Руководитель, прежде чем выносить решения, должен иметь сведения о сути вопроса, о потребностях, интересах людей, характере их взаимоотношений, психологическом климате коллектива, его неформальных лидерах и т. п. Поэтому применение социально-психологических методов предусматривает знание основ психологии, необходимой информации, ее анализа. В общественных спортивных организациях социально-психологические методы являются ведущими. Среди стимулирующих факторов трудовой деятельности на первый план выдвигается материальное и моральное поощрение. Наиболее устойчивыми стимулами трудовой деятельности являются:

– содержание и организация труда;

– перспектива роста (возможность продвижения по службе, повышение квалификации);

– ориентация на заработок;

– отношение руководства.

Важное значение для мотивации сотрудников имеет психологическая обстановка в коллективе. Среди наиболее важных факторов, которые способствуют созданию положительного социально-психологического климата в спортивной организации, можно выделить следующие: стиль поведения руководителя; применяемая шкала поощрений и наказаний; условия труда; обстановка в семье; условия проведения свободного времени.

Социальные и психологические методы имеют много общего, однако между ними существует и различие. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических – управление поведением конкретного человека и межличностными отношениями в группе. При помощи социологических методов в коллективе спортивной организации создается положительный социально-психологический климат и достигается сплоченность коллектива (команды) путем формирования общей цели, которой может выступать победа в конкретном турнире.

В основе социальных методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели как отдельного человека, так и группы людей. Социальные методы включают:

• методы повышения социальной активности (проведение различных конкурсов, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение к работе, например лучший тренер СДЮСШОР);

• внушение – непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;

• методы личного примера;

• беседы;

• методы, ориентируемые на изменение отношения персонала к труду (регулярное информирование о ходе выполнения заданий, о проблемах организации, показателях деятельности организации и конкретного работника). В качестве примера может служить аттестация спортивных работников по итогам конкретного периода.

Цель психологических методов – создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности работника и повышения степени удовлетворенности процессом труда в организации. К психологическим методам управления относятся:

> методы комплектования малых групп и коллективов на основе психологической совместимости работников;

> методы гуманизации труда, направленные на внесение элементов творчества в процесс труда;

> методы психологического побуждения (мотивации). Конкретными примерами могут служить такие методы, как: убеждение, внушение, оказание доверия, личный пример и др.;

> методы профессионального отбора и обучения.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, его организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

 

3.2.1. Конфликт как поле деятельности спортивного менеджера

Изучение конфликтов и конфликтных ситуаций в спортивных коллективах и их разрешение является важным разделом в работе менеджера. Существует мнение, что конфликт – всегда явление негативное, признак неэффективного управления и его, по возможности, следует избегать. Однако конфликт – это неизбежность, с которой приходится сталкиваться менеджеру, и его нужно уметь использовать во благо организации. Потенциальные причины конфликта – это совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии и ценностях, плохие коммуникации, а также различия в стиле управления и поведения людей.

Существуют различные определения конфликта, но не все они подчеркивают противоречия, которые принимают форму разногласий при взаимодействии людей. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается позитивный смысл конфликта, но это, конечно, не означает, что он всегда носит положительный характер.

Конфликты вызываются в основном группами причин, обусловленными:

а) трудовым процессом;

б) психологическими особенностями и личностным своеобразием людей.

Конфликты могут быть скрытыми или явными. Спортивный менеджер, прежде чем выносить решения, должен иметь сведения о сути вопроса, о потребностях, интересах людей, характере их взаимоотношений, психологическом климате коллектива, его неформальных лидерах и т. д.

Различают также конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие нездоровые проявления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Существуют 5 основных стилей поведения людей при конфликте:

– приспособление;

– компромисс;

– сотрудничество;

– игнорирование;

– соперничество, или конкуренция.

Психологическая наука выделяет следующие стадии протекания конфликта:

> стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

> перехода потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

> конфликтных действий;

> снятия или разрешения конфликта.

В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Элементом конфликта могут выступать цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для его исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры, в процесс которых уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта; напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношении сторон.

