Для себя я определил: чтобы повышенный уровень мотивации сохранялся долгое время, необходимо, чтобы сотрудник всё время приобретал новые компетенции. Медицинскому представителю нужно осознавать, что его развитие – это долгое, непрерывное движение. Например, как только он получил базовый опыт выявления потребности, на очереди у него уже более продвинутый навык – выявления профессиональной и личной потребности врача. На более высоком уровне ему придётся использовать всё более сложные методики и подходы. Я понимал, что, освоив базовые навыки, медицинские представители зачастую чувствуют себя профессионалами, и тогда уровень мотивации новичка идёт на спад уже к третьему месяцу работы. И что же в результате мы получим? Сотрудника, у которого нет профессиональных навыков и нет мотивации. То есть кандидата на вылет.

Кен

Он был единственным из группы новичков, у кого было хоть какое-то представление о работе медицинского представителя. Кен проработал четыре месяца в фармацевтической компании. На предыдущем месте у него было по тринадцать визитов в день к врачам с пятью приоритетными препаратами на каждом визите. К тому же Кену необходимо было посещать три аптеки и договариваться о закупке препаратов. Худшее, что можно было сделать с сотрудником, – это при столь напряжённом графике ещё и не дать ему должной подготовки. Когда он приступил к работе, с ним провели инструктаж: что и как делать во время встречи с клиентом. Дальше он был предоставлен самому себе. Его супервайзер приезжал на совместные визиты только один раз за всё время его работы. Кен понабивал шишек и был уверен, что совершил невозможное. Сам себя сделал! Однако отсутствие должной обратной связи и теоретической подготовки сделали своё дело. Его навыки, приобретённые методом проб и ошибок, закостенели и превратили его в низкопробного продавца. Когда его предыдущий супервайзер сделал ему замечание, Кен стал яростно защищать свои наработки. В результате непрофессиональных действий менеджера произошла ссора, и Кен решил найти себе место получше.

На первых же совместных визитах Кен начал спорить со мной и ожесточённо отстаивать свою точку зрения.

– Кен, я заметил, что ты задаёшь врачу вопрос: «Сколько у вас таких пациентов на приёме?»

– Так и есть, Девин, ведь я хотел выяснить потенциал врача.

– Всё верно, этот момент необходимо выяснять. Однако после твоего вопроса врач стал раздражителен и резок в ответах.

– Да, но…

– Кен, нам ведь нужны такие вопросы, которые бы не раздражали клиента. Так?

– Да, но я всегда так делал.

– Давай всё же переформулируем эту фразу, чтобы снизить раздражение врача. Как тебе такой вариант: «Доктор, какое приблизительно количество пациентов с ринитами у вас было на прошлом приёме?»

– Ну, ладно, попробую, – без энтузиазма пробормотал Кен.

Однако на следующих визитах он по-прежнему вёл себя навязчиво и приставал к врачам всё с тем же вопросом: «Сколько?.. Сколько?..» Казалось, что это слово навсегда застряло в его сознании. Естественно, клиенты нервничали и начинали выказывать своё недовольство. А Кен всё больше разочаровывался в профессии медицинского представителя. У него не было мотивации к дальнейшему развитию, а если прибавить сюда отсутствие профессиональных навыков, то получалась прямо-таки гремучая смесь. Нужно было вовремя обучить Кена и чутко следить за его прогрессом. А сейчас это был кандидат на вылет.

По правде сказать, у нас в команде не было достойной системы, которая бы позволяла адекватно оценивать работу представителя на визите к клиенту. Всё, что у нас было, так это специальные формы, которые достались нам в наследство от предыдущих работодателей, – именно в них фиксировались когда-то мои оценки за визиты. Они бесконечно кочевали от одной компании к другой, принципиально не меняясь, и в итоге бо́льшая часть фармацевтической индустрии в нашей стране вела учёт качества работы одним и тем же малоэффективным способом.

Это был лист А4, на котором по порядку располагались различные критерии оценки, начиная от внешнего вида представителя и заканчивая послевизитным анализом с элементами коучинга. При этом подобную «окрошку» необходимо было разложить на какие-то числовые показатели! Менеджер мог на своё усмотрение поставить от одного до трёх баллов представителю. Как определялся бал? Как бы это странно ни звучало, но исключительно по внутренним ощущениям руководителя: единица – это «не годится», двойка – это что-то вроде «нормы», а тройка – «очень здорово». Проблема была лишь в том, что у каждого человека разное представление о «нормах».

Будучи медицинским представителем, я порой ужасно расстраивался после того, как менеджер объявлял мне мои оценки за визит. И даже не из-за того, что балл был низким, а потому что руководитель не мог объяснить мне, почему нарисовал именно эту, а не другую цифру в той или иной графе. Вместо этого обычно следовали довольно невнятные рассуждения: «Ну вот три балла – это пока много для тебя, ты ещё не так долго работаешь у нас, а вот двойка – в самый раз…» Да-да, вот так приходилось работать. И теперь, уже будучи руководителем, я почувствовал невероятное бессилие из-за того, что не могу объяснить моему подчинённому, почему ставлю ему ту или иную оценку. Я отчётливо представлял, что творится при этом в голове у моего медицинского представителя, и от этого мне самому становилось не лучше. Я решил узнать, что думает по этому поводу один из моих коллег.

