что касается потребностей клиентов в сервисе наших филиалов, то в этом вопросе мы были действительно пионерами. В 1995 году не было непосредственной необходимости не только в филиалах, но и в доставке клиентам. Клиенты еще охотно сами ездили в Москву за товаром. Например, в 1996 году один заблудившийся клиент из Астрахани, чтобы получить товар, принес икру не в региональный отдел, а в отдел филиалов. Он, видите ли, боялся, что без икры ему товар не отпустят, и хотел нас задобрить.

Одновременно отдел филиалов встречал негативное отношение со стороны московского и регионального отделов сбыта: «Зачем тратим деньги и товар на филиалы, нам и здесь не хватает». Но компания понимала, что за развитием «филиальской» стратегии – будущее.

Тогда на самом деле понимал необходимость такой стратегии, может быть, только один Сережа (он же С. М.). Даже Виталий, у которого, надо сказать, было очень хорошее бизнес-чутье и способность видеть будущее, сомневался, стоит ли с этим возиться. Но С. М. всех убедил. Вот его собственные записи о стратегии развития филиалов в России и за рубежом (уж теперь-то мы имеем возможность сравнить свои действия с заграничным опытом).

...

Продолжаю цитировать из записок Елены Ивановны.

...

Надо сразу сказать, что новый директор красноярского филиала Александр оказался совершенно достоин нашего доверия и проработал с нами много лет, в том числе в нашей новой компании, причем всегда считался у нас одним из самых успешных директоров.

Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.

Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.

...

Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого «временного телефонного оператора».

Не обходилось и без анекдотов.

...

Была еще одна история, когда искали людей для филиала на Дальнем Востоке – объявления разместили, но почему-то никто не откликался, что было очень странно. Наш представитель поехал туда и только на месте обнаружил, что объявление размещено в виде бегущей строки на местном телевидении, которая появляется на экране лишь в час ночи и исчезает к утру. Оказывается, когда ее размещали, ориентировались на московское время суток и совсем не учли, что сдвиг по времени с Дальним Востоком составляет 8 часов!

Еще была странная история в каком-то региональном городе, когда объявление разместили в такой форме: «Московская компания ищет молодых девушек для различной работы» – и послали его в какой-то «не тот» раздел в местной газете. Смотрим, приходящие кандидатки все какие-то странные, на собеседовании ведут себя необычно, смотрят куда-то в сторону, уходят явно разочарованные, работать никто не соглашается… Оказывается, наше объявление попало в газете в раздел сексуальных услуг. Вот и пошел нам в руки «соответствующий контингент». Пока мы в этом разобрались, прямо-таки ум за разум заходил от удивления.

Как видно из предыдущей главы, вопрос о правильном подборе кадров занимал тогда одно из самых важных мест среди проблем, с которыми нам приходилось сталкиваться.

Надо сказать, что так было всегда, а не только в первый период развития фармрынка в нашей стране. Дело в том, что наш бизнес – человекоориентированный. Завод по производству алюминия или нефтеносные пласты имеют ценность даже без работающих на них людей. Конечно, грамотный персонал очень важен для любого предприятия. Но представьте себе, что с некоего завода или нефтеразработок каким-то образом исчезли все люди (ну, например, их переманил к себе конкурент). То, что после этого останется, все равно будет иметь очень значительную ценность.

В нашем дистрибьюторском бизнесе, если удалить с предприятия персонал, останется, увы, очень немногое: несколько арендованных складов, куча взятого в долг товара, небольшой парк сильно потрепанных автомашин и бывших в употреблении компьютеров. Связи с клиентами, хоть и зафиксированные в договорах и отгрузочных документах, мгновенно обесценятся, так как клиенты в несколько дней перебегут к другим дистрибьюторам. Связи с поставщиками вообще очень сильно завязаны на личном доверии и глубоком понимании нужд и слабостей друг друга. Так что в результате оказывается, что ядро бизнеса и его основная ценность в нашем случае – это грамотный, сплоченный и лояльный персонал.

Этот коллектив должен не только быть лояльным к компании и обладать некоторыми профессиональными навыками, но и уметь поддерживать эффективное взаимодействие со смежными подразделениями, географически разбросанными по всей стране, противостоять внешней быстро меняющейся и часто агрессивной среде и при необходимости принимать самостоятельные разумные решения в ситуации, когда по какой-то причине нет возможности связаться с начальством или оно не может быстро оказать помощь. Кроме того, он должен уметь абсорбировать из внешней среды подобных себе людей и быстро обучать их своим внутренним правилам.

Я нарисовала, конечно, идеальную картину. На практике всех этих целей удается достичь только частично. Но мы всегда старались максимально приблизиться к этому идеалу, и коллективы обеих наших компаний всегда считались очень неплохими. Хочу также сразу опровергнуть распространенную точку зрения, что русские люди не умеют работать, ленивы, жуликоваты и т. д. За свою жизнь я работала и с русскими людьми (строго говоря, российскими, так как этнический состав был самый пестрый), и с европейцами, и с американцами. Я имела возможность сравнивать. Уверенно могу утверждать следующее. Наши отличаются самой высокой работоспособностью, готовностью работать не за страх, а за совесть, не считаясь со временем. Они выделяются гибкостью ума и способностью быстро и самостоятельно маневрировать в сложных ситуациях, готовы отважно брать на себя ответственность при необходимости, не боятся возражать начальству, если считают, что оно не право. С другой стороны, они способны глубоко уважать своего руководителя и доверять ему, если этот человек демонстрирует ум, силу и справедливость.

Далеко не каждый народ имеет такой прекрасный набор качеств. Европейцам свойственно, по моим наблюдениям, излишнее чинопочитание и очень формальный подход к работе. У нас тоже встречается такое отношение к делу: пробило 6 часов, конец рабочего дня – встал, все бросил и пошел – хоть трава не расти. Но в нашей компании это легко и быстро удавалось изжить. А в Европе я это наблюдала просто повсеместно. Там практически нереально увидеть, что человек хоть на 10 минут задержался после «отбоя», хотя бы для того, чтобы дописать начатую страницу или закончить начатый разговор. Кстати, американцы, как и наши люди, вполне способны и задержаться на работе, и прийти пораньше, чтобы что-то успеть в срок. Американцы вообще больше работают.

Кроме того, меня всегда очень удивляло подчеркнутое соблюдение европейцами рамок своих должностных инструкций. Они всегда делают «от сих до сих» и ни на сантиметр больше. Чуть задашь дополнительный вопрос, который касается проблемы, вплотную примыкающей к их непосредственной работе, – получаешь ответ: «Это не моя компетенция». Наших российских сотрудников за такой ответ С. М. убил бы на месте. Как это не твоя компетенция? Ты же видишь, что этот вопрос важен для дела! Надо либо решить его дополнительно к своим основным обязанностям, либо выяснить, кто из твоих коллег должен его решать и как он с этим справляется. А затем поддерживать с ним постоянный контакт, чтобы в этой точке не возникло какой-нибудь неприятности для бизнеса. В конце концов, если вопрос нельзя решить на горизонтальном уровне – обратись к начальству, привлеки его внимание к этой ситуации!

Наши старания заставить людей мыслить в таком ключе не пропадали даром, а находили вполне адекватный отклик со стороны нашей русской команды. Я говорю не на пустом месте. Несколько раз наши разнообразные зарубежные акционеры устраивали нам аудиты персонала с помощью различного рода консалтинговых компаний (видно, опасались чего-то из-за распространенных предубеждений насчет русских работников). И раз за разом консультанты выносили заключение – коллектив представляет собой очень работоспособную и мотивированную команду с великолепно развитыми горизонтальными связями.

Что касается чинопочитания, то приведу один пример. Когда у нас уже были европейские (англо-итальянские) акционеры, то нам назначили куратора – голландца по имени Жак. Он очень интересовался нашим российским бизнесом и с удовольствием, в частности, ездил с нами по филиалам, когда мы его приглашали. В первый раз он поехал с нами в командировку в Екатеринбург. Директором этого филиала был очень хороший парень по имени Алексей, умный, самостоятельный, хорошо знающий рынок, один из лучших наших менеджеров.

И вот мы приехали в филиал. Алексей, как водится, прошелся с нами по складу и офису и сделал краткий доклад о ситуации в филиале и на областном фармрынке. Потом мы стали разбирать с ним основные накопившиеся проблемы и успехи, которых филиал смог добиться за истекший период. Так обычно всегда проходят наши командировки в филиалы. Обсуждение шло в форме свободной беседы. Мы сидели у Алексея в его небольшом кабинетике, Жака, разумеется, взяли с собой. Разговор шел то по-русски, то по-английски. Алексей немного мог говорить по-английски, в сложных местах переходил на русский, а я из вежливости, чтобы Жак не скучал, старалась, как могла, обеспечивать перевод. Жаку все было интересно, потому что необычно, он тоже задавал вопросы, иногда очень и очень неглупые. И нам всем было интересно участие Жака в беседе, потому что это был взгляд свежего человека, взгляд со стороны, а это всегда очень полезно.

И вот в числе прочих вопросов мы стали обсуждать крупных клиентов и, беседуя об одном из них, начали упрекать Алексея, что он недостаточно активно (как нам казалось) с ним работает. У этого клиента был собственный товарооборот больше 10 миллионов рублей в месяц (это была довольно крупная региональная аптечная сеть). В тот момент наша доля на рынке Екатеринбурга составляла около 12 %. «Значит, – говорил С. М., – ты, Алексей, должен ему продавать товаров на сумму около полутора миллионов в месяц. А у тебя продажи еле-еле дотягивают до 300 тысяч ежемесячно, то есть налицо огромный потенциал для работы с этим клиентом. Ты бы, Алексей, дал ему товарный кредит пошире, скидку по всем правилам, ему можно предлагать такую-то и такую! Наверняка можно серьезно увеличить обороты». Но Алексей кривился, хмыкал и наконец заявил: «Не буду я ему товарный кредит расширять, хоть убейте. Это жулик, кроме того, у него тесть сидит в губернаторской администрации. Потом долги невозможно будет собрать. Он всей области кругом должен и сроду еще никому вовремя не платил. Я потому и скидку ему не даю, чтобы цены были повыше на случай, если придется выбивать долги через суд, – для компенсации судебных издержек. И еще неизвестно, как там, в суде, все пойдет с этим высокопоставленным тестем. Нет, не буду я с ним обороты увеличивать. Я лучше на других, нормальных клиентах, буду увеличивать объемы продаж».

Нам такая логика показалась разумной, Жак тоже ничего не сказал, и мы перешли к другому вопросу. Потом, уже вечером, когда мы с Жаком пили чай в гостинице, он нам вдруг говорит: «Слушайте, ребята, вы знаете, я сегодня очень удивился. Ваш менеджер вот так просто вам в глаза говорит, что не будет делать то-то и то-то, что вы ему предложили. И вы не сердитесь, вы соглашаетесь. Это что, обычное поведение для России?» Мы только рты пооткрывали. «Подожди, Жак, – говорим. – Но ты же видел, он не просто отказался, он объяснил почему… Он хороший специалист, он уже 7 лет работает в этой области, всех тут знает как свои пять пальцев… Конечно, нам из Москвы не все видно, мы многих деталей не знаем про здешний рынок… В конце концов, мы его за то и ценим, что он гораздо лучше нас разбирается в том, что здесь происходит… Разве это не логично?» «Ну да, – отвечает Жак, – логично-то логично, только я должен вас предупредить, что в Европе так себя вести не принято… У нас менеджеры руководителю обычно никогда не возражают… Во всяком случае, это не принято и случается очень редко, и руководители к такому поведению не готовы… Я думаю, что лучше вам это знать, а то вы будете вести себя с европейским начальством, как дома».

Мы этот разговор, конечно, запомнили. И потом много раз видели сами на совещаниях в Европе, что менеджеры среднего звена ужасно боятся возражать начальникам, даже если те очевидно не правы или просто чего-то не поняли. Конечно, бывают случаи, что все-таки возражают, но видно, как им страшно. Они прямо-таки все свое мужество в кулак собирают. А многие просто не решаются возразить, только переглядываются, кивают и записывают «ценные указания» начальника. У нас в этом отношении обстановка на рабочих совещаниях все-таки гораздо спокойнее и конструктивнее, во всяком случае, в бизнесе. Не знаю, как обстоит дело в госучреждениях, потому что никогда там не работала. По слухам, там тоже не очень-то принято возражать.

Возвращаясь к перечисленным мною достоинствам российского персонала, я должна отметить, что его распространенные недостатки прямо вытекают и следуют из этих достоинств. Например, гибкий ум и инициативность российского сотрудника очень часто приводят его к идее, как наилучшим образом обойти ту или иную инструкцию, регламент и даже закон. Далеко не всегда он делает это из корыстных побуждений. Очень часто он просто хочет внести усовершенствование в бизнес-процесс, организовать работу наиболее удобным способом и т. д, то есть, в принципе, старается для пользы дела. Просто иногда (и даже довольно часто) у него не хватает дальновидности или «широты горизонта», чтобы учесть все возможные негативные последствия – ведь любое решение неизбежно влечет за собой не только «плюсы», но и «минусы». Так вот, обычно людям, увлеченным новой идеей, свойственно недооценивать эти неизбежные «минусы». А российская природная смелость (которая является, как ни крути, положительным качеством) подталкивает их к тому, чтобы дерзко махнуть рукой на сам факт нарушения. Вот и получается иногда, что люди из лучших побуждений, как говорится, мостят и себе и другим дорогу в ад. Как-то раз один сильно обрусевший европеец, давно работавший в Москве, сказал мне фразу, которую я тоже запомнила: «Русские любят срезать углы на поворотах, надо за этим следить, это не всегда бывает хорошо».

Точно так же, поскольку наши люди всегда стараются понять смысл порученной им работы (что хорошо), то они очень часто самостоятельно готовы решить, что в такой-то работе смысла никакого нет и поэтому ее можно вообще не делать. При этом, как нетрудно догадаться, они нередко ошибаются – например, просто не смогли правильно понять указания. Начальник злится, обвиняет их в неисполнительности, а они его – в идиотизме (обычно за глаза, в глаза все-таки не хамят). Но в целом, если не удалось доходчиво объяснить цель работы, заставить ее выполнить довольно трудно – надо, чтобы начальник пользовался заслуженным авторитетом и доверием коллектива. Иначе придется прибегать просто к жестким принудительным мерам типа «не сделаешь – убью», а это тоже не всегда хорошо.

В целом работать с российским коллективом надо уметь – он ведет себя совсем не так, как европейский. Никак нельзя сказать, что он ведет себя ХУЖЕ. Наоборот, во многих случаях он работает быстрее и эффективнее, чем европейский, но функционирует ПО ДРУГИМ ПРАВИЛАМ. Что лучше – гвоздь или кирпич? Глупый вопрос – скажете вы. Смотря для чего. Каждый предмет хорош для применения в определенной сфере. Вот так и с российским коллективом. Он, несомненно, более функционален в наших российских реалиях – быстро меняющаяся обстановка, неустоявшиеся правила игры и т. д. Точно так же более управляемые и педантичные в отношении любых правил европейцы гораздо лучше приспособлены к своему европейскому миру, где капитализму стукнуло уже 200 лет, многие отрасли «народного хозяйства» долго развивались в более или менее стабильной обстановке, а не делают первые шаги, как у нас.

Но я сильно забежала вперед и стала говорить о том опыте, который мы сами приобрели только после 20 лет работы в российском фармбизнесе. Тогда, в середине 1990-х годов, перед нами стояла совсем другая задача – собрать работоспособный и конкурентоспособный коллектив буквально из ничего. Надо было придумывать методики отбора людей, обкатывать их прямо «на скаку», набирать персонал, тут же создавать методики обучения и обучать его ведению нашего бизнеса.

С одной стороны, имелись огромные проблемы, потому что бизнес-образования в СССР, разумеется, не существовало в принципе, то есть готовых специалистов найти было просто невозможно. Впоследствии я видела, как действуют западные кадровые менеджеры, когда им нужно заменить сотрудника в компании или, скажем, набрать персонал для нового подразделения. Существует давно работающая и разветвленная система подготовки специализированных кадров. Она стабильно в течение многих лет выпускает «калиброванных» специалистов с хорошо известными стандартными навыками и компетенциями по определенному списку специальностей. Кроме того, о качестве подготовки, вообще говоря, можно более или менее точно судить по уровню университета, который выпустил данного специалиста, то есть чем выше рейтинг университета, тем лучше качество будущего работника. Самые престижные и дорогие университеты вообще выпускают практически универсальных самообучающихся персонажей (как и лучшие российские университеты), вдобавок уже загруженных расширенным пакетом бизнес-образования (чего наши университеты пока что делать не умеют). Таких людей можно сразу смело брать уже на достаточно ответственные позиции.

Кроме того, если вы имеете дело с человеком, у которого уже есть опыт работы, о нем довольно много можно сказать по той зарплате, что он раньше получал. Как правило, связь вполне однозначная – если зарплата повыше, то и качество работы будет получше и наоборот. Иначе говоря, западный кадровик как бы видит перед собой некие полочки «виртуального магазина», на которых расставлены специалисты, предлагающие ему свои услуги. И выбор на самом деле не очень труден: если ты ищешь менеджера по продажам – смотри на вторую полку слева, там представлены люди с более или менее одинаковыми способностями и навыками, оплата труда которых обойдется тебе в такую-то более или менее известную заранее сумму. А если тебе нужен, например, главный бухгалтер компании (со знанием международной системы отчетности, разумеется) – пожалуйста, шестая полка справа, там у нас есть 5–6 кандидатов примерно одинаковой квалификации. В более или менее сложных случаях принято прибегать к услугам разветвленных кадровых агентств, которые работают по всему миру и могут, например, подобрать тебе главу представительства для работы в ЮАР с опытом аналогичной деятельности на развивающихся рынках.

В России той поры, которую я описываю, вполне можно было найти на рынке труда множество работоспособных, умных и гибких людей с широкой базовой подготовкой, с предпринимательской жилкой. Как известно, особенно хороша была советская математическая и естественнонаучная подготовка, но и военные, и медицинские, и другие вузы часто давали очень неплохое общее образование. Всех этих людей можно было брать и обучать необходимым в конкретном бизнесе навыкам и знаниям. Об их потенциале невозможно было судить по прежнему образованию или, например, по уровню зарплаты, за которую они готовы были работать. Поскольку любой бизнес 70 лет был вне закона, людей с предпринимательской жилкой общество выталкивало в самые разнообразные сферы деятельности: в науку, в комсомольскую работу, в военную сферу. И запросто могло оказаться, что отличным директором по закупкам станет бывший военный, а аспирантка инженерного института – на самом деле гений по части продаж. Когда такой человек приходил к нам в компанию, он и сам не знал, на что годится, и нам было довольно сложно это определить.

Была разработана целая система опросов, которая позволяла приблизительно оценить образовательный уровень соискателя рабочего места и то, в каком направлении его следует продвигать. Поясню, что об образовании можно было хоть как-то судить, если речь шла о выпускнике известного университета (и то не всегда) или о человеке, который хоть каких-то успехов успел добиться на своей прежней работе при советской власти. Но кормить семьи надо было всем, и к нам кто только не приходил! Я помню, что мы как-то раз развесили по городу объявления такого содержания: «Коммерческая фирма приглашает на работу менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а также специалистов на другие должности. Зарплата низкая, работа тяжелая». Нам на следующий день оборвали звонками телефон – люди оценили незатейливый юмор. Но звонила и приходила самая разнообразная публика. Как, например, оценить потенциал девушки, окончившей училище взрывотехников в Урюпинске и два года проработавшей продавцом китайских шмоток на барахолке? Она запросто может оказаться, скажем, неплохим менеджером по ценообразованию на медикаменты или сотрудником для того же отдела кадров.

Прежде всего мы, как я помню, пытались определить, умеет ли человек считать и вообще соображать в цифрах. Был разработан комплект вопросов: и простых, и сложных. Например, быстро выяснялось, что некоторые не способны сосчитать, сколько будет 5 % от 120. Потом шли более сложные вопросы. Например: «Если наш товар стоил 100 рублей по закупочной цене и мы сделали наценку 10 %, а потом клиент получил от нас 10 %-ную скидку, то какой будет конечная цена товара для этого клиента?» Человек, способный правильно ответить на такой вопрос, уже мог претендовать на то, что его возьмут в отдел продаж, – значит, он сможет сообразить, что так, как описано в задаче, поступать нельзя – получишь убыток в 1 рубль.

Коронным был такой вопрос, на который не могли ответить очень многие, в том числе якобы с экономическим образованием: «Если курс доллара со вчерашнего дня поднялся на 10 %, то на сколько за это время упал курс рубля?» Девочки из отдела кадров, которым надлежало задавать эти вопросы на первом собеседовании, плакали и просили написать им шпаргалку с ответами, потому что они сами не знали, как это сосчитать.

Когда мы уже активно начали пользоваться компьютерами, то, конечно, проверялась степень владения компьютером и т. д. Для персонала, которому предстояло работать с клиентами или поставщиками, тестировались коммуникативные навыки. Претендентов на более или менее серьезные позиции заставляли рассказывать свою биографию, начиная чуть ли не с детского сада, при этом мы пытались понять, на что они способны и какие мотивы обычно двигают ими в жизни.

Нельзя сказать, что эта система была безошибочна, но, во-первых, она давала возможность хоть как-то сортировать кандидатов, во-вторых, мы приобретали опыт распознавания людей, в-третьих, отобранных кандидатов все равно всегда брали с испытательным сроком, и если быстро обнаруживали ошибку, то с ними можно было, в принципе, легко расстаться. Мы быстро определили и категории лиц, с которыми лучше не связываться. Например, бывшие чиновники или родственники действующих чиновников. Или люди, которые до нас поработали в нескольких местах и всюду меньше года. Ну, ясное дело, не брали людей с криминалом в прошлом. Выявились также категории, к которым следовало относиться с осторожностью. Например, казалось бы, нам, как «таблеточной» компании, должны хорошо подходить люди с фармобразованием. Так вот на самом деле далеко не всегда. Их можно было брать для выполнения специальных функций – например, следить за «фармпорядком» на складе, анализировать ассортимент, они очень успешно работали с продажами по государственным тендерам (правда, это было позднее). Но они почти не умеют считать, и отправлять их на коммерческие переговоры с клиентами, например, опасно – те их легко обводят вокруг пальца при переговорах по экономическим параметрам сделок. Ну и так далее.

Иными словами, оказывалось, например, что разумнее взять на позицию «менеджер по продажам» человека, никогда в жизни не имевшего отношения к фармацевтике, но умного, быстро считающего в уме, с хорошей памятью и умеющего легко устанавливать отношения с людьми. Правда, его приходилось заново многому учить – например, мы заставляли выучить наизусть названия первых 100 медикаментов с наибольшими скоростями продаж, на память знать цены на первые 40 позиций, при этом не только наши цены, но и те, что предлагают конкуренты (для этого специально выпрашивали у клиентов недавние накладные от других поставщиков). Менеджер должен был уметь оценивать платежеспособность клиента, хорошо знать действующие в компании инструкции о скидках при тех или иных объемах закупок, о применяемых отсрочках платежа. Причем инструкции надо было не только знать, но и, главное, ПОНИМАТЬ! Я уже говорила: то, что люди НЕ ПОНИМАЮТ, они обычно не готовы выполнять. Их учили также переговорным навыкам – как, например, ответить клиенту, если он говорит: «У вашей компании плохой ассортимент», как бороться с клиентами-жуликами, скандалистами и т. д. Как видно из этого перечня, выходило, что менеджеру по продажам собственно фармацевтические знания оказывались нужны меньше всего.

С. М. по необходимости очень много внимания уделял разработке курсов обучения и тренингов для менеджеров разного типа, для директоров филиалов и т. д. Мне кажется, у него природная склонность к преподавательской работе. Его любимым детищем долго был наш собственный Учебный центр, который довольно успешно готовил и переподготавливал нам сотрудников даже тогда, когда общее количество работающих уже перевалило за 2000 человек. В 1990-х годах С. М. создал и записал несколько циклов лекций для наших действующих и будущих сотрудников, применявшихся для корпоративного обучения на нескольких уровнях. Например, недавно при разборке старых документов в шкафах я обнаружила целые тома, озаглавленные «Курс лекций для обучения сотрудников фирмы “Фармапомощь”. 1 и 2����� ����уровень» или «Основы управления организациями. Лекции для Учебного центра “Фармапомощи”».

Хочу напоследок привести здесь очень смешной рассказ о первых шагах на работе, который когда-то написал один из таких менеджеров по продажам, по имени Максим. Он, как и многие другие, попал к нам достаточно случайно и прошел довольно долгую и успешную карьеру в нашей компании, став одним из лучших руководителей сбыта. Эта история, правда, относится к более позднему периоду и работе в нашей второй компании, но она очень хорошо иллюстрирует тему о подборе и обучении кадров и вообще хорошо передает атмосферу, царившую в компании.

...

Возвращаюсь к своему повествованию о середине 1990-х годов.

Я уже много писала о поведении на нашем рынке западных производителей медикаментов, и было бы несправедливо обойти вниманием отечественные предприятия этого профиля, тем более что среди них были такие, история которых любопытна и поучительна. Расскажу сначала о крупном московском заводе, первоначально именовавшемся «Ферейн», руководителем которого в то время был очень необычный человек по имени Владимир Брынцалов.

В его фигуре сошлись многие характерные признаки начинающего российского бизнеса той эпохи, и его судьба тоже была очень показательна. Он практически одновременно выпускал дешевые лекарства для российского населения, торговал безакцизным спиртом, был женат на супермодели, являлся депутатом Государственной Думы, избирался в Президенты России, преследовался по нескольким уголовным делам, обвинялся в краже западных технологий и массовом изготовлении на своем заводе фальсификатов. Он вышел сухим из воды после всех своих судебных процессов, но был вынужден эмигрировать, потом вернулся. Он пользовался одновременно преданной любовью и острой ненавистью окружающих. В общем, весьма колоритный персонаж.

Часть материалов о его любопытной биографии я для пущей точности заимствовала из интернет-источников или из прессы тех времен, но нам и самим приходилось иметь с ним дело и так или иначе участвовать в чрезвычайно бурном обсуждении его деятельности, которое в течение долгого времени будоражило весь рынок.

Вот выдержки из его биографии.

...

В середине 1990-х годов ходили самые невообразимые слухи о деятельности «Ферейна». Например, я помню рассказы о том, как у проходной завода якобы постоянно стояли две «Газели» без номеров. С этих машин канистрами (!) без каких-либо документов и кассовых чеков продавали 90-градусный спирт за смешные деньги (в пересчете на цены за водку получалось в 2–3 раза дешевле). Говорили о том, что разные приходившие на завод проверочные комиссии тут же выгоняла охрана с автоматами, причем Брынцалов чуть ли не лично принимал в этом участие. Говорили, что «Ферейн» является едва ли не форпостом кавказской организованной преступности в Москве. В общем, рассказы ходили какие-то совершенно фантастические.

Сейчас в Интернете я обнаружила следующие сведения:

...

Брынцалов сначала активно занимался изготовлением водки, но, будучи человеком находчивым, очень быстро сообразил, что производственная площадка «Ферейна» предоставляет в этом направлении совершенно другие и гораздо более привлекательные возможности. На этой площадке была зарегистрирована как лекарственный препарат спиртовая настойка боярышника и начался ее массовый выпуск. А настойка боярышника, как фармацевтический препарат, не облагается ни акцизами, ни НДС. Достаточно долго «брынцаловка» выпускалась в нетрадиционной для фармакологии таре – литровых бутылках. Но по новому Налоговому кодексу РФ спиртовые растворы в емкостях больше 100 мл стали все же облагаться водочным акцизом (17,6 рубля за пол-литра). Брынцалов был вынужден перейти на выпуск маленьких пузырьков. Этот «лекарственный продукт» бил все рекорды по популярности в стране. Хоть как-то ограничить его распространение очень долго не удавалось.

Эта «настойка боярышника» представляла собой абсолютно прозрачный спирт крепостью 70 градусов. Долгое время именно этот лекарственный препарат лидировал в рейтингах продаваемых на российском рынке – как по количеству проданных «штук», так и по денежной сумме. Особенно ярко лидерство было видно в регионах, где небогатое население очень активно покупало этот продукт как в больших, так и в маленьких пузырьках, и пользовалось им как обычным спиртным напитком, вдобавок очень дешевым. Напрасными были всевозможные выступления медицинских чиновников о том, что этот продукт «надо принимать не рюмками, а каплями» и т. д. Население весело смеялось над этими заявлениями и активно продолжало «лечиться» большими дозами замечательного лекарственного средства. Все наши клиенты-аптеки предъявляли огромный спрос на этот официально зарегистрированный продукт. В регионах он продавался огромными фурами и стал чуть ли не основой благосостояния многих региональных аптек. Надо сказать, что Брынцалов был просто его первооткрывателем и самым крупным производителем, но через очень короткое время замечательная настойка была зарегистрирована и производилась еще на 36 предприятиях страны (в основном это небольшие фабрики с оборудованием, не менявшимся с советских времен).

Кончилось все это тем, что Минздрав все-таки отозвал у Брынцалова производственную лицензию на этот продукт «за нарушение рецептуры и технологии производства», но далеко не сразу. Точную дату мне не удалось установить, но, по моим воспоминаниям, это было уже в 2000-х годах. Вот цитата из статьи газеты «Ведомости» от 7 сентября 2001 года:

...

К середине 1990-х относится и грандиозный скандал с попыткой Брынцалова производить «российский инсулин» – сначала по лицензии компании «Ново-Нордиск», а потом самостоятельно. Хронология событий, согласно Интернету, выглядела так:

...

Всю эту историю правоохранительные органы квалифицировали как мошенничество, и даже было заведено уголовное дело. Но, по-моему, оно так ничем и не закончилось. Под суд руководители брынцаловских компаний попали в конце концов по совсем другому уголовному делу – за производство многочисленных фальсифицированных препаратов различных европейских компаний, которые изготовлялись на конвейерах бывшего завода «Ферейн» поточным методом, и это практически не скрывалось. Препараты укладывались в прекрасно имитированные упаковочные коробочки, практически неотличимые от упаковок оригиналов, на них печатались номера серий, которые реально выпускались истинным владельцем марки. К ним прикладывались копии сертификатов качества, которые были самым настоящим образом получены в результате анализа партий препаратов, производимых реальным владельцем этой марки лекарств. Иначе говоря, абсолютно все (и сам продукт, и документы на него) выглядело совершенно как настоящее, но стоило в два-три раза дешевле, так как брынцаловские фирмы не платили положенных истинным владельцам марки лицензионных отчислений, а это составляет существенную часть стоимости лекарств.

В неофициальных разговорах менеджеры компаний, которые торговали этим контрафактом, подчеркивали, что считают свою деятельность общественно полезной. «Мы продаем лекарства прекрасного качества, их тысячу раз проверяли все контролирующие лаборатории страны – никогда никаких претензий нам не могли предъявить! Лекарства популярные, нужные широким слоям населения, при этом они гораздо дешевле, чем те, которые можно получить при импорте из-за границы… Значит, мы помогаем выживанию нашего небогатого населения…» – такой была их обычная логика.

Подобную логику, впрочем, чаще всего демонстрируют производители и торговцы любой «пиратской» продукцией, не только лекарствами. Что касается реального качества этих «пиратских таблеток», то, по-видимому, оно действительно было достаточно хорошим. Все-таки производственная площадка бывшего «Ферейна» была одной из лучших в стране в те времена. Я не берусь утверждать, что вообще никогда среди «пиратских» дешевых продуктов не попадалось сделанных с браком, но мне такие случаи неизвестны. Западные производители, дружно ненавидевшие Брынцылова, неоднократно инициировали новые и новые проверки качества подрывавших их бизнес подделок и, скрежеща зубами, были вынуждены признавать, что качество у них действительно хорошее.

Именно в тот период, когда производство этих подделок носило массовый характер, моя мать Елена Викторовна ездила на завод к Брынцалову на переговоры и рассказывала о своих довольно неожиданных впечатлениях.

Надо сказать, что мы никогда не покупали подозрительно дешевые, «якобы импортные», препараты у Брынцалова (не хотели связываться), но, как и все остальные, активно приобретали у него настойку боярышника для наших клиентов, а также другие препараты, которые он производил на законных основаниях и которые пользовались в стране заслуженной популярностью. Поэтому переговоры о закупках того или иного ассортимента с его компаниями велись постоянно, и как-то раз, уже в 2000-х годах, он пригласил Е. В. приехать к нему на «Нагатинскую» повидаться лично.

Первое, что она увидела, придя на завод, была шикарно отделанная широченная лестница, над которой висел портрет самого Брынцалова и его семьи – огромный, чуть ли не 10 метров в высоту, в толстенной золотой раме. Потом начались переговоры, на которые явился Сам Великий и Ужасный лично. Он произвел на Е. В. неожиданно положительное впечатление. Да, его речь не была особенно высококультурной и манеры тоже оставляли желать лучшего, но он был явно в несколько раз умнее всех своих заместителей и другой публики, присутствовавшей на переговорах. Он мгновенно соображал, легко просчитывал в уме предлагавшиеся довольно сложные коммерческие комбинации, несомненно, обладал широким горизонтом видения рынка и стратегическим подходом к взаимоотношениям с контрагентами. Впрочем, в отношении собственных сотрудников он вел себя безобразно. На своих менеджеров он поглядывал с явным пренебрежением, не стеснялся орать на них прямо на переговорах и даже кого-то выгнал из комнаты, обозвав «безнадежным идиотом». Переговоры шли тяжело, потому что обе стороны – и Е. В., и Брынцалов – уперлись в какие-то свои требования, и компромисс никак не желал находиться. Наконец, чтобы вывести ситуацию из тупика, хозяин предложил прерваться и сходить пообедать, пригласив в «личную столовую».

Столовая представляла собой большой зал, весь устланный жутко дорогими восточными коврами (Е. В. недавно побывала в Индии и купила себе там один такой, самый маленький, поэтому знала, что он стоит ужасно дорого). Стол, разумеется, был накрыт, как в дорогом ресторане, еда подавалась прекрасная.

И вот во время обеда хозяин практически в открытую стал предлагать Е. В. сотрудничество по торговле «пиратскими» препаратами. Конечно, слова «пиратская продукция» произнесены не были. Предложение было сформулировано следующим образом.

– Скажите мне, Е. В., вы ведь ведете торговлю импортными продуктами?

– Да, ведем.

– А откуда вы их получаете – импортируете из Европы?

– Да, обычно импортируем.

– Послушайте, но ведь это очень неразумно. Вы могли бы работать с гораздо большей выгодой для себя. Покупайте все, что вам нужно, у меня. Я гарантирую вам самое отменное качество и закупочные цены в два-три раза ниже, чем те, которые вам предлагают в Европе. А что касается списка, то я вам предоставлю любые, повторяю, любые продукты и в любых количествах. Только дайте список. Вы ведь ведете статистику своих продаж? Вот прямо сейчас дайте мне ее, и я вам буду поставлять практически 100 % вашей потребности. Может получиться отличное стратегическое партнерство.

Е. В. поняла, что это и есть ключевое предложение, которое хотел сделать ей Брынцалов, а его участие в переговорах по обычным поставкам было только для затравки. Она вежливо сказала, что тут надо как следует все обдумать, и перевела разговор на другую тему.

На продолжение переговоров после обеда Брынцалов не пошел, так что Е. В. заканчивала их уже только с его менеджерами. Она продолжала стоять на своем, оставшийся за главного заместитель Брынцалова ахал, охал, хватался за голову и говорил: «Этот самодур меня уволит, если я соглашусь с вашими условиями!» Но потом вышел куда-то и через четверть часа явился с сообщением, что «шеф в конце концов дал свое согласие». Сделка, о которой они так долго торговались, была заключена.

