Менеджмент – это наука управления.
Менеджмент – это умение (научное обоснования умения) добиваться целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других.
Менеджмент (П. Друкер) – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Менеджмент – это управление, вид деятельности по руководству людьми в разнообразных организациях.
Управление (Файли, Хаус, Керр) – умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные официальные поручения, решают определенные задачи.
Менеджер – категория людей, которые занимаются управлением. Менеджер – менеджмент.
Руководство – это способ посредством которого организация устанавливает направление деятельности, принимая решение о людях, приоритетах, программах и услугах. Руководитель ставит идею, менеджер обеспечивает ее реализацию
Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Бизнесмен – тот кто делает деньги.
Администрирование – более общий по смыслу термин, чем менеджмент, который отражает обезличенную систему управления. Менеджер – в отношении конкретного человека.
Основные модели управленческого образования:
1. Традиционная (германская) основана на идеи подготовки квалифицированного руководителя. Включает: высшее профессиональное образование; повышение квалификации (характерно для России);
2. Американская основана на формировании профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе диплома об общем высшем образовании (магистр управления);
3. Смешанная (Италия, Франция и др.)
Осознание основных инструментов управления:
1. иерархия, организация: основное средство воздействия – давление на человека с помощью принуждения;
2. рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле – продажи продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя;
3. культура – вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, которые заставляют человека вести так, а не иначе.
1990-е годы, тенденции:
1. глобализация (менеджмента);
2. всеобщее распространение стратегического управления (долгосрочные планы, конкурентная среда). Термины «на слуху» – mission (главная задача определяющая само его назначение), vision (образ предприятия в будущем), benchmarking – (целевые ориентиры деятельности, неуступающие показателям передовых фирм).
3. осознание значения материальной, технологической базы, повышение роли производительности, качества (реинжиниринг)
Наука об управлении (Англия, вторая мировая война, оптимальное размещение сооружений гражданской обороны, огневых позиций и пр.) – цель: обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных со взаимодействием компонентов организации в интересах последней, как целого. Синонимы: наука управления, наука о принятии решений, системный анализ, наука о системах.
Особенности науки упрвления:
1. научный метод (наблюдние – информация; формулирование гипотезы; верификация – подтверждение);
2. системная ориентация (организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязных частей);
3. использование моделей (разработка моделей, позволяющих принимать объект решения).
Менеджмент в здравоохранении – это наука управления, регулирования и контроля финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами медицины.
Цель менеджмента – улучшение общественного здоровья.
Задача менеджмента -наиболее эффективное достижение цели путем повышения качества лечебно-профилактических мероприятий и реционального использования ресурсов здравоохранения.
Особенности менеджмента в здравоохранении:
1. сложность,
2. социальная значимость результатов,
3. трудность применения количественных показателей для оценки,
4. особенность финансирования,
5. особенность кадров (различные профессиональные группы, специализация),
6. особенности объектов управления,
7. особенности внешних факторов.
(Используются общие научные основы менеджмента, но их книги содержат примеры здравоохранения).
В управлении присутствуют:
1. субъект управления,
2. объект управления,
3. среда.
Субъект управления (это руководитель). В здравоохранении:
1. специалисты по общественному здоровью и здравоохранению, имеющие специальность ОЗЗ, квалификационную категорию,
2. органы здравоохранения (двойная подчиненность; МЗ; управление охраной здоровья населения области, города, управление ТМО, управление ЛПУ).
Выделяют уровни управления:
1. Стратегический (институционный). Управление высшего звена – это глав-ный врач.
2. Тактический (управленческий). Управление среднего звена – это заместители главного врача.
3. Оперативный (технический). Управление низового звена – это начальники подразделений, не имеющие в подчинении других руководителей (зав. отделениями, старшие медицинские сестры).
В широком смысле «рядовой врач, медсестра» тоже руководители, ибо осуществляют управление больным.
