Биз Стоун

Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter

© Перевод. И. Савина, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2015

* * *

Посвящается Ливии

 

Введение

Гениальная сущность

7 октября 2007 года «Бостонское блогерское сообщество», называемое Genius Labs, было приобретено компанией Google. Пресс-релиз подхватили новостные агентства, и скоро Genuis Labs пополнил «Список слияний и приобретений от Google» в «Википедии» (Wikipedia). А попадая в «Википедию», информация зачастую начинает тиражироваться как подтвержденный факт. В некотором роде это и было фактом. Genius Labs было сообществом. И оно было мной. История о том, как я был приобретен – или нанят – Google, может многое рассказать о пути, пройденном мной в этом мире.

Годом раньше мое будущее выглядело далеко не столь радужным. Мой первый стартап, сайт, названный Xanga, запущенный мной вместе с друзьями, имевшими не вполне сформированное желание «сделать веб-компанию», не оправдал ожиданий. Устав от существования на мели в Нью-Йорке, худшем из городов для тех, у кого нет денег, я ушел. Мы с моей девушкой Ливией вернулись в мой родной город Веллесли в Массачусетсе с десятками тысяч долларов долгов на кредитных картах. Жить пришлось в полуподвальном помещении дома моей матери. У меня не было работы. Я попытался продать старую версию Photoshop через eBay (что, вероятно, незаконно), но ее никто не купил. В какой-то момент я даже попросился обратно на работу в стартап, но бывшие коллеги сказали мне нет.

Единственным светлым пятном в моей так называемой профессиональной жизни было ведение блога. В стартапе мы использовали элементы программного обеспечения от компании Pyra, и меня заинтересовала работа сооснователя Pyra, человека по имени Эван Уильямс (Evan Williams). Я начал писать свой собственный блог и читать блог Эвана. И в 1999 году стал одним из первых пользователей нового продукта от этой компании: сервиса сетевых дневников, названного Blogger. Для меня, как и для множества других людей, блогинг стал открытием, даже революцией – демократизация информации совершенно нового уровня.

Xanga был объединением блогеров, но, уйдя оттуда, я оказался на периферии этой динамично развивающейся отрасли, разбитый и потерявшийся в подвале своей мамы. Другое дело – мой блог. Он являлся моим альтер эго. Это была абсолютная самоуверенность, граничащая с безумием: его даже вело вымышленное существо. Начиналось все с заголовка, вдохновленного старым мультиком о приключениях кролика Багза Банни и Хитрого Койота в качестве приглашенной звезды. В одной из серий сообразительный Койот говорит: «Позвольте мне представиться». А затем эффектным жестом вручает Багзу визитку, на которой написано «Хитрый Койот (Wile E. Coyote), гений». Объявив себя гением сразу же на деловой визитке, Хитрый Койот кратко выразил сущность всех предпринимателей Кремниевой долины. Когда вы запускаете компанию, у вас зачастую нет ничего, кроме идеи. А иногда у вас нет даже идеи – есть лишь абсолютная уверенность, что однажды идея появится. Вам нужно с чего-то начать, и вы объявляете себя предпринимателем, как Хитрый Койот объявляет себя гением. Потом вы делаете визитку с подписью «Основатель и генеральный директор».

У меня не было компании… пока. Но свой блог я нарек в духе Хитрого Койота – «Биз Стоун, гений». То же было написано и на сделанных мною визитных карточках. Я изо всех сил старался придерживаться выбранной роли и в своих постах. Гений Биз выдавал себя за строительного инвестора с неограниченными ресурсами или за команду ученых мирового уровня с головным офисом, называющимся, само собой, Genius Labs.

В одном из моих первых постов в июле 2002 года говорилось: «Масштабная модель японского «Суперджета», которая, как предполагалось, будет летать в два раза быстрее «Конкорда», разбилась в ходе испытательного полета… Кажется, мне придется сделать большое количество бумажной работы и потратить миллионы долларов на дальнейшее развитие гибридных воздушных перевозок».

Реальный Биз не инвестировал в гибридные воздушные перевозки. Однако мне удалось получить работу «веб-специалиста» в колледже Уэлсли, Ливия тоже нашла работу. Мы арендовали квартиру недалеко от кампуса, так что я мог ходить на работу пешком. Это была даже не столько квартира, сколько чердак дома, зато мы не жили в подвале моей мамы.

Тем временем мое альтер эго – Гениальный Биз – продолжал излучать уверенность, зарабатывая все больше и больше читателей. Это был Бадди Лав для моего профессора Келпа (фильм «Чокнутый профессор» (Джерри Льюис), 1963 г.). Но пока я упорно разыгрывал этот спектакль, кое-что начало происходить. Мои посты перестали быть просто дурацкими. Некоторые из мыслей уже не напоминали записи чокнутого профессора – они все больше отражали мои взгляды. Пока я писал о веб-технологиях и думал, как их можно усовершенствовать, параллельно появлялись и идеи, которые однажды могли бы быть применены на практике. В сентябре 2003 года я разместил такой пост:

Мой RSS-ридер (сводная лента новостей) ограничен 255 знаками. Быть может, 255 – это новый стандарт блога?.. Казалось бы, это сдерживает мысль, но если люди собираются каждый день прочитывать на своих iPod и мобильных телефонах множество блогов, то это может оказаться правильным стандартом.

Мне до сих пор непонятно, как получается, что одна случайно брошенная фраза может изменить мир. Но хочется верить, что подобное случается только с гениями.

Корпорация Google приобрела компанию Эвана Уильямса Blogger в начале 2003 года. В течение четырех предшествующих лет блогинг завоевал любовь и доверие пользователей Интернета по всему миру, перестав быть времяпрепровождением лишь для нескольких чудаков. И все это время я внимательно наблюдал за тем, что делал Эван. Его работа восхищала меня, но за это время мы ни разу не встретились и даже не поговорили по телефону. Поэтому я решил написать ему письмо. Адрес электронной почты Эва сохранился у меня еще со времен работы в онлайн-журнале Web Review. И я отправил ему e-mail, в котором поздравил с успешной сделкой и добавил, что всегда видел себя частью его компании и с удовольствием бы поработал с ними, став недостающим, седьмым членом команды.

Оказалось, что без моего ведома Эв тоже читал мой блог. В виртуальном мире это делало нас практически кровными братьями. Его окружали едва ли не лучшие в мире инженеры, но ему нужен был кто-то, кто по-настоящему разбирается в социальных сетях, кто видит в них людей, а не только технологии, – и он решил, что этим кем-то мог бы быть я.

Он тут же написал мне в ответ, спросив: «Вы хотите здесь работать?»

Я сказал «конечно» и решил, что дело сделано, что у меня теперь новая работа на Западном побережье. Это было очень просто.

Но тогда я еще не знал, что Эвану пришлось потянуть за определенные ниточки, чтобы меня приняли на работу. И ниточки эти на самом деле больше походили на веревки. Или кабели – те, что держат подвесные мосты. Google славился тем, что нанимал исключительно обладателей дипломов в области IT-технологий, желательно с научными степенями. Их точно бы не заинтересовал недоучка вроде меня. В конце концов тогдашнее руководство Google неохотно согласилось, чтобы Уэйн Розинг (Wayne Rosing), старший вице-президент по разработкам, переговорил со мной по телефону.

В день, когда должен был состояться телефонный разговор, я сидел в своей квартире на чердаке и гипнотизировал угловатый белый аппарат, которым пользовался еще в детстве. Телефон был проводным, что делало его практически раритетом. У меня никогда не было раньше рабочих собеседований по телефону, и никто не готовил меня к такому. И хотя я наивно предполагал, что уже получил эту работу, но при этом смог сообразить, что разговор с Уэйном Розингом – это серьезное испытание для человека в моем положении. Я переживал, что что-нибудь напутаю и испорчу, и на то были причины. Несколькими днями ранее мне звонила женщина из отдела кадров, и я пытался с ней шутить. На вопрос, есть ли у меня диплом, я ответил, что нет. И добавил, что видел по телевизору рекламу и теперь знаю, где его можно достать. Она не засмеялась. Очевидно, мне не стоило полагаться на свое обаяние в подобных вопросах. Реальный Биз сомневался в собственных силах.

Телефон зазвонил, и пока я шел к нему, меня охватило странное чувство. В эту секунду я решил отбросить все сомнения и забыть обо всех неудачах, которые произошли со мной за последнее время. Вместо этого я перевоплотился в свое альтер эго, в того парня, который основал Genius Labs. В дело вступал Гениальный Биз.

Уэйн начал с того, что попросил рассказать об опыте работы. Наверное, он успел переговорить с женщиной из HR (отдел кадров), потому что его интересовало, по какой причине я не окончил колледж. С абсолютной уверенностью я объяснил, что мне предложили работу дизайнера обложек, предполагавшую непосредственное сотрудничество с арт-директором. Я отнесся к этому как к продолжению обучения на практике. Затем я честно признался, что мой стартап оказался неудачным – во всяком случае для меня, – однако объяснил, что покинул проект, поскольку компания ограничивала мой потенциал. В Кремниевой долине ценится опыт провальных предприятий. Я рассказал ему о книге, посвященной ведению блогов, которую написал.

Затем, прервав его на середине очередного вопроса, я сказал: «Эй, Уэйн, а где вы живете?» Вопрос застал его врасплох. Может быть, я его даже слегка напугал.

– Зачем вы хотите знать, где я живу? – спросил он.

– Если я решу взяться за эту работу, мне нужно будет выбрать хорошее местечко, – ответил я.

«Решу взяться за эту работу». Я даже не успел понять, насколько вызывающе это прозвучало. Однако сработало. Я получил место. Мне предстояло работать в Google. Эван пригласил меня в Калифорнию, чтобы познакомить с командой. Google с его неограниченными ресурсами, учеными, секретными проектами, как ни одно место на Земле, был похож на выдуманную мною Genius Labs.

Через пару лет мы с Эваном уйдем из Google, чтобы вместе создать новую компанию. Я попал в Google еще до выхода компании на IPO, так что мне пришлось отказаться от дорожающих акций. Но мой переезд в Кремниевую долину не стоит рассматривать как поездку на курорт – это был риск. Я поставил на кон свое будущее. Мой первый стартап провалился. Но моим вторым стартапом стал Twitter.

Эта книга – нечто большее, чем история в духе «из грязи в князи». Это история создания чего-то из ничего, пример того, как амбиции, умноженные на талант, позволяют взглянуть на мир под другим углом и сделать невозможное возможным. Ежедневный упорный труд – это нужное и важное занятие, однако люди, компании, нации, мировое сообщество – ими всеми движут идеи. Именно творчество делает нас уникальными, оно вдохновляет и наполняет нас. Эта книга о том, как уловить и по максимуму использовать свой творческий потенциал.

Я не гений, но я всегда верил в себя и в человечество. Мой главный навык, который я развивал на протяжении многих лет, – умение слушать людей: фанатов Google, рассерженных пользователей Twitter, моих уважаемых коллег и всегда – мою любимую жену. За пять лет работы в Twitter и за время участия в других проектах люди научили меня тому, что технологии, которые возникают, чтобы изменить нашу жизнь, обязаны своим появлением не чудесным изобретениям и не силе инженерной мысли. Сколько бы машин мы ни добавили к сети и какими бы сложными ни стали алгоритмы, то, над чем я работал и что наблюдал в Twitter, было и остается триумфом не технологий, а человечности. Я повсюду видел хороших людей. Я понял, что компания может строить бизнес, приносить пользу обществу и просто веселиться. Эти три вида деятельности могут идти рука об руку, и ни один из них не довлеет над другими. Люди, которым дали правильные инструменты, могут делать удивительные вещи. Мы можем изменить свои жизни. Мы можем изменить мир.

Личные истории в этой книге – воспоминания о детстве, о работе и о частной жизни – это истории о возможностях, креативности, ошибках, эмпатии, альтруизме, уязвимости, амбициях, заблуждениях, знаниях, отношениях, уважении, обо всем, с чем я столкнулся за последнее время и что подарило мне веру в будущее. Инсайты, которые дали мне этот опыт, открыли для меня уникальную возможность посмотреть по-новому на бизнес и на то, чем в двадцать первом веке определяется успех. Может прозвучать претенциозно, но, даже отдыхая от разработки проекта гибридных воздушных перевозок, мы все здесь, в Genius Labs, ставим перед собой высокие цели. Я не говорю о том, что мне известны все ответы. Кстати, заметьте: я могу лишь претендовать на то, что мне известны все ответы. Тогда, может быть, стоит внимательнее присмотреться к вопросам?

 

1. Как сложно это может быть?

Один звонок – и Гениальный Биз стал работать в Google, еще до того как она стала публичной компанией. По крайней мере он так думал сначала.

После разговора с Уэйном Розингом я думал, что мне остается лишь отправиться в Калифорнию и начать там новую жизнь. Но для начала мои будущие работодатели предложили мне прилететь в офис Google в Маунтин-Вью, чтобы встретиться лично и согласовать некоторые детали.

На том этапе Эван Уильямс стал моим защитником. Никогда прежде не видя меня, он убеждал Google взять меня на работу и даже встретил меня в аэропорту, чтобы отвезти меня в офис компании. Я даже не мог представить, насколько важной частью моей жизни станет Эван и что однажды мы вместе запустим Twitter. Пока я был просто благодарен ему за то, что он меня подвез.

Я прибыл в аэропорт Сан-Франциско ранним рейсом, и когда Эван забирал меня на своем желтом «Субару», на пассажирском месте рядом с ним сидел Джейсон Голдман (Jason Goldman) – его правая рука в Blogger. Я запрыгнул на заднее сиденье и, пока мы ехали в Google, сразу же принялся шутить по поводу своего полета. Вероятно, по своему обыкновению, я допустил какие-то неуместные замечания, так как помню, что Эван и Джейсон смеялись и говорили: «Мы встретили этого парня всего пять секунд назад, и вот куда он уже зашел со своими шутками». Иногда я кажусь немного агрессивным, но в этот раз я видел, что они расслаблены и что контакт между нами установлен. Меня это не удивляло. Я многие годы читал блог Эвана и знал, что это вдумчивый и серьезный человек. На нем были джинсы, футболка и солнечные очки. Он был худощав, широко улыбался и управлял машиной, как маньяк. У Голдмана был запоминающийся смех – он заканчивался на самой высокой ноте.

Google еще не разместил акции на IPO, поэтому до сих пор считался стартапом, хотя работал уже несколько лет и был очень успешным. Тогда еще не построили Googleplex[1], и группа людей работала в безликих, арендованных, оштукатуренных зданиях.

Эван показал мне окрестности и представил команде Blogger. Прогулявшись по офису, мы заехали на вечеринку в Маунтин-Вью, а затем отправились в Сан-Франциско, чтобы пообедать с его девушкой и матерью, которая была в городе, в итальянском ресторане в районе Марина. После выпитого за обедом вина я был готов ехать в свою гостиницу – на следующий день предстояло несколько встреч в Google, и я все еще жил по времени Западного побережья. Однако у Эвана были другие планы: «Поехали в Mission! Я покажу тебе мои любимые бары».

Эван, его девушка и я продолжили вечеринку в баре под названием Doc’s Clock. Я заказал чистый виски, и бармен налил мне полный стакан для сока. «Вау», – сказал я, пораженный количеством. «Они здесь хорошо наливают», – ответил Эван.

Помню, что к 1.40 ночи мы изрядно напились. Захмелевший Эван, откинувшись в своем кресле, широко раскинул руки и сказал: «Биз, все это может быть твоим». Наш столик находился в глубине зала, и я сидел спиной к стене. Со своей выгодной позиции я мог видеть все помещение: тускло освещенный, неформально дружелюбный кабак – не более того.

«Серьезно? – язвительно спросил я. – Все это?»

Эван уронил голову на стол. Мы были готовы.

На следующий день было запланировано двенадцать встреч с разными директорами Google. Сразу стало понятно, что «встречи» являлись не чем иным, как собеседованиями. Оказалось, что работа, которую я уже считал своей, таковой не являлась. Я прямиком угодил в эпицентр знаменитого своей строгостью отборочного процесса Google.

Клянусь, пройти через него мне помогла уверенность в том, что работа уже моя. Эксплуатация гениальной личности из Genius Labs была не единственным козырем в моем рукаве.

До разговора с Уэйном Розингом по телефону я никогда прежде не пытался по-настоящему устраиваться на работу. Я понятия не имел, как должны проходить живые или телефонные интервью. Но, как я уже сказал, было то, что работало на меня: уверенность в себе и нахальство Биза Стоуна, гения.

Однако заметьте: вы можете напечатать это на визитке или повесить на своем сайте, но необходимая самоуверенность так и не появится. Поэтому я кое-что предпринял перед тем телефонным интервью, вызвавшим дух Гениального Биза. И вот как это было: в предшествующие телефонному разговору дни я начал в деталях представлять, как работаю для Blogger в рамках Google. В то время мне нравилось совершать легкие пробежки от моей квартиры, находившейся практически в кампусе Веллесли, к озеру Вабан и по грунтовой дорожке вокруг него. Пока я бежал, я представлял себе незнакомый офис где-то в Сан-Франциско, ребят, которых я никогда не встречал, занимающихся работой, которую хотел делать и я.

Google практически полностью состоял из обладателей научных степеней в компьютерных науках. Они были талантливыми разработчиками программного обеспечения. Себя я представлял как героя, который очеловечит Blogger. Я бы начал с его главной страницы – официального блога компании – и превратил бы область «Помощь» в продукт «Знания о Blogger», куда бы вынес опции сервиса. Я бы дал Blogger голос и бренд. (Тогда я еще не знал, что буду только этим и заниматься в любой компании, где мне придется работать: воплощать и транслировать дух проектов, которые мы создаем.)

Визуализация – это очень полезное упражнение, которое помогает воплощать в жизнь самые различные идеи. Попробуйте представить, чем бы вы хотели заниматься в течение следующих двух лет. Что это значит? «Я хочу иметь собственную дизайн-студию. Я хочу присоединиться к стартапу. Я хочу сделать видео с котиком, которое обставит всех на YouTube». (Мечтать не вредно!) Занимаетесь вы спортом или идете на прогулку – пусть этот мысленный образ сопровождает вас. Не зацикливайтесь на деталях. Задача не в том, чтобы что-то решить. Если у вас появляется идея – просто держите ее в голове, вы бессознательно начнете делать вещи, приближающие вас к цели. Это реально работает. Это сработало для меня.

Теперь я находился в одном из тех офисов, которые когда-то себе представлял. Он немного отличался от моих фантазий, ведь я ожидал… не знаю, может быть, Googleplex. А в реальности это было несколько ничем не примечательных строений. Blogger находился в здании номер π – но ведь в своей голове я работал в Blogger уже неделю. Кроме того, трудно было испугаться, когда никто, казалось, не понимал, какую работу я буду выполнять, если пройду собеседование. Все это имело смысл для меня и Эвана, но отдел кадров Google был слегка озадачен описанием моей работы. Мое объяснение насчет добавления продукту человечности, кажется, только еще больше сбило их с толку. В прежних интервью сотрудники Google заставляли инженеров-соискателей решать на сенсорной доске сложные кодировочные задания. И теперь они понятия не имели, о чем меня спрашивать. О моем хобби? После всех этих смутных интервью мы с Эваном были свободны уже в 15:00–16:00.

Женщина на первой встрече сказала: «Спасибо, что пришли. Могу ли я вам что-нибудь предложить?» Я сказал: «Да. У вас есть аспирин?» А я, кстати, уверен, что в хит-параде запрещенных приемов для соискателей похмелье занимает высокое место.

Другой человек, проводивший со мной собеседование, спросил: «А вы знаете, зачем Google купил Blogger?» Ему действительно было интересно. К тому времени Google уже приобрел сервис Usenet discussions, принадлежащий Deja.com, но Blogger стал первым приобретением компании с сотрудниками. Мой ответ был простым, хотя, может, и не вполне правильным. Я сказал: «Ну, это вторая половина поиска. Google ищет интернет-страницы. Blogger создает интернет-страницы. Он дает компании больший простор для поиска».

На пятом интервью уже я задал человеку вопрос: «Вы знаете, зачем вы проводите это собеседование?» Он сказал: «Нет. Я работаю здесь только третий день». И я, кстати, уверен, что в списке запрещенных приемов для тех, кто проводит интервью, этот пункт есть. Может быть, это означало, что мы подойдем друг другу.

Несмотря ни на что, после всего сказанного и сделанного работа, которая прежде не была моей, наконец-то ею стала.

С помощью Эвана я добился этой должности, не имея университетского образования и тем более ученой степени, не пройдя определенного пути по карьерной лестнице, имея для ровного счета пару ошибок за плечами. Я не был перспективным кандидатом, я был никем. Но у меня был опыт в одной важной отрасли: в создании возможностей для себя самого.

Я рано осознал, что являюсь творцом своей судьбы. Ребенком я проводил много времени, играя в одиночестве в саду, но больше всего на свете я любил спускаться в подвал и там «изобретать вещи». Мой дед с 1925 по 1965 год делал телефоны в American Telephone and Telegraph в Бостоне. Его не стало до моего рождения, но моя мать так и не избавилась от рабочего оборудования своего отца. В нашем подвале стояли его верстак, инструменты и гигантская система хранения аптечного типа, наполненная всевозможными пружинами, зубчатыми колесами, проводами и подобными вещами – всем тем, чем пользовался мой дед для сборки и ремонта дисковых телефонов. Я спускался вниз и представлял себя изобретателем чудесных хитроумных устройств в его секретной подземной лаборатории.

У лучшей подруги моей мамы Кэти был муж Боб, электрик. И его подвал тоже был лабораторией. Самой настоящей. Когда мы приходили к ним домой, я прямо направлялся к нему и говорил: «Боб, пойдем что-нибудь изобретем в лаборатории. У меня есть идеи». Я отчетливо помню то чувство снизошедшего откровения, когда из двух пустых бутылок от газировки и нескольких кусков шланга я придумал соорудить прибор, который позволил бы мне дышать под водой.

СУТЬ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА –

БЫТЬ ТЕМ, КТО ЗАСТАВЛЯЕТ

ОБСТОЯТЕЛЬСТВА

РАБОТАТЬ НА СЕБЯ.

Когда я рассказал о своей идее Бобу, он спросил: «Ты имеешь в виду акваланг?»

Я ответил ему, что над именем еще предстоит подумать, и настаивал, что пора браться за работу. Он дипломатично добавил, что нам понадобится воздушный компрессор и некоторые другие детали, которых у нас нет, и предложил вместо этого сделать фонарик на батарейке, монтируемый на кофейную банку. Он не позволил бы мне дышать под водой, но там были батарейки и проволока, так что я был обеими руками «за». В другой раз я хотел изобрести что-нибудь летающее. Но вместо этого мы подсоединили к батарейке звуковую колонку. Вместе с Бобом мы протянули плоские медные провода через пластиковый коврик и соединили их с колонкой. И если ты наступал на коврик – колонки включались и производили ужасный жужжащий звук. Я принес устройство домой и засунул под свой прикроватный коврик. В тот вечер я пробрался в кровать и закричал: «Мам, ты забыла поцеловать меня на ночь!»

«Как мило!» – сказала она, зашла в комнату, наступила на ковер и включила сирену, после чего едва не получила сердечный приступ. «Мое изобретение работает!» – ликовал я.

Возможно, для того, чтобы направить мою энергию в нужное русло, она записала меня в программу, называвшуюся Boy Rangers. Не в бойскауты. Не в младшие бойскауты-волчата[2]. А в мутную, загадочную программу, названную Boy Rangers. Это было как видеокассеты Betamax[3] среди скаутских программ. Мало того что я не хотел быть бой-рейнджером, каждую неделю я должен был приносить на программу «вампум»[4] – я должен был платить. К тому же мои родители развелись, когда я был совсем маленьким, и мой отец жил в одном из городов поблизости, хотя он с тем же успехом мог жить в Стамбуле. Мои родители были как вода и растительное масло – они совсем не общались, так что мы с отцом редко виделись. Должно же было так случиться, что бой-рейнджеры были озабочены проблемой отцов и детей. Каждую неделю мальчишки приводили с собой пап, а я выступал соло. И если бы существовал значок отличия за «посыпание раны солью», каждый из них без труда заработал бы такой.

Как бы то ни было, Boy Rangers были организованы по модели коренных американских племен. Чтобы продвинуться от Бледнолицего через Индейского ребенка, Храбреца и Индейского воина к Хай-па-наку (что звучит как лекарство для снижения холестерина, но на самом деле является одной из разновидностей вождя клана), мы должны были создавать свои собственные шапки из перьев, учиться завязывать узлы и заучивать разные племенные речевки. Ну, знаете, всякие крутые детские штуки. Я застрял в бой-рейнджерах между своими шестью и десятью годами, на самое важное время, когда большинство мальчишек играют в Малой бейсбольной лиге, занимаются детским футболом и другими видами спорта. Не то чтобы я очень старался освоить навыки бой-рейнджера, но руководители отряда все равно выдавали всем наградные нашивки. Другие мамы пришивали их к детским рубашкам цвета хаки, моя же прикалывала их английскими булавками.

В своей трудной жизни матери-одиночки главное, что делала мама для меня, моей сестры Мэнди и двух моих сводных сестер Софии и Саманты, – это пыталась удержать нас в городке Уэлсли, штат Массачусетс, где сама она выросла. Город богател, а государственное школьное образование считалось одним из лучших в стране. Моя мама прошла через школьную систему Уэлсли и искренне любила ее. Она была уверена, что мы получим такой же положительный опыт.

Все мои друзья мне казались богатыми. Казалось, они считают, что я тоже из состоятельной семьи, однако временами нам приходилось жить на пособие. Я вспоминаю гигантские куски государственного сыра. Я участвовал в школьной программе питания для детей из семей с низким доходом. В этой системе были свои плюсы и минусы. Чтобы получить ленч, большинство учеников покупало специальные талоны зеленого цвета. Мне же за завтраки платить было не надо. В канцелярии каждую неделю таким же льготникам, как я, выдавали талоны, но серого цвета. Когда другие дети спрашивали меня, почему мои талоны серые, я шутил по поводу цвета их талонов. Думаю, именно тогда я начал упражняться в остроумии и учиться отстаивать свою позицию. Именно эти качества помогли мне пережить этот сложный период в жизни. Я даже совершил налет на коробку с потерянными вещами, чтобы отыскать рубашку поло от Ralph Lauren – что-то отличающееся от тех джинсов и футболок, которые я носил практически не снимая в остальное время. Большинство моих носков и трусов было помечено как «уцененный товар». Моя мама старалась изо всех сил, и ей удалось удержать нас в Уэлсли, в лучшей школьной системе, которая оказалась готовой принять мой особенный креативный подход.

К началу старшей школы все мои друзья были помешаны на компьютерах. Но из телевизора и кино я знал, что лучшим способом расширить мой круг общения являются командные спортивные игры. Я был атлетичен от природы. После проведенных в бой-рейнджерах годах я отлично умел делать узлы внахлест и обвязывать колышки, но не пробовал играть в команде. На баскетбольной площадке безумное количество линий. И казалось, все прочие дети знают, где и как долго тебе можно стоять. А когда я пытался играть в футбол, всплывало столько правил! Как они все работали? Сколько у нас было попыток? И откуда я должен был знать, что оказался не на той половине поля? Я был смущен и нервничал, и это заставляло меня смущаться еще больше. Прежде чем пойти играть в бейсбол, я решил провести предварительные исследования. Однако невозможно было наверстать все упущенное время. И техника визуализации, которую я использовал при устройстве на работу в Blogger, здесь бы не сработала. Даже если бы я заранее узнал правила, я визуализировал бы, как совершаю тысячу хоум-ранов, а потом стоял бы и смотрел, как остальные дети их подсчитывают. Неудивительно, что я не добился успехов в командном спорте. Тогда я решил взять инициативу в свои руки.

Изучив вопрос, я выяснил, что существовал один-единственный вид спорта, которым моя старшая школа в то время не предлагала заниматься: лакросс. Если ни у кого из детей не было опыта игры в лакросс, то каждый из них будет так же смущен и сбит с толку, как это бывало со мной. Это будет однородная и конкурентная среда, игра на равных. Так что я спросил в школьной администрации, сможем ли мы организовать команду, если получится найти тренера и будет набрана команда мальчиков. Ответ был положительным. Тогда я начал действовать. После всех тех раз, когда я демонстрировал свою очевидную негодность, я оказался достойным игроком в лакросс, был избран капитаном, и мы стали неплохой командой (хотя я по-прежнему предпочитал компанию компьютерных фриков компании атлетов).

Ситуация, в которой моя решительность привела меня к созданию новой спортивной команды, научила меня важной вещи: возможность рукотворна.

В моем словаре «возможность» определяется как набор обстоятельств, в которых что-то может быть сделано. Мир убеждает нас в том, что нужно ждать возможности, иметь достаточно здравого смысла, чтобы замечать их, и надеяться, что сможешь нанести удар в нужный момент. Но если возможность – всего лишь набор обстоятельств, то зачем ждать, пока сойдутся звезды? Вместо того чтобы ждать и бросаться в атаку с высокой степенью неудачи, вы можете пойти вперед и создать собственный набор обстоятельств. Если вы создаете возможность, вы будете первым в очереди на то, чтобы воспользоваться ею.

Намного позже я понял, что в этом и есть суть предпринимательства – быть тем, кто заставляет обстоятельства работать на себя. Но это применимо ко всем формам успеха во всех областях жизни. Люди говорят, что успех – это комбинация работы и удачи, причем удача в этом уравнении – нечто, не находящееся в вашей власти. Однако если вы сами создаете для себя возможности, ваши шансы в этой лотерее значительно возрастают.

В старших классах школы я узнал, какое удовлетворение приносит создание своих собственных возможностей, и думал, что то же смогу делать и в колледже. Я окончил школу в 1992 году и быстро выиграл несколько местных стипендиальных программ, которые позволили бы мне продержаться первый год в колледже Северо-Восточного университета. Однако понимая, что финансирование скоро закончится, я добился получения стипендии за отличия в искусствах, которая дала мне возможность поступить в Университет Массачусетса в Бостоне.

Однако колледж оказался не совсем тем, чего я ожидал. Каждый день я час ехал из дома своей матери до университетского кампуса, бетонного лабиринта, который, по слухам, проектировали строители, специализировавшиеся на возведении тюрем. Первое, что я хотел там сделать, – поставить «Белую розу» (The White Rose, Лилиан Гаррет-Гроуг, 1991), пьесу по мотивам событий раннего антинацистского движения в Германии. Но женщина, заведующая театральным направлением, сказала, что единственным вариантом для меня было посещение ее занятий и участие в выбранных ею постановках. Хм… Не совсем то, что я хотел.

Помимо этого я нашел работу: двигал тяжелые коробки в старом здании на Бэкон-Хилл в издательстве Little, Brown and Company. Я спускал коробки с книгами с чердака дома на нижний этаж. Была середина девяностых, и издательское дело находилось в процессе перехода от жидкого клея к Photoshop. В маленькой комнате без окна у них даже стоял собственный фотостат – большая и дорогая машина, которая делает ту же работу, что сканер, за девяносто девять долларов. Я умел обращаться с MacBook, и разработка дизайна обложек казалась мне интересным занятием. Так что однажды, когда художественный отдел в полном составе отбыл на ленч, я осмотрелся и нашел бриф на разработку обложки книги, содержащий название, подзаголовок, имя автора и короткое описание того, что редакция хотела видеть на обложке. Это была книга Скотта Фримана «Полуночные всадники: история Allman Brothers Band» (Midnight Riders: The Story of the Allman Brothers Band).

Я сел на одно из рабочих мест и сделал для нее обложку. На темном фоне высокими зелеными буквами написал «Полуночные всадники», затем нашел изображение группы, тоже очень темное, которое хорошо смотрелось под этим заголовком. Закончив, я распечатал его на матовой бумаге и положил к остальным макетам обложек, которые отправлялись в редакцию и в отдел продаж нью-йоркского офиса на согласование. После этого я продолжил двигать коробки.

Через два дня арт-директор вернулся с презентации дизайнов в Нью-Йорке и спросил: «Кто делал эту обложку?» Я сказал, что это моя работа. Он сказал: «Ты? Мальчишка с коробками?» Я объяснил, что разбираюсь в компьютерах и учусь в колледже по направлению «изобразительное искусство». Не откладывая в долгий ящик, он предложил мне работу дизайнера на полный день. Нью-йоркский офис выбрал мою обложку для книги. Оглядываясь назад, могу сказать, что она была не самой лучшей, но они выбрали ее.

Клянусь, мне предложили самую настоящую работу на полный день. Надо ли было соглашаться? Колледж к тому времени уже успел разочаровать меня. (Лучше всего для описания моего пребывания в колледже подходит фраза одного нидерландского предпринимателя, которого я однажды навещал в Амстердаме: «Тому, кто встает и высовывается, рубят голову».) А здесь я получал возможность работать непосредственно с арт-директором, который являлся настоящим мастером своего дела. Я считал, что люди шли в колледж для того, чтобы получить определенные знания и получить работу, вроде той, что мне предложили. То есть ты как бы перепрыгивал три года, три ступеньки. Кроме того, в компании я мог бы научиться большему, занимаясь тем, чем хотел заниматься, вместо того чтобы дрейфовать безымянным судном все три университетских года. Так что я ушел из колледжа, чтобы начать работать в Little, Brown and Company, и это было едва ли не лучшим решением моей жизни.

Я не призываю всех бросать университеты. Я мог бы быть изначально сконцентрироваться на учебе или изменить свое отношение к происходящему. Но согласиться на работу, которой я добился благодаря собственной инициативе, было еще одним способом контролировать свою судьбу. Я считаю это еще одним примером, подтверждающим рукотворность возможностей.

НАСТОЯЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ

В ЭТОМ МИРЕ

НЕ ПЕРЕЧИСЛЕНЫ В СПИСКАХ

ВАКАНСИЙ, И ОНИ

НЕ ПРИХОДЯТ ВАМ НА ПОЧТУ

С ПОМЕТКОЙ «ОТЛИЧНЫЕ

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ВАС».

ПРИДУМАТЬ СЕБЕ МЕЧТУ –

ПЕРВЫЙ И ВАЖНЕЙШИЙ

ШАГ В СТОРОНУ ЕЕ

ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ.

Организовать команду по лакроссу, поставить пьесу, построить свою компанию или активно участвовать в создании компании, в которой вы работаете, – все это позволяет творчески реализовать себя и найти потенциально более прибыльное занятие, чем простое выполнение своих должностных обязанностей. Верить в себя, в свой гений означает доверять своим идеям еще до того, как они появились. Прежде чем представить свой бизнес или подумать о реализации своего потенциала, вам нужно найти место для этой картинки. Я хочу играть в спортивной команде. Я никогда не играл в команде. Как я могу примирить эти факты? Мне не нравится моя работа, но мне нравится вот этот небольшой участок моих обязанностей. Как бы я мог заниматься именно этим? Настоящие возможности в этом мире не перечислены в списках вакансий, и они не приходят вам на почту с пометкой «Отличные возможности для вас». Придумать себе мечту – первый и важнейший шаг в сторону ее осуществления. Как только вы признаете эту истину, перед вами откроется целый мир возможностей.

Именно этот принцип действия привел меня в 2003 году в Google.

Я бы уже обжился в Google, но Реальному Бизу приходилось разрешать постоянные неурядицы. Genius Labs был фикцией, у нас с Ливией на кредитках были десятки тысяч долларов долга, моя машина была не готова к поездке через всю страну, и я на пути к созданной собственными руками возможности представлял собой уникальное сочетание уверенности в себе и отчаяния.

Для переезда на другой конец страны я хотел машину побольше, такую как «Тойота Матрикс», так что я отправился в дилерский центр, чтобы сдать в трейд-ин нашу старую «Тойота Королла». Продавцу я сказал: «У меня есть «Королла», но нет денег. Могу я отдать вам машину и получить план выплат на оставшуюся сумму?»

Он сказал: «За пять тысяч долларов…»

Я прервал его: «У меня правда нет денег. Совсем. Ничего. Ноль».

Он сказал: «За две тысячи долларов…»

Я снова вежливо прервал его: «Если бы у меня были деньги, я бы вам их отдал, но у меня их нет. У меня нет денег, нет доступа к деньгам, и мои кредитки пусты».

Он забрал мою Короллу и дал мне договор на оплату, который даже он сам признал чудовищным. Настало время для следующей визуализации.

Я думал: «Вот будущий я, который расплатится за все это».

 

2. Каждый день – это новый день

«Возобновляемые источники» означают именно то, что означают: ресурсы, которыми человек может пользоваться, не причиняя вреда природе. Они неисчерпаемы. Несмотря на истощающиеся запасы Земли, не становится ли вам самим лучше, когда вы думаете о возобновляемых источниках? Идея возможности пополнения запасов весьма утешительна.Там, откуда это взялось, есть еще. Оно не закончится. Жизнь, которой мы пытаемся жить, рациональна и экологична. Эта концепция важна, когда мы думаем о мировых ресурсах, но она применима также к нашей работе и к нашим жизням. И благодаря ей у меня родилась идея уйти из Google.

Я работал для Blogger в Google в течение двух лет. И все равно мы с Ливией так и не смогли расплатиться с долгами, Наша жизнь была далека от идеальной. Мы жили очень бедно. Перед тем как переехать в Сан-Франциско, мы спросили Эвана и Джейсона, где нам лучше поселиться. Самым очевидным выбором был центр Маунтин-Вью, рядом с которым располагались офисы Google. Однако Джейсон и Эван были самопровозглашенными снобами Сан-Франциско, поэтому они сказали нам: «Вы должны жить в Мишене, чувак. Место для тех, кто знает, что к чему».

Мы могли бы сказать, для нас Мишен – это слишком. Он был в то время и захудалым, и многообещающим, туда уже переехали хипстеры, но по ночам там еще раздавались выстрелы – возможно, стреляли в хипстеров. Для таких, как Эван, выросших в Небраске и мечтавших о больших городах, было круто стать городской мышью[5]. Но Ливия росла в семидесятых в Нью-Йорке. Она наелась городской жизни и хотела быть мышью деревенской. Переехать в еще один город и остановиться в бандитском районе было все равно что сыпать соль на раны. Потом мы узнали о действительно приятном месте в непосредственной близости от Мишена – Портеро-Хилл. На фотографиях в Интернете мы рассмотрели уютные улочки со старомодными гастрономами, семейными бакалейными лавками, книжный магазин на углу, и, вероятно, именно сюда хотел попасть Джордж Бэйли из фильма «Эта прекрасная жизнь».

Так же в Интернете я нашел в Портеро-Хилл 140-метровый лофт за 1300 долларов месяц. Черт возьми! Я всегда мечтал жить в лофте. И даже номер у квартиры был 1А. И мы бы жили на первом этаже – никаких больше чердаков. Мы бы выходили через боковую дверь и оказывались прямо в очаровательном Портеро-Хилл.

Скрестив пальцы, я позвонил хозяину. Место было все еще свободно! Не откладывая, я согласился его арендовать. Как мы были довольны собой, когда ехали на запад в прекрасный, доступный лофт, ждущий нас!

Что мы не приняли в расчет, так это слово «hill» в названии Портеро-Хилл. Центр Портеро-Хилл был основанием северного склона. Наша новая квартира, как мы выяснили по прибытии, находилась на южном склоне. И чтобы попасть с одной стороны холма на другую, надо было пешком подняться вверх и спуститься вниз по склону, который был круче, чем горнолыжная трасса. Я никогда не был против кардионагрузок, но я не готов был взбираться на холм каждый раз, когда мне хотелось дорогой булки, которую я все равно не мог себе позволить.

Что же касалось того невероятного лофта, встречу с которым мы предвкушали, то он был зажат между двумя многоквартирными домами, а из окон открывался вид на шоссе и завод по утилизации отходов, на котором, я почти уверен, делали клей из чаек или какой-нибудь похожий продукт. Каждое утро мы видели промышленную зону.

К тому же наш лофт предназначался и для жилья, и для работы, и наш сосед играл в группе. Угадайте, на каком инструменте? Говорите, на барабанах? Молодцы! Он всю ночь играл громкую, безумную музыку под аккомпанемент гавкающего питбуля.

Но главную ошибку мы допустили, когда решили, что квартира 1А будет на 1-м этаже – на земле. Здание было построено на склоне скалы, так что номера шли в обратном порядке: вы заходили в дом на девятом и оттуда спускались вниз на первый. Каждый день для нас начинался с подъема на девятый этаж по высокой металлической лестнице с длинными пробелами.

Я тратил очень много времени на то, чтобы добраться до Маунтин-Вью – уютного города с магазинами, кафе и еженедельным фермерским рынком. Он подходил нам идеально. Плата здесь была бы даже ниже, и я мог бы ездить по городу на велосипеде. Как бы то ни было, мы так и не переехали туда.

У нас с Ливией полтора года не было никакой мебели. Долги на кредитках были черной дырой, в которой исчезали все наши доходы. И когда Google подарил на Рождество всем сотрудникам по тысяче долларов, по дороге домой я остановился и лихо потратил большую часть своего бонуса на телевизор. Мы поставили телевизор на пол, а коробку использовали в качестве обеденного стола. Все остальное время мы едва сводили концы с концами. Мы привезли только своих котов и еще некоторые вещи, которые поместились в «Тойота Матрикс». В машине не было места, а у нас не было денег на какие-нибудь излишества вроде кровати. Мы спали прямо на полу. По крайней мере там был ковер.

Когда в Google прошел слух, что я сплю на полу, некоторые коллеги пустили по кругу кофейную банку и собрали мне на кровать восемьсот долларов. Это был невероятно широкий жест, я был растроган и благодарен. Как бы то ни было, я вынужден был использовать деньги не по назначению и пустить их на безумные выплаты за машину, которые уже были просрочены на несколько месяцев. Мне удалось принести домой из Google два аляповатых, разноцветных кресла-мешка. Мы сидели в этих креслах и спали на ковре почти год, пока я наконец не получил от Google немного денег.

Я присоединился к Blogger в сентябре 2003 года. 19 августа 2004 года случилось долгожданное размещение акций Google. По условиям договора о приеме на работу у меня был четырехлетний план инвестирования. Я имел право покупать акции по десять центов за штуку. К тому времени, как Google стал публичным, я пользовался этим правом уже год, а цена за акцию быстро выросла до тысячи долларов. Еще через год ее цена почти утроилась. Каждый месяц я имел возможность реализовывать часть своего опциона, так что я мог просто позвонить и сказать человеку на том конце провода: «Продавайте, пожалуйста», – а потом положить трубку и сказать: «Ливия, я только что заработал десять тысяч долларов». Мало-помалу нам удалось выкарабкаться из своих долгов по кредиткам.

Но чего-то мне не хватало. Чего-то, благодаря чему я научился любить свою первую работу, ту, ради которой я бросил колледж, работу с арт-директором в Little, Brown, and Company.

В первый день моей официальной работы в Little, Brown, and Company в качестве дизайнера я вошел в кабинет директора, и он молча, кивком головы указал мне на свой стол. По-прежнему не говоря ни слова и не поворачиваясь, он потянулся левой рукой через правое плечо и выдернул с полки книжку. Как мастер-джедай, директор ни разу не отвел от меня взгляда. Книга, которую он выбрал, была книгой цветовой модели «Пантон» для стандартизированного подбора цветов, и, кажется, именно ее он и хотел достать, поскольку начал просматривать. Я тихо стоял и смотрел, как он переворачивает и переворачивает страницы с цветами. Наконец он остановился на гамме коричневых и желтых. Найдя то, что хотел, он вырвал один из перфорированных образцов. Затем положил его на стол, придавил пальцем и молча подвинул образец шоколадного цвета в мою сторону. После чего сухо произнес: «Кофе я пью вот таким».

