Как бы ни стремилась индустрия видеоигр подчеркнуть свою высокотехнологичность, она все равно похожа на бизнес бритвенных станков и лезвий к ним. Точно так же, как Gillette пытается продать больше бритвенных станков Atra, чтобы потом покупатели приобретали лезвия под них, производители видеоигр хотят продать больше своих устройств, чтобы потребители потом покупали игры к ним. Американский покупатель системы Nintendo в среднем со временем приобретал семь игровых картриджей (по сравнению с двенадцатью картриджами в Японии). Средняя стоимость картриджа составляла 40 долларов. После 1989 года продажа игр приносила Nintendo более половины всей прибыли.
Первые игры, доступные в Америке для нинтендовской системы, были выпущены самой Nintendo, но Аракава с самого начала знал, что потребуется больше игр от разных производителей. Так же все устроено в компьютерном бизнесе, где почти всегда считалось, что чем больше компаний создает программы под конкретную платформу, тем лучше. Устройство от Texas Instruments обладало закрытой архитектурой — то есть могло запускать только программы самой TI — и с треском провалилось. Когда на рынке появился Macintosh, его продажи оставляли желать лучшего, пока сторонние компании не начали разрабатывать приложения под него. Famicom также добился большого успеха с увеличением количества доступных игр. Многие из этих игр, в том числе некоторые бестселлеры, были сделаны сторонними лицензиатами: Namco, Capcom, Data East и другими. Эти игры, в свою очередь, помогали продавать еще больше систем, которые увеличивали спрос на игры. Кроме того, ожидалось, что американские компании выпустят новые игры специально для американцев.
С самого начала Аракава запланировал введение лицензионного соглашения, аналогичного разработанному в NCL. В США, как и в Японии, Nintendo зарабатывала бы деньги на всех играх, вне зависимости от их разработчика, но Ямаути сталкивался с проблемами, которых хотел избежать в Америке Аракава. В Японии, несмотря на контроль со стороны NCL, компания пострадала от перенасыщения рынка играми, многие из которых были низкого качества. Аракава хотел сделать лицензионное соглашение, исключавшее возможность подобной ситуации в Америке. Встроенный чип-блокировщик, как признавался Ямаути, должен был контролировать качество игр и останавливать пиратов. «Это был наш способ поддержания стабильного качества продукции и уровня вкуса потребителей — никаких плохих игр, игр с ошибками или низкого качества», — говорил он. Эти чипы также поддерживали прибыль Nintendo: сбор с каждой проданной игры (в том числе от других разработчиков) составлял примерно 700 иен, или 5 долларов. Если бы Gillette сумела придумать и запатентовать станок, отвергающий лезвия других производителей, она бы смогла делать деньги на лезвиях конкурентов.
В дополнение к системе защиты Аракава хотел сделать контракт, аналогичный соглашению NCL с лицензиатами. Вместе с Говардом Филлипсом он разработал контракт с настолько серьезными ограничениями, что даже Линкольн предвидел возможные проблемы. Для успокоения (и прикрытия Nintendo) он нанял адвоката, Джона Кирби из Mudge, Rose, и дал ему задание изучить прецеденты и оценить последствия. Кирби дал Nintendo зеленый свет.
Чтобы получить «привилегию» создания игр для устройства Nintendo, разработчики должны были предоставить Nintendo саму игру, упаковку, оформление и рекламу. Эти условия, несмотря на заверения адвоката, которые в итоге были оспорены в суде Федеральной торговой комиссией, давали Nintendo право отклонить саму игру или какие-то сопутствующие элементы. Например, Nintendo могла подвергнуть цензуре такие игры, как Custer's Revenge, где были обнаженные индейские девушки, привязанные к столбам, или игры, в которых нужно было стрелять по танцующим малышам.
План Nintendo заключался в оценке каждой игры по сорокабалльной шкале. После этого лицензиаты могли разместить заказ на производство как минимум 10 000 картриджей. Готовые картриджи, производившиеся NCL в Киото, продавались обратно разработчикам. В зависимости от объема требуемой памяти Nintendo оценивала их от 9 до 14 долларов за картридж. В соглашении говорилось, что цена «включала в себя стоимость производства, печати, упаковки (игр) и роялти за использование интеллектуальной собственности Nintendo». Все сводилось к тому, что лицензиаты брали на себя не только все риски, но и всю дистрибуцию и продажи.
Эти условия были стандартными и основывались на соглашении NCL, но Аракава и Линкольн его расширили. Было введено понятие «эксклюзивность», чтобы, по их словам, стимулировать разработчиков к созданию хороших игр. Лицензиаты могли делать до пяти игр в год и не могли выпускать их на других системах в течение двух лет после выхода. Игры не могли продаваться за пределами США и Канады. «Если бы они могли делать игры только для NES, фокусируясь на небольшом количестве игр, это стимулировало бы их производить высококачественные игры, — говорил Говард Линкольн. — Они не могли бы позволить себе ошибаться, поскольку были ограничены пятью выстрелами в год».
Линкольн, ставший экспертом по вопросам лицензирования еще со времен блестящей победы в деле с Coleco и Donkey Kong, уладил все шероховатости. Соглашение было крайне строгим и авторитарным и не имело аналогов в индустрии, однако Аракава настоял на том, чтобы дать возможность разработчикам получать адекватную прибыль. Лицензиаты могли продавать игры дилерам по цене в два раза выше себестоимости (в свою очередь, дилеры удваивали цену закупки и продавали товар за 30-55 долларов).
Аракава предложил лицензиатам доступ к маркетинговому и клиентскому отделам Nintendo: рекламу в информационном бюллетене Fun Club (и позднее в журнале Nintendo Power), а также советы со стороны оценщиков игр и клиентскую поддержку со стороны игровых консультантов. Прошедшие одобрение игры получали соответствующую «печать качества Nintendo» и могли продаваться на стойках Nintendo в магазинах. Лицензиаты также могли демонстрировать свою продукцию на стендах Nintendo в ходе крупнейших торговых выставок. В январе 1991 года на выставке CES Nintendo и ее лицензиаты выстроили самую захватывающую площадку за всю историю индустрии; она занимала огромный павильон, в который могли поместиться три цирковых манежа.