Содержание работы руководителей независимо от уровня имеет характерность это:
1. важной характерной общей чертой управленческой работы являются (по данным Минцберг) роли. Роли – это набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной деятельности. Личность руководителя влияет на характер и содержание ролей. Управление – это есть исполнение ролей. Группы ролей (общее количество 10. – межличностные, информационные, роли связанные с принятием решений. Роли взаимозависимы и взаимообусловлены.
2. Питер Друкер. Управление – это процесс реализации функций: это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производственную группу.
Файли, Хаус, Керр:
Управление – умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные официальные поручения, решают определенные задачи.
Лидерство - процесс с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.
Руководитель – человек одновременно является лидером и эффективно управляет подчиненными.
Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Власть – это возможность влиять на поведение других, реальная способность действовать (Эктон, английский лорд Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно).
Виды власти: официальная (официальные должности); неофициальная (без официальных полномочий).
Власть определяется должностью. Личность может увеличивать и уменьшать проявление власти и степени ответственности. «Совпадение личности и должности» создает нормальную рабочую обстановку.
Формы власти:
1. Власть, основанная на принуждении,
2. Власть, основанная на вознаграждении,
3. Власть, основанная на примере (эталонная или с помощью харизмы). Ха-ризма – это совокупность личных качеств и способностей лидера.
Характеристики харизматических личностей:
• обмен энергией,
• внушительная внешность,
• независимость характера,
• хорошие риторические способности,
• восприятие восхищения своей личностью,
• достойная и уверенная манера держаться.
4. Власть эксперта (влияние через разумную веру),
5. Власть, основанная на традиции (традиционная, законодательная власть),
6. Власть путем убеждения (управление – это эффективная передача своей точки зрения),
7. Власть через участие (привлечение) исполнителей в управление,
Стиль управления – это индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности.
Выделяют три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1. поведенческий,
2. ситуационный,
3. подход с позиции личных качеств.
Поведенческий подход – эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой поведения по отношению к подчиненным.
Авторитарный стиль характерно призвание роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений.
Либеральный: (формальный, анархический, попустительствующий): руководитель в стороне от коллектива, минимальное вмешательство, низкий уровень требований, инициатива не подавляется и не поощряется.
Демократический: децентрализация управления, коллегиальное принятие решения, высокая тактичность общения, доброжелательность, выдержка, поддержка.
Динамический (оптимальный): четкая позиция, творческий подход, научная обоснованность, гибкость, деловитость, непримиримость к недостаткам, внимательное отношение к людям, опора на массы, отсутствие субъективизма и формализма.
Объект управления – организация
Организация здравоохранения – организация, занимающаяся медицинской деятельностью. (Организация здравоохранения – независимо от форм собственности. Учреждение здравоохранения – государственная форма собственности).
Требования к организации:
1. наличие двух людей, которые считают себя частью группы,
2. наличие одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы,
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели(ей).
Виды:
1. формальные,
2. неформальные – группы, возникающие спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно (в формальной организации есть неформальные организации).
3. сложные организации – те которые имеют много взаимосвязанных целей.
По объекту управления выделяют:
1. генеральный менеджмент (общий) – управление медицинским учреждением в целом,
2. функциональный (специальный) менеджмент – управление отдельными сфе-рами деятельности или звеньями ЛПУ.
Основные характеристики организации:
1. Ресурсы – люди, финансы, технологии, информация, материал и др.
2. Зависимость от внешней среды – условия, законодательство, система ценностей, традиции, профсоюзы и др.
3. Горизонтальное разделение труда – разделение труда (производственного процесса) по составляющим компонентам (диагностика, лечение и т.п.; по-ступление в стационар; лекарства; диагностика и т.п.). Горизонтальное разделение труда создает подразделения, которые выполняют свои функции.
4. Вертикальное разделение труда необходимо для координации действий.
Успех организации – это достижение цели.
