Если вы являетесь экспертом в какой-либо области или сильно чем-то увлечены, каким бы странным или необычным ни было это увлечение, найдутся люди, готовые заплатить за доступ к вашим знаниям. Вы можете запустить сайт с правом входа на него только зарегистрированным пользователям.

Так, за 129 долларов в год вы можете получить доступ к сайту Марка Спаньоло Wood Whisperer Guild, где он делится секретами работы по дереву с тысячами любителей этого ремесла. Возможность делиться информацией через сайт, открывая доступ только подписчикам, появилась сравнительно недавно благодаря развитию технологий. Распространенность такой модели подтверждает предположение о том, что люди готовы платить за интересующие их сведения.

Было время, когда энтузиасты новых технологий считали, что данные должны быть доступны всем. Стюарт Бренд, выступая на конференции Hackers в 1984 году, сказал нечто вроде «информация просится на свободу». Вырванная из контекста, эта фраза стала одним из лозунгов небольшой группы активистов, выступающих за бесплатный доступ к любой информации в интернете. Эти люди утверждают, что у каждого из нас есть на это фундаментальное право, и без конца собирают подписи под петициями с целью запретить платный доступ. Наиболее бурная реакция последовала после того, как в 2011 году New York Times сделала часть контента на своем сайте платным.

Предоставлять бесплатную информацию непросто, поскольку теряется экономический стимул к ее генерированию и качество контента резко снижается. Большинство из нас уже убедились, что хорошее не дается даром. Мы идем в ресторан или театр – и готовы за это платить. Так же мы привыкаем платить и за контент в интернете. Издания, публикующие материалы высокого качества, такие как Wall Street Journal, New York Times или Financial Times, уже имеют сотни тысяч подписчиков на свою онлайн-версию, и никто из нас больше не ждет, что подобную информацию можно будет найти в интернете бесплатно.

Как только потребители стали готовы покупать контент, в сети появилось множество сайтов, открывающих доступ к уникальным данным только подписчикам, включая статьи, видео, вебинары, обсуждение на форумах.

К примеру, на сайте Dream of Italy люди ищут информацию о не слишком известных обычным туристам местах и маршрутах в Италии. Владелица ресурса, американка Кэти Маккейб, ездит в эту страну каждый год, и у нее масса знакомых в местных туристических агентствах. Она дружит с тамошними фермерами, рестораторами, хозяевами крошечных бутик-отелей. Кэти мастерски использует эти знакомства, чтобы обеспечить клиентам постоянный поток новой информации о том, какие места можно посетить в Италии. Если в лучшем ресторане Рима меняется шеф-повар или в Тоскане открывается новый пансион, Кэти наверняка узнает об этом раньше других и поделится этими сведениями с лояльными подписчиками, которые ценят возможность получить доступ к самым большим тайнам прекрасной Италии.

Бизнес-модель на основе подписки отлично подошла Кэти. Она может сработать и в вашем случае при наличии доступа к уникальной или специализированной информации, которая достаточно часто обновляется.

 

Что такое вы знаете, что неизвестно больше никому

Если вам удалось найти особый подход к управлению бизнесом или добиться более высокой прибыльности, чем в среднем по отрасли, ваши коллеги и конкуренты наверняка захотят узнать, как вы это сделали. Наиболее успешные сайты, работающие по модели подписки, часто занимаются именно этим: помогают предпринимателям овладеть каким-то практическим навыком или узнать, как работает та или иная отрасль. К примеру, на сайте начинающие шеф-повара могут найти советы о том, как открыть процветающий ресторан, а на слесари и электрики ищут информацию о том, как построить собственный прибыльный бизнес.

Платформу MemberGate можно использовать для создания сайта, работающего по подписке. Я поговорил с ее владельцем Тимом Кербером, признанным гуру в области запуска таких ресурсов, и попросил объяснить, почему наиболее успешно бизнес-модель на основе подписки применяют те сайты, которые ориентированы на корпоративных клиентов. «Люди гораздо охотнее расстаются с деньгами, когда дело касается их работы», – ответил он.

Возьмем для примера  – сайт, созданный Кэти Блейк из Нью-Гемпшира. Кэти целых 40 лет руководила танцевальной студией, в которой занималось около 900 студентов. О ней писали в журнале Dance Magazine, она очень востребована как консультант и работает с членами Сообщества преподавателей танца в Бостоне и Национального американского совета танца. Короче говоря, во всех вопросах, связанных с созданием и управлением танцевальной студией, Кэти Блейк – признанный в стране эксперт.

Как лидера отрасли ее пригласили давать уроки бальных танцев на борту круизных лайнеров компании Crystal Cruises. Чтобы спокойно отправиться в круиз и провести курс занятий, Кэти пришлось искать способ управлять студией удаленно. Она решила написать руководство для своих сотрудников, по которому они могли бы работать во время ее отсутствия. Со временем этот набор записок, советов и шаблонов превратился в подробную инструкцию по управлению танцевальной студией – причем любой.

И тогда дочь Кэти, Сьюзан Герети, поняла, насколько ценен этот актив. Сьюзан и Кэти тщательно исследовали тонкости работы сайтов по подписке и в 2008 году решили запустить : за 187 долларов в год подписчики получали доступ к разнообразной информации о том, как основать успешную танцевальную студию.

В 2008–2010 годах условия подписки были такими: в течение 21 дня с начала ее использования подписчики платили за доступ к ресурсу всего 1 доллар в день, потом им предлагалось доплатить 97 долларов за целый год подписки. К 2010 году у Сьюзан уже было 200 подписчиков, и она решила поднять цену до 187 долларов в год. Несмотря на значительный рост цены, количество подписчиков увеличивается и приносит Сьюзан и Кэти стабильный доход, сглаживающий колебания спроса, присущие любой танцевальной студии: пик спроса осенью, когда дети возвращаются с каникул, и спад в конце учебного года.

Летом 2012 года Сьюзан, как обычно, отправилась на ежегодный саммит преподавателей танцев в Нью-Йорк в качестве экспонента и спикера. По соседству со стендом Сьюзан оказался стенд Revolution Dancewear – гигантской компании, выпускающей танцевальные трико, балетные туфли и другие вещи, которые необходимы для занятий танцами. Единственный канал продаж для этого производителя – танцевальные студии и школы, а как раз они и являются клиентами Сьюзан и Кэти.

Сьюзан разговорилась с директором Revolution по маркетингу и затронула тему возможного сотрудничества. После выставки она встретилась и с СЕО Revolution Dancewear Робом Липпитом. Они обсудили общие взгляды на проблемы владельцев танцевальных студий и то, как им можно помочь, и в конце разговора Липпит предложил купить .

Гигантская компания Revolution Dancewear, получившая в 2013 году выручку в размере 37,2 миллиона долларов и попавшая в список пяти тысяч наиболее быстро растущих компаний в США по версии журнала Inc., не была заинтересована в покупке небольшой танцевальной студии в Нью-Гемпшире. А вот они хотели приобрести, чтобы иметь доступ сразу к тысячам танцевальных студий.

В 2013 году, объявляя о сделке, Липпит объяснил ее причину:

Эта покупка усиливает нашу миссию, ведь теперь мы можем предложить клиентам доступ к отличному онлайн-ресурсу, с помощью которого они будут развивать свой бизнес и продвигаться к успеху. Одновременно мы сможем лучше понять, с какими проблемами ежедневно сталкиваются наши клиенты, что в конечном счете позволит нам повысить качество их обслуживания [23] .

Как и в случае с Amazon, отчасти интерес Revolution к покупке небольших компаний, работающих по подписке, заключался в возможности получать принципиально больше информации о клиентах. И если вам все еще нужны аргументы в пользу внедрения модели работы по подписке, подумайте вот о чем: Кэти Блейк 40 лет создавала свою танцевальную студию, и ни разу никто не предложил купить ее. А всего через пять лет после запуска сайта его приобрел один из гигантов бизнеса по выпуску одежды и обуви для танцев.

 

Монетизация подписчиков

Нередко сайт, работающий по подписке, можно использовать как первый этап в продаже дорогих товаров. Никто не знает о том, как превратить подписчика в крупного клиента, больше Анны Холланд.

Я познакомился с Холланд, когда она была основателем и владельцем сайта MarketingSherpa; этот информационный и издательский портал отчасти конкурировал с моей исследовательской компанией, работающей по подписке. В 2007 году она его продала и начала сотрудничать с Subscription Site Insider, ресурсом, специализирующимся на обучении предпринимателей созданию и развитию сайта по подписке. Какое-то время спустя Холланд основала сайт , на котором каждую неделю публикует отчет о программах из области цифрового маркетинга для крупных компаний. Тысячи подписчиков получают две версии описания одной и той же маркетинговой кампании, отличающиеся лишь деталями (маркетологи называют это А/Б-тестирование). Пользователи могут тут же проверить собственное понимание принципов маркетинга и попытаться угадать, какой из двух предложенных вариантов оказался эффективнее, а потом прочитать отчет целиком – но вот за это уже придется заплатить.

Подписчики платят 25 долларов в квартал, или 75 долларов в год. Интервьюируя Холланд, я спросил: «Почему так дешево?» «Я это сделала сознательно, – ответила она. – Мы не поднимаем цену, чтобы заполучить как можно больше платежеспособных клиентов. Их в тысячу раз проще заставить принять участие в мероприятии, чем убедить неплатежеспособного клиента прийти на него и поучаствовать».

Основные деньги Холланд зарабатывает на мероприятиях. Раз в год она проводит The Live Event (TLE) в США и Европе. Билет на мероприятие в США стоит 1895 долларов. В 2013 году TLE США посетили более 500 человек, чтобы узнать о последних новинках в области цифрового маркетинга. Холланд не только зарабатывает на входных билетах, но и берет плату с тех, кто хочет выставиться или спонсировать мероприятие. Благодаря сайту она построила доверительные отношения с подписчиками, которые понимают, что получают от нее нечто ценное, и потому готовы выложить сумму, почти в 20 раз превышающую стоимость подписки, за участие в мероприятии.

Бизнес-модель, выбранная для , родилась после года работы по подписке. Вначале Холланд основала MarketingSherpa, где публиковались исследования по маркетингу, а потом сотрудничала с Subscription Site Insider, ставшим буквально «библией» для компаний, работающих по подписке или принципу клубного членства.

Именно в MarketingSherpa Анна увидела, как важно подвигнуть клиента купить что-то совсем маленькое, прежде чем предлагать ему совершить крупную покупку. На сайте MarketingSherpa можно было приобрести доступ к тематическим исследованиям всего за 7 долларов. «Все думают, что мы зарабатываем кучу денег, продавая статьи по 7 долларов, – рассказывает Анна Холланд. – На самом деле это лишь небольшая часть нашего бизнеса». Основной доход MarketingSherpa получает от организации конференций. У Холланд работает специалист по телемаркетингу, который обзванивает всех, кто заказал отчеты по 7 долларов. Прежде всего в ходе звонка выясняется, получен ли заказ, а потом клиенту предлагается поучаствовать в мероприятии на тему, сходную с темой исследования. «Мы умудрились продать 900 билетов по 1500 долларов – и все потому, что не поленились обзвонить тех, кто купил у нас статью за 7 долларов».

Холланд даже проводила тестирование, чтобы выяснить, в какой момент лучше всего предлагать билеты новым подписчикам, и пришла к выводу, что, как правило, активное всего их покупают те, кто приобрел на сайте отчеты на тему конференции не более трех месяцев назад. Некоторую конверсию в продажи дают и те, кто сделал покупку больше трех месяцев назад. Следующими идут клиенты, приобретшие подобный продукт у конкурентов. Последними по степени активности оказались те, кто недавно зарегистрировался на сайте или подписался на рассылку, но не сделал еще ни одной покупки. Холланд объясняет, в чем заключается ее стратегия: «Подобные тесты проводятся компаниями еще с 1950-х годов, и всегда те, кто купил схожий продукт в течение трех месяцев до звонка, дают в несколько раз более высокую конверсию, чем любые другие клиентские группы».

Короче говоря, сайт, работающий по подписке, позволяет сформировать бизнес-отношения со своими подписчиками. Сама по себе продажа подписок может быть неплохим бизнесом, но компании всегда стремятся использовать это как повод и возможность предложить другие продукты.

Кому подходит модель работы по подписке

Вам стоит подумать о работе по подписке:

• если вы работаете в четко определенной нише, скажем с владельцами успешных танцевальных студий, фанатами всего, что связано с Италией, или любителями резьбы по дереву;

• у вас есть доступ к постоянному потоку уникальных знаний или информации, которая все время меняется, если для ваших клиентов важно быть в курсе происходящего;

• у вас есть другие продукты или услуги, которые вы тоже можете продать.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Наибольшую прибыль приносят, как правило, те сайты, которые помогают корпоративным клиентам решать актуальные проблемы, предлагая важную информацию и поддерживая живое общение на форумах; все это позволяет сохранить лояльность подписчика длительное время.