Однако в 1985 году ни одна компания не приняла предложение NOA. Компании-разработчики, пережившие разгром Atari, как и розничные продавцы, считали бизнес мертвым. По их мнению, игры теперь полностью ушли в сферу компьютеров, и слава богу. Рынок компьютерных игр был безопаснее за счет намного более низкой себестоимости производства. Выпуск игр на дискетах практически ничего не стоил в сравнении с картриджами, требовавшими дорогостоящих чипов. Продвижение компьютерных игр на рынок также требовало гораздо меньше средств, поскольку целевая аудитория была более четко очерчена.
Прошло полгода, прежде чем появились первые лицензиаты. Это были американские подразделения японских компаний, которые в основном занимались импортом игровых автоматов. Зачастую они просто получали от материнских компаний указания начать работу с Nintendo, поскольку уже сотрудничали с NCL в Японии.
Эти компании осторожно подписывали соглашения и начинали разработку домашних версий своих игр для игровых автоматов. Они сделали небольшие заказы размером от десяти до двадцати тысяч картриджей и получили первые партии в конце 1986 года. Все было продано без остатка.
Одной из этих компаний, Data East, руководил Боб Ллойд, бывший профессиональный баскетболист. Data East была успешной компанией в области игровых автоматов; Минору Аракава позвонил Ллойду и спросил, не хочет ли тот стать лицензиатом Nintendo. Ллойд принял это к рассмотрению, так как наблюдал рост продаж Nintendo в течение 1985 года.
Перед встречей для обсуждения деталей NOA выслала Ллойду шаблон соглашения. На встрече он попросил внести изменения в договор: он мог сделать первоначальный заказ на 10 000 картриджей, но хотел бы иметь возможность делать повторные заказы меньшего объема. Говард Линкольн покачал головой; никаких исключений не предполагалось. Впоследствии, когда Data East стала заказывать сотни тысяч игр, Аракава припоминал эту историю Ллойду. «Это была лицензия для кражи», — говорил Ллойд. Data East и все первые лицензиаты в среднем продавали по 75 000 экземпляров каждой игры. Как только игры попадали в магазины, дети моментально скупали их. Вскоре Data East стала получать прибыль 100 миллионов долларов в год, примерно в десять раз больше, чем в момент прихода Ллойда в компанию.
Capcom, еще один первый лицензиат, достиг прибыли 160 миллионов долларов, работая над играми для NES; в компании трудились 240 программистов и дизайнеров. Серия игр Mega Man от Capcom стала в Америке большим хитом. К тому же компания заключила выгодную сделку с Disney. Такие игры, как Mickey Mousecapades, Chip 'N Dale Rescue Rangers и Duck Tales, продавались миллионными тиражами. Однако с Disney было нелегко работать: ее представители должны были одобрить каждый элемент игры с участием их персонажей. Важным пунктом было то, что Микки не должен был умирать, игроки теряли «попытки», но не «жизни».
Capcom была одной из немногих компаний, имя которой знали дети (большинство детей знали только об играх Nintendo, но не об играх, например, Data East или Konami). У Capcom также была своя система поддержки игровыми консультантами, созданная по нинтендовской модели. Система была настроена на убеждение детей покупать другие игры Capcom, предлагая скидки при покупке нескольких штук. Актеры в костюмах разыгрывали в магазинах сценки из Mega Man. Capcom также публично объявила о благотворительных поставках NES и игр к ней в детские больницы по всей стране.
В 1982 году компания Konami Industry Company, Ltd., расположенная в японском городе Кобэ, открыла в США свой филиал. Он добился успеха на рынке автоматов с такими классическими хитами, как Frogger, Super Cobra и Scramble. В 1986 году компания получила лицензию от Nintendo Of America и в феврале 1987 года выпустила свою первую игру, Gradius, уже являвшуюся хитом в игровых залах. Домашняя версия стала бестселлером. Компания готовила к выходу первую на NES игру для нескольких человек, Rush'n Attack. Еще одним хитом Konami стала игра Top Gun по мотивам фильма «Лучший стрелок», продавшаяся тиражом 2 миллиона экземпляров и получившая награды за дизайн. Еще одним успехом стала игра Double Dragon.
В 1987 году Konami убедила Аракаву обойти правила и позволить им создать новую компанию, Ultra, для получения второй лицензии: она бы смогла выпускать еще пять игр для NES в год. Одна из игр новой компании стала второй по объему продаж в то время.
Комикс под названием «Черепашки-ниндзя» был создан художниками-фрилансерами Кевином Истмэном и Питером Лэрдом в мае 1984 года. В нем рассказывалось о четырех черепахах по имени Донателло, Рафаэль, Микеланджело и Леонардо, которые владели нунчаками и прочим оружием ниндзя. По сюжету они были обычными маленькими черепахами, пока не мутировали в результате радиации. После этого они превратились в «черепашек-ниндзя», постоянно произносили слова «чувак» и «кавабанга» и при случае всегда ели пиццу. Жили они в коллекторах под Нью-Йорком.
Истмэн и Лэрд взяли в долг тысячу долларов и издали черно-белый комикс. Они основали компанию Mirage Studios (правда, студия существовала исключительно в их головах) и поехали продавать свое детище на съезд любителей комиксов. Им удалось продать первый выпуск «Черепашек-ниндзя» количеством 175 экземпляров.
Журналист агентства UPI услышал о «Черепашках-ниндзя» и написал статью, которая помогла продать еще 3000 экземпляров. Удивленные тем, что удалось получить какую-то прибыль (100 долларов), Mirage Studios выпустила второй номер комиксов, где была размещена реклама футболок и значков. Последовавшая реакция поразила их. Они заключили лицензионную сделку на еще большее количество товаров с изображениями черепашек, и к концу 1990 года мерчандайза в тридцати странах было продано на сумму свыше одного миллиарда долларов.
«Черепашки-ниндзя» стали одной из самых успешных историй в перекрестном лицензировании. Выходили фильмы о черепашках, комиксы, проходили рок-концерты, создавались игрушки, овсяные хлопья и многое другое. Мультипликационное шоу «Черепашки-ниндзя», выходившее по субботам, имело самый высокий рейтинг в истории телекомпании CBS. Первый фильм о «Черепашках-ниндзя» заработал 250 миллионов.