– Ник, ты знаешь, мой представитель Кен поставил меня перед серьёзной проблемой. На совместных визитах я не могу ему объяснить, почему я ставлю ему «два», а не «три» в графе «Умение задавать вопросы клиенту».

– Да, Девин, меня тоже изумляет наша система отчётности. Знаешь, в одной из компаний я видел иной подход к этому вопросу.

– Ты меня заинтриговал. Давай делись…

В тот момент я почувствовал: нечто совершенно уникальное может получиться, если мы с Ником возьмёмся за дело вместе.

– Я принесу тебе завтра журнал, в котором опубликован небольшой материал о том, как оценивают своих полевых сотрудников компании по продаже товаров повседневного спроса. Каждый этап визита имеет пять описаний: для сотрудников с нулевыми навыками, новичков, середнячков, продвинутых и профессионалов. И если визит твоего представителя соответствует описанию одного из пяти вариантов, ты ставишь ему соответствующий балл.

– Интересная методика. А сколько там критериев?

– Ой, Девин, в компании, о которой идёт речь, почти сто двадцать квадратиков с описанием каждого варианта. Я видел этих бедолаг, которые сидят по два часа, закрывая день совместных визитов.

– Вот это да!.. Ник, в любом случае я рад, что обратился к тебе. Описание визита в зависимости от степени зрелости представителя – неплохая идея, возьму её на вооружение.

Я предложил Нику вместе работать над созданием новой системы оценки. Перед нами стояла задача – описать и распределить навыки соответственно уровням развития медицинского представителя, так, чтобы, освоив одну компетенцию, он переходил к другой. Я разделил визит на семь этапов, в каждом из них выделил по два важных подэтапа. Затем мы встречались с Ником и доводили до ума форму оценки.

«Шкала гамбургера»

Размышляя над критериями оценки, я вспомнил метод, к которому прибегают школьные учителя. Его описывал Стивен Кови в своей книге «Лидер во мне». Для оценки творческих навыков у детей преподаватели использовали так называемую «Шкалу гамбургера». В зависимости от того, как ребёнок себя проявил, ему выставлялись баллы от одного до четырёх. При этом каждая оценка имела подробное описание.

Почему, собственно, «Шкала гамбургера»? Как следует из книги С. Кови, она была создана по аналогии с оценкой качества обслуживания в ресторане.

Уровень 1. Гамбургер готовился слишком долго и оказался не таким, какой вы заказывали.

Уровень 2. Гамбургер принесли вовремя, но он был чуть тёплым, в нём не было сыра и начинки, которую вы просили.

Уровень 3. Вы получили горячий, только что с гриля гамбургер со всеми заказанными начинками.

Уровень 4. Гамбургер приготовили быстро и в точном соответствии с вашим заказом, и официантка с улыбкой сообщила вам: «Сегодня вы получаете картофель фри и коктейль бесплатно». И уровень обслуживания при этом превосходил ваши ожидания.

У нас была та же задача: как можно более точно описать каждый критерий, по которому будет оцениваться работа медицинского представителя. Мы разделили визит на семь шагов. Каждый шаг – ещё на несколько подпунктов. В каждый подпункт включили пять уровней сложности.

Так, открытие визита должно было состоять из двух частей: вначале сотрудник должен был представиться и упомянуть название компании, а затем сделать небольшую «затравку» к разговору, затронув тему предыдущего визита (small talk).

– Ник, видимо, ноль баллов будет ставиться, если сотрудник не представился и пренебрёг небольшой вводной беседой.

– Ну да, с нулём всё просто. А вот для новичков, второго уровня подготовки, подойдёт следующая формулировка: «Этап состоялся, но требует корректировки».

– Точно! То есть если забыл представить компанию или не обозначил цель своего визита – это будет два балла. Кстати, сюда же можно добавить связь с предыдущим визитом.

– Ага. Так, похоже, второй пункт удался.

– Ну а третий пункт – это у нас середина, то есть норма. Начальный этап визита на этом уровне должен соответствовать всем базовым требованиям: сотрудник и представился, и назвал компанию. Также зрительный контакт немаловажен, а то наши бойцы буркнут себе под нос что-нибудь – и сразу давай презентацию читать.

– Девин, не забудь сюда добавить, что наш представитель должен предложить клиенту свою визитную карточку.

– Ага, отлично. Дабавим ещё один маленький штрих, как тебе такая фраза: «Цель визита сформулирована чётко и лаконично!»

– Ух, хорошо!

– Теперь надо описать навыки продвинутого уровня – четвёртой ступени; а после этого перейдём к профессиональным компетенциям – это будет оценка пять баллов из пяти.

– Девин, давай представим, как в кабинет входит продвинутый, почти лучший медицинский представитель. Как ты его себе представляешь?