• Самые успешные сайты, работающие по подписке, генерируют контент в разных форматах (видеоинтервью, подкасты, тексты и другое), чтобы подписчики могли выбрать наиболее удобный формат и чтобы сайт с большей вероятностью попадал в топ поисковой выдачи Google.

• Вряд ли выручка от продажи подписки обеспечит вам существенный доход, особенно если сайт ориентирован не на корпоративных, а на частных клиентов, поэтому важно иметь и другие продукты: их предложение позволит монетизировать базу подписчиков (к примеру, конференции, коучинговые сессии, учебные курсы и прочее), и так вы скорее превратите свой сайт в прибыльный бизнес.

 

Практически ни одна отрасль не претерпела столь резких изменений, как музыкальный бизнес.

Стремительное распространение музыки онлайн, связанное с покупкой в 2000 году компанией Apple системы для проигрывания МР3-файлов под названием SoundJam, стало одним из первых крупных прорывов. Apple преобразовала приобретенный сервис в iTunes, который дебютировал с первым iPоd осенью 2001 года.

В 2003 году Apple выпустила четвертую версию iTunes и первую версию программного обеспечения для iTunes Music Store. Появилась и версия сервиса, совместимая с операционной системой Microsoft Windows, – и iTunes стал доступен пользователям РС. «Потребители не хотят чувствовать себя грабителями, а музыканты против того, чтобы их произведения воровали, – сказал однажды основатель Apple Стив Джобс. – Магазин iTunes Music Store предлагает революционное решение для обоих».

В течение последующих шести лет сервис iTunes превратился в интернет-магазин, и в 2009 году его доля в общем объеме продаж музыкальных треков в США достигла колоссальных 69 процентов. Но затем сервис начал терять лидирующие позиции, и к 2013 году его доля в онлайн-продаже музыки снизилась до 63 процентов.

Однако главная проблема состояла не в этом. Гораздо более серьезная угроза была связана с тем, что пользователи вообще отказывались покупать музыку. В последние годы они стали слушать ее через онлайн-ресурсы вроде Spotify, Rdio или Rhapsody, работающие по подписке. Тед Коэн, бывший директор по цифровым каналам компании EMI Music, заявил Bloomberg Businessweek: «Потребителя больше не волнуют конкретные треки – важнее доступ и многообразие. Сегодня вся концепция продажи музыки по 99 центов за композицию становится неактуальной».

Чтобы конкурировать с сервисами, предоставляющими доступ к музыкальным трекам по подписке, осенью 2013 года Apple запустила iTunes Radio. Ресурс работает по рекламной модели, то есть бесплатен для пользователей, а выручку компания получает от продажи рекламы (подписчикам iTunes Match предоставляется версия без рекламных баннеров). История онлайн-музыки все еще пишется, но одно уже очевидно: модель работы по подписке изменила эту отрасль навсегда.

Любая библиотека, работающая по принципу шведского стола, или «ешь, сколько хочешь», предлагает подписчикам доступ к неограниченному объему контента. Как и в любой библиотеке, вы никогда не сможете прочесть или прослушать все, что в ней есть, но, если выбор достаточно широк, вы всегда отыщете что-нибудь новое и интересное. Эта бизнес-модель очень проста: провайдер накапливает большой объем разнообразного контента, а подписчик платит за возможность получить к нему доступ.

Возьмем, к примеру, работающий по подписке сервис . Примерно за 20 долларов в месяц вы получаете доступ к базе данных, с помощью которых можете воссоздать свое генеалогическое древо. много инвестирует в покупку и оцифровку исторической информации по поручению своих подписчиков. Однажды компания вложила 3 миллиона долларов в покупку более 90 миллионов записей из американского военного архива за период от появления первых поселений в Джеймстауне в 1607 году до окончания войны во Вьетнаме в 1975-м. Приобретенная информация, в частности, включала 37 миллионов изображений, данные о военных призывниках обеих мировых войн, ежегодные военные журналы, записи о военнопленных четырех войн, расписание нарядов морской пехоты за период с 1893 по 1958 год, сведения о пенсиях, выплачиваемых участникам Гражданской войны.

Почти год ушел на оцифровку и загрузку всей информации, над чем работали около 1500 специалистов, которые в совокупности потратили 270 тысяч часов на обработку всех документов. Ни один человек не справился бы с такой задачей в одиночку, но можно было разделить стоимость покупки, анализа, оцифровки записей на всю двухмиллионную базу подписчиков .

В формате библиотеки – шведского стола организован и сервис Netflix: с его появлением кардинально изменился бизнес проката видеокассет, и компании вроде Blockbuster лишились лидерских позиций на этом рынке. Приведем еще несколько примеров: GameFly (видеоигры); Entitle, появившаяся под названием eReatah; Oystyer (электронные книги); (обучающие курсы на разнообразные темы).

 

Как собрать библиотеку контента

Прежде чем у вас появится хоть один платящий подписчик, вам нужно решить задачу создания большой библиотеки контента. Вы, наверное, склонны думать, что модель работы в формате библиотеки годится лишь для медиагигантов или стартапов, которые финансирует венчурный капитал. Тем не менее, проявив творческий подход и вложив немного денег, вы можете внедрить такой формат у себя и начать продавать подписку на доступ к контенту. Именно так поступила компания New Masters Academy из калифорнийского городка Хантингтон-Бич.

Двадцативосьмилетний художник Джошуа Джакобо пришел в ужас, узнав стоимость хорошего художественного образования: в 2012 году ведущие университеты и колледжи брали от 10 до 100 тысяч долларов за полный курс. «Студенты платили кучу денег, а им преподавали третьесортные учителя, – рассказывает Джакобо. – Причем стоимость оказалась не единственной сложностью: доступ к университетскому курсу в области изобразительных искусств был ограничен территорией проживания».

Джакобо решил «демократизировать художественное образование» и разработать ряд мастер-классов, которые вели бы настоящие именитые художники. Каждый класс можно было бы прослушать на сайте New Masters Academy. Для начала Джакобо решил брать плату в размере 19 долларов в месяц (сейчас стоимость составляет до 29 долларов) и предоставлять подписчикам доступ ко всему содержимому сайта.

Была только одна проблема – отсутствие готового контента.

Джакобо вложил в проект 70 тысяч долларов из собственных сбережений, но этого не хватило на покупку достаточного объема хорошего контента. Поэтому он предложил нескольким художникам стать его партнерами по следующей схеме: художник ведет лекцию, Джакобо и его команда снимают и монтируют видео, а затем размещают его на New Masters Academy. Комиссия каждого лектора зависит от числа подписчиков. Ежемесячная выручка от подписки делится между New Masters Academy и выступающими; доля каждого из них зависит от объема созданного им контента. Чем больше часов видео снято с конкретным художником, тем большую часть от общего объема авторской комиссии он получает.

Благодаря такой инновационной схеме Джакобо смог уже в момент запуска портала предложить подписчикам 100 часов учебных видеоматериалов. К началу 2014 года на New Masters Academy было уже две тысячи подписчиков и 350 часов видеолекций. Контент на сайте покупают люди со всего мира, включая Египет, Китай, Японию, Россию и США. Джакобо смог построить компанию, не привлекая венчурных инвестиций, в результате чего выручка превысила расходы уже в первый месяц работы.

Как и в случае сайта, лучший способ привлечь подписчиков в библиотеку контента – это дать им возможность участвовать в ее наполнении, а потом предложить подписаться на новые материалы.

Создавая New Masters Academy, Джакобо вначале завел страницу в Facebook, где публиковал работы преподавателей и свои собственные. Страница была доступна всем желающим, и за несколько месяцев на ней сформировалось сообщество любителей изобразительного искусства. За восемь месяцев страница собрала 30 тысяч поклонников. После запуска сайта New Masters Academy более тысячи из них превратились в платящих подписчиков.

По мнению Дона Николаса, СЕО издательско-консалтинговой компании Mequoda Group, Джакобо использовал распространенную стратегию. За прошедшие годы Николас протестировал практически все возможные комбинации стратегических и тактических шагов, побуждающих людей оформлять платную подписку, и обнаружил, что лучше всего работает двухступенчатый подход: вначале нужно привести уникальных посетителей на сайт и начать выстраивать с ними отношения (предложить подписаться на имейл-рассылку или страницу в Facebook и тому подобное), а затем конвертировать эту аудиторию в платящих подписчиков через канал продаж.

Каждый год Mequoda проводит сбор и оценку показателей по издательской отрасли. В 2013 году средняя издательская компания из попавших в выборку превратила 3,2 процента уникальных посетителей в подписчиков имейл-рассылки, из которых от 3 до 30 процентов стали платить за услугу. Уровень конверсии главным образом зависит от разнообразия продуктового предложения и количества вариантов подписки на сайте. Если у вас всего один вариант, скорее всего, уровень конверсии будет ниже. Если же у вас на сайте сотни продуктов и видов подписки, у вас есть шанс сделать платных клиентов из большей части своих посетителей. Заметим, кстати, что портал Джакобо, конвертирующий 3 процента фанов страницы в Facebook в платящих подписчиков, попадает точно в нижний предел, определенный Николасом в его сегменте, связанном с издательской деятельностью. Если Джакобо удастся расширить спектр предлагаемых на New Masters Academy продуктов, он, скорее всего, получит рост конверсии подписчиков бесплатной страницы в платных.

Кому подходит модель библиотеки контента в формате шведского стола

Вы можете рассматривать такую модель:

• если у вас есть значительный объем «вечнозеленого», то есть всегда актуального, контента или деньги на его создание. К примеру, компания Netflix владеет правами на более чем 100 тысяч фильмов и телевизионных шоу, доступ к которым предоставляет своим подписчикам. Даже самые большие любители валяться на диване перед телевизором не смогли бы пересмотреть всю библиотеку, особенно если учесть, что она регулярно пополняется, благодаря чему подписчик заинтересован возвращаться на сайт;

• если у вас есть армия фанатов (подписчиков на ваш блог или Twitter, знакомства в LinkedIn и так далее), которые уже потребляют ваш бесплатный контент.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Те, кому удается достичь успеха, продавая подписку на библиотеку того или иного контента, обновляют его очень дозированно: ровно столько, чтобы подписчики не потеряли интереса. Основную же массу их библиотек составляет «вечнозеленый», то есть всегда актуальный, контент, ради доступа к которому пользователи и покупают подписку.

• Важно не позволять пользователям платить лишь за ту часть контента, которая им кажется более востребованной. Смело ставьте ультиматум: доступ к любому контенту возможен только при условии подписки на весь объем.

• Создание библиотеки контента – это проблема курицы и яйца. Если у вас нет кучи денег, вступайте в партнерство с теми, кто уже владеет контентом (на основе лицензионных соглашений, разделения прибыли и тому подобного), и быстрее формируйте достаточно обширную библиотеку, чтобы привлечь и удержать подписчиков.

 

Мельбурн. Австралия. Семь часов утра. Теплое февральское утро. Синоптики пообещали жаркий день, и вы надели шорты, но сейчас, чтобы перестраховаться, решили подтянуть повыше носки, чтобы не нарушать клубных правил.

Вы ждали десять лет и наконец вступили в Королевский гольф-клуб Мельбурна (RMGC), на территорию которого допускаются исключительно его члены. RMGC привлекает людей не только двумя роскошными полями для гольфа по 18 лунок (западное поле признано лучшим в Австралии и часто попадает в первую двадцатку лучших полей для гольфа в мире), но и другими интересными вещами. Итак, вы ждали целых десять лет, чтобы стать членом клуба, и заплатили тысячи долларов в качестве вступительного взноса – и теперь намерены воспользоваться всеми преимуществами членства в закрытом клубе и завязать отношения со многими людьми, которые могут себе позволить платить по 3500 долларов в качестве годового взноса.

Модель закрытого клуба предлагает его членам доступ к чему-то уникальному и ценному. Часто такая модель применяется в спорте – гольф, теннис, лыжи, яхты – и представляет собой отличный формат продажи корпоративным клиентам. Существенная ценность в покупке доступа в клуб связана не столько с самими услугами, оказываемыми его членам, сколько с возможностью общаться с теми, кто смог себе позволить в него вступить.

 

Кто

важнее, чем

что

Давайте обсудим историю Джо Полиша. Полиш начинал карьеру как обычный чистильщик ковров. Позже он понял, как построить собственный успешный бизнес по чистке ковров, и стал продавать свои знания коллегам по отрасли. Чтобы охватить и другие отраслевые сегменты, Джо выпустил несколько компакт-дисков под общим названием Piranha Marketing System («Система маркетинга пираньи»), и они стали одной из самых популярных тренинговых программ для предпринимателей, стремящихся разобраться в тонкостях маркетинга.