Боже мой. Ради этого я бросил колледж. Я отказался от прекрасной стипендии, а теперь должен идти в Dunkin’ Donuts и спрашивать, может ли девушка сделать кофе вот такого цвета…

В три секунды в моей голове пронеслись все эти мысли. И когда я уже обдумывал, как повторить в местном кафе этот цвет, добавив правильное количество сливок, арт-директор расхохотался.

«Я шучу! Неужели ты считаешь меня таким козлом?» Так началось мое обучение графическому дизайну и моя подготовка к новому образу мышления. Стив Снайдер, директор, и я проработали бок о бок почти два года.

Дизайн книжных обложек учит вас тому, что к любому проекту может быть бесконечное количество подходов. Важную роль здесь играют несколько факторов. Обложка должна устраивать нас, дизайнеров, с художественной точки зрения. Она также должна нравиться автору и редакторскому отделу с точки зрения совпадения формы и содержания. Она должна устраивать отдел маркетинга и продаж с точки зрения способности привлечь внимание, должна подходить для позиционирования и продвижения книги. Дизайнеры часто были недовольны, когда их работу заворачивал тот или иной отдел. «Идиоты, дураки, – ворчали они, мечась по офису. – Это блестящий дизайн». Может, таким он и был. Однако у наших коллег из продаж и из редакции был свой опыт, и у Стива я научился принимать тот факт, что их точки зрения тоже имеют право на существование.

Стив рассказал мне, что однажды у него была блестящая идея для биографии Ральфа Лорена. Он хотел поместить на обложку шесть разных жакетов и пиджаков плотного, консервативного цвета и логотип поло в левом верхнем углу на контрастном фоне. И все. Фото Ральфа Лорена могло бы быть и на обратной стороне книги. Это было очень стильно и современно. Но редакция идею отклонила. Он решил, что так тому и быть. Стив до сих пор гордился своей идеей, но понимал, что его мнение не может быть единственным и окончательным.

Для книги Томаса Хайна «Всеобъемлющая упаковка» (The Total Package Thomas Hine), в которой была проанализирована сфера продуктовой упаковки, я взял маленькую коробку от посыпанного пудрой пудинга. Я открыл ее, расклеил швы и разгладил. И сделал обложку, повторявшую развернутую коробку со всеми техническими линиями и радугой для проверки цвета. Я очень гордился результатом. Но вместо этого коллеги из других отделов использовали элегантную черно-белую обложку с изображенными на ней очертаниями продуктов. Мою обложку не использовали, однако работа не пропала зря. Я вложил ее в свое портфолио и все равно считал ее классной.

ТВОРЧЕСТВО –

ВОЗОБНОВЛЯЕМЫЙ РЕСУРС.

БРОСАЙТЕ ВЫЗОВ САМИМ

СЕБЕ КАЖДЫЙ ДЕНЬ. БУДЬТЕ

ТАКИМИ КРЕАТИВНЫМИ,

КАКИМИ ХОТИТЕ, ТАК

ЧАСТО, КАК ХОТИТЕ,

ПОТОМУ ЧТО ВЫ НЕ

ИССЯКНЕТЕ НИКОГДА.

Стив учил меня, что отвергнутая обложка – это не проблема, это возможность. На работе я должен был быть не только художником и делать то, что мне нравится. Задача заключалась в том, чтобы предложить дизайн, который бы нравился мне и который также казался бы идеальным продажникам и редакторскому отделу. Это и была цель моей работы. «А твои цели должны быть выше твоего эго», – говорил мне Стив. Только если моя работа удовлетворяла все отделы, можно было считать, что я действительно отлично справился с обложкой.

Когда мы со Стивом оказывались в тупике, мы пытались вдохновлять друг друга. Брали заранее приготовленную пустую рамку и подносили ее к разным предметам в офисе. Станет ли хорошим фоном отделка под дерево, как у комода? А как насчет голубого неба за окном? (Стив Снайдер позднее использует голубое небо с белыми облаками как фон для обложки книги Дэвида Фостера Уоллеса «Бесконечная шутка» – «Infinite Jest», David Foster Wallace.)

Иногда нас ограничивали в возможности выбора. Например, могли сказать: «Для книги нужно использовать это фото. Его сделала сестра редактора. И это не обсуждается». И искусство уступало место рутине.

Я говорил: «Хорошо, давайте сюда фото». Я подключал воображение и использовал его на восемьсот процентов. И получалось здорово. Всегда можно было пойти другим путем. Мое творчество не ограничивалось пятью дизайнами на книгу или каким-то другим числом. Всегда была еще одна возможная обложка. Я быстро научился не сожалеть о зря проделанной сложной работе. Я не принимал отказы на свой счет. Моя креативность была безгранична. Я мог предложить другую идею. «У меня их миллион, – думал я. – Я могу делать это целый день напролет!» Все это было вопросом точки зрения.

Графический дизайн – отличная подготовка к любой профессии, поскольку учит вас тому, что для любой проблемы есть бесконечное число потенциальных решений. Слишком часто мы чересчур долго колеблемся, прежде чем отказаться от нашей первой идеи или от того, что нам известно. Но решение – это не всегда то, что лежит на виду, или то, что работало в прошлом. Например, если мы зацепимся за ископаемые виды топлива как лучшие и единственные источники энергии, то мы обречены. Мое знакомство с дизайном заставляло меня искать новые подходы каждый день.

Творчество – возобновляемый ресурс. Бросайте вызов самим себе каждый день. Будьте такими креативными, какими хотите, так часто, как хотите, потому что вы не иссякнете никогда. Опыт и любопытство заставляют нас совершать неожиданные поступки, находить нетривиальные связи. Это тот самый непрямой путь, который ведет к лучшим результатам.

Стив стал моим наставником. Он каждый день подвозил меня на работу, и мы стали друзьями, играя по выходным в теннис. Он был более чем на тридцать лет старше меня, и тем не менее мы хорошо подходили друг другу: я рос без отца, у него было две дочери, и он всегда мечтал о сыне. Постепенно Стив стал брать меня на презентации обложек в нью-йоркский офис. По дороге я задавал ему миллион вопросов не только о дизайне, но и о жизни: «Как вы поняли, что пора сделать предложение вашей жене? Сколько денег вы попросили за свою первую работу?» За спрос денег не берут. Спрашивайте!

При поддержке Стива, который верил в меня, я ушел из Little, Brown, and Company, чтобы заниматься дизайном книг на условиях фриланса. Был конец девяностых, так что я неизбежно должен был в скором времени добавить к своим услугам дизайн веб-сайтов. Каждый новый бизнес в то время включал услуги по дизайну сайтов. Я мог бы организовать химчистку, и на вывеске вы прочли бы «Настройка/дизайн сайтов». Когда мои друзья окончили колледж и решили создать веб-компанию, я уже разрабатывал сайты и их дизайн. Мы вместе начали Xanga. Работа со Стивом помогла мне увидеть дорогу, которая привела меня туда, где я нахожусь сегодня.

Убеждение в том, что творчество безгранично, придавало мне сил и уверенности в себе каждый день, но все открывавшиеся передо мной возможности я ясно увидел лишь в 2005 году, когда все еще был в Google, работал с Blogger и, наконец, выбрался из долгов, которые изводили меня на протяжении всей моей взрослой жизни.

Меня бесконечно вдохновляли сотрудники Google. В компании работал Саймон Келлен Филд (Simon Quellen Field), который сам называл себя старшим товарищем – я встретил его в первый день вводного обучения. И спросил его, чем он собирается заниматься в Google, а он ответил: «Не знаю. Чем-то, для чего требуется докторская степень». У Саймона была большая седая борода, длинный хвост на голове, а на плече сидел живой попугай. Он утверждал, что владеет горой в Лос-Альтос, живет на ее вершине и что у него есть огромный птичий вольер и попугайная ферма.

Во время обеда человек по имени Вольдемар (известный также, как «Тот, Кого Иногда Ошибочно Принимают За Того, Чье Имя Нельзя Называть»[6]) жонглировал в одиночестве. Я подошел к нему поболтать: «Тебе не кажется, что жонглировать здесь – странно?»

– Неа.

– А я бы нервничал и смущался.

– А я нет.

– Ну ладно, увидимся, Вольдемар.

Миша был человеком приземистым, с большим животом, бородой и уверенным русским акцентом. Он отыскал меня, когда я разместил сообщение в корпоративном чате Google. (В сообщении говорилось о том, что, нравится вам это или нет, когда вы отправляетесь на собеседование или на свидание, люди будут гуглить информацию о вас. Вы могли бы взять это под свой контроль. Я предложил, чтобы Google давал людям возможность превратить результаты поиска по своему имени в страницу социальной сети с возможностью редактировать результаты и дополнять их. Я назвал это Google Persona. И до сих пор считаю это хорошей идеей, но она лежит на полке, рядом с обложкой Стива для книги о Ральфе Лорене.) Как бы то ни было, Миша прочел мой пост и заинтересовался моей персоной. Он выследил меня и сказал: «Биз, пойдем прогуляемся».

Надо ли мне идти гулять с этим русским парнем? А почему бы нет?

С тех пор мы с Мишей совершали прогулки. Не торопясь проходили мимо парня с попугаем и мимо жонглера, и он говорил что-то вроде: «Биз, я изобретаю новый способ представлять время». Именно такие люди, как Миша, заставляли Google работать.

Но, несмотря на долгожданную финансовую стабильность от этой работы и на бесконечно интересных коллег, мне чего-то не хватало в работе в Blogger: у меня не было возможности бросать себе вызов каждый день.

Одним из способов восполнить эту потребность были регулярные мозговые штурмы с Эваном по поводу того, что бы мы могли сделать, если бы ушли из Google. Однажды днем в 2005 году мы ехали домой в Сан-Франциско из Google, из Маунтин-Вью. В тот день за рулем желтого универсала Subaru был Эван, а я сидел рядом.

– Ты знаешь, как можно записать свой голос через веб-браузер с помощью Flash, если есть встроенный микрофон? – спросил я.

– Да, – ответил Эв.

– Ну а мы могли бы сделать что-то такое, что позволило бы людям записывать что угодно. Потом мы могли бы конвертировать запись в МР3 на своих серверах.

– Точно.

– Ладно, – сказал я. – Я думаю, моя идея гениальна.

– Я подумаю над этим. – Эван выслушивает все идеи, что у меня появляются, но он не из тех, кого легко вывести из равновесия. Он раздумывает, анализирует.

Мы ехали на север по шоссе 101 в районе Сан-Матео. Я глубоко вздохнул и продолжал:

– Кажется, iPod становится суперпопулярным. Мы могли бы сильно облегчить процесс создания любых записей – речи, песен, интервью или всего, чего им захочется, – просто через разговор с веб-страницей. Представь, многие делают это, а мы превращаем все их записи в файлы, в МР3.

– Продолжай, – сказал Эван.

– Мы собираем все эти записи в одном месте и делаем их доступными. Потом другие люди могут подписываться на кого угодно. – Я объяснил ему, как бы это могло работать технически и как бы записи синхронизировались между компьютерами и iPod.

На этом предложении глаза Эва широко распахнулись, а челюсть упала на колени. Это и было лицо «черт возьми, классная идея».

– Так ты понимаешь, о чем я говорю. Мы могли бы создать сервис, который демократизировал бы аудиозаписи, как Blogger демократизировал создание веб-страниц. Кто угодно мог бы сделать нечто ставшее его или ее собственным радио-шоу. Другие люди могли бы легко получить это шоу на свой iPod и прослушать все это в любое удобное время. Вот это было бы дело!

Вы понимаете, я действительно был взволнован, когда говорил: «Вот это было бы дело!»

– Возможно, ты нащупал что-то действительно стоящее. – Эван – крепкий орешек, но я все же расколол его.

– Я же сказал тебе: моя идея гениальна.

Когда мы вернулись в город и начали исследовать эту тему, выяснилось, что я не был настолько гениален, насколько предполагал – другие люди уже воплотили эту идею в жизнь и назвали то, что получилось, подкастами. Хотя мы по-прежнему думали, что существовал широкий рынок для общедоступного, потребительского, брендированного сервиса подкастов.

Эван проконсультировался со своим другом Ноа Глассом (Noah Glass), который работал в этой области – записи голоса в браузере при помощи Flash. Ноа назвал сервис Audioblogger, поскольку он помещал записи людей в блог. Но он еще не предпринял ничего для того, чтобы на эти записи мог подписаться любой желающий и сразу же загрузить их на iPod.

Однажды вечером, когда мы с Ливией готовили ужин в нашем «лофте» в Портеро-Хилл, позвонил Эв.

Он сказал: «Мы с Ноа обсуждаем идею, которую ты высказал в машине. Приезжай к нам».

Я посмотрел на брокколи, картошку и соевое мясо, томившееся на плите. Я был голоден. Все это казалось вкусным. «Не, – сказал я, – ребята, продолжайте без меня». Именно такие моменты создают и уничтожают состояния в Кремниевой долине. Проклятая брокколи.

Благодаря тому, что Google купил Blogger, Эван уже заработал себе состояние и был волен делать что его душе угодно. (Да, он купил серебристый «Порше» после IPO в Google. Не нужно винить мальчика из Небраски за то, что он покупает такие игрушки, когда становится мультимиллионером.) Следующим его поступком стал уход из Google, объединение с Ноа и запуск компании подкастов, названной Odeo.

Вскоре после того первого звонка Эв рассказал мне, что привлек на развитие Odeo с помощью Ноа пять миллионов долларов. Все произошло так быстро, что я вдруг почувствовал, что упустил свой шанс. Они начали компанию без меня. Конечно, Google был отличным местом. Это была горячая компания. У меня не было начальника. Я по максимуму получал бонусы. И не обязан был идти на работу, если не хотел. Я еще два года имел право покупать акции по дешевке. В Google я мог расслабиться и зарабатывать миллионы долларов. Или я мог уйти оттуда, чтобы работать в стартапе, который, возможно, не станет успешным. (Спойлер: да, он стал неуспешным.) Но я хотел бросать себе вызов каждый день.

Задумайтесь о своей рабочей ситуации. Относитесь вы к своей креативности как к ископаемому горючему, ограниченному ресурсу, который надо сохранить, или вы питаетесь бесконечной энергией солнца? Находитесь ли вы в среде, которая позволяет полностью раскрыться вашей креативности? Есть ли там пространство для новых идей каждый день? Можете ли вы создать это пространство?

Я переехал в Калифорнию, чтобы работать с Эваном Уильямсом, а не с Google. Для меня это было гораздо важнее, чем дополнительные опции и гарантия занятости. Я не мог просто сидеть и ждать, когда смогу воспользоваться своими дивидендами по акциям, в то время как у меня был шанс стать частью стартапа с Эваном. Конечно, я добавлял человечности Blogger, но сайт и так уже был по-своему неплох. Оставить стабильную, комфортную работу – это как начать жизнь с чистого листа. Это нелегко и с первого раза может ничего не получиться, но в конечном итоге может привести к невероятным результатам. Мне нужен был новый источник энергии. Пора было ввязаться в новое дело.

Я позвонил Эвану и сказал: «Я хочу уйти отсюда и работать в Odeo».

Он сказал: «Круто».

Так я ушел из Google.

Начинать все заново всегда трудно. Уверенность, стабильность, безопасность – обо всем об этом мне пришлось забыть. Я работал в Google в 2003 году и мог бы быть там сегодня. Но я верил в будущего себя. (В конце концов мой будущий я все-таки сумел расплатиться за «Тойота Матрикс».) Я чувствовал в себе силы внести посильный вклад в создание чего-то нового.

К тому моменту, расплатившись со всеми долгами, мы с Ливией разорвали договор аренды на свой лофт в Портеро-Хилл, сняли квартиру в Пало-Альто, и я начал ездить на работу на велосипеде. После двух лет езды из Сан-Франциско в Маунтин-Вью теперь я начал ездить из Пало-Альто обратно в город, в офис Odeo. Я поменял местами свой дом и офис.

Так что мы снова переезжали. На этот раз я попросил Ливию решить, где нам надо жить, поскольку мои успехи в этой области были весьма сомнительными. Она выбрала Беркли, а поскольку мы уже устали от хозяев, которые не разрешали нам привозить с собой наш зверинец, мы хотели собственный дом. Ливи была директором WildCare в Сан-Рафаеле – службы спасения диких животных. То, что там происходит, совсем не похоже на ветеринарную клинику, куда люди приносят страдающих от ожирения домашних котов и пытаются заставить их дожить до семидесяти. Когда люди находят раненых животных: белок, ястребов, сов, скунсов, – они идут за помощью в WildCare. Но в отличие от случаев с кошками и собаками для подобных ситуаций не существует установленного протокола действий. (Как бы вы сделали протез лапы для чайки?) WildCare не приносит прибыли, так что часто приходится обращаться за помощью к благотворительным организациям и ждать пожертвований от обычных граждан. Крошечная мышка со сломанной лапой? Они фиксируют ее стоматологическим оборудованием семидесятых годов. Ливи спасала жизни. Она всегда готова помочь нуждающимся, и ее полная альтруизма жизнь вдохновляет меня.

В то время мы сами ухаживали за двумя спасенными собаками, двумя спасенными котами и спасенной черепахой. В разные времена выхаживали кроликов, ворон и грызунов всех форм и размеров. Поэтому мы взяли все накопленные деньги и использовали их для первоначального взноса. Мы купили маленький дом размером в двести сорок метров, который представлял собой пристройку для прислуги рядом с главным домом. Половину этой площади занимал гараж.

Никогда не забуду, как мы отмечали мой тридцать второй день рождения в этом доме. Ливи, которая в основном заботилась о наших животных, почти на неделю уехала на медицинскую конференцию, и я остался ухаживать за ними самостоятельно. Это позволило мне почувствовать, чем она занималась на работе и зачастую у нас дома. Одна из собак мучилась припадками. Другая была беспокойной и нападала на людей. Там был кот, которого сбила машина, и теперь он не понимал, когда надо было ходить в туалет. Ливи оставила меня с ними со всеми, плюс в гараже были пять крольчат, у которых убили мать. Они были очень милыми, но совсем маленькими – их нужно было кормить молоком через соску. Еще были вороны, зимовавшие в гигантском вольере, который я впихнул между нашим домом в Беркли и соседской изгородью. Для них клетка была просторной, но мне приходилось нагибаться, когда я приходил кормить их вонючей смесью из подпортившейся корюшки и фруктов. Ливи сказала: «Что бы ты ни делал, не зли воронов. У них сломаны крылья. Они не должны ими хлопать». Так что я должен был быть тихим и деликатным, пока отстегивал корзину с едой, заменял ее и прикреплял обратно. Однако эта несчастная корзинка не хотела открепляться. Вокруг меня роились привлеченные едой осы. Но я должен быть оставаться спокойным и не злить ворон, пока продолжался этот двадцатиминутный осиный фестиваль по случаю замены корзинки.

На второй день после отъезда Ливи у меня был день рождения. В два часа ночи у Педро, старшей собаки, случился припадок. Я прибежал наверх в одних трусах и увидел его высунутый язык и выпученные глаза. Я думал, он умирает. Я взял его на руки, так, как мне казалось, делает Ливи. И в следующий момент я весь оказался покрыт следами собачьей диареи. Зазвонил телефон – Ливи заметила мои отчаянные пропущенные звонки. С собакой на руках, покрытый дерьмом, я постарался ответить так, чтобы не измазать телефон. Именно тогда припадок прекратился. «Мы в порядке», – сказал я и повесил трубку. Пока я отмывался, Педро скакал вокруг, как щенок, счастливый оттого, что живой.

С новым домом и зарплатой стартапа в Odeo мы с Ливи моментально снова оказались на грани банкротства, практически исчерпав лимит по кредитным картам. Но послушайте, это не было бы настоящим прыжком в неизвестность для меня, если бы ставки не были высоки. Я выбрал риск и творчество, и этот риск оправдает себя… со временем.

 

3. Отречение королей подкастинга

Я никогда не жалел о том, что ушел из Google, но наша компания была окончательно и бесповоротно обречена. Причина провала стала для меня важным уроком, который пригодился не только в сфере бизнеса и предпринимательства.

Со временем на Odeo работали уже более десяти человек. Подкастинг приобретал популярность, по крайней мере ранние странноватые записи. А когда что-либо становится популярным в Интернете, появляется опасность, что за дело возьмутся команды разработчиков из Apple и других мегакомпаний, которые быстро захватят рынок. Однако нам никогда не приходило в голову, что подкастингом мог бы заинтересоваться Apple. Зачем бы им понадобилось включать подобные специфические сервисы в свою основную операционную систему? В то время казалось, что Apple не заинтересована социальным программным обеспечением.

К нашему удивлению, в конце 2005 года Apple представила подкасты непосредственно внутри iTunes. Однако то, что мы видели средством обмена информацией между людьми, Apple увидела как способ получать профессиональную и развлекательную информацию по принципу радио по запросу. Они хотели получить приложение. И как оказалось, именно в таком виде подкасты стали наиболее востребованными.

Эти разработки могли стать смертельным ударом для нашего стартапа. Зачем бы кто-то пошел в Odeo, если мог просто воспользоваться iTunes? Однако этот урок – опасаться больших ребят – мне не нужно было учить, и я говорю скорее не об этом. У Эва была светлая идея сфокусировать деятельность Odeo на одной конкретной опции подкастов – на возможности получать рекомендации, основанные на том, что нравится тем или иным людям со схожими вкусами. Мы были почти уверены, что Apple не заинтересует социальный аспект подкастинга. Вокруг их фотоприложений не организовывались фотосообщества. Мы могли сохранить свои шкуры, если бы работали над тем, чем не стал бы заниматься iTunes.

Это был правильный бизнес-ход. Как бы то ни было, тогда это не имело значения, поскольку было еще кое-что, что приговорило Odeo – нечто более разрушительное, чем конкуренция с гигантами рынка.

Ни Эв, ни я, ни (я подозреваю) несколько других членов нашей команды не интересовались подкастами. Мы сами их не слушали. Дело в том, что хорошее аудио требует хорошего продакшена. Слушать Терри Гросс[7] (Terry Gross) – это прекрасно, но слушать, как какой-то человек в течение часа бубнит в низкокачественный микрофон о формате XML – занятие, требующее серьезного напряжения.

Нам не хватало того, что является ключом к успеху стартапа, и это было больше чем качество звука. Не хватало эмоциональных инвестиций. Если ты не любишь то, что пытаешься создать, если сам не являешься убежденным пользователем, то, скорее всего, потерпишь неудачу, даже если все остальное было сделано правильно.

Я не могу работать над тем, что мне неинтересно. Однажды в старшей школе, когда мне нужно было написать работу на политическую тему, я почувствовал себя просто загнанным в угол. Темы были скучными, и я не мог заставить себя взяться за доклад. Я бы точно провалился или получил бы плохую оценку, если бы не смог найти способа получить от задания удовольствие.

Тогда я решил написать об организации отрядов самообороны среди населения, используя комиксы о Бэтмене как основной источник. Как только я нашел эту тему, крайне увлекательную для меня, я написал работу за один присест.

Эван и я в то время еще не до конца поняли, что подкастинг нам неинтересен. Когда Apple запустил свои подкасты, Эван написал служебную записку и разослал некоторым членам команды. Это был отлично написанный план того, как сделать Odeo успешной, сфокусировавшись на том, что мы называли социальным открытием – на тех рекомендациях, которые выдает сервис исходя из понравившихся ранее материалов, как это делает Amazon с книгами. Когда я читал записку Эвана, я понимал, что это хороший план и он может сработать. На той же неделе мы с Эваном ели суши и пили виски в ресторанчике в Сан-Франциско, который нравился нам обоим. Я принес его записку. Я хотел кое о чем его спросить.

– Эв, мне правда понравилось, что ты написал. Это очень умно, и это сработает.

– Спасибо.

– Если мы исполним твою программу, то станем королями подкастов. – Я выразился очень пафосно – «короли подкастов». Звучало величественно.

– О, ты думаешь, было настолько хорошо? – кажется, Эв был собой доволен.

– Да, – сказал я. – Но у меня есть к тебе вопрос.

– Давай?

– Ты хочешь быть королем подкастов? – спросил я, поскольку именно этот вопрос я задавал и себе.

Эв сделал глоток виски, поставил стакан, а потом рассмеялся.

– Нет, я определенно не хочу быть королем подкастов, – сказал он.

– И я не хочу, – ответил я. Я понимал, насколько важно то, что мы обсуждали. Как могло у нас что-то получиться, если мы не испытывали по этому поводу никакого энтузиазма? В то же время я был взволнован этим открытием. Если мы не заинтересованы, мы не можем продолжать.

Поняв, к чему я веду, Эв очень быстро прекратил смеяться. Он уронил голову на руки и издал стон отчаяния. Могу предположить, что это означало: «Ты прав. И что теперь?»

Вероятно, Эван один из очень немногих людей в мире, которые могут работать со мной. Как я уже говорил, он дает мне свободу быть безумным и генерировать безумные идеи. Если бы я сказал: «Всего на минутку представь, что гравитации нет», Эван ответил бы: «Продолжай…» Он ценит мои способности к мозговому штурму, интуицию и понимает, что в любой пространной болтовне может прятаться здравая идея. Поэтому мы составляем хорошую команду. Я витаю в облаках, а он стоит на земле.

ЕСЛИ ТЫ НЕ ЛЮБИШЬ

ТО, ЧТО ПЫТАЕШЬСЯ

СОЗДАТЬ, ЕСЛИ САМ

НЕ ЯВЛЯЕШЬСЯ УБЕЖДЕННЫМ

ПОЛЬЗОВАТЕЛЕМ, ТО, СКОРЕЕ

ВСЕГО, ПОТЕРПИШЬ НЕУДАЧУ,

ДАЖЕ ЕСЛИ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ

БЫЛО СДЕЛАНО ПРАВИЛЬНО.

Эв всегда был терпелив, когда я размышлял вслух, – как в тот вечер.

– Мы могли бы просто покончить с Odeo и начать с абсолютно новой идеи. У нас хорошая команда, а в банке на счету еще полно денег.

Эван сначала оживился, но потом снова нахмурился. «Как бы мне этого ни хотелось, мы занимали у инвесторов деньги на создание подкастинговой компании. Мы не можем использовать чужие деньги, чтобы хвататься за разные проекты, которые могут сработать, а могут и провалиться».

Это он правильно заметил. Мне тоже было бы неудобно так поступать. И я продолжил размышлять вслух:

– Может, мы могли бы тогда полностью устраниться. Просто признаться себе, команде, инвесторам, руководству, всем, что мы не хотим больше этим заниматься. Мы могли бы продать компанию тому, кому действительно нравится подкастинг.

Эв решил подумать об этом более серьезно. Мы закончили ужин и на этом разошлись.

Примерно неделю спустя Эв решил сообщить совету директоров, что больше не намерен оставаться директором Odeo. Если они хотят, он может помочь им найти себе замену. Но совет директоров этого не хотел. Инвесторы вкладывали деньги в Эвана, а также в перспективную идею. Было решено, что лучшим выходом станет нанять брокера и найти для Odeo покупателя.

Именно в этот период Эван принял решение, которое навсегда изменило течение моей жизни. Он объявил команде, что руководство ищет покупателя для Odeo. А потом предложил начать хакатон – марафон идей среди разработчиков, затяжной мозговой штурм. Главным образом из соображений морали он предложил основной команде продолжать осуществлять поддержку Odeo, чтобы компания могла работать для тех, кто пользуется ее услугами, а остальным предстояло «штурмовать»: мы должны были разделиться на пары и две недели делать то, что хотим. Идея была отличной, поскольку это позволило нам сосредоточиться на том, что действительно занимало нас. Эван считал, что этот вызов – хороший ответ на наше общее равнодушие к подкастингу, что энтузиазм заставит нас работать лучше, и я был с ним в этом согласен. Мы оба оказались правы.

В Odeo работал программист по имени Джек Дорси (Jack Dorsey), и мы с ним с самого начала нашли общий язык. Джек был спокойным человеком, но его было легко рассмешить. Мы зависали с ним на выходных, обсуждали идеи, которые могли бы стать стартапами, и пытались работать над допущенными ошибками, сотрудничали на мелких проектах внутри Odeo. Это было как в школе, когда ты должен выбрать себе партнера и уже знаешь, что выберешь лучшего друга. Я сразу знал, что хотел бы получить в пару для хакатона Джека. Но над чем бы мы стали работать?

Здесь история становится немного запутанной, поскольку сразу после объявления хакатона начался обед. Компания людей ушла вместе. Меня там не было, но, вероятно, Джек пообщался с людьми и описал им, над чем бы хотел работать. Когда он вернулся в офис, то сразу же спросил, стану ли я его партнером.

Я сказал: «Да, так я и предполагал. Что ты хочешь делать? Может быть, фотоблог? – У нас было мало времени, так что хотелось, чтобы проект получился простым и элегантным. – Мы могли бы сделать Фонтернет – маленький Интернет, которым бы пользовались только с телефона. Как MySpace для смартфонов».

Джек сказал: «Это здорово. У меня есть идея». Чтобы объяснить свою мысль, он привел меня к компьютеру. Вместе мы посмотрели список контактов в его AOL Instant Messenger (AIM). Там была небольшая опция под названием «Статус». Именно благодаря ей вы могли пометить, что отошли от стола, обедаете и т. п., чтобы люди знали, почему вы не отвечаете на их сообщения.

Около шести друзей Джека поставили себе статусы. Джек показал, что вместо того, чтобы просто сказать «Отошел», «Занят» или что-то в этом роде, люди играли со своими сообщениями о статусе. Один из них изменил его на «В тоске», а другой – «Слушаю White Stripes». Или что-то в этом роде. Джек сказал, что ему нравится узнавать, как чувствуют себя его друзья или что они делают, просто взглянув на сообщение о статусе. Он спросил, не стоит ли нам сделать что-то похожее – возможность размещать информацию о статусе и видеть статусы своих друзей.

Мне очень понравилась простота и ограниченность этой идеи. По сути, она напомнила мне о двух блогерских проектах для короткого формата, которые я запускал прежде, но не смог вырастить в нечто стоящее. До того как прийти в Google, я начинал нечто под названием Sideblogger – программа позволяла вам быстро размещать небольшие высказывания параллельно с более вдумчивыми постами. А во время своего пребывания в Blogger я работал над the Go – короткоформатными блогами для мобильных телефонов.

В детстве Джек был очарован организацией городов и особенно диспетчерских такси. Включившись в этот процесс, вы подключились бы к пульсу города. Ему казалось, что обновляемые статусы тоже составляли бы своеобразную карту общества. Мне же нравилась идея того, что программное обеспечение могло улавливать и отражать образ мыслей человека. Я был социальной составляющей этой формулы. Мне было интересно, что порождает между людьми разные виды общения.

Тогда Джек сказал: «Мы все еще в Odeo, так что ты можешь прикрепить не только текст, но и аудиоотрывок».

Я сказал: «Нет, если мы собираемся это делать, то пусть все будет предельно просто. И покончим с аудио».

Джек сказал: «Ок, без аудио».

Я сказал: «Начну продумывать макет».

Он сказал: «А я подумаю, как сделать все просто».

Поначалу мы работали над способами изменения статуса для друзей в телефоне. Веб-сайт был бы просто приветственной страницей, где люди регистрировали бы номера своих мобильных устройств. Но кто бы пришел на случайный сайт и добровольно оставил там свой телефон? Мы отказались от этого, и я начал искать другие способы, которые позволили бы людям обновлять свои статусы – веб-интерфейс, мгновенные сообщения. Но мы говорили о сообщениях со статусами, которые люди оставляли, уходя в сторону от своей текущей, повседневной жизни. И поэтому предпочтительной оставалась форма текстового сообщения с мобильного телефона.

Если кто-то присылал нам сообщение о статусе с мобильного телефона, то нам уже не нужно было спрашивать номер – мы и так его получали. Регистрация сначала была только через сообщение. Потом мы поняли, что нужно дать людям возможность обновлять свои статусы через Интернет, при этом обновления по-прежнему приходили бы на телефоны.

Итак, это был наш проект. Мы с Джеком решили, что придумаем способ обмениваться простыми обновлениями статусов через SMS (текстовые сообщения). Я бы создал интерфейс, место, где люди могли видеть сообщения, которыми обмениваются, а Джек нашел бы решение для того, чтобы загонять сообщения в Интернет и наоборот. Все было просто и увлекало меня гораздо больше, чем это когда-либо удавалось подкастам.

Ноа Гласс, основавший вместе с Эваном Odeo, давал название сервису подкастов. «Odeo» отлично к нему подходило, поскольку звучит как «audio» и было визуально привлекательно. Так что мы с Джеком попросили Ноа помочь нам с названием для нашего проекта.

В то время мы работали в причудливом офисе по адресу: Саус-парк, 164. Он находился недалеко от парка, прямо напротив заправки Shell. Здание было зажато с обеих сторон двумя другими строениями, так что его внутренние стены когда-то были внешними, в одной из них до сих пор сохранилось старое окно, позволяющее нам заглядывать в соседнее здание. В передней части были деревянные полы и высокие потолки, так что пространство было большое и открытое. Некоторые считали, что это круто, но я бы его не выбрал. Ковровое покрытие было вытертым, в бледно-зеленых пятнах, в подвале жили мыши, а черный ход выходил на переулок, привлекавший бездомных, засыпанный шприцами и отходами жизнедеятельности людей. Если вы придете туда сейчас, то там вполне уютно. Там квартиры, рестораны, венчурные компании, но в то время там было грязно.

У тех, кто занимал это место до нас, в задней части здания был какой-то магазин с фанерными полами и хранилищем для мусорных корзин. В случае необходимости раздвижные стеклянные двери этой комнаты закрывались и работавших там инженеров не отвлекали наши разговоры. В этой берлоге можно было частенько застать Ноа.

«Нам нужно название, дающее ощущение быстроты и срочности», – сказал один из нас во время разговора в той комнате. Имя должно было отразить идею, что телефон будет жужжать в твоем кармане от обновлений, пришедших от друзей прямо сейчас. Ноа предложил несколько «дергающих» названий.

– Как насчет Jitter («вибрация», «дрожание»)? – сказал он.

– Слишком много кофеина, не думаешь? – спросил я.

– Или Flitter («порхание»), или Twitter («щебетание», «болтовня», «чириканье»), или Skitter («подергивать рыболовный крючок»). – Теперь Ноа смотрел в компьютере слова, рифмующиеся с Jitter.

«Twitter, – повторил я с энтузиазмом. Это заставило меня представить легкий звук щебечущих птиц. Это также означало короткий обыденный разговор. – Ребята, это идеально!»

Ноа выступал за Jitter или Jitterbug. Он считал, что нам надо ориентироваться на детей. Я не хотел ориентироваться на детей. Мы ничего не знали о детях. Мне даже не нравятся звучание этих двух слов вместе: ориентироваться и дети.

Это был всего лишь сырой проект, и я настолько прикипел к названию Twitter, что ребята согласились со мной или просто легко сдались. Оглядываясь назад, я понимаю, что это был поразительно короткий и случайный разговор.

Во время двухнедельного хакатона мы с Джеком познавали азы использования короткого кода – пятизначного телефонного номера, который люди использовали бы для отправки нам текста. Мы хотели, чтобы это были буквы Twttr. Джек нашел страницу регистратора и вбил код, чтобы проверить, свободен ли он, однако он уже числился за журналом Teen People. Мы пробовали другие варианты (twitr и т. п.), но потом решили отказаться от этого. Мы выбрали тот, что было легко запомнить и набрать одной рукой. Остановились на 40404. Это была идеальная траектория для пальца на телефоне тех лет. Одно время мы даже размышляли о том, чтобы назвать сервис 40404. Джеку понравилась эстетическая простота этих цифр, но Twitter все же был намного лучше. Мы остановились на Twitter.

Джек работал над технической стороной, я разрабатывал макет, который показал бы, как будет функционировать сервис. Мы с Джеком работали что есть сил, подъезжали к столам друг друга на стульях на колесиках, чтобы поговорить, или я разворачивал к нему свой монитор со словами: «Как тебе такой дизайн?» Я сохранял его строгим и простым, преимущественно белым. Нам обоим это нравилось. Обычно я был взволнован, а Джек сохранял спокойствие. Я шутил, он смеялся. Я забирался на спинку стула и крутился, как ребенок, разговаривая без остановки, повторялся, когда нервничал. Джек спокойно слушал. Иногда я ложился на пол и говорил, пока Джек аккуратно сидел на своем стуле, сцепив руки или положив их на стол, практически без всякого выражения на лице и лишь иногда похмыкивая. Бывало, что мы уходили на специальные прогулки, обходя город и обсуждая наши идеи.

Я много разговариваю. «Нет, это плохая идея. Постой-ка, это хорошая идея. Думаешь, это хорошая идея?» Джек был таким же, как Эв. Я выдаю мысли, они фильтруют. Оба были достаточно терпеливы, чтобы слушать всякую чушь – или я просто не давал им возможности вставить хоть словечко.

К концу второй недели у нас с Джеком все еще не было рабочего прототипа, однако я сделал макет, фальшивую интернет-версию Twitter. На презентации по итогам хакатона наши коллеги представили свои проекты. Один из них (кажется, это сделал Адам Паджел (Adam Pagel) посмеялся над тем, чем, как всем было известно, занимались мы с Джеком. Проект назывался Friendstalker («Выследи друга») и, если я правильно помню, собирал все посты ваших друзей в одном месте, чтобы вы получили всю информацию об онлайн-событиях в жизни ваших друзей. Флориан Вебер (Florian Weber) сделал нечто под названием Off Da Chains. У меня не отложилось в памяти, чем это должно было стать. Еще одна группа вышла с предложением групповой коммуникации.

Когда настала наша очередь представить сотрудникам Odeo Twitter, я встал и продемонстрировал «сервис», используя подключенный к проектору лэптоп. Не важно, что программная составляющая еще не была готова. Демо-версия позволила мне показать процедуру отправки статуса с телефона и ее появления в Интернете.

На первом экране была интернет-страница. Вверху надпись «Что ты делаешь?» и место, где можно было напечатать свой статус. Я написал «Представляю демо». Затем кликнул на «Отправить», и появился другой экран, где вверху был отображен мой статус:

представляю демо

Ниже были приведены фальшивые посты от всех остальных людей, использующих сервис. Потом была линия, а под ней – сообщения от выбранных вами людей.

Затем я сказал: «Вот телефон Джека». Я включил следующий слайд, на котором была фотография его телефона с моим текстовым сообщением «представляю демо», помещенная туда с помощью Photoshop.

Далее я показал, как этот телефон отправляет на 40404 «обедаю». На следующем слайде был еще один экран, на котором мы могли видеть, как Джек обедает.

На этом все. Наша демо-версия показала, как будет работать соединение между телефонами и Интернетом. Я озаглавил ее «Twitter, штуковина от Odeo».

Мы произвели менее чем скромное впечатление на команду. Кто-то сказал, что все было слишком просто и нужны хотя бы видео или фотографии. Мы сказали, что суть как раз в том, чтобы это было действительно просто. В целом проект был встречен не слишком хорошо.

Несмотря на это, мы с Джеком не могли перестать думать о нем. Все время, пока я ехал в метро на работу, все, о чем я мог думать, это новые идеи для Twitter: опции для пользовательского интерфейса, вопросы, которые я хотел задать Джеку. Господи, если мы сделали это, то потом можно было сделать то. Стойте, это не получится. А что, если мы сделаем так? Поезд для меня ехал слишком медленно. Я торопился как можно быстрее попасть со станции «Монтгомери» до «Саус-парк». Каждый день давал новые импульсы. Я не мог избавиться от этой идеи. Это было моим наваждением. Позже я назвал бы это эмоциональной вовлеченностью, но тогда я еще не пришел к этому определению. Я был слишком занят его проживанием.

Джеку и мне понравилось работать вместе, и мы с воодушевлением продолжали двигаться вперед, пока не получили функциональную версию своей идеи, которую могли испытать. После презентации мы в личной беседе с Эваном спросили, можем ли продолжать вместе работать над Twitter. Он дал нам разрешение. Через пару недель мы смогли получить настоящий рабочий прототип. Тот двухнедельный хакатон проектов помог появиться на свет Twitter.

Наш офис представлял собой открытое пространство с высоким ярусом в конце. Мой рабочий стол и стол Эва стояли там, рядом друг с другом. Я часто подходил и донимал его. Это была единственная возможность вытащить какую-нибудь информацию из его тихой головы жителя штата Небраска.

Примерно неделю спустя после того хакатона я подошел к нему, сел на надувной мяч для йоги и спросил: «Как дела?» Он сказал, что поиски покупателя на Odeo пока не увенчались успехом. Вероятно, не мы одни не испытывали энтузиазма по поводу подкастов. Если никто не купит компанию, это станет настоящим провалом: потраченные нами деньги будут потеряны и инвесторы вряд ли захотят впредь вкладывать средства в другие наши проекты. Именно поэтому я всегда пытался установить связь с Эваном. Важная информация, идеи, тревоги – все это глодало его изнутри. Он никогда не делился заранее и по собственной инициативе.

– Я обдумал все варианты, – сказал он. – Выхода нет.

Некоторое время мы сидели молча: он неподвижно, а я слегка подпрыгивая вверх и вниз. Потом я посмотрел на него. Я не знал, сколько у него денег, но предполагал, что он стал достаточно богатым человеком, продав Blogger компании Google до ее публичного размещения.

Я сказал: «Если нам нужен покупатель для Odeo, то он есть».

– Ты меня слушал? – спросил Эв. – Я только что сказал, что покупателя нет.

– Он есть – это ты, – сказал я. – Что, если тебе купить Odeo? Тогда инвесторы получат свои деньги обратно, наша репутация будет спасена, а мы сможем делать то, что хотим.

Эв считал, что идея заслуживает внимания, возможно, он даже рассматривал ее еще до того, как об этом сказал я, но идея была, мягко говоря, нетривиальна. Обычно предприниматели не занимают деньги у венчурных инвесторов, не создают шаткий бизнес и не выкупают его впоследствии. Если бы выкуп неудачного предприятия был воспринят негативно, это могло бы повредить репутации Эва и его карьере.

Тогда я предложил публично объявить, что мы с Эвом начинаем компанию «Инкубатор стартапов» и планируем приобрести Odeo. А поскольку все прекрасное в ретроспективе кажется очевидным, мы хотим назвать компанию Obvious.

Мне было легко подписаться под этим планом, поскольку у меня не было денег, хотя никто за пределами круга моих ближайших друзей (кроме карты Visa) не знал об этом. На самом деле я уже успел залезть в долги, чтобы расплатиться по кредитным картам. Моей процентной ставкой были кричащие 22 %, и когда я произвел некоторые подсчеты, выяснилось, что если я буду оплачивать каждый месяц минимально возможную сумму, то мне потребуется более двухсот лет, чтобы выплатить долг. Мои внуки будут платить долги по моим кредиткам. Поэтому я занял денег у Эва. Мы оформили эту сделку как законную ссуду с процентами, однако как человек он дал мне гораздо больше.

Если не брать во внимание мое финансовое положение, казалось, что Эвану будет гораздо комфортнее, если под сделкой будет стоять и мое имя. В этом случае, если бы дела пошли плохо, я разделил бы с ним ответственность. Мы бы оба выглядели болванами. (Как оказалось, дела пошли хорошо.)

Obvious предложил купить у инвесторов Odeo и все его побочные проекты (в том числе и Twitter, который никто не считал стоящим делом). От полученных на Odeo пяти миллионов долларов еще оставалось три. Obvious предложил инвесторам чуть больше двух миллионов, так что инвесторы получили обратно все свои деньги, даже с прибавкой. Все прошло удачно, инвесторы были удовлетворены. Со временем Эван нашел покупателя на технологию Odeo – канадская компания купила ее за миллион долларов, который вернулся к Эвану. Если посчитать, получается, что Эв купил Twitter за один миллион долларов – отличная сделка, учитывая то, сколько он стоит сегодня.

