В эту категорию вошли все сотрудники с высоким уровнем мотивации и невысоким уровнем компетенций. Я разделил их, в свою очередь, на две подгруппы:
1. Новички.
2. Середнячки. Это довольно опытные сотрудники, обладающие навыками среднего или ниже среднего уровня, которые по тем или иным причинам не могут стать звёздами, но готовы долгое время плодотворно трудиться на том уровне, которого им удалось достичь.
«Новички»
Именно эта подгруппа находилась под моим пристальным вниманием и пробуждала во мне особое чувство ответственности.
Всем нам приходится пробовать что-то новое, и в этих ситуациях мы так или иначе являемся новичками. Когда человек только устроился на работу, нормой для него является высокий интерес к новому виду деятельности и желание накопить определённый уровень навыков. В разных профессиях для этого может потребоваться разное количество времени. Так, для того, чтобы более или менее освоиться в психиатрии, необходимо от пяти до тридцати лет. Чтобы стать профессиональным медицинским представителем, потребуется в большинстве случаев от одного года до трёх лет. Благодаря повышенному рвению к работе и любознательности в этот период сотрудник активно приобретает новые знания и с каждым днём приносит всё больше пользы организации. Лучики утреннего тепла пробуждают к жизни все живое, и при должной поддержке руководителя уже очень скоро вклад новичков в общее дело становится неоценимым.
При работе с сотрудниками категории «утро» мне часто вспоминается мой дедушка, у которого было личное хозяйство. Когда я был маленьким, родители часто возили меня к нему. На нескольких гектарах земли располагалась ферма, где дед выращивал кур, уток и гусей. Он тщательно следил за санитарной обстановкой в своём хозяйстве и регулярно делал прививки своим питомцам. Ведь болезнь одного может привести к эпидемии всего птичника.
Я с большим интересом наблюдал за тем, как прививали только что вылупившихся цыплят. Птенцы помещались в небольшие клетки с открытым верхом по сто штук в каждой. При этом они располагались друг на друге почти в три слоя. И, как ни странно, не было ни одного затоптанного цыплёнка! Но это только половина истории… Дело в том, что новоиспечённый птенец представляет собой тоненькое тельце на гибких косточках, покрытых пушком. Мне было трудно понять, как можно сделать прививку цыплёнку, не повредив его внутренних органов. Дед брал в свою большую ладонь малюсенького птенчика, огромными пальцами находил тоненькую шейку и резким движением насаживал цыплёнка на автомат с иглой. Раздавался пшикающий звук поршня с вакциной, и дед довольно грубо швырял птенца в коробку. Маленькие пушистые комочки шмякались на дно коробки с метровой высоты – и ни одного мёртвого цыплёнка после столь жестокой процедуры! В чём секрет?
Позднее учебники биологии мне дали ответ на этот вопрос. Всё дело в гормонах. В первые несколько суток после появления на свет природа заботится о птенцах и увеличивает уровень гормонов счастья и анестетиков до такого уровня, что даже сильные повреждения не наносят цыплятам никакого урона.
Аналогичный механизм заложен и в человеке. Я вспоминаю себя в первые несколько месяцев на рабочем месте: всё как в тумане, от многозадачности под ногами у тебя вот-вот задымится пол, кажется, что, переполненный адреналином, ты одним движением можешь снести стены. Но потом, когда волны адреналина стихают, ты оборачиваешься назад – и тебе трудно поверить в свои свершения. Под это описание прекрасно подходила одна из моих подчинённых, речь о которой пойдёт ниже.
Линда
На совместных визитах она проявляла любознательность, внимательно слушала все мои рекомендации и сразу же старалась применить их в своей работе. Было видно, что происходящее действительно увлекает её и она сделает всё, чтобы достичь ещё более высокого уровня профессионализма. Да, у неё не было компетенций, но горящие глаза и необузданное стремление добиться результата подкупали клиентов. Она тратила много энергии, чтобы совершить продажу, а взамен получала опыт. Так и должно быть с новичками: навыков почти нет, но зашкаливающая мотивация позволяет компенсировать этот временный недостаток. Моей задачей было помочь ей получить навык до того, как мотивация пойдёт на спад. Но это может произойти раньше обычного при отсутствии результата. Возникает своего рода порочный круг: если вы не успели сформировать необходимый навык, значительных достижений не будет. Уровень запальной, стрессовой мотивации, которую мы наблюдаем на старте, всегда снижается через короткое время, а отсутствующие результаты ещё быстрее снижают мотивацию.