Что касается вопроса о закупках других продуктов, то через некоторое время Е. В. позвонили с завода «Ферейн» и спросили, не созрело ли у нас решение «поработать по импорту». Е. В. ответила, что, пожалуй, мы предпочитаем сохранить наших традиционных поставщиков, и вопрос был закрыт.

Таковы были наши личные впечатления от общения с одним из самых экстраординарных предпринимателей российского фармрынка. Дальше цитирую опять по источникам Интернета:

...

В этой статье содержится вполне конкретный намек на то, что Брынцалов со своими выходками не мог бы так долго держаться на плаву, если бы не определенная заинтересованность властей в успехе его бизнеса. И правда, эта тема многократно обсуждалась на разного рода собраниях участников рынка. Например, на конференциях Адама Смита в Санкт-Петербурге, где часть производителей бушевала и требовала принять меры, а вторая часть отвечала им, что меры не принимались и никогда не будут приняты, так как российское государство принципиально не желает заниматься проблемой подделок.

На самом деле под лозунгом борьбы с подделками неоднократно вводились разные формы и способы сертификации лекарственных средств, которые страшно осложняли жизнь всем добросовестным предпринимателям на рынке. Например, некоторые процедуры забирали до трех недель дополнительного времени перед началом продажи каждой вновь полученной партии, что крайне негативно сказывалось на оборотном капитале, и стоили в целом до 1,5–2 % стоимости всего товарооборота по лекарствам, то есть вели к вынужденному увеличению цен. Производители подделок все эти правила на раз обходили, а весь остальной рынок отдувался вместе с населением. Честно говоря, я до сих пор уверена, что истинной цели остановить распространение подделок система сертификации никогда перед собой не ставила. Ее цель всегда была гораздо проще – наладить бесперебойное собирание денег с бизнеса (и, следовательно, с населения за счет повышения цен). Тема сертификации очень интересная, и я несколько позже специально к ней вернусь.

Сам Брынцалов оправдывался в прессе следующим образом:

...

Так или иначе, ситуация с Брынцаловым изменилась существенно позже, уже в середине 2000-х годов. В конце концов дело о массовом изготовлении подделок все-таки удалось довести до суда. Как говорят, причиной стали какие-то международные обязательства России, одним из пунктов которых оказалась борьба с «пиратской» продукцией разных видов. Показательной жертвой этой борьбы был избран Брынцалов. Нашим любимым правоохранительным органам была дана команда «фас», и тут уж его бизнес ничего не спасло. Но сам он все-таки выкрутился. Выяснилось, что Генеральным директором предприятий, занимавшихся подделками, был не он лично, а его сестра Татьяна, а сам Брынцалов постоянно жил уже в Монако. Из Монако его достать не смогли или не захотели, и Татьяна ответила за все. Вот как развивались события («Википедия»):

...

Честно говоря, не бог весть какое наказание понесла бедная Татьяна. А зарабатывал ее брат на всех этих чудесных операциях неплохо, хотя, наверное, много платил в разные места, чтобы его не трогали, и прилично потратился также на свои политические предприятия. Политических затей у него была масса, видно, он действительно хотел каким-то образом прочно окопаться на политическом уровне, чтобы иметь гарантированно безопасную позицию при таком объеме разных бизнес-рисков. Из этого ничего путного так и не вышло, но впечатляет даже краткий перечень этих проектов.

...

Ну и чтобы завершить портрет этого человека, приведу интернет-сообщения о том, как он вел себя в быту. Это очень характеризует вообще полубандитский стиль поведения многих тогдашних нуворишей, описываемых русской поговоркой «из грязи в князи».

...

Должна сказать, что на нашем рынке такой фрукт был один-единственный. Он вызывал резкое неприятие буквально у всех, от него просто все шарахались, как и респектабельные американцы и швейцарцы. Но, к сожалению, шума ему удавалось производить очень много, и, таким образом, он сильно портил имидж и фармбизнесу, и даже России в целом.

Все это показное буйство закончилось очень скромно. Еще до суда над сестрой, по слухам, Брынцалов принялся распродавать свое имущество и, как говорят, продавал очень дешево, лишь бы скорее избавиться. Впрочем, нищим он не остался, но и в «олигархи» не вышел.

...

Уже тогда, в 1990-е годы, наш рынок, или так называемое «фармацевтическое сообщество», делал какие-то попытки сорганизоваться, наладить некий мониторинг происходящих у нас процессов, более или менее регулярно обмениваться мнениями. Насколько я помню, одной из первых таких попыток следует считать появление общероссийской газеты «Фармвестник». Его владелец Юрий Крестинский – очень интересный человек. Судьба у него тоже интересная, он даже был одним из немногих бизнесменов, кто успел поработать в нашем любимом Минздраве. Но это было существенно позже.

Официально «Фармвестник» издается с 1994 года. Сначала это была совсем маленькая газетка на не очень хорошей бумаге. Но владельцы и редакционный коллектив смогли так ее структурировать и печатать такие материалы, что тираж непрерывно рос, газета становилась все толще и красочнее, начала понемногу зарабатывать деньги и превратилась в достаточно влиятельный инструмент на рынке.

Одна из прекрасных идей, например, заключалась в том, чтобы регулярно публиковать в газете рейтинги разных фармкомпаний. Например, рейтинг работавших тогда в стране дистрибьюторов, рейтинг производителей, импортеров лекарств, самих лекарственных продуктов, позже пошли рейтинги аптечных сетей и т. д.

Хорошо известно, что рейтинговые агентства пользуются в мире очень большим влиянием (по мнению многих, незаслуженно большим и даже вредоносным). Они «опускают» и «поднимают» крупные компании и даже целые страны, и место в рейтинге незамедлительно начинает сказываться на ставках, которые приходится платить по привлеченным кредитам, и других ощутимо бьющих по карману показателях.

Так и у нас на рынке – все мгновенно сообразили, что рейтинг, например, дистрибьюторов – штука очень важная, и, пожалуй, многие заводы-производители, прежде чем установить, скажем, планку товарного кредита, станут заглядывать в такой рейтинг. Кроме того, многие, глядя в него, вообще впервые осмотрелись на рынке, сопоставили себя с конкурентами и постарались, как могли, «раздуть щеки» и предстать перед миром в выигрышном свете.

Вдобавок все осложнялось тем, что и тогда, и до сих пор большинство компаний предпочитает скрывать истинные цифры своих экономических показателей: объем продаж, прибыльность и т. д. Европейская «прозрачность» у нас как-то все не прививается. А тогда и вовсе не стоило светиться. Обстановка в стране была довольно-таки криминальной, и владелец бизнеса, излишне откровенно опубликовавший данные о своих оборотах, мог легко столкнуться с предложениями «поделиться доходами» от какой-нибудь милейшей группы лиц. Поэтому все всё скрывали и на простейший вопрос «Какие у вас в этом году продажи?» притворялись глухими и заводили глаза к потолку. Как в такой ситуации корректно составить рейтинг компаний – вообще говоря, не очень ясно.

Тем не менее ребята справились, заключив со всеми желающими соглашение о конфиденциальности и получая от них те цифры, которые они сами желали представить (то есть не требовалось, например, представлять копию баланса и т. п.). Очень помогло то, что «в рейтинг» хотели попасть решительно все и это сделало их достаточно сговорчивыми. Многие на первых порах врали, во что были горазды, и приходилось их хоть как-то проверять. Например, какое-нибудь ЗАО «Ромашка» заявляло, что ему принадлежат также ЗАО «Одуванчик» и «Медуница» и что для получения «правильного рейтинга» следует суммировать все их показатели. А на поверку выходило, что это все вранье и отношения «Ромашки» и остальных напоминают скорее отношения «Фармапомощи» с незабвенным Александром Николаевичем в малиновом пиджаке. А поскольку тогда на рынке практически никто никого не знал, то и выяснить это иногда было не очень-то просто.

В результате российской мании секретности эти рейтинги публиковались обычно без каких-либо точных абсолютных цифр. Обороты наиболее крупной компании принимались за единицу, а остальные компании выстраивались в рейтинге по убыванию, например как обладатели 0,9 от максимального оборота, 0,7 от максимума и т. д. Но даже в таком виде это было очень важно для всех участников рынка.

Как только в газете появилась жизненно важная для компаний (и более или менее достоверная) информация, на основе которой можно было как-то планировать свою коммерческую политику, товарные кредиты, закупки и продажи, газета мгновенно приобрела популярность и уважение своих читателей.

Скажу сразу, что в дальнейшем это направление деятельности было сильно развито. В рамках одного холдинга с газетой было создано специальное агентство «Фармэксперт», которое прочно удерживает позиции ведущего аналитического агентства рынка, изучает и предоставляет (за плату, разумеется) массу различной информации обо всех мыслимых аспектах деятельности фармбизнеса, а также о действиях государства в этой сфере. Вообще этот холдинг значительно развился за то время, что я его наблюдаю. Там уже есть кадровое агентство, рекламное агентство «Аарон Ллойд» (берется в основном за работу, связанную с фармбизнесом), структура для проведения конференций и другие направления, правда, как мне кажется, не все одинаково успешны.

Владелец всего этого хозяйства Юрий Крестинский, как я уже говорила, очень интересный человек. Образование у него – учитель русского языка и литературы. Почему-то меня это поразило. В этом плане он является отличным примером того, как молодой российский бизнес находил свои лучшие кадры в самых разных профессиях и как умный человек с соответствующими задатками очень быстро становился в 1990-х годах успешным предпринимателем совершенно безотносительно к тому, какую профессию ему дала советская власть.

Насколько я себе представляю путь его развития, он достаточно долго занимался в основном своим холдингом, но вдруг, неожиданно для многих решил попробовать себя на государственной службе. Он перешел на работу в наше любимое министерство на должность директора департамента по фармацевтической деятельности, региональной и информационной политике Минздравсоцразвития. Это было, кажется, начало 2007 года.

Попытки бизнесменов работать чиновниками на нашем рынке довольно редки, я, во всяком случае, могу вспомнить буквально один-два случая. Хотя, например, на Западе это очень принято. Успешные бизнесмены, заработав себе определенное количество денег, идут работать в госструктуры, и их охотно берут, считая, что богатый человек не будет воровать. У нас этот подход обычно тоже часто провозглашается и даже встречается на практике. Когда после отставки Лужкова с поста московского мэра заново формировалось все московское правительство, наличие у кандидата личного немаленького состояния, по слухам, считалось совершенно необходимым фактором. Правда, в нашей стране все это часто приобретает какой-то вывернутый наизнанку смысл, и в результате во многих случаях оказывается, что вновь назначенный чиновник действительно человек небедный, но в бизнесе никогда не работал, а денег, видимо, нагреб на предыдущем месте работы, будучи тоже чиновником…

Но все-таки настоящие предприниматели тоже иногда попадают на чиновничьи места. Правда, не всегда бывают там успешны и не всегда надолго задерживаются. Меня это долгое время удивляло – ведь явно люди это очень неглупые и с незаурядными организаторскими данными… Видно, им не хватает какой-то очень важной составляющей, чтобы стать настоящим сильным чиновником. Но вот какой?

Глаза мне открыл именно Юрий Крестинский, когда вскоре после своего назначения директором департамента он выступал на одной из конференций Адама Смита по фармрынку, которые регулярно проводятся в Питере в конце мая (о них я еще расскажу). Это был, скорее всего, май 2007 года, и у Крестинского был доклад по каким-то аспектам политики Минздрава в отношении фармацевтики. Он его делал в очень живой манере и поделился с залом соображением, которое, по-видимому, его самого немало удивило, когда он попал в Минздрав.

«Представьте себе, – сказал он, обращаясь к залу, состоящему из предпринимателей и топ-менеджеров крупных бизнес-структур, – у чиновников востребованы совершенно иные компетенции, чем в бизнесе. В бизнесе люди мыслят категориями бизнес-процессов, их эффективности, их оптимизации, их выстраивания… У чиновников ключевая компетенция совершенно иная. Они должны помнить на память все законы и ведомственные инструкции за последние 15 лет, со всеми их разрешающими и запрещающими пунктами и т. д. И они должны уметь добиться поставленной задачи, не нарушив ни одного пункта во всех этих предписаниях. Сильный чиновник – тот, кто умеет это делать» (конечно, я передаю его слова в приблизительном пересказе).

Для меня и, я думаю, для многих в зале это было настоящим откровением и многое мне объяснило в странноватом для внешнего наблюдателя функционировании нашего государственного механизма. Действительно, с такой точки зрения становится понятным, почему даже талантливому человеку, который воспитан вне этой среды, бывает трудно туда органически встроиться (хотя, конечно, есть и такие примеры).

Становится ясно, почему бывшие чиновники точно так же часто не могут сделать карьеру в бизнесе. Мы несколько раз пытались привлекать бывших чиновников на работу в обе наши компании. Обычно неудачно, и не очень ясно было почему – люди вроде бы неглупые, с разными связями, с опытом руководства большим количеством подчиненных, а работать, как нам надо, не могут… Конечно, им это трудно – они привыкли к совершенно другим требованиям и методам. Это не значит, что они «плохие», – они другие. Старый вопрос: что лучше – гвоздь или кирпич? И то и другое хорошо, каждый надо использовать на своем месте. Бывших чиновников в бизнесе задействовать можно, только осторожно – на определенных позициях и после «курса адаптации».

У нас был и положительный опыт такого рода – когда мы развивали свой «тендерный» отдел (подразделение по работе с государственными закупками по тендерам). Мы перепробовали огромное количество руководителей с разным опытом работы в прошлом. И в конце концов наилучшим нашим руководителем этого отдела оказалась милая дама по имени Татьяна, которая достаточно долгое время работала минздравовским чиновником. Может быть, я о ней подробно напишу дальше, она того заслуживает, а сейчас скажу только, что Татьяна сумела в конце концов успешно совместить и применить с пользой эти «две различные ключевые компетенции». Однако ей это далось непросто и не сразу, и «затыки» были в совершенно неожиданных (для нас) местах.

Например, как выяснилось довольно скоро после ее прихода, наша база данных была не совсем удобно устроена для работы с государственными тендерами. Неудобства были чисто техническими, но существенными. Например, многие производители лекарств для участия в тендерах дают дистрибьюторам особые скидки, которые не распространяются на другие их товары, участвующие в торговле с аптеками. И вот в нашей базе отсутствовала возможность фиксировать эти специальные скидки в привязке к данному товару или даже к данной партии товара. И поэтому, участвуя в электронных торгах по тендеру, сотрудницы тендерного отдела по всем таким случаям не могли видеть прямо в компьютере цену нужного продукта с учетом специальной скидки, а видели общую цену, которая обычно применяется для аптек, то есть непригодную для их целей. В результате, кроме базы данных из компьютера, они вынуждены были пользоваться кучей каких-то своих бумажных записей, что-то постоянно пересчитывая, путаясь, ошибаясь и вообще мучаясь. Это продолжалось довольно долго, и Татьяна, никому ничего не говоря, стиснув зубы, продолжала бороться с проблемой вместе со своими «девочками». Я узнала об этой незадаче совершенно случайно и чуть не упала в обморок от удивления.

– Татьяна, что же Вы молчите?! Нужно же просто немедленно переделать базу данных и устранить этот очевидный всем недостаток!

– Как это переделать? А разве ее можно переделывать? – изумление Татьяны было не меньшим, чем мое.

– Ну, конечно, это же наша база, мы ее сами себе писали, вот у нас целый отдел программистов сидит, который постоянно ее переделывает под новые потребности… Обязанность всех руководителей – постоянно выявлять, как эту базу можно сделать более удобной, и регулярно давать свои новые требования… Бизнес же меняется, внешняя среда изменяется очень быстро! Наш рабочий инструмент – база – должен меняться вслед за этим…

– Вот это да! – был ответ Татьяны. – Мне и в голову такое не могло прийти. Когда я в Минздраве работала, у нас был твердо закрепленный свод правил и возможностей. Вот это можно делать только так, а вот это – эдак, и если тебе это неудобно, то ты, как хочешь, извернись, но делай в установленных рамках. У нас там бывали разные реформы и изменения, конечно, но это где-то «наверху» разрабатывалось и спускалось вниз в форме нового готового свода правил с какими-то другими неудобствами… И надо было адаптироваться. А чтобы брать на себя инициативу по переделке правил снизу – это у нас не принято…

Это только один пример. В нашей работе с Татьяной, в целом очень успешной, было много таких случаев. Просто человек привыкал к новым для себя правилам игры, осваивал процессы, с которыми раньше был совершенно не знаком (например, процесс написания ТЗ для программистов). В этом рассказе ключевая мысль состоит в том, что менталитет «чиновника» и «бизнесмена» часто бывает настолько различным, что даже невозможно сразу угадать, где именно возникнет нестыковка. А без эффективного преодоления этих несовпадений шансы построить успешную карьеру в «чужой» области невелики.

Вернемся к истории Юрия Крестинского. Какие именно функции он выполнял в Минздраве, я, честно говоря, не знаю точно. В тот момент активно перестраивалась так называемая «программа ДЛО», которая даже поменяла название на «программу ОНЛС». История развития ДЛО очень интересная, и я дальше на этом подробно остановлюсь. Сейчас я просто хочу кратко сказать, что, видимо, Крестинский каким-то образом участвовал в этих преобразованиях, во всяком случае, он часто комментировал планы Минздрава для СМИ:

...

Или вот еще:

...

Эти цитаты я привожу как пример достаточно разумных оценок ситуации и в принципе верно спланированных действий. Действительно, именно в этот период основные пороки ДЛО были исправлены и кое-как наладилось нормальное финансирование программы. Однако Крестинский проработал в Минздраве не очень долго и ушел, кажется, в конце 2007 года в «независимые аналитики», как его назвало издание «Время новостей» 11 декабря 2007 года. Я сильно подозреваю, что ему в Минздраве не очень понравилось по описанным выше причинам. Мне, наверное, там тоже бы не понравилось. Зачем, собственно, тогда себя насиловать, если к такой деятельности душа не лежит?

Через некоторое время Крестинский появился на публике в роли директора Института проблем общественного здравоохранения и до сих пор так подписывается, когда дает комментарии прессе. Это частный институт (принадлежит, как я понимаю, самому Крестинскому), и его профиль – «издательская деятельность, круглые столы, семинары, конференции, лекции, тренинги, конгрессы, пресс-конференции с привлечением СМИ, создание веб-сайтов, медико– и фармакоэкономические исследования; методы социальной работы», то есть именно та деятельность, в которой Крестинский всегда участвовал успешно и с удовольствием.

* * *

Теперь я хочу немного рассказать о конференциях Адама Смита, которые тоже сыграли заметную роль в самоорганизации нашего рынка. Первая конференция прошла в мае 1995 года, то есть как раз в тот период, к которому относится главное течение моего повествования. Это был первый случай, когда основные участники нашего рынка – а именно, новорожденные дистрибьюторы, международные компании-производители, в том числе недавно вступившие на российскую почву, русские, пока еще неважно себя чувствующие, заводы, аналитики рынка, которые тоже делали свои первые шаги, и плюс кто-то из чиновников – в первый раз собрались в одной комнате и посмотрели друг на друга.

Я сама в этой конференции не участвовала, но от нашей компании в ней участвовал Виталий, а я помогала ему готовить доклад о первых шагах дистрибьюторской деятельности. Доклад был довольно содержательный, так как был написан практиками и довольно детально обрисовывал все этапы развития дистрибьюции, которые мы успели пройти к тому времени. Я помню, что какой-то приятель Виталия нарисовал в качестве иллюстраций к докладу забавные картинки, на которых дистрибьюторы изображались в виде жучков, а аптеки – в виде муравьев. На первой картинке был изображен толстый важный жук, сидящий на куче таблеток. К нему выстроилась очередь муравьев, желающих получить эти самые лекарства, и было нарисовано также несколько счастливых муравьишек, которые уже «отоварились» и уползают вдаль, волоча на спинах тяжеленные, почти придавившие их таблетки. Это иллюстрировало тезис о том, что на начальном этапе таблеток на рынке было очень мало и достаточно было просто привезти в страну практически любой товар, чтобы чувствовать себя «царем горы».

На второй картинке было видно, что ситуация изменилась – муравьишки сидят уже по домикам с надписями «Аптека» на каждом, а жучки грузят свои таблетки на малюсенькие машинки и везут к этим домишкам. Это был этап, когда аптекам уже стало недостаточно просто наличия товара где-то в Москве – они начали предъявлять требования к минимальному сервису.

Третья картинка демонстрировала много довольно-таки хороших домиков – аптек, разбросанных на значительной территории, а жучкам пришлось построить на этой территории несколько складов-филиалов и бодро возить свои таблетки на тележках от каждого склада к группе близлежащих аптек. Аналогии были очевидны.

Доклад Виталия имел большой успех, наш «босс» явился из Питера страшно довольный. «Они все меня окружили в перерыве, расспрашивали, жали мне руку, я был прямо как именинник!» Его успех имел для нас очень большое практическое значение. По-видимому, многие производители только в этот момент обнаружили наше существование на рынке или, во всяком случае, прониклись к нам доверием. У нас резко расширился круг поставщиков, мы стали получать более привлекательные условия по контрактам. Стало ясно, что пиар – могучее оружие, которое мы недостаточно используем. Виталий немедленно распорядился организовать рекламный отдел хотя бы из одного человека и приступить к созданию и выпуску буклета, описывающего все достоинства нашей компании. Помню, что я долго с этим буклетом возилась. От него, к сожалению, не сохранилось ни одного экземпляра, потому что весь первый тираж мгновенно разошелся.

На вторую конференцию Адама Смита через год я уже попала. Было очень интересно, хотя некоторые обсуждавшиеся вещи были для меня настолько новы, что я даже не все понимала. Очень много спорили об объемах российского фармрынка и о том, можно ли делать какие-то прогнозы в этом отношении. Международные компании удивлялись тому, что в России не делают различия между «дженериками» и «этическими лекарствами» и даже терминов этих не употребляют. Конечно, эти виды лекарств очень и очень различаются по цене, поэтому в крайнем случае русские прибегают к терминам «традиционные популярные лекарства» и «новые эффективные и дорогостоящие». Кто-то высказал мысль, что Россия – страна, так сказать, «бренд-дженериков». Иными словами, каждый дженерик «с популярным названием» (например но-шпа) воспринимается населением как совершенно другое лекарство, действующее совсем не так, как препарат с тем же самым действующим веществом, но с другим названием, например дротаверин (а на самом деле это абсолютно одно и то же, просто под разными названиями). Больной в идентичность этих лекарств не верит, что бы ему ни говорили разного рода специалисты, и будет решительно утверждать, что «это лекарство мне не помогает, а то – помогает», хотя бы их, что называется, разливали из одной бочки. Присутствовавшие связывали это с сильным распространением самолечения. Еще бы – в некоторых деревнях и доступа-то к врачу нет! Советская система медицинской помощи к этому времени уже здорово развалилась, хотя и раньше представляла собой не бог весть что. Вот население часто и вынуждено лечиться самостоятельно, опираясь на сохранившиеся в памяти звонкие названия брендов, а вовсе не на рецепты врачей. Поэтому для успешных продаж того или иного лекарства очень важны маркетинговые усилия, направленные не только на врачей, но и непосредственно на население и на аптекарей, которые часто играют роль главного советчика в этих вопросах.

Это очень сильно отличалось от того, что принято в Европе, и тогда производители только-только начинали приходить к пониманию данной ситуации. Мы снова столкнулись с полным непониманием этой особенности нашего рынка уже гораздо позже, через 15 лет, когда наша компания вошла в состав европейского концерна. «Но ведь врачи должны выписывать рецепты…» – говорили нам там. Ну да, должны В ПРИНЦИПЕ! Но вот наш водитель, например, даже от язвы желудка лечится сам, хотя живет в Москве, а не на Чукотке. Ему просто неохота и некогда стоять в очередях по поликлиникам. Ему работать надо, семью кормить. Вот он и лечится тем лекарством, которое ему сто лет назад кто-то выписал. Он название запомнил и покупает каждый раз новую коробочку. А что, прикажете ему без рецепта не продавать? Так он совсем помрет, только хуже будет. Пусть уж лучше лечится, как может, перестанет помогать совсем – тогда и сходит снова к врачу. Это логика рассуждений, вполне обычная для нас, но совершенно дикая для европейцев.

Именно на одной из конференций Адама Смита я в первый раз услышала о скандале между Брынцаловым и компанией «Ново-Нордиск» по поводу украденной технологии производства инсулина. Представитель «Ново-Нордиска» кричал и ругался, что государство совершенно не обращает внимания на эту вопиющую ситуацию и такой наглый и безнаказанный обман наверняка связан с тем, что Брынцалову оказывают покровительство «на самом верху» и т. д. Самого Брынцалова на конференции не было. Вообще, я не припоминаю, чтобы он хоть раз там появился – наверное, боялся, что его многочисленные враги всей толпой накинутся на него и порвут на части.

Однако трения по поводу «незаконного» или «полузаконного» изготовления аналогов популярных западных лекарств возникали там довольно часто, и иногда противники схлестывались лицом к лицу. Я помню стычку между компанией «Авентис» и российским заводом «Нижфарм» по поводу одного лекарства для больной печени, которое, как считал «Авентис», как-то неэтично выпускалось на «Нижфарме» под другим названием. Сцена была очень живописная. Директор «Нижфарма» держался стойко, не отступал ни на сантиметр, твердил, что все у него законно, зарегистрировано по правилам и нечего тут разоряться.

Еще был однажды интересный момент, когда директор нашего прямого конкурента, компании «П.», сделал очень доказательный доклад, с цифрами и всеми деталями, о том, что некий западный производитель организовал цепочку подставных и полуподставных компаний для контрабандного или почти контрабандного ввоза своих лекарств на территорию России. В результате он экономил на пошлинах и НДС, которые полагается платить на границе, наводнял рынок ненормально дешевыми таблетками, подрывал тем самым торговые операции «честных дистрибьюторов», к которым «П.» относил себя, и еще клал в карман целую кучу «кэша», которым его снабжали преданные подельники из подставных компаний. Все это было изложено очень детально, с копиями таблиц, с данными об импорте прямо с таможни, только названия всех «нечестных компаний» на этих таблицах были замазаны. На самом деле все в зале знали, о ком идет речь, и с нетерпением ждали, назовет директор «П.» в конце доклада эти компании или нет. Он так и не назвал. С места кто-то крикнул: «Ну, что же это за негодяи, ты нам назови!» Но он ухмыльнулся и ушел с трибуны. Было ясно, что его доклад носил характер «последнего предупреждения» перед объявлением войны, и если неназванный западный производитель так или иначе не найдет с «П.» общего языка, то последуют более жесткие действия. Насколько я помню, «серый импорт» таблеток после этого значительно уменьшился, во всяком случае, стал не таким наглым. Потом он практически сошел на нет, но на это потребовалось еще несколько лет и дополнительные меры со стороны государства.

Не все эти конференции были одинаково интересными, и многие считают, что в последнее время они вообще сильно испортились. Но тогда именно они служили мощным средством объединения рынка, выработки каких-то стандартов поведения, разработки и обсуждения методов работы. И вообще они сыграли существенную роль в развитии фармбизнеса. В этом их несомненная заслуга.

Если говорить о самоорганизации рынка, то надо немного сказать о возникших за это время ассоциациях производителей лекарств и дистрибьюторов. Основная причина создания таких ассоциаций – это то, что, обменявшись мнениями между собой на конференциях и т. п., участники рынка начинают думать, как бы им довести свою точку зрения до сведения государства.

Взаимодействие с государством важно для фармрынка во всех странах, насколько я знаю. Наш рынок – один из самых «зарегулированных» в мире. Государство (как говорят в Европе, «регулятор») везде является очень мощной воздействующей силой. Может быть, в Европе даже более сильной, чем у нас, потому что во многих европейских странах оно является плательщиком за лекарства для населения (или за большую часть их стоимости, как, например, в Великобритании) – через систему лекарственного страхования или какой-то другой механизм. А кто платит, тот, ясное дело, и заказывает музыку.

Из этого факта (того, что ТАМ платит именно государство) вытекает очень много особенностей европейского рынка и основные его отличия от нашего. Например, там во многих случаях установлены фиксированные закупочные цены на лекарства для всех: дистрибьюторов, аптек, госпиталей… В Европе, как правило, никому из них нельзя торговаться и менять цены в любую сторону от зафиксированного государством перечня (кстати, для неспециалистов сообщу, что цены, как правило, в 3–5 раз ВЫШЕ, чем российские). Ясно, почему запрещено менять эти цены – никакому государственному плательщику (и никакой страховой компании-плательщику) неохота разбираться с ежедневной сменой цен, да еще для каждой аптеки по отдельному прайс-листу, подобно тому, как это практикуется на российском рынке. Как только на горизонте появляется государство в роли плательщика, оно мгновенно законодательно фиксирует цены. У нас это тоже работает в том единственном сегменте рынка, где плательщиком для аптек выступает государство – в сегменте ДЛО. Там у нас тоже цены были зафиксированы, совершенно как в Европе.

Эта тема очень интересная и обширная, я остановлюсь на ней позже. Сейчас я хочу только подчеркнуть, что регулирование со стороны государства касается всех сторон жизни фармрынка, и оно очень мощное во всех странах мира. Однако у нас оно имеет особенности, частично связанные со сложившейся системой оплат на рынке (большая часть лекарств оплачивается все-таки из кармана населения), частично возникающие из-за молодости нашего рынка или из-за общих странностей, которые встречаются в нашем государственном управлении. Так или иначе, но с государством везде надо вести активный диалог, пытаясь добиться хоть какой-то разумности в его решениях, привлечь его внимание к разного рода безобразиям и проблемам, которые мешают всем добросовестным участникам рынка. Это гораздо удобнее делать от имени ассоциаций, так как, если это пытается делать конкретная коммерческая организация, то ее обычно с ходу начинают подозревать в стремлении к собственному корыстному интересу и т. п. Все эти соображения достаточно очевидны, поэтому попытки создавать ассоциации предпринимались с самого начала, и движущей силой были те, кто фактически являлся мотором развития всего рынка, а именно дистрибьюторы и производители.

Начало создания наших ассоциаций относится тоже как раз к середине 1990-х годов. Как я ни копалась в Интернете, мне не удалось точно установить даты регистрации первых из них. По-видимому, самой первой была создана ассоциация «Фармаск» (1995 год), куда сразу вошла какая-то сборная солянка из аптек, дистрибьютор «Б.» и даже, по-моему, кто-то из российских производителей. Ее создание связано с именем человека, которого считали владельцем компании «Б.», хорошо известного господина Бориса Шпигеля, который всегда, сколько я помню, занимался политикой, в том числе был членом Совета Федерации и постоянно старался быть поближе к вопросам здравоохранения.

Он сыграл значительную роль в истории развития программы ДЛО, так что на его фигуре так или иначе еще придется остановиться. Пока достаточно сказать, что в момент создания «Фармаска» весь наш рынок всполошился, что, будучи особой, приближенной к нашим властным кругам, и одновременно владельцем одной из дистрибьюторских компаний, господин Шпигель каким-нибудь образом исхитрится и не только создаст себе преференции, но и как-нибудь постарается испортить бизнес всем остальным. Такие слухи были связаны с тем, что, как поговаривали, планируется предоставить возможность этой новорожденной ассоциации выдавать лицензии на фармдеятельность всем участникам рынка. Вот все и испугались, что Ш. никому, кроме самого себя, такую лицензию не выдаст.

Спешу сразу сказать, что это все была чепуха и ничего такого ужасного не произошло. Скорее всего, ничего плохого и не планировалось, а паника была порождена тем, что во всех публикациях по поводу «Фармаска» настойчиво подчеркивалась его близость к властям. Вот, например, какую публикацию относительно деятельности «Фармаска» я сейчас обнаружила в Интернете («Фармацевтический вестник» № 37 (358) от 23 ноября 2004 года):

...

Кстати, к этому моменту (2004 год) в «Фармаск» входили уже практически все крупные дистрибьюторы, но в начале пути, в 1995 году, почему-то многие сочли, что необходимо срочно создавать альтернативные ассоциации, чтобы таким способом отстаивать свое место под солнцем. В результате примерно в то же время была создана ассоциация «Фармрос», в которой большую роль играл наш конкурент «П.», и еще несколько других ассоциаций.

Кстати, идея о привлечении ассоциаций участников рынка к выдаче лицензий действительно впоследствии осуществилась. У меня есть копия Приказа Минздрава от 12 мая 2000 года № 162, в котором предусматривается «…создание комиссии Министерства… по выдаче лицензий на оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения», и в состав этой комиссии включены представители ассоциаций «Росмедпром», «Фармрос» и «Фармаск». И ничего страшного от этого не случилось. Просто, как говорится, «пуганая ворона куста боится», а российский бизнес был и в те годы очень пуганый, да и сейчас немногим меньше. Поэтому вступлению в ту или иную ассоциацию придавался совершенно неоправданный политический вес.

Мы тогда вступили в конце концов в «Фармрос», и многие наши клиенты абсолютно серьезно после этого спрашивали, означает ли это, что «вы теперь продались “П.”». Мы страшно злились и спрашивали в ответ, не воображают ли они, что теперь за наши товары платить тоже надо «П.». Постепенно все эти глупые страхи и волнения исчезли, и главным результатом создания ассоциаций стало то, что конкурирующие компании перезнакомились между собой и, как ни удивительно, пришли к выводу, что, в общем-то, все мы более или менее адекватные люди и со всеми в целом можно иметь дело. Тут-то и обнаружилось, что у многих людей, возглавляющих дистрибьюторские компании России, практически одинаковое образование (технари, физики, инженеры), бандитов и людоедов среди них нет, а есть более или менее одинаковые взгляды на жизнь и проблемы бизнеса. Они начали учиться как-то вести переговоры друг с другом, хотя долго еще прятались за повышенной секретностью даже в тех случаях, когда это было не особенно нужно.

Ассоциации стали создавать и производители, и аптеки. Среди ассоциаций производителей наиболее важными являются, как мне кажется, AIPM (Ассоциация иностранных производителей в России) и АРФП (Ассоциация российских фармпроизводителей). Что касается дистрибьюторских ассоциаций, то за прошедшие 20 лет они не выжили в прежнем виде. «Фармрос» было решено заменить на новую структуру, в которую вошли бы и производители тоже, и она возникла в 2001 году под названием СПФО («Союз профессиональных фарморганизаций»). Она довольно активно функционирует и сейчас. Что касается пресловутого «Фармаска», с которого все началось, то он скорее мертв, чем жив. Впрочем, «его чучело до сих пор демонстрируют», как выразился один из наших острословов.

Чтобы представить пример деятельности существующих ассоциаций (и заодно степени их успешности), я приведу цитату из «Российской газеты» от 16 июня 2011 года о том, как AIPM пыталась воздействовать на формулировки законопроекта «Об основах охраны здоровья граждан в РФ», который в это время проходил через Государственную Думу:

...

Что касается успешности этих действий, то, как известно, кое-какие поправки в этот законопроект внести в конце концов удалось, но они были довольно незначительными.

Мой рассказ уже затронул такие явления, как фальсификация лекарств и контроль их качества. Эти темы очень много обсуждались в прессе, и, как у нас часто бывает, вместо того, чтобы эффективно пресечь это зло (которое действительно в некотором объеме существовало и существует), все обсуждения привели к двум негативным следствиям.

♦ Создалась здоровенная «кормушка», которая эффективно выкачивала деньги из населения и скармливала их разнокалиберным чиновникам по всей стране. Бизнес в этой схеме выступал в роли исполнителя, действующего по законодательному принуждению и тоже оплачивающего часть издержек.