Я двигался от Little, Brown, and Company в Бостоне к началу собственного бизнеса в качестве веб-дизайнера, к короткой остановке в Xanga, к работе в колледже Уэлсли, к Google, к Odeo и теперь – к Obvious, где уже работал над проектом, увлекшим меня, как ничто не увлекало прежде. К весне 2006 года этот маленький проект наконец привлек внимание остальных членов компании. К работе над Twitter были привлечены вновь обретенные сотрудники Obvious, и мы хорошо продвинулись вперед.

Когда мы прорабатывали момент взаимодействия текстовых сообщений с интернет-составляющей Twitter, я находился дома, и с Джеком мы связывались с помощью моментальных сообщений. Это было 21 марта 2006 года, 11:47. Когда на моем экране появился первый твит (Tweet) Джека, который мы тогда называли «обновлениями» (updates), я был так взволнован, что отправил ему сообщение со знаменитыми словами Александра Грэхема Белла, адресованными его ассистенту и произнесенными во время первого телефонного звонка:

Мистер Уотсон, зайдите сюда – вы мне нужны.

Позже я узнал, что привел не вполне точную цитату, но в те первые дни начала работы Twitter мы все испытывали возбуждение от совершающегося открытия. Я ушел из Google в Odeo в поисках плодородной творческой среды. То, чего я не нашел в Odeo, с самого начала было в Twitter. Конечно, я мечтал о работе для Blogger в Google. Это казалось настоящей страстью. Но теперь я чувствовал себя по-другому. Взволнованность от сделанного открытия, текущие без усилий идеи, плохие и хорошие, убежденность в том, что ты делаешь нечто значительное и невероятное – это немного было похоже на влюбленность. Я не знал наверняка, что я ищу, пока оно однажды не встало передо мной в полный рост.

Сначала нам не удалось купить домен twitter.com – им уже владел какой-то любитель птиц. Мы разместили сервис на twttr.com. В какой-то момент Ноа предложил так и произносить Twttr, на манер Flickr. Но я хотел, чтобы наше название было настоящим словом из словаря английского языка. Позднее, выкупив доменное имя у птичника, я разместил в блоге пост под названием «Мы купили гласные».

Главная страница долгое время оставалась такой, какой мы изначально сделали ее, – там отображались самые свежие твиты от всех пользователей сервиса. И собственно на это мы получали основные жалобы. Кто такой Джоуи Би и какая мне разница, что он ест на завтрак? Со временем мы поняли, что некоторым действительно интересно, чем завтракал Джоуи Би. И найти друг друга им позволила кнопка «Follow».

Когда мы впервые высказали идею «последователей», или «фолловеров», разгорелся спор о терминологии. Некоторые считали, что кнопку надо назвать «Listen», или «Слушать». Но это не было слушанием – это было чтение обновлений. «Subscribe», то есть «Подписаться», было слишком скучно, и я настаивал на «Follow» – «следовать, следить».

«Вы следите за этим человеком, как следите за новостями и футбольными матчами. Вы следите за Бизом Стоуном».

Этот трепет, радость, которых я не нашел в подкастинге, сопровождали все создание Twitter, но один день моя память выделяет особенно. Это было на ранней стадии разработки прототипа, еще до запуска. Сервисом пользовалось всего несколько человек. Мы с женой жили в нашем крошечном домике в Беркли. Стояла необычайно жаркая погода. Я выбрал этот день, чтобы немного обновить интерьер.

Вспомнив старые выпуски телешоу This Old House, которое я любил смотреть в детстве, я решил оторвать ковры, бывшие когда-то белыми и покрывавшие наши полы от стены до стены, чтобы открыть скрывавшийся под ними красивый деревянный пол. Я сделал большой разрез ножницами. А потом начал энергично освобождать ковер от гвоздей, которые удерживали его по краям. Только окончательно испортив ковер, я понял, что под ним нет красивой древесины.

Однако обратной дороги не было, и я решил все равно отодрать ковер. Сгорбившийся, потный от жары и проклинающий свою глупость, я почувствовал, как в переднем кармане джинсов начал вибрировать телефон. Я неловко вытащил его и прочитал твит от Эвана Уильямса:

Потягиваю вино после массажа в долине Напа.

То, чем я занимался в тот конкретный момент, никак не совпадало с тем, что делал Эван. И эта забавная нестыковка заставила меня громко рассмеяться. Жена решила, что я сошел с ума. На самом деле я не просто обрадовался – на меня снизошло озарение. В тот момент я понял, почему провалились мои предыдущие стартапы и почему будет работать Twitter. Twitter приносил мне радость. Я громко смеялся субботним днем, воспользовавшись приложением, в работе над которым провел столько дней и ночей. Я был влюблен в этот проект.

УСПЕХ НЕ ГАРАНТИРОВАН,

НО ПРОВАЛ ТОЧНО

СЛУЧИТСЯ, ЕСЛИ ВЫ

ПО-НАСТОЯЩЕМУ

НЕ ВКЛАДЫВАЕТЕСЬ

В РАБОТУ ЭМОЦИОНАЛЬНО.

Этот день в Беркли я запомнил особенно, поскольку именно тогда я осознал ценность эмоциональных инвестиций. Вы сердцем понимаете, что за что-то стоит бороться, вы не понимаете до конца почему, но это и не важно. Успех не гарантирован, но провал точно случится, если вы по-настоящему не вкладываетесь в работу эмоционально.

Эта преданность делу была важнейшим элементом, который вел нас вперед через все трудности. Сначала над Twitter посмеивались. Некоторые называли его «Сайнфелдом» (Seinfeld – комедийный сериал) от Интернета – веб-сайт ни о чем. Предполагалось, что это будет оскорблением. Не теряя присутствия духа, я добавил это замечание в череду оценок на главной странице сайта. Я принял это как комплимент. «Сайнфелд» был едва ли не самым смешным сериалом всех времен! Сколько бы Twitter ни ломался, мы последовательно и упорно его чинили и вновь выясняли причины поломок – нас вела наша вера в идею. Я мог выдержать любые трудности, если это приносило мне радость. Моя страсть к проекту давала мне иммунитет ко всему, что люди считали в Twitter глупым или бесполезным. Я, будучи тем, кто не хотел стать королем подкастов, был крайне рад стать создателем Twitter. Это был важный урок.

Как часто люди строят свою карьеру, не задумываясь о том, что их по-настоящему вдохновляет? Как много людей оканчивают колледжи, потому что видят, сколько получают адвокаты и доктора, и следуют по этой дороге только для того, чтобы обнаружить, что ненавидят все это? Я вспоминаю комика Деметри Мартина (Demetri Martin), который часто появлялся в The Daily Show. Он посещал бизнес-школу в Университете Нью-Йорка, но вместо того, чтобы стать юристом, оказался чудаковатым комедиантом, который играет на гавайской гитаре и использует в своих номерах марионеток.

ВЫБИРАЙ СЕБЕ РОД

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОТОМУ,

ЧТО ОН ПРИНОСИТ ДОХОД,

ИЛИ ПОТОМУ, ЧТО ТАК

ХОТЕЛИ ВАШИ РОДИТЕЛИ,

ИЛИ ПРОСТО ПО ВОЛЕ

СЛУЧАЯ – ПОХОЖЕ НА ТО,

БУДТО КТО-ТО ДРУГОЙ ЗАБИЛ

КООРДИНАТЫ В ВАШ GPS-

НАВИГАТОР. ВЫ ПРИВЯЗАНЫ

К МАРШРУТУ, НО ДАЖЕ НЕ

ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ, КУДА ЕДЕТЕ.

Выбирать себе род деятельности потому, что он приносит доход, или потому, что так хотели ваши родители, или просто по воле случая – все это иногда может сработать, но зачастую, после того как вы осели и устроились, начинаете понимать, что это было неправильно. Это похоже на то, будто кто-то другой забил координаты в ваш GPS-навигатор. Вы привязаны к маршруту, но даже не представляете, куда едете. Если есть ощущение, что маршрут неверен, когда автопилот уводит вас с пути, пора задуматься о пункте назначении. Эй! Кто забил «высшее юридическое» в мой телефон? Отойдите в сторону, взгляните с высоты на происходящее в вашей жизни и начните думать о том, куда вы действительно хотите попасть. Проверьте всю географию – дороги, плотность движения, пункт назначения. Вам нравится место, где вы сейчас? Вам нравится то место, куда вы едете? Изменить что-то – это всего лишь изменить пункт назначения, или вы к тому же стоите на чужой карте?

GPS – прекрасный инструмент, но если не вы задаете параметры, не стоит на него полагаться. Мир большой, и к нему нельзя относиться так, будто все уже предопределено. Позвольте себе изменить маршрут в поисках эмоциональной вовлеченности.

Если наступающий день не волнует вас с самого утра и вы думаете, что идете не по той дороге, как найти свой путь? Я всегда предлагаю людям дать задний ход. Представьте, что работаете над тем, что любите. Опишите видение для себя. Не зацикливайтесь на том, сколько хотите получить денег. А подумайте вот о чем: какие люди вас окружают? Какую работу они выполняют? Как вы добираетесь до работы? Какими прилагательными описали бы коллеги вашу деятельность?

Может быть, идеальной ситуацией для вас станет стильное офисное пространство на берегу океана. Снаружи, у входа, подвешены велосипеды, так что вы можете прокатиться в середине дня. А может быть, есть даже офисные доски для серфинга. Людям весело. Возможно, описывая свою фантазию, вы говорите: «В течение дня мы часто смеемся, но иногда очень напряженно работаем».

Какая работа будет соответствовать вашим представлениям? Может быть, стоит рассмотреть сотрудничество с маленьким рекламным агентством. В любом случае вам необходимо обратить внимание на креативные компании.

Когда вас настигнет страсть, вы вспомните все те моменты в своей жизни, когда гнались за ошибочной мечтой. А испытав то устойчивое чувство удовлетворенности, вы уже никогда не согласитесь на меньшее.

 

4. Короткий урок по ограничениям

Одним из первых решений, принятых нами относительно Twitter и никогда не менявшихся впоследствии, стало ограничение длины сообщения 140 знаками.

Ограниченность вдохновляет на творчество. Пустое пространство заполнить сложно, но малейший намек способен направить нашу фантазию в новое русло.

Подтверждающие это истории можно встретить везде. Я где-то читал, что Стивен Спилберг, снимая «Челюсти», хотел построить гигантскую, реалистичную, механическую акулу и с ней снимать сцены, в которых страшное чудище нападает на людей. Но производство полноразмерной акулы превратилось в настоящий кошмар для бюджета, тогда Спилберг пришел к низкобюджетному решению. Он решил снимать с акульей точки зрения: из воды, смотря голодными глазами на аппетитные ноги ни о чем не подозревающих пловцов. И знаете что? Это было намного страшнее. Эти съемки получились, потому что режиссер был ограничен в средствах. The New York Times недавно шутила по поводу того, как выглядели бы сегодняшние «Челюсти» с Шайа Лабафом в роли рок-звезды и его женой супермоделью: «Мы максимально приближаемся к огромным, нарисованным на компьютере зубам акулы и смотрим, как людей перекусывают пополам – в 3D». Скукотища.

Еще одна история о Спилберге. «В поисках утраченного ковчега» снимали в Тунисе в течение трех месяцев, Харрисон Форд за это время заработал жуткое расстройство желудка. Когда подошло время съемок затяжной битвы на мечах, Форд, не надеясь справиться с такой сценой, предложил, что, столкнувшись с размахивающим мечом врагом, он просто достанет пистолет и застрелит этого парня. Благодаря этой импровизации появилась одна из лучших и самых смешных сцен в кинематографе.

Когда я был ребенком, наша семья по особым случаям ходила в ресторан The Chateau («Шато») в Уолтеме, штат Массачусетс. Там на стенах были бархатные изображения Фрэнка Синатры, а меню было напечатано на бумажных салфетках, которые клались под приборы. Чтобы развлечь меня во время ожидания заказа, мама переворачивала эту салфетку и давала мне ручку, чтобы я мог рисовать.

– Что мне нарисовать? – спрашивал я.

– Нарисуй что-нибудь, – отвечала мама.

Но я долго смотрел на чистый лист и снова спрашивал:

– Что мне нарисовать?

Наконец она говорила: «Нарисуй самосвал». Это срабатывало. Я сразу же начинал рисовать. В общем-то это не обязательно был грузовик. Но ограничение моих возможностей давало повод к началу. Точно так же я чувствовал себя, когда начал делать обложки для книг. Мне нравилось, когда мне говорили, что эта должна быть двуцветной или что для этой мы не можем позволить себе купить иллюстрацию. Или что, какой бы ни была обложка, на ней должен быть самосвал.

Однажды за ужином я сидел рядом с Херманном Хаусером (Hermann Hauser), человеком, чья компания создала ARM – архитектуру чипов, присутствующих практически во всех сотовых телефонах. Он миллиардер из Силиконового болота – региона высокотехнологичного бизнеса недалеко от Кембриджа, Англия. Херманн сказал мне: «Я расскажу тебе, как мы пришли к идеальному процессору для мобильника. Случайно. Знаешь, что я дал своей команде? Ничего: ни денег, ни времени и ни ресурсов».

При таких ограничениях инженеры предложили маломощный чип, который не вполне подходил для персонального компьютера. Но оказался идеальным для мобильных телефонов. Сегодня эти процессоры преобладают на рынке.

Цените свои ограничения, будь они творческие, физические, экономические или возложенные на себя добровольно. Они провоцируют. Они бросают вызов. Они будят вас. Они учат вас творчески мыслить. Они делают вас лучше.

Мой любимый художник – это скульптор Энди Голдзуорти. Для своих созданных в конкретном месте, как правило в дикой природе, скульптур он использует исключительно природные материалы. Каждое его произведение – это очень трудная, напряженная задача, упражнение на выносливость. Он будет использовать голые руки, чтобы сломать трехсантиметровый лед на озере, потом будет безостановочно работать, чтобы собрать из полученных кусков сферу выше человеческого роста. Или будет строить извивающуюся каменную стену через шотландский лес, начинающуюся крошечным камешком, подрастающую по пути и заканчивающуюся почти неподъемным валуном. Или же он будет собирать красные листья, связывать их стебельки и продевать через деревья. Его проекты качает ветер, они тают на солнце или крошатся в пыль. Их эфемерность делает их только красивее.

Что могут сказать принимаемые Голдзуорти на себя ограничения о том, как мы проживаем свои жизни? У него так мало материалов, что из этой простоты рождается нечто грандиозное и прекрасное. Порой нас окружает слишком много вещей. Что вам действительно нужно для жизни? Без чего вы можете обойтись? Люди воспринимают ограничения как отказ от чего-то, а не как приобретение. Но ведь если вы отдадите свой Xbox, получите все те часы, которые приставка высасывала из вашей жизни. Цените ограничения. Взамен вы получаете искусство управлять своей жизнью, отсеивая ненужное.

Именно то ограничение хакатона двумя неделями привело к созданию Twitter. И с первого дня длина твита была ограничена, хотя вначале и не было предела в 140 знаков.

Когда мы начинали, то знали, что международный стандарт текстовых сообщений – 160 знаков. Это ограничение действовало везде и для всех носителей и было связано с ограничением пропускаемых сигналов или с другими подобными техническими причинами. Это означало, что и нам придется придерживаться уже существующего ограничения в 160 знаков для текста. Сначала мы сразу дали пользователю 160 символов, но автоматически добавили туда пробел, двоеточие и имя пользователя. Люди получили то, что осталось.

Однажды мы подняли этот вопрос с Джеком. «Минуточку, – сказал я. – Это нечестно. Некоторые получат для твита больше места – в зависимости от длины их имени».

ЦЕНИТЕ СВОИ

ОГРАНИЧЕНИЯ, БУДЬ ОНИ

ТВОРЧЕСКИЕ, ФИЗИЧЕСКИЕ,

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

ИЛИ ВОЗЛОЖЕННЫЕ

НА СЕБЯ ДОБРОВОЛЬНО.

ОНИ ПРОВОЦИРУЮТ.

ОНИ БРОСАЮТ ВЫЗОВ.

ОНИ БУДЯТ ВАС. ОНИ УЧАТ

ВАС ТВОРЧЕСКИ МЫСЛИТЬ.

ОНИ ДЕЛАЮТ ВАС ЛУЧШЕ.

Джек ответил: «Верно подмечено. Мы должны создать собственный стандарт». И решили, что для имени пользователя будет достаточно пятнадцати символов. А затем, вместо того чтобы отдать людям оставшиеся 145 знаков, мы отдали им 140. Просто выбрали это число. Никакой нумерологической магии. Стандартом запросто могли стать и 145 символов. Просто легче было сделать 140. На следующий день Джек разослал всем электронное письмо, в котором сообщил, что мы остановились на стандарте в 140 символов.

Ограничение в 140 символов с самого начала стало хоть и случайным, но отличным рекламным ходом. Почему 140? Было ли это число, в котором люди наиболее полно проявляют свою креативность? Журналисты всегда шутили: «Я очень рад брать у вас интервью. Но возможно, мне придется выйти за пределы ста сорока символов». Эта новость была отличным информационным поводом, но наши ответы, вероятно, были даже интереснее, чем ожидали журналисты. Мы говорили о простоте, ограниченности, универсальном подходе и о том, что были техническими агностиками. Это была ниточка, за которую стоило потянуть.

Я верю, что помимо того, что оно имело практическое значение, ограничение длины твита во многом способствовало успеху Twitter. С самого начала длина сообщения была самой любимой, самой ненавистной и самой обсуждаемой опцией Twitter. В первые полгода мы видели появление твиттер-хокку и того, что люди называли «твуш» (twoosh[8]), и все они состояли строго из 140 символов. Ограничение вдохновляло. Они придавали сервису ритм и поэтичность. А для тех, кому и этих ограничений было мало, в 2006 году мы в партнерстве с журналом Smith запустили в Twitter проект «Шесть слов на память» (Six-Word Memoir):

Знак с характером создает ваш характер.

Биз Стоун

Сто сорок не магическое число. Но навязанные ограничения объединили людей. Это был вызов. Вы пишете историю своей жизни. Редактируете ее по ходу дела. Что стоит уместить ее в 140 знаков? Как бы мы могли рассказать о себе другим в этом диапазоне? Что стоит написать, а что стоит оставить за рамками высказывания? Twitter был не местом обличительных речей и монологов, так для чего же его придумали? Что стоит сказать? Что нам не нужно? Этот формат позволяет каждому из нас загадывать загадки и быть поэтом.

 

5. Люди учатся сбиваться в стаи

В марте 2007 года я был на конференции South by Southwest Interactive (SXSW) в Остине в пятый раз. Это мероприятие было известно своими музыкальными и киносекциями. Интерактивные технологии, которыми занимался я, интересовали лишь кучку фриков, нелепо выглядящих рядом с музыкантами в кожаных куртках, регистрировавшихся у каждой стойки лобби отеля. Назвать нас крутыми можно было с большой натяжкой.

Однако многие компьютерщики из Сан-Франциско все равно ходили на SXSW, чтоб узнать о новинках и пообщаться с единомышленниками. Днем проходили лекции и семинары, но самое интересное начиналось ночью. Стартаперы ночью часто устраивали вечеринки. Их особенность заключалась в том, что вам нужно было проехать пятнадцать тысяч миль, чтобы выпить с кем-то, чей офис находился в квартале от вашего. Эти вечеринки были отличным поводом встретиться с коллегами по отрасли, которых вы никогда не видели в области залива Сан-Франциско, так как постоянно работали.

В ту весну практически все участники конференции говорили, что Twitter глуп и бесполезен. Какой смысл в программном обеспечении, которое помогает делиться мельчайшими подробностями вашего дня? Но к тому времени на Twitter было подписано около сорока пяти тысяч человек. Большинство активных пользователей зарегистрировались в первые дни работы сайта. Это были те самые компьютерные фрики из области залива, которые любят пробовать новые технологии просто потому, что они новые.

Что касается Blogger, то мы всегда устраивали вечеринку на SXSW. Но Twitter был еще не настолько известен, чтобы устраивать вечеринки. Когда мы прорабатывали стратегию нашего участия, Эван выдвинул идею размещения визуальных стендов в холлах, а не в конференц-зале. Это был прекрасный ход. Обычно компании располагали свои плакаты по периметру гигантского конференц-зала, однако из прошлого опыта мы знали, что большинство дневных событий происходит в коридорах между лекционными залами. Люди собирались здесь, чтобы обсудить услышанные выступления, увиденные продукты, события, которые посетили их друзья, и состоявшиеся накануне вечеринки. Они рассаживались вдоль стен со своими ноутбуками, чтобы ответить на e-mail и связаться со своими коллегами.

Решив развесить множество больших плоских мониторов в коридорах, мы хотели создать визуализатор Twitter, чтобы посещающие фестиваль люди могли видеть свои твиты о SXSW в реальном времени.

Никто раньше не вешал мониторы в холлах. Мы очень долго общались с организаторами, доказывая им пользу этого пространства. Мы никогда, ни разу не заплатили ни цента за рекламу Twitter, а эта акция должна была обойтись стартапу в десять тысяч долларов – большие деньги для нас в то время, однако мы решили, что эта идея стоит того, чтобы на нее потратиться.

Прежде чем отправиться на выставку, я нарисовал визуализацию «твиттеров», как мы тогда называли твиты, летящими через облака, будто бы они были птицами. Мы хотели, чтобы все твиты, которые видели посетители, касались SXSW, но в то время еще не существовало хештегов. Тогда мы добавили специальную функцию. Отправив на номер 40404 текст «JoinSXSW», вы соглашались на то, чтобы стать одним из тех людей, чьи твиты появятся на экранах.

Чтобы сделать все еще интереснее, мы пригласили около двенадцати самых увлеченных людей, продвинутых пользователей Twitter. Среди них был и Роберт Скоубл (Robert Scoble), чей блог Scoblizer был весьма популярным в сообществе. Именно он должен был следить за активностью пользователей. Когда вы присоединялись к группе SXSW, вы автоматически начинали следовать за этими образцовыми посланниками Twitter (фолловить их). Мы надеялись, что, когда они начнут пользоваться на фестивале Twitter, другие люди в холле заметят их «твиттеры» на экранах и решат, что хотят следить за ними и видеть, как их собственные сообщения, заметные каждому, появляются на стенах.

Вечером, накануне открытия конференции, мы с Джеком должны были вешать экраны. Наши личные ноутбуки были подготовлены к запуску визуализации, и нам нужно было сообразить, как соединить их таким образом, чтобы информация с компьютеров передавалась на большие плазменные мониторы, расположенные в стратегическом порядке вдоль стен по коридору. Эти аудиовизуальные системы были установлены на высоких, подвижных креплениях. Неловкое признание для хай-тек-воротилы, но, когда речь заходит об оборудовании, даже о таком простом, как аудио и видео, я беспомощен, так что задачка оказалась гораздо сложнее, чем должна была быть. Используем «Вход 2» или «Вход 3»? А как развернуть на полный экран? Решение давалось трудно. К тому же наши твиты так и не появлялись.

В три часа утра мы все еще работали над своими дисплеями, забыв о сне и еде. У меня был с собой один батончик мюсли – цельнозерновая, суперпитательная, веганская еда. Мы с Джеком поделили его пополам.

Наконец мы разобрались со своей проблемой. Twitter был подключен и запущен на первом плазменном экране из восьми, и мы знали, что нужно сделать, чтобы заработали и остальные. Тогда нами было принято решение вернуться в холл рано утром и закончить с настройками.

На следующее утро, проспав четыре часа, мы с Джеком спозаранку приковыляли обратно, чтобы закончить работу до того, как прибудут первые посетители. Только появилась одна проблема. Twitter упал. Вот так всегда.

У Twitter были серьезные неприятности. В те первые дни мы ломались постоянно, то, как часто это происходило, даже стало поводом для шуток. Был даже специальный сайт для решения таких проблем: IsTwitterDown.com.

Какой бы ни была проблема на этот раз, один-единственный человек на планете мог починить его: инженер из нашей команды, который не отвечал на наши звонки на мобильный телефон. И у него не было стационарного телефона. Без него нам было не выжить.

И вот мы, изможденные, на последнем издыхании, стоим посреди конференц-зала. На стенах висели постеры: «отправьте joinsxsw на 40404». На первые запланированные на день выступления начали приходить люди. Мы пытались подключить семь оставшихся экранов, склонившись над оборудованием, у всех на виду возились с проводами. На мне была футболка с разработанным мною для Twitter дизайном. Когда мы запускали Twitter, главная страница спрашивала: «Что ты делаешь?» И наша фирменная футболка отвечала: «Ношу футболку Twitter».

Наш инженер в блаженном неведении и без телефона еще дремал в Сан-Франциско, я носил свою футболку «Ношу футболку Twitter», и выглядели мы полными идиотами.

Наконец, после двух часов кусания ногтей, мы были онлайн. Дисплеи работали именно так, как мы планировали. И наша визуализация была первым, что замечали входившие в холл. Вы могли отправить твит, подождать немного и потом увидеть, как ваши слова проплывают по всем экранам на фоне анимированных облаков. Кажется, ребят на SXSW это «зацепило».

Мы сделали то, зачем пришли. Наши десять тысяч маркетинговых долларов были потрачены разумно. Можно было бы закончить на этой высокой ноте, но нам было куда двигаться.

На второй день конференции я присутствовал на какой-то лекции по технологическим проблемам. Зал был заполнен, и я сидел сзади. Взглянув на открытые ноутбуки других слушателей, я заметил очень интересную вещь. У всех был открыт twitter.com. Они все были на нашем сайте! Ух ты! Плоские мониторы и известные участники сделали свое дело! Twitter захватил их. Это был первый сигнал того, что, возможно, мы напали на след чего-то стоящего. Это было здорово.

А потом, вскоре после начала лекции, люди вдруг начали вставать с мест и покидать аудиторию. Было похоже на то, что прозвучало объявление, в котором им было сказано это сделать. Но его не было. Я посмотрел на часы. Оставалось еще сорок минут. Почему все уходили? Я что-то пропустил? Это было очень странно.

Только позднее я узнал, что причиной, по которой все уходили, был… Twitter. Объявления по громкой связи не было, но был твит. Кто-то написал в Twitter, что в зале напротив проходит потрясающая лекция. Этот твит был быстро перепечатан еще семью пользователями – позднее эта процедура получит официальное название «ретвит» (или «retweet»). Информация о более интересной лекции распространилась через мобильные телефоны и открытые компьютеры так быстро, что народ почти одновременно решил уйти с этого обсуждения на другую «обязательную к просмотру» лекцию в другом конце коридора.

Услышав эту историю, я был потрясен. Но следующая по-настоящему заставила зашевелиться волосы на моей голове.

В тот вечер было несколько вечеринок и все бары были полны народа. Один человек в особенно переполненном баре хотел услышать, над чем работали его друзья и коллеги, но вокруг было слишком шумно. Тогда этот человек отправил своим фолловерам твит с предложением: если они хотят насладиться более спокойный беседой, то могут встретиться с ним в другом баре, который, как он предполагал, должен быть свободным. Название он написал в своем твите.

Ему понадобилось восемь минут, чтобы дойти до предложенного бара, и за это время сотни людей из близлежащих баров сделали то же самое. К тому моменту, когда он туда добрался, бар был набит битком и на улице стояла очередь. План себя не оправдал.

Что же произошло? После того как тот парень отправил твит, его фолловерам понравилась идея, они ретвитнули ее своим фолловерам и так далее. Эффект снежного кома создал человеческую толпу, которая с невероятной скоростью пришла в этот ничего не подозревающий паб.

Когда я услышал эту историю, подумал о стае птиц, летающих вокруг фонаря или корабельной мачты. Встречаясь с препятствием, они на несколько секунд будто становятся единым организмом. Движение стаи, облетающей препятствие, кажется невероятно умелым, почти срежиссированным. Но это не так. Действующие в стае механизмы очень просты. Каждая птица видит плечо соседней птицы и просто движется за этой точкой. Twitter создавал такой же эффект. Простая коммуникация в реальном времени позволяла многим людям внезапно, на несколько секунд стать одним целым. А затем столь же быстро они снова становились отдельными личностями.

Люди, посещавшие SXSW, принадлежали к числу тех, кто активно пользовался Twitter, так что на этой конференции присутствовало большое число пользователей, присоединившихся к проекту еще на ранней стадии его развития. Это был наш первый опыт наблюдения за Twitter «в дикой природе». До тех пор была лишь кучка наших друзей, ошивающихся вокруг. Те две истории – массовый исход из аудитории и скопление у бара – что-то переключили в моей голове и навсегда изменили восприятие потенциала Twitter. Теперь я увидел, как Twitter пользуются незнакомцы, и это стало для меня переломным моментом.

Объединение в стаю и этот феномен, когда в случае опасности животные становятся «суперорганизмом», более умным и более способным, чем каждый из них в отдельности, – это природное явление. Групповое мышление присуще птицам, рыбам, бактериям и насекомым. Но если вам когда-нибудь доводилось проходить через запруженную людьми платформу метро, смотреть видео с «Вудстока» или подключаться к C-SPAN[9], вы знаете, что человеческие существа не имеют свойства сбиваться в стаи. Однако Twitter, как новая форма коммуникации, впервые дал толчок организации человеческой стаи. Twitter предлагал людям принципиально новый способ общения. Например, в тот памятный вечер толпа людей просто решила переместиться на другую вечеринку, но что, если бы речь шла о чем-то более серьезном? Что, если бы случилась катастрофа? Что, если бы нашлась серьезная и благородная причина?

Все эти мысли пронеслись в моей голове, когда я услышал историю об импровизированном походе по барам. Twitter был чем-то большим, чем мы осознавали. При всех наших ошибках и слабостях наша маленькая команда собиралась создать нечто, о потребности в чем мир даже не подозревал, пока оно не появилось. Мы изобрели новую форму коммуникации, потенциал которой еще только предстояло раскрыть. Если Twitter ожидал триумф, то это не был бы триумф технологии – это был бы триумф человечности. Я прежде никогда не думал о технологии или о бизнесе в целом в подобных категориях. Успех, каким я его внезапно увидел, зависел от того, как люди использовали инструменты, которые им давали.

Мы парили в облаках от радости, если можно так сказать, когда перед закрытием конференции пришли посмотреть вручение интерактивных наград SXSW. Компаниям вручали призы в категориях «Лучшее представление», «Выбор посетителей», «Технология будущего» и других. Эван, Джек и я стояли в очереди у входа в зал, где проходило вручение, и вдруг мне в голову пришла одна мысль.

«Постойте-ка, – сказал я, – а что, если и мы получим награду?» Годами я безымянным зрителем просиживал на церемониях вручения, но в последние дни Twitter правил балом. В рамках церемонии награждения номинанты на премии никогда не объявлялись. Так что никто не знал, что могло произойти.

«Если мы что-то выиграем, должны будем произнести речь», – сказал я.

Эв сказал: «Ты прав. Нужно быть готовыми, если мы вдруг что-нибудь выиграем. Произнести речь стоит Джеку. А ты ее напиши».

Написать речь? Мы буквально стояли в дверях на церемонию вручения. Это было невозможно.

Я думал: «Я не могу написать по-настоящему хорошую речь. Что могу я написать за три минуты, чтобы сойти за умного человека?»

Как бы неправдоподобно это ни звучало, я попадал в такие ситуации и прежде. В старших классах школы учился в гуманитарном классе. Классная работа строилась вокруг годового проекта – большой письменной работы на тему по нашему выбору. Ниже я расскажу, как практически взял себе за правило не делать домашнюю работу, но главное задание должно было быть выполнено. Общая оценка выставлялась с учетом этого единственного проекта, сдать который надо было в конце года. Для меня это было ужасной обязанностью – я чемпион среди прокрастинаторов.

В день, когда надо было сдавать проект, после того, как мы теоретически целый год работали над ним, у меня абсолютно ничего не было готово. Ничего. Но я не хотел двойку!

Я зашел в класс, и пока все передавали свои работы, сказал учительнице: «Я забыл работу дома на столе. Могу принести сейчас или завтра».

Она ответила: «У тебя был целый год на то, чтобы сделать ее. Если ты принесешь ее завтра, я снижу тебе общую оценку». Это означало, что пятерка все равно превратится в четверку.

Если бы у меня была готовая работа, я, конечно, побежал бы за ней домой. Но уйти от двойки по-другому было невозможно. Я сказал: «Хорошо, если вы считаете, что это будет честно. Я принесу ее завтра».

Как я уже писал выше, ограниченность рождает креативность. В тот вечер я думал, что бы я мог сделать за час так, чтобы казалось – я работал над этим год. Что было легко физически, но потенциально выглядело так, будто потребовало много времени и усилий?

Ага! Я придумал. Пьеса! Пьесы строятся на диалоге, а диалог – образец легковесного письма. (Мои извинения Чехову и прочим.)

В ту ночь я написал пьесу о двух мужчинах средних лет, играющих в игру под названием «Вокруг света». Правила игры состояли в том, что игроки получают право на серию бросков из последовательности точек, расположенных на нарисованном на площадке полукруге. Когда вы совершаете удачный бросок, перемещаетесь на следующую точку. Если промахиваетесь, должны сделать выбор: можете остаться там, где стоите, или рискнуть сделать еще один бросок. Если бонусный бросок удается, вы двигаетесь, но, если в дополнительном броске вы промахиваетесь, должны начать двигаться с самого начала.

Эти двое мужчин средних лет дружили в старшей школе. Теперь один из них был директором World Wide Industries, Inc. Он был богат и успешен. У другого была никчемная работа по покраске домов или что-то в этом роде. Они болтают по ходу игры, обсуждают детей, но в основном вспоминают о школе (что с высоты своих лет я оцениваю как верную тактику – писать о том, что знаешь).

Во время игры и разговоров тот, что был успешен, брал рискованные бонусные броски и продвигался вперед по полю. Он выигрывал. Неуспешный мужчина так и не смог дойти до угла. Когда он промахивался, не рисковал брать дополнительный бросок. Богатый человек победил. Он спросил: «Хочешь начать сначала?» На этом пьеса заканчивалась.

Очевидным подтекстом было то, что риск ведет к успеху. В те годы я уже сформулировал теорию, которая будет служить мне в дальнейшем. Это была точка зрения настоящего предпринимателя – правда, я не знал об этом в то время.

На следующий день я сдал свою пьесу. Я бы получил пятерку (А), но опоздал, и в табеле оказалась четверка (В). Мою оценку спасла появившаяся правильная идея. (Конечно, в данном случае к столь строгому временному ограничению привела моя склонность тянуть время, однако, как я уже упоминал, ограничения могут мотивировать.)

А сейчас мне нужна была идея для благодарственной речи Джека, и появилась она как раз из креативности от ограничения.

«Придумал! – сказал я. – Вот что мы должны сделать…»

Казалось, что всего мгновение спустя Джек, Эван, наш хороший друг Джейсон Голдман и я поднимались на сцену, чтобы принять интернет-награду SXSW (SXSWWeb Award). Джек прошел по подиуму, чтобы ее принять. Он сказал: «Мы бы хотели поблагодарить вас в ста сорока знаках или короче. Мы только что сделали это!»

Это была речь в девяносто знаков. История свершилась – по крайней мере в наших головах.

Наша команда вложила много сил, времени, страсти и эмоций в Twitter, но то, что я увидел на SXSW, было необыкновенно. Когда Twitter становился для них доступным, люди инстинктивно понимали, как им пользоваться, и, становясь группой, сами вели нас. С того момента нашей работой стало слушать их, достраивать и обеспечивать работу сервиса для поддержки их инстинктов. Это вдохновляло, и это требовало смирения.

В последующие годы с Twitter происходили истории, на порядок превосходившие случившиеся на SXSW, но я всегда буду помнить март 2007 года как поворотный момент для Twitter и моих представлений о том, каким он мог бы быть.

Вернувшись с SXSW, Эван, Джек и я учредили Twitter, Inc.

Мы с Эваном пошли пообедать с нашим другом из Blogger Джейсоном Голдманом, который уже присоединился к Twitter или как раз собирался это сделать. Эван хотел в отпуск. Он не отдыхал с того момента, как запустил Blogger, потом Odeo и теперь Twitter. Ему хотелось год покататься на лыжах и пожить случайными заработками. Но прежде чем уйти, Эван хотел знать, что есть кому доверить управление Twitter.

На том обеде мы ели вегетарианские бургеры и обсуждали, кто должен стать директором.

Эван сказал: «Думаю, я мог бы быть исполняющим обязанности директора». Это имело смысл. Он был основателем с самой большой долей финансовых вложений, и он был нашим руководителем в Odeo. Так что допущение было вполне естественным.

Однако я сказал: «Если ты не хочешь быть директором, не надо быть и исполняющим обязанности. К чему эта неопределенность? Давайте примем решение. Давайте сделаем директором Джека, настоящим директором, без всякой переходной ерунды».

Голдман не соглашался. Он считал, что директором должен быть Эв. Но Эван тогда не сильно этого хотел.

Я настаивал на Джеке. Мы с Джеком работали вместе над созданием прототипа Twitter. Это было нашим делом. В какой-то момент к работе подключался Ноа Гласс. Но, поработав с Ноа, Джек угрожал, что уволится. Так что Эван уволил Ноа и вновь объединил нас с Джеком. Я никогда не рассматривал вариант принять руководство на себя. Я считал себя актером второго плана, помогающим людям.

Я сказал: «Джек пишет большинство кодов. Я делаю весь дизайн. Мы основатели».

Джейсон спросил: «Ты думаешь, он справится?»

Я сказал: «Это не General Motors. Нас семеро». Быть генеральным директором в то время означало подписывать некоторые документы, подавать пример своей работой и следить, чтобы задачи выполнялись.

Хотя Голдман считал это ошибкой, Эван сказал: «Хорошо, ты прав. Спросите, что об этом думает Джек».

Вернувшись в офис, я пошел к Джеку: «Эй, Джек, я сказал Эву, что ты должен быть директором».

Джек развернулся на своем стуле: «Я?»

Я сказал: «Да, выбор был – или Эван в качестве исполняющего обязанности, или ты – в качестве настоящего директора».

Джек был взволнован. Он не знал наверняка, хочет ли заниматься этим.

Он переспал с этой идеей. А на следующий день сказал: «Звучит здорово. Я готов».

Мы официально отделили компанию от Obvious, и Джек стал генеральным директором. Я был креативным директором. Некоторое время спустя Эван сказал: «Ладно, ребята, веселитесь» – и отбыл, однако у него по-прежнему была самая большая доля в компании и место в совете директоров.

В марте, до выступления на SXSW, у нас было семь сотрудников и сорок пять тысяч подписчиков. К концу года, примерно через девять месяцев, у нас было шестьдесят сотрудников и 685 000 зарегистрированных пользователей. По тем временам 685 000 подписчиков были серьезной заявкой на успех, учитывая то, как много лет потребовалось Blogger, чтобы набрать миллион. В наш век гиперподключенности к новостным лентам приложение может приобрести миллион пользователей за неделю. Но в те времена вы должны были из последних сил карабкаться наверх, полагаясь только на старое, доброе сарафанное радио.

Конференция SXSW и ее захватывающие дух последствия для Twitter научили меня тому, что наше человеческое поведение можно поменять. Технология Twitter не учила людей сбиваться в стаи. Но она обнажила нашу скрытую способность к этому. Умопомрачительно! Феномен был глубже, чем пробужденное технологией стадное чувство. Каждый из нас, каждая птичка теперь была подключена к летающим поблизости птичкам и к окружающим их птичкам. Мы все открывали свое место в этом мире, в прямом эфире и в полете.

 

6. Долго и счастливо

Весной 2007 года после конференции South by Southwest в Остине я наконец понял, что все риски были оправданны. Twitter уходил в отрыв. Я был к этому причастен, и похоже было на то, что Ливи и я задержимся в нашем маленьком домике в Беркли. Тогда я вдруг осознал, что мы встречаемся с ней уже десять лет.

Потребовалось совершить несколько левых поворотов, чтобы найти дело, которое я полюблю. Но за все это время мною было сделано также эмоциональное вложение, в котором я никогда не сомневался, – Ливия.

В то время, когда я работал со Стивом Снайдером в Little, Brown and Company, я не встречался ни с кем. Я даже не думал о том, чтобы ходить на свидания. Все мои интересы были сосредоточены на работе. Я совершал длительные прогулки и думал о разных вещах. Наверное, я просто забыл влюбиться. У меня были свои таланты, но в каких-то вещах я был совершенно беспомощен. Однажды мы со Стивом Снайдером зашли поужинать по пути на работу. Оба посмотрели меню, и подошедшему официанту я заказал: «Два яйца в любом стиле». Официант засмеялся, Стив засмеялся, а я сидел и удивлялся, чем смог так всех насмешить.

Как бы то ни было, друзья настойчиво советовали мне: «Тебе стоило бы начать с кем-то встречаться. Тебе девятнадцать. Тебе нужна девушка». Даже Стив Снайдер говорил: «Ты молодой симпатичный парень. Тебе нужно с кем-нибудь познакомиться».

Все меня доставали, и тогда я сказал: «Хорошо, я пойду на свидание. Следующую хорошенькую девушку, которую встречу, приглашу куда-нибудь со мной сходить».

Некоторое время спустя я ужинал с семьей Стива в ресторане Paparazzi («Папарацци»). (Отличное название для вашего ресторана, если вы хотите знать наверняка, что ни один хоть сколько-нибудь известный человек никогда и ни за что не зайдет к вам.) На следующий день на работе Стив сказал: «В ресторане была симпатичная хостес. Почему бы не вернуться туда и не пригласить ее на свидание?»

Я не был уверен, что это хорошая идея. Я что, должен был просто зайти в ресторан и пригласить ее сходить куда-то? По мнению Стива, так все и должно было быть.

– Мне кажется, это слишком… прямолинейно, – сказал я.

– Так обычно люди и поступают, – сказал Стив.

Так что на следующий день я пришел в обед в «Папарацци». Вообще-то я надеялся, что девушки там не окажется, так что я мог бы просто сказать об этом Стиву и закрыть вопрос. Однако когда я пришел в ресторан, она была на месте. Это была симпатичная девушка со светлыми волосами.

Но постойте – у меня не было плана. Мне нужен был план! И я вышел из ресторана.

Я люблю кино, и в то время мне особенно нравилось ходить в кинотеатр West Newton Cinema. Он был старомодно оформлен, там показывали арт-хаусные фильмы. Казалось, это подходящее место для свидания. Я приглашу ее посмотреть со мной кино в West Newton Cinema. Хорошо, теперь у меня был план. Я вернулся в ресторан.

– Могу я вам чем-то помочь? – спросила она.

– Я был здесь пару дней назад со своим боссом и его семьей, и я заметил вас, и… вы живете в Ньютоне?

Теперь она смотрела на меня с подозрением.

– Да, – сказала она. – Откуда вы знаете, что я живу в Ньютоне?

Мы были не в Ньютоне. Одно неверное слово, и она решила, что я преследователь-злоумышленник. Не лучшее начало. Я быстро обдумал вариант, не выйти ли мне еще раз из ресторана.

– Ммм, я не знаю, где вы живете, – объяснил я. – Это совпадение. Я пытался пригласить вас сходить со мной в кино в West Newton Cinema.

Она сказала:

– О, вы знаете, у меня есть парень.

Парень! Ну конечно. Понятное дело. Мне даже не пришло в голову, что это мог быть выдуманный, призванный помочь избежать свидания тактический парень. Я слишком был занят проработкой нюансов незнакомого мне мира.