Ultra удалось получить у Miracle лицензию на создание видеоигры о «Черепашках-ниндзя». В 1989 и 1990 годах, в первые два года Konami на рынке, на первой игре по мотивам комикса было заработано 125 миллионов долларов. Игра продалась тиражом 4 миллиона экземпляров.
За ней последовали продолжения. В начале 1991 года Konami разослала розничным продавцам сообщение: «Кавабанга! Следите за вашими любимыми прибыльными в марте…» Список включал в себя премьеру фильма «Черепашки-ниндзя II: Секрет канистры» в 2500 кинотеатрах, интервью черепашек-ниндзя с Барбарой Уолтере на церемонии вручения «Оскара», саундтрек с треком от Vanilla Ice, рекламу фильма на телевидении, радио и в журналах (на рекламу и продвижение было потрачено свыше 60 миллионов долларов) и бесплатную пиццу при покупке TMNT2 для NES.
На черепашках-ниндзя Konami заработала почти 10 миллионов долларов в 1987 году и уже 300 в 1991 году. Эта лицензия стала самой крупной лицензией на NES, компания стала восьмой среди производителей программного обеспечения (первое место занимала компания Microsoft) и девятым по величине производителем игрушек в США; почти все это благодаря черепашкам-ниндзя, которые приносили хорошую прибыль и на игровых автоматах. Один автомат с игрой, размещенный в хорошем месте, мог приносить до тысячи долларов в неделю. Mirage Studios Лэрда и Истмэна материализовалась, зарабатывая по 10 миллионов долларов в год.
***
Весной 1987 года с Говардом Линкольном связались первые американские компании, проявившие интерес к программе лицензий. Первыми американцами, получившими эту лицензию, стали ветераны видеоигрового бума Atari Грег Фишбах и Джим Скоропоски. Они были знакомы еще со времен работы в компании Activision; несколькими годами ранее они потешались над Nintendo, наблюдая за Аракавой и Линкольном, демонстрировавшими на маленьком стенде R.O.B. на NES. Однако в 1987 году Скоропоски поехал на выставку CES и увидел, как хорошо у Nintendo обстоят дела. Компания прекрасно завершила рождественский сезон, и Скоропоски предложил Фишбаху задуматься над входом в этот бизнес. В итоге они решили обратиться к Nintendo. Скоропоски управлял продажами игрушек в магазинах на Восточном побережье и видел, с какой скоростью распродавались NES, что говорило об объеме неудовлетворенного играми спроса; они чувствовали, что не проиграют, в худшем случае, потеряют немного. Они решили дать себе время до июля, чтобы оценить возможность заработка. Они объединились с другими выходцами из Activision — Робертом Холмсом (бывшим президентом компании по маркетингу) и их представителем в Токио Хиро Фуками. Выбирая название для компании, они открыли словарь. Фишбах сказал, что имя компании должно начинаться с буквы А или Z; Скоропоски открыл словарь и прочел вслух несколько слов. В итоге выбор остановили на слове Acclaim («признание»).
Свою первую игру, Star Voyager; новая компания выпустила в августе 1987 года, за этим последовал выпуск одной из первых трехмерных игр, Tiger-Heli. Количество заказов на эти игры превышало самые оптимистичные прогнозы. «Рынок поглощал все, что появлялось», — рассказывал Фишбах. В первом квартале 1988 года компания-новичок заработала более 1 миллиона долларов. Acclaim разрасталась, слившись с Gamma Capital Corporation, и вскоре Фишбах и Скоропоски выпустили акции компании на биржу. Аналитики давали благоприятные прогнозы котировок, характеризуя менеджмент компании как один из лучших в индустрии.
В 1990 году Acclaim запустила одну из самых обширных рекламных кампаний и начала продавать лицензии на свои продукты сторонним компаниям. На упаковках со сладостями печатали игровые секреты. Можно было выигрывать бесплатные игры по купонам в пачках чипсов Ahoy, в кинотеатрах устанавливали стенды с рекламой игры по фильму «Вспомнить все» с Арнольдом Шварценеггером, только вышедшему в прокат. Acclaim запустила собственную небольшую версию Nintendo Power (журнал рассылался по почте 250 000 игрокам), а сама компания совместно с издательством Scholastic выпустила книгу по игре Wizards & Warriors.
По мере роста Acclaim заключила продуманную сделку с WMS, управляющей компанией Williams Electronic Games и Bally's Midway. Acclaim приобрела права на создание для NES всех версий аркадных игр WMS (в том числе Narc, в которой персонажи являлись оцифрованными изображениями, и Arch Rivals, игры, которую создатели называли basketbrawl — «баскетбольное побоище»). Затем Acclaim стала вторым лицензиатом, получившим право издавать более пяти игр в год, приобретя другого лицензиата, LJN Toys, у компании МСА. В каталоге у LJN были популярные игры, в том числе Roger Rabbit, несколько игр по мотивам «Человека-паука» и NFL Football. После заключения сделки Фишбах спросил у президента МСА Сида Шейнберга: «Ребята, почему не вы купили нас, а мы покупаем у вас?» Поправив очки, Шейнберг ответил: «Еще одна контора нужна нам так же, как мышам — вешалка для шляп».
***
В то время выручка всех лицензиатов стремительно росла. После продажи LJN ее экс-глава Джек Фридман основал другую компанию под названием THQ. В конце 1991 года, когда THQ получила лицензию на продажу нинтендовских игр, ее акции выросли вдвое. «По нашим консервативным подсчетам, в этом году игр будет продано на 40 миллионов долларов, в следующем, 1991-м, — на 80 миллионов», — говорил неназванный финансовый директор одной из компаний в интервью журналу Business Week. Он добавил, что еще через год он также ожидает удвоения стоимости акций, после чего продажи достигнут отметки в 100 миллионов долларов и их наверняка захочет поглотить, например, Mattel.