♦ Население, запуганное бесконечными спекуляциями на эту тему, утратило (слава богу, только частично) доверие к аптекам и к фармбизнесу вообще. Если теперь какому-нибудь человеку с улицы сказать, что работаешь в фармкомпании, то с большой вероятностью услышишь в ответ: «А, фальшивые лекарства продаете…»

И это притом, что даже во время разгула фальсификационной активности Брынцалова доля фальсификатов на рынке не превышала 3 % (а обычно 0,5 % и меньше). И сами фальсификаты были незаконными в том плане, что за них не платились отчисления западной компании-владельцу бренда, но при этом в подавляющем большинстве они имели внутри нужные действующие вещества и не причиняли вреда здоровью людей.

Поскольку тема действительно для многих важна, я хочу продолжить рассказывать о том, что мне известно в этом отношении, – например, о том, как пытались бороться с этим явлением внутри самого «фармацевтического сообщества», как потом вводили систему обязательной сертификации и что из этого в конце концов вышло. Я уже упоминала, что тема разного рода контрафакта на рынке довольно активно обсуждалась участниками рынка на всех конференциях и в ассоциациях. Замечу сразу, что в понятие «контрафакт» обычно включают и любого рода имитации, которые выпускаются в упаковке и под маркой популярных лекарств, но производители при этом ничего не платят владельцам марки (то, чем «баловался» Брынцалов в свое время), а также продукцию, попадающую в страну по разным каналам «черного» и «серого» импорта. На самом деле если эти явления вдруг сильно распространяются на рынке, то чаще всего это значит, что соответствующей деятельностью активно занимается как минимум одна крупная компания, имеющая при себе несколько вспомогательных фирм. По моему опыту, обычно хорошо известно, кто и в чьих интересах это делает – это нетрудно понять после внимательного (но на самом деле совсем несложного) анализа рынка. Попросту надо посмотреть на то, что продается на рынке по ненормально низким ценам и кто это делает, – и все становится ясно. В подтверждение своих слов я ссылаюсь на историю Брынцалова и на историю о неназванном «сером» импортере, которая была поведана на одной из конференций Адама Смита.Иначе говоря, государственным властям бороться с этим злом на самом деле достаточно просто – было бы желание. Не требуется каких-то особенных дорогостоящих процедур, специально обученных армий специалистов и т. д. Достаточно недолгой работы нескольких аналитиков и следователей в обычном порядке. Причем если единожды твердой рукой пресечь такие безобразия, то по второму разу они пышно не расцветают – российские предприниматели отлично умеют определять, какие именно из наших законов ДЕЙСТВИТЕЛЬНО надо исполнять.К сожалению, власти пошли не по этому простому пути, а совсем по другому, наиболее неудобному и дорогостоящему для бизнеса и населения. В прессе была раскручена шумная кампания, которая довела население до уверенности, что у нас в стране вообще большая часть лекарств фальшивая. На самом деле даже в моменты максимальной активности «контрафактных» компаний, как уже упоминалось, этот контрафакт не превышал 6 % общего объема лекарств, обращающихся в стране. Но это уже никого не интересовало. Лоббировать данный вопрос стало очень легко, и была организована система, отсутствующая где-либо в мире, кроме нашей страны. Все поступающие в обращение лекарства стали в обязательном порядке ПОВТОРНО проверяться в лабораториях на «соответствие качеству», причем даже не посерийно , а попартийно . Для неспециалистов здесь надо остановиться на том, что такое «серия» и что такое «партия» лекарств, почему оказывается, что проверка качества идет повторно, и как без этого обходится остальной мир. Когда лекарство изготавливают на заводе, грубо говоря, сначала производится некая смесь химических веществ, которую затем формируют в виде таблеток или разливают по ампулам и т. д. Но сначала всегда, упрощенно говоря, производят некоторое количество этой смеси, так сказать, «замешивают» ее в огромной емкости у себя на заводе. Так вот, все, что произведено из этого одного грандиозного «замеса», называется «одной серией» таблеток (ампул и т. д.) и получает определенный СЕРИЙНЫЙ НОМЕР. Он печатается на всех коробочках, в которые упаковываются, например, таблетки этой серии. Другой «замес» в котле – другая серия, другой серийный номер. Третий «замес» – третья серия и т. д. Если эта емкость, в которой производится «замешивание», на заводе огромная, то получаются «длинные серии» – может быть, десятки тысяч упаковок имеют один и тот же номер. Так обычно бывает у крупных западных компаний, у которых мощные современные заводы с хорошим новым оборудованием – там и емкости большие, и «серии длинные». А на небольших или старых заводах, в том числе российских или, например, индийских, емкости для «замесов» на производстве маленькие и серии получаются «короткие» – несколько тысяч упаковок, и все, пошел другой номер.Почему же этот серийный номер имеет такое значение? А вот почему – он теснейшим образом связан с контролем качества. Дело в том, что анализ химического состава по правилам выполняют ДЛЯ КАЖДОГО «ЗАМЕСА» ОТДЕЛЬНО (то есть для каждой серии таблеток или ампул отдельно). Его проводят прямо на заводе, сразу же и в обязательном порядке, так как общепринято считается, что в пределах одного «замеса» качество химического вещества, которое потом попадет в таблетки, одинаковое. И если, например, была совершена производственная ошибка и в «замес» положили «не то» вещество, или ошиблись с дозой, или попала недопустимая примесь, то испорченным считается весь «замес» и бракуется вся серия лекарства с соответствующим номером. Когда начинают делать следующий «замес», весь анализ проводят заново. И так делают непрерывно, чтобы не допустить попадания бракованных лекарств в обращение.Таким образом, на каждую серию лекарства, которая прошла обязательный анализ качества сразу, прямо на производстве, выписывается заводской паспорт, или сертификат качества, в котором указан номер этой серии. Начиная с данного момента производитель берет на себя полную ответственность за то, что это лекарство соответствует стандарту и принесет пациентам не вред, а пользу, в рамках того, что медики всего мира могут ожидать от этого лекарства. Кроме того, в этом же документе указывается срок годности данной серии лекарства – столько-то лет со дня изготовления. Поскольку вся серия была изготовлена одновременно, то и срок годности у лекарств одной серии всегда одинаков.Именно поэтому российское законодательство предписывает, чтобы на всех складах и в аптеках лекарства хранились и учитывались ПОСЕРИЙНО, то есть каждая серия отдельно от другой. В базах данных у компаний должен быть указан номер серии, присвоенный ей сертификат качества и срок годности. Это разумно и правильно и позволяет, например, не только вовремя выявлять и уничтожать лекарства с истекшим сроком годности, но и принимать меры, если вдруг произошло какое-нибудь ЧП. К сожалению, ЧП все-таки случаются, хотя и редко. Вдруг обнаруживается, что при изготовлении такой-то серии на заводе произошла ошибка и, например, был сделан неверный анализ, вовремя не обнаруживший какую-нибудь примесь, и т. д. Такое бывает один раз во много лет, но все-таки случается, и тогда можно сообщить всем складам и аптекам, и именно эта серия мгновенно будет изъята из распространения. Это не сказки, а реальная практика текущей работы, и таким образом наша индустрия старается предохранить население от возможного вреда.Впрочем, замечу, что посерийный учет медикаментов принят далеко не во всех странах мира и даже не во всех странах Европы. Например, во Франции требования по посерийному учету были законодательно проведены только в 2008 или 2009 году. Я это точно знаю, потому что компаниям, работающим на фармрынке, французские власти предоставили возможность определенный период потратить на внедрение у себя в базах данных соответствующих изменений. Так вот, французское отделение того концерна, в составе которого мы в последнее время работали, собиралось заканчивать это внедрение только в конце 2011 года.Возникает вопрос – а как же они тогда в Европе следили до этого за сроками годности своих лекарств или изымали их из оборота в случае ЧП? У нас-то все эти сведения прямо в базах зафиксированы, в любой момент включи свой компьютер, загляни в базу и увидишь, в каком городе лежат какие номера серий, сколько там упаковок такой-то серии и когда у них заканчивается срок годности… А как же бедные французы? Они-то что делают в таких случаях? Неужели вручную бумажки перебирают, чтобы это определить (уж бумажные-то сертификаты качества с номерами серий у них точно есть, их завод выдает на руки сразу при покупке лекарств).Когда мы узнали об этой удивительной особенности многих европейских рынков (я имею в виду то, что у них там нет посерийного учета), то многое нам стало ясно. То-то мы удивлялись, когда наши европейские акционеры время от времени осторожно интересовались, правда ли, что мы имеем сведения в электронной форме о сроках годности всех товарных запасов на наших складах и т. д. Мы только руками разводили и вопрошали: «Подождите, а как же иначе?..» Вот в чем дело было! Оказывается, у них самих, у передовых европейцев, нет таких возможностей и близко! Стали спрашивать: «А вы сами-то как за этими сроками годности следите?» Отводят глаза в сторону и бормочут что-то невнятное: «Ну, мы следим, у нас есть всякие методы…» Ей-богу, вручную следят, по бумажкам, не иначе… Так что эта история лишний раз подтверждает, что Европа не такая уж «шибко передовая», а Россия не настолько отсталая, как некоторые воображают. Очень многие вещи налажены у нас не хуже, а на голову лучше, чем у них, и нам вполне можно этим гордиться.Теперь о том, что такое «партия лекарств». Когда мы размещаем на заводе заказ на закупку некоторого количества «таких-то таблеток», то обычно исходим из статистики своих продаж или, иногда, из потребностей конкретного заказчика. Так что это закупленное количество, обычно называемое «партией», практически никогда не совпадает с количеством упаковок в той или иной серии, которую произвел завод. Иными словами, если завод выпускает «короткие серии», а «партия» большая, то в нее могут попасть лекарства нескольких серий. Но обычно бывает наоборот – серии выпускаются довольно «длинные» и иногда случается, что компания уже несколько раз совершила закупки разных «партий», а в них все попадает и попадает одна и та же «серия» лекарства.Так вот, когда у нас в стране стали вводить систему сертификации лекарств, заставили всех делать анализ качества повторно, невзирая на то, что все заводы выдают сертификаты качества в обязательном порядке на каждую серию. Мало того, если ты повторно делаешь закупку и в новой партии у тебя опять попался тот же номер серии, который, разумеется, единожды проверен на самом заводе и который ты повторно проверял уже сам в прошлый раз – все равно ты должен делать третий анализ! И четвертый, и пятый! Разумеется, за очень приличные деньги, которые потом тебе предоставляется возможность собрать с населения, чтобы покрыть свои расходы.Далее, несмотря на то, что при этих анализах выдается документ, именуемый «Всероссийский сертификат», каждый регион нашей страны изобретает способ тоже «присосаться» к этому денежному потоку. Регион старается потребовать, чтобы ты на их территории еще дополнительно совершил какую-нибудь операцию по «контролю качества» – то требуют зарегистрировать этот сертификат у них в региональной лаборатории, то еще немного что-то там проверят и выдадут дополнительную региональную бумажку. Все, конечно, за дополнительную денежку, плюс еще на недельку увеличится в среднем твой товарно-денежный цикл (а это тоже деньги, любой экономист это поймет).Смысла в этом, конечно же, нет никакого. Неделю назад, скажем, партия лекарств была ввезена в страну. Эта партия УЖЕ ПРОВЕРЯЛАСЬ заводской лабораторией, ВТОРОЙ РАЗ проверялась у нас здесь при таможенной очистке. Дальше мы отправляем ее, допустим, в Рязанскую область – два часа езды от Москвы. Скажите на милость, зачем там ЕЩЕ РАЗ что-то контролировать? И тем не менее только в 2011 году при участии Антимонопольной службы и с помощью судов и пересудов рынок добился того, что понемногу эта система выкачивания денег стала разрушаться.История введения «системы сертификации» в России отсчитывается, пожалуй, от 1993 года (Закон о сертификации товаров и услуг), когда были введены первые правила сертификации, похожие на те, что есть сейчас. Сертификация по тем правилам тоже подразумевала повторный анализ качества лекарств для каждой серии и должна была проводиться в том регионе страны, где лекарства предполагалось продать, – в местной контрольно-аналитической лаборатории. Сертификация каждой серии не была законодательно обязательной. Однако, как известно, у нас есть обязательные законы, которые не обязательно исполнять, и необязательные правила, которые необходимо исполнять добровольно. Всему рынку власти смогли доходчиво объяснить, что это как раз такой случай – надо «добровольно» сертифицироваться на всю катушку. При этом некоторые производители ухитрялись доказать нашему Минздраву свою «хорошесть», и для их продукции процесс был несколько облегчен. Для этого они получали в Минздраве некие письма, подписанные господином Хабриевым. Целью каждого производителя отныне стало получение такого «хабриевского письма». Этих писем на рынке становилось все больше и больше, и наконец их смогли получить чуть ли не все. Но рано они радовались. Процедуру именно в тот момент изменили. Во-первых, сделали ее обязательной по закону от 2002 года, во-вторых, отменили все «хабриевские письма» разом, в-третьих, все существенно подорожало. Чтобы не показалось, что я все выдумываю, привожу цитату (интернет-ресурс Medlinks.ru, опубликовано 6 февраля 2004 года):

...

Это, конечно, жалобы одного отдельно взятого пострадавшего (некоего Алексенко П. В., директора производственной компании «Ф. К. Келлер»), но таких жалоб можно надергать из Интернета целую гору.

Вот, например, заключение вполне официального лица (из того же интернет-источника):

...

В общем, это именно тот случай, когда палку не просто перегнули, а перегнули ее совершенно сознательно. При наличии в стране прекрасной, существенно превосходящей многие европейские страны системе учета и регистрации посерийного перемещения препаратов от завода до аптеки и связанного с этим посерийного учета, движения заводских сертификатов качества совершенно не обязательно и вредно обременять эту систему многократными проверками и перепроверками одного и того же. Это приводит только к трате денег и времени на каждом этапе.

Ну и наконец, мешало ли это фальсифицировать лекарства тем, кто занимался этим систематически? Да никогда! Всю эту конструкцию из проверок и перепроверок можно было легко и просто обойти, если поставить перед собой такую задачу. Объясняю как. Например, некая фирма хочет сфальсифицировать партию… ну, не знаю, скажем, дифлюкана серии 12345. Сначала надо самым официальным путем просто закупить хотя бы 1000 штук этого препарата и по всем правилам получить на него Всероссийский сертификат качества, проделав все необходимые анализы. После этого можно спокойно штамповать свою имитацию в количестве хоть 100 000 штук, изготовляя в хорошей типографии очень похожие на настоящие (неотличимо похожие) картонные упаковочные коробочки с надписью «Дифлюкан» и с этим самым номером серии 12345, на который уже есть настоящий сертификат. И все. Такую продукцию можно продавать практически без риска, особенно если она действительно хорошо сделана и никто ею не отравится. Определить, что она какая-то «не та», можно будет только по подозрительно низкой цене. Потому что вам неминуемо придется поставить на нее низкую цену, чтобы «перебить торговлю» у настоящего производителя дифлюкана. Так, собственно, все и делалось, пока нелегальное производство не было «накрыто с поличным» силами МВД.

И вот что получилось в результате – уже много лет, как присутствие контрафакта на рынке сведено к минимуму, и вовсе не благодаря существующей системе сертификации лекарств, а совсем другими методами. Но система, внедренная под этим предлогом, укоренилась и живет своей жизнью, облагая каждого потребителя лекарств в России своеобразным «дополнительным налогом». Причем этот налог, по оценкам многих, не такой уж маленький и составляет до 5 % стоимости всех продающихся лекарств.

Однако пора вернуться к моему рассказу о деятельности дистрибьютора «Фармапомощь» в 90-х годах прошлого века. Я уже сказала, что после поездки и выступления Виталия на конференции мы осознали, что нашу деятельность надо действительно как-то рекламировать, информировать о ней заинтересованных лиц, а именно поставщиков и клиентов и не только. Мы поняли, что это может принести очень большую пользу и что этим надо специально заниматься. Был быстро создан малюсенький «рекламный» отдел из одного человека, на которого «навесили» буквально все сразу… Надо было срочно написать и напечатать буклет, в котором бы детально рассказывалось о том, как работает наша дистрибьюторская сеть по стране, и распространить его среди поставщиков, клиентов, отнести в банки, которые нас кредитовали, даже в отдел лицензирования в Минздрав. Надо было как-то организовать распространение информации о нашей компании через «Фармвестник», который становился все более популярным и выходил все большим тиражом. Интернет в нашей стране тогда был еще слабым, поэтому вопрос о сайте не стоял. Это пришло позже.

Зато было принято дарить разные бизнес-сувениры своим клиентам по крайней мере на четыре праздника в году – Новый год, 23 февраля, 8 марта и День медицинского работника. Сейчас, кстати, уже не дарит никто, слишком много стало клиентов. Когда дистрибьютор обслуживает 10–15 тысяч аптек, то подарить каждой четыре раза в год хотя бы шариковую ручку – никаких денег не хватит. Да и не нужна нынешней аптеке шариковая ручка на Новый год. Но тогда клиентов было мало, финансовое положение у них было не ахти, и эти праздничные подарки, даже довольно скромные, были мощным средством рекламы нашей деятельности.

Мы установили правила, которым должны были соответствовать наши сувенирные подарки для достижения наибольшего рекламного эффекта. Правила были такими: (а) подарок аптеке должен быть не дороже 10 долларов; (б) он должен быть связан непосредственно с бизнесом аптеки; (в) дама, получившая подарок (обычно заведующая аптекой), не должна стремиться утащить его домой, он должен остаться у нее на рабочем месте и в рабочее время болтаться перед глазами и напоминать ей о нашем существовании, потому что на нем должен быть нарисован наш логотип. Вроде бы простые правила, но попробуйте подобрать такой предмет, да еще четыре раза в год, причем эти предметы, очевидно, должны быть разными. Кроме того, необходимо, чтобы они отличались от аналогичных подарков наших конкурентов.

Один из наших «рекламщиков» по имени Максим всегда говорил по этому поводу, что тот, кто считает себя специалистом по рекламе, должен проходить тест – подбирать рекламную «сувенирку» для клиентов «Фармапомощи» в соответствии с этими правилами. Если справится – все, можно бросать его в бой на любую, самую сложную рекламную кампанию. Кстати, иногда нам удавалось найти очень удачные решения по этой сувенирной продукции. Например, однажды мы придумали дарить аптекам красивые полупрозрачные «кэшницы» – тарелочки для мелочи, которые ставят около кассы, чтобы покупатели клали на них свои деньги. Такая «кэшница» – вещь недорогая, нужная, на дно снизу удобно наносить логотип, который хорошо будет виден сверху через прозрачное дно, и т. д – в общем, продукт идеально удовлетворял всем нашим требованиям. И этих «кэшниц» мы наделали и надарили по всей стране, наверное, 2–3 тысячи штук. Даже через несколько лет я была приятно удивлена, увидев нашу тарелочку для мелочи в аптечном ларьке в аэропорту города Улан-Удэ.

Максим, о котором я упомянула, был самым лучшим из наших рекламщиков за всю историю моей работы на фармрынке, и у меня с ним сложились довольно приятельские отношения. Во-первых, он, в отличие от многих рекламщиков, ПОНИМАЛ СМЫСЛ БИЗНЕСА. Это очень важное качество, которое далеко не всегда присутствует у сотрудников сервисных подразделений. В частности, большие проблемы бывают обычно именно с компьютерщиками и рекламщиками.

С компьютерщиками чаще всего бывает так. Берем, для примера, историю, которую я только что рассказывала, – про то, как тендерщики не могли видеть в своих компьютерах цены на «тендерные товары» с учетом специальных скидок. Беседуя со специалистом IT-отдела о своей проблеме, руководитель тендерного отдела обычно мнется, бормочет что-то довольно невнятное, тыкая для примера в экран своего компьютера: «Ну вот, вы видите, здесь цена стоит 361 рубль, включая НДС… А мне поставщик сказал – для этого тендера специально дам скидку от 12 до 16 %, смотря какой объем… И вот мои девочки должны заранее знать, до какой цены “падать” во время электронных торгов… Если только лот № 15 возьмем, то это будет объем 10 миллионов, а если еще лот № 17 достанется, то уже будет объем около 15,8 миллиона, а это уже 16 % скидки… И девочкам надо знать, какая цена тогда для нас предельная, если только один лот берем, и то же самое, если оба лота удастся… И вот они считают на калькуляторе… Сделайте что-нибудь нам в помощь, а то ведь каждый день сотни таких розыгрышей, и все на калькуляторе… Девочки путаются…»

Грамотный компьютерщик, выслушав этот поток жалоб, должен быстро задать несколько уточняющих вопросов. Например, скидка 16 или 12 % – это от цены с НДС или без НДС? Надо ли, чтобы размер скидки «девочки» вбивали во время торгов в таблицу руками, в зависимости от того, выиграли они только один лот или два? Или лучше сделать, чтобы предельная цена рассчитывалась сразу в двух вариантах – со скидкой 12 % и 16 %, и девочки уж как-нибудь сориентируются сами между двух колонок цифр? От чего еще зависит предельная цена, которую должны видеть «девочки», – только от скидок поставщика? А как же наша законная прибыль на операции? Ее-то нужно, наверное, заложить в механизм расчета или по какой-то причине не нужно? В общем, тут необходим профессиональный диалог двух сторон, чтобы вышел толк.

Кроме своих кодов, компьютерщик должен достаточно хорошо понимать СУТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ – например, что компания работает не для того, чтобы приятно провести время, а для получения хотя бы минимальной прибыли. Он также должен знать, что такое, собственно, эти электронные торги и что такое НДС и т. д. Но очень часто, к сожалению, бывает, что компьютерщик мрачно смотрит на руководителя отдела продаж и наконец изрекает что-нибудь совсем уж для него невразумительное, например: «Как вы думаете, может, здесь лучше сделать специальный инструмент на языке “ДЕЛФИ”» (?!!) Поэтому в общении компании с собственным компьютерным отделом очень важно иметь ключевого человека, способного перевести беспомощные речи «продажников» на язык программистов и обратно.

То же самое, как ни удивительно, относится к рекламщикам. Они, как правило, чрезвычайно поглощены внешней стороной любого события или предмета и в смысл происходящего стараются особенно не вдумываться. Для них сочетание оттенков на обложке буклета несравненно важнее того, что написано внутри, и вообще они отдают предпочтение работе с «картинками», а не с текстом. Действительно, в некоторых случаях применяется и такой подход, когда в рекламное издание стараются поместить минимум текста (буквально несколько строк) и по одной яркой и крупной фотографии на страницу. Специалисты объясняют это следующим образом – мол, читатель все равно много мелкого текста в буклете читать не будет, а большое количество фотографий только притупляет внимание. Главное – донести до читателя/зрителя яркий образ, который застрянет у него в памяти и будет впредь ассоциироваться с вашей компанией!

Это справедливо, и так можно делать, но только если компания, которую вы пытаетесь рекламировать, уже хорошо известна на рынке и все имеют представление о том, чем она занимается и как устроена. Например, если вы в России рекламируете «Аэрофлот», то, вероятно, действительно достаточно нарисовать красавицу-стюардессу рядом с лайнером и написать что-нибудь вроде «Летайте самолетами “Аэрофлота”!». Но это никак не применимо к случаю, когда, как это было у нас, практически новорожденная компания делает первые шаги на несформировавшемся рынке, и вдобавок этот рынок обременен полным отсутствием взаимопонимания и доверия между его участниками. Тут уж чем более подробные объяснения даны, тем лучше. Иллюстрации, конечно, тоже очень важны и могут и должны быть яркими и образными. Но необходимо, чтобы они отражали СМЫСЛ того, что вы хотите донести до своих читателей, и действительно формировали у них в сознании яркий образ.

Кстати, текст обычно на самом деле потом стирается из памяти, а яркая фотография остается. Вот, например, выдержка из воспоминаний одного из сотрудников, много лет проработавшего в нашей второй компании – «Аптечном бизнесе». Он, оказывается, принял решение поступать к нам на работу именно под впечатлением от одного из таких буклетов.

...

Видимо, этот буклет был примером рекламной «удачи», кстати пришелся и «спортивный профиль» нашего юриста Сергея. Они были большими друзьями с Игорем, о котором я уже писала. Собственно, Игорь и привел Сергея в нашу компанию, когда мы выгнали наконец того юриста-алкоголика, который дирижировал хоровым пением в самолете на Красноярск. Спортивные достижения этой команды были довольно значительны – они становились чемпионами России, выигрывали первенства Европы. Команда позже поехала даже на Олимпийские игры в Сиднее, правда, без Игоря, который как раз ухитрился попасть в очень неприятную автокатастрофу и долго потом лечился. В рекламе мы часто, кстати, использовали этот образ – слаженно гребущей команды байдарочников. Их крупная фотография долго висела на почетном месте в нашем конференц-зале.

Та самая фотография, что висела в конференц-зале

У меня сохранились первые рекламные буклеты «Фармапомощи». Просматривая их, я убедилась, что они очень сильно отличаются от сегодняшних подобных презентационных материалов. В начале буклета, под портретами наших «боссов» (Валентина и Виталия), шли рассуждения о том, что мы очень честная и открытая компания, ничего о себе не скрываем и готовы всем всё показать. Дальше – графики, демонстрирующие наш бешеный рост продаж за четыре года, и карта России с отметками, в каких городах у нас есть клиенты (ну, это как раз и сейчас многие делают). #Autogen_eBook_id2 Динамика объема продаж группы фирм

Потом на две страницы мелким текстом шли рассуждения о том, как наша компания занимается маркетингом. Я, кажется, уже говорила, что в те годы большинство российских компаний полагало, что «маркетинг» – это такой способ обналичивать деньги, и настоящего маркетинга практически ни у кого не было. Поэтому мы своим «настоящим» маркетингом очень гордились и считали нужным его детально описать для всеобщего сведения. Затем шел список поставщиков на двух страницах – чтобы все видели, что мы работаем с солидными фирмами, в том числе с международными. Далее довольно подробно рассказывалось о том, как удобно клиентам пересылать свои заказы в электронной форме (тогда это было новое слово в бизнес-процессах, я к этому еще вернусь), и о том, как мы ухитряемся обслуживать клиентов в далеких городах (организуем им доставку товара на место). Четыре страницы (!) про перспективы, которые открываются перед рынком, если создать в регионах филиалы дистрибьюторской компании со складами, и о том, что мы умеем это делать. Рост количества наших филиалов по месяцам с 1995 по 1996 год (1–5–9–12 штук!!!), крупный портрет Елены Ивановны и сияющего Рудика, директора Калужского филиала. Тогда на рынке образование региональных филиалов было необычным и революционным подходом, вот мы и пытались представить его в выгодном свете. Буклет, рассчитанный на поставщиков, был напечатан на двух языках (много международных компаний еще не имели тогда представительств в России, а даже если имели, то во главе стояло много экспатов, не говорящих по-русски). В этом буклете чуть ли не половина страниц была посвящена положительным отзывам о нашей фирме разных солидных людей, причем приводились их фотографии и полное название должности. Там присутствовали, например, отзыв главы администрации московского района Бутово, где у нас была аптека (я об этом подробно расскажу дальше), отзыв Е. Тельновой, которая впоследствии заняла очень видное место в системе Минздрава всей России, а тогда была Председателем фармкомитета Москвы, отзывы нескольких глав представительств международных компаний, с которыми у Виталия и Валентина были наилучшие отношения. В конце приводились выдержки из исследований нашего Аналитического центра с красивыми графиками.Видно, что Виталий и Валентин изо всех сил старались создать у читателей буклета впечатление, что «Фармапомощь» – очень респектабельная фирма (хоть ей всего 5 лет от роду и то с натяжкой), известная многим уважаемым людям, в которой умеют говорить по-английски и развивают научные подходы к бизнесу.Интересно, что эти буклеты мы печатали огромными тиражами, чуть ли не по 10 тысяч штук, и рассылали по всей стране. Теперь так уже не делают. Сейчас главный способ презентации компании – хороший и содержательный сайт в Интернете. Но тогда Интернетом в России пользовалось совсем немного людей, а среди наших клиентов не пользовался практически никто. Активно развивать свой сайт мы начали значительно позже, уже в нашей второй компании, когда это стало иметь прямой смысл в связи со значительным ростом количества интернет-пользователей в нашей стране.В то время был популярен еще один способ себя рекламировать – участие в специализированных выставках. На этих выставках собирался весь рынок – это было место, где существовала возможность быстро организовать встречи с большим количеством поставщиков и клиентов и подписать сразу довольно много контрактов. В первых таких выставках мы активно участвовали. За это у нас отвечала моя тетка Евгения Николаевна, которая тогда, как мне кажется, еще продолжала числиться у себя в научном институте, но фактически уже очень много времени тратила на исполнение различных наших поручений. Вот ее рассказ:

...

Замечу, что со временем выставки становились все менее и менее популярны, потому что все участники рынка перезнакомились между собой, заключили долгосрочные контракты и уже не было необходимости собираться на такие общие мероприятия. Лет через пять мы перестали участвовать в выставках.

Возвращаясь к нашему рекламному отделу, должна сказать, что нам пришлось поменять огромное количество рекламщиков, пока к нам не попал этот самый Максим. Он действительно довольно хорошо понимал, что нам нужно, и вдобавок умел изложить наши общие рассуждения о бизнесе и рынке в коротком доходчивом рекламном тексте. В прошлом он, кажется, работал журналистом, но на предыдущей работе ему плохо платили, и он ушел к нам. Максим умел писать тексты, в том числе рекламные. Это, с моей точки зрения, гораздо труднее, чем писать, например, пространные воспоминания, как сейчас это делаю я. Текст должен быть коротким, ясным и очень запоминающимся – в этом главная трудность. Каждое слово важно, и не должно быть ни одного лишнего, потому что место для текста – платное и очень дорогое.

Мы с Максимом постоянно обсуждали наши рекламные тексты, часто ругались и не сходились во мнениях. Обычно наши разногласия были связаны с тем, что я считала «излишними стилистическими красотами в тексте». У меня склонность к более сухому стилю, – видимо, сказывается мое прошлое в роли научного работника и опыт написания научных статей. Поэтому я всегда старалась вычеркнуть в текстах Максима все, как мне казалось, излишне цветистые обороты, а он решительно сопротивлялся. Я злилась и говорила: «Вот же, черт возьми, имей после этого дело с творческим человеком!» А он злобно возражал: «В первый раз слышу, что “творческий человек” – это ругательство!» Однако сейчас я хорошо понимаю, что текстрайтер лучше его нам не попадался никогда.

При этом он довольно успешно выполнял и остальные функции, начиная с создания распроклятой «сувенирки» и заканчивая оформлением стендов на нескольких выставках, в которых мы участвовали. Кроме того, он действительно стал нашим семейным приятелем, я с ним много раз обсуждала личные проблемы, например будущую профессию моей старшей дочери Алены.

У моей дочери с детства были неплохие способности к рисованию, лепке, в общем, к так называемым «изящным искусствам». А Максим считал себя, так сказать, тоже причастным к этому миру – все-таки бывший журналист, текстрайтер. У него в семье тоже были, как выяснилось, журналисты и писатели, и дружбу он водил с какими-то художниками и т. д. И он очень сильно нажимал на меня, настаивая, чтобы я «не зарывала талант ребенка в землю» и дала ей возможность сначала учиться живописи, а потом, возможно, получить соответствующую профессию. Так сильно на меня в отношении моих детей не давил никто даже из родни. Я держалась твердо.

Собственно, против обучения живописи на любительском уровне я ничего не имела, но была категорически не согласна, чтобы Алена становилась профессиональной художницей. Мои аргументы были такими. Во-первых, эта профессия «плохо кормит» (см. пример самого Максима и его многочисленных приятелей), во-вторых, я против «богемного образа жизни», который неизбежно появится при такой профессии. Кроме всего прочего, сама Алена, человек с весьма твердым характером, не проявляла особого желания специализироваться в этой области и всегда относилась к «изящным искусствам» как к приятному хобби. В конце концов, после многочисленных дискуссий это и решило дело. Максим был вынужден признать, что девица с таким характером если захочет, то и сама заставит родителей дать ей «свободу заниматься искусством». Он сдался, но до конца нашего знакомства так и считал, что у меня на совести лежит преступление перед мировым искусством. Однако, по моим наблюдениям, Алена вполне довольна полученной ею «нехудожественной» профессией и только во время отпуска с удовольствием занимается рисованием и лепкой. А это значит, что я была права, и Аллах с ним, с мировым искусством.

К сожалению, сейчас я потеряла Максима из виду, потому что он уволился от нас в начале 2000-х годов и уехал за границу лечиться (у него был диабет). С его увольнением связана интересная история, которую я хочу рассказать.

С течением времени, пока продолжалось наше знакомство, я узнала, что у Максима, оказывается, отец был очень крупным комсомольским и партийным чином при советской власти. Точные его звания я сейчас перечислять не хочу, но из «Википедии» следует, что он всегда был как-то связан с деятельностью по идеологической части и, в частности, работал в редколлегии центральной газеты КПСС «Правда» (хотя после чехословацких событий, видимо, попал в опалу и был оттуда уволен). Вот и сын его стал журналистом, фактически пойдя по стопам отца. Так или иначе, в результате ему от советской власти досталась большая дача в самом престижном месте – на Рублевском шоссе. Она была приватизирована и потом перешла по наследству к его сыну Максиму. Сам дом, как я понимаю, был старым и не особенно шикарным, а вот участок был роскошный, чуть ли не гектар, и представлял собой значительную ценность, особенно в новые времена, когда на Рублевке возжелали поселиться очень богатые люди и цены на участки там сильно поднялись.

Как я уже говорила, бедняга Максим страдал тяжелой формой диабета, и по мере развития болезни работать ему становилось все труднее и труднее. В конце концов он пришел к идее продать этот участок и, если будет выручена действительно приличная сумма, бросить работу и жить на эти деньги. Тут и покупатель объявился – его соседкой по даче стала знаменитая сочинительница детективов, достаточно богатая женщина, которая вознамерилась расширить свой собственный участок за счет присоединения к нему соседского. И вот Максим отправился к ней договариваться о продаже. Его рассказ о том, как это происходило, представляется мне очень интересным. Я никогда не бывала в рублевских особняках, и мне показалось любопытным хотя бы краем глаза заглянуть в этот мир с помощью Максима.

Мадам назначила ему встречу на определенный час, пригласив к себе домой. В указанное время он подошел к воротам, позвонил. Через домофон, укрепленный на воротах, из дома поинтересовались: «Кто там?» Спустя минуту здоровенный охранник открыл ворота, сообщил, что хозяйка действительно ждет, и пригласил следовать за собой к дому. Они прошли через огромный хорошо ухоженный сад, где вдоль дорожек были расставлены разные статуи, присутствовала пара фонтанов и декоративных мостиков, а за отдельной загородкой располагалась российская имитация «японского сада». Я сама увлекаюсь садоводством, регулярно читаю разные «садоводческие» журнальчики и могу подтвердить, что таков обязательный «джентльменский набор» для любого приличного новорусского поместья.

Дом был из отштукатуренного кирпича и показался Максиму очень большим. Дверь открыла, видимо, горничная (во всяком случае, она была, как положено горничной, в кружевном фартучке и наколке). Она сообщила, что «хозяйка ожидает наверху», и повела гостя по лестнице на второй этаж. Стены холла, в котором находилась эта лестница, были вплотную увешаны картинами. Картины произвели на Максима сильное впечатление. «Я, конечно, не специалист и экспертом быть не могу… Но так, по внешнему виду – это все “старые голландцы”. Наверное, все-таки подделки – не может быть в России в одном месте столько “старых голландцев” – их, наверное, во всем Амстердаме столько не наберется!» Наверху горничная открыла высоченную дверь, доложила о приходе гостя и ввела Максима в большой полутемный зал. Полутемным он был от большого количества сложных многослойных драпировок на окнах, а электрическое освещение почему-то не было включено. На кушетке, с сигаретой в руке, тоже облаченная в многочисленные полупрозрачные драпировки, возлежала в томной позе Мадам Писательница. Сигарета была вставлена в длинный-предлинный мундштук, сделанный из чего-то очень экзотического (это сразу было видно). Мадам сделала жест рукой, и гостю срочно подставили стул. Переговоры начались.