Вспоминая первые шаги Линды, могу сказать, что она была тем самым новичком, от которого буквально искры летят во время работы. Она чётко и в срок выполняла все мои инструкции. Я объяснял ей, как необходимо договариваться с врачом, и она в точности всё повторяла. Показывал, как выполнять презентацию, и она обязательно конспектировала в своём ежедневнике основные положения. Линда постоянно брала на себя новые обязанности, она словно губка впитывала мой опыт и накапливала компетенции. Ей удавалось перевыполнять план визитов. Конечно, она совершала ошибки, но они помогали ей получить первичные навыки и быстро стать грамотным сотрудником. Я сравниваю её с утром! Чистые мотивы, побуждающие нас к саморазвитию, подобны утренним лучам солнца, которые заполняют каждый уголок спящего города и будят своей энергией всё вокруг. Утреннего света так много и он такой яркий, что не загореться бушующим энтузиазмом невозможно. Подобные эмоции я испытывал, работая с Линдой! Я помогал ей профессионально расти, развиваться и в результате получал ещё больше вдохновения. Я заражался её мотивацией, потому что видел в ней себя! В её горящих глазах было столько же огня, как в утреннем солнце! Это был мягкий огонь, им можно было легко управлять! Да, Линда была управляемым сотрудником. А я торопился помочь ей «до полудня». До того момента, пока жар светила не станет испепеляющим. Поутру, пока солнце ещё низко, на него можно смотреть, не боясь повредить глаза. Так и с новичками: в них легко можно вложить новые знания, не боясь получить сопротивление. Такие подчинённые, как Линда, довольно скоро могут стать звёздами. Однако многое здесь зависит от правильного руководства.
Как же я выстраивал свою линию поведения с Линдой? Всё просто – я использовал убеждения и директивные указания. И они шли на ура! Порой Линда сама просила меня о наставлении: «Девин, ну скажи, что мне нужно сейчас сделать?» Иногда она могла запутаться, и я старался поддержать её и вместе с ней разобраться в сложной ситуации.
Приведу пример нашей совместной работы. Тем ранним утром я бодро взобрался по лестнице городской поликлиники. Поднялся на нужный этаж и, распахнув дверь, замер от удивления: коридор был совершенно пустым. Видимо, в такую рань все пациенты ещё спят. Я повернул за угол – везде было пусто. Осторожным шагом прошёлся вдоль нескольких кабинетов врачей. Приближаясь к крайней двери, я услышал за ней оживлённый разговор двух женщин – и вдруг узнал голос Линды! «Вот плутовка! Раньше меня пришла, не терпится ей! Я же сказал, сначала встретимся, всё обсудим, а уж потом пойдём на визиты».
Но Линда уже проводила свою первую рабочую беседу, эмоционально рассказывая врачу о пациенте с насморком. Через закрытую дверь доносились только обрывки фраз, поэтому я решил не прислушиваться, а дождаться, пока мой неугомонный новичок закончит визит, и уже потом обо всём её расспросить.
– Девин, привет!
Первое, что мне бросилось в глаза, – огромный бумажный пакет с листовками в руках у моей подчинённой.
– Линда, доброе утро! Как твои дела?
– Всё отлично, я не удержалась и решила сделать пробный визит перед нашей сегодняшней работой.
– Здорово, ну и как?
– Ну, не знаю, врач вроде бы довольна… Ух!..
На лице у неё виднелись капельки пота, словно роса на листочках весенним утром. Багрянец окутывал её улыбающееся лицо – гормоны стресса делали своё дело. Я понимал, что в таком состоянии Линда не сможет нормально работать. Мне нужно было её отвлечь, чтобы она успокоилась.
– Что это у тебя за пакет?