Acclaim и другие первые лицензиаты стали свидетелями роста количества игроков в NES с 2-3 до 10 миллионов человек. Пока остальные компании без лицензии осознавали происходившее, эти лицензиаты уже зарабатывали сотни миллионов долларов. К концу 1987 года лицензиями обладали 25 компаний, в 1988 году — уже 40. Компании, занявшие выжидательную позицию, потеряли возможность нажить состояние. Трип Хоукинс, основатель компании Electronic Arts, понял масштаб ошибки позднего выхода на рынок Nintendo. Его компания недосчиталась сотен миллионов долларов.
На протяжении тех лет в индустрии царила уверенность в том, что любые игры продадутся хорошо, а самые лучшие — отлично. Потенциал рынка был настолько высок, что погоня за очередной успешной игрой напоминала поиск блокбастеров в Голливуде. При этом потенциальная прибыль была выше, чем у кинокомпаний, за счет более низкой себестоимости. Такие успешные фильмы, как, например, «В поисках утраченного ковчега», могли принести 200 миллионов долларов, но примерно четверть от этой суммы уходило на создание самого фильма, дополнительные миллионы требовались на маркетинг, в то время как стоимость разработки игры для NES не превышала 1 миллиона долларов для самых крупных игр, еще несколько миллионов долларов требовалось на маркетинг. Главное требование NOA заключалось в оплате наличными в течение тридцати дней. После того как было отменено условие возврата денег, Nintendo требовала половину суммы авансом и вторую половину после доставки картриджей. Компании рассчитывались за заказы покрытым аккредитивом, таким образом гарантируя Nintendo оплату. Следовательно, у Nintendo не было дебиторской задолженности. Для компаний, способных удовлетворить требования Nintendo, рынок оставался огромным.
***
С первой волной негодования Минору Аракава столкнулся в мае 1988 года, когда лицензиаты перестали получать свои заказы в полном объеме, поскольку Nintendo столкнулась с мировым дефицитом микрочипов. Nintendo обвиняли в том, что она намеренно подстроила нехватку или, по крайней мере, сгущала краски. Аракава и его коллеги держали лицензиатов на коротком поводке, выдавая им игры, словно конфеты M&M's ребенку. Критики начали обвинять Nintendo в выполнении заказов только избранных компаний и игнорировании других, не столь приближенных.
В тот период действительно возникла нехватка чипов, что повлияло на всю индустрию электроники. Nintendo производила в месяц почти 2 миллиона устройств и 6 миллионов картриджей, и ко всем требовались дефицитные чипы. Когда в середине 1989 года нехватка стала особо острой, Nintendo убрала из своего каталога дюжину игр. Одной из жертв стала игра Donkey Kong. Также пришлось отложить производство новых игр, включая продолжение The Legend Of Zelda и, позднее, Super Mario Bros. 3 от Сигэру Миямото. Nintendo также ввела спорную практику распределения картриджей среди лицензиатов. Шон МакГован, аналитик по рынку игрушек из компании Gerard Klauer Mattison Co., в интервью The Wall Street Journal сказал: «Чем больше дефицит чего-либо, тем больший статус у обладателя этого. Выгодно поддерживать дефицит [игр]». Тем не менее он признал, что Nintendo не виновата в дефиците до такой степени: «Спрос оказался намного выше ожиданий, они бы хотели выпускать намного больше продуктов. Неполное удовлетворение спроса — одна из их стратегий, но не до такой же степени».
Возникли вопросы о размере ущерба Nintendo от нехватки чипов и возможности найти альтернативные источники чипов. Кроме того, яростной критике подвергся способ распределения картриджей. Судьбы лицензиатов находились в руках Хироси Ямаути и Минору Аракавы. Хироси Иманиси объяснил японским журналистам систему распределения: «Лицензиаты заказывают определенное количество картриджей, затем мы оцениваем их игру. Основываясь на этих оценках, мы делаем вывод о количестве картриджей, которое можем отгрузить». Представители американских компаний, крупно вложившихся в бизнес с Nintendo, были оскорблены. Дефицит случился в то время, когда клиенты покупали все игры подряд.
Аракава, Линкольн и Хуана Тингдейл, отвечавшая за работу с лицензиатами, держали оборону от всех посетителей, диапазон настроений которых варьировался от просьб до угроз. Руководство Nintendo не могло успокоить президентов компаний, разместивших свои заказы, например, на миллион картриджей и получивших сто или двести тысяч. Некоторые обвиняли Nintendo в саботаже. Риторика других была откровенно антияпонской: «они» делают это с «нами». Их доводы заключались в том, что Nintendo могла бы получить достаточное количество чипов, но отказывалась работать с неяпонскими производителями полупроводников. Аракава немного умерил общий пыл, сказав, что неяпонские чипы были слишком плохого качества. «Если американцы начнут делать хорошие чипы по нормальной цене, мы с большой радостью их будем покупать, — сказал он. — Но пока мы не смогли найти здесь хорошее качество по хорошей цене». Говард Линкольн добавил: «Программа лицензирования всегда строилась по принципу равенства лицензиатов. Мы никогда не отклонялись от этого. Мы были бы рады помочь нашим друзьям, но по факту исключений мы никогда не делали».
Боб Ллойд, один из самых близких друзей Аракавы и Линкольна, подтвердил, что никаких преференций не получал, хотя и настойчиво их об этом просил. Грег Фишбах из Acclaim звонил и умолял Линкольна о привилегиях, но также остался ни с чем. «Дефицит уравнял всех, — говорил Фишбах. — Любая компания распродавала весь тираж любой игры вне зависимости от качества и уровня управления компанией. Каждый, у кого был готовый продукт, мог с легкостью его продать».
С ослаблением дефицита Nintendo смогла закупать больше чипов. Однако цены изменились, некоторые чипы стали стоить вчетверо дороже. По некоторым заказам Nintendo уже установила цену, поэтому теперь решила подождать, а не продавать картриджи с невысокой маржой. К тому времени, как цены во второй половине 1989 года упали, момент был упущен и многие компании недополучили миллионы долларов.