Почему-то Максим детально не распространялся о переговорах. С гораздо большим воодушевлением он описывал обстановку дома и манеры Мадам Писательницы (я, кстати, читала пару ее детективов – барахло барахлом, «остросюжетная скука»). Результат переговоров был таким – Максим продал свой участок за миллион долларов. Ему самому досталось 500 тысяч, так как у него был брат, с которым Максим честно поделился. Получив деньги, он сразу же уволился от нас, но еще некоторое время мы поддерживали с ним связь – он несколько раз заходил ко мне в гости и рассказывал о своей жизни.

Свои 500 тысяч Максим потратил удивительным для меня образом. Сколько-то он отложил на лечение и на жизнь (не очень много, кажется, тысяч сто). На остальные деньги он купил несколько гаражей и стал искать по всей стране и скупать старые-престарые автомобили (еще 30–40-х годов прошлого века и т. д.), ремонтировать их и ставить в эти гаражи. Оказалось, что он всю жизнь мечтал именно о таком занятии. Эти автомобили стоили бешеных денег, ремонтировать их тоже было очень дорого, и деньги быстро стали заканчиваться. Я очень удивлялась такому нерациональному (с моей точки зрения) поведению. Я вообще не люблю автомашины и ничего в них не понимаю. Но Максим только махал на меня рукой, глаза его горели, когда он рассказывал об очередном драндулете, который он нашел в деревне под Саратовом «почти в целом состоянии». Потом он пытался мне доказать, что это тоже своего рода бизнес, что в отремонтированном состоянии драндулет будет стоить гораздо дороже и его, в принципе, можно будет с прибылью продать… Я спрашивала: «Ну, и сколько штук ты уже отремонтировал и продал? И какая у тебя получается прибыль с одной штуки в среднем?» Но Максим отмахивался, потому что рассуждал совершенно не так, никакая прибыль на самом деле его не интересовала, а относился он к этому делу скорее как к религиозному служению.

В общем, деньги свои он таким образом довольно быстро истратил и, я надеюсь, взамен получил пару лет действительно счастливой жизни. Наверное, это и есть правильный путь. Как-то глупо сидеть всю оставшуюся жизнь куркулем на куче зеленых бумажек и потом на ней же помереть, так и не исполнив своей заветной мечты, не правда ли? А хороша ли была его заветная мечта о старых автомобилях – это Господь Бог на том свете разберет. Кто, собственно, сказал, что торговать таблетками, или заниматься лазерной физикой, или, например, ставить рекорды по гребле, как Игорь, – достойное занятие, а скупать и ремонтировать старые автомобили – недостойное? Я уверена, что множество людей в данном вопросе будет на стороне Максима. Так что окончательно этот спор разрешит только Господь Бог.

Через некоторое время Максим сообщил мне, что надолго уезжает лечиться за границу, и я как-то потеряла его из виду. Не знаю, что с ним теперь и где он.

К 1996 году относится первая поездка в Европу, инициированная С. М. с профессиональной целью – посмотреть, как там устроен процесс дистрибьюции. Тогда мы были уверены, что в Европе все очень передовое и нам только надо посмотреть, как там что обычно делают, и скопировать это в России – и все у нас пойдет на лад. Это очень распространенное заблуждение, бытующее в различных отраслях нашего «народного хозяйства», а также в политике и еще во многих местах. Осознание того факта, что «у них» все устроено и прилажено для «их среды обитания», а «у нас» и рынки работают по-другому, и проблемы совершенно иные, и, следовательно, «их» рецепты для нас годятся только после капитальной переделки, приходит значительно позже.

Многие вещи «у них» действительно поставлены на очень высоком уровне и за последние 200 лет развития капитализма отлажены до мелочей. И кое-что из европейского опыта можно и нужно заимствовать как в фармбизнесе, так и в других отраслях. Однако надо постоянно помнить, что наш молодой рынок, которому всего 20 лет от роду, находится на совершенно другой стадии формирования и вдобавок, быстро развиваясь, непрерывно меняется. А европейские «развитые» страны привыкли к своей многолетней стабильности и приспособили к ней все свои бизнес-процедуры, поэтому быстрые изменения для них очень мучительны, к ним нет навыков адаптации. Это не значит, что на европейском рынке работать проще и там меньше проблем. Жизнь никому не дается легко, как говаривал один старый умный француз, и «у них» тоже огромное количество проблем, но, как правило, это совершенно ДРУГИЕ проблемы.

Возвращаясь к своему основному повествованию, должна сказать, что в 1996 году, когда мы познакомились с европейским дистрибьюторским бизнесом в первый раз, мы не понимали и половины того, что здесь было изложено. Мало того, мы не понимали всей степени своего непонимания, а также причин удивительной для нас разницы.

Вот что пишет в своих заметках о той поездке Елена Ивановна:

...

С позиции сегодняшнего дня, обдумывая весь накопившийся за эти годы опыт, следует назвать несколько фундаментальных отличий европейского фармрынка от российского.

Во-первых, как я уже упоминала, кто платит, тот и заказывает музыку. А в европейской социальной системе за лекарства платит не население, а страховые компании и государство (уточню, чтобы не вызвать нареканий, что данное утверждение справедливо ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ и детали этого процесса различны для разных стран). Соответственно, большинство правил игры приспособлено к интересам этих могущественных плательщиков – фиксированные цены, отпуск лекарств строго по рецептам врачей, сами рецепты обязательно в электронной форме для удобства учета и т. д.

Во-вторых, рынок в европейских странах практически поделен между тамошними дистрибьюторами, причем очень давно, наверное 100 лет назад. Это значит, что все аптеки давным-давно выбрали себе одного из дистрибьюторов в главные поставщики и до 95 % товаров получают именно от него. Таким образом, всем подобным «полноценным» дистрибьюторам (в Европе больше применяют термин «оптовики») критически важно иметь у себя полный ассортимент для поставок в аптеки, а именно десятки тысяч наименований, чтобы иметь возможность исполнять свои обязательства перед аптеками и не заставлять их искать других поставщиков. Те 5 %, которые не обеспечиваются основным поставщиком, поставляются небольшими специализированными оптовиками, носящими общее название «шортлайнеры» (от англ. short lines – «короткие строчки»). Имеется в виду, что у них прайс-лист не длинный, на много тысяч позиций, как у «фуллайнеров» (full lines – «полные строчки»), а коротенький, например на 100 позиций. Из этого важного факта – довольно жесткой привязанности аптек к основному поставщику-дистрибьютору – вытекает много важных для всего рынка следствий.

Следствие первое – аптеке довольно сложно поменять поставщика. Такое случается, но только при каком-то серьезном неудовольствии друг другом. Например, в Голландии наш концерн, имеющий там свое отделение, за целый год заключал только 4–5 новых договоров с аптеками. Кстати, именно поэтому у них практически невозможен быстрый органический рост продаж оптовика. Если какой-либо оптовик желает увеличить свою долю на рынке, ему бессмысленно пытаться сделать это самостоятельно – перехватывая у других оптовиков клиентов или каким-то другим образом. Наиболее простой путь – купить конкурента вместе со всеми его прочными связями с клиентурой. Поэтому все наши западные инвесторы в качестве простейшего пути развития всегда предлагали нам именно такой вариант. Однако в России это довольно рискованно. Клиентура не привязана к оптовику так жестко – ты можешь прилично потратиться на покупку какого-либо оптовика, а потом в любой момент обнаружить, что клиентам перестали нравиться предлагаемые им услуги и продажи у купленной фирмы начинают уменьшаться с такой скоростью, с какой утекает вода из разбитой бутылки…

Следствие второе – у оптовика практически нет проблем сбора платежей с аптек. А кому еще им платить? Государство (или страховая компания) в отработанном за десятилетия порядке перечисляет им деньги за «отоваренные» рецепты 20-го числа каждого месяца, а 21-го числа банк в автоматическом режиме переводит основную часть поступившей суммы их родному оптовику, оставляя 5 % для шортлайнера и законодательно оговоренный процент наценки для самой аптеки. Нет проблем ни с оценкой кредитоспособности клиентов, ни с «вышибанием долгов», что было очень удивительно для нас в 1996 году, когда мы это выяснили.

Следствие третье – «у них» на оптовых складах должна быть очень низкая дефектура (то есть список отсутствующих в данный момент на складе позиций), которая «у нас» достигает иногда 25 %. Почему «у нас» так много, я дальше еще подробно объясню, на то есть вполне объективные причины, а не просто российское разгильдяйство. «У них» такое недопустимо в принципе – европейская аптека желает все 95 % каждый день получать от одного и того же поставщика. Действительно, так гораздо проще работать. А сравнивать цены и условия нескольких дистрибьюторов каждый божий день, как делают наши аптеки, ей совершенно ни к чему, так как эти цены и условия по закону у всех едины. Остается только сравнивать сервис разных оптовиков, и важнейший показатель в этом сервисе – чтобы на складе всегда все было.

Мы долго не могли понять, что имеют в виду «наши европейцы», говоря, что у них «уровень сервиса – 1,5 %», и очень удивились, выяснив, что они говорят именно о дефектуре. Это у них на складах такая дефектура – 1,5 %! Мы были поражены – как этого удается достичь? Немыслимая для России цифра! А для них очень даже мыслимая, потому что весь рынок устроен иначе, по-другому работает вся логистика производителей и дистрибьюторов.

Как результат – «для них» ссора даже с одним из производителей очень опасна. Если хотя бы один поставщик заблокирует поставки своей продукции, скажем, на две недели – это катастрофа. Ты не сможешь выполнять свои обязательства по поддержанию ассортимента перед аптеками – и все, хана. Они тоже начнут перескакивать к другим оптовикам, не хуже, чем русские, со скоростью вытекающей из бутылки воды.

Зато в России это совершенно некритично. Все равно у всех игроков рынка дефектура очень большая – 15 % считается нормой. Именно поэтому российские аптеки спокойно относятся к ситуации, когда чего-то не смогли купить у поставщика А. У них всегда есть возможность включить этот товар в заказ дистрибьютору В или С, а на следующий день опять вернуться к поставщику А. Они привыкли маневрировать, у них стоят специализированные компьютерные программы, умеющие почти автоматически распределять заказы между несколькими оптовиками, со всеми заранее заключены долгосрочные договора поставок, так что это не проблема. Как результат – все дистрибьюторы, работающие в России, не очень-то беспокоятся, время от времени сталкиваясь с блокировкой поставок со стороны производителей (например, из-за просроченного платежа). В наших условиях это конечно, плохо, но не смертельно. Была дефектура 15 %, что ж, будет 17 %. Расплатимся – производитель снимет блокировку – опять станет 15 %. Конечно, пока у тебя не было соответствующего ассортимента, ты потерял часть прибыли, но не весь бизнес. Плохо будет, если дефектура перевалит через 25 % и такое положение продержится долго. Тут уже даже российские аптеки начнут возмущаться и решат, что «с этой фирмой надо поменьше иметь дел». Но и здесь, если постараться, через некоторое время можно вернуть себе прежние позиции.

Ну и, в-третьих, в результате таких правил игры оказалось, что европейский рынок фармдистрибьюции носит гораздо менее коммерческий и гораздо более логистический характер, чем в России. Торговаться по ценам не надо, ассортимент должен быть практически 100 %. Вот все и сосредоточились на доведении до блеска логистики процесса дистрибьюции. При этом применяется система транспортной и складской логистики, принципиально отличная от принятой у нас.

Тут надо еще помнить, что в Европе маленькие расстояния, замечательная дорожная сеть и большинство международных производителей имеет свои заводы по российским понятиям рядом – просто рукой подать. Вдобавок в Европе ведь практически нет границ! Понятия «импорт», «таможенная очистка», «лицензия на ввоз» и даже «сертификация при получении груза» просто отсутствуют! Поэтому общепринята такая система, когда дистрибьютор хранит на своих небольших складах товарный запас на 2–3 дня и доставка новых порций товара с заводов идет если не каждый день, то через день. Мы долго не могли привыкнуть к тому, что они не различают «импортный товар» и «отечественное производство». Я помню, как мы спрашивали на одном из английских складов: «А скажите, вот эта поставка, что сейчас разгружается, – это импорт или ваше английское производство?» Ответ был: «Ей-богу, не знаю! Знаю, что эта машина у меня разгружается здесь в 10 утра каждый день, кроме четверга. Мы не сталкиваемся с вопросом о стране происхождения при обработке грузов!»

А где же хранится основной товарный запас для страны, скажем, на месяц вперед? В наших условиях он как раз и хранится на центральных складах оптовиков в Москве. Поэтому они обычно огромные, с высотными стеллажами, и именно тут держат запасы иногда на месяц, иногда на два месяца вперед. И подвоз товара с заводов осуществляется обычно не чаще чем раз в неделю, а иногда и раз в месяц. Вот и приходится хранить товар с большим запасом. Это любому логистику ясно. Возишь каждый день – хранишь запас на 2–3 дня (вдруг что-нибудь случится и будет сбой). Возишь раз в месяц – хранишь запас на 1,5–2 месяца по той же причине.

Вдобавок имейте в виду, что в Европе производитель согласен не только возить свой товар на ЦЕНТРАЛЬНЫЙ склад оптовика, но и делить его на порции и транспортировать отдельно в Лион, отдельно в Марсель, отдельно в Париж. У нас, разумеется, доставка товара из Москвы в глубь страны – это функция дистрибьютора. Исключения возможны, но редки. Может быть, и реально договориться, чтобы производитель привез свой товар не только в Москву, но и, например, еще в Питер и Новосибирск, но уж, упаси Господи, никто не будет возить его еще и в Барнаул, Уфу, Челябинск, Пензу и т. д. по списку. Это и есть ваша работа, на то вы и дистрибьюторы – скажут вам. Сами мучайтесь с вашими железными дорогами, снежными заносами в оренбургских степях и пробками на федеральной трассе «Дон».

В Европе же никто и не подумает отказываться. А чего им, собственно, отказываться – система дорог и перевозок хорошая, отлично развита так называемая система ПРЕДОПТОВЫХ складов. Это склады, которые очень плотно покрывают всю Европу и на которых производители хранят СВОИ СОБСТВЕННЫЕ стратегические запасы – скажем, на месяц вперед. Они тоже огромные, с высотными стеллажами, и гораздо больше похожи на склады российских дистрибьюторов, чем тамошние «оптовые» склады – невысокие, в основном ориентированные на конвейерную сборку заказов. Именно с ПРЕДОПТОВЫХ складов производители оперативно подвозят товар небольшими порциями то в Марсель, то в Лион на склады оптовиков.

Таким образом, в Европе две функции – хранение стратегического запаса для страны и сборка заказов от аптек и ежедневная доставка им товара – полностью отделены друг от друга. Первое – это ПРЕДОПТОВЫЙ бизнес, второе – ОПТОВЫЙ. Их даже ведут совершенно разные компании. Это, кстати, стало большой неожиданностью для нашего европейского концерна, когда они купили себе нашу вторую компанию в качестве нового российского отделения. Мысль о том, что у нас фактически присутствует (и требуется по условиям рынка) СМЕСЬ этих двух видов бизнеса, была для них настолько нова, что они так и не привыкли к ней за все 6 лет нашего сотрудничества. Снова и снова возникал вопрос, зачем нам нужен такой огромный товарный запас, а наши объяснения, что некоторые поставщики способны осуществлять поставку только раз в месяц, как-то не воспринимались.

Я помню большой скандал, который произошел, когда руководители концерна случайно выяснили, что товар для Москвы на заводе «Гедеон Рихтер» в Венгрии надо заказывать за 50 дней! Они не верили, просто криком кричали, что этого не может быть, сами звонили на завод и далеко не сразу смирились с тем, что это чистая правда – 10 дней на согласование заказа, 20 дней на его подготовку, 10 дней на дорогу с учетом запасного времени, 10 дней – таможенная очистка и сертификация. Извольте получить. Поэтому, разумеется, товар надо сразу заказывать в объеме не меньше месячного запаса, а лучше двухмесячного, чтобы без перебоев дождаться следующей поставки. Не бывает в Европе таких сроков поставки и не бывает таких товарных запасов у оптовиков, и все тут! Другой рынок совсем, что здесь поделаешь.

Кстати, такая «шикарная европейская жизнь» – доставка от производителя чуть ли не каждый день в любую точку любой страны, хранение основного товарного запаса на предоптовых складах за счет производителей, прекрасная дорожная сеть и т. д. – породила для тамошних оптовиков не только удобства, но и колоссальные риски. Дело в том, что, когда все так удобно устроено и работа дистрибьютора настолько облегчена, то постепенно он САМ СТАНОВИТСЯ ПОЧТИ НЕ НУЖЕН. Действительно – зачем, собственно, это лишнее звено между производителем лекарств и конечным потребителем – заболевшим человеком? На самом деле и аптеки не очень-то нужны. С доставкой лекарств прямо на дом легко может справиться какая-нибудь курьерская служба доставки, например DHL. Эта мысль очень быстро пришла в голову европейским производителям.

Окончательно все усугубилось по мере широкого развития информационных технологий, в том числе, конечно, электронной выписки рецептов европейскими врачами. Если врач выписывает больному рецепт и в электронной форме тут же отсылает его в аптеку, которой обычно пользуется этот больной, то что, собственно, мешает тому тут же дополнительным нажатием кнопки отправить копию рецепта на завод компании, производящей это лекарство? А раз так, то зачем везти упаковку лекарства сначала на склад оптовика, потом в аптеку? И, главное, платить и аптеке, и оптовику соответствующий процент за их услуги? К черту! Куда дешевле и проще сунуть упаковку в пакет, распечатать из электронного рецепта фамилию и адрес больного и передать это все курьерской службе, которая возит бандероли за скромный фиксированный тариф. Именно так все и стали поступать, особенно если речь идет о дорогих лекарствах и хронических больных (то есть самых выгодных продуктах и клиентах).

В результате это стало подлинным бедствием для европейских оптовиков. В некоторых случаях их бизнес сократился на 15–20 % за очень короткое время. Вся эта часть бизнеса ушла к DHL и другим курьерским компаниям и стала для них значительным куском работы. Европейские дистрибьюторские компании вынуждены предпринимать специальные программы действий, чтобы как-то противостоять этому явлению.

В нашей стране такой подход по некоторым причинам пока не приживается (хотя, как я слышала, DHL и в России планирует развивать фармацевтическое направление). Но на этом пути еще много сложностей (к счастью для российских фармдистрибьюторов). Например, пока совсем не развита система электронной выписки и пересылки рецептов. Потом, с нашей географией и дорожной сетью еще очень нескоро страна покроется густой сетью «предоптовых» складов, пользуясь которыми производители будут готовы сами распределять свой товарный запас по стране.

Так что в отличие от Европы, где производитель смотрит на дистрибьютора скорее как на «необходимое зло», сегодня в России дистрибьютор – первый товарищ и друг производителя, рабочая лошадка, которая тянет на себе огромное количество тяжелых и сопряженных с риском функций. И никто другой на нашем рынке не горит желанием забирать эти функции себе – слишком накладно будет. Как следствие, отношения между производителем и оптовиком в России гораздо более теплые и тесные – здесь эта пара действительно необходима друг другу. Как я помню, наши европейские коллеги, впервые попав на конференцию с участием производителей в Москве (мы проводили несколько таких встреч после того, как присоединились к европейскому концерну), с удивлением нам говорили: «Ну надо же, как вас тут все производители любят! Причем видно, что это искренне! В Европе, надо сказать, отношение к нам гораздо более сдержанное…»

На тему о различии во взаимодействии производителя и дистрибьютора «у нас» и «у них» я хочу привести также выдержку из сочинения С. М., поскольку это очень важный и фундаментальный вопрос для понимания того, как работает мировой фармрынок.

Некоторые отличия отечественного фармрынка, непривычные как для сотрудников западных компаний, так и для представителей других рынков в России 1. В России все дистрибьюторы работают с одними и теми же товарами одних и тех же производителей, что увеличивает важность работы с клиентами по сравнению с другими рынками – нет даже видимости отличия товара. При этом ни один производитель в обороте национального дистрибьютора не занимает долю более 5 %.Кроме того, большинство аптек работает одновременно со всеми дистрибьюторами.Иными словами, для данного рынка очень актуален принцип «Выигрывает не тот, кто знает, как делать правильные вещи, а тот, кто умеет правильно делать правильные вещи».2. 25–30 % – дефектура (out-of-stoke) дистрибьюторов (2–3 % на Западе). Основные причины таковы.✓ Российские поставщики имеют 20–30 % дефектуры по причине перебоев с сырьем, связанных как с вопросами нехватки финансирования, так и часто с вопросами сертификации сырья и таможенной очистки.✓ Импортные поставки по ним – тоже дефектура дистрибьютора 20–30 %. Основные причины: таможня, лицензирование и планирование.На любой товар выдается регистрационное свидетельство, действующее определенный период (1–5 лет), время перерегистрации – 3–6 месяцев, в течение которых данный товар никто ввезти не может.Кроме того, дистрибьютор должен оформить лицензию на ввоз с указанием количеств (чаще всего на год в соответствии с контрактами, так как производители обычно меняют цены раз в год), и, если срок не оценен правильно, то может наступить «лимит лицензии». Оформление новой занимает 1–2 месяца, а делать лицензии с большим запасом мы не можем, потому что платим государству определенный процент с каждой лицензии.Российские таможенные органы и службы сертификации очень строго относятся к таможенной очистке. Часто, не имея возможности проверить качество, проверяют форму описания и т. д. и готовы остановить партию всемирно известного лекарства крупнейшей фирмы, если описание изменилось по формату.Планирование производства для России у импортных производителей тоже вносит свой вклад. Для многих крупнейших производителей Россия составляет малую часть их рынка и товары производятся 2–3 раза в год, что порождает дефектуру.✓ Вклад дистрибьюторов и логистики внутри страны.Планирование заказа поставщику требует скрупулезной, тщательной работы. При ввозе товара раз в месяц, с одной стороны, нужно обеспечить товар, а с другой – это нельзя сделать за счет запасов: отсрочка поставщика – 60–90 календарных дней, дебиторка – 45, товар при поставке раз в месяц от поставщика – 1 месяц в головной организации (ГО), 3 недели в филиалах. При таком товарно-денежном цикле не образуешь больших запасов.Отгрузки в филиал занимают время. При 20–30 филиалах и времени доставки до того же Иркутска две недели мы вынуждены строить системы прогнозирования, которые больше, чем при поставке в ГО, подвержены колебаниям спроса (чем меньше оборот, тем труднее предугадать продажи – а при оценке общих по филиалам продаж цифры усредняются).3. Поставщики сами не поставляют товар в филиалы и тем более не делают этого ежедневно.Причины.✓ Таможенные барьеры не дают возможности часто и, главное, быстро ввозить товар.✓ Особенности логистики страны – 9 часовых поясов – также ставят крест на столь привычном для западных стран методе.Следствия.✓ Товар на центральных складах держится с запасом – для снабжения филиалов; то же и на складах в филиалах – итого 2,5 месяца (включая время товара в пути, таможню и сертификацию), что увеличивает «вклад» товара в Cash Flow в два раза по сравнению с Западом (20–30–45 календарных дней).✓ Расходы на банковские проценты также возрастают, так как на единицу оборота требуется больше банковских кредитов, чем на Западе.✓ Расходы на аренду складов также увеличиваются по сравнению с Западом (не только товар в 5–10 раз дешевле и для хранения месячного оборота нужно в 3–7 раз больше площадей, но и хранить нужно 2,5-месячный товарный запас).4. Давление на маржу велико, хотя цена не фиксирована государством ни на каких участках поставок. В большинстве стран Европы на рецептурные товары цена фиксирована как от поставщика дистрибьютору, так и от дистрибьютора в аптеку, так же, как и цена, по которой государство оплачивает рецепты. Давление на маржу идет как за счет ценовой конкуренции дистрибьюторов, так и за счет давления быстро развивающихся розничных сетей.5. Быстрый рост (15–20–25 %) рынка. Причина такова. Россия сейчас потребляет лекарств на сумму 47 долларов на человека в год [4] , что существенно меньше, чем во всей Европе, и в десятки раз меньше, чем в США. Но увеличение уровня жизни за счет нефтяных денег идет быстро. И, с одной стороны, по мере роста происходит замена устаревших препаратов новыми, а с другой – при повышении уровня жизни увеличивается доля бюджета населения, расходуемого на средства профилактики и «товаров здоровья».6. Средняя цена товара (упаковки) составляет около 1,3 доллара (правда, цена растет), что в 5–15 раз меньше, чем на Западе.За счет чего растет цена?✓ Не за счет роста цен как такового, а по причине замены устаревших препаратов новыми, что связано и с повышением уровня жизни.✓ За счет увеличения спроса на лекарства профилактики и «товаров здоровья» – также при повышении уровня жизни.К чему приводит пока низкая средняя цена за упаковку?✓ Нужно больше людей на переработку одинакового (в деньгах) оборота по сравнению с тем же количеством на Западе.

✓ Нужны большие расходы на аренду и бензин на единицу продаж (цены аренды и бензина в Москве равны европейским), как, впрочем, и расходы на оплату труда (оплата труда в Москве также соизмерима с оплатой во многих странах Европы).

7. Расстояния в России огромны – 9 временных зон. Это приводит к тому, что:

✓ требуется больше людей и больше расходов на транспортировку (цена на бензин одинакова, расстояния больше);

✓ управление усложняется.

8. Россия – страна «дженериков». Вернее, «бренд-дженериков».

На Западе цены на «дженерики» не фиксированы, поэтому маржи по этим лекарствам существенно больше и часто «перспективность» аптеки определяется долей «дженериков» и косметики.

Но в России нет разницы по продажам «дженериков» и «брендовых» препаратов.

9. Неверие западных менеджеров в увеличение продаж путем органического роста.

В Европе у одной аптеки – один поставщик, и, чтобы увеличить оборот, нужно занять место конкурента в аптеке (или существенно изменить его место в тех странах, где 2–3 поставщика). Иначе говоря, основной метод увеличения оборота – покупка. У нас же при 20 поставщиках в аптеке рост реален – нет не только закрепления, но и фиксированной доли в большинстве аптек. Пока. Но пока и нужно развиваться, потом будет поздно. Такая ситуация объясняет и подходы к росту – только приобретение.

Зато в Европе очень хорошо отлажены все вопросы транспортной логистики при доставке в аптеки и внутрискладская логистика. Все маршруты доставки лекарств в аптеки просчитаны по времени с учетом возможного стояния в пробках, весь транспорт снабжен навигаторами и т. д. На складах тоже очень высокая производительность сборки заказов, даже если они делают все это без автоматических линий, вручную.

Тут надо пояснить, что производительность труда на складах измеряется «в линиях». Линия – это строка в заказе от аптеки. Например, заказ «10 упаковок анальгина, 5 упаковок аспирина» – это заказ на две линии. Так считают потому, что сборщица на складе, увидев такой заказ, сначала идет к ящику с анальгином, берет оттуда 10 упаковок (одна операция), потом идет к ящику с аспирином, берет оттуда 5 упаковок (вторая операция). Каждая операция в среднем должна занимать не более ХХХ минут. Поэтому, чтобы работа была высокоэффективной, ящики должны быть удобно расставлены (те, которые требуются чаще, должны быть ближе), должно быть хорошее освещение и т. д. Все это на европейских складах действительно замечательно реализовано, тут есть чему поучиться.

Но и автоматические линии тоже великолепные – конечно, с учетом более скромного масштаба соответствующих стран. Однако надо сказать, что сегодня, в 2011 году, Россия на этом фоне выглядит вполне достойно. Самый крупный российский склад (к сожалению, не наш, а нашего конкурента «П.») имеет производительность до 500 тысяч линий в сутки, потому что эта компания серьезно вложилась в автоматизацию своего центрального склада и там очень хорошее оборудование. Так вот, складов с ТАКОЙ производительностью в Европе не существует. Не потому, что на Западе не умеют применять автоматику, а просто потому, что у них масштабы складов гораздо меньше.

В нашем концерне на территорию Франции с населением 60 миллионов человек, например, приходилось 30 оптовых складов, то есть в среднем по 2 миллиона человек на склад. Допустим, для Парижа склад обслуживает сразу 10 миллионов человек. Но центральный склад «П.» обслуживает не только Москву и Московскую область (20 миллионов человек), но и еще 5–6 прилегающих областей (то есть в сумме население около 30 миллионов). Совсем другой масштаб. Вот и разница в размере суточной производительности. Европа просто пошла по другому пути – небольшие склады, гораздо более «густо» расположенные по территории стран, и хорошая система дорог.

Покончив с этими серьезными материями, хочу рассказать несколько веселых историй, связанных с той первой для нас ознакомительной поездкой в Европу. Я сама в тот раз не ездила, так что ссылаюсь на воспоминания С. М.:

...

Кстати, о чистых комнатах на производстве медикаментов. Это так называемая система GMP (good manufacturing practice), обязательная для исполнения на всех фармпроизводствах Европы, требует такой стерильной чистоты в производственных помещениях. В России последние 20 лет идут непрерывные разговоры о том, что тоже надо ее внедрять как обязательную. Очень долго это были одни разговоры – такая штука на заводе стоит огромных денег. До сих пор государство так и не приняло никакой концепции даже в качестве рекомендательной – то ли это будет некое «российское GMP» с пониженными требованиями, то ли европейские стандарты просто переведут на русский язык и примут их… Вроде бы очень дорого делать все как следует… Но, с другой стороны, если мы хотим хоть как-то выходить со своей фармпродукцией на международный рынок, то надо иметь и международно признанную систему. И вот ни то ни се уже 20 лет.

За это время наша фармпромышленность двигалась сама, как могла, в данном направлении. Если в 1990-х годах, к сожалению, кое в каких случаях на завод нельзя было зайти без высоких сапог, то сейчас понемногу лучшие предприятия сами по себе, без господдержки и даже без «ценных указаний сверху» внедряют вполне конкурентоспособные системы. К сожалению, это один из тех случаев, когда положение улучшается понемногу не БЛАГОДАРЯ государству, а скорее ВОПРЕКИ ему.

Тем временем компания все увеличивала и увеличивала свои обороты и стало ясно, что наш маленький склад в бывшем НИИ уже совсем не годится. Да и размещение транспорта во дворе жилого дома становилось все более проблематичным. Надо было снимать или покупать новое помещение хотя бы для склада, а в старом оставить только офис, который жилому дому мешал бы гораздо меньше и вполне еще мог там разместиться.

Тут выяснилось, что московское правительство время от времени продает недостроенные помещения в новых городских микрорайонах и, в частности, сравнительно недалеко от нас, в микрорайоне Северное Бутово продается пристроенное к жилым домам, но все-таки отдельное двухэтажное здание, первоначально предназначавшееся под аптеку. Здание проектировалось еще по советским нормативам, а по ним на аптеку отводили чаще всего огромную площадь (500, а иногда и 1000 м2), которая ей в жизни была совершенно не нужна.

Известно, что обычно аптеке для функционирования требуется площадь от 30 до 100, максимум 150 м2. Наценки в аптеке небольшие, и содержание каждого лишнего квадратного метра приближает ее к пучине убыточности. Поэтому сейчас все аптеки стараются избавиться от лишних площадей любыми способами – например, посадить туда каких-нибудь арендаторов, если уж нельзя продать, и т. д. Больше всего страдают от этого именно те аптеки, которые остались «сидеть» на больших площадях с советских времен. Как правило, они все еще государственные, их «квадратные метры» принадлежат городу, и так легко от них не избавишься. Скажем, взять и продать лишнюю площадь так просто нельзя… Зачем в советские времена под аптеки выделяли такие огромные помещения, я не очень понимаю до сих пор. Возможно, эти нормативы вырабатывались в ту эпоху, когда значительная часть лекарств не производилась на заводах в готовом виде в капсулах, таблетках и т. д., а изготовлялась в аптеке на месте, в задних комнатах, и там должна была сидеть группа тетушек, смешивающих какие-то порошки и мази. Было даже понятие «производственная аптека» – сейчас таких почти не осталось.

Так или иначе, в Северном Бутове продавалось недостроенное здание, изначально предназначенное под аптеку, площадью больше 500 м2. Продажа была сопряжена с некоторыми ограничениями – местная власть не разрешала «перепрофилировать» это здание. Тогда почему-то считалось, что если коммерсанты купят здание, то непременно откроют в нем казино или публичный дом, а местная власть была озабочена тем, чтобы микрорайон Северное Бутово не остался без аптеки, и считала нужным принуждать потенциальных покупателей «выполнять социальное обслуживание населения», как они тогда выражались.

Как мы видим сегодня, волнения чиновников были совершенно напрасны. Аптеки открываются на каждом углу, чуть ли не дверь в дверь, без всякого на то принуждения со стороны городских властей. Скорее даже желательно, чтобы аптек было поменьше. Их развелось такое количество, что на них уже покупателей не стало хватать, и аптеки подрывают друг другу бизнес. На рынке ходят ужасные слухи, что до 40 % розничных точек (аптек) стали убыточными и вот-вот обанкротятся, а тогда никому мало не покажется, потому что все эти банкроты не заплатят своим поставщикам-дистрибьюторам, а те, в свою очередь, заводам-производителям. Шутка сказать – 40 % рынка!

Так что, как мы видим, без регулирования со стороны властей аптеки стремятся неограниченно размножиться, причиняя тем самым вред себе и всему рынку. Кстати, западники это понимают очень хорошо, и нигде в мире не встречаешься с принуждением коммерсантов открывать все новые аптеки, зато в большинстве стран существует обратное ограничение. Государство ЗАПРЕЩАЕТ открывать новые аптеки, либо увеличивая расстояние от одной до другой («не менее 300 метров по прямой», например), либо ограничивая количество аптечных лицензий («не более 500 штук на всю страну»), либо вводя правила типа «только сын аптекаря может быть новым аптекарем после ухода папаши на покой, а не хочет – пусть вообще сдает лицензию!»

Эта политика всячески приветствуется «аптечным лобби», потому что ныне функционирующие аптеки, разумеется, не жаждут видеть около себя новых конкурентов. От этого, конечно, в какой-то мере страдает тот, кто платит за лекарства. Если это не население, то бюджет соответствующей страны или страховых компаний. Для них дело выходит боком, потому что из-за ограничения конкуренции между аптеками никак не удается заставить их понизить свою маржу, которая, между прочим, в Голландии в начале 2000-х годов составляла ни много ни мало 80 % («у нас», для сравнения, не всегда набирается 20 %). Евросоюз время от времени, озаботившись этим, выдвигает всякие инициативы о «либерализации аптечного рынка» в разных странах, «аптечное лобби» в таких случаях встает на дыбы, и на европейском рынке поднимается страшный шум. Одному такому эпизоду мы были свидетелями, когда работали в составе нашего европейского концерна. В тот раз дело ничем не кончилось (вернее, все осталось как было).

Вероятно, наилучшая политика в этом вопросе – все-таки политика разумных ограничений. Аптекам нельзя разрешать плодиться без меры, как «у нас», но и не следует позволять им «жиреть» в условиях отсутствия молодых конкурентов, как «у них». Тогда и будет соблюдаться «золотая середина», идеальное сочетание факторов и для функционирования аптечного рынка, и для должной защиты интересов плательщиков.

Итак, в то время, о котором я рассказываю, городские власти считали нужным кого-нибудь принудить открыть в Бутове хотя бы одну аптеку, поэтому интересовавшее нас здание продавалось «без права перепрофилирования». Это, разумеется, ограничивало круг желающих его купить, поэтому цена была достаточно низкой. А мы как раз хотели попробовать открыть розничную точку – аптеку, а ненужную лишнюю площадь чуть ли не в 400 м2 отвести под «оптовый аптечный склад». Местные власти признали, что такое использование помещения «фактически не является перепрофилированием», и дали свое согласие, а для нас это означало увеличение склада чуть ли не в четыре раза и решение большого количества наших проблем.