Я слышал, как подруга на заднем плане воскликнула: «Ах!» «Ах» означало «Разве это не мило? Этот мальчик и правда думал, что у него есть с тобой шанс!».

– Хорошо! – сказал я. – Спасибо за потраченное время.

Моя первая попытка провалилась, но это не расстроило, а подстегнуло меня. Это был худший сценарий? Было неловко, но не так уж и плохо. Теперь у меня была цель.

Вскоре после моей неудачной попытки с хостес в «Папарацци», к Стиву зашла молодая женщина, работавшая в отделе детских изданий в Little, Brown and Company, чтобы что-то ему оставить. На ней было пальто оверсайз в армейском стиле, ее длинные темные волосы были зачесаны назад. Она казалась печальной. И сразу мне понравилась.

Указывая на дверной проем и на ее спадающее армейское пальто, я сказал: «Оооо! Кажется, у меня проблемы».

– Она? – спросил Стив.

– Даа.

– А как насчет девушки из юридического? – спросил Стив.

Фотостат, который мы использовали, чтобы воспроизводить иллюстрации, стоял в крошечной темной комнате с вращающейся дверью, защищавшей помещение от света. Она была такой маленькой, что на двери даже висело объявление: «Заходить по одному человеку». Несколько раз, когда я работал там, упомянутая Стивом женщина стучалась и заходила. Она говорила что-то вроде: «Здесь так темно и столько народа!»

Я отвечал что-то вроде: «Да, знаю. Может, тебе выйти?» Да, это был я. Абсолютно беспомощный.

Однако теперь я сказал Стиву: «Кто? Нет, кажется, мне нравится эта». Девушка в большом армейском пальто.

Так что я напрямик отправился в офис, который Ливия (так ее звали) делила со своим начальником. Я пригласил ее на ленч, и она согласилась пойти со мной. Но вот в чем загвоздка: она настаивала на том, чтобы с нами пошел и начальник. Скажем прямо: она не питала особых надежд на наш счет.

Мы договорились о дате, а я между тем нашел предлог, чтобы снова зайти в ее офис – вломился, как это обычно делают коллеги. Ливии не было на месте, но я заметил на компьютере, который она делила со своим начальником, стикер со словами: «Эй, а когда ты собираешься звать меня на свидание, как обещал?»

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ

В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

ДОБИТЬСЯ ЦЕЛЕЙ,

О КОТОРЫХ МЕЧТАЕТЕ, ТО

ГОТОВНОСТЬ РИСКНУТЬ –

ВАШ ПУТЬ К УСПЕХУ.

Определенно это был знак, но плохой для меня знак. Она уже пригласила своего босса на наше свидание. И активно продолжала преследовать свою цель. Она хотела встречаться с кем-нибудь, но не со мной. Позже я узнал, что причина была в том, что на работе я выглядел слишком уверенным в себе. Она решила, что я слишком самонадеянный и заносчивый. Это правда. Я был уверен в себе, когда дело касалось работы, но я абсолютно точно не был уверен в себе, собираясь на свидание.

Итак, мы отправились на ленч – уютные, интимные посиделки за столиком на троих. К удивлению Ливии, я оказался не придурком. Я вел себя очень хорошо. Был забавным, очаровательным и милым. Она согласилась пойти со мной еще куда-нибудь – на этот раз без начальника. Я действительно делал успехи.

Вскоре мы с Ливией встречались по-настоящему. Она поехала со мной, когда я переезжал в Нью-Йорк, чтобы работать в Xanga, затем в Лос-Анджелес на время, когда я думал, что могу стать кинорежиссером, затем снова в Бостон, когда я продал книгу о блогах издателю. Когда я захотел поехать на запад в Google, она думала, что это будет отличной возможностью и большим приключением. Когда я решил уйти из Google, она поддержала меня, хотя нас сильно беспокоил денежный вопрос. Ливия всегда понимала, что для меня важно, и помогала принимать действительно судьбоносные решения. Куда бы мы ни отправлялись, ей удавалось найти работу в издательстве или в журнале, пока она не начала писать свою собственную книгу о прикладных искусствах, таких как квилтинг, керамика и витражное стекло. Я знаю, это клише, но мы были околдованы друг другом, и без ее поддержки я бы ничего не добился.

Возможно, я был беспомощен в вопросах свиданий и отношений, но это не остановило меня от попытки. Что могло произойти самого плохого? Девушка могла сказать, что у нее уже есть бойфренд? Она могла оказаться настолько незаинтересованной, что привела бы с собой на свидание подружку? Даже потерпев неудачу, я просто вел бы себя более уверенно в следующий раз.

Когда речь заходит о том, чтобы рискнуть, очень многие из нас уходят в оборону. И желание подстраховаться вполне естественно. Я часто встречал предпринимателей, которые рассказывали мне, что держатся за обычную работу, а по ночам отдаются своей страсти. И это понятно – им нужно кормить свои семьи.

Проблема в том, что, пока вы боитесь принять худший сценарий, вы не можете надеяться реализовать лучший сценарий. Если вы хотите в действительности добиться целей, о которых мечтаете, то ваше истинное призвание потребует вашего безраздельного внимания. Готовность рискнуть – это путь к успеху.

«Гаттака» (Gattaca, Эндрю Никкол) – это научно-фантастический фильм о мрачном будущем, в котором с помощью репродуктивных технологий можно производить на свет генетически безупречных людей. Винсент (Итан Хоук) и Энтон (Лорен Дин) – братья, однако Винсент появился на свет не из отобранных, превосходных генов, а Энтон генетически идеален. На протяжении всей жизни Энтон во всем лучше Винсента. В фильме происходит множество невероятных вещей, но там есть потрясающая сцена, в которой Винсент предлагает Энтону посоревноваться в плавании, как они делали это в детстве. Они уплывают в открытое море – по-настоящему далеко. Первый, кто сдастся и повернет к берегу, проиграет. Винсент побеждает. Энтон спрашивает Винсента, как ему это удалось, ведь Энтон намного сильнее и превосходит его по всем статьям. Винсент объясняет, что на заплыв он отдал все силы до капли. Он не оставил ничего на обратный путь. Для Энтона это было откровением: он сильнее, но был осторожнее. Он оставлял про запас вместо того, чтобы выложиться до конца. Винсент, напротив, готов был рискнуть и даже утонуть, чтобы добиться победы.

Решение Винсента дает нам прекрасный урок. Чтобы одержать впечатляющую победу, надо быть готовым к впечатляющему провалу. Другими словами, вы должны быть готовы умереть за свою цель. Конечно же, выражаясь фигурально.

Что я предлагаю, так это осознать положительную сторону, потенциал фантастического, эпичного, чрезвычайного, меняющего жизнь провала. Он однозначно того стоит, если вы добьетесь успеха. А если потерпите неудачу – получите отличную историю и опыт, который станет серьезным подспорьем при следующей попытке. Это хороший урок и для стартапа, и для чего-то другого, чего вы на самом деле хотите. Это будто бы природная сила равновесия в действии: если вы хотите большого успеха, вы должны быть готовы к риску оглушительного провала.

Широко известен факт, что 90 % технологических стартапов терпят неудачу. Рискует каждый предприниматель в любой области. Даже самые известные успешные предприятия временами были на грани разорения. Например, Pixar начинал как часть компьютерного подразделения компании Lucasfilm, разрабатывал графику и анимационные технологии. Он оказался под угрозой, когда Лукасу понадобились деньги на развод и он решил избавиться от части компании. Он продал Pixar Стиву Джобсу за 5 миллионов долларов. Аниматоры Pixar долгое время пытались создавать фильмы с компьютерной анимацией, однако цена их была слишком высока. Джобс верил в их мечту. Через двадцать лет Джобс продал Pixar за 7,4 миллиарда долларов.

ГОРАЗДО ЛУЧШЕ СОЗДАТЬ

ХОРОШИЙ ПРОДУКТ

И ВЫПУСТИТЬ ЕГО

НА РЫНОК, ЧЕМ ГОДАМИ

ПЕРЕДЕЛЫВАТЬ ЧТО-ТО,

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВЫЯСНИТЬ,

НУЖЕН ЛИ ОН КОМУ-ТО.

В старших классах школы я ходил на гимнастику и хотел научиться делать сальто назад. Это один из видов сальто, когда в середине трюка ваши руки касаются пола. Я смотрел, как это делают другие дети, и думал, что нужно просто прыгнуть назад и приземлиться на руки. Но я не мог подпрыгнуть достаточно сильно. Я сжимался, переворачивался и падал на бок. У меня ничего не получалось, я падал и падал.

Учитель, видя мои безуспешные попытки, сказал: «Давай расскажу тебе секрет этого трюка. Дело в том, что он проще, чем кажется на вид. Собственно, он почти не требует усилий. Вот что надо делать».

Он подвел меня к мату. «Вставай, подними руки над головой, раскрытые ладони должны смотреть вверх».

Я поднял руки над головой.

«Теперь наклонись, как будто собираешься сесть, округли спину и позволь себе упасть назад. Руки не опускай. Когда почувствуешь, что руки коснулись пола, отталкивайся пальцами ног. Цель – упасть назад дальше точки, в которой ты себя еще контролируешь. Если ты можешь так рискнуть, почти без усилий выполнишь сальто назад».

Я сделал точно, как он говорил, и у меня получилось. После того, как я прошел точку невозврата, все было очень просто.

То же самое касается и большого шага в вашей жизни. Пригласить девушку на свидание, особенно если она нужна вам как пятое колесо, означает, что вы рискуете испытать смущение и провалиться. Решить уйти с работы, особенно если при этом надо будет отказаться от выгодных условий, означает, что вы можете испытать финансовый крах и опять же – провалиться. Но разве не прекрасно, когда все получается? Сделав сальто назад, я испытал священный трепет. Он удался лишь потому, что я был готов к провалу, прямо как в «Гаттаке».

Одной из причин постоянных поломок Twitter было то, что он был сделан быстро, как одна большая, беспорядочная программа. Там не было распределенной архитектуры, а значит, своими свойствами он напоминал карточный домик: если выпадала одна деталь, рушилось все здание. И каждый раз, когда нам приходилось разбираться, что пошло неправильно, мы должны были пересматривать всю систему. После нескольких часов аналитического исследования у нас получалось найти поломанный кусочек. Потом нужно было определить, кто написал эту часть программы. Если этот человек вдруг оказывался на больничном, это означало, что нам не повезло. Мы разочаровывали пользователей Twitter и получали регулярные разгромные статьи в прессе.

Однажды я смотрел старый эпизод «Star Trek: Вояджер. Демон» (Star Trek: Voyager Demon, Рик Берман), и мне в голову пришла одна мысль. На космической станции почти закончилось топливо. Капитан приказал перейти в «режим полутонов». Режим полутонов означал отключение всех второстепенных систем, что позволяло сократить расход топлива. То есть они практически перешли в режим исключительно обеспечения жизнедеятельности.

Все системы на «Вояджере» поделены на отсеки и изолированы. По своей воле они могут частично отключать их, и корабль в это время будет продолжать работать. (Должен признать, что это открытие из разряда очевидных.) Архитектура Twitter не была идеальной, но и не была ошибочной. Он не был рассчитан на массовый успех, мы не ожидали, что станем популярными так быстро. Гораздо лучше создать хороший продукт и выпустить его на рынок, чем годами переделывать что-то, прежде чем выяснить, нужен ли он кому-то.

На следующий день я шел на работу с твердым намерением предложить новый подход к решению проблем Twitter. Джейсон Голдман пришел из Blogger, чтобы стать вице-президентом по разработке продукта и правой рукой Эвана. К счастью для меня, Джейсон был еще и фанатом «Star Trek». (Мы оба были «треккерами».) Я спросил его: «Мы можем разделить элементы нашей системы на разные отделы – например регистрация, обновления, некоторые запросы к серверу, – чтобы при поломке одного отдела мы могли отключить только его и чтобы при этом хоть что-то в других отделах продолжало работать? Тогда мы не будем полностью ломаться каждый раз, когда что-то идет неправильно. Ты все еще видишь главную страницу. Ты все еще видишь твиты. Мы могли бы создать режим полутонов?»

Ответ был положительным. Именно в ту неделю мы сформировали рудиментарную версию разделения опций по секторам. Теперь наш сайт не падал полностью из-за любой даже самой маленькой проблемы. «Star Trek»: дар, который мы продолжаем получать.

Одной из самых больших проблем Twitter была наша так называемая платформа. В 2007 году мы запустили свою платформу – набор API (интерфейс прикладных программ), который позволяет трети разработчиков пользоваться технологией Twitter. Нам нравилась возможность привлекать сторонних разработчиков к созданию приложений, которые бы углубляли и дополняли Twitter. Но мы продумали эту идею недостаточно хорошо.

Как только мы сделали релиз платформы, появилось большое количество новых приложений для Twitter. Большое количество новых опций спровоцировало повышенную активность пользователей. А разрешение всем этим приложениям делать практически неограниченное число обращений к нашему серверу больно ударило по нему. Это создало угрозу стабильной работе Twitter. Девелоперская платформа была тяжелой, дорогой и часто вносила свою лепту в поломку сайта.

ЧТОБЫ ОДЕРЖАТЬ

ВПЕЧАТЛЯЮЩУЮ ПОБЕДУ,

НАДО БЫТЬ ГОТОВЫМ

К ВПЕЧАТЛЯЮЩЕМУ ПРОВАЛУ.

ДРУГИМИ СЛОВАМИ,

ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ

УМЕРЕТЬ ЗА СВОЮ ЦЕЛЬ.

Когда появился Facebook со своей платформой f8, думаю, они тоже испытывали некоторые из этих проблем. Через полгода Кэтрин Рампелл (Catherine Rampell) из Wasington Postсообщила, что пользователями было запущено семь тысяч новых приложений. Это было слишком, и Facebook пришлось пойти на попятную в основном за счет медленного, но верного введения правил и ограничений. Сегодня большинство приложений для Facebook сделано самим же Facebook.

Рисуя обложки для книг, я понял, что лучшие из них должны отвечать множеству критериев. Они нравятся отделу дизайна, издательскому и продажам. Так же и с успешной платформой: она должна в первую очередь служить клиентам. Во-вторых, должна обогащать сообщество разработчиков, чтобы они могли зарабатывать на жизнь, создавая забавные проекты с использованием частей нашего кода, которые мы решили сделать публичными. И наконец, они должны увеличивать общую стоимость Twitter, делая его лучшей компанией и лучшим сервисом. Именно эти критерии должны были руководить нами при совершении релиза. Вместо этого мы просто распахнули шлюзовые ворота. Тем, что потом пришлось закрыть некоторые затворки, мы расстроили многих людей.

Мы потеряли контроль над ситуацией. Мы могли бы начать медленно, постепенно делая релизы отдельных опций. А девелоперы, работая с ними, создавали более приятный и простой поиск аккаунтов, за которыми пользователям интересно следить и которые трудно иначе найти. Но у нас не получилось разработать выверенный и критический подход. В результате ущерб был нанесен сервису, пользователям и независимым разработчикам. Некоторые ошибки не являются риском, который не оправдался. Иногда без них просто невозможно обойтись. Все, что нам остается, – честно их признать и извлечь из них уроки.

После SXSW, когда я осознал, как долго мы с Ливией были вместе, я сказал ей: «Знаешь что? Нам надо пожениться».

Ливи сказала: «Охренеть».

Кажется, она уже намекала на это какое-то время. Могла, например, сказать: «Смотри, они женятся. А встречались не так долго, как мы». Тонко, не правда ли? Но я был абсолютно беспомощен.

Тем не менее вдохновленный ее многообещающим, хоть и немного нецензурным ответом, я принял вызов. После выступления в Научно-исследовательском центре им. Эймса в NASA я купил ей там же простенькое кольцо, определяющее настроение, в качестве временного помолвочного кольца.

Изначально мы с Ливией намеревались пожениться тайно. Никто из нас не хотел всей этой свадебной суеты. Успели даже найти красивый отель на побережье в Мендосино, в Калифорнии. Однако несколько десятков наших друзей заявились туда в качестве «свидетелей», и в результате вышло нечто среднее между побегом и простой свадьбой, на которой не было членов семей. Так нам удалось почувствовать магию легкой свадьбы, а заодно и разочарование и злость наших близких, которые посчитали себя преданными и забытыми.

Как бы то ни было, в июне 2007 года на крутом берегу Тихого океана состоялась красивая церемония. За минуту до ее начала мой друг Данстен сделал фотографию на «Поляроид». Это мое любимое фото со свадьбы. На мне льняная рубашка, я запрокинул голову и широко улыбаюсь. На моей жене – винтажное платье 1920-х годов, но мы не можем увидеть ее улыбки: голова Ливии опущена, лицо закрыто руками.

И пока я выгляжу как самый счастливый человек на свете, язык тела моей жены позволяет предположить, что эта женщина только что совершила самую большую ошибку в своей жизни. Она любит повторять: «Что я наделала?» А я уверяю ее, что лучшие вещи на земле происходят из-за ошибок. Собственно, как сказал однажды Бен Франклин: «Возможно, с учетом всех обстоятельств история ошибок человечества более ценна и интересна, чем история его открытий».

По сей день мы с моей женой счастливы в браке. Насколько мне известно.

 

7. Слава киту ошибок

В течение первых лет после того, как Twitter произвел эффект разорвавшейся бомбы на SXSW, сервис испытывал серьезные проблемы с подключением. Мы ломались. Много.

Компании любят подчеркивать свои сильнейшие стороны. «У нас лучшие рейтинги!» «Мы быстрее всех работаем!» «Мы великолепны!» «Вы должны выбрать нас!» «Мы имеем мировую известность в Польше!» Это нормально. Но это также очень безопасный и скучный путь. А что, если вы потерпите неудачу? Или получите только что-то вроде успеха? Будете и дальше упорно посылать позитивные сигналы? Вы не хотите афишировать свои ошибки, но скрывать их – это в некотором роде обман. Такие размышления подвели меня к вопросу о ценности уязвимости. Когда вы даете людям понять, что вы сами такие же люди, увлеченные, но не идеальные, в ответ вы получаете их расположение.

Возьмите актера Харрисона Форда. (Опять, но почему бы и нет? Он великий актер.) Обычно он играет героев. Герои традиционно бесстрашны, сильны и часто пуленепробиваемы. Но Харрисон Форд играет их по-другому. Когда происходит что-то по-настоящему плохое и мы видим его крупный план, он тоже выглядит испуганным или таким, будто думает: «О боже, просто не верится, что мне придется это сейчас сделать». В «В поисках утраченного ковчега», столкнувшись с извивающимися гадюками, когда нет другого выхода, кроме как пройти через них, он произносит знаменитые слова: «Змеи… Ну почему именно змеи?» Никакой бравады. Герой, которого он играет, – обычный человек, который просто сейчас находится в змеиной яме. Ему бы лучше придумать, как побыстрее оттуда сбежать, если он хочет сохранить свою шкуру. Как зритель, вы гораздо больше заинтересованы в его выживании и успехе, потому что он позволяет вам увидеть свою человечность.

За последние десять лет важная часть моей работы состояла в том, чтобы объяснять людям, почему что-то ломается. Когда я работал в Google для Blogger, в первое время существования проекта поломок было много. Я взял на себя ответственность объяснять людям, которые пользовались сервисом, что пошло не так, почему это произошло и какие шаги мы предпринимаем, чтобы эта проблема не повторилась вновь.

Однажды в 2003 году, когда Blogger снова упал, я взялся выяснять причину. Наконец кто-то объяснил мне, что произошло это из-за электричества. Google был настолько огромен, что требовал очень много электроэнергии для поддержки центров хранения и обработки данных и для площадей, где установлены обслуживающие его компьютерные системы.

Выяснилось, что при понижении напряжения в электросети Blogger оказывается не первым в списке приоритетов. Так что мы отключаемся. Я, конечно, упрощаю, но идея состояла в этом.

Узнав об этом, я написал официальный пост от лица Blogger, в котором объяснил, что Blogger падает, поскольку Google огромен и на нас не хватает электричества.

Размещать посты от имени компании было серьезным делом, но я всегда относился к этому делу без должного трепета. Одним из достижений, которым я особенно гордился, было то, что, когда Blogger открыл возможность размещать фотографии, для примера я использовал фото своего кота Брюстера. Google был большой, престижной компанией на пороге размещения акций, и все же я умудрился повесить фото кота на официальном сайте Google Inc. Я не просто развлекался. Я видел свою роль в том, чтобы дать нашей технологии человеческое (или кошачье) лицо.

Пост с Брюстером был оставлен без комментариев, но моя запись об электричестве заслужила более пристального внимания. Где Google собирался взять еще энергии? Чего я не знал, когда размещал этот пост, так это того, что Google проводил секретный проект. Через третьих лиц он покупал огромную полосу земли к востоку от Портленда, штата Орегон, где собирался создавать собственные энергетические центры. Инвесторы и пресса, как ястребы, следили за компанией. Когда появился мой пост, интернет-следопыты проявили к нему интерес и, сопоставив имеющиеся данные, поняли, что задумывал Google. К счастью, я не был вызван на ковер к начальству по этому поводу, но иногда абсолютная честность может иметь неожиданные последствия.

Несмотря ни на что, я верю в честность. И я верил, что объяснять свои ошибки людям, которые пользовались сервисом, было лучшим способом установить с ними долгосрочные отношения.

Эту философию я принес и в Twitter. Поначалу единственный генеральный план коммуникации основывался исключительно на моих инстинктах. Я хотел, чтобы каждый член компании знал, что мы делаем и что собираемся делать. Я хотел, чтобы внешняя коммуникация была такой же, как внутренняя, за исключением вопросов, которые мы не имели права обсуждать, или не самых элегантных деталей вроде количества денег, одолженных нами на развитие. Я хотел создать PR-отдел, противоположный общепринятому, такой, который рассказывал бы обо всем. Я хотел вселенской правдивости.

А потом стало до боли очевидно, что сервис, который мы построили, не мог справиться с быстро растущей аудиторией. Сделав своей обязанностью сообщать о неполадках, я оказался чрезвычайно занятым.

Я рассказывал обо всех проблемах людям, пользующимся сайтом (если он работал, конечно). Когда система падала, я спускался к инженерам и выяснял, что произошло. Потом шел в блог на Twitter, чтобы отчитаться о том, что разузнал. В большинстве случаев я находил способ представить это в качестве хороших новостей – в том смысле, что мы выяснили причину поломок и поэтому можем сказать, что крайне маловероятно повторение такой же, вот именно этой проблемы вновь. (Конечно, падение системы сможет вызвать что-то еще, но, вероятно, не это.)

Результаты применения такого подхода не заставили себя долго ждать. Apple проводил ежегодную всемирную конференцию для разработчиков. Первыми пользоваться Twitter начали те же люди, которые стремились узнать о новых продуктах и технологиях, которые мог бы запустить Apple. И перед июньской конференцией 2007 года в кулуарах шептались, что Apple собирается запустить iPhone.

За день до конференции все эти разговоры об iPhone значительно увеличили нагрузку на наш сервис. Время от времени уже случались перебои, и мы, и наши пользователи боялись, что Twitter не выдержит нагрузки, если на следующий день действительно случится это объявление.

В тот вечер мы допоздна искали слабые места системы. Наши пользователи нас знали и верно предполагали, что мы будем биться до последнего, чтобы к завтрашнему дню подготовить и укрепить сервис. Поздно вечером привезли пиццу, потом еще партию пиццы. Но никто в офисе не заказывал пиццу.

Один из пользователей разместил твит:

Вы получили нашу пиццу?

Боже! Нас поддерживало сообщество Twitter.

Вместо того чтобы жаловаться на то, что сайт опять лежит, несколько разных людей прислали нам в офис пиццу, чтобы поднять нам настроение и поддержать наши усилия. Мы не были безымянными роботами, раздражающими людей бесконечными багами и глюками. Вся эта честность обнаружила нашу человечность и принесла нам доверие пользователей.

Twitter продолжал ломаться. И именно мне предстояло решить внутри компании и с нашими пользователями, как с этим справляться. Я хотел, чтобы люди знали, что мы стараемся изо всех сил. Но я не хотел пытаться прятать или преуменьшить наши изъяны. Я решил, что мы будем признавать собственные многочисленные несовершенства.

В ранней версии системы, если вы отправляли текст, на экране появлялось сообщение об успешной отправке. На большинстве сайтов в сообщении вы бы прочли: «Спасибо. Ваше сообщение отправлено». На экране Twitter вы бы прочли: «Отлично, может, и получилось».

НЕ СТОИТ ИГРАТЬ

В ПУЛЕНЕПРОБИВАЕМЫХ.

НИКТО НЕ БЕЗУПРЕЧЕН,

И КОГДА ВЫ ВЕДЕТЕ СЕБЯ

ТАК, БУДТО ВЫ БЕЗУПРЕЧНЫ,

ЭТО ВСЕГДА ОТДАЕТ

ФАЛЬШЬЮ.

Мне всегда хотелось представить чувства человека по ту сторону экрана. В Odeo, когда падала система, появлялось диалоговое окно, и чтобы продолжить, вы должны были нажать «ОК». Я попросил Джека добавить рядом окошко. Теперь, помимо того чтобы нажать «ОК», вы могли также поставить галочку под словами: «Но мне это не нравится».

Со временем, чтобы смягчить впечатление от поломок Twitter, я покопался на сайте с фотографиями и нашел изображение, на котором стая птиц поднимает кита. Отлично! Я поместил ее на страницу ошибки.

Наш кит, или Fail Whale, как его стали называть, был счастливой, позитивной картинкой и изображал нас маленькой, но преданной своему делу группой птиц, которые, объединившись в команду, способны поднять невероятно огромного кита. Мы были маленькими, но настроенными на успех.

И что самое смешное, вокруг неполадок Twitter было столько суеты, что кит ошибок Fail Whale даже стал интернет-мемом. Были фан-клубы. Были китовые вечеринки. Один человек даже сделал татуировку с китом на лодыжке. Была даже китовая конференция (Fail Whale conference), и я был приглашен в качестве главного докладчика! Люди, которые никогда не слышали о Twitter, слышали жалобы на него. Что же это был за сервис, который так нравился людям, что они не могли без него жить? У меня нет научного подтверждения этому, но я думаю, вся эта суета заставила еще кого-то посмотреть, что же это за Twitter. Не удивлюсь, если кит ошибок на самом деле способствовал нашему росту.

Наши ошибки стали нашим ресурсом.

Иногда мы получали по электронной почте неприятные письма с жалобами на Twitter. В основном в них говорилось: «Вы, придурки, не знаете, что делаете».

Моим любимым делом, когда я получал эти злые письма, было ответить таким же количеством доброты: «Дорогой Джо, большое спасибо за ваш отклик. Так же, как и вы, я очень грущу, когда сервис выходит из строя. Я очень рад, что вы прислали нам свое письмо. Наши сотрудники сейчас занимаются устранением неполадок. Пожалуйста, дайте нам знать, если через четыре часа ваша ситуация не решится».

В ответ я неизбежно получал робкое, извиняющееся письмо со словами: «Ребята, вы классные. Я написал это письмо только потому, что вы мне действительно нравитесь».

Получая эти письма, я смог понять, что самые громкие хулители зачастую были самыми большими нашими фанатами. Единственной причиной, по которой они не жалели времени на написание писем, была их неподдельная страсть к нашему продукту. Личным и честным ответом я давал им знать, что нам тоже не все равно и что за сценой находятся реальные люди, делающие все возможное, чтобы помочь маленьким птичкам поднять в воздух кита. Не стоит играть в пуленепробиваемых. Никто не безупречен, и когда вы ведете себя так, будто вы безупречны, это всегда отдает фальшью.

А мы не только поощряли разъяренных людей писать нам письма: я поместил номер своего сотового телефона на главной странице и отвечал, если телефон звонил. Обычно люди звонили с простыми вопросами для службы поддержки, спрашивая, как зарегистрироваться, как изменить аватарку, как отключить пользователя, но сохранить его твиты. Однажды в субботу телефон разбудил меня в шесть утра. Когда, взяв трубку, я ответил на звонок, то услышал голос пожилого человека: «В церкви мне сказали, что мы должны пользоваться Twitter».

Я сказал: «Хорошо…»

Он сказал: «Я уже решил кроссворд».

Я был в смятении. За день до этого я раздумывал об игре в слова с несколькими участниками, в которую можно было бы играть через Twitter. Я хотел назвать ее Wordy. Вы бы отправляли текст «play wordy» на 40404 и получали семь букв для составления максимально длинного слова. Накануне рассказал о своей идее Эвану, но как обо всем узнал этот парень?

«Вы уже решили кроссворд», – повторил я.

«Да, и что мне делать дальше?» – спросил он.

Постепенно просыпаясь, я понял, что он говорил о том, что заполнил CAPTCHA – искаженное изображение слова, которое вы должны воспроизвести при регистрации, чтобы подтвердить, что вы не робот.

Ценить своих клиентов – значит ценить любой клиентский опыт днем и ночью. Я объяснил доброму человеку, как пользоваться Twitter, как следить за людьми (фолловить) и как пользоваться сайтом.

Мои контакты находились на главной странице до тех пор, пока мне не стали звонить почти одни только журналисты. Тогда я сменил номер.

Снова и снова, с помощью сообщений об ошибках, ведении блога, кита Fail Whale и ответов на письма пользователей я говорил людям о нашей человеческой сущности. Мы знали, что ошибаемся. Нам это не нравилось. Но я хотел, чтобы как компания мы верили в то, что я видел в «Гаттаке», что я узнал, когда попытал удачу с Ливией и что успех Twitter со временем подтвердил мне: ошибки – часть пути. Рисковать стоило. По сути, риск был важнейшим компонентом роста. Мы делились проблемами со своими пользователями и тем самым показывали нашу абсолютную веру в себя и свой успех. Мы не отказывались и не уходили, и мы надеялись, что наша вера вдохновляет и их веру тоже.

 

8. Светлое пятно

Каждая компания нуждается в идеалисте. По сути, первое время в «Твиттере» моя работа как сооснователя де-факто заключалась в том, чтобы быть голосом компании. Я разговаривал с отдельными людьми, с группами пользователей, с сотрудниками, писал еженедельные информационные письма работникам, проводил пятничные послеобеденные встречи, размещал сообщения в блоге Twitter и в целом поддерживал жизнерадостный, позитивный взгляд на то, зачем мы всем этим занимаемся и почему все это имеет значение. Это не было частью какого-то общего плана. Просто я был коммуникабельным.

Тем не менее нет ничего веселого в неудачах. Люди постоянно говорили нам, что вся концепция Twitter была глупой. Даже некоторые из наших инженеров сомневались в ней. Ко всему прочему сервис постоянно ломался. Это было нехорошо. Я помогал создавать Twitter, я работал над ним каждый день, и когда что-то не получалось, я чувствовал, будто сам в чем-то провинился. Как будто я пренебрег своими обязанностями. Когда ломалось приложение, я расстраивался и нервничал, пока оно не было починено.

Однако много раз мы не знали, что пошло не так, и на восстановление уходили часы.

Однажды все это меня достало. Может быть, сказалась и неудачная поездка до работы. Как бы то ни было, упавший в тот день сервис оказался соломинкой, сломавшей спину верблюду. Я встал посреди нашего унылого офиса на Саус-парк и выпалил что-то вроде: «Какая-то фигня. Ну почему мы не можем навести здесь порядок?»

Джек Дорси, который в то время был директором, услышал мои стенания. Он сказал: «Эй, Биз, пойдем прогуляемся со мной?»

Мы шли по Саус-парк, и Джек сказал: «Мне нужно, чтобы ты был тем, кто сохраняет позитивный взгляд на вещи и поддерживает в людях ощущение, что мы на правильном пути, что у нас все хорошо и мы счастливы».

В тот момент я понял, что одной из моих главных обязанностей было поддержание командного духа. Как и всех нас, меня часто разрывали внутренние противоречия, я считал, что приношу мало пользы и недостаточно работаю. Вначале я сам занимался всем пользовательским интерфейсом и делал дизайн, но к моменту моей вспышки гнева мы уже наняли сотрудников, которые выполняли значительную часть этой работы. Я не занимался кодированием с утра до вечера, как наши инженеры. И я не был директором. Делал ли я свою часть работы? Было ли важным то, что я делал? Я давал сервису голос, я выстраивал бренд, но не мог увидеть результат собственного труда.

Когда Джек сказал мне, что я должен поддерживать командный дух, я понял, что мой позитив, который было трудно измерить, тоже важен. Я не только создавал бренд для остального мира, я отвечал за культуру компании. Позже нам приходилось зарабатывать гораздо меньше очков, делая гораздо более высокие ставки, но я больше никогда не выходил из себя, как в тот день. Я всегда мог найти в происходящем что-то хорошее.

Стивен Джонсон в своей книге «Откуда берутся хорошие идеи» (Where good ideas come from) рассказывает о том, как хорошие идеи собирают сами себя из разрозненных частей, лежащих вокруг нас. Как метафору он приводит историю, случившуюся в индонезийском городе Меулабох. После цунами в Индийском океане в 2004 году в больницу Меулабоха привезли восемь инкубаторов для новорожденных. Какой щедрый подарок! Четыре года спустя Тимоти Престон (Timothy Preston), профессор Массачусетского технологического института, приехал посмотреть, как работает госпиталь, и обнаружил, что ни один из аппаратов не используется. За прошедшие годы они сломались, и никто не знал, как их починить. Дорогая, спасающая жизни технология оказалась бесполезной.

Тимоти Престон особенно интересовался этим вопросом, поскольку его команда разрабатывала инкубаторы специально для развивающихся стран. Идею ему подсказал Джонатан Розен, врач, который заметил, что, несмотря на аварийную инфраструктуру в стране, вокруг ездило множество грузовиков Toyota – и они работали отлично. Тогда компания Престона «Дизайн имеет значение» построила инкубатор, названный NeoNature, из автомобильных запчастей. Для обогрева использовались фары, а работал аппарат от автомобильного прикуривателя или от мотоциклетного аккумулятора. Мне нравится представлять, как Престон, привезя в больницу новые аккумуляторы, говорит: «Вот новые детские инкубаторы. Если сломаются, зовите автомеханика».

Джонсон использует эту историю, чтобы рассказать, как инновации появляются из уже существующих идей, «соединенных с завалявшимися в гараже запчастями». Но для меня это значит кое-что другое: найти что-то хорошее. Когда все неправильно и сломано, вместо того чтобы твердить о том, как все плохо, найдите то, что работает, и отталкивайтесь от этого. Ищите позитивное «светлое пятно» среди того, что кажется бесконечным негативом. Решения возникают, когда вы ищете позитив.

Благодаря такому подходу я нашел отличный способ самореализации. Вместо того чтобы волноваться о том, какова моя роль в компании, я позволил своей роли эволюционировать до «неволнующегося» в компании. Но эта идея может обернуться и чем-то гораздо более весомым. Например, на уровне компании Эван, решив, что больше не хочет заниматься подкастингом, посмотрел на команду Odeo и решил, что не хочет терять собранные в ней таланты. Наверное, он не думал в этих выражениях, но он допускал, что здесь существует светлое пятно, идея, за которую стоит ухватиться, и он открыл эту дверь, объявив наш хакатон. Если вы, как Эван, владеете компанией, внимательно наблюдайте за побочными проектами, которые, возможно, заслуживают выхода на первый план. Десять лет назад, если вы хотели запустить стартап, вам нужно было обзавестись множеством серверов для сайта и трафика. С тех пор Amazon, используя дополнительные навыки, приобретенные на поприще онлайн-магазина, запустил Amazon Web Services, дающий англоговорящему большинству простой и дешевый способ начать стартап. Ищите светлые пятна эффективности, например, если один из департаментов настолько хорошо справляется со своими обязанностями, что может оказывать подобные услуги и другим компаниям. И оставляйте возможность развиваться талантам и интересам своих сотрудников.

Эту теорию можно применить к любым аспектам нашей жизни. Я не имею в виду, что, если ваша машина сломалась, вы можете использовать ее как холодильник (хотя это было бы интересно). Но, скажем, у вас всегда не хватает времени на уборку гаража. А есть то, что вы всегда успеваете? Оплатить счета? Теперь посмотрите, почему у вас получается оплачивать счета. Потому, что вы оставляете время на это в своем календаре? Или делаете понемногу каждый вечер? Попробуйте применить те же стратегии к гаражному проекту.

Помимо практических приемов теория светлого пятна предлагает фундаментально позитивный взгляд на вещи. Розовые очки добавляют миру фальшивой красоты. Но пока открытый, любопытный, оптимистичный ум создает решения, красота, пусть даже фальшивая, делает его путь более приятным.

 

9. Большие перемены пребывают в маленькой коробке

Мы приехали с конференции South by Southwest 2007 года с убеждением, что Twitter будет популярен. Мы строили компанию. Ливи и я поженились. На наш стол приземлились бесплатные пиццы. В то лето я много мечтал о том, как люди смогут использовать новую технологию, которую мы для них создавали.

Однажды, когда все ушли на обед, я начал просматривать сайты банков фотографий, рассматривая иллюстрации, так, просто из интереса, и наткнулся на рисунки, которые люди выполняли с помощью Adobe Illustrator и векторной графики (рисунки составляются из базовых геометрических элементов). Это казалось простым. И мне захотелось попробовать. Что же нарисовать? О, нарисую птичку! И я нарисовал птицу, используя Adobe Illustrator. Я сделал ее голубой. И нарисовал ей более светлое голубое брюшко, клюв и крылья.

Когда все вернулись с обеда, я показал Эву свою работу.

Он сказал: «О, симпатично».

Я сказал: «Может, поставим эту птицу на наш сайт?»

Эв сказал: «Да, конечно». И ушел.

Так что я поместил там птицу, людям она понравилась, и я стал называть ее птицей Twitter (Twitter bird). Через несколько недель я попросил своего друга Фила Паскуццо (Phil Pascuzzo), профессионального дизайнера и иллюстратора, добавить ей немного стиля. Он сделал несколько ловких движений, и теперь у моей птички был хохолок. Некоторое время она были птичкой Twitter. Позднее я стал думать о птичке в несколько ином ключе. Любая компания может использовать первую букву своего названия как логотип. Но только Twitter может использовать птицу в полете как символ свободы самовыражения. Потом я попросил нашего креативного директора Дага Боумана (Doug Bowman) сделать ее менее мультяшной и больше похожей на иконку. Он сделал вариант птички Фила, и я представил его компании.

На презентации я показал логотип Apple, логотип Nike и птичку Twitter. Я сказал им: «Ребята, в моем амбициозном видении будущего люди будут использовать Twitter для свержения деспотических режимов, и когда они сделают это, то нарисуют контуры этой птички на развалинах старого мира». Позднее Джек еще раз обратился к нашему арт-директору, чтобы доработать птицу, еще более упростил ее и произнес похожую речь.

Было столько способов отправить твит в Twitter, что наш сайт уже нельзя было заставить замолчать. Люди во многих странах получили свободу сообщения. Какими бы ни были ограничения, человек найдет возможность их обойти. Чтобы отключить Twitter, вам пришлось бы отключить все мобильные коммуникации повсюду. Нашим единственным слабым местом были технические решения. Twitter было не остановить.

По офису в Саус-парк нас тогда слонялось только двенадцать человек. Я жил в Беркли и каждый день ездил домой на метро. Однажды вечером я в семь часов зашел на станцию BART, где я запрыгнул в поезд и по недрам Сан-Франциско отправился домой. Войдя в поезд, я услышал, как люди разговаривают о землетрясении.

Вот это да! Кто-то говорит «Землетрясение!», а я как раз собираюсь уехать в гигантскую трубу под заливом? Это кажется не самым безопасным местом ни во время, ни после землетрясения. Не стоит ли мне выскочить из поезда, пока не закрылись двери? Я осмотрелся, чтобы понять, не паникуют ли люди вокруг меня? Трудно было сказать. Все вокруг ходили туда-сюда. Это была паника или просто час пик?

Проверив телефон, я увидел множество твитов о землетрясении. В одном говорилось:

Э, там было только 4,2 по шкале Рихтера.

Другие тоже писали, что землетрясение было совсем слабенькое.

А, ну тогда я останусь.

Twitter для меня был уже не просто развлечением, забавным приложением для тех, кто хочет улыбнуться. Теперь он обозначал разницу между остаться в поезде и волноваться и тем, чтобы выпрыгнуть из него, опоздать в магазин, к прогулке с собакой и к Ливи. Небольшая вещь – всего лишь мнения нескольких человек, не обладающих каким-то авторитетом или познаниями в области землетрясений. Однако эти мнения служили важной цели. Twitter только что избавил меня от массы неприятностей. Он изменил мой привычный образ жизни.

Мы не разрабатывали инструмент, который помогал бы людям принимать решения о действиях при землетрясении. И это стало для нас следующим уроком, самым серьезным из тех, что мог дать Twitter: даже простейшие инструменты могут давать людям возможность делать великие дела.

По задумке Twitter был маленьким, но он рос по экспоненте. И этот рост позволил нам увидеть новые горизонты. Мы поняли настоящую силу социальных сетей как проводников человечности.

В апреле 2008 года Джеймс Бак (James Buck), студент из Беркли, был в Египте, где работал над мультимедийным проектом об оппозиционных партиях страны. Он следил за оппозиционной партией, но ему было сложно вовремя узнавать об их собраниях, чтобы присутствовать там. Наконец он задал вопрос о том, как они организуют протестные акции и координируют информацию. Они сказали: «Мы пользуемся Twitter». И научили и его делать это (что, конечно, забавно, учитывая, что он родом из области залива Сан-Франциско).

Неделю спустя Джек успел прибыть на следующее спонтанное антиправительственное выступление. Позднее, когда он пришел в офис Twitter, чтобы поделиться с нами этим, то рассказал, что полицейские в Египте, как правило, носят усы. Это неофициальная часть униформы, как у игроков Главной лиги бейсбола в США. Он сказал: «Когда видите много усачей, знайте: что-то происходит».

Итак, он прибыл на акцию протеста, где расхаживало множество усачей. Его арестовали с группой людей, но по какой-то причине в полиции не забрали телефон. Просто забросили на заднее сиденье машины. Американский мальчик в Египте арестован египетской полицией – он был очень напуган и понятия не имел, чего ожидать. Незаметно, с заднего сиденья полицейской машины он твитнул всего одно слово:

Арестован.

Его друзья дома знали, где он находится, чем занимается и что он не шутит. У него могли быть серьезные неприятности. Они связались с его деканом в Беркли, который помог найти адвоката в Египте и вызволить его из тюрьмы. Его следующий твит опять состоял из одного слова:

Освобожден.

Это было хорошо для Джеймса, и теперь, когда неприятности миновали, эти события стали отличной историей для нас. Мы в Twitter, а также все, кто слышал его историю в новостях, могли бесконечно придумывать сценарии, в которых наш сайт становился спасательным кругом. И я имел особую склонность выдумывать пользовательские истории с участием Twitter.

Идет землетрясение. Вы в западне под обломками. Батарея телефона садится. Вы можете написать одному-единственному другу или отправить твит сотне людей. Какой вариант вы выберете?

Индийский фермер со старинного телефона постит твит с вопросом, по какой цене продается его зерно на рынке в пятидесяти милях от его дома. Ответ вдвое превышает сумму, которую он запланировал. Это меняет его жизнь и жизнь его семьи на целый год.

Twitter мог быть частью новостей дополнительно к ленте новостей Bloomberg. Если Bloomberg получает три твита о чем-то важном из посторонних источников, он может провести свое расследование.

Информация может за минуты распространяться через ретвиты. В течение минуты миллионы людей могут узнать о чем-то важном.