Но это был только один из спорных моментов, настраивавших лицензиатов против Nintendo. Гэйл Тильден в Nintendo Power олицетворяла возможность NOA вершить судьбы компаний. Каждый месяц она с помощниками просматривала список новых игр с оценками. Вместе с Говардом Филлипсом и несколькими другими людьми она лично тестировала большинство игр из списка, после чего советовалась с начальством о степени освещения игры в журнале. Тильден наблюдала за тем, насколько игра «глубока» и насколько, по ее выражению, «подробное описание потребуется, чтобы дать полную картину». Освещение в Nintendo Power сильно влияло на то, станет игра хитом или нет. Лицензиаты, выпуская очередную игру, считали материал в Nintendo Power сопоставимым по влиянию рекламы с другими элементами стратегии продвижения.
Начали возникать обвинения в том, что Nintendo использовала журнал для манипуляций и контроля за индустрией. Хорошие игры от компаний, не пользовавшихся благосклонностью Nintendo, игнорировались, в то время как некоторые ужасные игры обширно освещались в журнале. Глава одной из компаний-лицензиатов сказал: «Если бы Nintendo была недовольна моими играми, я бы получил меньше картриджей и низкие оценки в Nintendo Power». Он мог разочаровать Nintendo, например, выпуская игры для Sega или других конкурентов или критикуя систему чипов либо условия лицензионного соглашения.
Тильден утверждала, что игры лицензиатов имели равные с играми Nintendo шансы получить крупный обзор в Nintendo Power. Однако представитель одного из лицензиатов сказал: «Их игры всегда попадают на обложку, им посвящают множество страниц, в то время как мы должны довольствоваться упоминаниями между делом». Тильден возражала, что игры Nintendo получали высокие оценки и заслуживали соответствующего освещения. Nintendo действительно придерживалась своей философии, сформированной Ямаути еще в NCL: выпускать несколько игр высокого качества в год. Обычно NOA выбирала из списка NCL несколько игр, выпущенных в Японии. Как правило, это были действительно выдающиеся игры. Уровень отбора в совокупности с оградительным маркетингом NOA позволял «выстреливать» каждой третьей игре, в то время как для игр лицензиатов это соотношение примерно равнялось одному к двадцати.
Чтобы доказать свою заинтересованность в лицензиатах, Nintendo предложила им помощь в разработке игр. Говард Филлипс встречался с разработчиками и высказывал свои критические замечания и предложения. Советы «мастера игры» многие компании считали бесценными. «Я оценивал игры так, будто я был обычным игроком, получившим новинку, и сравнивал ее со всеми предыдущими играми», — рассказывал он. Другие компании не были столь благодарны. «Они считали, что мы учим их строить бизнес», — говорил Филлипс.
Тони Харман, работавший в группе оценки игр, также работал с лицензиатами. Помимо того, что он давал советы, его группа проверяла разрабатываемые игры на соответствие стандартам Nintendo. Однако за всем они уследить не могли. Харман работал с компанией Jaleco, готовившей версию игры Maniac Mansion для NES; для этого Jaleco купила лицензию у создателей игры, компании LucasArts. В итоге Хартман дал добро на выпуск игры, и уже были проданы тысячи картриджей, как вдруг кто-то в Nintendo заметил в игре сцену, в которой хомяка можно было положить в микроволновую печь, где он взрывался.
Nintendo сообщила Jaleco, что эту сцену необходимо удалить из будущих картриджей. В пресс-релизе Jaleco выступила в защиту оригинальной версии игры: «Jaleco USA ни в коем случае не призывает помещать грызунов внутрь бытовой техники, но этот момент забавно выделяется даже на фоне столь эксцентричной игры».
Работая с Capcom USA, команда Филлипса внесла поправки в самые мрачные игры, которые поступали от головной компании из Японии, хотя собственные цензоры Capcom и сами вычищали наиболее шокирующие моменты. Американская версия брутальной Final Fight была выпущена без нескольких моментов, существовавших в оригинале: медленно сочащаяся кровь из ран злодеев, темнокожие и испаноязычные враги. Когда представитель Capcom USA предположил, что герою игры не пристало избивать женщин, японский разработчик возразил, что в игре нет женщин. «А что это за блондинка по имени Рокси?» — уточнил американец. «Ах, вы о трансвестите!» — ответил разработчик. В итоге Рокси постригли и переодели.
Менее заметные модификации были сделаны в Mega Man. В японской версии герой получал силу, съедая суши. В американской версии источником силы стали хот-доги. Главному герою также изменили разрез глаз, чтобы он меньше походил на азиата.
Некоторые из лицензиатов пытались заработать и на других продуктах. Они разрабатывали периферию или дополнения к NES. Помимо фортепиано от Software Toolworks японская компания Bandai Corporation, будучи американским лицензиатом Nintendo, сделала Power Pad. Это был ответ родителям, волновавшимся по поводу того, что их дети в процессе игры неподвижно сидят, уставившись в экран. Power Pad представлял из себя пластиковый ковер размером метр на метр, подключавшийся к NES как контроллер. Датчики на ковре «считывали» передвижения ног. В играх типа Track Meet с его помощью игроки могли управлять персонажем (спринтером, прыгуном в длину), бегая или прыгая по ковру. Nintendo заключила с Bandai сделку и продала в Америке полмиллиона устройств.
Mattel выпустила Power Glove, длинную перчатку футуристического вида. Разработала это устройство компания JPL, занимавшаяся виртуальными передовыми технологиями. Используя перчатку вместо контроллера, игроки могли управлять игрой при помощи ладоней и рук. Они, сжимая кулаки, бились с Майком Тайсоном и управляли автомобилем, держа руку вытянутой и направленной сенсорами в сторону телевизора. В первый же рождественский сезон Power Glove распродалась мгновенно, хотя так же быстро прошел и интерес детей: устройство было чересчур сложным для управления.
С ростом количества лицензиатов периферия и игры продолжали выпускаться сотнями наименований в год. В 1990 году, когда лицензиатов насчитывалось уже более шестидесяти, соглашение подписала одна из самых несгибаемых компаний — Electronic Arts.