– А, это промоматериалы, которые ты мне вчера передал в офисе. Я решила взять их с запасом, чтобы разложить на столах для пациентов в коридорах поликлиник.
Новички, такие как Линда, всегда стремятся сделать больше, чем положено, часто распыляются, хватаются за всё, что только можно, но такова уж природа высокомотивированных «утренних» сотрудников. Ругать их за невинные шалости не стоит.
– Линда, я расскажу тебе, как будет построен наш сегодняшний рабочий день. Вначале мы подойдём к расписанию врачей и проверим их наличие в нашей CRM-базе. Это позволит тебе грамотно планировать свои визиты в будущем. Далее мы проведём три-четыре совместных визита, поймём, над чем будем работать сегодня, заполним форму оценки и приступим к работе над зонами ближайшего развития!
– С удовольствием, Девин!
Я специально проговаривал все детали рабочего плана, чтобы в голове у новичка они сложились в упорядоченную систему. Таким образом, в будущем сотрудник сможет самостоятельно выполнять необходимые действия без моего напоминания.
– Линда, расскажи, пожалуйста, о клиенте, к которому мы сейчас пойдём.
– Из CRM-системы мне удалось узнать, что это хороший доктор, он любит наши препараты и часто их рекомендует…
– Линда, постой, это не те сведения, которыми должен располагать медицинский представитель. Перед каждым визитом я буду тебя просить дать мне информацию по следующим пунктам:
1. Потенциал клиента, то есть сколько у него пациентов в день с данной патологией.
2. Лояльность: количество пациентов, которым клиент рекомендует наш продукт.
3. Основная потребность данного клиента.
4. Постановка цели медицинского представителя по критериям SMART.
5. Обсуждение тактики представителя на визите.
– Хорошо, поняла.
– Давай, рассказывай по порядку.
Я заметил, что новичкам очень комфортно работать после того, как укажешь им на алгоритмы, чёткую структуру. Они за счёт этого быстро учатся. Во взаимодействии с сотрудниками категории «утро» я использовал такие инструменты, как наставничество и инструктаж, в большом количестве давал указания, направлял их деятельность в нужное русло. Парадоксально, но именно в этот период развития – «весны, утра, детства» – данный стиль руководства не демотивирует сотрудника, а, наоборот, побуждает к обучению и активным действиям!
В скором времени Линда начала осваиваться с ежедневными обязанностями, и я понимал, что она становится автономной бизнес-единицей и её необходимо приучать к самостоятельности.
– Девин, у меня сегодня был трудный день, в одну поликлинику меня не пустили, досадно…
– Линда, а представь, что твоя подруга сказала бы тебе то же самое: не получилось пройти в поликлинику, досадно и т. д., – что бы ты ей ответила?
– Ну, я сказала бы ей, что это нормально, когда что-то не получается в первый раз, поддержала бы как могла… Девин, я правда не знаю, как мне туда пройти!
– Разве я тебе не говорил, как это делается?
– Говорил, что нужно сначала попасть к заведующей отделения. Если с ней не получилось договориться, то идти к главному врачу.
– А ещё что я тебе говорил?
– Что нужно говорить на языке выгод для администраторов…
– Ну вот, ты всё знаешь, пытайся, находи пути, ищи открытые двери!
– Спасибо, Девин, в следующий раз я тебя не подведу!
В начале своего пути Линда задавала бесчисленное количество вопросов. Я подробно отвечал на них, стараясь дать ей как можно больше информации, был очень требовательным и вместе с тем поддерживал её, когда она отчаивалась. Помню, как мы однажды сидели на кожаных диванах в одном из частных медицинских центров и я давал ей свои комментарии по результатам визита к клиенту. В какой-то момент я заметил, что моя подчинённая начала уходить в себя, отключаясь от происходящего.
– Линда, я вижу, что ты опечалена чем-то.
– Да нет, всё хорошо.
– Чувствую, ты о чём-то думаешь и не можешь найти выход. Так?
– Я не знаю, что мне делать, весь визит рушится, когда клиент возражает. То наш продукт дорогой, то он назначает конкурента.