РЕБЯТА В МОЕМ

АМБИЦИОЗНОМ ВИДЕНИИ

БУДУЩЕГО ЛЮДИ БУДУТ

ИСПОЛЬЗОВАТЬ TWITTER

ДЛЯ СВЕРЖЕНИЯ

ДЕСПОТИЧЕСКИХ РЕЖИМОВ,

И КОГДА ОНИ СДЕЛАЮТ

ЭТО, ТО НАРИСУЮТ

КОНТУРЫ ЭТОЙ ПТИЧКИ НА

РАЗВАЛИНАХ СТАРОГО МИРА.

Чем больше я видел возможностей, тем больше понимал, что значимость Twitter состоит в том, как люди им пользуются. Наша компания, вместо того чтобы говорить о том, как прекрасна наша технология (для защиты которой потребовалась бы немалая изворотливость, учитывая «кита ошибок» и прочее), просто радовалась невероятным вещам, которые делали с нашим участием люди. Это был неожиданный разворот. Обычно компании пишут пресс-релизы о замечательных вещах, которые они делают, пытаются попасть в новости и вызвать к этим вещам интерес. Мы не могли прочесать все твиты, которые проходили через систему. И вместо того чтобы рассказывать газетам, что о нас написать, мы использовали их, чтобы выяснить, какие еще жизни Twitter изменил, а может быть, и спас.

И речь шла не о том, каким классным был Twitter, а о том, что храбрые люди делают храбрые вещи. Однако Twitter был для репортеров хорошей, актуальной и модной темой. Мы построили миллиардный бренд, потому что смогли создать непрекращающийся поток невероятных человеческих историй.

Мы то и дело удивлялись применению нашего сервиса. Довольно скоро весь конгресс США был в Twitter. Что? И я никогда не предполагал, что Twitter захотят пользоваться знаменитости. Весь смысл быть знаменитостью – это ограничить доступ публики к себе. Они должны дожидаться твоего появления в кино. Зачем звезде надо разбавлять свой имидж подробностями повседневной жизни? Я не учел тот факт, что и звездам нравилось действовать в обход агентов и студий. Twitter для них был способом связаться наконец напрямую с поклонниками. Мне стоило это знать: как я понял, что гуманизация Twitter заставит людей полюбить нашу компанию, так и знаменитости хотели, чтобы в них тоже видели людей.

Через год после того, как мы официально запустили Twitter Inc., наш офис испытал на себе все тяготы стартапа. Одной из наших проблем были международные партнеры. В Соединенных Штатах мы заключили договоры с большинством телефонных компаний. Твиты, отправляемые с использованием короткого номера 40404, были в основном бесплатными. Но в Европе и в Канаде мы все еще оплачивали каждый проходящий твит. Международные операторы не соглашались сделать твиты бесплатными.

Наша международная система делалась в такой степени на скорую руку, что управлялась с одного ноутбука. Написанная от руки табличка над ним гласила: «Не отключать». До тошноты огромные счета были моей постоянной головной болью. Когда они приходили, я с тяжелым сердцем шел к ноутбуку и выдергивал вилку из розетки. Я отключал международный Twitter. Затем размещал в основной блог пост примерно следующего содержания: «Мы только что отключили все международное сообщество, потому что это слишком дорого». Я думал, что если это беспокоит достаточное количество людей, то сотовые операторы постепенно пойдут на сделку. Со временем так и произошло.

График нашего роста за 2008 год выглядел очень солидно, и мы чувствовали, что это круто. Но если сравнить его с последующими годами, то он будет почти плоским – настолько серьезным был рост впоследствии. Мы тогда еще не заботились о том, чтобы зарабатывать. Наши инвесторы понимали, что подобный проект должен стать очень большим, прежде чем он начнет приносить деньги. Эван всегда говорил: «Не может быть сервиса с миллионом активных пользователей, который бы не приносил денег. Не волнуйся».

А тем временем наша технологическая составляющая была, как всегда, проблемной и постоянно ломалась – и чем быстрее мы росли, тем труднее было поддерживать ее в рабочем состоянии. Росла компания вопреки самой себе.

Наша популярность взбудоражила совет директоров. Как и все мы, они хотели, чтобы Twitter работал. Джек, наш директор, был инженером. Он никогда прежде не управлял компанией. Взять на себя руководство должен был кто-то с управленческим опытом. Так что Джека сместили с поста директора и на его место поставили Эвана. Нужно ли говорить, что это привело к некоторым ссорам и разногласиям.

Когда мне сказали, что собираются снять Джека, я умолял совет позволить ему проработать еще год, чтобы он мог проявить себя, однако три месяца спустя, в октябре 2008 года, они убрали его, не поставив меня в известность. Я узнал об этом в среду утром, когда Эван попросил меня встретиться с ним через полчаса в его квартире, в двух кварталах от нашего офиса. Приехав туда, я обнаружил, что он позвал еще Джейсона Голдмана (Jason Goldman), нашего технического директора Грега Пасса (Greg Pass) и главного научного консультанта Абдура Чоудури (Abdur Chowdhury). Грег и Абдур присоединились к Twitter после приобретения нами компании Summize в июле 2008 года, которая дала нам технологию, позволяющую людям проводить поиск по общедоступным твитам. Мы четверо были, вероятно, последними представителями руководства компании, услышавшими эту новость.

Мы вошли в квартиру Эва. Встретив нас, он сказал: «Совет директоров решил сместить Джека и заменить его на посту директора мной». На некоторое время воцарилось молчание.

Грег сказал: «Ух ты».

Я сказал: «А где Джек? Кто-нибудь знает, где он сейчас?» Где бы он ни был, я был уверен, что чувствует он себя не лучшим образом. Его только что вышвырнули из его же собственной компании.

Джек получал отставку от совета как раз в то время, когда Эван рассказывал нам о произошедшем. Я сразу же написал Джеку, и мы встретились за обедом после того, как я уехал от Эва. Джек был подавлен. Позднее он сравнивал это чувство с тем, будто его пнули в живот. Я предложил ему самому сообщить дурные вести остальным членам команды, при этом произнести классную речь, похвалить решение совета, сказать команде, что он займет высокий пост председателя совета, и продемонстрировать уверенность в успешном будущем компании.

Джек съел суп, а потом сказал: «Я буду, как Стив Джобс. И однажды вернусь». После этих слов его поза изменилась, как будто от воспоминания о том, что Стив Джобс тоже был вышвырнут из собственной компании, ему стало легче переносить сегодняшнюю ситуацию.

Как и на SXSW, я написал Джеку отличную короткую речь (включавшую целую секцию о том, насколько я очарователен, забавен и красив). Она хвалила команду и была в основном позитивна, несмотря на то что чувствовал оратор себя не так позитивно.

Правда в том, что призрак Эва как генерального директора витал в компании все это время. Большая часть команды пришла из Odeo, где он был директором. В своих еженедельных внутренних электронных письмах я часто упоминал о Джеке как о нашем «неустрашимом лидере», чтобы поддержать его имидж. Теперь мне нужно было направить корабль обратно к Эвану.

После ухода Джека мы с ним обдумывали идею приложения для iPhone, которое помогало бы людям вести дневник. Мы встречались по вечерам в винных барах и работали над этим ради удовольствия, для тренировки мозгов и чтобы был повод продолжать работать вместе. А потом Джек на две недели исчез. Вернувшись, он сказал мне, что работает над новым проектом с парнем по имени Джим.

«Оказывается, с помощью гнезда для наушников в смартфоне можно читать магнитную полоску кредитной карты. Так что телефон можно превратить в считывающее устройство для кредитных карт», – рассказал он мне.

«О, с ума сойти!» – сказал я.

Эта идея была новым стартапом Джека – Square. Я стал его ангелом-инвестором. Я знал, что хочу хоть сколько-то участвовать в любом проекте, где начинателем был Джек.

В связи с переменами в руководстве и техническими сложностями в нашей команде наметился раскол. В мире технологий мы были предметом насмешек. Программисты винили друг друга. По традиции, когда все рушится, обратись к «Star Trek». В «Следующем поколении» есть эпизод «Связанные». Его главные действующие лица – капитан Пикард и доктор Крашер. Они одни на планете Кеспритт III. Ее обитатели ловят их и вживляют им «трансиверы», позволяющие слышать все мысли друг друга. В один из моментов они сбиваются с пути. Капитан Пикард говорит: «Идем сюда». Но доктор, прочитав его мысли, отвечает: «Ты ведь не знаешь, куда идти?» Капитан признает, что иногда быть лидером – значит развивать в себе способность выглядеть уверенным.

Это был мой лидерский прием. Слова «Вот что мы собираемся делать. Это будет правильно» рождают ощущение общего дела. Нам нужно было сфокусироваться на чем-то, что казалось бы более значительным, чем наша пошатнувшаяся компания. На горизонте маячили президентские выборы 2008 года, и у обоих кандидатов были аккаунты в Twitter. Ночь выборов должна была стать важным событием для нас. Да, это были исторические выборы, и, конечно же, их результат определил бы курс страны. Но все, о чем я думал, было: а) справится ли Twitter и будет ли работать, б) как мы можем использовать это событие и воскресить командный дух, чтобы мы снова почувствовали себя командой.

В предшествующие выборам месяцы мы напряженно работали всей командой, чтобы уладить проблемы с предельной нагрузкой, которые нам так мешали.

Может быть, кандидаты и думали, что это их шоу, но мы, как настоящая новостная команда, считали, что оно наше. И должен признать, это сработало. Сотрудники компании объединились.

Неделя выборов стала большой неделей для Twitter, не говоря уже о Соединенных Штатах и о мире. Я разослал команде объединяющий e-mail с заголовком: «Добавим новый элемент в демократизацию информации». В нем было написано:

Ребята,

летящие птицы имеют удивительную способность двигаться как одна – немедленная реакция и простые правила создают нечто грациозно струящееся и близкое к танцу. Весной 2007 года мы увидели вспышку интереса со стороны людей, желающих обуздать всю мощь нового типа коммуникации. South by Southwest 2007 показал нам потрясающую актуальность Twitter для групповых мероприятий.

Сегодня мир наблюдает, как разворачивается одно из самых массовых, объединяющих событий в истории США. Twitter намеревается поддержать этот выборный процесс, как никогда прежде: в Twitter зарегистрировано 37 членов конгресса, аккаунты есть у обоих кандидатов, миллионы граждан в реальном времени реагируют на происходящие события, а политические активисты организуют протестные акции – и все это с использованием Twitter, все – двигаясь как один.

Ладно, я слегка хватанул через край. Но когда я писал это команде Twitter, я хотел, чтобы после прочтения у них появилась мысль: «Черт возьми, моя работа важна!» Я хотел, чтобы они показывали письмо мужьям и женам со словами: «Смотри! То, чем я занимаюсь, имеет значение».

Часть из нас осталась допоздна во вторник, в ночь выборов, чтобы убедиться, что все идет гладко. Мы пригласили около пятидесяти человек поужинать с нами и посмотреть результаты выборов по телевизору. А дальше случилось удивительное. Мы выдержали превышение обычной нагрузки на 500 %, не прилагая значительных усилий.

Сервер выстоял. И мы получили первого президента-афроамериканца! Таков был порядок новостей в нашем офисе. Зовите нас Ионой[10] – кит в тот момент не появился. И здесь, вне досягаемости огромного зверя, мы приветствовали первого президента США, имеющего официальный аккаунт в Twitter.

Несколько недель назад в Индии, в Мумбаи, произошла серия террористических актов. Люди, оказавшиеся в центре событий, использовали Twitter, чтобы в реальном времени сообщать, что происходит, и в некоторых случаях сайт стал жизненно важной коммуникацией.

Люди повсюду находили применение Twitter в своей повседневной жизни – от чтения анонсов фильмов до помощи бездомным и спонтанному сбору средств на решение мировых проблем. Пока мы, засучив рукава, трудились над устойчивостью системы, остальной мир придумывал, для чего им нужен Twitter.

И я был не единственным, в чьей голове роились грандиозные идеи о том, как можно было бы использовать Twitter. 30 июля 2008 года в Северной Калифорнии случилось землетрясение магнитудой в 5,4 балла. Официальным временем землетрясения считалось 11:42 утра, однако твиты о нем стали поступать еще раньше. Девятью минутами позже, в 11:51, Associated Press отправил сигнал тревоги в пятьдесят семь слов через свое информагентство. За эти девять минут через Twitter прошло 3600 твитов со словом «землетрясение». За этот девятиминутный информационный вакуум в новостях мы собрали столько первоклассных отчетов из первых рук, что хватило бы на целую книгу. Наши репортажи не размывают важные данные и факты. Они созданы пользователями и содержат 140 знаков или меньше. Associated Press работает очень быстро. Но у Twitter есть глобальная база пользователей, посылающих сообщения каждую секунду в режиме реального времени. Возможно, это станет будущим новостей. Быстро получать информацию – очень хорошо. И Twitter постоянно позволяет нам быть в курсе того, что происходит в мире.

В области залива все разговоры всегда возвращаются к землетрясениям и к тому, как лучше их пережить. Тогда, 30 июля, люди писали твиты так, как будто ждали землетрясения – они ничего не могли с собой поделать. Импульс отправить твит из середины землетрясения был слишком силен. Эти твиты создавали карту силы толчков и территории распространения. И твиты распространялись быстрее, чем само землетрясение. Мощью удара Twitter мог посоперничать с землетрясением.

Постойте-ка. Это блюдо теперь не только для завтрака. Не только для сообщения о том, что происходит. Мы можем предсказывать события. Эксперты в аварийно-спасательной области сразу увидели, что Twitter может сделать нечто, на что не способны их системы. Они начали нам звонить, хотели работать с нами, сделать Twitter официальным партнером, но я сказал, что еще слишком рано. Наш сервис еще недостаточно надежен. Мы не хотели, чтобы кто-то умер от того, что Twitter отключился.

Как бы то ни было, после этого землетрясения мы и весь мир увидели, что возможности Twitter гораздо больше, чем мы думали. Чтобы реализовать этот потенциал, платформа должна была стать и вездесущей, и надежной. И мы наступали по обоим этим фронтам.

В январе 2009 года мы были в нашем офисе на Брайант-стрит, куда переехали из дурацкого офиса на Саус-парк, и у нас как раз проходило то, что мы называли чаепитием, – еженедельное общее собрание. Чаепитие мы позаимствовали у Google и их традиции TGIF (спасибо, Господи, уже пятница): каждую пятницу сотрудникам предлагали бесплатное пиво и закуски. Джек любил чай, поэтому решил, что хорошо было бы так встречаться, обсуждать недельные события и вместе наслаждаться чаем с печеньем. Но с тех пор как люди узнали, что в холодильнике есть пиво, обратного пути к чаю не было. В тот день к нам присоединился репортер из Wired, который проводил с нами неделю, чтобы написать статью о Twitter. Он сидел в стороне, чтобы не столько сообщить о подробностях собрания, сколько понять, каким был Twitter. Затем он вдруг сказал:

«Эй, ребята, не хочу вас прерывать, но на Гудзон только что совершил аварийную посадку самолет. Человек на пароме, который помогает в спасательной операции, сделал фотографию на свой iPhone и выложил в Twitter».

Собрание прервалось. Мы все пошли посмотреть фото на его компьютере. Фотография была отличная: люди в деловых костюмах стояли на крыле самолета US Airways посреди Гудзона.

Выборы 2008 года стали определяющим моментом для нас, поскольку мы подняли технологию до нового уровня производительности. Но это был и определяющий момент для роли Twitter в царстве пересылки сообщений. У нас есть много виртуальных возможностей связаться с человеком: электронные письма, SMS, системы мгновенного обмена сообщениями, твиты. Всему есть свое время и место. Когда на твоих глазах на Гудзон садится самолет – это твит. Однозначно – твит. Вы не напишете об этом другу по e-mail. Вы твитнете это.

Если бы эта книга была ограничена

140 страницами, она бы закончилась здесь

7 апреля 2009 года я пришел на работу и обнаружил, что мой почтовый ящик переполнен. Мой офисный телефон был забит сообщениями. Это была пресса, и все они задавали один вопрос: какова роль Twitter в сегодняшних студенческих волнениях в Молдавии?

Э… где?

Мне хотелось написать в ответ: «Ну, нам не нравится, что происходит в Молдавии, поэтому мы нажали большую красную кнопку «Молдавия» здесь, на стене, и инициировали мятеж».

Вместо этого я почитал о Молдавии в Википедии. Оказалось, что студенты в этой расположенной между Румынией и Украиной стране – эти две страны я знаю – организовали протестные выступления против предварительных результатов выборов, подозревая, что их подтасовали. Для организации демонстрации использовался Twitter, поэтому СМИ окрестили ее «Twitter-революция».

Пользовательские истории, которые я рисовал в своем воображении, все чаще становились правдой. И все они родились из приложения, в котором мы с Джеком когда-то показывали, что едим на завтрак. Мне больше не нужно было рассказывать сотрудникам, что то, что они делают, важно. Это и так было ясно.

В своей статье в Atlantic от 19 октября 2010 года я объяснял, что, конечно, не всем пришелся по душе тот факт, что Twitter меняет мир. Малкольм Глэдвелл (Malcolm Gladwell) в New Yorkerписал: «Большая часть этого успеха отчасти ожидаема. Инноваторы имеют склонность к солипсизму. У них часто возникает желание впихнуть каждый заплутавший факт или опыт в свою новую модель». Это утверждение зацепило меня, поскольку мы не ставили себе в заслугу протесты в Молдавии. Напротив, мы делали все возможное, чтобы показать, что не считалиTwitter голосом революции. Twitter был лишь инструментом, который люди использовали для своих действий. И разве это было не удивительно? Если дать людям правильные инструменты, они сделают великие вещи. Никто не говорит, что телефон разрушил Берлинскую стену, но разве телефонные звонки там были ни при чем? Еще как! Twitter доказывал, что самоорганизующиеся системы без лидера могут стать настоящими агентами перемен.

В конце 2010 года началась Арабская весна, и мне нужно было прояснить позицию Twitter.

Для организации выступлений активисты в арабских странах использовали Twitter и другие сервисы, такие как Facebook. Выходило, что мы были в состоянии предсказать революцию. Мы начинали замечать подъем количества твитов в определенной области и могли бы позвонить: «Эй, диктатор, а не хочешь ли ты спастись бегством?»

Внезапно, с развитием Арабской весны, все информагентства захотели, чтобы я пришел и поговорил о том, что происходит. Инстинкты подсказывали мне не делать этого. Не только потому, что я боялся выставить себя идиотом, начав рассуждать о международных делах, но и потому, что я не считал правильным торжествовать или хотя бы задумываться о том, что все это означало для нашего бизнеса. Люди гибли. Мне не хотелось приходить на телевидение, чтобы сказать: «Да, только посмотрите. Мы отличная компания!»

Мы были рады стать частью происходивших перемен, но я старался быть очень осторожным в определении нашей роли. У нас не было специалиста по связям с общественностью или кого-то в этом роде, так что де-факто мне приходилось решать, будем ли мы говорить с прессой. И я решил ни с кем из них не разговаривать. Некоторые из членов совета директоров и ближайших инвесторов восклицали что-то вроде: «Что? Ты с ума сошел? Это огромная ротация во всех мировых новостях!» И они были правы – как только мы появлялись на телевидении, то получали миллион новых подписчиков, но мне по-прежнему хотелось говорить нет всем основным информагентствам. Я не хотел раздражать их. И надеялся, что они еще заговорят когда-нибудь о Twitter, но я просто не мог подписаться на это в подобных обстоятельствах. Тогда я написал Раймонду Насеру (Raymond Nasr), моему другу и коммуникационному консультанту. Я переслал ему e-mail, который хотел отправить в ответ на запросы прессы. Он был коротким и примерно следующего содержания: «Спасибо за ваш интерес, но мы это не обсуждаем». Реймонд, который всегда отличался умением экономить слова, сказал: «Отлично. Только я бы добавил слово «неуместный».

И я разослал такое электронное письмо: «Большое спасибо за предоставляемую возможность, но я не думаю, что для нас было бы уместным давать интервью или дополнительные комментарии, помимо тех, с которыми мы уже обратились к публике в блоге нашей компании».

Большинство из полученных мною ответов были «Понятно».

Когда я хотел получить работу в Blogger, я представлял себя работающим там. Я верил, что такая визуализация способна превращать мечты в реальность. Теперь, когда случаи из жизни пользователей, о которых я фантазировал, становились правдой, я чувствовал себя будто во сне наяву. Все быстро становилось слишком серьезным. Внезапно нам пришлось выбирать, как взаимодействовать с правительством.

Время от времени на каждом сайте нужно проводить профилактические работы. Каждый раз мы вывешивали предупреждающее объявление для пользователей. Однако в июне 2009 года, разместив обычное предупреждение о профилактике, мы немедленно получили в ответ около сотни звонков и писем со словами: «Вы не можете отключить сервис сейчас! В Иране запланирована демонстрация». Иранское правительство отключило другие средства коммуникации, и Twitter остался единственным работающим инструментом.

Из всех полученных по этому поводу писем особенно выделялось одно. Оно пришло от члена нашего совета директоров. Сотрудники правительства США прислали ему записку, и он переправил ее нам с пометкой «Для информации».

Государственный департамент не хотел, чтобы мы отключались на профилактику.

Мы с Джейсоном Голдманом принимали решение. Нам нужно было провести эту профилактику. Мы уже откладывали ее пятнадцать раз, и, если бы мы в ближайшее время не сделали ее, система могла сломаться раз и навсегда.

Наконец я сказал: «Давай отложим в последний раз». Не потому, что мне хотелось выполнить приказ Госдепа – я даже и не делал вид, что понимаю ситуацию, – но просто потому, что Twitter должен был работать, и в этом состояла наша ответственность. То, что происходило в Иране, было напрямую связано с растущим глобальным значением Twitter и его важности как коммуникационной и информационной сети.

Так что мы перенесли профилактику на послеобеденное время, когда в Иране была уже ночь. Со стороны могло показаться, что Государственный департамент сделал звоночек со своего красного телефона и мы бросились выполнять их поручение. Мысль была такая: если сегодня мы откладываем профилактику по просьбе правительства США, то что мы будем делать для них потом? Однако правительство не имело права принимать решения за Twitter. Мы не хотели помогать нашему правительству и никаким другим правительствам. Мы должны были остаться беспристрастными поставщиками технологии.

МЕЖДУНАРОДНАЯ СИСТЕМА

TWITTER ДЕЛАЛАСЬ В ТАКОЙ

СТЕПЕНИ НА СКОРУЮ РУКУ,

ЧТО УПРАВЛЯЛАСЬ С ОДНОГО

НОУТБУКА. НАПИСАННАЯ

ОТ РУКИ ТАБЛИЧКА

НАД НИМ ГЛАСИЛА:

«НЕ ОТКЛЮЧАТЬ».

16 июня 2009 года, на следующий день после профилактики, я разместил следующее сообщение в блоге компании:

«Twitter вернулся, и пропускная способность нашей сети теперь значительно выросла. Плановая профилактика, которую мы перенесли с прошлой ночи на этот день, прошла успешно и заняла вдвое меньше времени, чем мы предполагали.

Мы перенесли плановую дату профилактики, поскольку события в Иране напрямую связаны с растущим значением Twitter как важной коммуникационной и информационной сети. Хотя это казалось невозможным или по крайней мере крайне сложным, мы сдвинули дату. Twitter и NTT America сочли разумным оставить сервис включенным на время столь заметных международных событий.

Нескромно думать, что наша двухлетняя компания играет настолько значительную глобальную роль, что государственные власти считаются с нашим присутствием. Однако важно отметить, что Государственный департамент не имеет влияния на процесс принятия решений. И все же мы все согласны с тем, что открытый обмен информацией в мире – это позитивное направление».

Наша позиция состояла в том, что мы нейтральны к правительству и являемся всего лишь инструментом коммуникации. Мы не помогали никаким государствам ни поддержкой революций, ни содействиям правительственным расследованиям. Ровно четыре года спустя, 7 июня 2013 года, в New York Times вышла статья Клэр Кейн Миллер (Claire Cain Miler) «Технические компании вступают в надзорные программы». В ней говорилось о PRISM – секретной правительственной программе наблюдения, и я был очень горд прочитать о том, что, когда Агентство национальной безопасности пришло в Кремниевую долину и попросило доступ к информации о пользователях, «Twitter отказался таким образом облегчить правительству жизнь».

Александр Макгиллаври (Alexander Macgillivray), наш главный юридический советник, которого все звали Амак, сделал все возможное, чтобы поддержать нашу позицию с точки зрения закона. Мы не работали ни на одно правительство, и все попытки Белого дома получить доступ к нашей пользовательской информации оборачивались для них большим геморроем.

МЫ НЕ РАБОТАЛИ НИ

НА ОДНО ПРАВИТЕЛЬСТВО,

И ВСЕ ПОПЫТКИ БЕЛОГО

ДОМА ПОЛУЧИТЬ

ДОСТУП К НАШЕЙ

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОЙ

ИНФОРМАЦИИ

ОБОРАЧИВАЛИСЬ ДЛЯ НИХ

БОЛЬШИМ ГЕМОРРОЕМ.

Мы не хотели уходить от первоначальной идеи проекта: мгновенно связать человека с тем, что ему интересно, где бы он ни находился. Чтобы это произошло, крайне важна свобода самовыражения. Некоторые твиты способствуют положительным изменениям в странах с диктаторским режимом, некоторые заставляют смеяться, другие – плакать, какие-то могут разозлить большинство пользователей. Мы не всегда согласны с тем, что люди передают в своих твитах, но мы поддерживаем передачу информации независимо от отношения к ее содержанию.

Мы верили, что открытый обмен информацией окажет позитивное влияние на глобальные процессы в мире. Наша вера была основана на практической и этической сторонах дела. С практической точки зрения мы были просто не в состоянии просмотреть все сто с лишним миллионов твитов, создаваемых и передаваемых каждый день. С этической точки зрения почти все страны мира признают, что свобода выражения – это право человека.

Мы прошли длинный путь от того времени, когда нас называли ситкомом «Сайнфелд» от Интернета. Мы были на пути к тому, чтобы стать взрослой компанией, предлагающей маленький, простой инструмент, который может привести к большим переменам. Мы не изменили мир, но, возможно, мы сделали что-то большее и получили отличный урок: когда ты даешь хорошим людям возможность, они совершают отличные поступки. Больше не существует супергероев, но вместе мы можем заставить Землю крутиться в обратную сторону.

 

10. Пятьсот миллионов долларов

Twitter завладел вниманием мира. В один из понедельников в конце 2008 года, вскоре после того как Эван принял от Джека пост директора, я проснулся в своем маленьком доме в Беркли и по непонятной мне причине решил надеть в тот день выстиранную и отглаженную белую рубашку. Я никогда не ношу такие рубашки, но я увидел ее в своем шкафу и надел, Ливия сказала, что мне стоит ее носить. Так я и сделал.

Мне понадобилось тридцать минут, чтобы добраться от нашего дома до центра Беркли на станцию BART. Я провел карту через турникет, сел на скамейку и стал ждать поезд. Дорога от центра Беркли до Монтгомери-стрит в Сан-Франциско занимает двадцать три минуты, и поезд, как я уже упоминал, проходит по трубе, проложенной по дну залива Сан-Франциска. Я там всегда немного нервничаю, отчего моя белая рубашка стала слегка потной. Я знал, что эта рубашка была ошибкой.

С PowerBook на плече я прошел тридцать минут, которые занимала дорога от станции «Монтгомери» до нашего офиса на Брайант-стрит. К тому времени, как я добрался до работы, то есть примерно через два часа после пробуждения, я был мокрый насквозь.

Когда я вошел в офис, Джейсон Голдман сказал, что Эв, который недавно вступил в должность директора после Джека, ждал меня в машине внизу.

Ситуация, когда меня с порога отправляют к Эву, который ждет меня, чтобы отправиться на какую-то встречу, неординарна. Что-то происходило.

– А зачем он меня ждет? Что за встреча? – спросил я.

– Просто иди.

Так что я развернулся и снова вышел из здания. Действительно, Эв ждал меня в своем «Порше».

Я сел в машину:

– Куда мы едем?

– В Пало-Альто.

– О! Так мы сегодня должны проводить эти вопросы-ответы в Google? – спросил я. – И зачем я только надел эту рубашку. Я чувствую себя глупо.

Это была обычная белая рубашка на пуговицах, похожая на костюмную, но она меня измучила. Может, ее надо было заправить? Я и так чувствовал себя неловко в этой дурацкой рубашке, а теперь мы еще и ехали в Google.

Мы поехали в сторону 101-го шоссе на юг. Эву нравится ездить быстро. И, несмотря на то что в целом он относится ко мне с терпением, он не любит, когда я несу все подряд.

– Хватит болтать, – сказал он. – Мы не едем в Google. Мы едем в Facebook.

– Зачем мы едем в Facebook?

– Встретиться с Марком Цукербергом.

– Зачем? – Тогда мы уже мчали по 101-му шоссе.

– Facebook хочет нас купить. – Иногда Эван – сплошная загадка. После этих слов выражение его лица не изменилось ни капли.

– О, – сказал я. – А мы хотим, чтобы нас купили?

– Не знаю. Наверное, нет.

Несколько минут мы молчали, пока Эв вилял и обгонял машины, перестраиваясь и возвращаясь в быстрый ряд. Я думал о нашем последнем раунде финансирования. Тогда компанию оценили примерно в двадцать пять миллионов долларов.

– И за сколько Facebook хочет нас купить? – спросил я.

– Не знаю.

– Ты хочешь продать компанию Facebook? – снова спросил я.

На этот раз Эван ответил «нет».

– Ну а зачем мы тогда едем в Facebook? – сказал я. – Я глупо себя чувствую в этой рубашке.

Эв сказал, что вообще-то рубашка подходит к случаю – подозреваю, он пытался закрыть тему рубашки – и что теперь поздно было давать задний ход. Он уже согласился встретиться с Марком Цукербергом и поговорить о продаже.

– Если мы не хотим продавать компанию, – сказал я, – может быть, стоит назначить такую невероятную цену, которую никто и никогда не согласится заплатить. Таким образом, мы выполним обязательство, но разговор закончится ничем.

– И какой может быть эта безумная цена? – спросил Эв.

Я выдал самую большую цифру, которую мог себе представить:

– Пятьсот миллионов долларов.

Я начал смеяться, не успев до конца это произнести. Эв тоже рассмеялся. Мы неслись по 101-му шоссе и громко смеялись, представляя, как будет смешно, если Марк Цукерберг спросит, за сколько мы бы продали компанию, а мы ответим, что за пятьсот миллионов долларов. Мы хохотали несколько минут. Потом Эв сказал, что, вероятно, все будет не так просто. И вряд ли мы вообще дойдем до цифр.

Приехав в Пало-Альто, мы припарковались под счетчиком. У Facebook еще не было большого офисного комплекса. Его штаб-квартира была разбросана по нескольким офисным зданиям в центре Пало-Альто. Мы пришли по назначенному адресу. На ресепшене нам дали бейджи с именами и сказали носить их, чтобы сотрудники знали, что мы посетители. Мы обреченно пристегнули их на свои рубашки.

Через несколько минут нас поприветствовал один из доверенных заместителей Марка. Он провел нас мимо парней, которые программировали за своими компьютерами, в скромный офис Марка, который сидел за рабочим столом. Цукерберг поднялся пожать нам руки. Мы сказали друг другу положенные слова.

– Ребята, не нужно вам было надевать бейджи, – сказал он.

Эв ответил:

– Нет, нужно было. Так сказала женщина внизу.

Марк спросил, не хотим ли мы осмотреться. Мы сказали – конечно, и он повел нас обратно, туда, откуда мы пришли. По пути он указал на группу людей за компьютерами и сказал что-то вроде: «Вот некоторые наши сотрудники работают». Неужели.

Он провел нас в лифт и показал раскрашенную граффити стену. Он сказал: «Это наша стена с граффити». Конечно, это она. Мы сказали, что это здорово.

Лифт отвез нас на первый этаж, и Марк спросил, хотим ли мы посмотреть другое здание. Мы с Эвом переглянулись и по взгляду поняли: «Это неловко, но, наверное, надо сходить».

И Эв сказал: «Да, конечно, посмотрим».

Здания были рассредоточены по нескольким кварталам в центре Пало-Альто, так что несколько минут спустя мы брели по тротуару: я в своей неудобной белой рубашке, оба мы – с бейджиками, вслед за Марком Цукербергом.

Опять же неловко.

Мы добрели до другого здания и вошли внутрь. Марк привел нас наверх и показал еще нескольких человек, работающих за компьютерами. Когда мы проходили мимо них, Марк сказал что-то вроде: «Вот еще несколько человек работают».

Ага. Он был прав. Там еще люди работали, прямо как в другом здании. Взглядом я спросил Эва: «Что за черт?» И он еле подавил смешок.

Марк предложил поговорить и повел нас в маленькую комнату на другом конце этажа – вероятно, незанятый офис. Размеров комнаты как раз хватило для одного стула и двухместного диванчика. Марк вошел первым и занял стул. Я вошел следом и вжался в угол уютного диванчика. Входящий последним Эв спросил: «Как бы вы хотели, закрыть дверь или оставить открытой?»

Марк ответил: «Да».

Что да? Ответ не поддавался исчислению. Эв запнулся на секунду, ожидая, что Марк уточнит, но дальнейших инструкций не последовало, так что он сказал: «Я слегка прикрою» – и тщательно установил ее где-то посередине.

Все эти вещи: моя белая рубашка, именные бейджи, экскурсия ни о чем, установка двери в нужную позицию, крошечное гнездышко, в которое Эв втиснулся рядом со мной (хорошо, что он тощий), люди, сидящие снаружи выбранного наобум офиса и слышащие каждое наше слово, – все это делало ситуацию крайне некомфортной.

Я первым взял слово и сказал примерно следующее: «Марк, хочу сказать, что восхищаюсь тем, что вы делаете. Думаю, мы заняты одним делом. И вы, и мы занимаемся демократизацией информации, и мне это нравится».

Марк смотрел на меня с таким выражением, будто говорил: «Я подожду, пока клоун в белой рубашке закончит, чтобы я мог начать разговаривать с умным». Что делать? Я болтун. Иногда Эву приходится говорить: «Ладно, Биз, теперь ты можешь замолчать?» Даже если встречаемся только мы вдвоем, часто звучит вопрос: «Биз, могу теперь сказать я?»

Марк быстро взялся за дело:

– Когда речь заходит о партнерстве, я не люблю говорить о цифрах.

– Мы тоже, – быстро ответил Эв.

– Но, – добавил Марк, – если бы вы могли назвать цифру, я мог бы сказать вам «да» или «нет» прямо сейчас.

Что нам оставалось делать? Немного покашляв и повозившись, Эв ринулся вперед. Он сказал: «Пятьсот миллионов долларов».

«Ух ты, – подумал я. – Он и правда назвал эту цифру». Как я уже упоминал, Эв был очень основательным человеком. Ему нравится создавать приложения, контролирующие продуктивность работы, которые помогают вам составлять список дел и отмечать их выполнение. Все его время расписано. Позднее он даже будет пользоваться таким календарем, чтобы отвести время на игры со своими детьми. Я был почти уверен, что «предложить свою компанию основателю и руководителю Facebook за пятьсот миллионов долларов» не значилось в его списке дел. Я посмотрел на Эвана, но он был сосредоточен на Марке.

Последовала небольшая пауза, а потом Марк сказал: «Это большая сумма».

Была моя очередь вставить неуместную шутку, так что я включился: «Вы собирались сказать «да» или «нет», а сами сказали «Это большая сумма».

Эв засмеялся, а Марк нет. Ладно, это была не моя встреча. Чертова рубашка.

Вместо этого Марк сказал: «Ребята, хотите пообедать?»

Мы согласились и пошли за Марком из этого здания в еще одно невзрачное строение в Пало-Альто. Здесь располагался кафетерий Facebook. Длинная очередь выходила из дверей и огибала квартал. (Бесплатный совет для кабинетного директора Facebook: меньше стен с граффити, больше сотрудников в общепите.) Теперь была очередь Эва слегка блеснуть юмором.

– Вы разве не босс? Может, немного срезать и проскочить в начало очереди? – пошутил он.

– У нас здесь так не принято. – Марк повернулся к нам спиной, и мы стали ждать. Он решил, что Эв сказал это всерьез. Мы были для него чужаками, как и он для нас.

Почти уверен, что Эв и я представляли себе одно и то же: долгое, молчаливое стояние в очереди за едой, а затем еще более неловкий обед в школьном стиле, во время которого Марк продолжит показывать нам разные вещи: «Вот еще несколько ребят едят» или «Вот еще несколько человек удивляются, почему в нашей столовой так мало сотрудников». Так что я воспользовался старинным приемом: «Вот блин, Эв. У нас же еще дело».

«А, точно, дело», – сказал Эв. Потому что друг знает, что значит, когда у друга есть дело.

«У нас еще есть дело в городе», – сказал я Марку. Может быть, он мне поверил, а может быть, и нет – поскольку мы, очевидно, разговаривали на разных языках, невозможно было догадаться, как он это воспринял. И мы все-таки ушли. «Вот некоторые люди уходят».

Согласие на эту встречу было ошибкой новичков. Если у вас нет серьезного намерения насчет продажи, не надо идти на переговоры с покупателем, потому что, если предложение сделано, вы обязаны представить его пайщикам для серьезного рассмотрения. Есть три причины, по которым предприниматель продает свою компанию, и ни одна из них не применима к нам. Первое: вас вот-вот раздавят конкуренты или вас засудили. Второе: вы устали или вам все надоело, и вы хотите получить свои деньги прямо сейчас. Третье: потенциал вашей компании, если объединить вас с другой компанией, становится на порядок выше того, чего вы могли бы добиться в одиночку. (На самом деле в то время мы были столь жалки с технической точки зрения, что уже почти попадали в категорию предпринимателей, которым надо продавать, потому что иначе они просто обанкротятся. Может быть, было и неплохой идеей отправиться в Facebook, но мы просто были не готовы.)

Невероятно, но через неделю Марк Цукерберг появился с предложением. Там была смесь наличных и акции, которые складывались в, барабанная дробь… пятьсот миллионов долларов. Эта цифра появилась из ниоткуда. Это была просто самая большая цифра, которую я мог представить. Я даже не знал, существует ли в мире столько денег. Все началось как шутка, но теперь это было реальностью. Это к разговору о создании своих собственных возможностей.

Этот день был и шоком, и праздником для Twitter. Нас вызвали на совет директоров обсудить, что делать, а потом Эван составил для совета очень убедительное письмо, объясняющее, почему мы продавать не готовы. Все указывало на то, что Twitter ждет успех. Мы едва только начали и думали, что сможем построить бизнес, но единственной возможностью проверить это было попытаться.

Правда состояла в том, что мы были увлечены Twitter точно так же, как в самом начале. Мы хотели принимать участие в развитии компании. Мы играли по собственным правилам и готовы были к поражению, если однажды все рухнет.

Опять же, речь идет не о моем поведении, которое, и я первый готов это признать, было мальчишеским, практически на грани дозволенного. Шутить по поводу огромного количества денег и потом предлагать что-то серьезным потенциальным инвесторам – это не способ построить карьеру или бизнес. Суть в том, чтобы доверять своим инстинктам, даже если вы меньше и слабее, чем ваш оппонент.

Несколько месяцев спустя во время аудита компании, проводимого Benchmark Capital и Institutional Venture Partners, Twitter был оценен в двести пятьдесят миллионов долларов. Предложение Facebook, основанное на моей шутке, резко подняло нашу цену. Кто бы знал, что это так работает? Я считал, в оценку компании идет гораздо больше фактов, но оказалось, наука здесь небольшая. Цена начинается с нуля, а потом однажды ты оказываешься в комнате, где говоришь людям, что Х процентов твоей полусуществующей компании они могут получить за Y миллионов долларов. Ты проводишь собственную оценку своей компании. Цена закрепляется, а затем подтверждается тем, сколько люди готовы инвестировать.

Сегодня Twitter стоит около пятнадцати миллиардов долларов. Однажды он может стоить сто миллиардов. И это, Марк Цукерберг, действительно большие, большие деньги.

В настоящее время я веду один из предметов на курсе МВА в Стэнфорде вместе с одним из партнеров из Benchmark. Вопрос, в котором мы разбираемся в этом году, – стоило ли Benchmark инвестировать в Twitter на таком уровне и в тот момент, когда это было сделано? Студенты исследуют компанию, рынок, конкуренцию и другие факторы оценки. Центральная точка их исследований – это пятисотмиллионное предложение от Facebook, которое помогло нам поднять цену. Мне всегда весело вставать перед классом и, глядя на этих серьезных, трудолюбивых студентов МВА, говорить: «А вы, ребята, знаете, что это была шутка? Безумная шутка?»

Четыре года спустя, в 2013-м, Facebook купил Instagram за один миллиард долларов в наличных и акциях. Миллиард долларов! По дороге в Пало-Альто «Порше» Эва я даже не мог себе представить такую большую сумму! Мне нравится думать, что Марк Цукерберг научился кое-чему на нашей встрече. На этот раз он не стал перестраховываться и подсовывать свои жалкие предложения по пятьсот миллионов долларов наличными и в акциях. Наверное, он сказал Кевину Систрому (Kevin Systrom), создателю Instagram: «Вы работали над этим целых полтора года. Я дам вам миллиард долларов». А вы говорите – стартап-шмартап. Кто бы смог от такого отказаться?

 

11. Мудрость масс

Еще в далеком 2007 году люди стали называть публикуемое в Twitter сообщение «твит» (tweet), а действие по его размещению – «твитнуть» (tweeting). Лингвополиция (Grammar police) в своих новых статьях признала эти нововведения. И мне они понравились. Мы между собой и на публике звали сообщения «обновлениями» (updates), а действия звали «твиттернуть» (twittering).

Боковая панель Twitter отображала вашу статистику пользователя, в том числе количество обновлений, которые вы сделали. Мы с Джейсоном Голдманом обсуждали, не стоит ли заменить в счетчике пользовательские «обновления» на «твиты». Я не хотел сразу же утверждать созданную пользователями терминологию. То, что пользователи владели своей собственной номенклатурой, было фантастикой. Это было похоже на то, как «гуглить» стало глаголом. Но я боялся, что если мы как компания начнем говорить «твит», то для пользователей это будет похоже на то, как родители говорят «клево». Так что мы отложили публичное использование слова «твит» и не стали заменять им «обновление» на сайте. Когда меня спрашивали о терминологии, я говорил: «Сервис называется Twitter, а факт его использования называется «твиттеринг». (Это доставило нам немало забот позднее, когда мы пытались запатентовать слово «твит» и было очень мало свидетельств того, что мы как компания использовали его.) Наконец летом 2009 года, когда слово «твит» уже так широко использовалось, что слово «обновление» казалось слишком безликим и заурядным, мы сдались и изменили термины на сайте. Я был очень взволнован.

Когда речь заходила о том, чтобы слушать пользователей Twitter, наши слова никогда не расходились с делом. Просматривая по системе схемы запросов пользователей, мы на основе этих схем создавали новые опции. Ларри Уолл (Larry Wall), создатель языка программирования Perl, сказал однажды: «Когда строили Калифорнийский университет в Ирвайне, то сначала просто поставили здания. Они не стали делать дорожек и тротуаров – просто посадили везде траву. На следующий год они вернулись и проложили дорожки там, где на траве был след. Perl – как раз такой язык. Он не создан на теоретической основе. Perl – это просто дорожка на утоптанной траве». Хештеги, ответы и ретвиты возникли точно таким же образом.

Незадолго до того, как мы отправились на SXSW в 2007 году, в наш офис вошел парень по имени Крис Мессина (Chris Messina), друг, у которого в то время была интернет-консалтинговая фирма Citizen Agency и который был одним из первых пользователей Twitter. Я как раз ел отличный тако. Крис сказал: «Вам нужно сделать так, чтобы, когда кто-то печатал #sxsw, это означало, что запись будет о South by Southwest».