***
В новой промышленной зоне вдоль автострады, соединяющей Кремниевую долину и Сан-Франциско, стояло трехэтажное здание, напоминавшее сплющенный музей Гуггенхайма, перетянутый синей лентой. Внутри, над столом секретаря на втором этаже, висели три монитора, показывающие игры Skate Or Die, James Pond, John Madden Football и другие. Чтобы попасть в кабинет основателя компании, нужно было пройти через груду цветных шаров Nerf. В кабинете за небольшим столом сидел Трип Хоукинс, по-мальчишески одетый в поло, джинсы и кеды Converse All Stars. Светлые волосы были неряшливо убраны под бейсболку с эмблемой «Сан-Франциско Джайентс».
За этими шарами стоит целая философия, объяснял Хоукинс. «Каждый раз, когда происходящее принимает слишком серьезный вид, все сотрудники обязаны вооружиться шарами и пойти в наступление с кличем: «НЕРФЫ АТАКУЮТ!» По вечерам, когда большинство сотрудников ЕА еще сидят за компьютерами, кто-нибудь обязательно щелкает выключателем, и все помещение погружается в темноту. Единственными источниками света остаются аварийная система и мониторы. Это сигнал для сотрудников занять позицию и быть настороже. Их коллеги тем временем ползают между офисных отсеков, под столами, за ксероксами. Каждый вооружен пятью пульками, все готовы к атаке. Каждый раненый выбывает из игры. «Идея заключается в том, — говорит Хоукинс, — чтобы люди не забывали, зачем мы тут собрались. Они меняют свое восприятие, когда видят, как во время собрания кто-то кидает в мой нос шариком. Это задает настрой всей компании… Способность к игре означает способность к творчеству».
В кабинете Хоукинса эти шары лежат в вазе для фруктов вместе с апельсинами и яблоками. На стене висит пародия на рекламу виски и расписание матчей всех бейсбольных команд высшей лиги. Поэтому (или вопреки этому) компания Хоукинса выросла в одну из самых крупных и уважаемых в мире компаний-разработчиков развлекательных компьютерных программ.
Хоукинс вырос в Пасадене, штат Калифорния, где все детство играл в игры. В средней школе он сам создавал настольные игры. В первый год обучения в Гарварде он создал футбольный симулятор с использованием реальных спортивных данных.
Хоукинс создал собственную гибридную дисциплину: стратегия и теория игр, которая объединяла социологию и информатику. В 1975 году он решил для себя когда-нибудь основать компанию, которая будет разрабатывать компьютерные развлекательные программы. Это должно было произойти в 1982 году: «К тому времени в домах будет достаточное количество технологий и, соответственно, потенциальных потребителей».
Хоукинс получил МВА в Стэнфорде и был нанят на работу в Apple на должность менеджера по маркетинговым исследованиям. К тому времени компьютер Apple II уже год был в продаже; Хоукинс стал шестьдесят восьмым сотрудником компании. Он помог создать сервисную программу и организовал первые тренинги для дилеров. Он также работал над первыми бухгалтерскими и почтовыми программами и текстовым редактором Apple Writer. Работать в Apple в первые годы ее существования было очень увлекательно. «Мы не знали, что делали, — говорил Хоукинс. — Но мы делали все, искренне веря в это».
Для Хоукинса работа в Apple была только промежуточным этапом, его не сильно волновали дела компании. Согласно своему плану, в мае 1982 года в возрасте двадцати восьми лет он уволился из Apple. После этого он организовал встречу с отдельными избранными профессионалами — выходцами из Apple и других компаний Кремниевой долины; среди них был Бинг Гордон, его друг по колледжу. Гордон работал в рекламном агентстве Ogilvy and Mather в Сан-Франциско. После обучения в Стэнфорде он проработал в нескольких агентствах и в компании, занимавшейся промышленной электроникой, на должности менеджера по продвижению продуктов. Загорелый, с густыми волосами, зачесанными набок, он был франтом, носил дорогие белые рубашки с шерстяными кардиганами и цветными галстуками, серые фланелевые брюки и черные мокасины.
Хоукинс устроил встречу у себя дома, гостями были Гордон и другие потенциальные основатели нового дела. «Если представить нашу компанию, какой бы она была?» — спросил Трип у всех собравшихся. Во время группового обсуждения Хоукинс сказал группе, что Дон Валентайн, венчурный инвестор, финансировавший Apple и Atari, готов вложить 2 миллиона долларов. Члены группы решили сделать план на перспективу. Они решили назваться Amazing Software. Позже они изменили название на Electronic Arts с отсылкой к киностудии United Artists.
В Apple Хоукинс заметил, что продуктивные разработчики не хотят быть в штате: «Когда их брали в штат, они будто бы теряли что-то». Он полагал, что для них, как для художников, нужно найти особенную мотивацию и выработать отдельный подход.
Хоукинс взял на вооружение модель старого Голливуда и заключил с разработчиками контракты, дав им возможность работать свободно. Он был первым, кто стал упоминать разработчиков в списке авторов игр. Оформлением игр, как и на звукозаписывающих компаниях, занимались художники. Бинг Гордон придумал рекламную кампанию, отражавшую все движущие принципы компании. На черно-белом снимке была запечатлена группа независимых программистов ЕА; их лица выглядели юными, пылкими, каждый был индивидуальностью. Заголовок гласил: может ли компьютер заставить вас плакать?
Хоукинс собрал в компании выдающийся коллектив из компьютерных гениев и акул бизнеса. Его стиль управления был гибким и творческим. Встречи сотрудников были чем-то средним между церковной службой и американским футболом. С одной стороны, произносились возвышенные речи о «миссии», с другой — царила клоунада. Перед каждой встречей Хоукинс спрашивал начальников отделов, есть ли у них «восхваления». Если ему говорили, что, например, один из бухгалтеров отработал семидесятичасовую неделю, сводя результаты по месяцу, и обнаружил ошибку в системе учета, Хоукинс отдельно говорил о нем на встрече, всячески нахваливая. Он также выдавал награды по результатам работы. На встречах в конце года он, как в спорте, присуждал премии самому ценному игроку года и новичку года.