Я понимал, что у неё накопилось много эмоций. Она бьётся как рыба об лёд, доказывая клиенту истину, но ничего не выходит. Я знал, что Линда – это будущая звезда. Но в тот момент я видел перед собой зелёный неокрепший стебелёк, который нуждается в поддержке.
– Знаешь, на что похожа эта ситуация?
– Нет, а на что?
– Представь средневековый замок с толстыми высоченными стенами. Ты, житель этого замка, немного задержалась в лесу. Ты собрала большую корзину грибов, но не успела к закрытию ворот. Тогда тебе пришла идея разбежаться и со всей силы удариться об стену в надежде попасть внутрь. Но стена непоколебима. Ты вновь и вновь бьёшься о каменную поверхность, у тебя уже болит всё тело, а голова раскалывается от ударов. Вот так ты ведёшь себя сейчас! Что нужно сделать, чтобы попасть внутрь? Подойти к маленькому окошку в стене, где сидит на посту стража, и попросить открыть одну из дверей. Так вот, разбежаться и попытаться пробить стену – это твой текущий способ работы с клиентами. А вот разговор со стражей можно сравнить с техниками работы с возражениями.
– Спасибо, Девин, за поддержку.
– Линда, нам необходимо работать над снятием возражений. Что тебе известно по данному вопросу? Какие технологии ты помнишь?
– Технику ППО!
– Давай расшифруем все буквы в этой аббревиатуре!
– Девин, если я запутаюсь, помоги мне. Итак, аббревиатура ППО состоит из трёх слов: Принимаем! Проясняем! Отвечаем! Так?
– Верно, Линда!
– Первая буква «П» – принимаем, то есть соглашаемся с клиентом, что проблема, которую он затронул, действительно важна.
– Постой, Линда, давай я буду клиентом, а ты представителем!
– Хорошо, Девин, я попробую!
– Линда, вы знаете, пациенты жалуются на то, что ваш препарат слишком дорогой.
– Доктор, я с вами соглашусь…
– Линда, подожди… Так делать не следует!
– А как?
– Когда ты соглашаешься в такой форме, то подтверждаешь недостаток нашего продукта. Используй следующую формулировку: «Вопрос цены действительно важен». Или ты можешь присоединиться к мнению врача таким образом: «Доктор, я соглашусь с вами, что стоимость лечения должна быть приемлемой для пациента».
– Спасибо, Девин, я поняла.
– А что мы делаем дальше?
– Проясняем (вторая буква «П») истинную причину, почему у врача сложилось такое мнение о препарате. «Какую форму данного препарата вы считаете дорогой?» «По сравнению с каким препаратом стоимость “Овертина” высока?»
– Молодец, Линда! Дальше…
– Получив комментарии врача, мы ему отвечаем (буква «О»): «На первый взгляд, может показаться, что “Овертин”-спрей 0,1 % – дорогой препарат. Но давайте рассмотрим данный вопрос более детально. Флакон объемом 10 мл стоит семь долларов, в нём содержится до двухсот впрыскиваний. Действие “Овертина” – восемь часов, то есть его необходимо применять три раза в сутки. Итого, одно применение стоит шесть центов, а стоимость лечения насморка в день обойдётся в двадцать центов. Как вы считаете, эта цена приемлема для ваших пациентов?
– Отлично, Линда! Теперь ты не будешь пытаться пробить стену средневекового замка?
Линда улыбнулась и отвела взгляд. А я был доволен тем, что отработал такую технику обратной связи, как метафора.
Линда записывала каждую деталь в свой ежедневник и точно выполняла рекомендации. Это позволило ей стать экспертом в работе с возражениями. И я получал истинное удовольствие, когда вместо меня на общем собрании этот этап работы объясняла Линда.
Подведу краткий итог: для новичков характерны высокий уровень мотивации, искрящийся интерес к работе, но невысокий уровень профессионализма.
Инструменты, которые я использовал для взаимодействия с сотрудниками категории «утро»:
– инструктаж,
– наставничество,
– объяснения,
– указания,
– поддержка.
Моя линия поведения с данной категорией подчинённых:
поддержка + директивы.