В результате здание было куплено нами к всеобщему удовольствию, и мы пообещали властям нашего округа непременно открыть в ближайшем будущем там аптеку и пригласить кого-нибудь из них на открытие. Но здание, напомню, было недостроено, то есть стояли только стены и крыша, а внутри все надо было доделывать и потом проходить госприемку, чего мы по неопытности очень боялись. Так мы в первый раз в своей жизни столкнулись с вопросом строительства (не считая, разумеется, строительства собственных дачных домиков, с чем сталкивается практически каждая российская семья).

Мы начали искать строительную компанию, которая выполнит необходимые в нашем здании работы, и в результате просмотра нескольких вариантов остановились на некой фирме, зарегистрированной почему-то в Израиле и якобы имевшей опыт таких работ. Я это хорошо помню, потому что именно мне пришлось вести с ними переговоры. Мы все спорили и спорили о каждой копейке в смете, утомляя друг друга своим занудством, и недели через две подписали договор. Причем у меня хватило ума настоять, чтобы в него был вписан пункт, гласящий, что большая часть их гонорара будет выплачена только после успешного завершения госприемки и они берутся сами ее организовать. Очень уж меня пугала эта госприемка, поскольку я не знала толком, что это такое. Подписывая договор, их начальник меня уныло спросил: «Слушай, ты что, еврейка?» Я говорю: «Нет, а что?» Он ответил: «Да ничего, просто торгуешься уж больно здорово». Я сочла это за отличный комплимент.

Итак, строительная фирма приступила к своему делу, а меня приставили за ними следить, чтобы они не превышали смету и не слишком выбивались из положенных сроков.

Возглавляли строителей два жуликоватых персонажа – Сергеич и Елистратыч. Сергеич был поглавнее. Он появлялся с утра, на всех орал, в первую голову на Елистратыча, а потом, поруководив, исчезал куда-то на целый день. Елистратыч оставался на объекте и целый день там метался между своими рабочими, слегка переругиваясь с ними и отдавая какие-то команды.

Долго ли, коротко ли, но внутренние работы вроде бы завершились и здание приобрело необходимый для нас вид. В передней части было достаточно большое помещение для розничной аптеки с красивым торговым залом, для украшения которого мы, скрепя сердце, выделили денег на покупку довольно дорогой половой плитки и на более или менее приличную отделку стен. В задней части и на втором этаже отделка была по-спартански простой, там должен был размещаться наш склад. Был даже грузовой лифт для подъема грузов на второй этаж. Высотные стеллажи там, конечно, невозможно было поставить, как и ранее, в «нашем» НИИ, поскольку потолки были высотой 3 метра, но для нас тогда это было несущественно, потому что вся наша торговля в то время вполне могла поместиться на площади 500 м2.

Наступил момент, которого я с трепетом ожидала, – прохождение госприемки. Я все спрашивала у Сергеича и Елистратыча, занимаются ли они этим вопросом, потому что меня терзало смутное подозрение, что для этого нужно много «бегать по инстанциям», а оба этих типа явно никуда не бегали. Они только отмахивались от меня и говорили: «Да ладно тебе, Николавна, сказано же – все будет в свое время!» Я каждый раз только напоминала, что, мол, без госприемки ни копейки не заплачу, и утешала себя этой мыслью.

Наконец Елистратыч меня известил: «В пятницу приходи на объект, будет тебе госприемка!» Прихожу. Вижу – в передней комнате подметено, стоит стол, накрытый белой скатертью, на нем лежат какие-то подготовленные бумаги, на отдельном маленьком столике заранее приготовлена выпивка и закуска, а вокруг суетятся Сергеич с Елистратычем и еще два каких-то человека, о которых я знала, что они из этой же строительной фирмы. Берут они меня под белы руки, сажают во главе стола и сообщают мне, что я – председатель комиссии по приемке объекта, а они все – члены этой комиссии. Все члены комиссии садятся, и Сергеич с умным видом провозглашает, что объект достроен и надо подписывать акт, и подпихивает ко мне по столу свои бумаги и ручку. Я смутилась. Конечно, я не знала, что такое госприемка, но уж больно это все на нее не походило. «Подождите, – говорю, – подписывать, пойдем сначала объект осматривать». Они переглянулись и очень неохотно стали подниматься. Пошли мы по объекту. Я в строительстве, конечно, понимаю немного, но вижу – лифт не работает. «В чем дело?», – говорю. «Запустим, запустим, не боись, там ерунда осталась!» Смотрю дальше – в туалете один унитаз установлен, а второй – нет, рядом на боку лежит.

– Это что? – спрашиваю.

– Ах, это у нас сантехник сегодня не вышел, сволочь такая! Но это же пять минут – унитаз прикрутить, хочешь – Елистратыч прямо сейчас его прикрутит!

– А вот еще потолок тут недокрашен!

– Ну, это к концу дня все будет, это же ерунда, ты видишь, объект готов, давай акт подписывай!

Вернулись мы в комнату, где стоял стол с белой скатертью, и тут они на меня вчетвером насели – подписывай им акт, и все тут! Но я уже поняла, что тут какое-то жульничество, и решила не подписывать ни за что. Придралась к этим мелким недоделкам. Вот, говорю, у вас ничего не доделано, так что подписывать не буду.

– Ах, как так не будешь? Ты давай, подписывай акт «с недоделками» и дай нам 5 дней срока на завершение, так всегда и делают! – это Сергеич начал наезжать.

– Ни за что не буду подписывать! И вообще, где ваша госприемка?

– А это и есть, – говорит, – госприемка!

– Врешь, на госприемке должен быть хоть один человек от государства. А где он?

И тут разразился скандал. Елистратыч не выдержал нервного напряжения и как завопит:

– Я же вам говорил, что ничего не выйдет! Не примет она этот цирк за госприемку и ничего не подпишет! А вы мне все – ты, главное, молчи!

– Ах, негодяй, что же ты проболтался!

– Не буду подписывать, раз так, и платить не буду!

– Елистратыч, сволочь, ты прямо с этой минуты уже уволен!

– Не бойся, Елистратыч, я тебя к себе найму и за ними же следить приставлю! – это уже я придумала им в пику.

– Ну-ну, берите его, берите! Вы еще не знаете, какая это сволочь и паршивый человек! Вы еще с ним ой как наплачетесь!

– Сами вы сволочи! – орет оскорбленный Елистратыч.

В общем, пошел дым коромыслом. Кончилось тем, что все, кроме меня и Елистратыча, собрали свои вещи и ушли, а я стала Елистратыча допрашивать, какой должна быть «настоящая госприемка». Оказалось, как и следовало ожидать, что нужно собрать кучу бумажек от разных государственных органов: и от СЭС, и от «электриков», и от «приемки лифтов», и еще от кого-то. Эти наши жулики, разумеется, и не начинали их собирать, потому что дело хлопотное и много беготни. А они почему-то решили, что смогут меня обмануть или уговорить подписать Акт приемки от заказчика и заплатить им гонорар на этом основании. Действительно, они же видели, что я человек в строительных делах совершенно неопытный, вдобавок женщина, и штатных специалистов по строительным делам в нашей маленькой фирме нет. Вот и решили рискнуть – авось что выйдет, а потом их ищи-свищи!

Кончилось все тем, что я действительно приняла Елистратыча в штат и назначила с нашей стороны ответственным за «настоящую госприемку», чтобы нас не пытались больше обмануть. И еще месяца два и строители, и Елистратыч, мрачно переругиваясь, вместе собирали бумажки по разным инстанциям. В конце концов объект был принят, и мы заплатили строителям.

Елистратыч на некоторое время остался у нас в штате как лицо, ответственное за эксплуатацию и поддерживающий ремонт наших зданий. Человек он и правда оказался не самый лучший – жуликоват, вороват, халтурщик, лентяй, все делал кое-как и вообще старался по возможности ничего не делать.

Например, известна история о том, как однажды ему было поручено купить строительную бытовку. Мы тогда собирались строить большой склад в Петрово-Дальнем, и там нужна была хорошая теплая бытовка для наших строителей. Елистратыч рассказал, что уже договорился о покупке прекрасной теплой бытовки с полным внутренним оборудованием – только электричество подключить и можно жить! Взял на ее покупку под отчет довольно крупную сумму – около 10 тысяч долларов – и, по-видимому, большую ее часть прикарманил. Во всяком случае, когда строители приехали на место, вместо шикарной бытовки они увидели щелястый дощатый ящик без какого-либо оборудования и утепления. Строители обступили в ярости Елистратыча, и он стал в ужасе врать им что-то несусветное. Что, мол, уже погрузил самую лучшую бытовку на грузовик где-то в Измайлове. Но тут под их грузовик «подвернулся чей-то БМВ», весь разбился, и пришлось ему отдать все деньги на компенсацию ущерба. И вот он, несчастный Елистратыч, чуть ли не на свою собственную зарплату купил вот этот сарай, потому что ни на что другое денег уже не было.

Наш коллектив его дружно ненавидел, и часто ко мне приходили целые делегации, чтобы разоблачить «очередную подлость и халтуру Елистратыча». В конце концов случилось неизбежное – Елистратыча избили в нашем подвале рабочие, «заступаясь за честь фирмы», как они высокопарно выразились, придя ко мне с докладом о происшествии. Что-то там Елистратыч в подвале сделал уж совсем не так – то ли грандиозно нахалтурил в какой-то работе, то ли что-то спер в непозволительно наглых количествах, – я сейчас уже не помню. Он утирал кровавые сопли и вопил, что сейчас непременно пойдет жаловаться в милицию, но почему-то никак не шел. Мрачные мужики-рабочие угрожающе ворчали: «Давай иди! Это мы тебя сейчас, при Вере Николавне не трогаем! А ты иди, иди в милицию!»

В конце концов, было принято такое решение – Елистратыч сей же час пишет заявление об увольнении, поскольку не может поладить с трудовым коллективом, получает зарплату за две недели вперед и в милицию не идет, а я ему гарантирую, что его никто больше бить не будет, если он немедленно соберет свои вещи и скроется с наших глаз.

Через полгода, что интересно, Елистратыч приходил обратно в подвал мириться. Он появился 23 февраля и принес с собой бутылку:

– Ребята, с праздником вас! Я мириться пришел!

Однако встретили его неласково:

– Ты как сюда зашел?

– Через дверь, как обычно, – отвечает Елистратыч.

– Ну и выходи быстро обратно, а то поздно будет!

Так он и ушел окончательно.

Как ни удивительно, наши враждовавшие с Елистратычем рабочие не потеряли его из виду после увольнения, поддерживали с ним связь, и иногда до меня доходили сведения о его дальнейшей судьбе. Уволившись от нас, спустя некоторое время он пошел работать ответственным за электроснабжение и вентиляцию Останкинской телебашни. «Ну все, Останкинской башне каюк! Не выдержит она Елистратыча!» – тут же сделали свой вывод наши ребята. Как ни смешно, но так оно и вышло. Не прошло и года, как на Останкинской башне случился знаменитый пожар, во время которого она полностью выгорела внутри и даже немного накренилась, потому что лопнули какие-то внутренние поддерживающие тросы. В качестве причины официально была названа неисправность внутренней электропроводки. «Ну, ясное дело, это Елистратыч так нахалтурил, что целая башня сгорела! Птицу видно по помету!» – высказался Юра. Башню долго чинили и в конце концов через несколько лет запустили снова. Надеюсь, что Елистратыча к тому времени оттуда уже уволили, и больше он не сможет ее сжечь.

Вот, кстати, что я нашла в Интернете про пожар на Останкинской башне («Википедия» и другие источники). Из этого текста совершенно очевидно, что Елистратыч, ответственный за электроснабжение башни, свою работу выполнял, как обычно, халтурно (ключевой абзац подчеркнут).

...

Кое-как справившись с госприемкой объекта, мы встали перед новой для себя задачей – нужно было правильно оборудовать и запустить аптеку. Надо сказать, что аптеки той поры были еще совершенно «совковыми» и по внешнему виду, и по методам управления. Частных аптек на рынке было раз-два и обчелся, такая вещь, как открытый формат, была нам неведома. Для неспециалистов поясню: открытый формат – это когда покупатели имеют прямой доступ к большинству полок, как в магазине самообслуживания. Этот формат был в свое время изобретен английской аптечной сетью «Бутс», а от нее распространился по всему миру. В России он был впервые довольно удачно скопирован сетью «36,6», а потом другими аптеками, и сейчас довольно хорошо известен по всей стране. Но в то время о нем никто и понятия не имел. В большинстве своем аптеки имели очень унылый вид: поломанные допотопные витрины и прилавки грязновато-белого цвета, за стеклом – гордо выложенные на передний план зеленка и йод, на полу – потрескавшаяся и истертая кафельная плитка производства начала века, у дверей – мокрая мешковина для вытирания ног.

Сережа и Виталий, уже побывавшие в европейских аптеках, всячески хотели этого избежать. Даже расщедрились на более или менее приличную отделку торгового зала. Виталий специально съездил еще раз в Голландию и заказал импортный (!) комплект шкафов и витрин для торгового зала, причем не белый, а красивого салатового цвета, в тон плитке на полу. Ящички из шкафов выкатывались на специальных роликах и так же легко закатывались обратно! На нас эти ящики, как я помню, произвели сильнейшее впечатление. В обычной «совковой» мебели каждый ящик надо было вытягивать наружу из шкафа путем неимоверных мускульных усилий, а при обратном задвигании он, как правило, заклинивал. Нанятые нами будущие сотрудницы аптеки первым делом шли к новым голландским шкафчикам и начинали выдвигать и задвигать ящики туда-сюда, любуясь их плавным ходом.

Голландская фирма, которая проектировала мебель, специально заранее прислала нам вопросник о том, сколько жителей живет в микрорайоне Северное Бутово и собирается ходить в нашу аптеку, какова форма и площадь торгового зала и т. д. Сейчас это в порядке вещей, а тогда мы ужасно удивлялись, зачем им это знать.

Особенно удивил нас вопрос о количестве жителей в Северном Бутове. Оказывается, это требуется для того, чтобы рассчитать, сколько касс должно стоять в торговом зале, чтобы не было очередей! Совершенно удивительный подход для Москвы послеперестроечного периода! Вот уж никто никогда у нас не заботился об отсутствии очередей! Впрочем, наш ответ на присланный запрос удивил голландцев не меньше. Дело в том, что Бутово тогда только-только застроили и еле начали заселять, и наша аптека была в микрорайоне действительно самой первой. Однако многоэтажные дома (пока незаселенные) стояли уже до самого горизонта – микрорайон был запроектирован с размахом. Мы почесали в затылке, прикинули на глазок количество домов, среднее количество жителей в одном доме и написали в Голландию, что жителей в микрорайоне ожидается около 200 тысяч человек и вполне вероятно, что они все будут ходить в нашу аптеку. В Голландии началась паника. Пришел срочный факс – уточните, наверное, опечатка и не 200 тысяч, а 20 тысяч? Мы посчитали еще раз, пишем ответ: «Нет, правильно, 200 тысяч, когда все дома заселят». Возникла пауза, а потом пришел новый факс: «Это невозможно. У вас торговый зал всего 100 м2. Для такого количества жителей надо минимум 10 касс, чтобы не было очередей, а 10 касс в такой зал не влезет, хоть ты тресни». Тут в нашу переписку вмешался Виталий, который кое-как успокоил голландцев, что пока нам хватит трех касс, а там, глядишь, еще аптеки откроются, и вообще, московский народ к очередям привычен.

С позиций сегодняшнего своего опыта я, конечно, понимаю недоумение голландцев. Опять-таки все дело в разнице рынков и подходов. Во-первых, новый микрорайон на 200 тысяч жителей для Москвы – дело если не рядовое, то не новое. А для Голландии – немыслимое, у них всего населения в стране 15 миллионов (чуть меньше, чем в Московской области вместе с Москвой, и вся страна размером как раз с Московскую область), а в столице – Амстердаме – около 1 миллиона. Поэтому новый микрорайон в 200 тысяч жителей, который «начали заселять и скоро заселят», для них – вещь невозможная. Во-вторых, как это так – «потом, глядишь, и новые аптеки откроются»?! Как раз в Голландии практически невозможно, по их правилам, открыть новую аптеку. Надо ждать, пока какой-нибудь старый аптекарь помрет и оставит в наследство своему сыну имеющуюся на руках аптечную лицензию, а новых лицензий практически не выдают. Поэтому, если каким-то образом случится так, что откроется одна-единственная аптека на 200 тысяч жителей, то уж она, скорее всего, и будет их обслуживать. На практике, конечно, так не бывает. Там уже чуть ли не 100 последних лет норматив находится на уровне «несколько тысяч жителей на одну аптеку», и таким они его и поддерживают. Ну и, наконец, к очередям голландцы относятся очень нервно, и наше хладнокровное рассуждение «надо будет – постоят в очереди, куда они денутся!» для них совершенно немыслимо.

В конце концов мебель в торговом зале была расставлена, персонал аптеки нанят и мы озадачились вопросом выкладки товаров в зале. Занимался этим Сережа, и ему очень хотелось применить свои познания в мерчандайзинге, которые он приобрел во время ознакомительных поездок по Европе. Вот его рассказ:

...

Чуть раньше открытия аптеки мы получили лицензию на новый склад в задней части бутовского здания и перевезли туда с Ленинского проспекта весь товарный запас и весь процесс сборки товаров. В освободившемся помещении наскоро сделали небольшой ремонт и пересадили туда сильно увеличившийся отдел закупок, в котором людям к тому моменту уже просто негде было сидеть – располагались по двое за одним столом, так было тесно. Тут, на новом для них месте, удалось создать всем нормальные условия для работы и даже выделить место для неслыханной роскоши – двух специальных переговорных комнат. Транспортный отдел тоже перебрался в Бутово, поближе к складу, там им удалось выделить место под комнату диспетчеров и еще какое-то помещение. Складские ребята были очень довольны переездом, особенно когда удалось наконец запустить грузовой лифт и сделать на входе тепловую завесу, чтобы зимой не было так холодно. Хотя еще довольно долго в Бутове были какие-то проблемы с отоплением, и зимой, в морозы, температура на складе иногда падала до 15 градусов, так что приходилось работать в ватниках. Но это были не только наши проблемы – весь микрорайон отапливался плохо, там и в квартирах иногда было 15 градусов. Но потом ситуация как-то наладилась.

Хочу вернуться к моменту открытия бутовской аптеки – там произошла одна интересная история, о которой я сейчас расскажу. Сережа в своем рассказе уже упоминал, что на открытие мы пригласили (как и обещали) главу бутовского муниципалитета – молодого парня, делавшего первые шаги в своей чиновничьей карьере. Кстати, насколько я знаю, его карьера дальше развивалась очень успешно – я где-то в газетах потом видела его фамилию. Он быстро выбрался из микрорайона Северное Бутово и дошел до определенных высот в иерархии тогдашней команды московского мэра. Но тогда он был начинающим чиновником, и, видимо, запуск первой аптеки на подведомственной ему территории считался в их кругах некоторым управленческим успехом. Он воспользовался этим случаем, чтобы отметиться в глазах высшего начальства, и сумел зазвать на наш праздник открытия еще более высокое лицо – префекта всего Южного округа Москвы, господина Д.

Это был уже один из высших чиновников города, и то, что он соизволил посетить такое скромное мероприятие, как открытие аптеки на окраине, можно было, как мне кажется, объяснить лишь двумя причинами. Во-первых, микрорайон только заселялся и, видимо, городские власти действительно испытывали какое-то особое беспокойство по поводу открытия в нем «социальных учреждений», к которым относили и аптеки. Во-вторых, наверное, как-то уж особенно постарался наш глава муниципалитета, который к нам заранее несколько раз заходил, увидел, что аптека получается чудо как хороша, и решил использовать это для повышения собственного престижа.

Во всяком случае, сегодня, когда аптеки открываются просто на каждом углу, такой визит был бы чем-то немыслимым. Он и тогда считался исключительно важным событием, и мне все уши прожужжали о том, что надо «высокого гостя встретить как следует». Что именно надо для этого сделать, правда, не поясняли. Встречать его наши «боссы» поручили именно мне, потому что, наверное, сами не знали, как это полагается делать. Я тоже была совершенно не искушена в этих вопросах и решила – не водку же мне с ним пить – поеду, встречу вежливо, покажу все, что его заинтересует, и отвечу на все вопросы.

Действительно, в назначенный час собрались в аптеке местные бутовские чиновники, некоторая толпа зрителей, наши сотрудники и приехал префект с небольшой свитой. Префект забрался на крыльцо, сказал краткую речь про то, что он рад открыть в новом микрорайоне первый социальный объект, да еще, как говорят, оборудованный по последней европейской моде. Потом перерезал красную ленточку, все вошли внутрь, и аптека начала работать. А мы с почетом проводили префекта в кабинет директора, посадили за стол, налили чай, и он величественно начал нас расспрашивать о нашей аптеке и вообще о фирме. Мы старательно отвечали на вопросы, и таким образом наш гость выяснил, что в задней части здания еще функционирует оптовый аптечный склад, и пожелал посмотреть на него.

Мы переглянулись, потому что склад выглядел совсем не так красиво, как новенькая аптека, и там сейчас был самый пик рабочего процесса – сборки заказов. Но я вспомнила, что однажды такое уже было – несколько лет назад, когда немец-поставщик заставил меня показать ему работающий склад. В тот раз склад выглядел гораздо хуже, вообще ужасно выглядел, но при показе ничего страшного не случилось, наоборот, немец проникся сочувствием и открыл нам большой товарный кредит. «Может, и теперь ничего плохого не будет», – подумала я и предложила всем идти смотреть склад, раз гостям это и правда интересно.

На складе, как обычно в разгар рабочего дня, царила толчея и суета. Девушки-сборщицы метались с коробками заказов, кто-то визгливо орал в углу, что опять все напутали и загромоздили коробками весь проход, – вовсю шел рабочий процесс. На наших чиновников это почему-то произвело сильное впечатление. Я думаю, не по той причине, что на упомянутого немца-поставщика. Наверное, они неоднократно бывали на разных московских (бывших советских) предприятиях, которые в те годы в большинстве своем находились в полудохлом состоянии и вечно выпрашивали себе государственную помощь, а работать – толком не работали. Тогда это было очень распространенным явлением. Поэтому наша прыткая деловая суета оказалась приятным контрастом. Походив по складу некоторое время, префект заметил:

– Ишь ты, как они тут все у вас бегают! Наверное, тяжелая работа?

– Ну да, работа, конечно, нелегкая. Но мы платим хорошо. Так что нам нетрудно людей найти.

– И сколько же вы им платите в месяц? – поинтересовался префект, протискиваясь между стеллажами.

– Сборщицам – миллион рублей при выполнении нормы, грузчикам – 700 тысяч. (Это был эквивалент приблизительно 180 и 130 долларов соответственно. Я, конечно, не уверена сейчас в точности и пишу ориентировочную цифру. Рубли были неденоминированные, потом при денежной реформе у них «отрезали» три нуля. Но сумма зарплаты сборщиц была достаточно большой – раза в три выше, чем тогда составлял средний заработок по Москве.)

Префект даже остановился и повернулся ко мне.

– Ну да? Вот этим людям вы платите по миллиону рублей в месяц? Девушка, вы сколько в месяц зарабатываете? – остановил он пробегавшую мимо сборщицу.

– Правильно она говорит, и по миллиону получаем, если норму выполняем, только норма очень тяжелая, – подтвердила сборщица.

– Хм, любопытно.

Я решила, что он счел, будто мы платим лишнее, и стала горячо заступаться за нашу «зарплатную политику»:

– Ну как же, нельзя меньше платить! Видите, какая тут беготня! Коробки тяжелые! Очень большая нагрузка, они во время рабочего дня присесть спокойно не могут, не то что в других местах!

– Да-да, я вижу, – закивал префект.

Он еще немного походил по складу и все-таки решил высказать начальственное замечание:

– Надо вам как-то о механизации процессов думать, много так руками не наработаешь.

Он был совершенно прав, мы уже обдумывали установку сборочного конвейера. Но я (по советской привычке пугаться начальства) испугалась, что он нам вкрутит сейчас какую-нибудь «бессердечную эксплуатацию рабочего класса жадными коммерсантами», и стала оправдываться:

– Ну да, понемногу все сделаем… Вот тут один немец-поставщик приезжал, тоже попросился склад посмотреть… Потом рассказывал, что сам после войны на таком же складе ящики таскал. А теперь у него склад – закачаешься! Стеллажи 15 метров высотой, все автоматизировано, конвейеры, погрузчики… И у нас так будет через сколько-то лет…

– Ну ладно, ладно… Посмотрим… Работайте пока, – покровительственно сказал префект, попрощался со всеми за руку и уехал.

После его отъезда подошел прощаться наш бутовский глава муниципалитета, похвалил нас за то, что мы произвели хорошее впечатление на «большого человека», и тоже уехал. У нас начались обычные трудовые будни. Стало слышно, как в задней комнате Сережа пытается втолковать нашим аптечным фармацевтам что-то насчет неверной выкладки товара…

Хочу заметить, что мы тогда в силу своей неискушенности совершенно не представляли себе, как в интересах бизнеса надо воспользоваться знакомством с довольно могущественным московским чиновником и положительным впечатлением, которое мы на него произвели. Нам и в голову не пришло искать каких-либо преференций. Скорее, наоборот, мы были рады-радешеньки, что на нас в результате не свалились какие-нибудь дополнительные неприятности. А ведь было вполне реально получить от него какую-то поддержку. Нам даже прямо на это намекали.

Через некоторое время наш бутовский глава нам позвонил, сказал, что господин Д. нас очень хорошо запомнил, мы ему понравились и он даже пару раз спрашивал, как идет наш бизнес и не надо ли чем помочь. Нынешний бизнесмен очень хорошо понял бы все перспективы, которые открывает такое предложение, и уж, наверное, свой шанс бы не упустил. Но у нас тогда было одно желание – от государства держаться подальше, потому что весь предшествующий жизненный опыт нам говорил, что с ним каши не сваришь. Поэтому мы вежливо поблагодарили и сказали, что у нас все хорошо и ничего нам пока не нужно. Я до сих пор жалею об этой упущенной возможности.

Примерно в это же время мы сделали попытку заняться на базе нашей небольшой фирмы не только дистрибьюцией медикаментов, но и каким-нибудь собственным производством. К этому нас подталкивали два обстоятельства.

Во-первых, маржа производителей обычно значительно выше, чем маржа оптовых торговцев. И при этом мы все время видели, что главная проблема заводов (на том этапе) – полная неспособность самостоятельно найти каналы сбыта для своей продукции. Вот, рассуждали мы, для нас это труда не представляет, поэтому, если мы научимся производить часть популярных на рынке продуктов, нам достанется суммарная маржа производителя и оптового торговца.

Во-вторых, развивая собственное производство, можно (теоретически) снизить зависимость от производителей и тем самым уменьшить риски бизнеса.

Это довольно верные рассуждения, но надо учесть, что производство все-таки совсем другой вид деятельности, со своими сложностями, ничуть не меньшими, чем в дистрибьюции. Если им заниматься серьезно, то надо вдвое увеличить усилия, направленные на бизнес, и времени потребуется вдвое больше, и людей, и, соответственно, денег на развитие.

Как покажет дальнейший рассказ, нам не удалось раскрутить это направление – не хватило прежде всего времени. Спустя полтора года мы с Сережей ушли из «Фармапомощи», и еще через год она обанкротилась. Но наши крупные конкуренты в то время тоже начинали такие проекты, и им повезло больше. У компании «П.» сейчас существует очень неплохая производственная фирма «С-с», созданная ими буквально на пустом месте. Другой наш крупный конкурент «С.» купил пару старых советских и один новый постсоветский производственный комплекс. Есть и другие подобные примеры. Иными словами, все российские дистрибьюторские компании, начинавшие вместе с нами, размышляли примерно одинаково.

Поэтому я расскажу об этой нашей попытке, которая, конечно, на первом этапе носила несколько дилетантский характер. Разумеется, мы и в дистрибьюции сначала были такими же дилетантами. Поэтому, если бы судьба «Фармапомощи» сложилась иначе, возможно, эта компания сейчас бы тоже владела вполне солидными производственными мощностями.

С. М. и Виталий обсудили, с чего бы нам начать, и в конце концов остановились на производстве жидких форм – типа капель от простуды. Кажется, первым нашим продуктом была какая-то разновидность нафтизина.

Мы арендовали помещение под производство, организовали там «чистоту по российским стандартам». Конечно, до европейского стандарта GMP было пока далеко, но российскую производственную лицензию и регистрационное удостоверение на свой продукт мы получили.

Надо было организовать закупку сырья и других необходимых компонентов. Как это ни смешно, но почему-то наибольшие трудности у нас возникли с закупкой бутылочек (пузырьков) для расфасовки этих капель. Дело в том, что, погнавшись за дешевизной, мы решили закупать эти пузырьки на Украине. А там в то время были как-то не до конца отрегулированы правила трансграничных перевозок в Россию, и мы на этом попались с первой же машиной, которая везла нам бутылочки.

За бутылочками был отправлен наш грузовик. Он благополучно загрузился на Украине и даже пересек украинскую границу. А дальше – все, через российскую границу его уже не пропустили. Оказалось, что как-то неправильно оформлены сопроводительные документы и, с точки зрения российских пограничников, имевшиеся бумаги не давали права на беспрепятственный проезд до Москвы с тем, чтобы на одном из московских таможенных постов совершить таможенную очистку.

Это было удивительно, потому что такова была обычная практика, и наш «специалист по таможне» по имени Руслан клялся, что он оформлял все как положено. Правда, с Украины груз в наш адрес шел впервые, и поэтому мы его клятвам не очень-то верили. Запросто могла существовать какая-то тонкость, которую он не удосужился как следует изучить. Две недели он метался по всей Москве, выясняя, как теперь вызволить наш грузовик. За это время у водителя кончились еда, деньги и солярка, а сдвинуться с места он так и не смог. Стояла, между прочим, довольно морозная зима. Наш парень замерзал на нейтральной территории между Россией и Украиной, время от времени звонил в транспортный отдел и страшно матерился.

Наконец Руслан явился в офис понурый, сказал, что действительно чего-то там не учел и теперь положение может спасти только специальное письмо из Таможенного комитета о том, что нашему грузовику действительно разрешено доехать до Москвы. Такое письмо Таможенный комитет, в принципе, согласен подписать, но только еще через два дня, и, наверное, кому-то из нашей фирмы придется лично ехать на границу с этим письмом. Ругать Руслана за безответственность было уже бессмысленно, потому что за ним и так вот уже две недели грозной тенью ходил наш начальник транспорта Юра, да и другие шоферы регулярно доходчиво объясняли нашему «таможенному специалисту», что работать надо более тщательно. Поэтому мы ругать его дополнительно не стали, а просто отправили на границу с Украиной спасать положение. Юра сообщил, что поедет с ним, повезет нашему бедолаге водителю солярку и еду. Дальше привожу рассказ Юры:

...

Оказывается, пока Юра пил за жениха и невесту, Руслан все-таки сумел зарегистрировать наше письмо, и даже сам жених на нем коряво расписался. Дальше он, по-видимому, как-то смог погрузить Юру (мужика огромных габаритов) на заднее сиденье и добраться с ним и письмом до нашего таможенного перехода. И даже уговорил пограничного начальника в середине ночи принять у него это письмо. Когда нашему водителю сказали, что путь наконец свободен, тот только зарычал. И так ударил по газам, что чуть не сбил солдатика, стоявшего у шлагбаума с ружьем – тот еле успел отпрыгнуть.

Если посчитать погрузку, простой на «нейтральной полосе» и дорогу до Москвы, то всего наш грузовик провел в дороге три недели. Руслана водители простили за его недосмотр, они обычно долго зла не помнят. Мы как начальство тоже простили ему этот ужасный прокол, и он еще какое-то время у нас работал. К несчастью, бедняга погиб через год – ехал после выпивки с очередными таможенниками, сам сидел за рулем вопреки правилам и попал в ДТП. У него осталась молодая вдова с двумя маленькими детьми. По всей фирме мы собирали для них деньги на материальную помощь.

Далее привожу более серьезный рассказ С. М. о наших экспериментах с фармпроизводством, а то у читателя может сложиться впечатление, что вся наша работа состояла из каких-то полуавантюрных приключений. На самом деле, конечно, будни в основном были заполнены тяжелым кропотливым трудом, просто колоритные приключения теперь, по прошествии времени, легче вспоминаются.

...

Таблица 1. Доля Российской Федерации в объемах производства различных видов фармацевтической продукции в СССР к концу 1980-х годов

...

Я уже писала, что старшее поколение (наши родители, например) к работе в частной фирме, да еще торговой, исходно относилось с сильным предубеждением. Постепенно это отношение все больше смягчалось, и наконец в 1996 году моя мать Елена Викторовна тоже перешла к нам из своего отраслевого института на постоянную работу. Несколько раньше у нас же начала работать Евгения Николаевна – тоже представитель старшего поколения моей семьи, моя тетка. Для меня это было очень символическим моментом, потому наш бизнес тем самым наконец получил, так сказать, общественное признание бывшего советского народа. Он был признан полезным, честным и мог теперь считаться вполне полноценным местом работы. Мало того, возникло некоторое подозрение, что «Фармапомощь» как место работы должна котироваться ВЫШЕ, чем, скажем, бывший мамин отраслевой институт.

Уход моих родителей из этого отраслевого института сопровождался следующими событиями, которые, вероятно, стоит кратко описать, чтобы было с чем сравнить нашу деятельность в «Фармапомощи». Примерно с 1992 года институт начал стремительно распадаться. Прежде всего виной было, конечно, прекращение финансирования – в результате тамошние зарплаты уже не могли никого прокормить. Я нашла в Интернете интересную таблицу (табл. 2) – средние московские зарплаты по годам, в рублях в пересчете на доллары по коммерческому курсу и «в килограммах картошки», которые можно было в те годы купить на эту зарплату.