Первый год работы был успешным с точки зрения творчества: Студия, как ее называли, выпустила свои первые игры; правда, продалось чуть меньше половины из-за неотлаженной системы распространения. Ларри Пробста, еще одного выпускника Стэнфорда, взяли вице-президентом по продажам. До прихода в ЕА Пробст занимался дистрибуцией товаров в пределах страны в Activision и Clorox и работал на разных должностях в Johnson & Johnson. Совместно с Хоукинсом он разрабатывал систему Electronic Arts Affiliated Labels по образцу компаний-дистрибьюторов в индустрии звукозаписи. Было необходимо нанять как можно больше торговых представителей и выстроить крупную организацию для дистрибуции. К программе присоединились Mediagenic и LucasArts, и ЕА стала распространять их игры. Этот бизнес вскоре вырос настолько, что стал приносить треть всего дохода ЕА.
Хоукинс продолжал управлять компанией, когда она разрослась до трех подразделений и численности триста человек. Помимо Студии, где создавались игры (по контракту работало более сотни игровых разработчиков, которыми управляли штатные продюсеры) и Affiliated Labels, существовало и развивалось международное подразделение. Electronic Arts выпустила множество хитов, но Хоукинс боялся полагаться только на них. Ни одна игра не принесла более 6% процентов прибыли. При этом за счет интересных игр, эффективного маркетинга и хорошего пиара репутация компании была на уровне. Представители Electronic Arts — Хоукинс, Гордон и Пробст — были, вероятно, самыми цитируемыми экспертами по вопросам развлекательных компьютерных программ в индустрии.
Игры ЕА были очень разнообразны, среди них были Skate Or Die, Populous и сложная стратегическая военная игра Patton vs. Rommel. Большую часть успешных игр составляли спортивные симуляторы. Ради продвижения своих игр Хоукинс взял на работу звезд спорта (Ларри Берда, Майкла Джордана, Джона Мэддена) и других знаменитостей (например, Чака Йегера). Участие знаменитостей придавало маркетинговым кампаниям веса. Розничных продавцов вряд ли заинтересовал бы еще один симулятор американского футбола, если бы это не был «Американский футбол Джона Мэддена». Поначалу звезды соглашались на участие за небольшие деньги: Dr. J, например, получил 20 тысяч долларов. Когда агент Джона Макинроя запросил 350 тысяч долларов, ЕА отказалась.
С самого начала Хоукинс принял верное решение производить игры для разных моделей компьютеров: Apple II, Amiga, Commodore 64, IBM PC. ЕА не делала игры только для видеоигровых систем. Хоукинс считал, что после ситуации с Atari игры вернутся на компьютеры; когда Nintendo появилась в США, он ожидал ее скорого ухода. Другие компании на рынке видеоигр, например Activision, переключились на создание игр для IBM PC и Apple. Многие в индустрии были уверены, что будущее навсегда связано с персональными компьютерами.
Хоукинс считал, что компьютеры идеально подходят для игр. Правда, некоторые были передовыми, а другие — допотопными. Он учел это в бизнес-плане Electronic Arts, предлагавшем «производить игры для компьютеров с дисководом». Хоукинс полагал, что число людей, использующих компьютер не по работе, растет и их в основном интересуют развлечения и игры. Среди людей, приобретавших компьютеры для работы, также найдутся потенциальные покупатели игр. Он думал, что вскоре компьютеры станут универсальными машинами, способными как на работу с таблицами, так и на игру в Pac-Man.
Но это было не так. Большинство людей покупали компьютеры для бизнеса, а не развлечений. Чтобы развлечься, они максимально удалялись от компьютеров, хотя бы в гостиную к телевизору и видеоигровой приставке. Это подтверждалось фокус-группами, в которые были набраны дети. Исследователи из ЕА по результатам исследований пришли к выводу, что многим компьютеры казались чем-то скучным. Родители и учителя хотели приучить детей пользоваться компьютерами, таким образом, компьютеры представлялись детям чем-то обязательным. На вопрос, чем бы дети хотели заниматься, исследователи получали ответ: Nintendo.
«Лучшие компании и разработчики делали игры для компьютеров, — говорил один из игровых разработчиков Хоукинса. — Но игроку в NES не нужны были наши изощренные выдумки для компьютеров: отличное звуковое оформление или высокая частота смены кадров. Они хотели веселья. Это как если бы мы делали машины с огромным расходом топлива, а японцы — малолитражки. Наши конкуренты предвидели это и адаптировались».
NES разбила мечту о компьютерной революции, итогом которой должен был стать компьютер в каждой семье. Друг Хоукинса Бинг Гордон сравнил это с мечтой Джеймса Уатта, изобретателя парового двигателя. Уатт верил, что однажды такой двигатель будет в каждом доме и за счет него будет работать вся бытовая техника от стиральной машины до миксера. Вместо этого, прогресс шел настолько быстро, технологии дешевели, поэтому в каждом доме стало множество любой бытовой техники, работавшей автономно. Микропроцессоры также значительно упали в цене. Вместо одного главного компьютера, управляющего всем в домашнем хозяйстве, появилось много устройств с микропроцессорами.
В Electronic Arts поставили не на ту лошадь. Nintendo разрасталась, пока ЕА находилась в стороне; Хоукинс практически потерял компанию. На одной из встреч в 1989 году после жалоб финансовых аналитиков Трип сделал то, за что один из его партнеров назвал «Никитой Хрущевым»: снял ботинок и начал стучать им по столу.
Тот год вообще стал худшим для ЕА, и, оказавшись в трудном положении, Хоукинс решил расширить международную деятельность компании. В течение года он основал представительства в Великобритании и Японии и приобрел компании в Австралии и Франции. Это было избыточно и поспешно, вскоре все эти компании пришлось закрыть. После признания всех потерь ЕА впервые за 6 лет завершила квартал в убытке. После этого к обсуждению подключился совет директоров, требовавший снять Хоукинса с должности главы компании. Один из них прямо сказал ему: «Вы недостаточно компетентны, чтобы руководить компанией такого размера».
Хоукинс знал, что они ошибались. Он был уверен, что сможет обеспечить ЕА прибыль в 100 миллионов долларов, но на это нужно время. После сцены с ботинком он сказал: «Я достаточно натерпелся. Я не примадонна и прошу у вас совета».
Было высказано много идей, но Хоукинс уже знал ответ. «Мы должны войти в видеоигровой бизнес, — сказал он, — а значит, выйти на массовый рынок с миллионами потребителей, которые и есть наша целевая аудитория». Он говорил красноречиво и оживлялся с каждым словом. Он обратился к группе, признавая, что неловко чувствовать себя неправым, но настало время наверстывать упущенное.