Мы с Джейсоном Голдманом вежливо слушали Криса, но думали при этом, что это слишком занудно, чтобы стать популярным. И конечно же – может, не без участия Криса, – люди вскоре стали использовать хештеги. И пользовались они ими уже около года, когда в июле 2009 года мы решили автоматически выводить на странице с результатами поиска по слову в Twitter ссылки на хештеги с этими словами. Теперь, когда вы кликали, например, #sxsw, вам давали страницу со всеми результатами поиска с этим хештегом. Если честно, это было совсем нетрудно сделать, так что даже если бы люди и не стали этим пользоваться, не было вреда в том, чтобы попробовать. Это казалось хорошим способом группировать результаты поиска. Сегодня хештеги настолько популярны, что используются и для иронии, в контекстах, не связанных с Twitter, или без связи с предметом.

Twitter также предложил свой собственный метод переправления сообщений конкретному человеку, используя символ @. Начать свой твит, например, с @biz, означает, что вы говорите лично со мной или хотите выделить одного человека из групповой беседы. Еще в 2007 году мы начали придерживаться этого принципа тем, что связывали «@username» с профилем, а потом и с конкретной беседой. Подобное использование символа @ было не новым в Интернете. Раньше он применялся в чатах онлайн-форумов, чтобы сослаться на кого-либо, высказавшегося ранее по ветке. Вы бы тогда набрали: «Я согласен со словами @hamguy44».

Применение символа @ менялось, и мы обновили сайт. Люди начали применять его не только чтобы поговорить с конкретным человеком, но и чтобы отозваться о чем-то, как в

Я поехал в @BART на работу.

В 2009 году мы начали называть ответы с @ «упоминаниями» (mentions) и собирать их на страницах профилей, чтобы человек (или BART) мог бы легко увидеть все места, где он, она или какое-либо событие упоминались. Позже мы стали собирать их так, чтобы люди могли следить за обсуждениями в Twitter.

Ретвитинг вызвал немного больше противоречий. Мы заметили, что когда кому-то нравился твит, ему приходилось копировать его и вставлять в свое поле Twitter. Если человек хотел указать автора, то превышал число знаков, и оригинальный твит приходилось урезать. Еще приходилось добавлять RT, чтобы указать, что это ретвит.

Мы сказали: ок, это хорошая идея, поскольку, если твит хороший и люди хотят его распространять, распространиться может и хорошая идея. Но мы должны были сделать кнопку так, чтобы вы не могли изменить пересылаемое сообщение. Таким образом, мы хотели избежать неверного цитирования. Твит размещался вами, но в изначальном виде. Опять же, действие с помощью кнопки было проще такого неповоротливого копипаста. Популярные твиты будут распространяться по-настоящему быстро. Так что если хороший твит появится у парня с семнадцатью фолловерами и я, нажав кнопку, ретвитну его своим двумстам, твит распространится как пожар.

То, что ретвитить можно одной кнопкой, нам очень помогло, поскольку теперь такие сообщения можно было отслеживать. Если что-то часто перепечатывалось, для нас это было сигналом о чем-то важном или интересном. Мы могли использовать ретвитинг для поднятия в топ сообщений горячих тем. Со временем мы создали поле «Discover», в котором помимо полезной информации отображались самые часто пересылаемые твиты.

Сначала люди были недовольны. Им не нравился тот факт, что они не могли редактировать ретвит. Они привыкли контролировать его содержание и не хотели перемен. Но мы стояли на своем. Люди иногда сопротивляются переменам. Наш способ обеспечивал неприкосновенность оригинального твита, позволял и нам, и пользователям отследить его и точно знать, кто что сказал. Никто не мог подделать ретвит другого человека. Это пример того, как мы прислушивались к своим пользователям, но в то же время придерживались своего мнения о том, что полезно для сообщества и для сервиса, и верили, что даже противники скоро поймут нас и согласятся.

Есть настоящая необходимость в коллективном разуме – в стадности, когда группа участников делает общий выбор. Более глубокий смысл эволюции номенклатуры состоял в том, о чем я рассказывал новым сотрудникам Twitter. Наша работа заключалась в том, чтобы обращать внимание, искать шаблоны и помнить о том, что мы не знаем всех ответов.

Причина того, что этот подход к бизнесу считается нетрадиционным, в том, что в большинстве традиционных форумов вы не имеете столь тесного контакта с пользователями. Если вы производитель баскетбольного оборудования, вы не можете видеть, как все ваши покупатели бьют по мячу. Но мы могли видеть твиты. Невозможно было не видеть. Мы не могли прочесть их все, но мы смотрели в наши экраны дни напролет. Так что этот подход был исключительно релевантен для такого инструмента, как Twitter. Наше преимущество состояло в том, что мы имели возможность видеть, как люди им пользуются. Он научил нас открытости разума.

Я думал, что занимаюсь строительством компании, отражающей мои идеалы, но по мере продвижения вперед оказалось, что я строил бренд. Бренд Twitter стал узнаваемым и сильным. Мы привлекли столько прессы и умственных сил, что нас преждевременно смешали в кучу с Facebook – на деле мы были лишь каплей в море по сравнению с империей Марка Цукерберга.

Наша первая вечеринка по случаю дня рождения состоялась в декабре 2008 года в винном зале Millenium – веганского ресторана Сан-Франциско, где прежде мы праздновали дни рождения Odeo. Сотрудников было всего около дюжины, и мы легко поместились в задней комнате ресторана. Недавно я нашел старое слайд-шоу с той вечеринки. Мы еще помалкивали о том, сколько у нас пользователей. На самом деле у нас было почти 685 000 зарегистрированных пользователей по сравнению с 45 000 на SXSW. Неплохо для проекта, которому всего год отроду. Однако пресса гудела о том, что у нас их десять миллионов. Когда меня спрашивали, сколько у нас пользователей, я всегда говорил: «Число пользователей не имеет значения. Важно то, что люди находят сервис интересным и полезным». Наша приверженность правилам окупалась. Бренд стал большим еще до того, как большим стал сервис.

Два года спустя настал день, когда мы достигли, а потом и превысили число в сто миллионов пользователей. В 2010 году, на первой и единственной «Щебечущей конференции» (Chirp Conference), профессиональном собрании для сообщества девелоперов (разработчиков) Twitter, я поднялся на сцену и сказал то же, что и всегда: «Число пользователей не имеет значения. Важно то, что люди находят сервис интересным и полезным». Но в этот раз, сказав это, я нажал на кнопку «Next» и показал новый слайд, который только что добавил для своего выступления. На нем было написано «140 миллионов». Даже для скромности есть свое время и место.

 

12. Правда вам по силам

В марте 2009 года я праздновал тридцать пятый день рождения и твинул следующее:

Сегодня у меня день рождения. Мне за тридцать!

Язвительный сайт, пересказывавший слухи и сплетни, ухватился за эту сбивающую с толку информацию и попытался что-то из нее извлечь, а я просто развлекался старой игрой моего учителя Стива Снайдера: предложить две правды, дающие в сумме ложь. Однажды, когда мы были на ужине в Golden Era, китайском ресторане в Бруклине, с ним и его семьей, и кто-то его спросил: «О, это ваш сын?» – Стив ответил: «Марлен и я женаты с 1973 года, а Биз родился годом позже». Два верных, но не связанных между собой утверждения, которые заставили звучать его ответ как «да».

Начав работать как дизайнер-фрилансер, я делал веб-сайт своей компании. Чтобы оживить домашнюю страницу, я отсканировал красивую фотографию из каталога Pottery Barn с великолепным офисом, выходящим в сад. Однажды я ходил на встречу в школу. Это было невероятно, то, чего я по-настоящему хотел: целая серия книг. Женщина, с которой я встречался, сказала: «У вас очень красивый офис». На самом деле я тогда работал в сыром подвале своей мамы, так что сначала и не понял, о чем она говорит. Потом до меня дошло. Она подумала, что на картинке из Pottery Barn был мой офис.

Я не стал врать. Не совсем так. Я просто сказал: «О да. Это офис мечты».

Во время нашего недолгого проживания в Лос-Анджелесе у нас с Ливией было два кота, хотя нам и не разрешалось иметь в квартире животных. Ливия всегда переживала, что хозяйка нагрянет с проверкой и увидит котов. Я говорил: «Вот что надо делать. Если хозяйка заходит и говорит: «Я вижу, что у вас есть коты», тебе нужно ответить: «Наши друзья уехали из города. Мы заботимся о котах». Оба утверждения были правдивыми. У нас было много друзей не в городе – они были в Бостоне. И совершенно точно, что мы заботились о тех котах.

Думаю, дело в том, что даже в тридцать пять я хотел еще немного растянуть правду, чтобы произвести желаемое впечатление. Другими словами, я был немного клоуном. Однако дело принимало все более серьезный оборот.

 

13. Политика отсутствия домашней работы

Мы участвовали в игре – об этом говорило все: от того, как мы отвечали пользователям и как взаимодействовали с правительством, до того, сколько стоили, и мы должны были разработать свои собственные правила.

Впервые опыт создания собственных правил я приобрел в старших классах школы. В первые недели учебного года я старался все делать правильно. Выполнял все, что мне говорили, – в том числе и домашнее задание. После занятий по лакроссу и подработки в супермаркете я возвращался домой около 8 часов вечера. Тогда мне полагалось поесть, сделать уроки и отправляться спать, чтобы утром я проснулся и сделал все то же самое еще раз.

Первую неделю первого года я упорно следовал этому плану. Там было некоторое количество прочитанных страниц по истории, решение задач по математике, также выполняющиеся в ночи работы по английскому, политическим наукам, по химии, биологии и т. д. Загруженность работой росла, а я не особенно быстр в чтении и выполнении любых подобных заданий. По сути, мне требуется больше времени, чем большинству людей, чтобы впитать информацию и проработать проблему. Но в ту первую неделю я был решительно настроен со всем справиться. Если все это делали, то и мне нужно было делать то же самое.

Я быстро обнаружил, что сделать всю назначенную мне домашнюю работу значило не спать почти всю ночь. Я не мог забросить лакросс – ведь я же создал команду. И мне нужно было работать, чтобы зарабатывать деньги для семьи. Доходов моей матери, даже когда у нее была работа, не хватало на оплату счетов. Она продала дом, в котором выросла, и обменяла его на меньший, положила деньги в банк, чтобы нам было на что жить. Через какое-то время она снова это проделала. Мы переезжали много раз. К старшей школе в доме, в котором мы жили, внизу был настоящий земляной пол, а на стенах не было штукатурки. Теперь я мог честно признать, что мы «влачили жалкое существование». Мы с мамой изо всех сил пытались улучшать наш дом по выходным, но нам постоянно не хватало денег.

Определенно с домашними заданиями ничего не выходило. Я решил взять дела в свои руки и внедрять «политику отсутствия домашней работы». Мой план был прост. Я должен был как можно внимательнее слушать информацию в классе, но я не должен был носить книги домой и не должен был делать никаких домашних заданий. Если домашняя работа была направлена на закрепление пройденного в школе, то переживать мне было не за что, так как я точно усваивал все в течение школьного дня. Придя однажды к этому решению, я испытал невероятное облегчение. Оставалось всего ничего – донести свою новую политику до учителей.

На следующий день я одного за другим ознакомил учителей со своим планом. Все разговоры были похожи друг на друга: во‑первых, я говорил «здравствуйте» и снова представлялся. Потом объяснял, что в прошедшие две недели пытался делать всю домашнюю работу. (Также я мог намекнуть, что, возможно, учителям стоит обсудить друг с другом количество задаваемого ученикам на дом.) Я сообщал им, что делать домашнюю работу мне приходилось почти до 4 часов утра. К сожалению, я не мог выдержать этого. А потом представлял свою «политику отсутствия домашней работы».

Некоторые из учителей смеялись, но в конце концов все по-своему давали мне понять, что если я действительно хочу, то я могу действовать подобным образом, однако это скажется на моей годовой оценке. Я был готов с этим жить.

С этого момента я не делал домашних заданий. Я был внимательным и стремился усвоить весь материал в классе. В конце концов, возможно, из-за того, что я честно и заранее сообщил о своем плане, учителя не стали меня наказывать. Другими словами, моя «политика отсутствия домашней работы» не сказалась на моих итоговых оценках. С какой стороны ни посмотри, это был воодушевляющий успех.

Я отчетливо помню, как на эту политику отреагировал один из моих друзей в старшей школе. Мэтт был отличным учеником, но кажется, это непросто ему давалось. Он усердно работал, однако сильно волновался накануне тестов, проверочных работ и переживал по поводу своих оценок. Как-то в середине нашего первого года мы стояли у своих шкафчиков. Мэтт загружал в рюкзак книги. Я же выкладывал все книги из рюкзака в шкаф, чтобы увидеть их в следующий раз только в школе.

Когда я закрыл шкафчик и стало очевидно, что у меня нет ни книг, ни даже рюкзака, Мэтт спросил, как я собираюсь делать домашнее задание.

«А, – сказал я, – у меня «политика отсутствия домашней работы».

Мэтт смотрел скептически. Он нервно засмеялся: «Ты шутишь».

«Мэтт, – сказал я, тоже немножко посмеявшись с ним, – это Америка. Мы можем делать что хотим. Свобода. У меня «политика отсутствия домашней работы», и это здорово».

Одним резким движением я закрыл свой шкафчик и отправился на тренировку по лакроссу ничем не обремененный.

Я не был против правил самих по себе, просто мне нравилось видеть картину целиком. Не спать до четырех утра было нереально. Чем-то надо было жертвовать.

Смысл этой истории не в том, что «наглый школьник динамит домашние задания, а ему все сходит с рук», хотя на поверхности произошедшее именно так и выглядит. Домашняя работа считается полезной, и я далек от того, чтобы поднимать кампанию против нее. (Во всяком случае, не теперь. Спросите меня, когда моему ребенку будет двенадцать.) Но у меня была идея, как сделать что-то, что лучше сработает для меня. Не было вреда в разговоре со школьной администрацией. В попытке не было опасности. Назначение школы – учиться. Поняв это, я перестал беспокоиться об оценках. Продолжая обучение в старшей школе, я сосредоточился на том, что вдохновляло меня, так что мог получить 5+ (А+) по генетике и 3 (С) по более простому предмету. Я совершенно не подходил на роль образца для подражания, но я выбрал свой путь осознанно. Ошибкой было бы предполагать, что учителя – или кто-нибудь еще, если уж на то пошло – автоматически знают, что для меня лучше. Если я мог лучше добиваться общей цели с помощью собственного подхода, не стоило ли это попытки?

Между прочим, возможности, подобные этим, еще легче отыскать и воплотить на рабочем месте. Вам лучше работается в тускло освещенной комнате? Вы лучше выступаете, вздремнув после обеда? Вы хотели бы работать над побочным проектом, который вам интереснее? Можно ли взглянуть на ваш бизнес по-другому? Правила здесь существуют для того, чтобы помогать нам: создавать культуру, увеличивать производительность и содействовать успеху. Мы не компьютеры, нуждающиеся в программировании. Каждый из нас индивидуален. То, что у кого-то есть власть, не означает, что он знает лучше. Если вы общаетесь с начальством и коллегами с должным уважением и ваши цели не расходятся с общими, всегда есть возможность индивидуальной настройки и проявления гибкости. С другой стороны, те, кто обладает властью, не должны настаивать на соблюдении людьми правил исключительно ради протокола. Решение в том, чтобы всегда внимательно прислушиваться к собственным нуждам и к нуждам окружающих.

Моя непочтительность снова вступила в игру, когда я пришел на первые в старшей школе танцы. Обычно я не принимаю социальных вызовов от старшей школы – тем более танцев. Факторы волнения и смущения были слишком сильны. К тому же я и мои друзья представляли собой компьютерных фриков, поэтому все свободное время мы предпочитали тратить на чтение комиксов и видеоигры.

Как бы то ни было, ближе к концу выпускного класса, когда мы с другом Джеем сидели на его чердаке и читали комиксы о «Бэтмене», мне вдруг пришло в голову, что у нас не будет возможности посетить самые последние школьные танцы, потому что назначены они как раз на сегодняшний вечер. Я отложил свой комикс.

– Джей, мы не можем пропустить сегодняшние танцы.

Он посмотрел на меня удивленно. В конце концов, мы всегда пропускаем танцы.

– Почему нет? – спросил он.

– Это конец жизненного этапа. Это наш последний шанс.

Внезапно я почувствовал себя глубоко взволнованным. Я произнес импровизированную речь о том, как важен был этот момент и как мы не должны были позволить ему пройти мимо нас, поскольку жалели бы об этом до конца наших дней. Двадцать лет спустя, будучи тридцатидевятилетними стариками, мы будем сидеть где-то на крыльце в креслах-качалках и трясти головами от разочарования по поводу выбора, который сделали тогда, в юности. (Хотя, я остановился в задумчивости, к тому времени у нас точно будут машины и нам будет позволено ими управлять. Круто.) И все же, серьезно, нам стоило пойти на те танцы.

Джей вздохнул и положил книжку. Он видел, что я не отступлюсь.

И даже сейчас, когда Джей уже был убежден, это родившееся в последнее мгновение решение было трудновато исполнить. Было почти 20:40, и двери зала закрывались через двадцать минут. По существовавшему строгому правилу после 21:00 никого не впускали. Ни у кого из нас не было водительских прав. Мы должны были ехать на велосипедах и торопиться изо всех сил, чтобы попасть туда вовремя.

Мы с остервенением крутили педали по улицам Уэлсли, но, приближаясь к школьной столовой, готовые заплатить наши шесть долларов за вход, вдруг увидели, что двери уже закрыты. Перед ними, как тюремный охранник, стоял заместитель директора. Мы опоздали максимум на две минуты.

Задыхаясь, я сумел выговорить: «Мы на танцы».

«Вы опоздали. Двери закрыты», – сухо сказал замдиректора.

«Хорошо, я понял», – сказал я.

Джей взглянул на меня с любопытством. Он знал меня достаточно, чтобы удивиться, что после произнесенного мною страстного монолога я не пытаюсь уговорить его пустить нас. В обычной ситуации я бы попытался, но по поведению заместителя директора я видел, что сегодня этот номер не пройдет.

ТО, ЧТО У КОГО-ТО ЕСТЬ

ВЛАСТЬ, НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО

ОН ЗНАЕТ ЛУЧШЕ. ЕСЛИ ВЫ

ОБЩАЕТЕСЬ С НАЧАЛЬСТВОМ

И КОЛЛЕГАМИ С ДОЛЖНЫМ

УВАЖЕНИЕМ И ВАШИ ЦЕЛИ

НЕ РАСХОДЯТСЯ С ОБЩИМИ,

ВСЕГДА ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ

ИНДИВИДУАЛЬНОЙ

НАСТРОЙКИ И ПРОЯВЛЕНИЯ

ГИБКОСТИ.

Я развернулся и сказал: «Пойдем, Джей, займемся чем-нибудь другим».

Джей догадывался, что что-то происходит, и он был прав. Я ни за что не сдался бы так просто. Мы должны были попасть на эти танцы. Мое намерение было таким же серьезным, как и двадцать две минуты назад. Уходя от дверей и заместителя директора, я шепнул ему: «Мы все еще идем».

Мы прокрались к другой стороне столовой, где находились гигантские наклонные окна. Конечно, они должны быть открыты, чтобы проветривать заполненное потными подростками помещение. Забраться внутрь было бы проще простого.

И да, окна были открыты. Мы проскользнули внутрь. Некоторые дети это заметили, но какое это имело значение?

«Мы здесь, Джей. Все. Наши самые последние школьные танцы. Давай повеселимся!»

На нашей скоростной сессии по разработке плана мы с Джеем решили, что отбросим прочь всю неуверенность, добавим напускной смелости (первое проявление Биза Стоуна, гения) и пригласим всех девчонок, на которых когда-то западали, потанцевать. Только мы повернулись, чтобы приступить к реализации плана – и вот он, заместитель директора Баскилл. Его челюсть упала, когда он нас увидел. Он был застигнут врасплох и велел нам следовать за ним наверх, в его кабинет.

Мы тащились вверх по ступенькам, заместитель директора первым, я за ним, Джей замыкал шествие. Когда мы поднялись наверх и пошли прямо по коридору к его кабинету, меня пронзил внезапный импульс. Ей-богу, я собирался выполнить свой план, и будь что будет. Пока заместитель директора энергично шел вперед, я развернулся и направился обратно к лестнице.

Проходя мимо Джея, я шепнул ему: «Мы все еще идем».

Джей, застывший, с расширенными глазами, колебался недолго. Наверное, в этот момент заместитель директора обернулся. Он что-то прокричал вниз, в направлении облака пыли, остававшегося позади меня. Джей бросился следом. Погоня началась!

Я быстро слетел вниз по ступенькам и там врезался в одного из своих лучших друзей, Марка Гинзбурга (Marc Ginsburg). Мы с Марком вместе выросли. В детстве я практически жил в его доме. Его отец был успешным стоматологом, и он купил семье Apple IIe, которым мы постоянно пользовались. Марк был выше меня, но мы были похожи цветом волос и чертами лица. Увидев его, я сказал: «Не спрашивай зачем, просто прямо сейчас поменяйся со мной футболкой».

Марк, как настоящий друг, согласился быстро и без вопросов. Скоро он был одет в мою черную футболку, а я – в его желтую. Я скрылся из виду и с безопасного расстояния наблюдал, как заместитель директора схватил Марка за плечо, развернул его, а потом извинился, поняв, что ребенок не тот.

Во время этой стычки Джей скользнул в безопасную толпу, где мы и встретились вновь.

Мы сделали это.

Мы приступили непосредственно к делу. В тот вечер мне удалось потанцевать со всеми тремя девочками, которые нравились мне и с которыми я так и не смог заговорить за годы учебы в старшей школе, поскольку был слишком напуган. Мне даже удалось украсть у каждой из них по поцелую. Джей пережил похожий опыт, моя теория подтвердилась. Старшая школа заканчивалась, и впервые в жизни я не знал, что будет дальше. Полная неизвестность впереди не особенно вдохновляла меня, но от сегодняшнего вечера я взял все, что мог. Танцы полностью оправдали наши ожидания. И какое бы наказание ни ждало нас впереди, оно того стоило.

В понедельник наступило время расплаты за содеянное. Джея и меня вызвали в кабинет заместителя директора. Он сказал нам, что мы наказаны «внутренним» отстранением. Это означало, что мы будем весь день сидеть в отдельных комнатах, не будем посещать уроки и, конечно же, это будет отражено в наших «личных делах». (Эти штуки действительно существовали? Если да, то мне было бы очень интересно, в каких выражениях там была представлена моя «политика отсутствия домашней работы».) А еще нам нужно было написать эссе о том, в чем мы были не правы, и в обязательном порядке посетить школьного психолога.

Для меня все это звучало весьма разумно. На самом деле приговор был гораздо легче того, что я ожидал. Особенно меня порадовала часть с эссе. Я любил писать сочинения. И естественно, оказавшись запертым в пустом коридоре, чтобы писать его, я сразу же понял, что это эссе было отличной площадкой для объяснения, почему в данном случае нарушение нами правил было полностью оправданным. Правила созданы для достижения какой-то цели, но в политике «ровно в 21.00 двери закрываются», с нашей с Джеем точки зрения, оно было абсолютно бессмысленным. Для нас подобное правило было злоупотреблением властью. Мы не были дебоширами. Наше опоздание никак не повлияло ни на кого другого. Танцы были важны для нас, и перед лицом непреклонности заместителя директора мы не видели другого выбора, кроме как бросить ему вызов и заплатить за сделанное. Мы сознательно заработали себе наказание. На всякий случай я подкинул несколько цитат на тему гражданского неповиновения из уроков политической науки. Скрестив пальцы, я надеялся, что Джей делает то же самое.

После того как эссе было написано, нужно было идти к школьному психологу. Я постучал в дверь. Психолог пригласила меня зайти и предложила присесть. Я сел. Мы немного помолчали. А потом она начала рассказывать, насколько убедительным было мое эссе и как она ничего не могла поделать, кроме как согласиться с принятым мною решением.

Встретившись с Джеем вечером того же дня, я с радостью узнал, что он подошел к эссе с той же точки зрения. Нарушение правил не привело к концу света. Мы отстаивали свои взгляды перед администрацией, и мы победили. Все хорошо, что хорошо кончается. Это был небольшой акт неповиновения для руководства школы, но значимый момент для тинейджера. Я умел различать правильное и неправильное. Теперь я видел, что могу доверять своему моральному кодексу. Создатели правил могут ошибаться, совсем как мы, и я имел полное право подвергать эти правила сомнениям. Если я был готов столкнуться с последствиями, то мог играть по своим правилам.

Доверять своим инстинктам, знать, чего хочешь, и верить в свою способность добиться этого. Правила и обычаи важны для школ, бизнеса, общества в целом, но никогда не стоит следовать им слепо. И всегда полезно иметь соучастника-единомышленника.

 

14. Новые правила

Шестнадцать лет спустя я все еще был тем же ребенком, который считал, что не обязан слушать заместителя директора. Следовать своим инстинктам теперь значило не только отказываться от домашней работы, вламываться на школьные танцы и устанавливать цену компании, сидя в плохой рубашке на пассажирском сиденье «Порше». Это означало создавать компанию, в которую я верил. Как я уже говорил, я был по-настоящему увлечен продуктом, но был не менее страстно увлечен тем, какой компанией мы были, какой была наша культура и как мы сохраняли ее по мере роста. Дело было не в нарушении правил, дело было в создании своих собственных правил. Я сделал Twitter компанией, которая отвечала моим убеждениям.

Неофициальный внутренний девиз Google – «Не делай зла» (Don’t be Evil). Идея состоит в том, что иногда компании нужно воздерживаться от кратковременных, сиюминутных достижений. Не самый плохой девиз, но я хочу сказать: «Делай зло» – это плохо, но есть место для маневра и во фразе «Не делай зла». Девиз звучит абсолютно честным. Он подразумевает: «У нас есть возможность сделать зло, но мы ею не пользуемся». Но афоризмам, содержащим отрицание, не хватает силы. Слоган Nike – Just Do It, «Просто сделай это», а не Don’t Just Sit There, «Просто не сиди на месте». Своим девизом Google определяет свои действия скорее по шкале зла, а не по шкале добра. На это я могу сказать только: «Поздравляю. Вы не были злом. Но давайте посмотрим, насколько добрыми вы можете быть».

Еще одна вещь, которую я заметил, работая в Google, – это разный подход к проблеме взаимодействия человека и технологии. Google состоит из гениев. Они неподражаемы в разработке технологий. Они делают самодвижущиеся машины. Серьезно, эта машина сама ездит вокруг. Без водителя. Весьма искусно, а еще – показательно для мира Google, где технология может решить любую проблему. Прогуливаясь по офису и кампусу во время перерывов, я любил заглядывать в комнаты. Однажды я заглянул в кабинет и увидел босого человека. Он сидел посередине, на полу, окруженный запчастями от цифровых видеорегистраторов и телевизоров.

Я спросил:

– Что ты делаешь?

Он ответил:

– Записываю все вещание по всем каналам в мире.

– Хорошо, – сказал я. – Удачно поработать. – И медленно попятился из комнаты.

В другой раз я наткнулся на комнату, заполненную людьми, работающими на чем-то похожем на швейные машинки с ножным педальным приводом. Каждая машина испускала последовательность флуоресцентных вспышек и жужжала. Место было похоже на высокотехнологическую мастерскую. Я пригляделся. Между вспышками света эти «портные» переворачивали страницы книг и с помощью света их сканировали. Когда я спросил работников, чем они занимались, те объяснили, что сканируют все когда-либо опубликованные книги. Я снова медленно вышел из комнаты. В Google я медленно выходил из многих комнат.

Google сосредоточен на технологиях, это отличная стратегия. Мой опыт там показал, что они ставят технологию на первое место, а людей – на второе.

Но я верю, что должно быть наоборот. Дело не в том, как много у вас серверов и как сложно ваше программное обеспечение. Это важно. Но что придает технологии настоящее значение – пользователям и сотрудникам, – так это то, как люди используют ее и как это меняет мир.

Я не говорю, что Google пора бросить под колеса истории. Очевидно, это блестящая компания. Но у меня другие приоритеты. Люди идут впереди технологии.

Twitter быстро расширялся, и я решил, что лучший способ познакомить с нашими принципами и культурой новых сотрудников – дать им комплекс исходных положений, которые они должны были использовать в своей работе.

Целыми днями мы делаем выводы о мире, в котором живем, и о людях, которые его населяют. Парень, который подрезал вас на эстакаде на въезде на шоссе, козел. Коллега, не сделавший то, что обещал, некомпетентен. Если я целую неделю работал над проблемой, мое предложение лучше, чем у того, кто с опозданием ввалился на встречу и наобум выкинул нечто альтернативное. Что имеет значение, если речь не идет о компании, не ставящей задачу получения прибыли, так это конечный результат.

Если мы проверяем, что стоит за нашими допущениями, исходными положениями, то находим знание или мудрость. Это страшно. Мы боимся, что идеи других людей заставят нас выглядеть хуже других. Боимся, что если поменяем что-то, продукт не появится в срок. Боимся, что парень, который нас подрезает, заденет нашу машину. Боимся, что если не будем работать по максимуму, компания понесет потери. Некоторые из этих страхов обоснованы. Кто захочет попасть в аварию? Но в отсутствии знаний страх становится иррациональным. Задумайтесь о старом суеверии, согласно которому гром передает гнев богов. Далеко на этом допущении не уедешь. Может быть, они бы избежали попадания молнии. Но приблизило ли оно людей к открытию законов управления электричеством? Вряд ли.

Маленьким я боялся темноты. И в детстве боялся монстров под кроватью. Какое-то время у меня с монстрами было соглашение. «Я полностью в вас верю, – мысленно говорил я им. – Не нужно приходить и что-то мне доказывать. Я в теме». Вроде бы это помогало держать их на расстоянии, но даже я видел, что мера эта временная.

После нескольких месяцев ужаса у меня появилась идея. Я решил положить конец своим страданиям. Мой план был прост. Я зайду в комнату, но не буду включать свет. Это позволило бы мне увидеть все ужасы, которые могли таиться в темноте. Если там были монстры, то это был отличный шанс для них на меня напасть. Я думал, если они нападут на меня – что ж, ничего хорошего. С другой стороны, размышлял я, если монстры на меня нападут, это будет означать, что они действительно существуют – что было бы потрясающе. Сначала, конечно, будет страшно, но потом, только представьте! Предвкушение от открытия существования целого сверхъестественного мира было у меня на кончиках пальцев. Все, что мне оставалось делать, – выдержать атаку монстров неизвестной силы, и это знание будет моим – может, лишь на долю секунды, прежде чем меня разорвут в клочья и пустят на рагу. В ту ночь я зашел в свою комнату, не щелкнув выключателем. Я стоял в темноте и ждал. Ничего. Ни монстров. Ни атаки. Ни меняющих мир открытий нечеловеческих форм жизни. А отныне и впредь никакого страха темноты.

В ДЕТСТВЕ Я БОЯЛСЯ

МОНСТРОВ ПОД КРОВАТЬЮ.

КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ

У МЕНЯ С МОНСТРАМИ

БЫЛО СОГЛАШЕНИЕ.

«Я ПОЛНОСТЬЮ В ВАС

ВЕРЮ, – МЫСЛЕННО

ГОВОРИЛ Я ИМ. –

НЕ НУЖНО ПРИХОДИТЬ

И ЧТО-ТО МНЕ ДОКАЗЫВАТЬ.

Я В ТЕМЕ».

Нужно всегда искать знания, даже перед лицом страха. Так что я давал сотрудникам Twitter список исходных положений, которые, я надеялся, вытеснят их страхи, напоминая им о необходимости мыслить глобально и видеть всю картину целиком.

Когда в Twitter приходили новые сотрудники, мы с Эваном встречались с ними. Мы рассказывали, как начиналась наша компания, делились и обсуждали следующие шесть исходных положений.

Исходные положения для сотрудников Twitter

1. Мы не всегда знаем, что произойдет дальше.

2. Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри.

3. Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей.

4. Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками.

5. Наши коллеги умны, и у них добрые намерения.

6. Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие.

 

Мы не всегда знаем, что произойдет дальше

Если мы считаем, что знаем, что произойдет в следующий момент, мы потерпим неудачу. Вместо этого мы должны оставить дверь открытой для новых разработок и сюрпризов. Некоторые из самых популярных функций Twitter – хештеги, @ ответы, ретвиты – были придуманы либо пользователями, либо разработчиками при непосредственном участии пользователей. Мы не знали, что они появятся. Будучи открытыми к неизвестному, не проталкивая нашу волю или наше видение будущего развития просто потому, что они наши, наблюдая за тем, что делают люди, и отыскивая шаблоны, мы смогли построить сервис, функции которого отвечали тому, как люди хотели им пользоваться.

Главный элемент этого исходного положения – смирение. Одно то, что вы работаете в успешном бизнесе, не означает, что вы знаете все. Как сотрудники и как руководство компании, мы видим, как растут и как падают наши доходы. Ни успех, ни богатство не делают нас всеведущими. Способность слушать, смотреть и извлекать уроки из очевидного и невероятного порождают оригинальность и рост.

 

Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри

Это суждение также обращается к глубинному смирению: не думайте, что вы такие уж гениальные (даже если это написано на вашей визитной карточке). Но также это связано с тем бесспорным фактом, что тогда, когда были созданы эти исходные положения, внутри офиса Twitter было сорок пять человек, а за его стенами – шесть миллиардов. Так что большее количество умных снаружи было бесспорной правдой.

Это подразумевало, что нам ответы на вопросы нужно было искать не только внутри. Я учил своих сотрудников искать везде. Спрашивать людей. Смотреть по сторонам. Исследовать. Сохранять спокойствие. Не думайте, что вы великие. Не считайте, что мы единственные, кто может решить нашу проблему. Нужно ли нам построить центр обработки данных или кто-то уже построил его до нас?

У этого убеждения есть и дополнительный вывод. Ваша первая мысль не всегда верна. Вашаидея не всегда лучшая. Идеи нашей группы не всегда лучшие. Легко согласиться с этим утверждением в теории, но гораздо сложнее проглотить свою гордость и отказаться от идеи, которую вы отстаивали. Я хотел, чтобы наша компания признавала и ценила эти жертвы так же сильно, как мы ценили великие идеи.

 

Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей

Я не люблю слово «пользователи», потому что оно звучит очень сухо, по-программистски, но в Twitter было достаточно программистов, так что я говорю их языком. Я хотел, чтобы они всегда держали в голове нечто, что сделает сервис лучше для ребят, которые им пользуются. Это было положительное обращение к «Не делай зла». Каждый раз, когда мы принимали решение о том, что добавить, изменить или убрать из продукта, вставал большой и простой вопрос: улучшает ли это пользовательский опыт людей?

После моего ухода (к которому подойду позже) Twitter приобрел Vine, мобильный сервис видеообмена. Я считал, что это прекрасная покупка. На вопрос «Улучшит ли он пользовательский опыт людей?» ответ был однозначный «Да»: делиться видео в Twitter весело, увлекательно. И это легко позволяет людям выразить себя.

Часто менеджеры продукта, когда выясняют, будет ли продукт делать определенную вещь, и не могут прийти к решению, делают эту вещь настройкой, которую можно подключить или отключить. Но это слишком слабо. Мы знаем – все разработчики знают, – что более 99 % людей просто игнорируют настройки. Как часто вы заходите в настройки своего телевизора, чтобы подправить контрастность? Сделать опцию необязательной – все равно что бросить ее в ящик для ненужного хлама. Вы это храните, но большинство из вещей бесполезны или потеряны. Между тем решить, что нужно и полезно, – это наша ответственность. Если мы собираемся что-то разрабатывать, так давайте этим пользоваться.

Момент, в который большинство компаний часто теряют из виду то, что лучше для покупателей, наступает, когда речь заходит о монетизации. Надо ли увеличить на 50 % количество рекламы, чтобы больше заработать? Это делает страницу безобразной и трудно читаемой. Хорошо ли это для пользователей? Нет. Нужно ли нам рассадить компанию в двух отдельных зданиях, потому что мы не можем себе позволить одно здание? Это приводит к путанице и трудностям с принятием окончательных решений по продукту. Это хорошо для наших пользователей? Нет. Стоит ли нам разочаровывать пользователя, кликнувшего по рекламному объявлению? Очевидно, нет. Нужно ли обманывать пользователей, кликнувших хоть по чему-нибудь? Черт, нет! Этот выбор может оказаться трудным, особенно если вы по-настоящему нуждаетесь в деньгах. Но должен быть другой путь. Креативность – возобновляемый ресурс. Не продавайте свой продукт. Продолжайте думать. Поразмыслите, получит ли пользу средний человек. Оцените с этой точки зрения каждое решение.

Прекрасный пример – наша ошибка с релизом платформы для разработчиков в 2007 году. Если бы с самого начала на первом месте для нас оставался пользовательский опыт, мы бы уберегли себя, пользователей и разработчиков от множества неприятностей.

Как бы то ни было, запустив платные твиты от спонсоров, мы были правы. Мы мониторили свои объявления с помощью алгоритма, который использовал размещение, ретвиты и переходы по кликам, чтобы измерить, насколько были заинтересованы люди в размещаемых объявлениях. Если объявление не получало позитивного отклика, оно могло быть удалено. Это означало, что мы давали нашим пользователям объявления, которые им нравились. Реклама была благом для пользователей, поскольку, если Twitter зарабатывал деньги, Twitter мог продолжать существовать.

 

Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками

Не существует хороших сделок, где одна из сторон вытаскивает короткую спичку и остается в дураках. Сделки как отношения. Мы хотим сделок, которые будут приносить прибыль в будущем. И я говорю не только о приобретении компаний. Я говорю о партнерстве с другой компанией, или о разделении задач внутри компаний, или о женитьбе. Подумайте о потерях, к которым привели страну вторичные ценные бумаги во время ипотечного кризиса. Вторичные ценные бумаги – игра с одним победителем: одна сторона выигрывает, а вторая обязательно проигрывает. Нет чистой выгоды. Есть победители и проигравшие. Конечно, я сильно упрощаю, но в основном рынки держатся на приобретениях и потерях. Как бы то ни было, в деловой сделке, если условия не взаимовыгодны, краткосрочная победа обернется долгосрочным поражением. Вы потеряете доверие компании и другие сделки с ней. Вы потеряете готовность коллег остаться допоздна и помочь вам перед дедлайном. В некотором роде при каждой сделке на кону стоят ваш бизнес и ваша репутация. Подумайте об этом как о плавании с аквалангом. Давление внутри и снаружи вашего тела должно быть равным, в противном случае ваши легкие и барабанные перепонки начнут разрываться. Чистосердечное признание: я никогда не нырял с аквалангом, но поверьте мне, дисбаланс – это плохо.

Кевин Тау (Kevin Thau), коллега по моей нынешней компании, Jelly, руководил всей мобильной составляющей Twitter и соответственно заключал все сделки с операторами мобильных услуг. Недавно он получил сообщение от кого-то представляющего главного мобильного оператора Великобритании. В письме говорилось: «Я не знаю, что такое Jelly, но, если вы хотите, чтобы мы предустановили это приложение на наших новых телефонах, звоните мне». Никто не получит такого предложения, если не совершал фантастических совместных сделок в прошлом.

Позднее, когда я ушел из Twitter и начал работу над Jelly, я получил еще один подобный пример. Двое людей из тех, кто помогал мне развивать идею, ушли из своих компаний, чтобы присоединиться ко мне. Один из них в своей компании был в списке инженеров, которых ни за что нельзя терять. Когда он сказал, что увольняется, ему предложили луну с неба в виде акций и зарплаты. Ему разрешили работать над любым проектом и с любой командой. Затем ко мне присоединился один из главных руководителей Twitter. Я не ставил задачу переманить кого-то – это произошло случайно, но, когда произошло, Дик Костоло (Dick Costolo), генеральный директор Twitter (и мой друг), счел своим профессиональным долгом пригласить меня выпить и устроить мне разнос.

Когда он завершил свою гневную речь, я сказал:

– Могу я дать тебе маленький совет?

Он спросил:

– Господи, какой же?

Я ответил:

– Если у тебя есть список людей, которых ты ни за что не хочешь потерять, не жди, пока они объявят об уходе, чтобы предложить им больше денег и больший опцион на акции.

Он согласился. А потом заказал еще выпивки и помирился со мной.

 

Наши коллеги умны, и у них добрые намерения

Это пятое суждение из тех, что я представлял сотрудникам на первоначальном обучении. Я придумал пример: представьте, в маркетинговом отделе есть парень по имени Скотт, который представляет план продвижения продукта, который вы разрабатываете. Он говорит, что на выполнение поставленных задач потребуется три месяца. Три месяца спустя продукт готов к запуску, и Скотт выходит с другим, сокращенным планом. Он не настолько хорош, как тот, что он представлял вам. Вместо того чтобы решить, что Скотт ленивый и глупый негодяй, почему бы не подойти к нему познакомиться? Привет, я Биз. Чем я могу тебе помочь?

Вы не знаете, как все происходило. По дороге пришлось сделать несколько поворотов, принять некоторые решения. Вы тоже проходили эти процессы с разрабатываемым продуктом. Предполагалось, что в нем будет w, x и y, а теперь там x и z. Вам пришлось его сократить, но вы все равно им гордитесь. И вы тоже не хотите, чтобы Скотт считал вас идиотом. В больших, неповоротливых компаниях каждый рано или поздно будет выглядеть как идиот.

Неизвестность пугает. Именно поэтому пещерный человек предпочел бы не ходить в кромешную тьму пещеры. Кто знает, что может ждать впереди? И он либо бросит копье в пещеру, чтобы проверить, либо сбежит. В бизнес-сценарии этот страх проявляется в виде предположения, что ваш коллега что-то делает не так. Но вместо того чтобы бросить копье, вы решаете, что он враг. Коммуникация же становится похожей на вспышки анахронического света в той темной как ночь пещере. Это особенно верно, если вы директор. Когда инвесторы и совет директоров не получают от вас новостей, начинают беспокоиться, что вы плохо справляетесь с работой, то они не пойдут по кабинетам, где создаются новые продукты. Единственное имеющееся в их распоряжении средство – уволить ответственного человека.

По мере роста Twitter нам приходилось верить в исходное допущение, что наши коллеги, прошедшие тщательный отбор при приеме на работу, компетентны и мотивированны. Может быть, Скотт и негодяй – что ж, и такое случается, – но это не должно быть исходным положением. Представьте, если бы все действовали в атмосфере взаимного доверия. Может быть, мы бы оказались в среде чрезмерного оптимизма, но люди и правда способны засиять, если дать им кредит доверия.

 

Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие

Может прозвучать высокомерно, но моя цель – переосмыслить капитализм. Есть ли лучшее место для начала, чем новая собственная компания? Обычно компаниями движет стремление к финансовому успеху. Но я хочу, чтобы новое определение включало позитивное влияние на мир и любовь к своей работе. Я хочу установить планку успеха выше. Если какое-то из трех положений отсутствует, то вы не можете считаться успешным по собственным меркам или по меркам общества. Каждому новому сотруднику я говорил: «Вот новая планка. Давайте до нее дотянемся».

Мы с Эваном теперь управляли невероятно успешной компанией. Мы могли бы отправлять новых сотрудников в отдел кадров и на этом заканчивать. Или могли бы говорить: «Добро пожаловать в удивительный мир Twitter. Мы великолепны. Удачи». Но у нас был другой подход. Мы представляли новым сотрудникам культуру компании, где мы слушали друг друга и людей, пользующихся нашей системой. Новые сотрудники видели, что для нас имеет значение не только отношение к работе, но и отношение друг к другу. Они понимали, что мы заинтересованы не только в конечном результате. Новые сотрудники узнавали и о компании и ее руководителях. Мы были уравновешены. В нашей теории мы не должны были быть ни заносчивыми, ни эгоистичными. Мы не были придурками. А это важно. И ориентир целиком был лучше, чем сумма его частей.