Сейчас Джо Полиш руководит компанией Genius Network, которая помогает предпринимателям налаживать контакты. Заплатив годовой членский взнос в размере 25 тысяч долларов, бизнесмены, авторы актуальных публикаций, новаторы встречаются трижды в год и обсуждают разнообразные идеи. «Получается нечто вроде клуба мудрецов, – говорит Полиш. – В нем вы обязательно найдете людей, которые обладают бесценными знаниями в нужной вам области и готовы ими поделиться».

Похоже на покупку членства в гольф-клубе RMGC: решение о вступлении в Genius Network и рациональное, и эмоциональное одновременно. Любой продавец Porsche вам это подтвердит: в сегменте люксовых и эксклюзивных продуктов решение принимается под влиянием эмоций, а уже потом подкрепляется логикой.

Что касается рациональной стороны решения, Полиш предлагает членам клуба две встречи в год в штаб-квартире в Аризоне, а также одно ежегодное мероприятие в каком-нибудь эксклюзивном месте, в ходе которого в клуб привлекаются новые члены. Полиш обращается к эмоциональной стороне каждого нынешнего и будущего члена, ведь по меньшей мере половина ценности членства в Genius Network связана с тем, кого можно встретить в клубе, а не что вы узнаете в нем. В ходе продажи членства в Genius Network Полиш вовсю использует так называемое социальное доказательство, а именно интервью с довольными и счастливыми членами клуба, рассказывающими о том, сколько полезного они получают благодаря Genius Network, и собственные фотографии в компании предпринимателей вроде Ричарда Брэнсона и Билла Гейтса.

Полиш не стесняется в выражениях, описывая преимущества и ценности членства в его клубе: «Члены нашего клуба – это те люди, чьи имена и телефоны вы хотели бы видеть в записной книжке вашей мечты». Он осторожно создает флер эксклюзивности вокруг своего детища. И именно это ощущение делает членство в Genius Network таким привлекательным. Как говорит сам Полиш, «если спрос выше предложения, каждый хочет купить».

 

Препятствия для доступа

Закрытые клубы успешны во многом именно благодаря эксклюзивности и сложностям, с которыми приходится справляться, чтобы в них попасть. Для некоторых ориентированных на успех людей чем серьезнее преграда, тем сильнее желание ее преодолеть.

Посмотрите, к примеру, на TIGER 21, или The Investment Group for Enhanced Results in the 21 Century. Это самый закрытый инвестиционный клуб в мире. Членство в нем стоит 30 тысяч долларов в год; в клубе около 200 членов, разбросанных по всему миру, совокупная стоимость активов которых составляет около 20 миллиардов долларов. Чтобы попасть в этот клуб, у вас должно быть не менее 10 миллиардов долларов, доступных для инвестирования.

Члены TIGER 21 ежемесячно встречаются небольшими региональными группами в составе не больше двенадцати человек. В начале заседания все выключают мобильные телефоны, двери закрываются, и собравшиеся сразу переходят к обсуждению. Основная тема каждой такой встречи – защита портфеля: часовая презентация, которую делает один из членов группы о своем инвестиционном портфеле, а другие участники комментируют и критикуют его инвестиционные стратегии.

Не так просто заставить самых состоятельных успешных предпринимателей, лидеров в своих отраслях раскрыть ключевые детали их финансовых решений. Но в рамках TIGER 21 это вполне удается: участие в «защите портфеля» обязательно для всех членов клуба. При этом, поскольку прием в клуб осуществляется на основании, помимо всего прочего, и имущественного критерия, все члены клуба относятся к информации друг о друге предельно уважительно.

 

Вступление в клуб ради статуса

В некотором смысле участие в закрытом клубе продается как признак определенного социального статуса – нечто вроде подписки на восхождение по социальной лестнице. Один из самых ярких примеров покупки подписки ради подтверждения статуса – быстро набирающие популярность закрытые клубы отдыха в экзотических местах. Идея подобных клубов начала реализовываться еще в 1998 году, когда Роб Макграт, ветеран индустрии таймшеров, создал клуб Private Retreats. Концепция была проста – привлекать состоятельные семьи, которые хотели бы пользоваться преимуществом второго домовладения, но не нести всех расходов, связанных с его содержанием, и не быть обязанными ездить в одно и то же место из года в год.

Один из крупнейших и наиболее успешных подобных клубов – Exclusive Resorts, открытый в 2002 году братьями Брентом и Бредом Хандлерами. Основатель AOL Стив Кейс купил в 2003 году контрольный пакет компании и продолжил развитие концепции.

Вместо того чтобы инвестировать 3 миллиона долларов в покупку дома площадью 300 метров на Мауи, вы можете вступить в клуб Exclusive Resorts и, оплатив подписку, получить доступ к разнообразным вариантам, предлагаемым на выбор. Базовый пакет в 2014 году состоял из одноразового членского взноса в размере 170 тысяч долларов, заплатив который вы могли в течение двадцати дней в году пользоваться любой недвижимостью, принадлежащей клубу, по цене 1150 долларов в сутки. Вы получали возможность отправить семью и пригласить друзей в умопомрачительный дом, внеся лишь небольшую часть от стоимости покупки и владения таким особняком.

 

Корпорации тоже покупают подписку ради статуса

Идея оформить подписку на определенные услуги ради демонстрации или утверждения статуса приходит в голову не только частным лицам: для корпоративных клиентов этот механизм тоже актуален, ведь и компаниям важно производить впечатление более основательных или успешных.

Раньше компании нередко покупали недвижимость в курортных зонах, чтобы использовать путевки в виде поощрения для ведущих сотрудников или приглашать туда наиболее ценных потенциальных сотрудников. Вы могли быть уверены, что добились серьезного успеха, если ваш босс вручал вам ключи от корпоративного загородного дома и предлагал съездить туда с семьей на выходные. Сегодня компании ищут способы поощрить персонал и сформировать собственный успешный образ, не инвестируя огромных денег в покупку дорогой недвижимости. Клуб Inspirato начал продажу специального продукта Inspirato for Business и предлагает воспользоваться доступом ко всевозможным виллам в курортных местах небольшим и среднего размера компаниям, которые конкурируют за ценных сотрудников с крупными корпорациями. После уплаты членского взноса в размере 15 тысяч долларов и оплаты годовой подписки (еще 20 тысяч долларов) компании-подписчики получают личного клиентского менеджера и менеджера по планированию поездок, а сотрудники могут пользоваться услугами консьержа в каждой из вилл и зайти на интернет-портал, где удобно планировать поездки. Без сомнения, и сотрудники, и их семьи надолго запоминают щедрость компании, предложившей такой приятный и профессионально организованный отдых.

 

Можно ли использовать это в вашей отрасли?

Рассказывая о разнообразных моделях работы по подписке, я изо всех сил призываю вас ни в коем случае не говорить нечто вроде: «Ну, для нас это точно неприемлемо». Вместо этого лучше задайте себе вопросы: как мы можем применить эту модель? Что из этой модели можно позаимствовать и внедрить у нас? Именно такие вопросы настойчиво задавал себе еще в 2004 году владелец дорогого ресторана Роберто Мартелла.

Ресторан Grano Роберто Мартеллы расположен на севере Торонто. Конкуренция за внимание состоятельных жителей города в этом сегменте серьезная, и в 2004 году Мартелла с друзьями, Редьярдом Гриффитсом и Патриком Лучиани, решили придумать что-то новое. Они запустили Grano Speaker Series (нынешнее название Salon Speaker Series) и стали предлагать известным персонам вроде экономиста Пола Волкера выступить в их ресторане с короткой неформальной речью.

В Grano 300 мест для гостей, так что приглашение в заведение любого первоклассного спикера – затея недешевая. Поэтому партнеры решили продавать вход на мероприятие по подписке. Каждый квартал успешные банкиры и юристы, заплатившие всего по 1200 долларов в год, получают приглашения на очередное выступление кого-то из знаменитых мыслителей мирового уровня.

Проект развивался, и теперь подобные мероприятия проводятся еще в трех городах, причем проходят они всегда в небольших помещениях, чтобы у слушателей была возможность более тесно пообщаться с выступающими – скажем, с писателем Малькольмом Гладуэллом или известным журналистом и редактором газеты Washington Post Бобом Вудвордом.

Так как членами клуба становятся состоятельные представители бизнес-элиты, отчасти ценность этого членства как раз и состоит в том, чтобы знакомиться и развивать отношения с новыми успешными и неординарными людьми.

Кому подходит модель закрытого клуба

Вам стоит рассматривать модель закрытого клуба:

• если у вас есть нечто дефицитное и редкое – как правило, это услуги или какой-то особый опыт, – что пользуется повышенным спросом среди состоятельных и успешных людей;

• вы действуете в сегменте представителей бизнес-элиты, которым постоянно хочется большего и лучшего.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Главный секрет успеха модели закрытого клуба состоит в том, чтобы ничего не предлагать без покупки членства. Заставьте клиентов принять решение: если они хотят получить доступ к чему-то по-настоящему редкому и ценному, им придется вступить в долгосрочные отношения с вашим клубом. Нельзя участвовать в «защите портфеля» в TIGER 21, не оформив подписку.

• Наиболее сильная сторона модели закрытого клуба является и ее же самым уязвимым местом. Вы продаете то, что по определению считается дефицитом. Поэтому увеличивать количество членов клуба TIGER 21, не снижая стоимости членства, можно лишь до определенного предела – а снижение стоимости неизбежно размоет ценностное предложение. Аналогично, если в RMGC возникнут сложности с бронированием времени для игры, потому что вы приняли в клуб слишком много новых членов, старые члены клуба наверняка выразят недовольство.

 

Представьте, что вы решили свозить семью в отпуск в Атланту. Организовать поездку можно двумя способами: терпеливо выстояв в очередях, чтобы посетить все достопримечательности, как это делает большинство туристов, приезжающих в город с семьями, или все заранее подготовив и забронировав место в очереди везде, где вам хочется побывать.

Приехав в аэропорт, вы можете выстоять в общей очереди на регистрацию, а можете обойти других пассажиров, если у вас есть одна из соответствующих кредитных карт, и зарегистрироваться в бизнес-классе без очереди. А можно с помощью той же карты и досмотр пройти без очереди.

Если вы тратите достаточно средств в гостиницах выбранной вами сети, то по прибытии можете отправиться с семьей к особой стойке для более быстрой и комфортной регистрации.

Предположим, утром вы решаете отвезти детей в парк развлечений Six Flags Over, куда ведет шоссе I-85. Можно влиться в поток и простоять в пробке, но если вы все спланировали заранее и купили специальную карту Pay n Go Peach Pass, то имеете право ехать по выделенной полосе, где гораздо меньше машин.

Добравшись до парка Six Flags, вы можете купить билет на весь день, как делает большинство. Но на дворе июль, а ваши дети твердо намерены прокатиться на каждой карусели, поэтому вы платите чуть больше и за 45 долларов покупаете каждому карту FLASH Pass, благодаря которой вам нигде не приходится стоять в общей очереди.

Итак, середина первого дня отпуска. Вы потратили уже несколько сотен долларов, чтобы обойти очереди в пяти разных местах, зато радикально улучшили впечатления вашей семьи от отпуска.

Продавая «билет в первый ряд», вы предлагаете клиентам приоритетный доступ к определенным услугам. Эта модель особенно популярна в области продажи программных продуктов, но ее можно применять в любой отрасли, где клиенты готовы платить за комфорт.

 

Подписка на улучшенный сервис

Компания работает по подписке и предлагает программное решение, позволяющее менеджерам по продажам работать с информацией о своих клиентах онлайн. Компания сделала дополнительную ставку на бизнес-модель на основе подписки и предоставляет подписчикам пакеты услуг под общим названием Success Plans. Каждый ее клиент получает базовый уровень поддержки без дополнительной оплаты: вы отправляете заявку через онлайн-систему, и в течение двух рабочих дней вам отвечают по электронной почте.

Если два рабочих дня кажутся вам слишком большим сроком, вы можете оформить подписку на дополнительный пакет услуг. Наименее дорогой пакет платных услуг, Premiere, включает в себя особый телефонный номер: клиент звонит по нему, и если проблема признаётся экспертами особо острой, ее решают в течение часа.

Если даже несколько минут простоя критически важны для вашего бизнеса, вам стоит приобрести самый дорогой сервисный пакет под названием Mission Critical Success. Тогда подобные проблемы будут устраняться в течение 15 минут.

Внедряя в своей компании модель «Билет в первый ряд», вы публично заявляете, что теперь обслуживаете разные категории клиентов по-разному. Такой подход может показаться неправильным, хотя на деле мы часто поступаем именно так – определяем приоритеты и выделяем важных и менее важных клиентов. Для примера вспомните случай, когда кто-либо из крупных клиентов звонил вам в офис с какой-то жалобой или проблемой. Разве вы не уделяли ему больше внимания, притом за счет других, более мелких клиентов?

Большинство понимает, что организации неизбежно расставляют клиентов в порядке приоритетности, и отнесется к модели «билет в первый ряд» с пониманием, если вы доходчиво и подробно объясните, чем руководствуетесь при этом.