Таблица 2. Средние московские зарплаты в 1990-х годах #Autogen_eBook_id5 Эта таблица вполне соответствует моему собственному восприятию экономического положения московских семей в те времена. До 1990 года мои родители (начальник лаборатории и старший научный сотрудник, оба с учеными степенями) получали в своем институте по 400–500 рублей в месяц (эквивалент 700–800 долларов), и это считалось совсем неплохо. Во всяком случае, на еду точно хватало, хотя покупка холодильника (примерно 100 рублей) была значительной тратой. В 1992 году эти доходы резко упали практически до 30–40 долларов в месяц, что означало уже уровень нищеты. Именно тогда я и ушла «из науки в бизнес». Тогда же огромное количество молодых людей по всей стране поступило так же, но старшему поколению, разумеется, подобные решения давались гораздо сложнее. По моим наблюдениям, женщины проще относились к необходимости сменить образ жизни и профессию. А мужчины вообще переносили это как тяжелейший стресс. В те годы резко возросла смертность, огромное количество людей начало стремительно спиваться, но не увольнялось со старых мест работы.Мамино институтское начальство тем временем, видимо, осознало, что больше нет реальных денег от государства, но и работу с них тоже никто не спрашивает, да и сотрудники в большом количестве поувольнялись или поуходили на пенсию. А институт, между прочим, находился почти в самом центре Москвы – из окон был виден Кремль. Следовательно, расположенное таким образом многоэтажное здание, в котором они сидели, представляло собой золотое дно – надо было только им правильно воспользоваться.Прямым следствием этого осознания, как мне кажется, были незамедлительно возникшие два больших пожара, причем оба начались в комнатах институтской бухгалтерии. Первый пожар был очень большой, пламя распространилось почти на весь этаж. Людей, правда, эвакуировать не пришлось, так как возгорание случилось вечером. Пожар кое-как потушили. Но, видно, не все, что необходимо было сжечь, сгорело до конца – через два дня пожар возобновился, причем в тех же помещениях.После этого пошла кампания по сдаче максимального количества помещений института в аренду. Это было вполне стандартное действие – точно так же вели себя, например, начальники «нашего» НИИ на Ленинском проспекте, где «Фармапомощь» арендовала свой офис. Для успешной сдачи в аренду надо было по возможности освободить максимальное количество комнат. Мебель и разное научное оборудование запихивали, как могли, в оставшиеся комнаты, часть раздавали на руки сотрудникам (например, мои родители в те времена притащили на дачу несколько списанных институтских стульев и целый мешок демонтированных розеток, б/у пластмассовых выключателей и тому подобного барахла).В результате атмосфера в институте стала совершенно невыносимой – деморализованной и отравляющей психику. Одновременно наш бизнес в «Фармапомощи» уже вырос до вполне приличных размеров и приобрел некоторую устойчивость и даже респектабельность. Мы с родителями часто общались, и я всегда с воодушевлением рассказывала о том, как у нас все оптимистично настроены, как много работы и как мы быстро развиваемся. В результате мама (Е. В.), как человек трудолюбивый и социально активный, стала все больше прислушиваться к моим призывам «бросить этот институт к черту и идти работать к нам». Отец, надо сказать, так не поступил – он просто ушел на пенсию и, как мне кажется, был не прав.Тем временем нашему Виталию давно хотелось подвести под наш доморощенный маркетинг хоть какую-нибудь научную базу. Все-таки мы раньше были учеными и привыкли внимательно изучать те материалы, которые попадали нам в руки. А база данных «Фармапомощи» представляла собой уже очень внушительный материал – сведения о продажах медикаментов по всей стране за несколько лет, через огромное количество розничных точек (около 10 тысяч), что давало возможность применить методы статистической обработки. И вот Виталий как-то раз поделился со мной идеей создания Аналитического центра, который мог бы сделать попытку обобщения этих данных. Предполагалось сопоставить их с картиной заболеваемости по стране и т. д. Конечная цель носила вполне прикладной коммерческий характер – Виталий собирался продавать эти данные производителям медикаментов, так как по опыту своего общения с ними точно знал, что такой возможности им очень не хватает. Я одобрила идею и предложила ему привести для этой работы одного человека, который, скорее всего, справится с такой аналитикой.На следующий день я привела к ним с Валентином свою мать Е. В., но не сказала о нашем родстве, а просто сообщила, что это очень хороший исследователь и аналитик, который блестяще владеет математическим аппаратом и сможет прекрасно осуществить на практике их идею об Аналитическом центре. Валентин с Виталием с ней побеседовали и приняли на работу. Потом, правда, позвали меня и говорят: «Что ты нам голову морочишь, это же твоя мать! Почему сразу не сказала?» Я ответила: «Ну да, правда. Я нарочно не сказала, чтобы вы объективно посмотрели, подходит ли она для вас».Таким образом, решение было принято, и Аналитический центр заработал. Действительно, они смогли получить много интересных данных, когда сопоставили наши продажи с заболеваемостью по стране. Сведения о заболеваемости удалось купить в каких-то статистических органах. Получилось очень интересное разбиение продающихся медикаментов и аптек, расположенных в разных точках страны, на «кластеры», которые были определенным образом связаны с географией распространения заболеваний.Я думаю, что это была вообще одна из первых в России попыток такого анализа. Сейчас чем-то подобным занимаются Аналитический центр «Фармэксперт» и некоторые другие агентства, но тогда их просто не существовало, и наш Аналитический центр был прямо-таки жемчужиной. Виталий не переставал водить туда экскурсии восхищенных производителей, обнаруживших очень разумные маркетинговые подходы в выжженной пустыне постперестроечной России. Это сильно укрепляло кредит доверия к нашему бизнесу, и Виталий весьма гордился своим Аналитическим центром. На конференциях Адама Смита, о которых я рассказывала выше, он несколько раз делал доклады об исследованиях этого центра и всегда с большим успехом. Несколько позже Виталий наладил регулярную продажу наших исследовательских данных производителям, как и предполагал сделать с самого начала. Причем они платили за эти данные хорошие деньги, которые не только полностью окупали зарплату Е. В. и трех ее сотрудников, но и приносили скромную прибыль.#Autogen_eBook_id6 Продажи группы фирм «Фармапомощь» за октябрь 1996 года#Autogen_eBook_id7 Распределение продаж группы фирм «Фармапомощь» на душу населения в сентябре 1996 года#Autogen_eBook_id8 Задолженность по зарплате бюджетным организациям за　III квартал 1996　года

Примерно таким же путем к нам попал еще один представитель старшего поколения – Евгения Николаевна (Е. Н.). Она пришла почти на год раньше и занималась у нас самыми разнообразными делами. Например, она готовила и проводила самую первую выставку, в которой участвовала «Фармапомощь», о чем я писала раньше. Потом очень долго Е. Н. командовала небольшой группой сотрудников, которые занимались сбором просроченных долгов с аптек, своего рода «коллекторским агентством» (правда, тогда такого термина не знали). Вообще, просроченные долги – это всегда была для нас огромная проблема. Примерно 10 % долгов регулярно оказывались просроченными, около 2–3 % приходилось взыскивать через арбитраж. До арбитража, как мы считали, лучше никогда не доводить. Дело было в том, что арбитраж в те времена работал у нас в стране так же плохо, как и все остальное, – в частности, по срокам. Рассмотрение дела иногда происходило через год, а то и два после его возбуждения. К этому времени задолжавший клиент либо оказывался банкротом, либо вообще скрывался в неизвестном направлении. Поэтому надо было постоянно принимать какие-то меры, чтобы взыскивать долги с клиентов, не доводя дело до арбитража.Оказалось, что самым эффективным и простым методом является работа группы «девочек», которые просто обзванивают должников по списку и самым вежливым образом «медовым голосом» напоминают о наличии просрочки и просят вернуть долг. Вот Евгения Николаевна как раз и командовала этой группой. Большинство аптек очень быстро после такого звонка платили, и это, кстати, демонстрирует лишний раз, что чаще всего в нашем бизнесе работают порядочные люди. Быстро выявлялся, впрочем, некоторый круг хронических неплательщиков, которые не очень-то поддавались на телефонные напоминания. Но даже они в большинстве своем, потянув неделю-другую, пересылали нам деньги. Человеческая психика не может выдержать, если три раза в день – сразу по приходе на работу, в обед и еще раз вечером – по телефону вежливо напоминают о необходимости заплатить долг. Даже если не подходить к телефону – все равно просьбу будут передавать через твоих коллег, а это тоже очень неприятно. Так что группа Е. Н. спасла для компании огромное количество денег, действуя таким вот медленным и терпеливым нажимом. При этом она обладала потрясающей способностью не ссориться с клиентами даже в таких чрезвычайных обстоятельствах, как крупный просроченный долг.Увидев уникальные способности Е. Н. в общении с клиентами, мы решили усложнить ее обязанности. До самого конца работы компании «Фармапомощь» Е. Н. возглавляла небольшой отдел, который именовался «Новая аптека» и в функции которого входила одна очень важная вещь. Дело в том, что многие аптеки по условиям договоров с «Фармапомощью» время от времени могли претендовать на довольно значительные ретроскидки, например, за досрочную оплату или за большой объем покупок за какой-то месяц. Так вот, задачей отдела «Новая аптека» было убедить клиентов получить эти скидки не деньгами, а в другой форме, лучше всего компьютерной техникой, которую можно использовать в бизнесе. Таким образом, совершалась мало-помалу медленная компьютеризация розничных точек страны.Точно так же действовали и наши конкуренты, во всяком случае, две крупные компании «П.» и «И.». Многие аптеки не понимали, зачем им это. Мы начинали объяснять, что существует возможность посылать нам заказы электронным путем, через модем. Они удивлялись и говорили, что им больше нравится обычный метод – по телефону или на худой конец по факсу. Что еще с компьютером возиться?! Приходилось даже везти им «на пробу» компьютер, наш «компьютерный мальчик» показывал им, где находится кнопка «Вкл.», и ставил им модем…И вот таким медленным, настойчивым трудом, за счет скидок от дистрибьюторов были компьютеризированы, наверное, первые несколько сотен аптек по стране, и к нам пошли первые «модемные заказы». Потом и остальные аптеки распробовали удобство нового метода, и спустя несколько лет 95 % заказов в крупных городах (Москва, Воронеж, Екатеринбург, Питер) стали приходить через модемную связь. Сейчас, разумеется, применяется почти исключительно такая методика, причем везде. «Модемные заказы» обросли кучей «примочек»: электронные накладные, специальные электронные площадки, сравнивающие цены разных оптовиков и автоматически формирующие электронные заказы в адрес того оптовика, у которого цена на данный препарат хоть на копейку ниже прочих, и т. д. Но у истоков этой революции на рынке стояла скромная группа «Новая аптека» со своими «скидочными» компьютерами и аналогичные группы наших конкурентов. Я же говорю, что мы просто революционизировали целую отрасль!В функции Е. Н., конечно, не входило самой расставлять компьютеры по аптекам. Это делали мальчики из компьютерного отдела. А она должна была объяснить клиентам смысл мероприятия, оформить с ними дополнительное соглашение к договору и другие бумаги, провести все это по бухучету и т. д. Позже, когда у большинства клиентов компьютеры уже появились, таким же способом оформляли другое оборудование: ксероксы, кондиционеры и т. п. Очень популярно среди аптек было ездить за границу небольшими группами в счет своих скидок. С 2011 года такая практика законодательно запрещена, а тогда это разрешалось, и все ездили.Когда мы с Сережей ушли из «Фармапомощи», наши старшие члены семьи Е. В. и Е. Н. ушли вместе с нами в новую компанию, несмотря на весь риск и немалые трудности, которые мы тогда переживали. Они проработали с нами еще более 10 лет, и я думаю, что это были очень интересные и приятные годы их жизни.

К 1996 году относится и первое событие из той череды событий, которая привела в конце концов к нашему уходу из «Фармапомощи» и созданию компании «Аптечный бизнес».

Как известно, 1990-е годы считались в истории российского бизнеса «лихими» и «бандитскими», и это неспроста. Наши правоохранительные органы в тот момент плоховато функционировали, и бандитизм действительно разгулялся довольно сильно. Так всегда бывает в периоды социальных потрясений, так что ничего удивительного в этом, собственно, нет.

Что касается нашей компании, то нас довольно долго это обстоятельство практически не затрагивало (исключая кратковременные и вполне мирные контакты с «малиновым пиджаком» Александром Николаевичем), но рано или поздно должно было затронуть.

Так оно и случилось в конце концов. Правда, мы с Сережей поняли далеко не сразу, что дело дошло до очень неприятных контактов с криминальным миром. Сначала все выглядело очень мирно, хотя несколько странно.

…Был обычный рабочий день. Мы сидели у себя в офисе, возились с текущими делами. С. М. проводил совещание с отделом филиалов, я о чем-то, как водится, спорила с нашей бухгалтерией. Приехал в офис и Валентин, заглянул поздороваться, сказал, что к нему скоро должны приехать какие-то поставщики, и пусть ему в кабинет принесут пачку наших свеженапечатанных буклетов и сделают кофе. Я отдала соответствующую команду и продолжила заниматься своими делами. Через час или два поставщики действительно приехали, и ко мне прибежала секретарша с заявлением: Валентина почему-то нет в кабинете, и телефон не отвечает; никто не знает, куда он делся, и непонятно, кто теперь будет беседовать с приехавшими. Я, конечно, удивилась, заглянула в кабинет Валентина – действительно, буклеты лежат на столе, а его самого нет. Я пожала плечами, решила, что, наверное, произошла какая-то ошибка в согласовании времени встречи. Скорее всего, Валентин не дождался своих поставщиков и уехал по другим делам. Что делать, накладки всегда возможны. Но люди-то приехали, ждут в переговорной. Я взяла пару буклетов со стола и пошла проводить переговоры сама, благо не в первый раз. Извинилась за отсутствие Валентина, сказала, что его неожиданно вызвали в министерство, и мы с поставщиками отлично побеседовали без него.

Потом рабочий день продолжался спокойно до самого конца, и ничто не предвещало неожиданностей. Пару дней наших «боссов» было не видно и не слышно – в офисе они не появлялись, по телефону не звонили. Мы особенно не беспокоились – так и раньше иногда бывало, мало ли какие у них могут быть дела. Текущая жизнь компании в то время уже вполне опиралась на руководство С. М. (при моей активной помощи, разумеется). Однако через несколько дней у нас все-таки накопились какие-то вопросы, которые требовали хотя бы краткого обсуждения с «боссами», и мы стали безуспешно пытаться разыскать их по телефону.

Примерно одновременно с этим по офису стал распространяться какой-то неприятный запах – пахло тухлятиной, причем из кабинета Валентина. В конце концов пришлось отпереть кабинет и зайти туда, и выяснилось, что в сумке в углу лежит большой кусок говядины, в магазинной упаковке. Он был совершенно протухший, разумеется, – лежал-то все эти дни не в холодильнике. Мясо мы выбросили и пришли к заключению, что Валентин в последний день перед прибытием в офис купил мясо себе домой и забыл его взять с собой, когда уезжал. Странно, конечно, что он так долго не вспоминал о своей покупке и даже не позвонил секретарше, чтобы она спрятала мясо в холодильник. И вообще, куда «боссы» все-таки делись, никого не предупредив?

Ответ мы получили на следующий день. Вдруг позвонил Виталий и сказал, что они с Валентином находятся в Венгрии, у них есть несколько срочных дел, которые надо с нами обсудить, но сами они сейчас приехать не могут и просят нас с Сережей срочно прилететь буквально на один день в Будапешт, где мы все и обсудим. Он очень настаивал, чтобы мы вылетели немедленно, говорил, что вопросы срочные. Паспорта у нас были с собой, виза не требовалась и мы в тот же вечер приземлились в Будапеште. Виталий и Валентин встретили нас и отвезли в гостиницу, где жили сами, предложили встретиться завтра утром и обсудить все дела.

На следующий день наше совещание состоялось. Тут-то мы и узнали, что причиной срочного отъезда «боссов» за границу были претензии, которые им предъявила какая-то криминальная группировка и о которых мы до этого не имели ни малейшего понятия. И теперь они боятся возвращаться домой и поручают нам рулить фирмой самостоятельно и выкручиваться из этой ситуации по своему усмотрению. Когда мы все это выслушали, у нас остался только один вопрос – что же вы раньше-то молчали? Почему не предупредили, чтобы мы могли хоть какие-то меры принять в свою защиту?

С момента их отъезда прошло уже больше недели, и, как мы поняли, срок, который бандиты дали им на размышление, уже истек. Иначе говоря, возвратившись в Москву, мы должны были без всякой подготовки столкнуться с неясными нам претензиями каких-то бандитов, которые нам придется как-то самостоятельно урегулировать. Спрятаться, как наши «боссы» за границей, мы никак не могли. Во-первых, фирмой хоть кто-то должен был продолжать управлять, во-вторых, дома у нас осталась ничего не подозревающая семья – пожилые родители, которых попросили один день посмотреть за двумя маленькими детьми.

Что и говорить, в Москву мы улетели, уже утратив большую часть лояльности к нашим «боссам».

Первое, что я сделала в Москве, – перевезла детей на время к маме, которая жила отдельно от нас, причем заставила ее взять на неделю отпуск и не водить детей в детский сад и школу, а держать их дома. Может быть, это было преждевременно, и наши дети пока не подвергались особому риску, но я рассудила, что береженого бог бережет, а у мамы их хотя бы не сразу найдут. Мама, конечно, пыталась выяснить, в чем дело, но я отделалась какой-то отговоркой.

Потом, поразмыслив, я поехала советоваться к тем единственным людям, которые хотя бы теоретически могли знать, как надо поступать в таких случаях, а именно к Игорю и Леше. С. М. в это время остался в офисе ждать развития событий и управлять бизнесом (а что делать, помирать собирайся, а поле сей – так гласит старинная поговорка).

Игорь и Леша выслушали мой эмоциональный рассказ и, почесав в затылке, сказали, что помочь, наверное, можно, но нужно время, и что «боссы» – гады, раз не предупредили нас вовремя и бросили одних без защиты. Я была согласна. Дальше ребята сказали, что я должна возвращаться в офис, пока они, мол, будут беседовать с разными людьми и придумывать выход из положения. Но затем последовал резонный вопрос – допустим, удастся как-то разрулить ситуацию. Не считаю ли я, что «боссов» нужно за «ихнее гадство» наказать и заставить как следует расплатиться с нами за риск, а с Игорем и Лешей за помощь? С этим я тоже согласилась, потому что это приходило в голову и нам с Сережей, и мы заранее подготовили одно предложение.

Я предложила следующее – если ребята нам действительно помогут и ликвидируют возникшую проблему, то мы с ними вступаем в постоянный стратегический союз и требуем от «боссов», чтобы нам четверым было передано 40 % акций компании, а между собой мы готовы этот пакет разделить поровну – каждому по четвертушке. В дальнейшем мы с Сережей будем работать в качестве менеджеров для увеличения стоимости наших акций, а дело Игоря и Леши – обеспечить, чтобы нас не поубивали и никакой криминал нам не мешал. Я уж беру на себя функцию сделать так, чтобы такое условие «боссы» приняли, а потом и выполнили. Как я это обеспечу – мое дело. Ребята на такое предложение согласились. Я поехала в офис, а они тоже куда-то поехали – видимо, «разруливать проблему».

В офисе Сережа меня встретил известием, что ему уже звонили «эти самые люди» и пытались «забить стрелку» (назначить встречу) у гостиницы «Советская». Но он отказался идти под тем предлогом, что не знает, где находится гостиница «Советская». Его телефонный собеседник так удивился этому ответу, что закончил разговор, сказав, что перезвонит позже. Видимо, у него не было инструкций, как поступать в таком странном случае.

Это известие означало, что времени у нас почти не осталось, и я снова бросилась звонить Леше и Игорю. Они на меня слегка рассердились, сказали, чтобы я их не дергала зря и не паниковала раньше времени, что «над проблемой работают и вечером будут первые результаты».

Положив трубку, я сразу же набрала номер Виталия в Венгрии, который он мне оставил, сообщила ему, что «нам уже звонили» и что мы обратились за помощью к таким-то людям. И рассказала, что нам выставлено следующее условие – нас постараются выручить из этой беды, но это обойдется Виталию и Валентину в 40 % акций (в случае успеха, конечно). Надо сказать, что Виталий был искренне потрясен. Он, видимо, действительно не понимал, что своим отъездом они подставили под все риски Сережу и меня. Он также не понимал, что мы на них будем так злы, и не ожидал, что эта история обойдется ему в копеечку. Беседовали мы по телефону минут пятнадцать, и это был, по-моему, первый в моей жизни случай, когда я, не стесняясь в выражениях, изложила свое негативное отношение к их с Валентином поведению. В конце разговора он хоть и очень неохотно, но все-таки дал свое согласие на продиктованные мной условия.

Вечером позвонил Игорь и дал следующие инструкции. Когда «те люди» снова позвонят Сереже, он должен согласиться на встречу с ними, но только у нас в офисе, никаких гостиниц, и точно договориться о времени. После этого сразу же дать знать ему – Игорю. Нам будет обеспечена защита на момент этой встречи, «чтобы чего не вышло с самого начала», как он выразился. Ночевать ехать не домой, а куда-нибудь в неизвестное место. Детей увезли? Вот и молодцы. Но это будет не полное решение проблемы, а только меры на первое время. Полное решение проблемы возможно, но оно последует позже. Я спросила, кто будет нас защищать в этот самый «момент встречи»? Он ответил, что нашел «нужные контакты в органах» и «крыша будет красная» (то есть защищать будет кто-то из официальных силовых структур, например милиция). На этом мы и распрощались.

Очередной звонок последовал назавтра, и встреча была назначена на определенное время у нас в офисе, о чем я сразу же с другого телефона сообщила Игорю. Он сказал: «Ага, понял», – и повесил трубку. Через некоторое время он привез какого-то молодого человека в штатском, они о чем-то посовещались с С. М. за запертой дверью. Меня на совещание не пустили, сказав, что «не женское дело». Впрочем, я и не рвалась – и так уже была страшно напугана всеми этими зловещими событиями. Но из офиса не ушла и до самого назначенного момента встречи все пыталась заниматься текущей работой, хотя, надо сказать, я до сих пор помню, как у меня тряслись руки и разбегались мысли.

И… ничего не произошло. Никто на встречу не приехал. Мы прождали еще два часа, потом появился Игорь и сказал, что, наверное, ничего не будет и «охране надо давать отбой». Я так и не видела никакой охраны и вообще думала, что ее, наверное, нет. Но тут из подвала соседнего дома полезли люди со снайперскими винтовками, и двое-трое каких-то парней, которых я приняла было за обычных наших клиентов регионального отдела, тоже начали звякать металлом и складывать что-то тяжелое в спортивные сумки. И вот тут-то я испугалась окончательно, так что у меня началась настоящая истерика. Игорь и Сережа меня успокаивали, налили сначала водки, а потом валерьянки. Игорь высказал предположение, что «те люди» что-то заподозрили и на встречу не поехали и что это хорошо, так как у нас теперь есть время выяснить, кто и какие претензии к нам имеет и как это можно уладить. Он также сказал, что нам нужно обзаводиться какой-то постоянной «крышей», и надо будет это обдумать. Я уже к этому моменту достаточно пришла в себя, чтобы заметить, что «крыша» должна быть по возможности недорогой.

* * *

Кажется, Сереже больше так и не звонили «те люди», а еще через неделю-другую Игорь сообщил, что они с Лешей вроде бы «нашли, откуда ноги растут у нашей проблемы», а также договорились о постоянной «крыше», которая проблему окончательно ликвидирует. Но в офисе некоторое время должны будут дежурить два вооруженных милиционера. Надо, мол, освободить им одну комнату рядом с входом и начинать платить. Сумма была названа немаленькая, но меня утешило то, что будет заключен официальный договор на вневедомственную охрану.

Мы сообщили обо всем этом в Венгрию нашим «боссам» и поинтересовались, когда они собираются возвращаться. Они как-то уклончиво сказали, что не совсем уверены, что «проблема действительно рассосалась», и пока поживут там. Мы не особо жаждали их видеть, так что возражать не стали.

* * *

Прошло больше месяца. Охрана сидела в офисе, неприятные звонки не возобновлялись, платежи в адрес нашей «крыши» я регулярно отчисляла. Наконец позвонили Игорь и Леша и поинтересовались, как насчет нашего обещания перевести на них часть акций компании. Я подтвердила, что согласие от «боссов» было своевременно получено, и теперь дело за малым – добиться официального оформления, этим я сейчас и займусь.

Я позвонила в очередной раз в Венгрию и напомнила Виталию о нашей договоренности. И тут я столкнулась с довольно упорным сопротивлением, как, впрочем, и ожидала. Виталий мямлил, что договоренность действительно, кажется, была, но, вероятно, он поторопился с этим обещанием, что, видно, опасность была не так уж велика, если от нее так легко удалось избавиться, и что надо бы еще раз обдумать распределение долей заново… Я стояла на своем, потому что ему легко теперь было рассуждать, когда все позади. Да и действительно ли позади? Что он в Москву-то не возвращается? И вообще, обещал – значит обещал.

Мы с Сережей прекрасно понимали, что только словами и призывами к совести их не возьмешь, но точно так же понимали, что есть способ принудить их выполнить обещанное. Ключ-то был у нас в руках – именно мы в тот момент регулировали распределение денег, поступающих от функционирования фирмы. Все это время они жили в своей Венгрии только на деньги, которые мы им высылали. Достаточно прекратить эти платежи, и им нечего будет делать, кроме как согласиться на все условия. Если бы мы захотели, то могли бы и всю компанию у них отобрать, но мы намеревались только добиться осуществления той самой договоренности.

И вот, после недели или двух телефонного переругивания с Венгрией мы наконец добились от «боссов» согласия на то, что подготовим необходимые изменения в учредительные документы «Фармапомощи» и пришлем их по факсу, а они эти документы рассмотрят. Что и было быстро осуществлено. Оставалось только получить их подписи на этих бумагах. И тут нашла коса на камень. Они стали отказываться подписывать, как будто и не было длинных тяжелых переговоров. День отказываются, два отказываются, три… Мне уже снова пару раз звонили то Игорь, то Леша с вопросом, как идут дела.

Я начала бояться, что теперь проблемы могут возникнуть у нас самих – я же обещала в тот раз, что найду способ заставить «боссов» переоформить акции. И пришлось «завернуть кран», то есть прекратить платежи в Венгрию. Это было довольно жестоко – оставлять «боссов» в чужой стране без копейки денег – и никак не улучшило наших с ними отношений. Но другого пути мы, честно говоря, не видели, и пришлось поставить вопрос ребром – подписывайте или денег больше не будет. Два дня телефон то взрывался руганью, то угрюмо замолкал. На третий день из факса вылезла последняя страница Устава с двумя необходимыми подписями, а еще через два дня курьерская служба доставила в офис пакет с подлинниками. Деньги в Венгрию были тут же перечислены, а документы с новым распределением акций сданы на регистрацию. Леша и Игорь стали нашими полноценными компаньонами.

* * *

Еще через месяц наши «боссы» вернулись в Москву. Конечно, отношения после этой истории были сильно испорчены, и момент встречи в офисе был довольно неприятным. Однако продолжать ругаться смысла не было. Что случилось, то случилось – и они это прекрасно понимали, и мы. Поэтому понемногу рабочее взаимодействие между нами и «боссами» наладилось. Мы держали себя достаточно скромно, не подчеркивали свой изменившийся статус, сотрудники об этом вообще не знали. Виталий пожелал самолично стать Генеральным директором, вернее, «президентом» компании (титул первого лица тогда возможен был в двух вариантах, это уже потом государство приняло решение, что первое лицо всегда должно называться «генеральным»). Мы, разумеется, не возражали, и он был этим очень доволен (видимо, сначала ожидал какого-то сопротивления). У нас была очень важная причина продолжать работать вместе – наша компания становилась все больше и больше и исправно кормила не только нас четверых, но и еще почти 600 сотрудников в разных городах страны, не говоря уже о том, что она стала достаточно важна и для аптек, и для производителей медикаментов на российском рынке. Так что жизнь пошла своим чередом.

Развитие компании требовало все более и более серьезных подходов. Филиалов было уже 15 штук, обороты росли. Мы опять еле помещались со всем своим товарным запасом на нашем складе при аптеке в Северном Бутове. Стало очевидно, что еще год такого бурного развития, и наш бизнес просто встанет из-за нехватки складской площади. Надо было обзаводиться новым складом, причем с учетом темпов нашего развития сразу же думать о достаточно большой площади – не 500 и не 1000 м2, а, скажем, 10 тысяч, и чтобы были высотные потолки и конвейер для сборки заказов – как мы видели на европейских складах.

К этому времени все наши крупные конкуренты тоже уже вовсю строили себе большие склады. Например, компания «С.» строила себе склад из того ангара, в котором когда-то, до перестройки, велась сборка советского «космического шаттла» – «Бурана». Во время наших недавних социальных потрясений программа была свернута (и очень жаль, между прочим, страна многое потеряла на этом). Но, так или иначе, «Бураны» больше не строились, а огромный ангар с потолком на высоте 18 метров остался. И вот «С.» купила этот ангар и стала его перестраивать под высотный склад. Компания «П.» тоже вела активное строительство. И нам пора было этим заняться, если мы не хотели потерять место на рынке.

Мы не стремились затевать строительство с нуля, но понимали, что купить или арендовать готовый высотный склад нам не удастся – таких сооружений при Советах у нас не строили. Мы стали искать какое-нибудь недостроенное здание, чтобы не связываться хотя бы с получением разрешений на строительство и с подведением коммуникаций (хорошо известно, что это все очень долго и трудно).

Первая наша попытка была связана с поселком Баковка Московской области. Там еще при советской власти было построено здание для завода по производству презервативов – достаточно большое, двухэтажное, на огороженной территории. Завод не был запущен (опять же перестройка помешала), здание так и не было закончено, но оставалось совсем немного – залить полы, по-моему, и еще какая-то мелочь. На этом заводе было еще несколько небольших зданий и существовало какое-то руководство (осталось с советских времен), но оно вело совершенно паразитический образ жизни, понемногу разворовывая и продавая за наличные все, что только можно было украсть в этих зданиях, и даже не помышляло о какой-либо созидательной деятельности.

При этом «руководители» именовали себя «красными директорами», между прочим. Тогда в СМИ часто упоминался этот термин – «красные директора». Так назывались руководители бывших советских предприятий (приватизированных или оставшихся в госсобственности – без разницы), если эти руководители не менялись с доперестроечных времен. Вполне возможно, что часть этого директорского корпуса была вполне приличными, работящими людьми. Но я с такими ни разу не встречалась, а видела руководителей этого баковского завода и нашего Директора-арендодателя, которые производили совершенно жуткое впечатление. С тех пор выражение «красные директора» вызывает у меня только отрицательные эмоции. Я сильно подозреваю, что эти персонажи (я говорю конкретно о моих знакомых) и при советской власти были такими же ворами и бездельниками, тут уж не перестройка виновата. Их с самого начала нельзя было близко подпускать к какому-либо руководству. Если таких «руководителей» среди корпуса советских управленцев было хотя бы 50 %, то этого вполне хватило бы для крушения любой экономической системы.

Так вот, эти «руководители» из Баковки в конце концов разворовали все, что могли, а потом заложили свое недостроенное здание под кредит какому-то банку, получили деньги вроде бы «на запуск производства», быстренько их тоже растратили и кредит, разумеется, вернуть не смогли. Банк и выставил свой залог (почти достроенное здание) на продажу. Мы побеседовали с банком – ему надо было, чтобы завод в результате продажи погасил свой кредит – 2 миллиона долларов вместе с набежавшими процентами. Мы, как смогли, сравнили цены на рынке недвижимости (это было достаточно трудно, так как полноценной информации тогда нигде не было, приходилось пробавляться случайными сведениями). Получалось, что цена вроде бы адекватная. Вступили в переговоры с этими «орлами» из Баковки. И сразу же поняли, почему банкиры хмыкали и кривились, как только упоминали эту публику. Продать свое здание они очень хотели, но во время переговоров пытались жульничать в любом возможном месте, и вдобавок у них не было единой позиции – каждый преследовал собственные микроинтересы, и в результате они сегодня категорически отказывались от того, на чем усиленно настаивали еще вчера. А главный «персонаж» был совсем неадекватен и вдобавок вечно выпивши.

Кончилось тем, что мы за месяц не смогли согласовать даже цену продажи. Мы знали от банка размер кредита, который им надо было погасить, – 2 миллиона долларов. И согласны были заплатить эту цену. Они вроде бы тоже соглашались, но в договор все время потихоньку пытались вписать другую цену – то «два восемьсот», то «два шестьсот», в какой-то идиотской надежде, что мы не проверим. Потом стали «вкручивать» нам какие-то совсем глупые условия – что здание они нам продают, а забор с проходной – нет, и поэтому после покупки за въезд-выезд каждой своей машины на территорию мы должны будем платить по 200 рублей. Наконец Виталий, который в основном занимался этими переговорами, плюнул и, позвонив в банк, отказался продолжать эту волынку. Банкиры вздохнули и сказали «понятно», и у нас сложилось впечатление, что они этого ожидали с самого начала. Наверное, попытки продать это здание уже неоднократно так заканчивались.

Мы стали искать дальше. И в конце концов нашли – одна вполне приличная с виду контора продавала недостроенный склад в Красногорске под Москвой. Контора была отнюдь не маленькая и весьма разветвленная – ей принадлежали, помимо заинтересовавшего нас «недостроя», сеть больших магазинов в Москве и Питере, банк, инвестиционная компания, сеть гостиниц в разных городах и много чего еще. Поэтому никаких особых подозрений она у нас не вызвала. Сам склад был одноэтажный, с высокими потолками (пятнадцать, кажется, метров), площадь его составляла около 12 000 м2. Здание требовало доделки кровли, внутренней отделки, строительства котельной, ливневой канализации и подъездных путей вокруг, а также кое-каких мелочей. Это нас вполне устраивало. На переговорах владельцы здания вели себя, в отличие от «баковцев», как вполне адекватные люди. Мы согласовали цену и даже смогли договориться, что старые владельцы до перехода собственности закончат доделывать кровлю. После подписания договора мы должны были заплатить аванс (кажется, 70 % всей суммы), дальше, в течение месяца, старые хозяева обещали закончить кровлю. Потом предусматривался платеж оставшихся денег, в который была заранее включена стоимость работы с кровлей. После этого планировалось и завершение сделки.

Договор был составлен и подписан, и тут нам пришло в голову сделать один ход, который впоследствии нас очень сильно выручил. Дело в том, что сумма договора была для нас очень большой, опыта в покупке недвижимости мы не имели и боялись, что проворонили какой-нибудь подвох. Кроме того, по-видимому, «боссам» что-то все-таки не понравилось в поведении наших контрагентов (на интуитивном уровне, никаких претензий вплоть до самого подписания мы не могли им предъявить). В общем, мы очень сильно нервничали по поводу безопасности этой сделки.

И вот, после подписания договора у нас состоялось совещание о том, как обезопасить себя от возможных неприятностей. На совещание в качестве новых акционеров были приглашены и Игорь с Лешей. Как «специалисты по безопасности», они внесли следующее предложение – нанять некую компанию для того, чтобы наши интересы защитили бы, если мы столкнемся с каким-нибудь мошенничеством или вымогательством дополнительных денег в ходе завершения этой операции. Так сказать, «застраховать» нашу сделку. Игорь сказал, что он найдет людей, которые занимаются такого рода делами, и, хотя цена будет не копеечная, лучше все-таки потратиться, чем потом опять оказаться перед большими проблемами. В конце концов эта идея была одобрена, и он отправился договариваться. Выяснилось, что «застраховаться» действительно можно, и стоить это будет около 50 тысяч долларов. Мы заплатили обе суммы – аванс за склад и 100 % взнос по «страховке» – и стали ждать, когда будет закончен ремонт кровли на нашем будущем складе.

Однако время шло, а работы на кровле все не начинались. Достройка и внутреннее проектирование склада были уже поручены С. М. Он регулярно ездил на объект вместе с нашим специалистом по строительству Елистратычем, чтобы составить точный список необходимых доделок, сметы на эти доделки и на внутреннее оборудование и т. д. С. М. также время от времени звонил нашим контрагентам насчет того, когда же начнутся работы на кровле, и все получал ответы типа «завтра-послезавтра».

Наконец истек месяц, предусмотренный в договоре о покупке нашего «недостроя». Кровлю продавцы не только не доделали, но и не начинали доделывать. Однако в соответствующий день от них раздался телефонный звонок, и кто-то на том конце провода спросил у меня, перечислили ли мы остаток суммы. Я, разумеется, сказала «нет» и сослалась на то, что они не выполнили положенные по договору строительные работы. Через час оттуда снова перезвонили, спросили Сережу или Виталия. Кто-то из них подошел к телефону, и, как видно, разговор оказался не из приятных, потому что, когда я через некоторое время вошла к Виталию в кабинет, они оба там сидели, красные и очень злые. Они сообщили, что продавцы склада в жесткой форме настаивали на перечислении оставшихся денег, а про кровлю заявили, что ничего доделывать не собираются и мы должны платить быстро и без разговоров. Конечно, Виталий и Сережа отказались, и дело дошло до ругани и матюгов по телефону. В результате собеседники побросали телефонные трубки. Я спросила, что же теперь делать, и получила ответ, что ничего, платить не будем, пока «та сторона» не выполнит обязательства по договору. Вытащили договор, нашли в нем соответствующий абзац и стали его читать и перечитывать, убеждаясь снова и снова, что мы кругом правы и нам следует настаивать на своем.