 

15. Двадцати пяти долларов достаточно

Когда я был маленьким, всегда мечтал уметь летать. Со временем это ощущение эволюционировало в веру, что однажды я смогу сделать нечто выдающееся, но я понятия не имел, что бы это могло быть, и казалось, я даже никогда не был близок к правильному пути. Потом в начале 2009 года меня пригласили представить Twitter в программе The Colbert Report[11]. Если и был надежный критерий того, что я на правильном пути, то это был он. Продюсеры телешоу, которое мне по-настоящему нравилось, хотели, чтобы я пришел и рассказал, чем занимаюсь. Насколько я понимаю, это приглашение само по себе означало, что я уже сделал нечто выдающееся. Иначе зачем бы со мной захотел поговорить Стивен Кольбер (Stephen Colbert)? Это был важный момент. Twitter официально перескочил через ограду стартапа, и я будто парил в воздухе. Теперь, когда Twitter был огромным и значительным, я хотел убедиться, что мы используем свою силу во благо. Казалось, что этот инстинкт всегда был со мной, но я знаю, что несколько более ранних событий способствовали появлению ощущения того, кем я хотел быть в этом мире.

Во-первых, помню, как в старшей школе девочка спросила меня, нравится ли мне нарисованная ею картина. Я сказал: «Нет, мне не нравится». Она был раздавлена. Что за глупый ответ! Я огорчил ее. У всех у нас в детстве есть такие моменты – моменты, которые уже не помнит ни один из прочих участников, но даже если воспоминание почти угасло, что-то для вас в ту секунду навсегда изменилось. В тот момент, когда я ранил чувства своей художницы-одноклассницы, я дозрел до эмпатии. Я не хотел ходить и расстраивать людей. Я хотел быть хорошим парнем.

Некоторое время спустя после той перемены я смотрел старый фильм Джимми Стюарта«Харви». В нем герой Джимми Стюарта дружит с невидимым кроликом ростом под два метра. Люди думают, что он сошел с ума, но перед лицом их обвинений и насмешек он обнаруживает себя благодушным и добрым человеком. И снова я спросил себя: «Ко всем ли я добр? Должен ли я быть таким?» Я и прежде не был монстром, но «Харви» вдохновил меня быть активно добрым. Быть хорошим парнем для всех. Это казалось по-настоящему отличной идеей, и, начав применять ее на практике, я понял, что мне это нравится. Может прозвучать антиобщественно: я решил быть любезным, потому что это для меня работало – но разве не меняемся мы все в результате взаимодействия с миром? Это основы. Я попробовал доброту, и это показалось правильным.

А потом был мой отец. По воскресеньям ему было разрешено навещать нас с сестрой Мэнди. Он забирал нас в полдень, вез в Papa Gino’s на обед, а потом на мини-гольф или в кино. Безобидное расписание, но самый тяжелый день недели для меня. Мой отец исчез из виду, когда мне было четыре, так что у меня не было возможности наладить с ним настоящую связь. Поэтому воскресенья были днями волнения. В шестнадцать лет я понял, что мог отказаться от поездки. Если я мог не делать домашние задания, я мог также не видеть своего отца. С того момента по воскресеньям я играл в «Нинтендо» с моим другом Марком. Но если я и узнал что-то из тех болезненных воскресений, так это следующее: мой отец не был идеальным родителем, но я не терял время, обижаясь на него или обвиняя себя. Не могу сказать, что это было обдуманным решением, я просто направил свое внимание в другую сторону. Приняв тот факт, что мир был не идеальным местом, я решил сделать его настолько хорошим, насколько мог. Я хотел найти добро – не просто для того, чтобы видеть вещи в позитивном ключе (хотя я и к этому имею склонность), но чтобы сделать свою часть работы по улучшению мира.

The Colbert Report был не просто показателем того, что я сделал это. Этот опыт смог открыть мне глаза на волновой эффект альтруизма с помощью, казалось бы, маленькой детали: подарочной карты на двадцать пять долларов.

Нам с Ливи действительно нравится шоу The Colbert Report, и у нас было несколько друзей, которые работали вместе с Ливи в госпитале для диких животных и тоже были его фанатами. Мы пригласили их и получили для них разрешение поехать с нами в Нью-Йорк и присутствовать на записи программы.

Прежде чем я вышел в эфир, мы с Ливи и с нашими друзьями ждали в зеленой комнате. Где-то за полчаса до начала шоу к нам заглянул Кольбер. От тепло поприветствовал нас и объяснил мне:

– На шоу я играю роль, и роль эта, за неимением лучшего слова, – мудак.

Я сказал:

– Я знаю! Мы любим ваше шоу!

Он сказал:

– Многие об этом не знают и иногда расстраиваются.

Я представил Ливи и ее друзей и рассказал Кольберу о «Скорой помощи» для диких животных, где они работали.

Кольбер расспросил их о работе и рассказал о некоторых мероприятиях по защите диких животных: о кожистой черепахе, которую он опекал, чтобы привлечь внимание к находящимся в опасности морским черепахам, и об орле, в чьей реабилитации он участвовал. Я был впечатлен. Вместо акцента на «Я Стивен Кольбер, и у меня есть собственное шоу на ТВ», он проявил интерес к работе наших друзей и потратил время на искренний разговор о ней.

После шоу нам с Ливи вручили подарочную корзину. Ее содержимое, вероятно, было похоже на то, что обычно дарят на телепередачах: кепка с логотипом Colbert, футболка, бутылка воды. Но там была и еще одна маленькая вещь, очень сильно подействовавшая на меня. Подарочная карта на двадцать пять долларов от DonorsChoose.org.

DonorsChoose.org – уникальным образом организованная онлайн-организация, занимающаяся благотворительностью в пользу школ. Учителя государственных школ по всей Америке размещают на сайте запросы на нужные им материалы для занятий. Вы можете вложиться в заинтересовавший вас проект, в школу, находящуюся по соседству, в занятия учителя, которые потрясли вас, или в самую нуждающуюся школу. Вложенные деньги идут строго на обозначенные материалы с названной ценой.

Мы с Ливией отдали друзьям кепку и футболку, но карточку DonorsChoose.org забрали к себе домой. Вернувшись в Беркли, мы вместе отправились на сайт и нашли второй класс, которому нужны были книги «Паутина Шарлотты» (Элвин Уайт), и мы пожертвовали нужное количество денег на указанный учителем номер. Это было так круто!

Мы с Ливией были счастливы помочь, но лучшее произошло несколько недель спустя, когда мы получили умопомрачительно милые записки с благодарностью от всего класса.

Эмпатия – это способность понимать и разделять чувства других людей. Большинство из нас рождаются с этим даром, но не все научились с готовностью обращаться к нему или пользоваться им продуктивно. Вот девочка благодарила меня своими собственными робкими словами и уверенной рукой. Есть ли лучший способ вызвать неподдельную эмпатию, чем через благотворительность, создающую прямую связь между дающим и получающим?

Ребенком, проходя по дороге в супермаркет мимо звонящего в колокольчик Санты из Армии спасения, я всегда бросал какую-то мелочь в его корзинку. Но посудина Санты была черной дырой. Я никогда не имел ни малейшего понятия, куда идут мои четвертаки и имеют ли они вообще хоть какое-то значение. И конечно, никто не собирался подходить ко мне и говорить: «Эй, спасибо за четвертак. Оказалось, что как раз его нам и не хватало. Мировой голод – с ним покончено». Там и не было ожидания благодарности, успеха или хотя бы ощущения результата от своей попытки. Но это не страшно. Мне не нужны были отклик или благодарность. Я просто считал, что отдавать другим – одна из составляющих того, что значит быть человеком.

С DonorsChoose.org это чувство слепого пожертвования исчезло. У моего взноса был мгновенный результат, получатели высказали благодарность, и это заставило меня хотеть пожертвовать еще. Это была блестящая петля обратной связи. Эмпатия требует большего воображения, чем действие по опусканию монетки в ящик. Когда ты получаешь прочувствованное письмо от ребенка, который прочел и впервые пережил опыт дружбы Шарлотты и Уилбура – что ж, ребенок раскрывается к жизни. Ты чувствуешь нужду и видишь способ ее удовлетворения. Мы с Ливи стали регулярно участвовать в сборе средств на DonorsChoose.org. У нас было еще не так много денег, и за раз мы давали около пятидесяти долларов, но мы были по-настоящему увлечены. В любой вечер вы могли потратить время на просмотр сериала или вместе с супругом помочь нескольким детям. От чего ощущения были бы лучше?

На DonorsChoose.org я открыл для себя вышеупомянутую мощную петлю обратной связи для альтруизма, но я извлек и другой, быть может, еще более важный урок: если бы Стивен Кольбер не дал мне ту карточку, я бы не помог тем детям. Это не изменило мир, но помогло нескольким учителям реализовать задуманные проекты. И мне нравится думать, что каждый из детей, прочитавших «Паутину Шарлотты», получил из этой книги что-то, что будет с ними всегда и будет иметь реверберирующий эффект. И у детей был опыт получения подарка от незнакомца. Так что своим поступком Стивен затронул не только меня. Его дар коснулся учителя, тех детей, людей, получивших позитивный опыт и интеллектуальный рост. И я – всегоодин гость шоу Кольбера, который получил подарочную карту для DonorsChoose.org. Если каждый получатель или хотя бы часть из нас пережили то же самое, представьте глубину воздействия этого простого поступка!

На Chirp Conference мы раздали карты DonorsChoose.org всем посетителям – сотни, если не тысячи людей получили по двадцать пять долларов, чтобы отдать их на проект с сайта и, согласно данным Чарльза Беста (Charles Best), основателя и директора благотворительной организации, очень многие из них продолжают поддерживать другие проекты.

Результаты небольшого проявления доброты Стивеном – его взнос в виде подарочной карты на двадцать пять долларов для каждого гостя программы – растут по экспоненте. Я называю это сложными процентами альтруизма.

Многие из нас знают ценность сложных процентов: если у вас есть счет, где заработанные вами проценты добавляются каждый месяц к основной сумме, то полученные в следующем месяце проценты будут чуть выше. Повторяйте это месяц за месяцем, и траектория роста вашего вклада будет довольно крутой. Например, представьте, что на двадцатый день рождения вы кладете сто долларов на счет с годовой ставкой 0,64 %, начисляемыми каждый месяц. Если вы продолжите добавлять по сто долларов каждый месяц, пока вам стукнет сорок, будете иметь 52 724 доллара. (Между тем средний годовой процент за пользование кредитной картой – 15 %. Это более чем в двадцать три раза выше процента по сберегательному счету. Если вы оставите стодолларовый долг на карте на двадцать лет, будете забирать каждый месяц еще по сто долларов и никогда не оплачивать долг, к сорока годам вы будете должны 153 567 долларов!)

Этот феномен применим не только к сберегательным счетам или деньгам вообще. Подарочная карта Стивена вдохновила меня и Ливию отдавать столько, сколько мы могли себе в то время позволить.

А потом произошла еще одна вещь. Twitter рос, мое финансовое положение менялось, и мы с Ливией начали отдавать на DonorsChoose.org гораздо больше. Чарльз Бест предложил нам встретиться. Я помог ему набросать обновленный дизайн сайта и стал консультировать по мере необходимости. Мои отношения с благотворительностью развивались и становились более тесными. Постепенно я стал главным донором, советником и активным участником DonorsChoose.org.

И все это из-за подарочной карты на двадцать пять долларов.

Трудно отдавать деньги, когда их у тебя совсем мало. Поверьте мне, я много лет провел в долгах и близко знаком с тем чувством, когда беспокоишься о каждом долларе. Но обычно люди неправильно воспринимают филантропию. Они думают, что, чтобы отдавать, надо подождать, пока тебе будет комфортно это делать – то есть подождать, пока разбогатеешь. Все мы по-разному определяем финансовый успех, но могу сказать вам, что для человека практически с любым уровнем дохода «быть богатым» всегда существует только в будущем времени.

Ждать, чтобы начать жертвовать, – это ошибка. Дело не должно быть в деньгах. Если вы вовлекаетесь в процесс рано – сейчас, – ценность вашего дара со временем растет. Это верно с двух точек зрения. Во-первых, если вы приобретете привычку думать о других еще до того, как у вас будет много денег, которые можно отдать, то намерение будет зреть вместе с вами. С ростом вашего состояния будет расти и ваша склонность жертвовать. Второе, и может быть, более важное: ваши дары имеют эффект волны, как подарочная карта Стивена Кольбера. За следующие двадцать лет количество сделанного добра вырастет в десятки раз, будет заметно больше, чем если вы будете ждать сорока или пятидесяти лет, чтобы выписать чек.

Не все завязано с деньгами. Вместо наличности вы можете отдать время. Или оповестить всех своих знакомых, как сделал Кольбер. Или отдать небольшое количество денег, которое можете себе позволить.

Самые маленькие, самые первые пожертвования навсегда изменят вашу траекторию добрых дел. Вот что я имел в виду под сложными процентами альтруизма. Начните раньше, чтобы максимизировать сложные проценты от ваших усилий.

Я выбрался из долгов только в 2010 году. Twitter еще не разместил акции на бирже, но как успешный стартап имел возможность постепенно продавать акции инвесторам. Это отличная возможность получить реальные деньги из денег теоретических. Я еще верил в Twitter и, конечно, не продал всю свою долю, но не имело смысла держать 100 % своих денег инвестированными в одну компанию. Каждому участнику стартапа стоит пользоваться такими возможностями.

Так что я забрал деньги со стола. Я отчетливо помню день, когда мы закрыли сделку. Человек, который в то время был управляющим моими делами, прислал мне электронное письмо: «Дело сделано». Это была огромная куча денег. Больше, чем я когда-либо видел в своих мечтах.

Я ответил: «Вау, деньги! Спасибо. Биз».

Он написал в ответ: «Вау, деньги? Ты только что обеспечил себя до конца жизни, и это твой ответ?»

Потом я спустился вниз к Ливи и пошутил: «Хорошо, теперь мы официально богатые белые люди из округа Марин».

На самом деле ничего не изменилось, кроме того, что меня переполняло чувство облегчения. Я вырос в бедности и провел почти всю свою взрослую жизнь в долгах. Родители Ливи были свободными художниками и едва сводили концы с концами. Никто из нас не жил на улице, но у нас никогда не было финансовой стабильности. Мы росли более или менее комфортно в некомфортных условиях. Казалось, только вчера мы с Ливи перекладывали монеты из кофейной банки в аппарат для обмена мелочи Coinstar, и Ливи хлопала в ладоши от радости, когда набралось сто долларов.

Могу сказать, что лучшее в обладании достаточным количеством денег после того, как был в долгах, – это то, что деньги становятся своего рода иммунной системой. Когда ты должник и должен выбирать, какой счет оплатить, а какой из месяца в месяц откладывать в сторону, ты всегда на грани. Малейшие расходы просчитываются. Что бы ты ни выбрал, это может стать поводом для разногласий с супругом.

Если у вас достаточно денег – вам не обязательно быть богатым, но денег должно хватать на ваши нужды, на оплату счетов, на небольшие сбережения, – исчезает постоянная тревога, вызванная необходимостью сводить концы с концами. Постоянное беспокойство внутри вас постепенно ослабевает. Самым главным результатом появления денег для меня стало то, что теперь каждый день я благодарен за облегчение, сменившее тревожность.

А еще обладание большим количеством денег усугубляет и расширяет границы того, чем вы являетесь. Я обнаружил, что это практически универсальная правда. Если вы приятный человек, то, получив деньги, становитесь прекрасным филантропом. Но если вы сволочь, то с большими деньгами сможете позволить себе быть еще большей сволочью: «Почему температура моей газировки целых 20 градусов по Цельсию?» Вы выбираете, кем быть, несмотря на обстоятельства, но должен сказать, что тревожность, вызванная сведением концов с концами, дает вам небольшую скидку. Когда вы богаты, у вас нет оправданий.

Есть еще один ключевой аспект альтруизма, который мы игнорируем, делая выбор, давать или нет: люди ошибочно полагают, что альтруизм – улица с односторонним движением. Мы забываем о ценности помощи другим. Когда мы помогаем другим, мы помогаем себе.

Простейший каждодневный пример этому – мое веганство. Я веган, потому что меня волнует проблема обращения с животными, но быть веганом для меня не значит от чего-то отказываться. Оставив в стороне пользу для здоровья, я многое получаю от осознания того, что сделал свой выбор и придерживаюсь его. Делать добро – это не жертва.

Вот другой способ думать об этом. Сегодня многие недавние выпускники колледжей сталкиваются с проблемой трудоустройства. Вы можете каждый день ходить по собеседованиям и постоянно получать отказы. Вы измотаны, вы расплачиваетесь уверенностью в себе. А как вам это? Как насчет того, чтобы пойти волонтером в некоммерческую организацию? В этом случае вы будете заняты, будете делать что-то хорошее, вы научитесь сотрудничать. Может быть, вы узнаете, что у другого волонтера есть выходы на работу или полезный для вас контакт. В конце концов, у вас появится что рассказать на следующем собеседовании. «Сейчас я волонтер, но ищу работу на полный день». Вы довольны собой, вы сияете от сознания, что помогаете другим. Вы источаете уверенность в себе и своей трудоспособности. Если вы теперь отправитесь на собеседование, весь этот опыт проявит себя.

Не думайте о помощи другим, как будто отдаете что-то или отнимаете у себя. Думайте о том, что получаете. Парадокс, но помогать другим людям – это помогать себе.

Мы с Ливи сознательно выбрали скромную жизнь. Мне нравятся простые, маленькие, дешевые вещи. Часы Timex, одежда Levis и мой «Гольф». Иногда, когда Ливи наблюдает, как я играю с нашим малышом Джейком в парке или дома на полу, я вижу в ее глазах слезы. Я знаю, что она плачет от счастья. Эти моменты ценнее всего в нашей жизни, и это может случиться на любом полу или в любом парке, в любом доме, в любом дворе. Наша версия покупки «Ламборджини» и гигантского дома – отдавать много денег на помощь другим. Помощь другим дает нам ощущение успеха. Она делает наши жизни значимыми. Это может произойти и с вами, независимо от того, сколько денег у вас есть, чтобы отдать.

 

16. Новое определение капитализма

Люди хорошие, и, если вы дадите им правильные инструменты, они сделают с их помощью правильные вещи. Я участвовал в создании многих крупномасштабных коммуникационных систем с социальным элементом: я начал в Xanga, работал в Blogger, читал книги, журналы и блоги, много размышлял о блогинге, самоорганизующихся системах и прочих подобных вещах – и еще давно заметил особую склонность этих общин к саморегулированию. Конечно, встречаются примеры плохого поведения. Но примеров хорошего значительно больше, чем плохого. В Twitter нам не требовалась армия людей, удаляющих и блокирующих аккаунты. Так что большие, нерегулируемые, самоорганизующиеся системы с сотнями миллионов пользователей могут функционировать без серьезных сбоев. Если бы люди не были хорошими, я не мог бы выполнять свою работу. Это очень впечатляет, но, если вы задумаетесь об этом, поймете, что люди, конечно, могут хорошо кооперироваться. Если бы мы этого не умели, как бы мы строили дома, улицы, как соблюдали правила дорожного движения (почти всегда)? Если бы мы не были хорошими, не было бы нашей цивилизации.

В журнале «Yes!» я прочел, что Дарвин считал, что сострадательные, гуманные общества чаще добиваются процветания и дают больше потомства. Так что к доброте мы пришли эволюционным путем. В статье также говорилось о новых исследованиях, рассказывающих о том, что нашим предкам на равнинах пришлось научиться делиться обглоданными костями. Эгоистов, вероятно, изгоняли. Люди – племенные существа, и исследователь Майкл Томазелло предполагает, что эволюция привела нас к совместной работе. Вы и я, мы родились, чтобы сотрудничать. Хорошее на земле – это не просто галлюциногенный оптимизм. Как вам это нравится? Наука!

И если вы дадите нам простой способ помочь другим, мы это сделаем.

Конечно, звучит отлично. Сделать мир лучшим местом. Помогать другим. Легко сказать, но трудно сделать: как человеку без специальных ресурсов трудно выйти за рамки потертых и банальных новогодних обещаний. В этом и состоит прелесть человеческой стаи, слетающейся в Twitter. Собираясь в группы, люди могут лучше использовать свою энергию. Могут двигаться, как один. Могут заставлять события случаться.

Заинтересовавшись корпоративным миром, я стал обращать внимание на подход компаний к социальной ответственности. Через три дня послед трагедии 11 сентября 2001 года я разместил такой пост: «Ух ты, Фонд помощи при массовых бедствиях Amazon собрал 4,3 миллиона долларов, и число пожертвований растет с каждой минутой». Я был впечатлен тем, как быстро веб-сайт, пользуясь своим охватом аудитории, добился поддержки. Чтобы объединиться, людям нужен повод, и корпорации, как и другие сообщества, занимают прекрасную позицию, дающую возможность вдохновлять людей на благотворительность.

Я уже говорил о своем новом определении капитализма. Я хочу, чтобы компании ставили в приоритет не только радости своего финансового успеха (что нормально) и удовольствия своих сотрудников и клиентов, но также оказывали позитивное воздействие на мир вокруг нас.

Раньше, в июле 2007 года, нам в Twitter пришло в голову, что платить за разлитую в бутылки и привезенную в офис воду, когда чистая питьевая вода течет из-под крана, по меньшей мере глупо. А если пойти дальше, то кто-то мог бы сказать, что это социально, экологически и финансово безответственно. Как бы то ни было, ребятам каждый день надо пить воду. Так что мы разработали официальную водную стратегию Twitter Inc. Во-первых, отказались от доставки бутилированной воды. Следующее: купили бутылку для воды каждому сотруднику. Наконец, установили на кран фильтр, чтобы вода была вкуснее. Мы решили, что гостям, приходящим в офис, будем предлагать пить воду из наших ограниченных запасов Ethos Water. Ethos – дочерняя компания Starbucks, которая повышает осведомленность людей о мировом водном кризисе и отдает часть доходов на то, чтобы помочь детям всего мира получать чистую воду.

Водная стратегия Twitter имела волновой эффект. Мы не только жили по своим этическим правилам, но публично обсуждали глобальную проблему: 1,1 миллиарда жителей нашей планеты не имеют доступа к безопасной, чистой питьевой воде. Результат? Некоммерческая организация Charity: Water стала любимой благотворительной компанией Twitter и его пользователей. А скоро города стали принимать «твестивали» («Twestivals»), чтобы объединить представителей сообщества Twitter, собрать денег и рассказать о Charity: Water.

ЕСЛИ ВЫ ПРИЯТНЫЙ

ЧЕЛОВЕК, ТО, ПОЛУЧИВ

ДЕНЬГИ, СТАНОВИТЕСЬ

ПРЕКРАСНЫМ ФИЛАНТРОПОМ.

НО ЕСЛИ ВЫ СВОЛОЧЬ, ТО

С БОЛЬШИМИ ДЕНЬГАМИ

СМОЖЕТЕ ПОЗВОЛИТЬ

СЕБЕ БЫТЬ ЕЩЕ БОЛЬШЕЙ

СВОЛОЧЬЮ: «ПОЧЕМУ

ТЕМПЕРАТУРА МОЕЙ

ГАЗИРОВКИ ЦЕЛЫХ 20

ГРАДУСОВ ПО ЦЕЛЬСИЮ?»

ВЫ ВЫБИРАЕТЕ, КЕМ БЫТЬ.

Charity: Water была только началом. Я продолжал искать для Twitter способы позитивного влияния на общество. Пока мы возились с iPod для Odeo, Apple выпустила красный iPod как часть программы, названной Product (RED). Я поинтересовался и выяснил, что родительская компания (RED) привлекает средства для уничтожения в Африке ВИЧ и СПИДа. В организации я выяснил, что для ВИЧ-положительных людей можно сделать антиретровирусные медикаменты. Оказалось, что пациенты могут облегчить свое состояние и будут способны вести здоровый образ жизни. Организация предлагала потрясающую возможность помощи континенту, опустошаемому эпидемиями ВИЧ и СПИД.

Участвуя в программе Product (RED), многие компании согласились продавать красные версии своих продуктов и отдавать часть средств на нужды (RED). Nike продавал красные шнурки, Amex создал красные карты. Мне понравился Product (RED), и я стал покупать их красные вещи. Вскоре после запуска Twitter я зарегистрировал имя @red на Twitter, хотя (RED) он еще тогда не был нужен. Я подумал, что, если Twitter будет успешным, организации будут создавать себе аккаунты, я фантазировал, как однажды мы будем настолько большими, что компании будут просить об аккаунтах, и тогда я скажу: «Я тут сохранил для вас ник». И конечно, к концу 2007 года, когда Twitter начал привлекать к себе много внимания, (RED) решили, что им нужно включиться в социальные сети. Они обратились в Twitter и выяснили, что кто-то уже занял аккаунт @red. Сообщение дошло до меня, и у меня появилась возможность перезвонить им и сказать: «Я тот, кто владеет аккаунтом at-red. И теперь он ваш».

Во Всемирный день борьбы со СПИДом 1 декабря 2009 года мы сделали красными все элементы домашней страницы, добавили ссылку на (RED) на страницу Twitter, предложили красную ленточку (твиббон, или Twibbon, конечно же), которую пользователи могли разместить на своей странице, и создали хештег #red, который делал ваш твит красным, чтобы подчеркнуть важность Всемирного дня борьбы со СПИДом. Это был первый случай, когда Twitter поменял свою окраску по особому случаю.

Этот проект не был грандиозным, но участие в нем помогло Twitter. Пресса ставила нас в один ряд с большими игроками, поддержавшими тот красный (RED) день. Это один из способов, которым окупается альтруизм. Миру не остается ничего другого, кроме как увидеть, что ваши намерения добры, и он отвечает на это.

В то время, когда я работал с (RED), у меня не было денег на то, чтобы на один день сделать Twitter красным, но здесь возникли немедленные сложные проценты. Эштон Катчер (Ashton Kuycher) отправил четырем миллионам своих тогдашних пользователей твит со словами:

Участвуйте в #red.

Он был не единственной знаменитостью, сделавшей это, (RED) пользовался нашей помощью еще много раз. По сей день Чризи Филалитес (Chrysi Philalithes), директор по цифровым технологиям (RED), говорит: «Когда Twitter стал красным, вы сделали нас известными. Мы наладили отношения и с другими соцсетями».

В 2010 году (RED) в партнерстве с HBO выпустил фильм «Эффект Лазаря» (The Lazarus Effect) режиссера Ланса Бэнга и продюсера Спайка Джонза. В нем вы можете увидеть потрясающие результаты применения антиретровирусных препаратов (ARV). Вы встречаетесь с несколькими жителями Замбии, проходящими лечение от ВИЧ и СПИДа. Эти истории тяжело слушать, но фильм очень жизнеутверждающий. В нем есть одиннадцатилетняя девочка по имени Бваля Литета. Она весит всего одиннадцать килограммов и похожа на скелет, бледный и слабый. Как и другие пациенты со СПИДом, она напоминает ходячего мертвеца. Но с помощью ARV, двух маленьких таблеток ценой сорок центов в день, за несколько месяцев она превращается в сильного, здорового ребенка, который может жить нормальной жизнью. В фильме также участвует женщина по имени Констанс Муденда. В 2004 году у Констанс, у которой СПИД отнял троих детей, тест на ВИЧ оказался положительным. Она была одной из первых пациенток в новой клинике ARV, открытой благодаря (RED). Когда снимался фильм, Конни была в добром здравии и курировала три клиники, развенчивая стереотипы и предрассудки местных жителей о таком заболевании, как ВИЧ. (В 2013 году, все еще находясь на лечении ARV и оплакивая детей, которых она потеряла, она родила девочку Лубону. Ее дочь ВИЧ-негативна и является примером будущего, которое могут предложить ARV.) «Эффект Лазаря», как и письма детей с DonorsChoose.org, позволяет людям увидеть, как их участие спасает жизни реальных мужчин, женщин и детей, имеющих свои мечты и надежды.

Оцените сложный, составной эффект работы, которую делает (RED). Больные люди выздоравливают и возвращаются в общество. Мамы снова становятся мамами. Папы – снова папами. Учителя возвращаются к преподаванию. Люди снова принимаются за работу и учебу. Со временем деятельность (RED) дает настоящий геоэкономический эффект. Вы видите, как к жизни возрождается деревня. А потом еще одна. К стабильности возвращается целая область. Черная дыра благотворительности, какой я считал ее в детстве, пропала. Это уже не просто четвертак в ящике. Эта работа дает измеряемые результаты. ВИЧ и СПИД – тяжелая, но решаемая проблема. Мы можем стереть СПИД с лица земли. И я не мог не заметить, что цена тех таблеток – сорок центов на человека в день. Выходит сто сорок долларов в год – магическое число Twitter.

Вы и я, мы можем по-настоящему решать проблемы. Однажды придет свободное от СПИДа поколение. И это будет великолепно.

В 2009 году база пользователей Twitter выросла на 1500 %, а Twitter Inc. вырос на 500 %. Некоторые компании находятся в бизнесе только для того, чтобы получать прибыль. Некоторые организации существуют исключительно для того, чтобы делать добро. Twitter дал миру негласное обещание, что может стать моделью ведения бизнеса XXI века. Я старался делать все возможное, создавая сервис, который делал мир лучше и с усилием, но приносил прибыль.

Когда люди говорят о благотворительности, часто вспоминают пирамиду потребностей Маслоу. Теория психолога Абрахама Маслоу, жившего в XX веке, заключается в том, что первые базовые потребности, которые мы стремимся удовлетворить, – это пища, вода, сон и т. д. Далее мы ищем безопасности, которая включает трудовую занятость, нравственность, здоровье и собственность. Достигнув этого, мы ищем любви и привязанности. Потом мы переключаемся на уверенность и уважение. Добившись успеха во всем вышеперечисленном, мы добираемся до верхушки пирамиды Маслоу и открываем более глубокую нужду: оправдание своего собственного существования. В природе человека – во времена изобилия искать больше содержательности в жизни. Часто этого можно достичь, проявляя искреннюю заинтересованность в благополучии окружающих.

Исторически компании следуют одной и той же дорогой: помещают альтруизм в конец длинного списка своих потребностей. Этот подход ущербен. Он не принимает в расчет сложные проценты на помощь другим.

В 2012 году я имел честь поговорить с Биллом Клинтоном на Clinton Global Initiative University, ежегодной встрече, где следующее поколение лидеров собирается обсудить и предложить решения глобальных проблем. Я слышал, как Клинтон говорил: «Наиболее эффективными среди граждан будут те, кто преуспел в слиянии их деловых и филантропических миссий, чтобы выстроить будущее всеобщего процветания и всеобщей ответственности». Я попросил его пояснить, почему он считает это важным. Он сказал, что компании растут, вовлекая все больше людей в круг своих потенциальных клиентов. Но вы можете вырасти лишь до определенного размера, если миллиарды людей выключены из этого процесса. Он привел три преграды росту: унизительное неравенство (полмира живет меньше чем на два доллара в день), политическая и финансовая нестабильность, изменение климата и истощение природных ресурсов. Он сказал, что компаниям нужно делать две вещи: первое, интегрировать корпоративную ответственность непосредственно в свои бизнес-стратегии, и второе, поддерживать общественные организации в предпринимаемых ими усилиях. Он привел пример Walmart. Когда они осознали, что изменение климата – это реальность, они уменьшили упаковки во всех магазинах на пять процентов. Это дало эффект, эквивалентный тому, что с дорог убрали 211 000 дизельных грузовиков.

Я согласился и добавил, что компании, которые не присоединяются к процессу, теряют конкурентное преимущество. Это не просто правильные вещи, которые надо делать. Индустрия или уничтожит мир, или спасет его. А в человеческой природе заложен инстинкт самосохранения. Это будет хороший бизнес.

Twitter и раньше верил в альтруизм, отчасти потому, что мы знали: если мы на стороне сил добра, компания станет сильнее. Корпоративная культура традиционно иерархична, со структурой правил и нормами поведения вроде тех, с которыми я выражал несогласие, будучи в старшей школе. Нам дают кучу домашнего задания, когда чуть-чуть дополнительного времени для сна было бы куда полезнее. Я хотел, чтобы Twitter и другие компании, следовавшие его примеру, вырвались из этой матрицы. Мы могли вести бизнес более амбициозно и добиться больших успехов. Мы могли бы принять и использовать врожденное стремление наших сотрудников делать добро. Самоотверженность ценна. Компании должны понимать эти схемы и создавать продукты с более глубоким значением, смыслом. Важно признать, что впереди прибыли идет ценность. Бросать вызов самой природе амбиций в бизнесе – непроторенная тропа. И тем не менее мне хотелось, чтобы мы сошли с нашего пути и помогли другим, почувствовали эмпатию. Я хотел, чтобы наша работа была значимой и вознаграждалась разными способами.

Я говорил нашим сотрудникам: «Мы можем быть силой добра, зарабатывать много денег и смеяться во время работы».

Для компании Room to Read, благотворительной организации, основанной Джоном Вудом (John Wood), бывшим сотрудником Microsoft, Twitter запустил свой собственный винный лейбл, названный Fledgling. Мы сотрудничали с винодельческим заводом, и у каждого в компании появился шанс помочь в изготовлении вина. Мы собирали и давили виноград, производя два вида вина: пино нуар и шардоне. Мы собирали деньги на дегустации вина в виноградном хозяйстве, а затем продавали и выставляли бутылки на онлайн-аукционы. Все заработанные деньги переводились в Room to Read, которая покупает книги для детей из развивающихся стран. Если вы задумаетесь, увидите симбиоз. Если вы не можете читать, вы не можете твитить. Чем больше в мире читателей, тем шире потенциальный охват Twitter.

Нашим обещанием было ставить ценность выше прибыли, и я напоминал об этом сотрудникам при каждом удобном случае. Вместе мы строили нечто имевшее реальный потенциал для позитивного и продолжительного глобального воздействия. Наша работа влияла на жизни других в сферах, простирающихся от простой социализации и выполнения какой-то работы до помощи при стихийных бедствиях и участия в политических мятежах. Работники Twitter могли умножать человечность продуктивными и значительными способами, но только в том случае, если мы соотносили свою работу со взятыми на себя обязательствами.

Задумайтесь: ценность стоит выше прибыли. Я уже говорил о ценности внедрения альтруизма в свою жизнь. Но как еще вы можете распространить культуру добра? Как вы можете совместить ее со всеми своими занятиями? Может быть, вы часть общины Twitter и можете использовать это для того, чтобы двигаться вперед. Может быть, есть другая община – ваш храм, школа ваших детей, ваш город, – где сдвиг в ценностях мог бы вдохновить людей на участие в процессе. Отдавать что-то другим безвозмездно – это щедро и важно, но когда мы объединяем усилия и летим стаей к общей цели, эффект бывает ослепительным.

 

17. Что-то новое

Стартап, который я помогал организовывать, превратился в корпорацию. В 2010 году я начал анализировать, как далеко я ушел, чему научился и каковы мои цели на будущее.

На сайте Twitter теперь было зарегистрировано больше ста миллионов пользователей. Мы вели агрессивную кадровую политику и осваивали международный рынок. И были сосредоточены на росте и технической стабильности.

Но перемены витали в воздухе.

Это началось в Японии. В первые дни октября я был в Токио и налаживал международные связи Twitter. Я уговорил Ливию поехать со мной, пообещав, что, если она переждет три дня моих деловых встреч в Токио, потом мы три дня сможем заниматься тем, что придется ей по вкусу: съездим в Киото, посмотрим на красивые храмы и обители.

В свой второй день в Токио я был на цифровой конференции и участвовал во встрече специалистов, посвященной хакатонам. На следующий день среди запланированных мероприятий у меня значилось интервью для YouTube с одним человеком, страдающим квадриплегией[12], который являлся фанатом Twitter. Он пользовался Twitter, держа телефон плечом и набирая сообщения языком. В субботу мы с Ливией намеревались совершить намеченное паломничество в Киото.

Во время встречи мне позвонил Джек Дорси. Они с Эваном были моими ближайшими друзьями в совете директоров. Джек сказал: «Биз, совет увольняет Эвана. Это будет объявлено на завтрашнем собрании для сотрудников. Они ставят Дика [Костоло] на место исполняющего обязанности генерального директора. Тебе нужно сесть на самолет и завтра быть здесь».

Это был абсолютный шок.

Дик Костоло был нашим исполнительным директором (COO). Мы наняли его летом 2009 года, хотя начиналось все как шутка. Эван собирался в отпуск в связи с рождением ребенка. Дик был нашим другом. Он участвовал в основании FeedBurner, провайдера новостных лент, и пришел в Google, когда тот купил их компанию. Он участвовал в стендапах. Он нам нравился. Поддавшись мимолетному порыву, Эв написал ему сообщение и спросил: «Хочешь быть исполняющим обязанности гендиректора, пока я буду в декретном отпуске?»

Дик написал в ответ: «Ха-ха. Серьезно?» Или что-то в этом роде.

Эван позвонил мне сразу после этого: «Я шутил насчет того, чтобы сделать Дика директором вместо меня, но мы на самом деле могли бы взять его на работу. Он говорит о переезде в Калифорнию и силен в том, в чем я слаб. Могло бы быть здорово». Так в сентябре 2009 года мы наняли Дика как исполнительного директора.

Эван, Джек и я вместе начинали Twitter. Мы были командой. Я надеялся, что мы всегда будем командой. Теперь я не видел такой перспективы.

Я сказал: «Джек, хорошо, я посмотрю, что можно сделать. Вернуться домой из Японии до завтра – трудная задача».

Джек сказал: «Возьми частный самолет, если понадобится. Ты нужен нам здесь. Компания оплатит».

Расстроенный, я позвонил Джейсону Голдману. Он тоже только-только услышал эту новость. Мы думали, как можно помочь Эвану. Но увольнение должно было состояться на следующий день. Нам нужно было выиграть время.

Я сказал: «Что, если я не смогу вернуться до пятницы? Можем ли мы надавить на то, что для компании будет не очень хорошо, если они уволят Эвана, пока я в Японии?»

Джейсон подумал, что, возможно, совет отложит обнародование новости, чтобы дождаться меня. Если я прилечу обратно в субботу, у нас будут выходные для выработки стратегии.

Потом я перезвонил Джеку. «Пожалуйста, скажи совету, что я не могу найти самолет для обратного перелета, – сказал я ему. – Все забронированы. Если они проведут встречу без меня, это будет выглядеть плохо. Кроме того, у меня интервью с квадриплегиком. Узнай, сможем ли мы это сделать в понедельник?»

Джек сказал: «Хорошо. Я все передам».

Потом я должен был сообщить плохие новости Ливии. Киото был вынужден подождать, пока мы в следующий раз соберемся пролететь до него через половину земного шара. Она провела три дня, слоняясь по гостиничному номеру, только чтобы отправиться прямиком обратно в Сан-Франциско.

В пятницу я дал интервью квадриплегику, а потом мы с Ливией полетели домой. В самолете у меня было время подумать о том, что происходит. Нетрудно было догадаться о причинах увольнения Эва. Помню, как я сидел на одной встрече, просматривал статистику и вдруг заметил, что в одну из сред у нас случился праздник – подписался миллион новых пользователей, больше чем в два раза превысив нашу среднюю норму в триста тысяч. Я спросил: «Что случилось в среду?» Ответ был в том, что сервис работал без перебоев все двадцать четыре часа. Все было просто. Если бы Twitter не ломался постоянно, мы бы каждый день имели по миллиону новых пользователей. Мы сдерживали свой собственный успех. Это была наша компания, если бы она врезалась в стену, это случилось бы, потому что мы были за рулем.

Может быть, совет считал, что к настоящему времени нам уже нужно было быть технически стабильными. Что нам нужно было расти быстрее. Что нам нужно было привлекать инженеров соответствующего уровня. А на поиски вице-президента по инжинирингу уже была потрачена уйма времени.

Эвана выкидывали, потому что прогресс был недостаточно быстрым.

Я приехал домой в субботу и назначил на воскресенье две встречи в офисе Twitter.

Сначала встретились Эван, Джейсон и я. Эван был напряжен, хотя до сих пор не верил в происходящее. Он закрывал лицо, а потом вновь разводил руки и говорил: «Что за черт? Просто не могу поверить!» Это был человек, который дал мне возможность расслабиться. Долгое время мы были компаньонами, вместе шли к общим целям. Мы вместе построили эту компанию. И он был моим другом. Было очень тяжело смотреть на то, что происходит.

Редко случается, когда основатель компании успешно переходит в статус генерального директора огромной корпорации. Аргументы есть у обеих сторон. Некоторые говорят: основатели – это основатели. Они хороши вначале при создании компаний, а генеральные директоры хороши в управлении компаниями. Другие настаивают, что лучше сохранить основателя на должности директора, выяснять, в какой поддержке он нуждается, и оказывать ему эту поддержку.

Наш первый генеральный директор, Джек, начинал программистом. Эван был программистом/генеральным директором, который продал Blogger, прежде чем получил возможность превратить его в бизнес. Ни у того ни у другого не было настоящего директорского опыта. Учиться на работе – нормально, но когда на кону оказываются миллиарды, люди начинают нервничать. Вы не можете винить совет за слова: «Компания растет по-настоящему быстро, но у нас нет ни одного ответственного сотрудника, который бы занимался этим раньше».

Эван и Джек – невероятно талантливые люди. Если бы мне пришлось назвать, чего им обоим по большому счету не хватало, то я бы сказал – общительности. По крайней мере половина работы директора – это коммуникация, ведь общение – часть человеческой натуры. Люди боятся того, чего не знают. Если совет не слышал о том, что дела идут хорошо, они предполагали, что, должно быть, они идут плохо.

Дик Костоло создал несколько компаний. Он был старше, и он был опытным директором. Отбросив в сторону эмоции, надо было признать, что это был разумный выбор кандидата на такую позицию.

Но Эва не понижали в должности. Его увольняли. У него собирались отнять электронный пропуск и выпроводить из здания. Мне это казалось верхом несправедливости! Это была крайность. Это выглядело так, будто бы Эван совершил что-то ужасное и неуместное, хотя этого не было. Может быть, они были недовольны им как руководителем, но не было никакой причины убирать его так срочно. Люди предполагали бы самое худшее.

Мы втроем сидели в комнате для переговоров. Я сказал: «У меня идея. А что, если совет тебя не уволит?»

Как всегда сдержанный, Эван сказал: «Да, продолжай».

Мы все понимали, что он уже не генеральный директор. Когда совет директоров голосует по подобным решениям, это необратимо. Как говорил Борги из «Стар Трек»: «Сопротивление бесполезно».

Я сказал: «Почему бы тебе не поговорить с Диком?» Дик Костоло был нашим другом еще до того, как мы попросили его стать нашим ангельным инвестором, а потом взяли на работу. Они с Эваном были добрыми приятелями. Они уважали работу друг друга и часто вместе отдыхали – иногда даже гоняли в Вегас. Может, Дик мог бы смягчить удар.

Я продолжал: «Скажи Дику, что поддержишь его не как исполняющего обязанностигендиректора, но как нового генерального директора. Скажи, что одобришь решение, и попроси назначить тебя руководителем отдела по развитию продукта. Тогда ты сможешь заниматься продуктом, то есть тем, что тебе и так нравится делать. Если тебе не понравится управлять продуктом, сможешь позже уйти на своих условиях».

Если Эван просто поменяет свою должность внутри компании, это не будет выглядеть как драматическое изгнание. А если он потом уйдет с должности директора по развитию, то что в этом такого?