– Ну, если это представитель на четвёрку из пяти баллов, то он не начнёт продажу, пока не убедится, что это интересно клиенту.

– Ну, вот тебе и ответ. То есть в начале визита необходимо выяснить, насколько клиент расположен к общению: оторвался ли он от своих дел, слушает ли представителя, проявляет ли вербальный или невербальный интерес…

– Кстати, ещё хорошо бы спросить у клиента, есть ли у него свободное время, чтобы понимать, как строить свой визит.

– Э-э, Девин, а это случайно не перебор с критериями?

– А как же иначе? Это середнячок, работающий на три балла из пяти, может не поинтересоваться, сколько у него времени на визит, а мы имеем дело с продвинутым уровнем!

– Пожалуй, ты прав. Если клиент согласился уделить представителю время, которого хватит на все этапы, то вероятность продажи увеличивается!

– Теперь, Ник, нам нужно описать лучшего представителя. Это очень ответственный момент, поэтому давай сконструируем этот образ вместе! Только, знаешь, нужно ещё отметить, что визит на четыре и на пять баллов должен обязательно включать все критерии визита на тройку.

– Да, третий уровень – это базовые навыки, то есть то, что сотрудник должен исполнять в обязательном порядке. А уровни четыре и пять определяют сверхкритерии, говорящие о мастерстве.

– Ник, я представляю себе, как лучший представитель заходит в кабинет врача и открывает визит: это потрясающе яркое начало, такое, которое запомнится клиенту надолго. Это и открытые жесты…

– И улыбка, и уверенная поза… – подхватил мою мысль Ник.

– Ну, в общем, такое открытие визита будет напоминать встречу двух старых приятелей, которые рады видеть друг друга.

Мы совещались с Ником на протяжении месяца и шлифовали наши критерии. Эта работа была похожа на совместное творчество художников. Наше грандиозное по содержанию «полотно» с несколькими десятками переменных должно было получиться простым и лёгким в применении. Мы провели несколько пилотных испытаний, объединили параметры, расширили комментарии. В итоге наша первая финальная версия требовала пятнадцати минут заполнения – и это учитывая обсуждение с подчинённым его оценок.

Оставалось самое важное: внедрить наш совместный труд в работу медицинских представителей на всей территории страны. Мне необходимо было преподнести эту идею руководству и добиться того, чтобы каждый представитель оценивался по единым параметрам и каждый менеджер требовал к исполнению одну и ту же структуру визита. Нам с Ником пришлось потрудиться над тем, чтобы система не заставляла представителей действовать механически. В результате каждый шаг на визите мог выполняться в разной последовательности: сотрудник имел возможность отстроиться от конкурента или работать с возражениями на любом этапе визита, где это было необходимо с его точки зрения. Главное, чтобы продажа состоялась!

От начала нашей работы до утверждения финальной версии прошло два месяца. Был конец марта. Природа медленно наполнялась первыми тёплыми лучиками весеннего солнца, но по утрам всё ещё было холодно: изо рта шёл пар и щёки прохожих багровели на ветру. В нашем бизнес-центре в восемь утра было совсем пустынно. У меня было ощущение, что я пришёл поработать в выходной. Сев за стол, я тяжело выдохнул, как будто пытался разом освободиться от всех тревожных мыслей. Нам было важно, стратегически важно усилить свою команду единой системой оценки! Волнение, как при забеге на сто метров, отзывалось у меня в груди. Я посмотрел на утреннее солнце, оно совсем не обжигало глаз. Ярко-красные лучи наполнили офис почти праздничной атмосферой, но никто кроме меня не мог ею насладиться в этот момент. Я сидел в полном одиночестве и собирался с мыслями: что сказать, как правильно преподнести руководству мою идею?

Уединение в офисе пошло мне на пользу: волнение прошло и я был готов к битве за идею. Свой разговор с руководством я начал с цитаты Карла Сьюэлла из его книги «Клиенты на всю жизнь». По мнению автора, чтобы добиться высочайшего уровня сервиса, необходимо переводить в цифры всё, что касается качества работы с клиентами. И именно благодаря цифрам сотрудники смогут видеть конкретные результаты своей работы и влиять на них. Карл Сьюэлл утверждал, что такой подход благотворно сказывается на мотивации сотрудников. Так поступили и мы с Ником: нам удалось перевести в цифры даже то, что, казалось бы, не поддаётся никаким подсчётам.

Кроме того, Ник разработал специальную функцию для нашей системы, которая позволяла суммировать баллы по всем критериям, и в результате мы получали общую оценку визита, отражающуюся в одной-единственной цифре.

Сначала я продемонстрировал короткий видеоролик, на котором представитель осуществлял визит к клиенту, затем представил электронную таблицу. Проставив в её графе условные оценки, я щёлкнул на кнопку «Вывести общий результат», и посередине экрана высветилась жирная цифра, отражающая уровень работы представителя на визите.

Так наше творение ожило на глазах у самых строгих арбитров и очень скоро было с удовольствием принято и руководством, и нашими коллегами.