 

Известно, что физическая культура и спорт как отрасль народного хозяйства представляет собой систему предприятий, учреждений и организаций, осуществляющих деятельность в рамках единого народно-хозяйственного комплекса. В связи с этим следует сказать, что экономика физической культуры и спорта является звеном в общей экономике страны. Среди экономических методов управления в сфере физической культуры и спорта можно выделить несколько основных групп:

– методы экономического воздействия;

– централизованный плановый метод;

– метод кредитования;

– методы финансового анализа деятельности спортивной организации.

 

3.5.1. Управленческое обследование спортивной организации

Одной из проблем, с которой сталкиваются спортивные организации, – это определение того, обладает ли фирма внутренними силами и ресурсами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных зон спортивной организации для определения сильных и слабых сторон. В обследование, как правило, включают пять основных направлений:

• маркетинг;

• финансы (бухгалтерский учет);

• операции (производство);

• человеческие ресурсы;

• культура и образ организации.

 

3.5.2. Финансовый анализ деятельности спортивной организации

В современных экономических условиях деятельность каждой спортивной организации является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах ее функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое положение спортивной организации. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Предметом изучения финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Основной целью – оценка финансового состояния и выявление возможностей эффективного функционирования организации. Главной задачей – эффективное управление финансовыми ресурсами организации. Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности спортивной организации в прошлом с целью оценки перспективы его развития. Главной его задачей является снижение неопределенности, связанной с принятием решений, ориентированных в будущее. Финансовый анализ дает возможность оценить:

– имущественное состояние;

– степень предпринимательского риска;

– достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;

– потребность в дополнительных источниках финансирования;

– рациональность привлечения заемных средств;

– обоснованность политики распределения и использования прибыли;

– целесообразность выбора инвестиций и др.

В широком смысле финансовый анализ может использоваться:

♦ как инструмент обоснования краткосрочных и долгосрочных экономических решений, целесообразности инвестиций;

♦ средство оценки мастерства и качества управления;

♦ способ прогнозирования будущих результатов.

Необходимость прогнозирования результатов деятельности организаций в будущем, с одной стороны, и усиление фактора неопределенности – с другой, потребовали введения в теорию и практику финансового анализа нового направления – оценка рисков. Одновременно с потребностью в обосновании целесообразности инвестиций возникли предпосылки развития анализа дисконтированных денежных потоков. Существенный уровень инфляции сделал необходимым развитие инфляционного анализа, позволяющего оценить влияние инфляции на денежные потоки, финансовые результаты, активы и обязательства.

Основными методами финансового анализа деятельности спортивной организации являются:

– анализ бухгалтерской отчетности;

– горизонтальный анализ;

– вертикальный анализ;

– трендовый анализ;

– расчет финансовых коэффициентов (коэффициенты автономии, маневренности, обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, абсолютной ликвидности, ликвидности, покрытия, прогноза банкротства и др.).

Различают внутренний и внешний анализ финансового положения организации. Внутренний анализ осуществляется для нужд управления фирмой. Его цель – обеспечить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы создать условия для нормального функционирования фирмы, получения максимума прибыли и исключения риска банкротства. Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе отчетных документов. Его цель – установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потери.

Информационной базой для проведения финансового анализа служит бухгалтерская отчетность, т. е. система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности в отчётном периоде, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам. Бухгалтерская отчетность организаций, за исключением отчетности бюджетных организаций, а также общественных организаций (объединений) и их структурных подразделений, не осуществляющих предпринимательской деятельности и не имеющих, кроме выбывшего имущества, оборотов по реализации товаров (работ, услуг), состоит из следующих форм:

• бухгалтерский баланс (форма № 1);

• отчет о прибылях и убытках (форма № 2);

• отчет об изменениях капитала (форма № 3);

• отчет о движении денежных средств (форма № 4);

• приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5);

• пояснительная записка;

• аудиторское заключение о достоверности бухгалтерской отчетности (если деятельность организации подлежит обязательному аудиту).

Некоторые организации могут сдавать отчетность не в полном составе. К ним относятся: малые предприятия и некоммерческие организации. Состав годовой бухгалтерской отчетности малых предприятий зависит от того, подлежит ли их деятельность обязательному аудиту. Если организация не обязана проводить аудит бухгалтерской отчетности, то в составе годовой бухгалтерской отчетности можно представить только бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Финансовый анализ деятельности спортивной организации состоит из следующих составляющих:

1. Общего анализа финансового состояния, позволяющего проследить динамику валюты баланса, структуры активов и пассивов фирмы, имущества, запасов и затрат, сделать общий вывод о финансовом состоянии фирмы.