На следующий день я сидела в своем кабинете и занималась какой-то текущей работой. Случилось так, что в тот день к нам заехал Игорь, и мы с ним обсудили, кроме прочих дел, вчерашнюю историю со звонками по поводу уплаты оставшихся денег за склад. Помню, что мы еще весело посмеялись над нежеланием «той стороны» выполнять свою часть обязательств. И в этот момент снова раздался звонок телефона. Игорь, который сидел ближе к аппарату, снял трубку и поднес ее к уху. И тут я в первый раз в жизни увидела, как человек на глазах не то что бледнеет, а становится прямо-таки синевато-зеленым. Я стала спрашивать: «Что, что там?» Он отодвинул трубку от уха, и в тишине оттуда стал слышен пронзительный голос, который кричал что-то вроде: «Вы там что, совсем охренели с этим складом?! Вы что, не понимаете, что это воровские деньги?! Вас всех на куски порежут там завтра!» Некоторое время мы ошеломленно молчали, потом Игорь справился с первым шоком и сказал в трубку: «Ладно, не ори, перезвоним». Бросил трубку на рычаг и сказал: «Вот это номер!… А казалось бы – приличная большая компания продает… Хорошо, что застраховались».

Позвали остальных ребят. На импровизированном совещании решили пока стоять на своем, денег не платить, а Игоря отправили к нашей «страховке» выяснять, как они собираются влиять на ситуацию. Было очень страшно, во всяком случае, мне. Игорь вернулся от «страховщиков» со следующей информацией: с продавцами склада свяжутся сегодня вечером и выяснят, насколько реальны телефонные угрозы, может быть, это просто запугивание наудачу, в надежде вышибить легкие деньги из слабонервных интеллигентов.

Однако на следующее утро поступило сообщение, что ситуация действительно серьезная и нам ищут «третейского судью» – человека, который выслушает обе стороны (продавцов склада и нас) и примет решение, как поступить. Я полагала, что решение «судьи» будет в нашу пользу, так как ситуация мне казалась очевидной. Но я очень беспокоилась – вдруг «та сторона» не захочет признать вынесенное решение. Остальные отмахивались и говорили: «Признать-то признают, не в этом дело…» – но успокоенными вовсе не выглядели. Это меня еще больше пугало, и я все приставала и приставала с расспросами, пока Игорь наконец не выдавил из себя: «Признают, потому что судья у них “в авторитете”. Здесь дело не в этом, а в том, что еще как-то надо все судье самому объяснить…» – «Чего там объяснять, в договоре же все написано!» – «Да не будет он договор читать… Эти люди договоров не читают…»

У меня просто опустились руки, и стало совсем страшно. Я поняла, что мы соприкоснулись с миром, правил игры в котором я совсем не понимаю, и с советами тут лучше не лезть. Вечером позвонили, что «судья» найден и готов нас выслушать и что наш представитель должен к нему ехать на следующий день с объяснениями. Игорь вызвался ехать, «боссы» опять куда-то делись, меня оставили в офисе на связи, С. М. мрачно ковырялся в своем кабинете в текущих проблемах – кажется, разбирался в том, почему заказы поставщикам на товар часто идут с ошибками.

Я сидела у телефона и ничего не могла делать из-за нервотрепки. Меня все время тянуло позвонить на мобильный Игорю и спросить, как у него дела. Раза два я действительно не удержалась и позвонила. Наконец он на меня рявкнул по телефону: «Не звоните мне, Вера Николаевна, все время – мешаете!»

Наконец довольно поздно вечером от него последовал звонок: «Вроде договорились. Созовите там всех, надо обсудить». Я дозвонилась до «боссов», вызвала их в офис, С. М. тоже пришел, и все стали ждать Игоря. Они с Лешей приехали уже совсем поздно и рассказали, что принято следующее решение – мы платим в течение двух дней оставшиеся деньги за вычетом кое-какой суммы, которую оставляем себе за недоделанную кровлю, и расходимся с миром. Решение было вполне разумное и справедливое. «Та сторона» тоже согласилась на такой вариант. На следующий день мы связались с офисом продавцов склада, за десять минут наскоро подписали дополнение к договору об уменьшении суммы в счет недоделанной кровли, причем встретили с их стороны чрезвычайную готовность все урегулировать как можно скорее, и провели оставшийся платеж. Собственно, на этом история и закончилась. Оставшиеся документы были оформлены как положено, без задержек и при полной взаимной предупредительности сторон.

Уже много позже я снова пристала к Игорю с расспросами – что же все-таки происходило на той таинственной встрече «у авторитетного судьи»? Он очень неохотно рассказал, что самое сложное было действительно объяснить этому «судье», в чем, собственно, проблема. «Он все спрашивал меня – вы чего, действительно платить не хотите? Пришлось объяснять ему на таком уровне: представляешь, мол, пришел ты в автосалон “Мерседес” покупать, видишь – хороший “Мерседес”, навороченный, с кожаным салоном, все дела… А потом, как пригнали из салона, смотришь – магнитолы нет, кожи в салоне нет. Вот так и мы с этой кровлей на складе… Такое объяснение он как раз понял и сказал, что с нами согласен, это безобразие и платеж надо уменьшить, но доделывать кровлю они не будут, это уже нереально».

Таким образом, мы оказались владельцами недостроенного склада в Красногорском районе, и надо было приступать к строительным работам.

Оказалось, что даже для того, чтобы быть заказчиком строительства, нужна какая-то лицензия, и вообще это было гораздо более сложное занятие, чем отделочные работы в здании аптеки. Занимался этим С. М., и вот его рассказ.

...

Тут, правда, вспомнилась еще одна история.

...

...

Представляете, как жалко было уходить и все это бросать, преодолев такие «непрофильные» трудности?

Последние два рассказа у меня оказались связаны с нашими контактами с криминальным миром (к счастью, оба случая завершились благополучно). Бог троицу любит, и, чтобы завершить серию, остается рассказать менее благополучные истории – о том, как у нас успешно и неоднократно угоняли грузовики с товаром, а также о кражах на складе.

В результате предыдущих событий у нас в офисе теперь круглосуточно находился милицейский пост – два бравых мужика с автоматами, которых время от времени заменяли на других. Делать им у нас обычно было решительно нечего, так как наша текущая жизнь была исключительно мирной, и они чаще всего очень скучали. Они выпросили себе маленький телевизор в комнату и обычно сидели около него, разгадывая кроссворды и выпивая огромное количество чая.

Иногда мы просили их последить за машинами, которые на ночь оставались припаркованными у офиса – например, если не успевали разгрузиться в часы работы склада или, наоборот, нагрузились с вечера, а в рейс надо было отправляться только утром. Менты наши никогда не отказывались и всегда говорили, что, мол, да-да, конечно, приглядим. Спать им по правилам на посту все равно было нельзя, а машины в таких случаях мы ставили им под самое окно.

Так продолжалось некоторое время, но однажды именно такой нагруженный с вечера грузовик, предназначенный для филиала в Челябинске, ночью пропал вместе с товаром. Менты, призванные к ответу, ничего объяснить не могли, говорили, что ничего не слышали и не видели. Это было тем более удивительно, что морозы стояли под тридцать градусов и завести в такой холод остывший за ночь МАЗ можно было далеко не сразу и с большими усилиями. Мы отправились жаловаться официальному начальству наших ментов, но нас в момент отфутболили, заявив, что по договору охрана отвечает только за то, что находится внутри помещения, и мы напрасно к ним обращались с нашими незаконными просьбами приглядеть за грузовиком.

Тогда в нас и закралось черное подозрение, что менты сами и навели на нас угонщиков, понимая, что отвечать ни за что не придется. Это было единственно возможное объяснение тому удивительному факту, что они ухитрились не заметить, как у них под окном заводят огромный грузовик.

Наши «безопасники» были отправлены в милицию писать заявление об угоне и заводить уголовное дело. Этого удалось добиться с трудом, и нам даже прислали некоего следователя по раскрытию угонов – как утверждали в милиции, лучшего специалиста этого профиля в Москве. Специалист ходил у нас под окном, что-то там осматривал, еще раз поговорил с нашей горе-охраной и в конце концов заявил, что искать бесполезно, что грузовик давно уже отогнали в какую-нибудь из многочисленных промзон, разгрузили и разобрали на запчасти. С этим он уехал. Предложение премии за розыск грузовика его не заинтересовало. Единственное, что нам удалось в результате сделать, – списать грузовик с баланса на основании справки о возбуждении дела об угоне.

После этого мы стали страховать грузоперевозки в филиалы, хотя это было для нас довольно дорого, и поняли, что милицейский пост охраны в офисе надо менять на что-то другое. В это время уже существовало такое понятие, как «частное охранное предприятие» (ЧОП), и мы поручили Игорю организовать замену ментов каким-нибудь хорошим ЧОПом, который хоть за что-то будет отвечать. Через некоторое время замена действительно состоялась.

Чоповцы точно так же, как менты, целыми днями зевали на посту и смотрели телевизор, оставшийся им в наследство, но, в отличие от ментов, с них можно было хотя бы деньги получить в случае какой-нибудь кражи, за которой они не уследили. Воспользоваться этим правом нам пришлось два-три раза. Однажды, например, придя в офис, мы обнаружили, что из него исчезли все имевшиеся в комнатах ноутбуки, часть больших компьютеров и даже телефонные аппараты. Объем пропавшего был довольно большой – кто-то прошел по комнатам с большими хозяйственными сумками, собрал всю эту технику и, видимо, преспокойно вынес ее через охрану, потому что все окна были заперты изнутри. Посчитали ущерб – несколько миллионов рублей. Спросили охрану – «не видели, не знаем…». Но тут уж разговор был короткий – просто несколько месяцев не платили ЧОПу за работу, пока не скомпенсировали свои убытки. Начальники ЧОПа выли, щелкали зубами, но стерпели, потому что признали нашу правоту. Потом поменяли охранников на нашем посту на каких-то других.

Второй случай произошел уже совсем недавно, когда со склада исчезла огромная партия виагры – на несколько миллионов рублей. Такое случалось пару раз и раньше, поэтому погрузочный пандус склада у нас был оснащен несколькими видеокамерами. «Безопасники» отсмотрели записи с этих камер, и им показалось, что они засекли группу рабочих-карщиков, которые долго таскали какие-то ящики и сумки к стоявшему поодаль автомобилю. По нашим правилам, чоповская охрана, которая постоянно присутствует на пандусе, не должна допускать никакого выноса ящиков со склада без документов. Почему-то, однако, они никак не препятствовали странным действиям карщиков. Мы вновь вычли ущерб из оплаты услуг ЧОПа и потребовали заменить персонал.

Одновременно мы обратились с нашими видеозаписями в милицию, так как считали, что уже почти раскрыли самостоятельно это преступление и милиции остается только допросить подозрительную публику. Результат милицейского расследования, как обычно, был абсолютно нулевой. Нет, они, конечно, явились с большой помпой и с синими мигалками на машинах, увезли куда-то наших карщиков и долго их допрашивали. Но потом отпустили их и сообщили нам, что карщики просто собирались за город на пикник и таскали в машину ящики с пивом. Пришлось уволить карщиков и нанять новых.

Пока на складе больше пропаж не было. Но возможности нашего уголовного розыска меня окончательно разочаровали. Слава богу, что дали справку об открытии уголовного дела – без нее налоговая не разрешает списывать украденный товар. А то, бывает, и справку стараются не дать – чтобы у них «висяка» не было в учете.

Этот последний случай произошел уже в период, когда мы работали в составе международного концерна, и нам пришлось докладывать о краже в Лондон, потому что сумма была довольно крупная. Пришлось давать объяснения о том, как расследуется этот случай. Я с большой гордостью рассказала, что нам все-таки удалось заставить милицию возбудить уголовное дело, так что удастся официально списать украденный товар. Слушавшая меня лондонская комиссия совершенно обалдела от такого заявления. «А что, у вас не обязательно заводят уголовные дела, когда есть кража? И обычно не списывают то, что было украдено?» Я постаралась объяснить, как обстоят дела. Они долго переглядывались, кажется, поверили и изумленно сообщили: «Мы думали, что за последние годы уже все чудеса в России изучили, но теперь видим, что далеко не все».

Что касается угонов грузовиков, то с этим мы, к сожалению, сталкивались неоднократно. Грузоперевозки у нас в стране – очень рискованное дело со времен царя Гороха. Вот очередной рассказ С. М.

...

Потом была еще одна пропажа грузовика, пришедшего к нам по импорту. Его угнали прямо с таможни, правда, водителя высадили. Дело было так – к грузовику с водителем-иностранцем подошли какие-то люди, смогли ему втолковать, что они якобы от нашей компании (от грузополучателя) и что сейчас будем делать таможенную очистку, а для этого, мол, надо заехать куда-то за угол. Водитель был неопытный и согласился. За углом они его выкинули из кабины, и грузовик с товаром исчез. Поскольку товар еще не прошел таможенную очистку и по договору право собственности к нам еще не перешло, то убытки понес производитель, он же и возился с расследованиями, уголовными делами и т. д, так что дальнейшие подробности мне неизвестны.

Совсем недавно пропал еще один грузовик, присланный нам небольшой фирмой-грузоперевозчиком для отправки товара в Питер. Это вообще была целая детективная история. Грузоперевозчиком был скромный частный предприниматель Володя, обслуживавший нас более десяти лет на своих двух грузовиках. Когда перевозок случалось много, он нанимал дополнительные машины и присылал их к нам, чтобы вывезти товар, но собственных машин у него было всего две. Поэтому мы разработали с ним целую систему мер на случай, если он присылает не свои, а наемные машины. Например, наша охрана снимала ксерокопию с паспорта водителя, созванивалась с Володей, уточняя номер машины, и т. д. И ничто тем не менее нам не помогло. В один прекрасный день прибыл грузовик, присланный Володей с соответствующей доверенностью. Володя подтвердил нам по телефону, что грузовик этот наемный, продиктовал его номер. Охранники скопировали паспорт водителя, грузовик был загружен, водитель взял документы и уехал. На второй день выяснилось, что он не прибыл в питерский филиал, но звонил якобы с дороги и говорил, что у него какая-то поломка, вот, мол, скоро починится и приедет. Не появился он и на следующий день, и еще через два дня.

На третий день мы вызвали Володю – по договору он нес ответственность за весь перевозимый груз, и мы могли претендовать на то, чтобы он вернул нам 20 миллионов рублей – стоимость пропавшего товара. Володя явился полный сознания своей ответственности, но толку от этого было мало. Дело в том, что его ответственность как грузоперевозчика не была застрахована. Если бы мы даже отобрали два его поезженных грузовика и выселили его с женой и двумя детьми на улицу из двухкомнатной квартиры в панельном доме, нужная сумма все равно бы не набралась. Я думаю, она не набралась бы даже, если его со всей семьей продать в рабство куда-нибудь на Кавказ. У него было одно-единственное предложение – пойти в милицию с заявлением, «сесть прямо на голову следователю» и «не слезать с него» все время проведения дознания. Что он и сделал.

Дознание продолжалось около недели. Выяснилось, что водитель предъявил поддельный паспорт, фальшивыми были и номера на машине. Разумеется, ни наши охранники, ни сам Володя не смогли своевременно это обнаружить, и тут их трудно винить – они же не эксперты по поддельным паспортам. Выяснилось также, что после нашего склада водитель поехал на какое-то другое предприятие, где в кузов его машины погрузили полтонны сливочного масла, и это масло тоже исчезло вместе с нашими таблетками. Потом грузовик с фальшивыми номерами засекли видеокамеры на воротах какого-то огромного огороженного скопления складов, куда он заехал вместе с грузом. Обратно он не выехал, вернее, если выехал, то на нем уже были другие номера, и, скорее всего, на одном из этих разнокалиберных складов он и разгрузил свою добычу. Все склады были обысканы с собаками – Володя добросовестно «сидел на голове» у следователя и не давал ему всю неделю халтурить и отвлекаться. Однако ничего не нашли. С учетом тех трех дней, пока мы ожидали прибытия грузовика в Питер, и еще нескольких дней, пока следователем были обнаружены эти огороженные склады и просмотрены записи их видеокамер, груз, вероятнее всего, уже успели вывезти по частям.

В результате украденные таблетки в очередной раз пришлось списать, а наши англичане распорядились нам не заключать договора с грузоперевозчиками, если они не предъявят полис на страхование своей ответственности. Это, разумеется, тут же привело к росту тарифов у всех грузоперевозчиков. Мы также смогли уговорить англичан возобновить практику страхования междугородних грузоперевозок нашими собственными грузовиками. Одно время они все такие страховки запретили, потому что, видите ли, в Европе грузы не страхуют, у них почти нет случаев пропажи, а если и бывают, то их хорошо расследуют. После наших странных с европейской точки зрения историй страхование перевозок по России все-таки возобновили.

Слава богу, у нас все такие случаи обходились без человеческих жертв. А у нашего конкурента «С.» была печальная история, когда двух водителей грузовика, шедшего из Тулы, на дороге застрелили. Бандиты забрали у них деньги, которые те везли от тульских клиентов в Москву в кассу – всего-то около 30 тысяч рублей. Говорят, что благодаря усилиям тульского филиала «С.» эту банду все-таки поймали, но только через полгода.

Обычно довольно успешно раскрываются лишь совсем мелкие преступления. Например, один наш экспедитор, в обязанности которого входило забирать наличные платежи от аптек, проиграл на игровых автоматах довольно крупную сумму денег (около 100 тысяч). Тут и расследовать-то нечего. Беднягу сразу арестовали и поволокли под суд. В последний момент мать этого парня где-то раздобыла 100 тысяч, притащила их нам и стала умолять, чтобы мы как-нибудь «вытащили» сына. Мы, конечно, согласились и побежали в ментовку. Но было уже поздно. Его отказались выпускать, хоть ущерб был уже полностью компенсирован, а парнишка был совсем молоденький и глупый. Наш представитель был на суде, просил хотя бы осудить парня условно – но нет, куда там! Дали довольно большой срок, выйдет теперь из тюрьмы закоренелым уголовником.

Еще очень хорошо умеют ловить таджиков с мелкими кражами, и то это обычно наш ЧОП ловит, а не милиция. Чоповцы на выходе со склада стоят с металлоискателем и шарят им по одежде у складских рабочих. Таблетки же чаще всего упаковывают в фольгу – вот она и звенит на металлоискателе, так и находят. Однажды смотрят – идет грузчик-таджик с круглыми щеками и подозрительно молчит. Металлоискатель сигнала не дает, но чувствуется что-то странное в его поведении. Говорят ему: «А ну, открой рот!» Открыл, а там – полный рот таблеток виагры. Он целый ящик, как потом выяснилось, вылущил – повытаскивал таблетки из фольги и напихал в рот. Собирался в таджикском общежитии эти обслюнявленные таблетки по 100 рублей распродать своим друзьям-таджикам. Еще раз другого таджика поймали – он через открытое окно залез в офис и украл чью-то стоявшую в комнате пару сменной обуви. Объяснял потом, что ему нужны были ботинки – свои собственные совсем порвались… Вот таких бедолаг милиция с удовольствием хватает и сажает, а что-нибудь мало-мальски сложное наши шерлоки холмсы совсем не могут расследовать, во всяком случае, я ни разу никаких успехов не видела.

Пока мы достраивали склад в Красногорске, прошел почти год. Надо иметь в виду, что покупка недостроя и крупные затраты на строительство были для нашей сравнительно еще небольшой компании очень тяжелы. Из нашего «денежного потока» были в одночасье вытащены около 3 миллионов долларов, что поставило под угрозу ритмичность платежей поставщикам. Часть мы смогли скомпенсировать, взяв в банках дополнительные кредиты. Не помню точно, сколько именно мы взяли, но полностью компенсировать отток 3 миллионов не могли, потому что проценты по кредитам были огромные и наших доходов еле-еле хватало на текущие расходы и оплату этих процентов.

Из этого следовало сразу две вещи – во-первых, требовалась постоянная и самая строгая экономия каждой копейки, и во-вторых, несмотря на это, многие платежи поставщикам были просрочены. Поставщики, разумеется, были недовольны и постоянно угрожали перекрыть поставки, и мы вертелись, как уж на сковородке, платя то одному, то другому, договариваясь о дополнительной отсрочке на 1–2 месяца то с одним, то с другим.

Мы совсем не скрывали причину нашего неожиданного финансового дефицита, наоборот, Валентин регулярно организовывал поставщикам экскурсии к нашему недострою, чтобы они видели, что мы действительно инвестируем в строительство крупного склада и, если нам дать возможность его закончить, это принесет большую пользу совместному бизнесу. Очень многие соглашались с этой логикой и готовы были еще дополнительно подождать своих денег.

Но для того, чтобы не обмануть поставщиков и не улететь «в минус», мы ввели на фирме жесточайшую экономию. Каждый рубль расходов рассматривался под микроскопом, из бюджетов вычеркивались лишние вешалки и чайники, зарплаты держались на таком уровне, чтобы нам только-только не терять сотрудников, были урезаны командировки, рекламные расходы, проведено даже некоторое сокращение штатов (при том что продажи все время росли и нагрузка на оставшийся персонал была уже нечеловеческая). Самым обычным делом было то, что люди приходят на работу в 8 утра и сидят до 10–11 вечера, а иной раз захватывают еще и субботы.

В этой обстановке сильнейшего напряжения у нас стали все чаще и чаще возникать трения с нашими «боссами», причем сначала причины нам казались просто несерьезными. Виталий и Валентин, подобно многим российским бизнесменам той поры, совершенно искренне не делали различий между собственным карманом и кассой фирмы. Они считали абсолютно нормальным просто брать из кассы деньги на свои текущие нужды, если им не хватало зарплаты. Зарплату свою они искренне считали «смешной» и «унизительно низкой», хотя она вдвое-втрое превышала зарплату Сережи и мою, и мы на свою зарплату как-то содержали семью и даже нельзя сказать, что жили впроголодь. Но подобные аргументы на них совершенно не действовали. «Ваш семейный бюджет – это ваше личное дело, а мне, например, необходим ежегодный доход 300 тысяч долларов», – заявлял обычно Виталий. Я только разводила руками – о таких зарплатах для «боссов» и речи быть не могло в тогдашнем нашем положении.

Видя, что мы упорно сопротивляемся назначению им таких больших зарплат, они пошли по более простому пути – стали брать в кассе «под отчет» крупные суммы каждый раз, когда им что-нибудь хотелось купить. И никогда не отчитывались по ним, разумеется. Размеры подотчетных сумм все возрастали и возрастали, пока не достигли каких-то немыслимых величин, так что стало очевидно, что ближайший же приход налоговой инспекции с проверкой закончится большими неприятностями.

Тогда я воспользовалась тем, что бухгалтерия и касса были мне подотчетны, и заблокировала выдачу им денег. Как и следовало ожидать, произошел грандиозный скандал. Он закончился неким компромиссом – мы согласились поднять им зарплату еще на какую-то величину, а они обещали больше «в кассу не лазить». Но тут же явились снова с требованием купить им какие-то очень дорогие машины и выдавать ежемесячную крупную сумму на «представительские расходы».

Кроме того, пользуясь тем, что они вели все основные переговоры с поставщиками, «боссы», по-видимому, часть крупных скидок за поставки стали получать наличными себе в карман. Доказательств у меня не было и нет, но мы прекрасно видели, что в некоторых случаях цены на закупаемые таблетки в контрактах проставлены без скидок – из-за этого наш товар оказывается значительно дороже, чем у конкурентов, и аптеки отказываются его брать. Мы неоднократно приставали к ним с вопросами – почему у нас такие неконкурентоспособные закупочные цены по некоторым производителям? И всегда получали раздраженный ответ, что цены нормальные, это мы продавать не умеем. В общем, жизнь наша превратилась в непрерывную череду боев, очень неприятную для обеих сторон.

Оглядываясь назад, я не могу сказать, что они были совсем не правы в своих требованиях. Они являлись владельцами контрольного пакета уже довольно большой фирмы, при этом каждый день вели переговоры с представителями производителей, которые получали от своих компаний зарплаты именно такого порядка, как называл Виталий, ездили на шикарных машинах и не были вынуждены экономить на мелочах. Работа у «боссов» тоже была нервная и тяжелая, учитывая плохое состояние наших текущих платежей и то, что им приходилось регулярно объясняться по этому поводу. Валентин, например, все время говорил: «Не забудь, что я спиной держу просроченные платежи поставщикам на 2 миллиона долларов! Я должен быть бодр, позитивен, а ты мне все время расшатываешь нервную систему своими скандалами!» Неприятные истории, оставшиеся в нашем прошлом, тоже все время всплывали в памяти, причем Виталий явно считал, что тогда ему «выкрутили руки», заставив поступиться 40 % акций, и что по справедливости нам столько не положено.

Однако можно также понять и нашу позицию, потому что экономить каждый грош и постоянно заставлять персонал работать сверхурочно на чистом энтузиазме можно только тогда, когда абсолютно все в фирме видят, что начальники тоже подчиняются общему самоограничению. Важно также, чтобы люди понимали, что это все делается для вполне понятной и конкретной цели и что конец мучениям не за горами. «Люди любят силу и справедливость и готовы многое за это простить», – говорил С. М. А когда в любой момент ты ждешь очередного удара в спину – то скидка по крупному поставщику пропала из контракта, то опять приходится оплачивать немалый необязательный расход, – это, конечно, ни у кого энтузиазма не вызывает.

Надо сказать, что, помимо нашей московской фирмы, у «боссов» было еще две – «Фармапомощь питерская», где рулил брат Виталия Аркадий, и «Фармапомощь самарская», где в качестве руководителя был нанят местный менеджер по имени Сергей. В этих компаниях у нас доли не было, они 100 % принадлежали нашим «боссам». По оборотам они хотя и были меньше московской фирмы, но в сумме составляли не так уж мало – наверное, около 60 % от «Фармапомощи московской». И вот борьба, в частности, шла и за то, чтобы эти компании, которые не вкладывали денег в крупное стратегически важное строительство склада и, соответственно, были в относительно более простой ситуации, тоже несли свою часть расходов по дорогостоящему содержанию «боссов». Но нам никогда не удавалось этого добиться, потому что экономика этих фирм для нас была непрозрачна (нам никогда не показывали отчетность). На все наши наскоки по этому поводу Виталий и Валентин важно говорили: «Не волнуйся, у них тоже есть разные расходы…» Мало того, они все чаще и чаще стали ставить нам в пример эти две фирмы, утверждая, что они управляются более эффективно, растут более устойчиво и т. д. Мы не очень-то верили, потому что, по косвенным сведениям, расходы там были гораздо выше (например, уровень зарплат, который легко узнать), товара на складах не в пример больше (еще бы – у них поставки оплачивались более или менее вовремя), и при этом продажи росли гораздо медленнее. Слушать постоянные упреки было не очень-то приятно, и мы как-то раз настояли все-таки, чтобы нам был показан баланс и отчет о прибылях и убытках (так называемый P&L) «Фармапомощи самарской» за какой-то год. Виталий с гордостью принес мне красивую презентацию, подготовленную Сергеем из Самары, и не преминул сказать, что нам неплохо бы поучиться и тому, как добиваться прибыльности в компании, и тому, как готовить презентацию результатов.

Я хмыкнула, взяла презентацию и погрузилась в чтение. Через некоторое время я пробралась через начальные красивые схемы и диаграммы и добралась до собственно P&L. Смотрю и глазам своим не верю – вместо прибыли черным по белому написано – убыток на миллион долларов. Расходы превышают доходы на миллион. Хоть так поверни, хоть этак – убыток, и все. Полезла в баланс. Если кто не знает, то сообщаю, что в балансе убыток тоже виден, и если отчетность составлена корректно, то убыток, зафиксированный в отчете P&L, как раз увеличивает или уменьшает соответствующую статью в балансе именно на эту величину по сравнению с балансом на предыдущую дату.

Нашла я оба баланса – на последнюю дату и на предпоследнюю – и стала сравнивать. Все верно – действительно, разница в этот самый миллион убытка. Как я уже говорила, после бухгалтерских курсов я, может быть, не могла самостоятельно вести бухгалтерию серьезной компании, но разобраться в отчетности, где плюс и где минус, вполне могла. И вот, убедившись, что не ошиблась, я побежала к Виталию. «Смотри, – говорю, – да тут же у них убыток в миллион! Смотри, вот эту и эту строчку надо сравнивать. Чего ты нам тыкаешь, что, мол, они хозяйство ведут более эффективно! Ты уж разберись с ними сам!» Виталий, как известно, в бухгалтерии совсем не разбирался и считал, что пассивы – это испорченные активы. Поэтому самарский Сергей мог ему что угодно писать на презентациях – главное, чтобы выглядело красиво и разноцветно. Но теперь уж он начал присматриваться – вроде я действительно права. Миллион явно куда-то делся – ни в товаре нет, ни в дебиторке, ни в кассе, ни в основных средствах (для нашего бизнеса это в основном машины и компьютеры). Пропал миллион.

Виталий наконец-то сравнил расходы с доходами по общей сумме (раньше ему, как видно, это в голову не приходило). Смотрит – и впрямь расходы больше доходов, что за черт. Крутили мы, крутили эту презентацию, потом он отобрал ее у меня и сказал: «Ошибка, наверное, какая-то, я у Сергея выясню». Больше этот вопрос никогда не поднимался.

Я по сей день уверена, что убыток действительно был, потому что приходилось очень строго контролировать расходы и собирать все скидки с поставщиков, чтобы этого не случалось. В Москве мы как могли «зажимали» транжирство наших «боссов», а в Самаре и в Питере, вероятно, такого зажима не было, и, вполне возможно, они там как следует позволяли себе разгуляться. С другой стороны, самарский Сергей вел себя с ними гораздо дипломатичнее – не тыкал им особо в глаза возникающими убытками, поддерживал бесконфликтные отношения и о своих интересах, надо думать, тоже не забывал. Позже мы с ним несколько раз беседовали о той поре в «Фармапомощи», и я убедилась, что он хорошо умел считать и прекрасно предвидел события, а защита собственных интересов была у него отнюдь не на последнем месте (как, впрочем, у всех прирожденных коммерсантов).

Тем временем в мозгах наших «боссов» созрела совершенно революционная по тому времени идея. Здесь я хочу отдать должное Виталию. Он действительно был очень незаурядным предпринимателем и большим умницей. Тот факт, что он не мог разобраться в балансах, которые ему показывали управляющие компаний, конечно, говорит не в его пользу, но, в конце концов, это был просто дефект образования. Я не сомневаюсь, что, если бы он дал себе труд поднапрячься и вникнуть в это дело, то через полчаса-час прекрасно разобрался бы, что к чему, и уж, во всяком случае, глупых ошибок больше бы не делал.

Гораздо важнее было то, что он отчетливо видел возможные стратегические пути развития компании. Вот, например, у нас – компания довольно большая, бурно растет, бизнес сам по себе прибыльный, но нас топят проценты, которые приходится платить банкам, чтобы финансировать строительство склада, стратегически важного для будущего. С другой стороны, склад придает нам солидности, мы уже не можем считаться вчера созданной «пустышкой» без серьезных собственных активов. Вот они – активы, и в перспективе нам даже можно будет сильно снизить расходы, когда склад начнет функционировать. Надо только придумать способ достать сейчас деньги на достройку и на платежи поставщикам, причем такие деньги, чтобы не платить все большие и большие проценты банкам. Что же сделать? Надо продать часть своих акций какому-нибудь желающему и вырученные деньги не все рассовывать по карманам, а, наоборот, по максимуму пустить на финансирование необходимых проектов внутри компании. Попросту говоря, инвестировать их в достройку склада и платежи поставщикам.

Сейчас такой выход достаточно очевиден любому бизнесмену. Нынче уже многие умеют и продавать свои акции через биржу (так называемое IPO), и подыскивать себе стратегического инвестора с этой целью, но в 1997 году Виталий, вероятно, был одним из первых, кто догадался пойти таким путем. IPO тогда в России еще не делали вообще.

В Интернете я обнаружила сведения о первом российском IPO, относящиеся только к 2002 году.

...

К слову, наш конкурент «П.» вышел на IPO только в 2010 году.

Вот выдержка из «Википедии» о том, как вообще развивались IPO в России и в мире.

...

До Лондонской или Нью-Йоркской биржи Виталию было не дотянуться – объем продаж нашей компании пока был гораздо меньше, чем требуется там. Но можно было попробовать найти какого-нибудь инвестора из «стратегов» (то есть крупных международных компаний, которые профессионально работают на фармрынке и хотят приобрести себе российское подразделение для завоевания нашего рынка). Так многие делают – именно таким путем мировые концерны обычно осуществляют экспансию на новые рынки. Или, если не найдется стратег, (например, он может счесть, что компания пока маловата, вот, мол, пусть достроит свой склад, подрастет немного, а там поглядим…), то существуют разного рода инвестиционные фонды, которые занимаются именно такими случаями. Они покупают небольшую подающую надежды компанию, выращивают ее, причесывают, заставляют перевести свою отчетность в международную форму, словом, придают ей товарный вид и уж потом продают стратегу – с выгодой для себя, разумеется.

Для меня тогда это все был темный лес, я была сосредоточена на помощи Сереже в текущем развитии компании. Это теперь я так свободно рассуждаю, потому что мы тоже впоследствии прошли по этому пути, набив себе немало шишек. Но в те времена нам вообще не приходило в голову, что наша контора уже представляет такой интерес, что найдутся люди, готовые платить очень приличные деньги за разумный пакет акций, и что этих денег нам полностью хватит, чтобы решить все проблемы с финансированием. А вот Виталию это не просто в голову пришло – он приложил очень большие усилия для того, чтобы таких людей разыскать и действительно заинтересовать подобной сделкой.

Это все происходило в глубокой тайне от нас – младших акционеров. Дело в том, что «боссы» по-прежнему не хотели признавать справедливым сложившийся в «Фармапомощи» раздел акций и вознамерились при сделке с новым инвестором структурировать процесс так, чтобы перетянуть одеяло на свою сторону. Тут уж я, конечно, похвалить их не могу, потому что в конечном счете именно это было сочтено всеми остальными за прямой обман, и произошел конфликт, в результате которого компания погибла.

Как я понимаю, после некоторых поисков в качестве инвестора был намечен крупный американский инвестиционный фонд – назовем его АБМ, созданный в 1996 году именно с такими целями – выискивать в России небольшие подающие надежды компании, инвестировать в них капитал, забирая себе часть акций, и развивать их бизнес для последующей перепродажи.

Вот что я разыскала в Интернете по поводу инвестиционных фондов, действовавших в то время.

...

Нашим «боссам» удалось договориться о довольно неплохой сделке – они продавали блокирующий пакет всех трех своих компаний – питерской, московской и самарской – за сумму чуть больше 20 миллионов долларов. При этом основную ценность представляла именно московская компания, имевшая уже около 15 филиалов, большой, почти достроенный склад в собственности, самый большой объем продаж и наиболее высокие темпы роста. Замечу, что склад в Красногорске к этому моменту был уже доведен до такого состояния, что шли предварительные экспертизы для госприемки и внутрь завозились стеллажи и оборудование. Иными словами, его можно было начать эксплуатировать буквально со дня на день.

Однако, с точки зрения «боссов», московская компания имела крупнейший недостаток – в ней 40 % принадлежало миноритариям (то есть нам с Сережей, Игорю и Леше), с которыми были не самые лучшие отношения и которые держали в руках практически все оперативное управление. Поэтому сделка была структурирована таким образом, чтобы этим миноритариям досталось поменьше. Основная часть капитала была влита не в российские компании, а в спешно созданную Виталием и Валентином офшорную структуру, и даже полную сумму инвестиций мы узнали значительно позже. А в московскую фирму уже из этой «офшорки» должно было поступить 6 миллионов долларов за 25 % акций, которые равномерно «отщипывались» и от наших 40 %, и от 60 %, которые принадлежали «боссам». Собственно, нам Виталий и объявил только об этих 6 миллионах.