Функции управления:
1. Планирование. Стратегическое – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (бизнес-план).
Планирование – это ответы на вопросы:
• где находимся?] 1–3
• где должны находится?] 4
• что необходимо для этого сделать?] 5
Содержание стратегического планирования (историческое, П. Лоранж):
• распределение ресурсов
• адаптация к внешней среде
• внутренняя координация
• осознание организационных стратегий.
Содержание стратегического планирования (современное):
• определение миссии и целей,
• оценка и анализ внешней среды,
• управленческое обследование организации,
• выбор стратегических альтернатив,
• реализация стратегического плана.
Стратегия («strategos» – «искусство генерала») – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Цель – то, к чему стремимся.
Характеристики целей:
• конкретность и измеримость,
• ориентация во времени,
• достижимость,
• взаимоподдерживающие (если много целей).
2. Оценка внешней среды:
• определить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии,
• определить факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии,
• определить факторы, представляющие больше возможностей для достижения целей.
Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние факторы, чтобы определить их возможности и угрозы.
Факторы:
• экономический,
• политический,
• рыночный,
• технологический,
• международный,
• факторы конкуренции,
• факторы социального поведения.
3. Управленческое обследование – методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Его функции:
• маркетинг,
• финансы,
• операции,
• человеческие ресурсы,
• культура и образ организации.
4. Стратегические альтернативы.
• ограниченный рост,
• рост,
• сокращение,
• сочетание альтернатив.
5. Реализация стратегического плана.
Реализация стратегии. Основывается:
• тактика (разрабатывается в развитие стратегии; рассчитана на более короткий срок; ее результаты проявляются быстро, соотносятся с конкретными действиями);
• политика (необходима для избежания дезориентации и неправильного толкования планов; это общее руководство);
• процедура (это действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации);
• правило (точно определяет, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации).
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением.
Оценка стратегического плана:
• является ли стратегия совместимой с возможностями организации,
• предполагает ли стратегия допустимую степень риска,
• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии,
• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности,
• является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.
Организация.
Организация (организация взаимодействия и полномочия) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей.
Организационный процесс включает:
1. выбор и деление организации на структуры,
2. взаимоотношение полномочий.
Взаимоотношение полномочий: определение и выбор полномочий; делегирование полномочий.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Делегирование – это средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями. Это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий способствует распределению задач. Полномочия делегируются должности, но не индивидууму. Делегируются полномочия, а ответственность не может быть делегирована.
Ответственность - обязательство выполнять имеющие задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Виды полномочий:
1. Линейные, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному (директор больницы позволяет осуществить платеж бухгалтеру). Их делегирование создает иерархию управления, и как полномочия распоряжаться людьми передается цепью команд. С линейными полномочиями связаны: принцип единоличия; ограничение нормы управляемости.
2. Штабные (передаются аппарату, «штабу»).
• рекомендательные,
• обязательное согласование,
• параллельные полномочия,
• функциональные полномочия.
Типы аппарата
• консультативный
• обслуживающий
• личный
Причины, по которым полномочия не делегируются (Ньюмен):
1. заблуждение (я сделаю лучше),
2. отсутствие способности руководить,
3. отсутствие доверия к подчиненным,
4. боязнь риска,
5. отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможности опасности.
Первая часть организации как функции управления – это выбор структуры (стратегия определяет структуру):
1. осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки (в соответствии с направлением деятельности),
2. соотношение полномочий различных должностей,
3. определение должностных обязанностей.
Модели организационных структур:
1. Традиционные или механические
• бюрократическая,
• функциональная (процесс деления на отдельные 2–3 элемента, каждый из которых имеет определенную четкую задачу и обязанности),
• дивизионная. Деление на блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей, географическим регионам
© продуктовая,
© ориентированная на потребителя,
© региональная.
2. Новые, гибкие (с конца 60-х г. ХХ в.), органичные, адаптивные (приспособлены к быстрой перемене внешней среды).