Внедряя модель «Билет в первый ряд», вы совершенно однозначно даете понять, кого теперь будете обслуживать первым. С какой-то точки зрения, это даже более справедливый подход, чем просто делать такой выбор без объяснения его критериев.

 

Не только для софтверных компаний

Софтверные компании вроде используют и популяризуют модель «Билет в первый ряд», но, чтобы применять ее, необязательно работать в IТ-отрасли.

Давайте рассмотрим опыт компании Thriveworks из Бостона. Она предлагает программу стоимостью 99 долларов в год, в рамках которой вы можете обратиться к персональному консультанту или коучу, и он в течение 24 часов после получения запроса обязан встретиться с вами и обсудить любые волнующие вас проблемы. Если вы боретесь с депрессией или вредной привычкой или вам просто нужно посоветоваться с кем-то по поводу принятия важного жизненного решения, будучи клиентом Thriveworks, вы в течение суток получите помощь. Если вопрос не терпит отлагательства, подписчик компании может в любое время дня и ночи проконсультироваться со специалистом по телефону. У Thriveworks есть также программа «Спросите коуча»: подписчик может отправить связанный с коучингом вопрос и в течение суток получить профессиональный ответ по электронной почте.

Такой сервис серьезно выигрывает по сравнению с традиционной очередью к терапевту, когда приходится ждать по несколько дней, чтобы попасть на прием. Не важно, какова ваша проблема – беспокоит ли вас душевное состояние, или вам нужно быстро принять важное решение, – вам нельзя терять времени. Поэтому Энтони Ченторе и создал сервис Thriveworks.

В 2008 году Ченторе переехал в Кембридж и начал работать консультантом в местном центре психологической помощи. Через четыре месяца центр обанкротился и закрылся. Пытаясь разобраться в причинах неудачи, Ченторе стал анализировать принятые схемы обслуживания клиентов. Выяснилось, что иногда людям приходилось ждать несколько дней, прежде чем кто-нибудь им хотя бы перезванивал. Пациенты – а многие из них находились в состоянии серьезной депрессии – тоже были вынуждены подолгу ждать личной встречи с консультантом.

Ченторе прекрасно понимал, насколько сложно человеку порой просто позвонить терапевту и попросить о помощи, и, уж если он набрался смелости и сделал это, ему крайне важно немедленно поговорить с профессионалом. Если же на звонок отвечает автоответчик, некоторые пытаются справиться с проблемами самостоятельно, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.

Энтони решил выяснить, сколько времени в среднем нужно, чтобы попасть на прием к терапевту, и обзвонил нескольких консультантов в городе. Он сделал 40 звонков – и 40 раз ему ответил автоответчик. Ченторе предположил, что у этих компаний должен быть спрос на услуги консультанта для пациентов, которые борются с депрессией или зависимостью, или пар на грани развода.

К началу 2014 года годовая выручка Thriveworks составила уже несколько миллионов долларов; офисы компании открылись в нескольких городах США. Как и в случае многих других бизнесов, работающих по подписке, выручка Thriveworks от продажи годовой подписки за 99 долларов – это лишь 20 процентов от совокупной годовой выручки. Остальные 80 процентов компания получает от продаж сеансов психотерапии и от страховых компаний, направляющих своих клиентов к специалистам Thriveworks.

Чтобы внедрить модель «Билет в первый ряд», важно заранее продумать схему обслуживания клиентов, которые готовы платить за дополнительный сервис.

К примеру, если вы предлагаете онлайн-поддержку и пользуетесь сервисами вроде или , вам будет несложно вносить изменения в порядок очереди и обслуживать приоритетных клиентов первыми. Большинство подобных решений позволяют помечать определенные группы клиентов и повышать приоритетность их запросов. Если же вы общаетесь с людьми лично, стоит организовать особую зону приема, подобно тому как это сделано в Home Depot, где существует отдельная служба для работы с подрядчиками, или в банках, где для корпоративных клиентов отведено отдельное окно и специальный кассир.

Если же вы общаетесь с клиентами по телефону, можете открыть колл-центр или выделить специальный номер для подписчиков на дополнительные услуги. Можно также применять стратегию «Следуй за солнцем», то есть организовать работу офисов и колл-центров в разных частях света так, чтобы ваши технические специалисты были готовы поговорить с клиентом в каждой временной зоне в течение суток независимо от того, в какое время клиент звонит.

А сколько же будут готовы платить клиенты за желание немедленно получить помощь или ответ на вопрос? Возможно, стоит взимать небольшую плату за спокойствие, комфорт и уверенность в том, что любую проблему вы решите в максимально короткий срок? И даже если стоимость подписки невелика, но у вас наберется достаточно много подписчиков, ваша компания получит хороший стабильный дополнительный доход и будет стоить дороже, когда вы решите ее продать.

Кому подходит модель «Билет в первый ряд»

Вам стоит попробовать эту модель:

• если у вас довольно сложный продукт или услуга;

• ваши клиенты не слишком чувствительны к цене;

• для некоторых клиентов потеря времени в ожидании решения проблемы может привести к катастрофическим последствиям.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Модель «Билет в первый ряд» можно использовать в сочетании с другими моделями на основе подписки, чтобы обеспечить компании дополнительный доход в течение года.

• Для применения этой модели важно наличие у вашей компании хорошей репутации в основном сегменте деятельности. Иными словами, если ваши клиенты удовлетворены качеством базового сервиса, они смогут предположить, что за дополнительную плату получат обслуживание еще более высокого качества.

• Используйте технологии и системы (вроде Zendesk или выделенной телефонной линии для ключевых клиентов, где на звонки отвечают самые опытные сотрудники), и вам не придется жертвовать качеством работы с клиентами, не оплачивающими дополнительную услугу.

• Эта модель будет работать еще лучше в том случае, если ваши клиенты – малые и средние компании, не имеющие ресурсов для самостоятельного решения возникающих проблем. Apple, например, продает подписку на дополнительные услуги по установке и настройке оборудования, а также обучению сотрудников организаций, покупающих устройства компании, у которых нет собственных IТ-специалистов.

 

В следующих двух главах мы поговорим об использовании подписки в быстрорастущих сегментах интернет-торговли, где компании предлагают не услуги, а продукты, но тоже работают по подписке. У таких компаний, как правило, возникают дополнительные проблемы, связанные с необходимостью закупить большой объем продукции, а потом обеспечить ее доставку заказчикам.

Следующую модель я называю «Расходные материалы»: клиенту можно предложить подписку на регулярную доставку товаров, которые им часто покупаются и используются. Ценностное предложение очень простое: покупатели не всегда следят за тем, что нужно пополнить запасы бытовой химии или лезвий к бритвам. А оформив подписку на данную категорию продуктов, они будут регулярно получать их в оговоренном количестве.

Марк Левин и Майкл Дубин познакомились в 2010 году на вечеринке. Оба в разговоре посетовали на то, сколько хлопот доставляет покупка обычных сменных лезвий для бритвы. Левин, имевший опыт в области производства и развития продуктов, сказал, что знает, где закупить лезвия оптом и дешево.

В январе 2011 года они приступили к созданию бизнеса, который позже превратился в Dollar Shave Club: оформив подписку, клиенты регулярно получали сменные лезвия с доставкой на дом. В июле 2011 года партнеры запустили сайт и стали продавать подписку на доставку лезвий. Дубин использовал связи в медиа, и уже к концу года у новой компании была тысяча подписчиков. Но настоящий бум начался после публикации на YouTube в 2012 году первого видео о компании. Ролик был очень смешным: Дубин собирает вокруг себя недовольных мужчин, которым надоело переплачивать за сменные лезвия. Видео получило огромное количество просмотров, а наплыва потенциальных клиентов не выдержали серверы Dollar Shave Club. В течение 48 часов после публикации ролика компания получила 12 тысяч заказов. Дубин принялся искать поставщиков и собирать друзей, чтобы их все выполнить.

В интервью New York Times он рассказал о тех суматошных днях:

Поначалу мы печатали наклейку для новой коробки с заказом раз в 5–10 секунд. Может показаться, что это довольно быстро, но нам вдруг пришлось печатать тысячи одновременно. У нас пока не было системы слежения за складскими остатками, поэтому мы писали на клейких листочках Post It, сколько и кому отправляем. Все это отнимало массу сил и времени, но наши первые сотрудники нам изо всех сил помогали. С тех пор мы передали ведение складских операций партнерам в штате Кентукки: теперь все заказы собираются и упаковываются там.

К июню 2014 года штат Dollar Shave Club вырос до 40 человек, у компании было 330 тысяч подписчиков, а то легендарное видео собрало 15 миллионов просмотров.

За пятнадцать лет до знакомства Дубина и Левина Сэми Ликти уже экспериментировал с моделью «Расходные материалы» и строил сервис подписки на доставку носков. Ликти и его тогдашний партнер Марсель Рот создали в Цюрихе компанию Blacksocks, которая с периодичностью в несколько месяцев отправляла подписчикам набор черных носков под строгие костюмы. Ликти придумал идею с доставкой носков по почте еще в 1994 году, будучи начинающим рекламщиком и отчаянно пытаясь произвести впечатление на руководство одной японской компании. После совместного ужина он с клиентами отправился в японский чайный дом, где перед входом принято снимать обувь. Ликти снял ботинки, и оказалось, что на нем непарные носки, а один еще и с дырой на большом пальце. Торопясь на ужин, Ликти надел старую поношенную пару. В тот вечер он пережил позор, но по пути домой у него возникла идея: больше никому не придется испытать подобную неловкость.

Сегодня компания Blacksocks обслуживает около 30 тысяч подписчиков по всему миру: за 100 долларов в год все они регулярно получают посылки с черными носками. Все носки одинаковые, поэтому вопрос о раскладывании их по парам после стирки решается сам собой.

И Dollar Shave Club, и Blacksocks смогли преодолеть первоначальные сложности, связанные с логистикой и скачкообразным ростом количества подписчиков, но это не значит, что проблем больше не будет.

 

Подписка на все

Самая большая сложность, с которой сталкиваются компании, работающие по модели «Расходные материалы», в частности Dollar Shave Club и Blacksocks, связана с необходимостью дистанцироваться от крупных ретейлеров вроде Amazon или Walmart. По последним данным, у Amazon уже действуют и вот-вот войдут в строй 40 крупных дистрибьюторских центров по всем Соединенным Штатам Америки, поэтому компания может себе позволить доставку тысячи видов товаров подписчикам Amazon Prime в течение двух дней, причем бесплатно и не в убыток себе. Amazon также предлагает подписку на любые товары частого использования (те самые «расходники») в рамках услуги Subscribe & Save, а это означает, что практически любые продукты доступны подписчикам на сайте Amazon.

Теперь недостаточно просто предлагать подписку, чтобы отличаться от конкурентов. Если Amazon (или Target, или Walmart) увидит, что у вас растет число платящих подписчиков на какой-то базовый и всем известный продукт или услугу, ваша компания долго не проживет. Скорее всего, такой независимый бизнес просто разорится, а если повезет, то его можно будет продать за минимальную цену одному из мегаретейлеров: «Мы вас купим или обанкротим». Это подтверждается историей покупки гигантской компанией Amazon бизнеса Diapers.com.

Марк Лоре и Винит Бхарара создали Diapers.com еще в 2005 году, чтобы помочь недосыпающим измотанным родителям новорожденных хотя бы с регулярной покупкой подгузников, влажных салфеток и прочих аналогичных товаров по уходу за младенцами. В отличие от Dollar Shave Club компания Diapers.com не скрывала названий поставщиков подгузников: на ее сайте продавались все те же Huggies Little Snugglers и Pampers Swaddlers, которые можно было заказать и у Amazon.

Бизнес быстро рос и привлек внимание Amazon: Джефф Блекберн приехал познакомиться с Лоре и Бхарарой. Как пишет Брэд Стоун из Bloomberg Businessweek, автор книги «The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon», Блекберн был старшим вице-президентом Amazon по развитию бизнеса и занимался покупкой компаний для Джеффа Безоса. По словам Стоуна, Блекберн сказал Лоре и Бхараре, что Amazon готовится инвестировать в сегмент продажи подгузников и они должны хорошо обдумать вопрос продажи бизнеса ретейлеру-гиганту.

Вскоре после встречи с Блэкберном Лоре и Бхарара увидели, что цены на подгузники на сайте Amazon упали на 30 процентов. Партнеры решили, что компания намерена вытеснить их из бизнеса, и начали играть с ценами, поднимая и опуская их и наблюдая за реакцией конкурента-гиганта.

Amazon стала активнее манипулировать ценами, и Diapers.com почувствовали серьезное давление: выручка перестала расти, и венчурные капиталисты, инвестировавшие в бизнес Лоре и Бхарары, начали возражать против ценовой войны с Amazon. Под их давлением партнеры полетели в Сиэтл на переговоры о продаже компании.