2. Анализа финансовой устойчивости – определения платежеспособности фирмы.

3. Анализа ликвидности баланса – оценки способности фирмы рассчитываться по своим обязательствам (кредитоспособности).

4. Анализа финансовых коэффициентов, который проводится для выявления изменений финансового состояния фирмы за определенный период.

5. Анализа финансовых результатов – оценки динамики показателей прибыли, рентабельности и деловой активности фирмы.

Под воздействием экономического кризиса может меняться целевая направленность финансового анализа: контрольная функция отступает на второй план, и основной упор делается на переход к обоснованию управленческих и инвестиционных решений, определению направлений возможных вложений капитала и оценке их целесообразности.

 

Цель анализа конкурентоспособности спортивной организации состоит в том, чтобы установить, какого преимущества она может добиться (и сможет ли вообще), и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

Конкурентное преимущество – это свойства товара, услуги или марки, которые создают превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам.

Превосходство всегда является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом. Оно может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо превышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу» организации в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве организации в отношении издержек производства, которое позволяет добиться меньшей стоимости, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой производительности труда, которое обеспечивает большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж.

 

3.6.1. SWOT-анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз для спортивной фирмы

Изучение конкурентов – один из важнейших компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя ориентированной на маркетинг, если не ведет систематическое и комплексное изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов. Для решения этой задачи существует метод, который получил название SWOT-анализ. Он предполагает выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации, а также угроз и возможностей, взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии фирмы. SWOT – это аббревиатура английских слов Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – благоприятные возможности и Troubles – угрозы.

SWOT-анализ помогает понять, использует ли фирма свои преимущества в своей стратегии; какие слабые стороны требуют корректировки; какие благоприятные обстоятельства дают фирме реальные шансы на успех; какие угрозы требуют немедленного устранения.

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

1) выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);

2) оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);

3) определение целей и стратегии спортивной организации по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы;

4) изучение сильных и слабых сторон конкурентов и самой организации по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности;

5) систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест, на которых предстоит сконцентрировать усилия;

6) составление плана действий.

Для систематизации этих данных SWOT-анализа существует специальная таблица для проведения сравнительного анализа. Сопоставления приводятся по основным функциям управления. Таблица является инструментом оценки сильных и слабых сторон спортивной организации и её основных соперников по конкурентной борьбе на выбранных сегментах рынка.

 

3.6.2. Изучение конкурентов в спортивном бизнесе при помощи концепции «4Р»

Другим методом изучения конкурентов является метод «4Р», который представляет собой сравнительный анализ спортивной организации и предприятий-конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта – 4Р – по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке). Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности систематизируются в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны спортивной организации и конкурентов по основным факторам. Прежде всего предстоит выявить основных конкурентов (обычно 2–4 организации) и начать сбор информации о них.

Важность проведения такого анализа очевидна. Конкурентоспособность – один из важнейших элементов позиционирования организации, а также один из ключевых факторов ценообразования и других стратегических вопросов маркетинга. Внутренние и внешние конкурентные преимущества товаров (услуг) оказывают влияние на конкурентоспособность организации на рынке в целом.

 

3.6.3. Методы определения качества услуг спортивных организаций

Рыночная экономика предъявляет высокие требования к качеству предлагаемых услуг. Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям.

Качество услуг приобретает все большее значение в связи с постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество услуг, множество, и для каждой услуги они различны, поэтому возникла необходимость развития в менеджменте такого направления, как управление качеством.

Качество услуги – определенная совокупность свойств услуги, потенциально или реально способных в той или иной мере удовлетворять требуемым потребностям при их использовании по назначению. За основу определения качества услуг берутся отзывы клиентов, персонала и привлеченных экспертов. При этом используются различные методы – анкетирования, устного опроса, фокус-группы. Для сопоставления качества фитнес-услуг может быть использована табличная форма (табл. 3).

Таблица 3

Сравнительные характеристики качества услуг фитнес-клубов

Большой интерес для анализа качества имеют рекламации и жалобы клиентов, которые создают менеджерам представление, в каком направлении следует применить изменения в последующей деятельности. Улучшение качества предоставляемых услуг можно достичь путем систематического переобучения персонала и повышения квалификации менеджеров.