• проектная организация (временно для конкретной цели),
• матричная (члены проектной группы подчиняется руководителям функциональных отделов, руководителю проекта; сложная).
3. Централизованная или децентрализованная организация.
4. Мотивация или руководство.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Методы руководства: организационно-распорядительные, социально-психологические, экономические.
Исторические теории: теория «кнута», теория «пряника», «школа человеческих отношений»
А Смит. Человек будет всегда стремиться при возможности улучшить свое положение («пряник»).
Тейлор – оплата по квоте и специализации («кнут»).
Использование в управлении метода психологии (Э. Мейо). 1923г. эксперимент на текстильной фабрики, Филадельфия. Материальные стимулы не повлияли на текучесть кадров. Условия труда прядильщика не дают общения, их труд мало уважаем. Он предложил 10 минут отдыха› текучесть упала, выработка возросла. Малые нелогичности накапливаются и приводят к срыву трудовой деятельности. Школа человеческих отношений доминировала до 1950-х годов.
Современные теории мотиваций:
1. 1 категория – содержательные,
2. 2 категория – процессуальные.
Содержательные теории основываются на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют действовать так, а не иначе.
Процессуальные основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.
Это не только не теории, но и эффективные методы воздействия и побуждения людей к труду.
Когда человек испытывает потребность, это значит, что он ощущает недостаток чего-то:
1. физиологические потребности (первичные), обусловлены генетически (питания, сна и т.п.)
2. психологические потребности (вторичные), осознаются с опытом (власти и т.п.)
Потребности определяют поведение (мотивы к действию).
Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющим определенную направленность. Это поведенческое проявление потребности. Цель – это средство удовлетворения потребности.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя
1. внутреннее вознаграждение – это то, что связано с работой (значимость, дружба, общение и т.д.),
2. внешнее вознаграждение – это чувство достижения (заработная плата и т.д.).
Содержательные теории:
1. Иерархия потребностей по А. Маслоу (поведенческие аспекты, а не пси-хологические)
Первичные:
• физиологические потребности,
• потребности безопасности и уверенности в будущем,
Вторичные:
• социальные потребности,
• потребности в уважении,
• потребности самовыражения
(От низших к высшим, может переступать через ступеньку. Процесс мотивации через потребности бесконечен).
2. Процессуальные теории мотивации (как распределить усилия чтобы достичь цели, как выбрать конкретный вид поведения. Поведение людей определяется функцией восприятия и ожидания).
3. Теория ожиданий – оценка данной личностью; оценка вероятности определенного события (мы что ожидаем, а каково оно?)
Затраты труда› результат› вознаграждения› валентность (внутренняя, внешняя):
1. ожидания между затратами труда и результатом (если нет прямой связи – мативация слабая),
2. ожидания между достигнутым результатом и вознаграждением,
3. ожидания между вознаграждением и его валентностью, удовлетворенностью, ценностью).
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство определяет правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке. Это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Слово контроль и власть вызывают отрицательные эмоции.
Необходимость контроля:
1. для успешного функционирования учреждения,
2. в связи с неопределенностью,
3. для предупреждения возникновения кризисных ситуаций,
4. для поддержки успеха,
5. широта контроля, всеобъемлемость как одна из сторон контроля.
Виды контроля:
1. предварительный,
3. текущий,
4. заключительный.
(к человеческим, материальным и финансовым ресурсам).
Процесс контроля:
1. 1 этап – выработка стандартов и критериев.
2. 2 этап – сопоставление с ними результатов.
3. 3 этап – принятие действия.
1 этап – наличие временных рамок, наличие критериев выполнения. (План должен быть конкретным, а не «лозунги». Должны быть количественные измерители).
2 этап – определить масштаб допустимых отклонений (в пределах нормальных).
3 этап – принятие и исполнение корригирующих действий, вплоть до пересмотра стандарта.