В то самое время, когда Лоре и Бхарара говорили с руководителями Amazon, вышел пресс-релиз о запуске сервиса Amazon Mom: компания готова была гарантировать доставку заказанных пользователями подгузников в течение двух дней, предоставляя при этом 30-процентную скидку тем, кто подписался на регулярную доставку подгузников в рамках Subscribe & Save. Прочитав эту новость, сотрудники Diapers.com в панике пытались дозвониться до Лоре или Бхарары, чтобы обсудить, как реагировать на появление Amazon Mom. Но ни один из партнеров не отвечал на звонки: они сидели в переговорной Amazon и обсуждали варианты продажи компании.

Amazon объявила о покупке Quidsi – материнской компании Diapers.com за 500 миллионов долларов 8 ноября 2010 года. «Не знаю, что более неприятно: менять подгузники, переплачивать за них или вдруг оказаться без единого подгузника в доме, – сказал Джефф Безос, основатель и СЕО Amazon. – В результате этой сделки объединяются две компании, которые намерены гарантировать своим клиентам лучшую цену и максимально быструю доставку. Так хотя бы одной проблемой у родителей станет меньше и расходы немного сократятся.

Diapers.com повезло: ее команда смогла построить бизнес с годовым оборотом в размере 300 миллионов долларов, прежде чем Amazon решила выйти в этот сегмент и купить ее. Но на каждую подобную историю успеха найдется тысяча никому не известных компаний, которым не удалось выстоять в борьбе со столь сильными конкурентами, как Amazon. К тому же в ценовой войне перевес всегда на стороне гиганта.

 

Лучшая защита: брендинг

Так есть ли у маленькой компании шанс преуспеть, используя модель «Расходные материалы»? Да, есть, но при условии, что ей удастся создать сильный собственный бренд и контролировать отношения с поставщиками.

Амир Элагизи – один из пионеров в области онлайн-торговли по подписке. Он основал Cratejoy, платформу для развития торговли по подписке, которую многие компании, например Conscious Box, используют для развития собственного бизнеса. Во время нашего разговора Элагизи подробно рассуждал о том, насколько для компании, работающей с товарами из категории «расходников», важно сформировать сильный бренд: «Те, кто намерен работать и развивать бизнес хотя бы лет десять, не могут просто хвататься за те продукты, которые принесли успех другим. Все компании-долгожители имеют как минимум две сходные черты: им очень важен продукт, с которым они работают, и они занимаются популяризацией собственного бренда».

Для создания уникального бренда необходимо, чтобы позиционирование соответствовало двум критериям: находило отклик у клиентов и делало компанию уникальной. Практически во всех продуктовых категориях с серьезным потенциалом Amazon уже использует два наиболее очевидных фактора, с помощью которых вы могли бы обеспечить себе конкурентное преимущество, но, увы, Amazon всегда будет дешевле и быстрее. И у вас остается совсем немного способов выделиться на фоне конкурентов.

Dollar Shave Club не просто продает дешевые лезвия: Левин и Дубин строят бренд, который ассоциируется с чем-то веселым и забавным. И это отражено в их продуктовом предложении: покупатель выбирает между простой моделью бритвы с двумя лезвиями, которая на сайте компании представлена как «Скромная пара», и моделью посерьезнее, с четырьмя лезвиями, под названием «Бритва для любовника». А можно заказать и целых шесть лезвий: такая модель называется «Директор».

В отличие от лидеров рынка, работающих с традиционными каналами дистрибуции и продающих бритвы с более привычными названиями, скажем Fusion ProGlide или Schick Hydro 5, компания Dollar Shave Club создает бренд, который обращается к людям на понятном языке.

«Технологические стартапы часто фокусируются исключительно на функциональности продукта, – сказал Дубин в 2013 году на отраслевой конференции в Ирландии, – а наш успех в огромной степени основан на том, что нам удается наполнить свой бренд эмоциями».

Модель работы «Расходные материалы» кажется совсем несложной, но для создания бренда, инвестирования в технологии, развития инфраструктуры для обслуживания тысяч подписчиков требуются значительные средства. Вот поэтому Дубину и Левину пришлось обратиться к инвесторам. В октябре 2013 года Dollar Shave Club объявила о привлечении 12 миллионов долларов в рамках раунда Б, которому предшествовал раунд А на сумму 9,8 миллиона долларов; а на этапе посевного инвестирования компания привлекла миллион долларов.

Компания Blacksock, как и Dollar Shave Club, тоже строит свой бренд. В Европе она более авторитетна и получила уже несколько наград за качество, включая высшие оценки от Kassensturz и K-Tipp, изданий, аналогичных американскому журналу Consumer Reports. Я говорил с Лори Розеном, управляющим партнером Blacksocks в США, и обсудил с ним маркетинговую стратегию его компании. «Наша политика продаж строится на качестве и удобстве, – сказал он. – Мы продаем носки отличного качества, сделанные в Италии».

Если ваша компания работает по модели «Расходные материалы» и вы не собираетесь строить бренд, ваши клиенты и не заметят качества ваших услуг. Подписываясь на , пользователи хотят иметь возможность регулярно тестировать новые косметические средства, им это интересно. А вот в покупке постоянно требующихся в хозяйстве «расходников» ничего увлекательного или любопытного нет. Некоторые продукты людям интересно осматривать и сравнивать: скажем, выбирая машину, мы можем посидеть в роскошном кожаном салоне, где совершенно особый запах. А когда нужно в очередной раз купить что-то повседневное, мы ищем место, где это можно сделать быстро и без хлопот, если только кто-то из продавцов не предложит нам какой-то особый опыт.

 

Контроль продукта

Для строительства успешного бренда крайне важно полностью контролировать продукт. Компания Dollar Shave Club не производит лезвия, которые продает: по данным CBS MarketWatch, она закупает их у южнокорейской компании Dorco через ее представительство в Сан-Диего. Нигде на упаковках, полученных от Dollar Shave Club, вы не найдете бренда Dorco. Интересно, почему компания скрывает название производителя? Это непосредственно связано с развитием бренда. Если пользователи увидят, что Dollar Shave Club – просто посредник, и решат, что такие же лезвия и бритвы можно купить и в другом месте, они наверняка начнут искать более выгодные предложения. А вот если вы хотите купить «бритву для любовника», то можете сделать это только в одном месте, причем для этого вам придется оформить подписку.

Amazon, Walmart и Target умеют выбирать товары и обеспечивать их максимально быструю доставку покупателю лучше, чем подавляющее большинство компаний. В ситуации, когда многие крупные компании выходят в сегмент онлайн-торговли, а ассортимент продуктов, предлагаемых по подписке, растет, вам нужно предоставить клиентам новые причины для того, чтобы они по-прежнему покупали у вас.

Чем сильнее мы как покупатели верим в уникальность выбранного продукта и чем выше уровень сервиса, тем легче продавцу назначить нужную ему цену. Вот поэтому некоторые готовы вдвое переплачивать за футболку только потому, что на ней стоит фирменный значок Nike: они влюбились в этот бренд и считают, что, выбирая именно эти футболки, они сообщают миру нечто важное о себе. По той же причине многие из нас покупают именно кока-колу, хотя на соседней полке стоят почти такие же по вкусу напитки под менее известными названиями.

Чтобы модель продажи «расходников» работала в долгосрочной перспективе, вам нужно конкурировать с большими игроками рынка не по цене и не по ассортименту.

Кому подходит модель «Расходные материалы»

Вы можете попробовать эту модель:

• если торгуете продуктами, которые приходится покупать регулярно, так как они довольно быстро заканчиваются;

• продаете товар, покупка которого – совершенно неинтересное и скучное дело.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Чтобы конкурировать с Amazon (или любой другой крупной компанией в области электронной коммерции), вам нужно брендировать продаваемые продукты собственным брендом. И названия лучше придумать свои, даже если вы закупаете товар у оптового поставщика.

• Помогите покупателям по-настоящему полюбить ваш бренд и весь связанный с ним потребительский опыт. Крупные игроки выигрывают в конкурентной борьбе по цене, скорости доставки, широте выбора; вы должны помочь покупателям найти иные причины делать покупки именно у вас.

• Крайне важно, чтобы цепочка поставок работала без сбоев. Лучше либо сотрудничать с производителями, либо заключить соглашения с несколькими поставщиками.

• Отнеситесь серьезно к организации логистики и доставки каждого заказа или оказания услуги для тысяч интернет-подписчиков.

 

Еще одна модель, которая успешно работает в области электронной коммерции, называется «Коробка с сюрпризом» и предполагает регулярную (как правило, раз в месяц) отправку подписчикам составленного определенным образом набора продуктов. Как можно догадаться из названия бизнес-модели, подписчикам нравится каждый раз получать разные товары. К примеру, если вы увлекаетесь каким-то видом спорта, где важна выносливость, вы можете оформить подписку на JackedPack и ежемесячно получать набор новых спортивных гелей или каких-нибудь приспособлений для тренировок. Если вам хочется добавить изюминку в свою интимную жизнь, можно подписаться на сервис , и раз в месяц вам доставят коробку со всякими затейливыми штучками. А чтобы обновить гардероб, можно подписаться на StitchFix, и каждый месяц вам будут присылать комплект из пяти предметов одежды и аксессуаров.

Как правило, такие наборы составляются в рамках определенной темы, которая искренне интересует подписчиков. В наши дни люди мало к чему относятся с таким фанатизмом, как к своим собакам. По данным , в США одна из наиболее быстро развивающихся областей коммерции связана с гуманизацией отношений с домашними животными. Именно этот тренд используют создатели сервиса BarkBox Хенрик Верделан, Карли Страйф и Мэтт Микер.

Вы оформляете месячную подписку за 20 долларов, и BarkBox присылает вам целую коробку лакомств, игрушек и аксессуаров для вашей собаки. Свою целевую аудиторию компания называет «собачьи родители», и это не просто владельцы собак. «Для собачьих родителей их питомец – равноправный член семьи», – объясняет Мэтт Микер, один из основателей BarkBox.

Судя по всему, среди нас немало таких «собачьих родителей», потому что за 2012–2013 годы компания выросла почти в десять раз. К апрелю 2014 года у BarkBox было почти 200 тысяч подписчиков, готовых за 20 долларов в месяц порадовать свою собаку.

На сайте компании четко сформулирован принцип, по которому формируется очередная коробка с сюрпризом: «Каждый месяц мы составляем тщательно продуманный набор, и каждый новый продукт не похож на остальные, ведь вся прелесть жизни в разнообразии, не так ли?»

 

Куратор – создатель сюрпризов

Важная составляющая ценностного предложения в этой бизнес-модели – подбор продуктов в каждый набор. Это становится тем более актуально теперь, когда с помощью поискового сервиса Google мы и сами можем легко найти что угодно. Сейчас практически любой продукт отстоит от нас не более чем на пару кликов в интернете, но никто не гарантирует качества, и не все поставщики надежны. У BarkBox по крайней мере часть ценностного предложения заключается в том, что в компании отбраковывают плохие продукты и подписчикам гарантируется, что такие товары не попадут ни в один набор. Все собачьи лакомства закупаются у поставщиков из США и Канады; ни один продукт не содержит сыромятной кожи или других компонентов, обработанных формальдегидом.

До появления Google проверкой качества продуктов занимались прежде всего закупщики супермаркетов, которые ежегодно рассматривают и сравнивают сотни продуктов и выбирают лучшие. Теперь мы далеко не все покупки совершаем в супермаркетах, но как потребителям нам все равно нужны гарантии того, что мы получим продукт, соответствующий описанию поставщика.

 

Когда уникальность – враг доступности

Standard Cocoa – стартап из Нью-Йорка, основанный в 2012 году Джорданой Кава и Бернардом Клейном. Используя модель «Коробка с сюрпризом», эта компания ставит перед собой цель объединить любителей и производителей шоколада.

Кава работала на глобальный шоколадный бренд Godiva, когда ей пришла в голову идея этого проекта. Она заметила, что у мелких производителей шоколада практически нет шансов конкурировать с компаниями вроде Godiva и более популярными брендами, к примеру Ghirardelli и Lindt, продукция которых продается даже в аптеках и обычных продовольственных магазинах.

Кава решила построить собственную систему дистрибуции и продавать специально отобранный шоколад, сделанный мастерами-шоколатье из разных стран мира. Примерно за 25 долларов в месяц Standard Cocoa отправляет своим подписчикам коробку с шоколадом, куда обязательно вкладывается брошюра с информацией о производителе, чтобы подписчики знали историю компании и ее подход к работе.

Когда я попросил Джордану рассказать, что для нее самое сложное в работе, то думал: она затронет тему привлечения новых подписчиков. А оказалось, что для нее самое сложное – сотрудничество с производителями шоколада, связанное с выполнением крупных заказов.