Эв был немного утешен этим планом, но его реализация требовала определенной ловкости.

Эван пошел с Диком в комнату для переговоров, чтобы обсудить план, к которому мы пришли. Снаружи мы могли слышать многократные «ни хрена подобного», доносящиеся из-за двери. Вышел он оттуда в крайне плохом расположении духа. Он сказал надтреснутым голосом: «Мне нужно проветриться» – и ушел.

Теперь была моя очередь попробовать. Я зашел в комнату с Диком, закрыл дверь и спросил: «Что только что произошло?»

Дик сказал: «Эван хочет гребаной торговли со мной. Я не собираюсь садиться на место гендиректора через гребаные сделки».

Я сказал: «Почему нет?»

Он сказал: «Я этого не сделаю. Мне очень некомфортно от этого плана. Я этого не сделаю».

Я сказал: «Очень жаль. Эв хорошо бы работал с продуктом. Ты же хочешь видеть его в своей команде, так?»

Он сказал: «Конечно, хочу, но это решение совета».

Я видел, что Дик не собирается уступать.

Мы снова встретились все в комнате для переговоров – Дик, Джейсон Голдман, Амак, Эв и несколько человек из связей с общественностью. Теперь мы должны были разработать коммуникативную стратегию ухода Эва. Мы пробовали провести свой план, но он провалился.

Но пока мы не приступили, я никак не мог смириться. Я думал о труде, вложенном вместе с Эваном в Twitter. Я был обязан Эвану своим успехом и своей карьерой, и я по-прежнему считал, что могу многому у него научиться. Я думал о том, как мало в мире людей, которые, как Эван, могли выносить меня и ценить то, что я делаю. Я честно считал его хорошим руководителем, и что очень хорошо, когда основатель компании остается ее директором. Он не мог уйти вот так. Это было нечестно. Никто не думал об Эване как о человеке и о том, что будет с ним и его карьерой. Это убивало меня.

Я сказал Дику: «Подожди минутку. Я слышал тебя, но ради всех остальных прошу подтвердить это. Ты не хочешь оставить Эвана на позиции директора по развитию, получив его полную поддержку при назначении тебя не исполняющим обязанности гендиректора, а действующим гендиректором. И причина в том, что тебе некомфортно. Правильно?»

Я привлек всеобщее внимание. Как я и думал, Дик подтвердил мои слова: «Да, мне от этого некомфортно».

Некомфортно. Это была крайне слабая эмоция по сравнению с тем, через что предстояло пройти Эвану.

«А как насчет этого? – сказал я. – Как насчет того, чтобы тебе было слегка, черт возьми, некомфортно ради друга. Ради твоего чертового друга. Слегка некомфортно».

Последовала долгая тихая пауза. Потом Дик сказал: «Хорошо, я, черт возьми, сделаю это».

Было еще много баталий и перепалок, Дик разговаривал с советом, и постепенно все договорились. Дело было улажено. Дик сделал то, что нужно было Эвану. Мне пришлось слегка пристыдить его, и я переживал из-за этого, но в то же время чувствовал, что одержал небольшую победу для своего друга. Эв мог уйти из Twitter на своих условиях. Он более чем заслуживал этого.

Помимо того что это значило для Эвана, перемены в руководстве были знаком и для меня. Мой, возможно, чрезмерно беззаботный оптимизм и «изменим-мир»-идеализм были не к месту в компании, где шла смена руководства и где мои друзья конфликтовали. Я не хотел навязывать вопросы, и то, что мне пришлось это сделать, в данном случае означало, что мы больше не найдем общего языка.

Какой только безумной ерунды не происходило и продолжало происходить. Джек был выдернут с поста директора, чтобы его занял Эван. Два года спустя прогнали Эвана, шесть месяцев он оставался руководителем отдела по развитию, три из которых был в отпуске, а затем тихо ушел. Пару недель спустя пыль после ухода Эвана уселась, и от ворот поворот получил Джейсон Голдман. Отношения были уничтожены. Джек и Эв больше не были друзьями. Джейсон Голдман и Дик Костоло тоже были не особо дружелюбны друг с другом. Даже моя дружба с Джеком немного пошатнулась, хотя так и не сломалась. Это было тяжелое время. В те неспокойные дни я помню, как сидел на заседаниях совета и думал: «Почему все это происходит?» И однажды меня озарило: «Потому что теперь здесь замешаны миллиарды долларов».

Немного ненормально менять трех генеральных директоров за три года, но турбулентность в Twitter была реальностью, наступающей, когда стартап становится успешным. Ставки выросли. Совет директоров состоял в основном из наших инвесторов. Они не могли переделать продукт или написать код, чтобы справиться с проблемой. Но в их власти было реорганизовать управление компанией.

Перемены выглядели как демонстрация силы. Казалось, с какой-то точки зрения они просчитаны, но я не думаю, что кто-то действовал злонамеренно. Если бы вы могли поговорить с кем-то из участвовавших в процессе, они сказали бы, что считали, что делают лучшее для компании. Наш успех означал, что ставки стали выше. Люди стали самоувереннее и категоричнее. Это побуждало к действию и приводило к человеческим жертвам.

Эв ушел. Джек ушел. Джейсон ушел. Все были свободны для освоения новых проектов и возможностей. Мне было тревожно. Представьте размер поверхности тающего кубика льда. Если вы хотите, чтобы лед таял быстрее, вы раскалываете его, чтобы подставить теплому воздуху большую поверхность, чем у целого куска. Этот же эффект можно применить и для позитивных перемен. Теоретически вы должны начинать множество успешных компаний, а затем позволить управлять ими умным людям. Кто-то сказал бы, что разумнее выбрать одну и сделать ее по-настоящему хорошо, но для моих целей (распространение = хорошо), я считал, расширять поверхность будет правильнее. Может, и мне пришло время найти себе новый проект.

В 2011 году я объявил о своем уходе и уже одной ногой был за дверью, когда Амак, наш главный юрисконсульт, втянул меня обратно. Амак знал, как тяжело я последние пять лет работал над позицией Twitter как независимой силы в мире. Мы могли оказаться втянутыми в полемику, но мы никогда не были категоричными. Мы не принимали чью-либо сторону. Это было наше программное обеспечение, но их проблемы. Очень ограниченные правила, по которым мы выгоняли из сервиса людей, вытекали непосредственно из актуального законодательства.

Теперь Амак говорил: «Я знаю, насколько ты чувствителен к теме разделения Twitter и правительства…» Потом он сказал мне, что Twitter планирует захостить общее собрание с президентом. Люди будут задавать вопросы Обаме через Twitter. Будет отдельный веб-сайт и модератор.

Немного подумав, я сказал: «Ладно. Похоже на тот одноразовый микросайт, который мы делали для Суперкубка, выборов 2008 года и других событий. Нужно только, чтобы ведущий, модератор, был не из Twitter. Мы не можем допустить, чтобы сотрудник Twitter стоял рядом с президентом. Это должен быть человек из новостей, журналист, эксперт. Если мы не участвуем, то мы просто инструмент. Они также могли бы использовать и телефон».

Амак согласился, все было улажено – ну или я так думал.

28 июня 2011 года был моим последним днем официальной работы в Twitter. На следующий день сотрудник Twitter, занимавшийся работой с правительством и политикой, разослал по компании электронное письмо: «Завтра в 8 часов утра Белый дом объявит первый официальный «Twitter town hall» с президентом Обамой. Мероприятие назначено на следующую среду, 6 июля, 11.00, прямая трансляция будет вестись из Восточной комнаты Белого дома. Модератором будет Джек Дорси». (Одним из первых решений Дика Костоло на посту гендиректора было с большим шумом вернуть Джека в лидерскую команду, хотя скоро Джек, кажется, опять сосредоточился на Square.)

Я прочел на телефоне это письмо первым делом, с самого утра, еще лежа в кровати. Я был в ужасе. Я представил себе, как Джек стоит рядом с президентом и всем своим видом сообщает: «Twitter любит не только правительство США, но любит и президента Обаму!» Именно этого я так тщательно старался избегать.

Не тратя время на раздумья, я нажал «Ответить всем» и написал:

Когда Амак впервые рассказывал мне об этом, он сказал, что никто из Twitter не станет ведущим, чтобы подчеркнуть, что мы всего лишь нейтральная технология. Я категорически не согласен, чтобы кто-то из компании был привлечен в качестве модератора, особенно его основатель.

Это совершенно неправильно, и я приводил свои аргументы много раз. Пожалуйста, постарайтесь и найдите подходящего ведущего из уважаемой новостной компании. Не нашего ответственного за продукт основателя. Это перечеркивает три года работы над тем, чтобы быть вне контекста и оставаться нейтральными.

Амак, что произошло? Это полностью противоречит тому, что ты мне описывал, и это было именно то, чего я просил избегать, и ты с готовностью согласился со мной. Это было единственным, чего я просил избегать. Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, не делайте этого. Мы не должны участвовать в мероприятии подобным образом.

Биз

Я был зол. Как трудно было сохранить нейтралитет в Арабскую весну – дипломатическими уловками обойти все мины. Все эти годы работы должны были быть уничтожены в один день. Ответы на мой страстный e-mail посыпались немедленно: многие поддерживали мое заявление, некоторые спрашивали, понял ли я, что разослал свое возмущение всей компании. Черт, да!

Технически я еще был советником Twitter, но это уже не было моим делом. Для решения вопросов с администрацией у них был Джек. Это была моя последняя рассылка для всей компании.

МЫ С КОЛЛЕГАМИ

РАЗРАБОТАЛИ ТЕЗИС,

ОБЪЕДИНЯВШИЙ НАШИ

УБЕЖДЕНИЯ: «ОТКРЫТЫЙ

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

МОЖЕТ СОЗДАТЬ

ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОЗИТИВНЫЙ

ЭФФЕКТ».

В конечном счете решение о выборе ведущего для встречи с президентом сводится к пиару или к философии. Twitter, который я помогал создавать, был идеалистическим и долгосрочным замыслом. Недаром специалиста по социальной ответственности бизнеса я взял на работу на несколько лет раньше, чем эксперта по продажам. Важнейшей ценностью Twitter я видел способность немедленно передавать информацию и дать людям возможность быстро и сообща реагировать на критические и на веселые моменты. Будь то землетрясение, революция, триумф, вечеринка – что мог сделать Twitter? В моем представлении Twitter не принимал ничьих сторон. Мы оставались в стороне от разногласий. Этот нейтралитет позволял сервису работать, невзирая на культуры и религии, и быть по-настоящему демократичным.

Моя работа всегда состояла в том, чтобы говорить, что компания делает и почему. Я был идеалистом. Я не был политически мотивирован и не пытался представить кого-то хорошим или плохим. Моим долгом было забить тревогу по поводу решения о встрече с президентом и чего-либо другого, что могло подставить под угрозу нашу миссию, даже если кому-то это было неприятно. Мне нравится думать, что я выстроил бренд, ставший синонимом свободы слова и такой важной демократизации информации.

Но теперь компанией управлял Дик. Я верил, что хорошие дела Twitter были залогом его успеха. Я хотел переосмыслить капитализм. Подписавшись на Twitter, вы становились частью чего-то хорошего. Дику предстояло руководить компанией с непростой душой по правилам прибыльного бизнеса. Нелегкая задача.

С самого начала я создавал моральный компас и добродетельную душу внутри компании. Я внушал компании дух того, что делать правильные вещи – значит делать вещи добрые. Со своей стороны, я сделал для этого все, что от меня зависело. Одним из последних проектов, в котором я имел право голоса, был переезд Twitter в новый офис в район Мид-Маркет в Сан-Франциско. В то время это был обшарпанный и захудалый район, который могло изменить наше присутствие. И конечно, за Twitter туда последовали другие компании, начав возрождение этой области.

Теперь делом Дика стал рост бизнеса и сохранение его духа живым. Мне оставалось надеяться на то, что наши ранние инвестиции в альтруизм будут расти вместе с компанией.

Я сражался в своих маленьких битвах. Не так я хотел проводить время. Я верил, что в итоге Дик и компания поступят по совести. Бизнес процветал, и духовная основа оставалась на месте. Twitter был создан для успеха. Для меня настало время заняться другими делами, а мое прежнее дело осталось другим.

В Blogger мы с коллегами разработали тезис, объединявший наши убеждения: «Открытый обмен информацией может создать глобальный позитивный эффект». Мы забрали его с собой в Twitter. По сути, это выражение стало негласным качественным стимулом. Мы могли бы сказать, что нашей миссией в Twitter было «Углубить открытый обмен информацией для глобального позитивного влияния». Спустя шесть лет, имея сотни миллионов активных пользователей, которые отправляли миллиарды твитов каждый день, мы могли сказать, что наша миссия была выполнена.

Когда я уходил, Twitter был не просто успешным. Он был эмпатической компанией, в которой я хотел работать. Вместо переезда в Маунтин-Вью, как другие крупные технические компании, они приняли решение обосноваться в заброшенном районе в центре Сан-Франциско. Дик и прочие руководители сформировали специальную команду, чтобы активно общаться с местным сообществом и выяснять, как Twitter может способствовать его благоустройству. В мои последние дни в компании они дополняли это соглашение. Осенью 2010 года, всего через шесть месяцев после начала рекламы продуктов, компания запустила Twitter Ads for Good. С помощью этой программы некоммерческие организации обращаются за безвозмездным получением разрекламированных твитов и аккаунтов.

Twitter делал добро, и он продолжил делать добро и без меня.

Мне пора было понять, чего я хочу дальше. Пока я делал это, мы встретились с Эваном и Джейсоном, чтобы поболтать и подумать без конкретной цели. Возродив старое название нашей компании, Obvious Corporation, мы сделали некоторые инвестиции в стартапы, говорили об идеях новых компаний. Мы наняли ответственного инструктора, чтобы анализировать наши сильные и слабые стороны: как мы могли расширить свои возможности, сыграть по-крупному в том, что у нас хорошо получалось, и усилить слабые места. Мы с Джейсоном помогли Эвану создать платформу для публикаций Medium. Некоторые предприниматели могут сделать паузу между стартапами, чтобы получить МВА или поработать консультантом в крупной компании. Я вместо этого занимался Obvious с друзьями.

Эта интерлюдия дала мне время, чтобы доработать и некоторые проекты, над которыми я работал много лет. Мы, как предприниматели, попытались свысока и в долгосрочной перспективе взглянуть на то, что можем сделать в своем городе, в своей стране и в своем мире. Люди инициируют перемены, инструменты им помогают. Мы не знали, что сделаем, но у нас было общее желание создать системы, которые позволили бы людям работать вместе для того, чтобы делать мир лучшим местом.

Я раздумывал над всеми принципами, которые внедрял в Twitter: эмпатия, альтруизм, человечность. Благодаря DonorsChoose.org, Product (RED) и моему участию в благотворительности я понял, что помощь другим людям приносит удовлетворение. Это придало моей жизни смысл. Кроме всего прочего, я учился благодаря ежедневной деятельности Ливии. За время ее работы в WildCare ее пинал в живот олень, ей брызгал прямо в глаз своей струей скунс, вцеплялась когтями в лицо сова, она делала дыхание рот в рот белке. Несмотря на это, тогда и во все последующие дни я видел, как она излучала эмпатию и самоотверженность. Будучи с ней рядом каждый день, мне оставалось только впитывать это. Может быть, я и приличный парень, но исключительно благодаря ее глубокому влиянию.

Осознание этого привело меня к определению работы моей жизни. Я знал, что хочу свою работу, свое направление, свое будущее наследие. Я решил посвятить свою жизнь помощи людям. Но она должна была заключаться в чем-то таком, в чем я был хорош.

Наш подход к работе, выбираемые нами проекты и все мелкие повседневные дела складываются в нечто большее, чем сумма этих частей. Если филантропия, или благотворительность, или доброта – назовите как хотите – вплетена в ткань вашего бизнеса, то вы автоматически делаете добро, занимаясь своим делом. Я хотел пересмотреть меры успеха при капитализме согласно определению, которое я разрабатывал в Twitter. Первое – оказывать значительное положительное воздействие. Второе – по-настоящему любить свою работу. Третье – генерировать стабильный доход. Вот как корпорации могут наилучшим образом добиться сложного, многоуровневого воздействия на мир. Мы можем делать правильно, просто делая добрые вещи. Мы можем работать на создание более здоровой планеты, более образованного мира и даже лучших людей.

Я хотел, чтобы мой следующий проект стал манифестом всех моих убеждений.

 

18. Настоящая перспектива объединенного общества

Мой сын Джейк родился 21 ноября 2011 года. Позже тем утром Ливи отдыхала в палате. Она вытащила меня из моего беспомощного, хотя и ликующего, состояния, попросив кое о чем.

– Сходи, пожалуйста, – сказала она, – принеси мне соевый латте без кофеина и фрукты.

Это была бессонная ночь. Я был слишком уставшим (если мужу позволено говорить такое в день, когда его жена родила ребенка), но все же вибрировал энергией. Повторяя про себя заказ, чтобы принести именно то, что просили, я запрыгнул в Subaru Outback Ливи. Фрукты, соевый латте, фрукты, соевый латте…

Рядом с Marin General Hospital есть Starbucks. Я свернул на парковку вслед за абсолютно новым черным «Приус». Внезапно «Приус» остановился. Впереди было пять свободных мест, но водитель ждал, пока кто-то переложит миллион пакетов из магазинной тележки в машину.Ты, наверное, шутишь!

Черт, я подумал и начал объезжать «Приус» слева. Но я не учел фактор размера «Субару» Ливи. Я привык водить свой маленький «Мини». Громоздкая «Субару» не поместилась между «Приус» и линией припаркованных машин слева от меня, и я поцарапал «Приус» бок.

Многовато для быстрой вылазки в Starbucks.

Я посмотрел через свое пассажирское окно в водительское окно «Приус». Там сидела древняя старушка. Она повернулась ко мне, посмотрела прямо мне в глаза и сказала: «Иди в жопу, говнюк!» Я не мог слышать ее, но без проблем прочитал слова по губам.

Мы вышли из машин. Женщина была чрезвычайно расстроена. Она продолжала ругаться.

Пытаясь ее успокоить, я сказал: «Все будет в порядке. Это просто царапина. Машину легко починить. Я заплачу. Вот что я сделаю: напишу вам информацию о своей страховой компании».

Я записал свой номер телефона, полное имя, все, что считал для нее полезным. Пока писал, я сказал: «Я, кстати, еду из больницы. Жена только что родила нашего первого ребенка. Это мальчик». Я старался быть жутко милым. Я создал ей неприятности, но собирался все исправить. Я думал, легкая беседа успокоит ее. «Хотел бы я, чтобы мы встретились при более приятных обстоятельствах, – сказал я. – Вы кажетесь милым человеком».

Она спросила:

– Вы говорите, у вас родился сын?

В моей голове встал образ Ливи, держащей на руках маленький морщинистый комочек, который был Джейком. Я был отцом. У меня был сын.

Я улыбнулся:

– Да-а.

Она сказала:

– Так вот, вы только что испоганили машину моего сына. – И продолжила кричать на меня.

Когда я вернулся в больницу, медсестры спрашивали, где я пропадал. Я рассказал им, что устроил аварию. Им это понравилось, они с удовольствием посмеялись над ошибкой начинающего папаши.

Это незначительный момент. Измученный молодой отец. Раздраженная пожилая женщина. Решаемая проблема. Днями напролет мы принимаем решения, которые имеют свои последствия, но выбор, который интересует меня больше всего, – это наше взаимодействие. Слышим ли мы друг друга? Можем ли найти эмпатию? Что меняет обладание небольшими знаниями о человеке? Если я выясню, почему старая дама так несчастна, – если она скажет мне, что недавно потеряла мужа, – я смогу понять, почему она не может перестать кричать на меня за царапину на машине ее сына. Этот незнакомец только что стал отцом. Это важный момент для него. Эта старушка в прошлом году потеряла мужа, с которым прожила шестьдесят лет, любая неприятность для нее как последняя капля. Чем больше мы связаны, тем сильнее мы чувствуем эмпатию.

Интернет и мобильные устройства объединили мир, до них этого никто не мог сделать. Наступление социальных сетей лишь усилило этот эффект. В течение почти десяти лет мы «френдили», «фолловили», «лайкали» и другими способами собирали громадную сеть виртуальных связей, не имея, однако, долгосрочных целей. Для чего все это было?

Связи способствуют эмпатии. Летом 2008 года женщине по имени Аманда Роуз (Amanda Rose), сидящей с друзьями в одном из пабов Лондона, пришла в голову мысль собрать толпу друзей с помощью Twitter. Она решила собрать деньги за вход на мероприятие и купить на них консервированные продукты, чтобы помочь местному приюту для бездомных The Connection («Связь»). Она назвала это Harvest Twestival и – бум! – за один вечер набрала тысячу фунтов.

Под впечатлением от произошедшего Аманда решила расширить географию мероприятия. Она сказала: «Эй, вы, в двухстах городах по всему миру, давайте все проведем вечеринки и соберем деньги». Бум! Она собрала 264 000 долларов для Charity: Water. Тогда она решила превратить единоразовый сбор денег в тщательно спланированные акции, в которых может принять участие любой желающий. Twestival сегодня – глобальная социальная сеть для сбора средств, помогающая сообществам по всему миру через социальные сети проводить благотворительные мероприятия. А вы говорите – сложносоставной альтруизм!

Твестиваль и другие подобные акции подтверждают, что сбор стаи, за которым я наблюдал в начале Twitter на конференции South by Southwest, – это больше, чем кучкой ребят решить, в какой отправиться бар. Организация стаи дает представление о том, что может случиться, когда разрозненные группы человеческих существ становятся одним целым и делают что-то. Во время SXSW я видел проблески утопического будущего. Теперь я знаю, что сны наяву могут становиться правдой.

Представьте такое поведение в масштабе шести миллиардов участников. Что, если бы мы не были гражданами отдельных стран и государств? Что, если бы мы были гражданами мира? Это просто умопомрачительно.

Создатель «Стар Трек» Джин Родденберри (Gene Roddenbery) представлял себе утопическое будущее, в котором побеждены голод, преступность, бедность и войны. Там мы, люди, объединились, чтобы исследовать Вселенную. Как нам прийти к такому будущему или, в более благоразумной версии, как устранить злодея Борги («Сопротивление бесполезно»)?

Технология – соединительная ткань человечества. Правильно сконструированная, она помогает людям проявлять свои лучшие качества. Она может объединить нас в одну гигантскую, новейшую, суперразумную форму жизни. Вот что, как я видел, происходило в Twitter.

Создание стаи – триумф человечности. Оно может стать двигателем прогресса. Представьте, если бы человечество могло сотрудничать как новейшая форма жизни – мы за один год делали бы вещи, на которые в другом мире ушли бы столетия. Представьте, что все астрофизики мира отбросили бы в сторону свое эго и вместе работали над марсианской миссией. Или все специалисты по окружающей среде вместе работали над проблемой глобального потепления. Или бы все лучшие онкологи последовательно боролись вместе с каждым типом рака. Всего 114 000 человек на Земле имеют капиталы размером тридцать миллионов долларов и больше. Что, если бы все они состояли в группе Google и решили инвестировать в один проект, чтобы изменить ход истории?

А есть еще все мы, и вместе мы могущественнее, чем любой проект. Вы можете представить, что мы могли бы сделать?

Эти идеи не давали мне покоя, когда я отправился на прогулку с Беном Финкелем (Ben Finkel). Мы с Беном знали друг друга с 2007 года, когда общий знакомый представил меня как потенциального советника для его стартапа, который впоследствии купил Twitter. Мы с Беном любили выпить кофе, прогуляться и поговорить об идеях. Одним погожим солнечным днем в декабре 2012 года мы прохаживались по Yerba Buena Gardens – парку в Сан-Франциско, разговаривали о разном, когда в моей голове мелькнула мысль. Это было похоже на то, как мой мозг вдруг задал бы мне вопрос. Вопрос был следующим: если бы мне нужно было построить сегодня поисковую систему, имея в распоряжении все современные технологии, какой бы она была?

Поисковая система – это не совсем точное название для проекта, который появился у меня в голове. Я описал ее Бену немного другими словами: «Что, если бы кто-то заставлял нас построить систему, которая могла бы ответить на любой вопрос, который ты ей задаешь? Что, если бы это было нашей задачей?»

Как работает поисковая система? Документы в Интернете являются гиперссылками. Когда вы задаете запрос поисковой системе, она находит вам документ, который ее алгоритм посчитал наиболее релевантным ответом на ваш запрос.

Но сегодня почти у каждого человека на Земле есть мобильный телефон. Почти у каждого есть мобильный телефон.

Я начал задавать свои собственные вопросы. «Если бы мы должны были изобрести поисковик, мы бы сделали его для мобильника. Телефоны – гиперссылки человечества». Моя мысль одновременно была простой и очевидной, но волнующей для нас обоих. Люди уже были связаны. Все эти френды и фолловеры составляли сеть. Сеть, способную соперничать с возможностями любой поисковой системы прочесывать документы в скорости и точности. Оставалось только придумать способ воплотить эту идею в жизнь.

Бен сказал: «О боже, ты прав». И у него были собственные мысли о том, как бы это могло работать.

Тогда я сказал: «Мы могли бы создать систему, в которой ты задаешь вопрос. Система отправит его людям из твоих соцсетей – может быть, до второго уровня знакомых. Если они не знают ответа, они могут отправить его дальше. Это шесть уровней распространения информации с молниеносной скоростью. Мы можем построить систему, отвечающую на любой вопрос. Нам просто нужно, чтобы люди отправляли вопросы».

Мы уже видели, как люди пытались решить подобные проблемы, используя временные технологии. Они создают группы в Yahoo, спрашивают в Twitter, в Instagram, в Facebook. Но не было технологии, позволяющей отвечать на вопросы друг друга быстро и элегантно, не отвлекаясь ни на что, через мобильный телефон и с картинками. Мы с Беном были по-настоящему воодушевлены. Приложение, напоминавшее поисковую систему, которое могло ответить на любые вопросы, потому что отсылало их людям с реальными знаниями, с реальным опытом. Это было лучше искусственного разума – это был реальный разум. Это могло стать будущим поиска. Люди помогают людям. Звучало как песня! Стартап! Вот это прогулка…

ТЕХНОЛОГИЯ –

СОЕДИНИТЕЛЬНАЯ ТКАНЬ

ЧЕЛОВЕЧЕСТВА. ПРАВИЛЬНО

СКОНСТРУИРОВАННАЯ,

ОНА ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ

ПРОЯВЛЯТЬ СВОИ ЛУЧШИЕ

КАЧЕСТВА.

На следующий день я позвонил Бену: «Я все еще думаю об этом».

Он сказал: «Я тоже».

Самый простой способ описать Jelly – это инструмент для помощи одних людей другим.

Дело тут не в технологии. Дело в людях. Это очень простая концепция: отправить вопрос другу, который, может быть, знает ответ. Люди, помогающие другим людям, – самая крутая штука в мире. Эта идея базируется на глобальном процессе объединения всего человечества. Как все эти френды, фолловеры и контакты могут помогать друг другу? Это было как раз то, над чем мы все работали: позволить человеку стать гражданами мира.

Мы с Беном не могли отделаться от этой идеи.

Мы решил назвать это Jelly, потому что у медуз (или «jellyfish») нет мозгов. Но зато у них есть так называемая «нейронная сеть». Перед лицом опасности нужно сжечь всего один из миллиона свободно скрепленных нейронов, чтобы множество особей стали единым целым и работали как групповой мозг. Когда опасность минует, медузы продолжают плавать поодиночке и заниматься своими делами.

Медузы живут на Земле около семисот миллионов лет (что вообще-то неплохо для существ без мозга). Но идея, что группа особей может справиться вместе с тем, что они не могут сделать поодиночке, поскольку координируют свои действия при помощи специальных связей, принадлежит будущему.

Именно так мы представляли себе работу Jelly. Только теперь, в век беспрецедентной мобильной связанности, мир отдельных людей может постоянно реагировать на вопросы других так, что целое станет умнее, чем сумма его составляющих. Настоящая перспектива объединенного общества – это люди, помогающие друг другу. Поэтому мы решили сделать Jelly.

ЛУЧШЕЕ, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ

СДЕЛАТЬ ДЛЯ ВОПЛОЩЕНИЯ

В ЖИЗНЬ ИДЕИ О МИРОВОМ

ГРАЖДАНСТВЕ, –

ЭТО КУЛЬТИВИРОВАТЬ

ЭМПАТИЮ.

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ

СО СПОСОБНОСТИ

ПОСТАВИТЬ СЕБЯ

НА МЕСТО ДРУГОГО.

Я передал идею Jelly нескольким уважаемым мною людям, втайне надеясь, что они скажут, чтобы я перестал заниматься ерундой, поскольку я знал, что, если ввяжусь в это, мне придется отдать этому делу всего себя. Я начал с Джека Дорси.

«Хватит разговаривать, – сказал он. – Это прекрасно тебе подходит. Это все, что ты высоко ценишь. Ты должен это сделать».

Я рассказал свою идею трем людям, которых считаю выдающимися: Джек, Кевин Тау и Грег Пасс (Greg Pass). Я всегда отзывался о Кевине как о любимом сотруднике Twitter. Он присоединился к нам в 2008-м, чтобы заниматься мобильными приложениями, а через некоторое время стал управлять целым подразделением. Грег Пасс был основателем Summize и первым руководителем отдела разработок в Twitter. Все трое моих парней говорили, что я должен сделать это. А Бен Финкель хотел уйти из Twitter и начать работать со мной. Потом мы с Ливи отправились на ужин в дом к Кевину Тау. На третий раз он сказал: «Итак, Jelly. Я с тобой».

Я сказал: «Так сегодня выражаются детишки? «Я с тобой» означает, что ты считаешь это хорошей идеей?»

Он сказал: «Это означает, что я хочу работать с тобой».

Внезапно у меня скрутило живот: вероятно, мне действительно придется взяться за это. У Кевина было двадцать лет опыта работы в мобильной индустрии. Он, с какой стороны ни посмотри, бизнес-атлет – человек техники, человек бизнеса. Имея поддержку и Кевина, и Бена, я знал, что смогу превратить идею в реальную компанию.

Я всегда видел себя актером второго плана, тогда как Эван всегда был главным действующим лицом. Работать с ним было замечательно, работа с ним изменила мою жизнь. Я всегда буду считать его добрым другом. Но, оставшись наедине с собой, я ощутил уверенность в себе.

И все же часть меня была разочарована. Мне нравилось работать три дня в неделю в Obvious и проводить остальное время с моей выросшей семьей. Отсюда и возмущение в животе. Но я не мог бросить эту идею. Jelly позволил бы людям помогать друг другу. Это было бы мобильное приложение, которое выглядело бы как поисковик, но отличалось бы от него – на вопросы отвечали бы люди, не компьютер.

Было бы здорово, если бы люди всегда помнили о том, что есть те, кому нужна помощь. Было бы здорово, если бы люди всегда помнили о том, что есть те, кто готовы им помочь.

Лучшее, что вы можете сделать для воплощения в жизнь идеи о мировом гражданстве, – это культивировать эмпатию. Все начинается со способности поставить себя на место другого.Эта старая дама ругается на меня, потому что я поцарапал машину. Я не буду кричать на нее в ответ. Я буду слушать ее. У меня у самого сейчас происходят важные события, но рядом есть люди. У них есть проблемы, я могу им помочь. Если вы будете тренировать эту способность, если все будут это делать, тогда мы движемся в будущее в правильном направлении.

Jelly не собирается спасать мир, но, может быть, он подтолкнет мир в сторону большей эмпатии. Я решил дать ему ход.

Я начал свою карьеру как Биз Стоун, гений. Я знал, что был парнем, способным на что-то, но я не был до конца уверен, кто я, во что верю или что хочу совершить.

Теперь я понял, что делаю, и перестал называть себя гением. Вместо этого я стал парнем, который верит в триумф человечности, который наступит с небольшой помощью технологии. Может быть, звучит не так емко и не так грандиозно, как гений, но значит для меня гораздо больше.

И я создал Jelly, чтобы занять свою специфическую нишу в мире технологий, объединяющих человечество. Будет ли моя новая компания успешной, пока неизвестно, но ею движут вдохновляющие меня принципы.

Я говорил своей команде, что, если мы сможем собрать сотни миллионов людей, которые каждый день будут помнить о необходимости помогать другому человеку, мы сможем оказать позитивное влияние на глобальный фактор эмпатии. Большое, амбициозное видение будущего Jelly – создать мировую эмпатию.

На некотором кумулятивном, подсознательном уровне человечество пришло к этапу наибольшей связанности в своей истории. Мы можем делиться ретрофотографиями в цифровом виде, играть в игры с друзьями наших друзей, держать руку на пульсе планеты в 140 знаков или меньше.

Как бы то ни было, в том, как мы сейчас живем, есть нечто более важное для будущего человечества.

Зачем мы строим обширные личные сети? Для большинства из нас ответ на этот вопрос не является главной причиной снова и снова нажимать кнопку «Follow». Мы не думаем о долгосрочной перспективе использования этих связей. В основном мы просто хотим делиться фотографиями с друзьями, получать немедленный доступ к информации и так далее. Мы хотим читать тексты, книги и помнить, чей сегодня день рождения. Немедленный доступ к информации и к людям – это невероятно хорошо. Мы делали много интересного и забавного с момента появления этой новой связанности. И тем не менее я спрашиваю: для чего?

ГЛОБАЛЬНАЯ ЭМПАТИЯ –

ЭТО ТРИУМФ

ЧЕЛОВЕЧНОСТИ.

Для чего мы стали наиболее связанным в истории человечества обществом? Дело же не только в подсчете друзей и родственников? Дело не в играх. Дело даже не в продвинутых способах поиска информации или осведомленности о происходящем в мире. Настоящая перспектива объединенного общества – люди, помогающие друг другу.

Еще раз, люди в основном добры. Мы связываем себя, чтобы иметь возможность помочь другому. Чтобы иметь возможность сотрудничать. Разве может быть причина лучше?

Мы все делали это. Ехали по шоссе одни и замечали человека, свернувшего с дороги. За долю секунды в нашей голове возникало три варианта. В своей основе люди добры, так что первая мысль: Я должен остановиться и помочь ему.

Но потом появляются другие мысли.

Что, если он сумасшедший?

Я могу застрять здесь на несколько часов.

Я опоздаю туда, куда еду.

Третье, что мы делаем, это слегка обманываем себя. Должно быть, к ним уже едут из Службы помощи автомобилистам. Или: Должно быть, к ним уже едет друг. А может даже: Должно быть, к ним едут из Службы помощи и друг, так что если я остановлюсь, то буду только помехой. Потом мы закидываем чувство вины в накопившуюся за день кучу и оставляем эту кучу в прошлом.

Но что, если бы мы остановились? Что, если бы мы свернули рядом и спросили: «Кажется, у вас проблемы? А, спустило колесо: у вас есть запасное? Я могу вам помочь поменять его». Скажем, мы поменяли колесо, удовлетворенно отряхнули руки от пыли, приняли сердечное «спасибо» и в радостном настроении поехали дальше.

Как хорошо бы мы себя чувствовали? Мы бы чувствовали себя потрясающе! Какой я замечательный человек! Я остановился и помог тому, кто в этом нуждался. Мы бы были полны справедливой гордостью. И мы бы нашли любой предлог, чтобы рассказать о своей гуманитарной акции окружающим. «О, вы ехали сегодня на работу? Это как раз напомнило мне о том, как я помог вчера человеку…»

Внутри каждого человека есть эмпатия, но часто она дремлет, пока с ним не случится нечто, что откроет ему глаза. Они едут в Африку. Врач спасает жизнь их ребенку. Хорошему другу нужна помощь. Это особенные, уникальные ситуации, которые заставляют нас по-новому взглянуть на мир. Но как разбудить эмпатию во всем обществе?

Если бы помогать другим было легко, мы все чаще бы делали это. Замена сдутой покрышки требует времени, умения, уверенности в своей безопасности и, возможно, запасной одежды. Настоящая перспектива объединенного общества задействует нашу дремлющую способность к эмпатии. Она приведет в движение все мобильные, общественные связи, чтобы помочь другому было так же легко, как провести большим пальцем руки по сенсорному экрану. Возможно, Jelly не ответ или не единственный ответ, но по крайней мере у него есть правильные вопросы, ведущие его вперед.

Глобальная эмпатия – это триумф человечности.

 

Заключение

Связи, которые я приобрел в Twitter, я приобрел для жизни. Я дирижировал несколькими сделками, связавшими благотворительные организации, такие как DonorsChoose.org и Product (RED), с компанией Джека – Square. Я в совете директоров компании Эвана – Medium. Джек и Эван – ангельные инвесторы и персональные советники моей новой компании – Jelly. Я провожу время с каждым из них.

Twitter стал публичным как раз тогда, когда я заканчивал эту книгу. Компания получила тонны внимания прессы. Все говорили о Twitter. Twitter был трендом в Twitter. Всегда, когда компания выходит на рынок акций, хочется много о ней рассказать, но для меня Twitter остается простым инструментом с большими возможностями. В моем случае он однозначно был таким. Я помогал создавать Twitter, и с учетом всего приобретенного опыта он помог создать меня.

Я предполагаю, что уроки, представленные в этой книге, важны для любого опыта. Если вы посмотрите за пределы ежедневной дороги на работу, кофе, работы, еще кофе, отправки разных электронных писем своим коллегам, возвращения домой к счетам, которые вы можете или не можете оплатить, посмотрите на что-то, кроме однообразия, вы увидите правду о том, как и зачем вы встаете утром, и о том, что добавляет красок в вашу черно-белую реальность. Страсть, риск, оригинальность, эмпатия, провалы, оптимизм, юмор, мудрость и другое – все те силы, которые управляют нашими решениями, нашим восприятием успеха. Возможно, не будет особого дня, когда вы сядете и спросите себя: «Можешь ли ты найти что-то хорошее в нынешней ситуации?» Но я надеюсь, что эти концепты просочатся сквозь все преграды и просунут свои головы в комнатки общежитий, в офисы, гостиные, переговорные комнаты и спальни, где прокладываются дороги, меняются направления и рождается вдохновение.

БРОСАЙТЕ СЕБЕ ВЫЗОВ.

САМИ СТАВЬТЕ СЕБЕ

БАРЬЕРЫ. ПЕРЕСМОТРИТЕ

ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕШНОСТИ.

СОЗДАВАЙТЕ ДЛЯ СЕБЯ

ВОЗМОЖНОСТИ. ВЗГЛЯНИТЕ

ПО-НОВОМУ НА СВОЮ

СИТУАЦИЮ.

Я приглашаю вас открыть ваш разум новым возможностям. Пока мы не сделали этого, давайте притворимся. Давайте создадим образ желаемого будущего.

Вам не нужно уходить со своей работы. Но подумайте, что могло бы изменить траекторию вашего движения на полградуса. Может быть, приходя домой каждый вечер, вам стоит первым делом говорить: «Я дома. Помощь нужна?» Попробуйте сделать это. Может, у вас отвратительная работа. Она вам не нравится. Вы делаете это ради денег, даже если деньги и небольшие. Попробуйте посмотреть на свою работу по-новому. Найдите что-то классное в своей жизни. Следуйте за потоком. Займитесь волонтерством. Даже если ваша ситуация хуже некуда, всегда есть надежда. Бросайте себе вызов. Сами ставьте себе барьеры. Пересмотрите показатели успешности. Создавайте для себя возможности. Взгляните по-новому на свою ситуацию.

Мы все шагаем вместе. Мы двигаемся к чему-то большому, и оно будет хорошим.

 

Благодарности

Добиться выполнения работы в рамках стартапа может быть сложно. Слишком много отвлекающих факторов. За многие годы я понял, что главный отвлекающий фактор – это я. Я всегда говорю, шучу, делюсь идеями, задаю вопросы, перехожу личные границы во имя инноваций, и делаю это, как мне кажется, из-за своей «общительности», хотя многие, может, со мной и не согласятся. В основном я имею обыкновение выбивать из колеи окружающих меня людей. Так что всем, кто выдержал нахождение рядом со мной по мере развития моей карьеры, я аплодирую и признаю ваши способности к концентрации.

Чтобы быть более точным, помимо своей прекрасной, умной, любящей жены Ливии, я бы хотел выразить признательность куче других людей.

Спасибо вам, Мэнди Стоун, Марджери Нортон, Саркиз Лав, Люсьен Ренжилиан-Берги, Джой Ренжилиан-Берги, Дональд Берги, Стив Снайдер, Марк Гинсбург, Дэн Годрик, Джейсон Яинатис, Грег Яинатис, Грег Пасс, Джек Дорси, Эван Уильямс, Сара Уильямс, Джейсон Голдам, Ритер Джейбокс, Хилари Лифтин, Реймонд Наср, Бен Гринберг, Лидия Уиллс, Николь Бонд, Кэти Алперт, Камиль Харт, Лорен Хейл, Стивен Джонсон (Steven Johnson), Стивен Колбер, Рон Ховард, Чарльз Бест, Чризи Филалитес, Док Джи, Арианна Хаффингтон, Брайан Сиргутц, Ал Гор, Билл Клинтон, Бижан Сабет, Боно (Bono), Рейд Хоффман, Ройа Мабуб, Кевин Тау, Бен Финкель, Брайан Кадар, Алекс Графер, Остин Сарнер, Люк Сенклер, Стив Дженсон, Джейсон Шеллен, Ноа Гласс, Александр Макгиллаври, Юкари Мацузава, Абрур Чоудури, Джоржетта и Лео Макри, Фриц Глассер, Меган Чавез, благодарю старшую школу и на всякий случай мое прошлое, настоящее и будущего меня.

Хочу прояснить, если вы действительно прочли эту книгу, то вы знаете, я дописывал ее в последний момент. И самый последний момент – или даже следующий за ним – ушел на написание «Благодарностей». Это означает, что я, должно быть, забыл некоторые из имен, приведших меня к успеху. Невозможно достичь успеха и счастья, которых я достиг, без участия сотен, возможно, тысяч людей.

Так что если я забыл упомянуть вас, я благодарю вас. Что посеешь, то и пожнешь. Если вы помогли мне, знайте, что я ценю это, желаю вам добра, счастья и здоровья.

Спасибо вам,

Биз

 

Примечания

 

1

Googleplex – штаб-квартира компании Google Inc., располагающаяся в городе Маунтин-Вью на территории Кремниевой долины.

Вернуться

 

2

Бойскауты-волчата (cub scauts) – младшая дружина бойскаутов.

Вернуться

 

3

Betamax – неудачный формат видеокассет, разработанный компанией Sony, в противовес популярному формату VHS.

Вернуться

 

4

Вампум (wampum) – у североамериканских индейцев – ожерелье из раковин. На американском сленге имеет значение «деньги, монеты».

Вернуться

 

5

«Мышь деревенская и мышь городская» – известный англоязычный мультсериал 1996–1998 годов. В оригинале называется The Country Mouse and the City Mouse Adventures.

Вернуться

 

6

Тот, чье имя нельзя называть, или Лорд Волан-де-Морт – герой романов Дж. К. Роулинг о Гарри Поттере.

Вернуться

 

7

Терри Гросс – американская радиоведущая и исполнительный директор программы Fresh Air.

Вернуться

 

8

Twoosh – идеальный «твит», равный 140 символам.

Вернуться

 

9

C-SPAN – кабельная и спутниковая телевизионная сеть, созданная в 1979 году.

Вернуться

 

10

Иона, сын Амафии.

Вернуться

 

11

The Colbert Report («Отчет Кольбера») – американское сатирическое телевизионное шоу, которое ведет актер Стивен Кольбер.

Вернуться

 

12

Квадриплегия – паралич всех четырех конечностей.

Вернуться