Шесть миллионов, поступившие в фирму, по нашему убеждению, должны были практически полностью решить все ее текущие проблемы – профинансировать оставшиеся вложения, необходимые для начала эксплуатации Красногорского склада, погасить просроченную задолженность поставщикам, и даже еще оставалась некоторая сумма в качестве задела на будущее развитие. При разумном подходе эта сумма должна была, как спусковая пружина, толчком продвинуть «Фармапомощь» по пути дальнейшего укрепления и развития. В этом отношении мы были очень довольны.

Но через некоторое время выяснилось, что за проданные 25 % акций было фактически уплачено гораздо больше, и куда именно направлены эти 14–15 миллионов дополнительных денег, нам было неясно. Одну часть «боссы», вероятно, «распихали по карманам», разумеется не поделившись с нами, а другую собирались действительно инвестировать в бизнес, но только не в московскую «Фармапомощь», а каким-то не очень понятным для нас образом. Они достаточно туманно говорили о создании большой закупочной фирмы в Венгрии, которая станет закупать товар для всех трех компаний «Фармапомощи» – московской, питерской и самарской, о создании собственной транспортной компании, которая будет перевозить все эти товары, и о значительных вливаниях в самарскую и питерскую фирмы.

Нам это совсем не понравилось. Во-первых, даже если считать, что московская компания до момента инвестиций представляла собой половину всего бизнеса по ценности (а на самом деле она представляла собой больше, как ни крути), то на ее долю должно было прийтись не 6 миллионов, а минимум 10, а то и 12, если общая сумма инвестиций составляла больше 20. Иначе говоря, мы чувствовали себя обманутыми после нескольких лет тяжелого и рискованного труда. Во-вторых, нам категорически не нравилась идея о закупочной фирме в Венгрии, которой будут, разумеется, рулить исключительно «боссы». Было очевидно, что все скидки (или их большая часть) от поставщиков будут не доходить до Москвы, а застревать в этой закупочной структуре и там прилипать к рукам Виталия и Валентина. У нас и раньше постоянно были с ними неприятности на этой почве, а тут уж им была бы вольная воля – делай, что хочешь. Зная, что они никогда не были склонны к излишнему самоограничению, мы догадывались, что прибыльность бизнеса для Москвы катастрофически упадет и все деньги они по возможности постараются откачивать в эту венгерскую структуру, чтобы распоряжаться ими самостоятельно. Этой же цели, как мы считали, должна будет служить и транспортная компания с эксклюзивным правом на перевозку наших грузов. Она бы выставляла такие тарифы за перевозки, чтобы московская фирма могла едва-едва дышать, а отказаться не было бы никакой возможности. Таким образом, вокруг действующей и работоспособной компании начался монтаж паразитической (с нашей точки зрения, конечно) оболочки, которая должна была отсасывать максимум жизненных соков из работающего организма и передавать их в бесконтрольное распоряжение людям, в чью честность и даже адекватность мы больше не верили.

В довершение всего Виталий, почувствовав вкус победы, решил и операционное управление в московской фирме прибрать к рукам. Он ввел у нас должность «директора по развитию», на которую посадил своего родственника по прозвищу Борода, и уволил нашего многолетнего директора по продажам Диму, передав все его функции Бороде. Было ясно, что это только первый шаг. Действительно, через некоторое время появилась толстая девушка по имени Юля, и мне было велено передать ей руководство бухгалтерией и финансовой частью.

Надо сказать, что и Борода, и Юля были сами по себе неплохие люди. При других условиях, вероятно, мы с ними вполне могли бы подружиться. Например, Борода был полон всяких идей и очень хотел приносить пользу. Однако он как-то не смог перехватить те процессы, которыми так или иначе довольно ловко управлял Дима, и наши продажи начали быстро падать. Слушать советы с нашей стороны Борода не очень-то хотел, возможно, не по своей вине, а по указке Виталия, который боялся нашего «негативного» влияния. Сереже, да и мне, было очень неприятно видеть, как отлаженные до мелочей бизнес-процессы начинают мало-помалу распадаться из-за отсутствия грамотного подхода, да и вся служба продаж очень деморализовалась в этой ситуации, потому что все прекрасно могут отличить хорошее управление от плохого. Даже рядовому сотруднику совершенно нетрудно заметить, когда текущие рабочие вопросы вдруг перестают решаться в разумные сроки или по ним начинают принимать совершенно дикие решения.

Что касается Юли, то она тоже была неглупым человеком и квалифицированным специалистом, и к ее работе у меня, например, была только одна претензия – уж слишком она шла навстречу «боссам» в их пожеланиях, а пожелания в основном касались того, чтобы выгрести побольше денег. Например, Виталию наконец-то удалось осуществить свою давнишнюю мечту и установить самому себе и Валентину зарплату 300 тысяч долларов в год каждому. Опять пошли всякие «взятия под отчет» из кассы в немереных количествах. Я почувствовала, что при таких расходах никаких инвестиций надолго не хватит – дело пахло керосином.

В общем, нам все больше и больше становилось ясно, что работать в «Фармапомощи» дальше невозможно. Окончательно все стало ясно, когда Виталий сообщил, что переселяет из Самары тамошнего Сергея, чтобы он взял на себя основные управленческие функции во вновь создаваемом конгломерате. Поэтому, сказал Виталий, ему также следует выписать зарплату 100 или 150 тысяч годовых и купить за счет компании дорогую квартиру в три-четыре комнаты, ведь надо же ему где-то жить.

Мы вызвали на совет остальных младших акционеров – Лешу и Игоря – и подробно рассказали им о ситуации и о том, что, пожалуй, дальше дело будет идти все хуже и хуже и имеет прямой смысл прямо сейчас предложить Виталию поделить деньги и избавить его от своего присутствия. Пусть дальше рулит своим «конгломератом» как знает, с помощью людей, к которым у него, видимо, есть доверие. Ребята, поразмыслив, согласились. Они никогда особенно не вникали в управление компанией, у них были какие-то свои интересы в других областях, которым они уделяли гораздо больше времени. Но насчет того, что «боссам» доверять особенно нельзя, они были вполне согласны (как выразился Леша, «ихнее гадство всем известно»). Поэтому, раз мы уже не хотели продолжать руководить деятельностью фирмы, надо было забирать свои деньги и уходить, по возможности мирным путем.

Стали обсуждать, сколько денег «с них взять» за наш пакет в московской компании. И тут я подала, как мне кажется, очень разумную мысль. Я сказала, что не надо требовать максимум. Виталий и Валентин тоже спят и видят, как от нас избавиться наиболее безболезненным способом. Поэтому надо сделать так, чтобы им показалось, что мы недорого просим. Тогда они легко согласятся, и у нас будет выше шанс действительно получить свои деньги. Дальше расчет строился следующим образом. Допустим, что московская компания – это половина всего бизнеса, который они продали фонду АБМ. Фонд дал то ли 20, то ли 24 миллиона. Пусть будет по минимуму – например, 20. Половина – это 10 – по-честному положена на долю московской фирмы. Вот пусть нам отдадут 40 % этих денег из фонда (то есть 4 миллиона), и мы оставим «боссов» наслаждаться свободой и остальными деньгами в обществе их новых компаньонов.

На самом деле, конечно, эта сумма была сильно занижена. Ведь фонд заплатил свой двадцатник за ЧЕТВЕРТЬ нашего бизнеса, то есть все вместе стоило 80 миллионов, а московская часть – не меньше 40. Иными словами, мы могли бы поднять свои требования и до 16 миллионов, если подходить формально. Но было ясно как день, что столько денег Виталий и Валентин от сердца оторвать не смогут, и начнется война миров с непредсказуемым исходом. Гораздо лучше, как мне казалось, предъявить требования на относительно небольшую часть, которую они посчитают вполне реалистичной. Ведь они были в угаре успеха – через их руки только что прошла огромная сумма, которая раньше и присниться не могла. Что такое 4 миллиона по сравнению с 24 – должны были они рассуждать. Отдать ее этим скандалистам, и пусть катятся к черту. А то еще судиться начнут, в фонд АБМ потащатся (мы с ним на тот момент еще ни разу даже не разговаривали), разведется муть на все окрестности. И фонду сумма «отступного» в 4 миллиона не должна была показаться чрезмерной. Фонд-то точно считал именно так, как я описала выше, – 25 % стоят 20, значит, 100 % стоит 80, поэтому владельцы 40 % московской компании могут претендовать на…

В общем, я стала очень активно агитировать Сережу и остальных мужчин не задирать цену за наш уход выше этих 4 миллионов и в конце концов смогла их уговорить.

Это произошло осенью 1997 года.

* * *

Тут я хочу сделать небольшое лирическое отступление о том, что чувствует создатель компании, когда продает ее в чужие руки и уходит. На самом деле чувства обуревают очень сложные, и у разных людей больше заметна то одна, то другая часть.

Сережа, например, всегда относился к своим компаниям как к детям, как к любимому созданию, как к объекту творчества, неусыпных забот и сосредоточения всех мыслей. Это очень распространено у предпринимателей, и именно этот мотив, а не пресловутое «стремление к наживе» обычно заставляет людей выкладываться ради бизнеса из последних сил, иной раз бросать в эту топку последние средства, иногда рисковать благополучием семьи для того, чтобы бизнес жил и процветал. Это распространено и у нас, и на Западе, и это самая позитивная черта предпринимательства, с моей точки зрения. Это именно та пассионарность, которая в конечном итоге двигает мир вперед, и уважение к ней должно быть не меньшим, чем, скажем, к пламенному горению великого общественного деятеля или к творческому неистовству писателя или ученого.

Такие люди очень тяжело переносят расставание с бизнесом, даже если выручили за него вполне приличные деньги. Для них единственное лекарство (если еще остались силы, конечно) – немедленно вложить полученный капитал в какую-нибудь новую затею и начать все сначала. Поэтому Сережа крайне тяжело переживал предстоящее расставание с «Фармапомощью» – не спал по ночам, все время думал о своих взаимоотношениях с «боссами», размышлял, нельзя ли как-нибудь попробовать снова все наладить, иногда от злости кричал: «Деньги мне не нужны, я лучше их просто убью!» Чтобы он не впадал в отчаяние, мне пришлось ему пообещать, что мы непременно вложим полученные средства в какой-то другой бизнес, и уж там-то мы сможем действовать так, как он считает нужным.

Я сама не столь пассионарный человек, и мне свойственны гораздо более практические взгляды. Я разделяю ту распространенную точку зрения, что дело женщины – конечно, помогать мужу, но в то же время обезопасить и обеспечить детей и родителей, а потому деньги не помешают, тем более что их можно будет с пользой употребить на новое предприятие. И обстановка там будет несказанно более приятная и спокойная. Тут главное – не пожадничать и не запросить слишком много денег, чтобы все обошлось миром. Вот какие мысли одолевали меня в тот момент.

Игорь и Леша со мной детально своими мыслями не делились, но, насколько я могу судить по их поведению и в тот момент, и потом, рассуждали примерно так. «Боссы» – гады, и им верить нельзя нисколько. Вера и Сергей нас никогда не обманывали, им верить можно. К С. М. они еще вдобавок относились с большим уважением за его очевидный менеджерский талант, а за Виталием особых талантов не признавали (несправедливо, между прочим, они у него тоже были, только лежали в другой плоскости). Поэтому, заключили для себя ребята, если С. М. больше следить за фирмой не будет, то ей скоро придет каюк, сколько бы денег фонд туда ни накачал. Значит, надо брать свою часть, сколько удастся выторговать, и делать ноги. А куда эти деньги потратить или вложить – там видно будет, мало ли привлекательных занятий на свете.

И вот, рассудив таким образом и согласовав между собой сумму «отступного», мы отправились к «боссам» сообщать о своем решении.

Беседа с «боссами» вышла весьма драматичной. Они явно не ожидали такого демарша с нашей стороны, потому что всю эту ситуацию воспринимали совершенно по-другому. Сейчас, по прошествии времени, когда бурлящие страсти улеглись, я думаю, что могу восстановить логику их рассуждений.

Тот факт, что они спрятали от нас в офшоре часть денег, они обманом не считали, потому что с самого начала не считали справедливой нашу долю 40 % в московской фирме. С их точки зрения, они только восстановили справедливость, а по справедливости, полагали они, «этим менеджерам» больше 10 % никак не положено. Вот из этого расчета приблизительно они и исходили, когда решали, сколько денег «завести» непосредственно в московскую компанию. Выстроенную вокруг работающего бизнеса оболочку из «офшорок», разного рода закупочных и транспортных компаний они тоже не считали паразитическим образованием, приспособленным для отсасывания и растранжиривания большей части прибыли. Нет, с их точки зрения, это был эффективный инструмент для аккумулирования прибыли, которую они, несомненно, с умом и размахом инвестируют впоследствии, куда сочтут нужным. Тут весь вопрос был в том, считать ли их (конкретно Валентина и Виталия) людьми, имеющими право аккумулировать прибыль в подконтрольной только им самим структуре, а потом эффективно ею распоряжаться? Они сами, разумеется, считали, что такое право имеют, а миноритарные акционеры (то есть мы), само собой, полагали, что, кроме злоупотреблений, из этого ничего не выйдет. Очень типичный акционерный конфликт, который встречается у всех народов во все времена.

По-видимому, «боссам» и в голову не приходило, что менеджеры-миноритарии настолько не доверяют их управленческим подходам, что предпочтут, забрав сравнительно небольшую часть денег, расстаться с такой замечательной, быстроразвивающейся компанией, да еще только что накачанной деньгами, да еще горячо любимой и с нуля созданной своими руками. Во всяком случае, я помню, что, когда мы позвали Виталия в кабинет С. М. и сообщили ему, что приняли решение уходить, его ответ был совершенно искренним: «Я не могу в это поверить». Некоторое время мы топтались на месте вокруг этого – точно ли мы решили уходить и почему. Ответ на вопрос «Почему?» мы сформулировали так: «Потому что у нас с вами появились разногласия решительно по всем вопросам – по политике закупок, продаж, кадровой политике, финансовой и т. д. Нет уже такого пункта, по которому у нас было бы единое мнение. Так работать невозможно, давайте расходиться».

Дальше было заявлено, что они не согласны нам платить и мы можем просто уволиться. Этого можно было ожидать, и, слава богу, ответ был готов заранее. Для завершения сделки с фондом формально были необходимы наши подписи – ведь мы являлись официальными акционерами самой крупной из компаний. Поэтому мы так и ответили: «Не будете платить – не поставим подписей, а, наоборот, пойдем в фонд и откроем им глаза на происходящее. Бедняги из фонда, небось, и не подозревают о возможных проблемах в конторе, куда они так опрометчиво залили 20 с лишним миллионов баксов». Удар был в самое яблочко. Виталий действительно, видимо, скрывал от фонда возможные проблемы с миноритарными акционерами, во всяком случае, он прикладывал большие усилия, чтобы представители АБМ с нами никогда не встречались. Нас еще тогда это удивляло – покупают все-таки за немаленькие деньги блок-пакет в компании, а с операционным менеджментом так и не встретились. Но, видно, «боссы» как-то их убедили, что такая встреча будет лишней.

В результате на выплату «отступных денег», в принципе, Виталий тут же согласился и спросил: сколько? Мы тут же озвучили ему весь наш расчет, по которому выходило, что мы можем претендовать чуть ли не на 16 миллионов, и скромно закончили тем, что «мы ребята нежадные, давайте платите по 1 миллиону на каждого, то есть всего 4, и мы с богом вас оставим». Виталий мрачно сказал, что сумма все равно несусветная и ему надо советоваться с братом Аркадием и с Валентином, и мы договорились встретиться завтра.

Назавтра встреча состоялась уже у Валентина в кабинете. Специально приехал Аркадий из Питера и первым делом спросил, почему вопрос стоит так остро и нельзя ли как-нибудь все-таки договориться и не «разбегаться» на этом этапе. Ему практически в один голос все мрачно ответили, что, к сожалению, нельзя, разногласия уже такие, что лучше дальше не тянуть эту резину. Потом Валентин сказал, что, в принципе, они согласны с нами разойтись, осталось обсудить цену вопроса. «Обсуждать ничего не будем, цена названа, и она невысокая», – заявила я от имени нас четверых. Повисло молчание. Потом Виталий сказал: «Сейчас живых денег все равно нет, они еще от фонда не поступили. Может идти речь только о каких-то обязательствах на будущее». Об этом мы догадывались заранее, так как я следила за денежными потоками и знала, что денег действительно пока нет. Именно для получения денег им нужны были наши подписи на завершающих сделку документах для фонда. «Хорошо, пишите бумагу об обязательствах на будущее. Нам важно, чтобы ваш фонд также увидел эту бумагу и был в курсе дела, что вам предстоит крупная выплата. Как вы подпишете это обязательство для нас, так и мы подпишем бумаги для фонда». С этим мы разошлись.

В течение недели была составлена «бумага», гарантирующая нам выплату некоей суммы в два этапа – половину в марте 1998 года (дело происходило в декабре 1997 года) и еще половину – к сентябрю. В этой бумаге было еще много разных условий. Например, мы немедленно должны были прекратить активное вмешательство в дела компании, но до января никому не говорить, что собираемся уйти, просто приходить в офис и всем сообщать, что мы заняты «подготовкой новых проектов». Это делалось для предотвращения шока среди производителей и клиентов, которые отлично знали, что весь текущий менеджмент держался на плечах С. М., и могли забеспокоиться по поводу таких резких перемен. Кроме того, оговаривалось, что фонд АБМ введут в курс дела и даже организуют нам встречу с каким-нибудь его представителем, чтобы мы были уверены, что оповещение действительно состоялось.

В этой «бумаге» отсутствовала только одна вещь – не была вписана окончательная сумма «отступных». «Боссы» упрямо отказывались от 4 миллионов, а мы даже не желали обсуждать другую цифру. Время от времени происходили истерические сцены, когда Виталий вопил: «Ничего я не буду подписывать, особенно под таким давлением!» Случались также попытки задушевных бесед с Сережей со стороны Валентина (все-таки они были дальними родственниками, троюродными братьями), когда Валентин пытался уговорить его «образумиться» и валил всю вину на меня: «Эта стерва тебя науськала, как только ты на ней женился!»

Но время работало на нас, надо было только терпеливо ждать и стоять на своем. Деньги от фонда все не поступали, фонд начинал нервничать, почему до сих пор не подписаны финальные бумаги. Поставщики, которые ждали выплат за поставленный товар и которым уже сообщили о предстоящем получении инвестиций, тоже нервничали и названивали «боссам» с вопросами: «Когда, когда же?» В общем, деваться им было некуда и они должны были сдаться на наши условия, тем более что требовали мы действительно вполне божескую сумму, и не сейчас, а потом.

Однако эта выплата «потом» меня, например, очень настораживала. Если мы сейчас с такими трудностями вытягивали из них принципиальное обязательство уплатить, то, скорее всего, еще больше придется мучиться при фактическом получении денег. Я очень нервничала и несколько раз обсуждала с остальными, как бы нам обезопасить свое будущее получение денег. Я была совершенно уверена, что, несмотря на скорое и неизбежное подписание нужной нам «бумаги с обязательствами», борьба только начинается. Они бы обязательно постарались под каким-нибудь предлогом не заплатить или тянули бы с выплатами бесконечно долго. Я же знала, какой у них богатый опыт оттягивания платежей поставщикам, и мне совершенно не улыбалась перспектива провести остаток жизни у них под дверью со своими бумагами или, например, бегая по судам со всяким крючкотворством.

Игорь с Лешей к этому вопросу относились совершенно хладнокровно и говорили: «Да заплатят они, куда денутся, если только бумагу подпишут. В крайнем случае – скажем им, что придут грузины с автоматами и всех поубивают. Они же трусы, как известно». Но я слабо представляла себе, как мы будем пугать «боссов» грузинами и автоматами и что из этого может получиться, поэтому искала более надежные пути защиты. Было очевидно, что сейчас мы находимся в выигрышном положении, потому что «боссам» необходимы наши подписи для фонда, и это обстоятельство делает их практически неспособными сопротивляться. Но после подписания обоих документов это «оружие» из наших рук исчезнет. Как же вынудить их действительно в срок расплатиться, а не тянуть резину до второго пришествия? Я понимала, что надо соорудить для них какую-то новую «бумажную ловушку», которая начнет действовать вскоре после подписания первых обязательств и из которой они никак не смогут выбраться без нашей помощи. А тогда мы легко обменяем «ключ от ловушки» на фактическое получение денег по обязательствам.

Выход подвернулся случайно, но очень удачный. Оказывается, по нашему законодательству, все акционерные общества (а «Фармапомощь» была именно закрытым акционерным обществом) должны были с начала 1998 года перерегистрировать свои уставные документы, внеся в них небольшие, но необходимые изменения. Например, там надо было немного увеличить уставной капитал, первое лицо в компании должно было называться отныне «генеральный директор», а не «президент», как это разрешалось раньше, были и еще какие-то изменения, которые я сейчас не вспомню.

Виталий со своим презрением к «мелким техническим деталям бизнеса» если и знал об этом, то совершенно не обращал внимания на такие пустяки. Поэтому никакие изменения в документы «Фармапомощи» вовремя внесены не были, и даже сам Виталий продолжал по документам именоваться «президентом компании», что ему очень нравилось. Я решила просто не напоминать нашим «боссам» об этом обстоятельстве. Сами они в жизни о нем не вспомнят, я была в этом уверена. Все останется неизменным до тех пор, пока не выяснится, что с января 1998 года у них все документы устарели и недействительны. Рано или поздно это должны были заметить юристы фонда, которые обычно следят за такими вещами, или юристы обслуживающих банков, которым тоже понадобятся измененные документы для нормального обслуживания счетов. Вот тут-то им снова потребуются наши подписи – ведь 40 % «Фармапомощи» по-прежнему (до момента получения денег) сохранятся в нашей собственности (вернее, в собственности маленькой фирмешки «Х6», принадлежавшей поровну Игорю, Леше и нам с Сережей), и никакие изменения Устава и т. д. без нас не будут возможны.

«Что они тогда смогут предпринять, чтобы разблокировать ситуацию?» – рассуждала я. Первое, что приходило в голову, – они попытаются изготовить поддельные документы с фальшивыми подписями от имени фирмы «Х6». Оттиски печатей «Х6» у них были в большом количестве, потому что их регулярно в прошлом приходилось ставить на разные протоколы собраний акционеров и т. д. При современной технике изготовления печатей и штампов совершенно нетрудно сделать поддельный оттиск, очень похожий на настоящий, и бегай потом по судам с этим оттиском! Но тут им можно заранее испортить всю малину. Пусть «Х6» заблаговременно, до наступления 1998 года и момента массовой перерегистрации акционерных обществ, официально поменяет все свои печати и подписи так, чтобы они были совершенно не похожи на прежние. Причем об этом мы их, разумеется, не известим. При официальной замене печатей где-то в недрах наших государственных регистрационных служб остается копия нового штампа и дата, когда он был изменен. Тогда при попытке подлога они попадутся как кур в ощип, потому что мы запросим у государства эту копию, о которой они знать не знают, и любой суд поневоле будет на нашей стороне.

Так мы и поступили. «Х6» сменил генерального директора (вместо Игоря стала я) и форму главной печати – с круглой на квадратную. Круглая, хорошо известная нашим «боссам», была уничтожена, и я стала ждать развития событий, заранее твердо убежденная в том, что, во-первых, для спокойной жизни обновленной «Фармапомощи» скоро потребуется новая подпись и печать «Х6» на учредительных документах и, во-вторых, запросто подделать их никому не удастся. Это и должно было стать второй «бумажной миной», с помощью которой мы намеревались все-таки обеспечить себе честное поведение со стороны «боссов».

Я не помню точно, сколько прошло времени в молчаливом противостоянии по поводу подписания бумаги с четырехмиллионными обязательствами. Мы регулярно приходили в офис, но в работе не участвовали. Сережа ссылался на «новые проекты», а я пользовалась тем, что у меня на руках был грудной ребенок – в апреле 1997 года как раз родился наш третий ребенок, сын Витюха, то есть ему было около 7 месяцев в то время. Работать после родов я вышла еще в сентябре, оставив четырехмесячного малыша на руках у няни. Но в сложившейся ситуации я не стеснялась ссылаться на наличие грудного ребенка. Известно, какое отношение у нас к таким мамашам, – чуть что, я сообщала, что нахожусь у врача с ребенком, и ко мне никто не приставал. Уволить меня, по КЗОТу, все равно было никак не возможно, хоть тресни. Тем временем, по-видимому, давление на «боссов» со стороны поставщиков, ждущих денег, и со стороны фонда, ждущего подписанных бумаг, усилилось нестерпимо. И вот, в один прекрасный день ко мне в кабинет влетел мрачный Виталий, бросил: «Давай сюда свои бумаги» – и все одним махом подписал. «К остальным иди сама, они подпишут. И наши бумаги тоже принеси подписанными, не позже вечера».

Кроме бумаг для фонда, мы подписали Виталию заявления об уходе с работы по собственному желанию – передним числом, январем, как он и просил. У нас хватило также ума взять с него расписку, что дела ему оставлены в полном порядке – на складе проведена инвентаризация и крупных недостач не выявлено, все подотчетные средства из кассы возвращены, необходимые документы переданы под расписку, основные средства на месте, штат полностью укомплектован, дела переданы назначенным Виталием «преемникам». Длинная была бумага и полезная, она до сих пор у меня цела.

Итак, надо было начинать думать о новом бизнесе. Нам нравился сегмент фармацевтики, мы видели, что в нем есть реальный спрос и что этот сегмент в нашей стране еще долго должен успешно развиваться, так как очень многое не сделано. Можно было с хорошей перспективой вкладываться и в аптечную сеть, и в производство – в стране не хватало грамотно выстроенных предприятий в обоих направлениях. Кроме того, нам надо было понять, готовы ли наши компаньоны Игорь и Леша и дальше с нами сотрудничать и доверить нам управление своими капиталами (при условии, конечно, что их действительно удастся выцарапать из лап Виталия).

Мы встретились с ребятами у нас в квартире. В офисе обсуждать свои частные проблемы как-то не хотелось. Леша и Игорь выслушали наше предложение по совместному участию в новом бизнесе и с энтузиазмом согласились. Игорю особенно хотелось открывать аптеки. Он видел нашу аптеку в Северном Бутове, она ему очень понравилась, и он был уверен, что этот бизнес должен хорошо пойти. Мы даже придумали название новой фирмы с аптечным уклоном («Аптечный бизнес») и договорились, что генеральным директором назначим туда Диму, нашего бывшего директора по продажам, который по милости Виталия недавно остался без работы. Игорь пообещал найти хорошего главного бухгалтера – так в нашей компании появилась Наталья Ивановна, которая проработала с нами в дальнейшем около 15 лет.

Было решено, что, как только мы вытрясем хоть какие-то живые деньги из наших «боссов», мы начнем их вкладывать в развитие новой компании и что ей предстоит стать нашей кормилицей и предметом неустанных забот на ближайшее будущее.

Однако через некоторое время возникли новые обстоятельства. Все это время мы, согласно просьбе Виталия, не сообщали решительно никому, что собираемся уходить и тем более что подписаны какие-то договоренности о выплате «отступных» денег. Однако коллектив наш оказался гораздо проницательнее, чем мог ожидать Виталий.

Народ, по моим наблюдениям, отнюдь не «быдло», а тем более такой высококвалифицированный народ, который работал у нас. Они, разумеется, достоверно ничего не знали о наших намерениях, но за долгие годы работы хорошо изучили и С. М., и меня, и наших боссов. Им было совершенно очевидно, что такой активный человек, как Сережа, который всегда работал семь дней в неделю по 12 часов в сутки, не может «просто так» несколько месяцев ничего не делать. Мифические «новые проекты» тоже никого не обманывали – видно же, что никакой деятельности по ним не ведется. Наш конфликт с «боссами» был тоже очевиден всякому, у кого были глаза. Какие-то слухи про скорое поступление «больших денег от фонда» тоже ходили, прежде всего потому, что это было известно поставщикам, а с поставщиками активно общались менеджеры отдела поставок.

И вот люди, работавшие в компании, смогли вполне самостоятельно сделать для себя вывод – как только «большие деньги» действительно придут, фирма будет разделена между «боссами» и «остальными». Это, конечно, было не совсем точно, но привело к тому, что в один прекрасный момент к Сереже в кабинет явилась целая делегация наших сотрудников. Они с порога заявили, что все знают о предстоящем разделе, что в перспективы «Фармапомощи» под управлением «боссов» не верят ни на грош, так как «они рулить не умеют и жадные», и что намереваются «откочевать» в ту половину компании, которая достанется нам.

Мы, разумеется, были ошеломлены. Стали объяснять, что речь о разделе не идет, что, скорее всего, мы действительно уйдем из «Фармапомощи», но придется создавать какой-то новый бизнес с нуля, и что денег пока нет и даже не очень ясно, чем именно заниматься. На это на все наш несгибаемый коллектив хором заявил, что «с нуля начинать – даже лучше, все можно без старых ошибок сделать», деньги, наверное, как-нибудь все вместе заработаем, а заниматься лучше всего чем и раньше – фармацевтической дистрибьюцией, благо в нашем распоряжении есть готовые специалисты по всем необходимым профилям. «Можно и филиалы с собой забрать, – добавили они, – чего здесь филиалам пропадать?»

Это надо было обдумать. И чем больше мы думали, тем яснее понимали, что они, пожалуй, правы. Действительно, от добра добра не ищут, в наших руках, кроме обещанных денег, оказался еще один ценный актив – сплоченный коллектив превосходных специалистов в области «торговли таблетками». Совесть по отношению к «боссам» нас не мучила – было совершенно ясно, что этот коллектив не останется с ними работать по доброй воле. Рабства в стране нет, и заставить человека работать, если он решил уйти, нереально. Все эти люди просто разбежались бы по разным местам, если бы никто не предложил им новое рабочее место, одно на всех. То же самое относилось и к филиалам. «Забрать с собой» филиал «Фармапомощи» юридически было невозможно, но было ясно как день, что персонал «утечет» оттуда в один момент, как только станет известно об уходе С. М. и особенно Елены Ивановны, их директора по филиалам, которую они очень уважали. С учетом острого дефицита на рынке труда было очевидно, что весь этот народ тоже сразу уволится вслед за ними и мгновенно трудоустроится к конкурентам.

Так что, пораздумав еще немного, мы согласились с предложением нашего коллектива. Предварительно, разумеется, спросили точку зрения Игоря и Леши. Им было, в общем-то, все равно, и двигала ими, как мне кажется, в основном неприязнь к «боссам». «Конечно, так даже лучше, чего там! Нечего коллективу с этими уродами оставаться и даром пропадать!» – вынес заключение Леша.

Мы сообщили о нашем решении буквально пяти-шести людям (из тех, кто приходил к нам тогда в кабинет), так как считали нужным дождаться января, когда будем уже ничем не связаны с «Фармапомощью» и сможем объявить о своих планах открыто. Однако, видимо, информация продолжала распространяться, и к нам зачастили делегация за делегацией – сборщики со склада, группа водителей «Газелей», несколько теток из бухгалтерии, «ботаники»-компьютерщики – все хотели рискнуть вместе с нами и испытать судьбу, покинув насиженное место!

Надо сказать, что я была очень тронута такой твердой верой в наши менеджерские таланты и тем, что будущий бизнес воспринимался явно как «общее дело» и все были готовы идти на немалые жертвы для его создания. Самое удивительное явление, однако, предстало нашим глазам, когда в полном составе к нам ввалилась наша «чоповская» охрана. Уж они-то к нашей фирме вообще имели весьма отдаленное отношение – просто обслуживали по договору. Но до них тоже, видимо, дошли какие-то слухи, и они явились сообщить, что «хотят охранять нас также и на новом месте». Это было весьма забавно.

К началу января уже бурлила вся фирма. Все уже знали, кто «уходит», а кто остается, единственные, кто совершенно не относились к этому кипению серьезно, были сами «боссы». То ли они уже решили тогда, что деньги ни за что не отдадут, и поэтому полагали нашу затею дохлым номером, то ли, что вернее, просто не утруждали себя изучением мнения «офисного простонародья».

* * *

Тем временем фирма была уже зарегистрирована, и мы даже присмотрели для нее новый офис – помещение вроде той аптеки, которую открыли в Бутово, только это была не аптека, а старая разорившаяся советская «Оптика». Помещение со всем содержимым стоило 75 тысяч долларов, и его пришлось купить за свои семейные сбережения, потому что никаких денег от Виталия мы, разумеется, пока не видели. Но надо было понемногу готовить рабочие места для тех людей, которые нас поддерживали и собирались в январе увольняться вместе с нами. В помещении «Оптики» сделали ремонт, и в конце декабря была получена лицензия на склад – на фармацевтическую дистрибьюцию. В передней части помещения мы сделали совмещенную «Оптику-Аптеку», которая, кстати, работает до сегодняшнего дня.

Директор по филиалам Елена Ивановна тоже собралась уходить с нами. Она очень горевала о своих филиалах, была уверена, что они обязательно зачахнут и погибнут, оставаясь в рамках «Фармапомощи», потому что ими просто-напросто некому будет заниматься. Она твердила, что директора филиалов уже ищут работу, что сейчас все разбегутся и их уже будет не собрать, и настаивала, чтобы мы немедленно объявляли о наборе персонала в новые филиалы. Мы с ужасом говорили: «Да ты что, подожди! У нас на складе шаром покати, ни одной поставки товара даже для Москвы еще не было, а ты говоришь – филиалы!» Она отвечала: «Поздно будет, все развалится! Они пока без зарплаты могут месяцок посидеть в крайнем случае! Так надеялись люди, что нашли себе хорошую работу стабильную! И вдруг на тебе! Вы же знаете, как плохо в регионах с нормальной работой!»

В конце концов было решено, что филиалы пусть как-нибудь дотерпят в своем старом статусе хотя бы до февраля, что надо пока начать поставки и сформировать хоть какой-нибудь прайс-лист, а потом уже открывать филиалы.

Отдел поставок мы решительно сформировали из наших самых верных семейных кадров. Начальником назначили Елену Викторовну, которая была знакома практически со всеми крупными поставщиками по своей работе в Аналитическом центре, а Евгению Николаевну – безотказного разностороннего человека – сделали начальником отдела российских препаратов. Третьим человеком была Наташа К., двоюродная сестра одного из наших менеджеров, которая никогда раньше у нас не работала, но, как сказал ее брат, «это тот человек, на которого можно много навалить – и он повезет!»

И они успели еще до Нового года подписать первый договор на поставки и даже получить первую партию на склад! Это была партия пипеток российского производства. Начиналась новая жизнь. Все еще было впереди!

Примечания

1

Первостольник – почему-то в России так называется продавец лекарств в аптеке, стоящий «за первым столом», то есть там, где продаются именно медикаменты, а не, например, памперсы.

2

Дефектура – это те лекарства, которые в данный момент отсутствуют в аптеке или на складе. Дефектурный лист – список таких лекарств. Елена Ивановна ужасается, вспоминая, что тогда приходилось составлять эти списки вручную на листах бумаги (это долго, хлопотно, и бывает много ошибок). Сейчас даже рядовая аптека получает дефектурные листы нажатием двух-трех клавиш на компьютере и посылает их поставщику электронным путем, что занимает несколько секунд.

3

«Старт-ап» – это калька с английского и означает «только что открытый новый бизнес».

4

Данные на 2006 год.

5

До лета 2011 года компания называлась Sanofi-Aventis.

6

Мерчандайзинг – грубо говоря, это правила, по которым выкладываются товары в торговом зале, чтобы покупателям было удобно все рассмотреть и появлялось сильное желание что-то купить. Один из способов увеличения продаж в розничной торговле.