Если у вас тысячи подписчиков, порой бывает трудно найти производителя, готового предоставить оптовую скидку. А без скидок реализовать бизнес-модель Standard Cocoa практически невозможно. Мелкие производители шоколада, да и вообще любые мелкие производители любых премиальных продуктов не имеют никакой экономии от масштаба. И один крупный заказ от Standard Cocoa может занять все их производственные мощности на целый месяц.

Кава пытается убедить поставщиков, что, участвуя в проекте Standard Cocoa, они получают шанс предложить свой продукт тысячам потенциальных покупателей. Но вести диалог с теми, чей производственный цех больше похож на домашнюю кухню, чем на современное производство Lindt, непросто.

Чтобы бизнес-модель «Коробка с сюрпризом» заработала, вам нужна широкая и разнообразная цепочка поставщиков, готовых дать хорошую скидку на разовый заказ – и способных этот заказ выполнить. В отличие от Standard Cocoa BarkBox каждый месяц предлагает продукты хоть и уникальные, но не обязательно сделанные вручную или по особому заказу, поэтому компания может размещать заказы у крупных поставщиков, без труда выпускающих 200 тысяч единиц продукции.

 

Троянский конь

Согласно греческому мифу, за Трою воевали греки и троянцы. После десятилетнего безрезультатного противостояния грекам пришла в голову гениальная идея: они построили большого деревянного коня, внутри которого спрятали вооруженный отряд. Доставив коня к воротам Трои, греки сделали вид, что отступили. Троянцы решили, что победа на их стороне, и вкатили коня в город как военный трофей и символ победы. Ночью люди, сидевшие внутри деревянного исполина, вышли, открыли ворота в город и впустили греческое войско, которое в темноте вновь подошло к городу. Греки напали на спящих троянцев и захватили Трою.

Нередко подписка на «коробку с сюрпризом» – это своего рода троянский конь. Хотя компании каждый месяц присылают вам за небольшую плату варианты разных продуктов, их истинная цель – сформировать устойчивую клиентскую базу для своего интернет-магазина.

Давайте внимательно проанализируем работу Conscious Box. За 20 долларов в месяц вы можете подписаться на получение набора образцов натуральных продуктов без ГМО: косметики, продуктов питания, нетоксичных чистящих средств. 90 процентов подписчиков Conscious Box – женщины, половина из них – матери, и все они очень заинтересованы в использовании натуральных продуктов.

В отличие от компании BarkBox, поставляющей подписчикам лакомства для собак в упаковках обычного размера, Conscious Box сфокусировалась на доставке образцов, бесплатно получаемых от производителей (у которых, как правило, это предусмотрено в бюджете). Если какой-то из продуктов вам особенно понравится, вы можете оставить о нем отзыв на сайте Conscious Box. За один такой отзыв вам начисляется 10 баллов; каждые 100 баллов конвертируются в 1 доллар, и эти деньги можно потратить в интернет-магазине компании. От 20 до 50 процентов подписчиков Conscious Box пишут отзывы как минимум раз в месяц.

Полученные баллы нельзя превратить в скидку на очередную подписку на ConsciousBox – они могут быть потрачены только на покупку продуктов и только на сайте компании. Conscious Box стремится выработать у своих абонентов привычку приобретать целые продукты понравившихся образцов. Система рейтингов используется как прекрасный и ненавязчивый инструмент конверсии подписчиков в покупателей.

Сервис Conscious Box был создан в 2012 году. И уже спустя два года имел свыше 30 тысяч подписчиков. Я встретился с Патриком Келли, СЕО компании, и он рассказал, что вначале Conscious Box ставила цель сформировать базу подписчиков. А сейчас, при таком их количестве, ей гораздо важнее стимулировать их делать покупки. По данным на апрель 2014 года, около 10 процентов выручки Conscious Box получает за счет покупок на сайте.

 

Благословение (и проклятие): аналитические данные

Для компаний вроде Conscious Box данные становятся одновременно и удачей, и проклятием. Построив сложную платформу для формирования рейтингов продуктов, и Conscious Box, и ее поставщики получили доступ к огромному объему клиентских данных. Но здесь возникает новая проблема: когда подписчик сообщает о своих предпочтениях, он ждет, что с помощью этой информации компания улучшит работу и учтет их.

Если вы уведомите Conscious Box, что у вас, к примеру, аллергия на пшеницу, вы вправе ожидать, что в следующем месяце в вашей коробке не будет пшеничных мюсли. В этой ситуации компании приходится формировать целых три варианта очередной коробки: классический, без глютена и вегетарианский. Чтобы должным образом реагировать на все пожелания подписчиков, компания вынуждена менять организацию логистики и доставки. Одно дело – просто знать, чего хотят клиенты, и совсем другое – контролировать наличие продуктов, чтобы гарантированно отправлять одновременно несколько разных наборов в соответствии с требованиями подписчиков.

Вообще логистика оказывается одной из наиболее существенных причин, по которым компании, работающие по подписке, начинают сотрудничать со специализированными платформами наподобие сервиса Cratejoy. Так считает его создатель Амир Элагизи. Cratejoy помогает собирать клиентские платежи день в день, благодаря чему вы знаете, что и в каком количестве нужно еще заказать. Cratejoy также следит за поведением подписчиков, в частности не разрешает менять условия подписки позже определенной даты. Это позволяет соблюдать сроки формирования коробок и даты их отправки клиентам.

Как только компания, работающая по подписке, сталкивается со всеми трудностями, связанными с удовлетворением пожеланий каждого подписчика, и необходимостью доставить коробки одновременно по всей базе адресов, она начинает усиленно работать над идеальной организацией логистики или вступает в партнерство с кем-то, кто в этом уже преуспел.

Кому подходит модель «Коробка с сюрпризом»

Вы можете использовать эту модель:

• если работаете в четко обозначенной клиентской нише и потребителям небезразличен ваш продукт;

• у вас сформировалась целая сеть поставщиков, которые готовы предложить вам хорошие скидки на единоразовый заказ и способны выполнить его;

• сможете организовать логистику для формирования и доставки заказов;

• намерены использовать подписку как «троянского коня» для интернет-магазина.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Одна из важнейших причин, по которым люди оформляют такую подписку, связана с тем, что им нравится получать сюрпризы и новые продукты. Заранее продумайте, как будете месяц за месяцем удивлять подписчиков и поддерживать в них интерес.

• Не стоит недооценивать сложности, связанные с логистикой и доставкой заказов. Чем больше данных о подписчиках вы собираете, тем выше их ожидания в отношении адаптации каждой доставки к их индивидуальным предпочтениям. А это усложняет процесс формирования и доставки заказов.

 

Технологии призваны упростить нашу жизнь – так почему же я так перегружен?

Когда я был ребенком, кнопки переключения каналов у нашего телевизора располагались на его корпусе. Чтобы переключить программу, нужно было подняться с дивана! Довольно скоро появился пульт дистанционного управления, и необходимость вставать исчезла. И это прекрасно, поскольку число каналов быстро превысило 30.

Телевидение продолжает развиваться, и сегодня им управлять намного сложнее. Каналов уже сотни, а еще есть передачи и фильмы на NetFlix, Hulu, iTunes. И это только то, что касается видеоконтента. Само устройство тоже усовершенствовалось и включает дополнительные колонки, усилители, сабвуферы и многое другое. В общем, теперь все не так просто, как раньше.

Когда-то машины выпускались с массой ручек и рычагов. Сегодня в каждом автомобиле стоит компьютер, не умея пользоваться которым вы не сможете ни включить кондиционер, ни открыть двери.

В детстве мы играли во дворе до упаду. В распоряжении современных детей огромное количество программ, классов, клубов, и везде свои правила, процедуры, принципы и разнообразные бланки для заполнения. В наши дни родители должны иметь степень магистра в области логистики, чтобы успевать отвезти и забрать детей и ничего не пропустить.

В прежние времена вы входили в банк, подходили к стойке и все свои вопросы решали с кассиром или менеджером. Сегодня интернет-банкинг позволяет обойтись без поездки в банк, но этой системой тоже нужно научиться пользоваться.

 

Перегрузка

Ни одна из информационных систем, с которыми мы имеем дело сегодня, не является настолько сложной, чтобы ее нельзя было освоить обычному человеку. Но вот их количество, да и вообще нынешняя полностью запрограммированная жизнь вызывают ощущение перегруженности. И тогда возникает острое желание применить какое-то технологическое решение для ведения расписания, планирования и управления временем.

С этим связано стремительное появление большого числа разнообразных приложений, призванных повысить продуктивность и помочь нам организовать нашу жизнь. Среди них приложение Any.do, в котором можно вести списки дел: в 2012 году у него было 550 тысяч пользователей, а всего через год – уже 5 миллионов. Количество пользователей еще одной аналогичной программы, Wunderlist, увеличилось за период с 2011 по 2013 год с 1,5 до 5,5 миллиона.

Исходя из этой тенденции, крупные технологические компании начинают делать серьезные инвестиции в такого рода программное обеспечение. Так, осенью 2013 года Apple за 40 миллионов долларов купила Cue, приложение с функциями персонального ассистента. В том же 2013 году компания Dropbox заплатила 100 миллионов долларов за программу по управлению содержимым электронной почты под названием Mailbox.

Жесткий диск нашего коллективного разума приближается к состоянию перегрузки. По этой причине все популярнее становится модель работы по подписке, которую я называю «Упрощение», позволяющая вам взять на себя часть задач, постоянно стоящих перед вашими пользователями. Эта модель может применяться не только технологическими стартапами, развивающимися при поддержке венчурных инвесторов. Практически любая компания, обслуживающая определенную группу вечно занятых клиентов, может взять ее на вооружение. Важно понимать, что чем состоятельнее клиенты, тем важнее для них возможность хотя бы отчасти упростить свою жизнь.

 

Дом по подписке

Рассмотрим в качестве примера историю Франка Ислама и его жены Дебби Дрисман. В 2007 году Ислам продал компанию OSS Group за 250 миллионов долларов. Часть этой суммы супруги использовали на строительство дома площадью 47 тысяч квадратных футов в стиле французского шато на Потомаке, в Мэриленде. В доме 14 спален, 22 ванные, кинозал, спортзал и около 60 тысяч разнообразных светильников.

Сами понимаете, замена лампочек отнимала бы у хозяев кучу времени, поэтому Ислам и Дрисман подписались на услуги Hassle Free Home Service – этот классический бизнес работает по подписке и специализируется на выполнении рутинных задач по обслуживанию жилых помещений.

Цена на услуги Hassle Free Home Service формируется в зависимости от площади дома и, к примеру, для стандартного дома с четырьмя спальнями составит около 350 долларов в месяц. За каждым подписчиком закрепляется мастер, который будет выполнять все необходимые работы в течение года. Ежемесячно мастер проводит оценку состояния дома по ста критериям и проверяет, все ли в порядке с вашей дымовой пожарной сигнализацией, не засорился ли фильтр в котле отопления и прочее. Если что-то требует замены, мастер делает ее, причем цена деталей включена в стоимость подписки.

Джим Вагонис открыл Hassle Free Home Service в помощь домовладельцам в Вашингтоне. Я спросил его, почему, по его мнению, люди подписываются на услуги его компании. «Человек хочет прийти вечером с работы, расслабиться и просто отдохнуть, не думая обо всяких скучных делах по дому», – объяснил Джим.

Вагониса вполне устраивает модель работы по подписке и предсказуемая регулярность платежей. Как правило, у компаний, оказывающих услуги по ремонту, периоды высокой активности (когда приходится работать по 16 часов в сутки) сменяются спадом, когда сотрудники простаивают без работы. Более 90 процентов подписчиков Hassle Free Home Service возобновляют подписку по истечении годового контракта, что дает возможность Вагонису прогнозировать потребность в персонале и планировать развитие бизнеса. «В январе я могу очень точно определить, сколько человек мне понадобится в июле», – говорит Вагонис.

 

Дополнительные продажи и кросс-продажи подписчикам

Как и в случае других бизнес-моделей по подписке, регулярный контакт с каждым клиентом при работе по модели «Упрощение» предполагает идеальную возможность для кросс-продаж и дополнительных продаж более дорогих услуг. Клиенты Hassle Free Home Service получают не только ежемесячный контроль за состоянием дома, но и электронные рассылки с инструкциями и рекомендациями, напоминания о проведенных и запланированных работах. Вагонис считает, что с каждым клиентом его компания тем или иным способом коммуницирует не реже чем раз в неделю.

При такой частоте общения формируется доверие, повышается осведомленность и Hassle Free Home Service становится надежным источником информации обо всем, что касается благоустройства дома и ухода за ним. Когда возникает необходимость в проведении более серьезных работ, не включаемых в ежемесячный план, подписчик нередко приглашает мастеров из компании Вагониса, и те за отдельную плату выполняют необходимую работу. В обычном случае подрядчику приходится конкурировать за заказ, и клиент запрашивает предложение хотя бы у двух-трех подрядчиков, а Вагонис чаще всего оказывается в привилегированном положении: хозяин дома не рассматривает другие варианты, так как доверяет Hassle Free Home Service.

Сейчас половина выручки компании поступает от дополнительных заказов на более дорогие работы, и Вагонису практически не приходится на этапе выбора подрядчика с кем-нибудь конкурировать.

 

Продать и забыть

Работая по модели «Упрощение», компания обещает клиентам две вещи: не только взять на себя решение части задач из ежедневного списка дел, но и напоминать подписчику о том, что пришло время ими заняться. Мы чувствуем себя заваленными делами как потому, что их слишком много, так и потому, что обо всех них нужно вовремя вспомнить. И эти мысли тоже занимают место на «жестких дисках» у нас в голове, заставляя нервничать и вызывая чувство неимоверной загруженности.

В  мы говорили о компании Mosquito Squad из Ричмонда, предлагающей подписчикам регулярную обработку газона и сада от насекомых средством собственной разработки, одобренным Агентством по охране окружающей среды.

Вам не нужно заботиться о приглашении Mosquito Squad: компания работает по подписке и регулярно присылает к вам свою команду. После оформления подписки вам не придется накануне вечеринки искать специальные свечи, отпугивающие комаров. Годовой контракт с Mosquito Squad гарантирует, что ваш двор и сад всегда будут обработаны и защищены. Ваша жизнь упрощается, а компаниям, работающим по франшизе Mosquito Squad, становится легче развивать свой бизнес, ведь почти три четверти подписчиков решают возобновить контракт на обработку в конце года.

Как правило, по франшизе Mosquito Squad работают крошечные компании, годовой оборот которых не превышает 500 тысяч долларов. Подобные сервисные фирмы чаще всего не имеют значительных сбережений, и уровень жизни владельца и немногочисленных сотрудников зависит от выручки в текущем месяце. А вот продавцы франшизы Mosquito Squad знают, из какого источника получат как минимум 73 процентов выручки в будущем году – за счет автоматического продления текущих контрактов. Благодаря такой регулярности выручки компаниям удается поднять маржу до уплаты налогов с 20 до 30 процентов.

Модель «Упрощение» отлично работает во многих отраслях и избавляет клиентов от необходимости делать очередной заказ на регулярную услугу. Напротив, сотрудники компании по стрижке газонов сами знают, что газон нужно стричь не реже одного раза в неделю, и предлагают заключить договор на регулярные работы. И тогда вам вообще больше не нужно думать о газоне. По тому же принципу действует и компания, обслуживающая частные бассейны: они не ждут, пока клиент к ним прибежит в панике, потому что вода в его бассейне позеленела, а заключают договор на регулярное обслуживание, включающее очистку, обработку химикатами и контроль состояния воды в течение всего теплого сезона, а также консервацию бассейна на зиму.

Предложение в формате «купить и забыть» имеет огромную ценность и для клиента, и для компании. Вы обеспечиваете своему бизнесу регулярную выручку и объем заказов, а клиенты избавляются от лишних хлопот.

Кому подходит модель «Упрощение»

Вы можете попробовать работать по такой модели:

• если оказываете услугу, в которой ваши клиенты регулярно нуждаются;

• обслуживаете относительно состоятельных и занятых клиентов;

• предоставляете следующие услуги: уход за животными, массаж, преподавание, мытье окон или чистка ковров, ведение бухгалтерии и другие.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Чтобы сформировать ценностное предложение в рамках модели «Упрощение», поговорите с клиентами из целевой аудитории и попросите их описать свой типичный день и показать вам типичный список дел. Подумайте, что вы можете предложить, чтобы взять решение части этих задач на себя.

• Ценностное предложение в рамках модели «Упрощение» отчасти связано с тем, что вы берете на себя труд выполнять какую-то работу регулярно и избавляете клиента от необходимости самому решать этот вопрос. Поэтому обязательно договаривайтесь о графике работы и оказания услуги и не нарушайте его. Если вы обещаете клиенту приезжать каждый третий четверг месяца, не позволяйте себе менять день и время, чтобы клиенту не приходилось вспоминать, когда вас ждать в следующий раз.

• Договор на регулярное оказание услуги – отличная база для кросс-продажи и допродажи более дорогих услуг. Оказывая регулярные услуги по контракту, вы получаете возможность увидеть и другие потребности клиентов, которые вы могли бы удовлетворить. Вам не нужно включать все свои услуги в один контракт: вначале выберите те, в которых клиент нуждается регулярно. И начинайте формировать отношения, чтобы в случае необходимости в каких-то других видах работ и услуг клиент первым делом обращался к вам.

 

Одна из первых бизнес-моделей с использованием подписки была внедрена 28 января 1878 года в городе Нью-Хейвен, штат Коннектикут. Незадолго до этого было изобретено новое устройство, получившее название «телефон», и первые подписчики (целых 21 человек!) согласились платить полтора доллара в месяц за возможность пользоваться телефонной линией. Три недели спустя новая услуга насчитывала уже 50 подписчиков и вышел первый в мире телефонный справочник. В нем указывались преимущественно номера врачей и официальных лиц и служб города: полиции, почты и других. Попали в книгу и несколько жителей города, четверо из которых работали в телефонной компании.

Ни один человек в одиночку не смог бы создать телефонную сеть и связать всех своих друзей и родственников. Но если достаточное число жителей города решат платить всего по полтора доллара в месяц, у телефонной компании появятся средства на то, чтобы протянуть провода и построить телефонную сеть. С тех пор компании в разных отраслях используют такой сетевой подход и предлагают подписчикам доступ к общей дорогостоящей инфраструктуре.

Одна из ключевых характеристик сетевой модели заключается в том, что, в отличие от модели закрытого клуба, полезность подписки повышается с ростом числа подписчиков. Если бы вы жили в Нью-Хейвене в феврале 1878 года и провели себе телефон, вы могли бы позвонить лишь паре врачей, шерифу или на почту. А к 1960-м почти в каждом доме этого города были телефон и телефонный справочник. Ценность использования телефонной сети для каждого горожанина возросла принципиально.

 

Пользователи продвигают услугу

Такая сетевая модель уникальна еще и тем, что пользователи сами заинтересованы в росте числа подписчиков, поскольку чем больше людей установит телефон, тем большему количеству можно будет позвонить.

За доллар в год подписчики мессенджера WhatsApp могут бесплатно отправлять неограниченное число сообщений: сервис не использует мобильные сети и работает через интернет.

После установки WhatsApp на свой телефон вы можете бесплатно посылать сообщения любому пользователю этого приложения. Благодаря такой тактике число подписчиков сервиса росло невероятно быстро. В начале 2014 года количество фотографий, которыми обменивались пользователи WhatsApp, превысило количество изображений, выложенных в Facebook; у мессенджера было больше подписчиков, чем у Twitter. Число пользователей WhatsAрр росло на 1 миллион в день, и тут компания Facebook решила приобрести его за 19 миллиардов долларов.

WhatsApp служит классическим примером сетевой бизнес-модели: ценность подписки на сервис увеличивается с ростом числа подписчиков. Более того, подписчики сами продвигают мессенджер и приглашают в него своих знакомых, ведь он позволяет экономить деньги при обмене сообщениями. На момент покупки у WhatsApp не было ни одного руководителя по маркетингу.

 

Рост за счет плотности покрытия

Подобно WhatsApp, сервис Zipcar развивается благодаря наличию искренних поклонников, которые продвигают его среди своих друзей. Достичь успеха Zipcar удалось за счет применения сетевой модели работы по подписке, однако путь этой компании был более тернистым, чем у WhatsApp.

Робин Чейз и Антье Дэниелсон основали Zipcar в 1999 году по возвращении Дэниелсон из поездки в Берлин, где она столкнулась с моделью совместного использования автомобилей, активно развивавшейся в то время в Германии и Швейцарии. Подруги решили перенести эту бизнес-модель в Северную Америку.

Модель проста: вы оформляете годовую подписку, платите 50 долларов в месяц и получаете доступ к автопарку Zipcar. Когда вам нужно воспользоваться автомобилем, с вас взимается почасовая оплата.

К июню 2000 года Чейз и Дэниелсон привлекли 50 тысяч долларов инвестиций, и первые двенадцать подписчиков в Бостоне получили в аренду автомобили. Бизнес быстро развивался, приходили новые инвесторы. К концу 2002 года у Zipcar было шесть тысяч подписчиков в Бостоне, Нью-Йорке и Вашингтоне.

Но не всё в прекрасной стране Зипландии было гладко. Компания терпела убытки. Когда Чейз не удалось добиться очередного раунда финансирования, совет директоров сместил ее с должности СЕО и назначил на этот пост Скотта Гриффита, предпринимателя из области технологий. Возглавив компанию, он тут же организовал проведение фокус-групп среди людей, которые подумывали использовать Zipcar, но так и не оформили подписку. Выяснилась основная причина, по которой люди не решались подписываться: они опасались, что выбранной ими машины в нужный момент у Zipcar в наличии не окажется.

К этому моменту клиенты компании были разбросаны по всей территории городов, которые охватывал сервис Zipcar. Гриффит понимал, что, как и в случае с любым другим бизнесом, работающим по сетевой модели подписки, ценность их предложения будет тем выше, чем выше концентрация подписчиков на каждой отдельной территории. Иными словами, чем больше клиентов в районе, тем больше машин компания сможет им предложить. Но, чтобы обеспечить разумную плотность подписчиков в таких городах, как Бостон, Нью-Йорк или Вашингтон, потребуются серьезные усилия: по оценкам Гриффита, в каждом городе нужно иметь примерно от 150 до 200 автомобилей. Он также рассчитал, что компания сможет стать прибыльной, когда соотношение числа подписчиков к количеству машин достигнет 40:1. Zipcar действовала в трех городах, и для достижения успеха ей предстояло привлечь от 18 до 24 тысяч подписчиков.

Вместо того чтобы взваливать на себя непосильную на тот момент задачу, Гриффит решил разбить каждый из трех городов на небольшие зоны и работать над повышением плотности подписчиков в каждой из них по очереди. Бостон, к примеру, был разделен на двенадцать районов, и автопарк Zipcar для каждого из них формировался с учетом локальной демографии. В районе Бикон-Хиллс, где живут состоятельные семьи, Zipcar предлагала «Вольво» и «БМВ». В более демократических районах вроде Кембриджа использовались в основном гибридные автомобили марки «Тойота».

При формировании автопарка учитывались и типичные предпочтения жителей каждого конкретного района. Так, обитатели бостонского района Бэк-Бэй часто брали автомобили для поездок на Кейп-Код на выходные, поэтому им Zipcar предлагала машины большего размера. На Харвард-сквер жили в основном студенты, и им требовались небольшие машины для коротких поездок.

Сформировав автопарк в соответствии со спецификой района, Zipcar провела агрессивную маркетинговую кампанию для привлечения клиентов и повышения плотности подписчиков. Пользователи были довольны качеством сервиса и охотно рассказывали о нем друзьям. За счет плотности подписчиков Zipcar удалось быстро масштабировать бизнес. Добившись успеха в первых трех городах, компания начала выходить в другие регионы, что только повышало ценность сервиса для подписчиков.

Сегодня подписчик Zipcar из Бостона может не только взять в аренду автомобиль нужной модели, но и легко найти автомобиль Zipcar, сойдя с поезда в Балтиморе или выйдя из самолета в Бристоле.

Благодаря использованию сетевой модели подписки Гриффит построил компанию с выручкой более 100 миллионов долларов; база подписчиков достигла 760 тысяч человек. В 2013 году Avis Budget Group купила Zipcar за 491 миллион долларов.

 

Обратный эффект сетевой модели

Если клиенты рекомендуют ваш сервис, это помогает вам быстрее масштабировать бизнес и увеличивать базу подписчиков. Но эффект может быть и обратным.

Давайте посмотрим на историю взлета и падения World of Warcraft, глобальной многопользовательской ролевой онлайн-игры (MMORPG) с фантастическим приключенческим сюжетом. В рамках MMORPG тысячи игроков могут находиться одновременно в едином игровом пространстве.

В ходе игры участники сообща исследуют фантастический мир, населенный опасными монстрами и разными злодеями. Как обычно в бизнесах, построенных на сетевой модели, чем больше людей вы знаете, тем интереснее играть.

База подписчиков World of Warcraft росла очень быстро, с 1,5 миллиона в 2005 году до 12 миллионов в 2010-м. А потом начался спад. Некоторым геймерам стало казаться, что игра утратила свой шарм, особенно по сравнению с другими видеоиграми. И пользователи начали массово уходить: в течение первой половины 2012 года World of Warcraft потеряла больше миллиона подписчиков. Те же люди, которые еще недавно активно пропагандировали игру, теперь советовали искать альтернативы. К началу 2014 года отток пользователей наконец прекратился: компания объявила о новом релизе игры. Но размер базы подписчиков пока не восстановился и держится на уровне 7,6 миллиона пользователей.

Если вы собираетесь опираться на своих подписчиков при продвижении сервиса и привлечении новых пользователей, обязательно примените эффективные механизмы сбора информации, чтобы оперативно реагировать на падение уровня удовлетворенности клиентов, пока слухи о снижении качества ваших услуг не начали работать против вас.

Кому подходит сетевая модель

Попробуйте использовать такую модель:

• если предлагаете продукт или услугу, польза от которых растет с ростом числа подписчиков;

• сетевая модель подписки лучше всего работает, когда вы предлагаете услугу, о которой пользователю хочется рассказывать знакомым. Если же ваш продукт, скажем, процентов на 5 лучше, чем альтернатива, эта модель, скорее всего, не для вас;

• ваши нынешние и будущие подписчики хорошо разбираются в технологиях. Чем шире круг общения ваших клиентов, тем быстрее вы сможете развивать свой бизнес.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Для формирования сети вам нужны подписчики. Но, чтобы привлечь их, необходима действующая пользовательская сеть. Сфокусируйте все свои ограниченные ресурсы на небольшой четко организованной группе пользователей-первопроходцев. Добейтесь необходимой вам плотности клиентской базы, а затем переходите к следующей группе или нише.

• Сетевая модель лучше всего подходит компаниям с большим объемом доступного капитала или предпринимателям, которые умеют его привлекать. В первые годы работы Zipcar все время не хватало денег. Для начала Чейз и Дэниелсон воспользовались ангельскими инвестициями, а два года спустя во втором раунде они привлекли 4,7 миллиона долларов. Под руководством Гриффита компания получила 25 миллионов в 2006 году и 21 миллион в 2010-м. Основатели WhatsApp Ян Кум и Брайан Актон в 2009 году в посевном раунде финансирования получили 250 тысяч долларов, в 2011-м – еще 8 миллионов; а летом 2013 года – еще 50 миллионов.

• К счастью, когда вы наконец сформируете сеть подписчиков, готовых продвигать ваш сервис, именно они станут вашей защитой от потенциальных конкурентов. Рекомендации и отзывы довольных клиентов помогут вам развивать бизнес и одновременно выяснять, чего они ждут от вас сейчас.

• И, к несчастью, если подписчики вдруг окажутся чем-то недовольны, они так же быстро разнесут по миру эту информацию о вас.

 

Владельцы собак постоянно волнуются из-за того, что их питомец может потеряться. Вдруг на прогулке повеет каким-нибудь любопытным запахом, и вроде бы спокойная домашняя собака понесется куда-то сломя голову.

И тут на помощь придет сервис Tagg. Это система слежения за животными, разработанная компанией Snaptracs, являющейся подразделением легендарного гиганта Qualcomm. К лету 2013 года у ресурса было 30 тысяч подписчиков. С помощью Tagg вы можете наблюдать за перемещениями вашего питомца через мобильный телефон. Для этого нужно, во-первых, купить особый ошейник (это можно сделать в магазинах Verizon Wireless или BestBuy), во-вторых, подписаться на услугу мониторинга за 7,95 доллара в месяц. Если собака выходит за пределы заранее определенного периметра (границы которого вы задаете сами), то вы получаете уведомление на телефон.

Сервис Tagg – пример бизнес-модели, которую я называю «Уверенность и спокойствие». Компании, работающие по ней, предлагают клиентам своего рода страховку от чего-то, что, как они надеются, никогда не произойдет. Вы готовы прийти клиенту на помощь, но, пока ничего не случилось, никак себя не проявляете. Вы зарабатываете на регулярных платежах за подписку, а пользователю это выгоднее, чем покупать ваши услуги, когда неприятность все же случается. А еще вы неплохо обогатитесь, если в период до наступления страхового случая инвестируете получаемые от клиентов средства.

 

Подойдет ли такая модель для вашей отрасли?

Если вы продаете что-то имеющее для покупателей особую ценность, можете задуматься о модели работы «Уверенность и спокойствие».

Заключая контракт с компанией ADT или ей подобной, занимающейся охраной жилых помещений, вы за несколько долларов в месяц обретаете уверенность в том, что, если вам понадобится помощь, ее вам немедленно окажут.

Если вам важно знать, где находится ваша машина, и получать информацию о ее местопребывании в случае угона, вы можете подписаться на сервис Stolen Vehicle Recovery System, предлагаемый компанией LoJack. Поскольку многих волнует безопасность их лэптопов, за 39,99 доллара в год та же LoJack готова присмотреть за вашим MacBook, если вы подпишетесь на ее услугу LoJack for Laptops.

Компания LoJack продает услугу по отслеживанию местонахождения не только предметов, но и людей. Например, если у вашего отца болезнь Альцгеймера, вы можете за 30 долларов в месяц подключить его к системе SafetyNet, и компания будет отслеживать его перемещения, а также искать в случае пропажи через GPS-браслет.

Одна из сложностей, возникающих при работе с моделью «Уверенность и спокойствие», связана с анализом того, как часто подписчикам потребуется услуга. Если недооценить спрос, ваши расходы превысят выручку от продажи подписки. Если переоценить, вы рискуете проиграть конкурентам, которые могут предложить вашим подписчикам более низкую цену на аналогичную услугу, или вынудить их и вовсе отказаться от вашей помощи.

Небольшой экскурс в прошлое поможет вам определить оптимальную цену. Сколько раз за прошедший год типичный клиент вам звонил и какова была себестоимость оказанных ему услуг? Стоимость его ежемесячной подписки, конечно же, выше, чем предполагаемые вами расходы на оказание ему услуг в случае необходимости, и тогда разница между фактической себестоимостью и выручкой от продажи подписки и есть страховая прибыль вашей компании. Эти деньги вы получаете за определенный риск: если клиент обращается к вам чаще, чем вы прогнозировали, вам нужно покрыть незапланированные издержки, чтобы не работать в убыток.

 

Компаниям тоже нужны спокойствие и уверенность

Не только частные лица готовы платить за уверенность и спокойствие. Корпоративные клиенты тоже охотно оплачивают охранные услуги и страховую защиту.

Компании вроде Site24x7 оказывают услуги по мониторингу состояния корпоративных сайтов и следят, чтобы ресурс всегда был в рабочем состоянии. В случае возникновения проблем владельцев немедленно ставят в известность.

Если кто-то начинает негативно отзываться о вашей компании в Twitter, команда из Radian6 может оперативно вам об этом сообщать. Radian6 – пионер в области «мониторинга и управления онлайн-репутацией»; в 2011 году ее купила компания , которая тоже работает по подписке. В числе клиентов Radian6 такие крупные корпорации, как Cisco и Honda, обратившиеся за информацией о том, как пользователи отзываются об их брендах в социальных сетях, чтобы вовремя отреагировать и представить свою версию произошедшего, если в интернет просачиваются негативные данные.

Как и в страховании, модель «Уверенность и спокойствие» позволяет продать подписчику уверенность в том, что в случае наступления неприятных или даже катастрофических событий на помощь придет профессиональная команда. Такой подход работает и на потребительском, и на корпоративном рынке. Чтобы использовать эту модель в вашей отрасли, следует разобраться в том, как и на чем зарабатывают страховые компании.

 

Магия свободного остатка

Большинство людей думают, что страховщики зарабатывают на разнице между страховыми взносами клиентов и суммой компенсации по страховым случаям. Действительно, страховые компании получают такую прибыль, но основную ее часть они генерируют за счет инвестирования свободных денежных средств.

Страховая прибыль – это разница между полученными страховыми премиями и выплатами по страховым случаям. Прибыль от использования денежного резерва – это прибыль от инвестирования временно свободных денежных средств, образующихся за счет временного разрыва между перечислением страховых платежей и выплатой страхового возмещения.

Вот как Уоррен Баффет в обращении к акционерам Berkshire Hathaway в 2009 году сказал о том, как лично он использует резервы:

Величина наших временно свободных средств увеличилась за период с 1967 по 2009 год с 16 до 62 миллионов долларов. В течение семи последних лет мы работаем с прибылью. Я думаю, что, вполне вероятно, и в последующие годы мы будем получать прибыль от страховой деятельности. В этом случае мы сможем получать прибыль от временно свободных средств. Как будто кто-то дал нам 62 миллиона долларов и позволил их инвестировать, не взимая при этом никаких процентов [58] .

Думаете это сложная схема? На самом же деле все довольно просто. Давайте представим, что вы кроете и ремонтируете крыши и решили внедрить подписку по модели «Уверенность и спокойствие». Заплатив 20 долларов в месяц, ваш клиент получает гарантию, что в случае повреждения крыши вы выполните все работы за свой счет.

Прошел год. Предположим, что клиент к вам не обратился и вы получили 240 долларов (20 × 12). Вы можете либо оставить эти деньги на счете вашей компании, либо инвестировать их. Крупные страховые компании вкладывают получаемый таким образом свободный резерв на фондовом рынке, а вы можете инвестировать эти средства в свой же бизнес и, скажем, обновить рекламный баннер на машине.

Теперь представим, что такой сценарий реализуется и в последующие четыре года: вы получаете ежегодно от клиента 240 долларов и инвестируете их, а клиент ни разу не высказывает претензий. За этот период накопилось 1200 долларов. На шестой год клиент звонит и просит вас приехать и починить крышу, которая пострадала от урагана и требует ремонта. Работы по ремонту обойдутся вам в 800 долларов.

Клиент доволен, так как крышу ему починили вроде бы бесплатно. Вам тоже хорошо, ведь вам осталось 400 долларов (1200 – 800). Но в реальности вы заработали гораздо больше, потому что могли инвестировать 1200 долларов, не платя процентов. Конечно, вы пошли на определенный риск, гарантируя клиенту ремонт крыши бесплатно, и этот риск должен быть компенсирован. Если бы стоимость работ по ремонту составила три тысячи долларов, то в убытке в размере 1800 долларов (1200–3000) оказались бы вы.

Главная сложность в работе по такой модели заключается в оценке рисков. В крупных страховых компаниях работают целые армии актуариев, которые строят статистические модели, чтобы определить вероятность наступления страхового случая. Вам необязательно так все усложнять. Можно проанализировать историю, скажем, последних двадцати клиентов, которым устанавливали крышу с гарантией, и подсчитать, как часто и по какой стоимости пришлось обслуживать эти крыши. На основе полученных цифр вы сможете довольно точно рассчитать риск, связанный с продажей подписки на уверенность и спокойствие.

Если вы не профессиональный актуарий и у вас нет ученой степени по математике, не стоит погружаться в сложные расчеты. Вы можете оценить свой риск с помощью следующих способов.

• Предложите подписку «Уверенность и спокойствие» небольшому числу клиентов и посмотрите, как часто и какие расходы вам придется нести.

• Ограничьте предложение. Скажем, в случае с крышами можно предлагать ремонтные работы бесплатно, но так, чтобы их стоимость не превышала заранее оговоренной суммы, или ремонтировать бесплатно только определенные виды повреждений.

• Можно перестраховать ваш риск, купив для компании страховку для покрытия непредвиденных страховых случаев.

Кому подходит модель «Спокойствие и уверенность»

Вы можете попробовать работать по такой модели:

• если продаете нечто дорогое, сложное в исполнении или безальтернативное;

• осуществляя работы при наступлении страхового случая, используете имеющиеся активы и не тратите наличных. Скажем, в примере с ремонтом крыш вы задействуете имеющиеся бригады, лестницы и автомобили, поэтому работы по страховому случаю не предполагают дополнительных затрат;

• у вас есть история клиентских обращений, на основе которой можно достаточно точно прогнозировать вероятность и частоту наступления страховых случаев.

Что говорят знатоки-инсайдеры

• Ограничивайте свои риски. Может показаться, что страховые взносы – это свободные деньги, но в реальности вы должны иметь ресурсы и инфраструктуру, чтобы выполнить обещанное в случае, если клиент к вам обратится.

• Эта модель отличается от модели «Упрощение», в рамках которой вы заключаете контракт на регулярное обслуживание клиентов по заранее оговоренному графику. В модели «Уверенность и спокойствие» вы, по сути, предлагаете страховку и выполняете работы, только если клиент к вам обратится.

 

Как использовать девять моделей подписки в вашем бизнесе

Конечно, мой список из девяти моделей работы по подписке далеко не полный. Кто-то из вас может заметить, что я упустил некоторые типы бизнес-моделей и не упомянул о компаниях, опыт которых заслуживает внимания. Я уверен, что со временем появится много новых моделей, но пока мы о них даже не подозреваем.

Надеюсь, среди разнообразия уже популярных бизнес-моделей работы по подписке вы найдете интересные возможности и для своей компании и попробуете дополнить имеющиеся источники выручки продажей подписки. Думаю, вы согласитесь, что, хотя облачные софтверные компании и медиагиганты и стали пионерами в области развития бизнес-моделей на основе подписки, небольшие компании из разных отраслей, будь то юристы, владельцы кофейни или детского сада, тоже могут их применять.

Теперь давайте перейдем к самому сложному: разберемся, как же создать бизнес на основе подписки.