Хоукинс распространил новости по всем подразделениям. «Фактически он готовил нас к восстанию», — говорил один из разработчиков.
Возникли некоторые трудности. Существовал риск обесценивания запасов, ведь нужно было заказывать у Nintendo большие партии.
В августе 1990 года на страницах делового издания появился заголовок: «Electronic Arts: возрождение или смерть?» В статье говорилось, что компания произвела публичное размещение акций по 8 долларов за акцию. Используя полученный капитал, компания вошла в видеоигровой бизнес. Первая партия картриджей с единственной игрой обошлась ей в 4 миллиона долларов, что было равно всем запасам игр и программ, которых было около пятисот, на дискетах. Риск был крайне велик.
Кроме того, процесс разработки видеоигр происходил совсем по-другому. До этого Electronic Arts делала сложные игры, ориентированные не на двенадцатилетних детей. Компания практически не создавала игр с активным действием.
Хоукинс направил свой визионерский запал на разработчиков, поставив перед ними задачу создания игр для NES. Многие были раздосадованы, ведь восьмибитная система была для них гигантским шагом назад; они уже привыкли к шестнадцатибитным системам с высококачественными EGA- и VGA-мониторами и оперативной памятью в 640 килобайт. Игры для них имели два, четыре, шесть и больше мегабайта памяти с инструкциями. Игры для NES должны были запускаться на более медленном процессоре с 128 килобайтами оперативной памяти, небольшим количеством цветов и скромной физической памятью.
Хотя большинство разработчиков в Electronic Arts глумились над видеоиграми, некоторые из числа молодых были в восторге. «Наконец-то!» — воскликнул Майкл Косака, автор Skate Or Die.
Стол Косаки был заставлен компьютерами, мониторами и видеоигровыми системами, и его кабинет напоминал Центр управления полетами. Там также были игрушки, плакат с Дартом Вейдером, стереосистема, велосипед Raleigh с двадцатью одной скоростью и книги по карате на английском и японском языках. Косака был глубоко погружен в создание своей первой игры для NES, Skate Or Die 2.
Другим разработчиком был Уилл Харви, основавший свою собственную компанию в шестнадцать лет. Харви был одним из лучших студентов в Фостер-Сити, штат Калифорния, бойскаутом и футболистом; он придумал программу, превращавшую его Apple II в музыкальную студию. Для своего времени его программа Music Construction Set была превосходной. При помощи джойстика можно было управлять курсором на экране, передвигая ноты, ставя диезы и другие символы. Затем, после нажатия иконки с фортепиано, компьютер воспроизводил полученное. Программа не требовала ни знания компьютера, ни музыкального образования. Трип Хоукинс увидел эту программу и «за три секунды» решил, что хочет ее издавать. В 1983 году журнал Time в своей рецензии назвал ее «одной из тех редких программ, которые открывают компьютерный рынок новому классу потребителей».
После нескольких версий Music Construction Set Харви придумал игру Zany Golf. Затем он сформировал амбициозный план по созданию приключенческой игры, не имевшей аналогов. Игра Immortal стала уникальной благодаря углу зрения: игрок наблюдал за всем сверху, как бы с неба. Главный герой был не типичным молодым бойцом, а древним волшебником. Лучшая часть игры, по мнению Харви, заключалась в том, что «в конце ты понимал, что все твои соображения были неверными».
По завершению работы над игрой ЕА послала Immortal оценщикам Nintendo. Это был первый опыт работы ЕА с Nintendo, все были настроены скептически, полагая, что NOA разбирается в играх гораздо хуже, чем они.
Nintendo ответила через несколько недель, Харви был удивлен разумности ответа. Оценщики хотели, чтобы он добавил более содержательную музыкальную тему. Также волшебник должен иметь более одной жизни за игру. Битвы волшебника должны отображаться на экране, а не быть формальным элементом прохождения; тогда дети будут больше вовлечены в игру.
Nintendo хотела, чтобы Харви добавил систему очков, но он противился. «Это же квест, — сказал он. — Единственно возможный показатель здесь — выживание». Харви также противился увеличению количества используемых жизней. «Все должно быть, как в настоящей жизни; у тебя есть одна попытка, ты должен действовать медленно и осторожно, либо умрешь», — говорил он. Однако в итоге он согласился со всеми предложениями Nintendo, кроме системы очков.
Бинг Гордон отметил: «Несмотря на первоначальные предубеждения, я был впечатлен профессионализмом этих людей. Система оценок справедлива. По шкале от нуля до ста, где ноль означает полный волюнтаризм Nintendo, а сто — абсолютную демократию, я бы дал им девяносто баллов. Конечно, в их действиях были личные интересы, но Америка всегда была территорией личных интересов».
Игры для ПК, бывшие когда-то оплотом ЕА, играли все менее важную роль. Доля ЕА в этой сфере снизилась с 93 до 66%. Продажи компьютерных программ были существенны (13% рынка в 1990 году после падения в 1989 году), но их затмили продажи видеоигр. В течение года после размещения ЕА акций они выросли в цене в четыре раза и стали стоить 35 долларов за акцию.
В декабре 1990 года Хоукинс передал оперативное управление компанией Ларри Пробсту, возросло влияние Бинга Гордона. У самого Хоукинса, продолжавшего быть руководителем, уже был другой бизнес, требовавший внимания. Заметка в The New York Times в июне 1991 года сообщала, что Хоукинс перестал заниматься ЕА, поскольку работает над новым проектом. «Источники в индустрии говорят, что разработчики Electronic Arts переместились в „леса“ Калифорнии». По статье, они работали над новым типом видеоигровых устройств под руководством Хоукинса
***
Electronic Arts стала еще одним лицензиатом Nintendo, который добился заметного успеха. К 1991 году уже сто компаний получили «печать качества» Nintendo. Многие преуспевали, но в обмен на это передавали японцам большое количество денег и негласный контроль за своими компаниями. Как бы то ни было, одна из компаний отказалась играть по установленным правилам. В качестве ответного удара руководители этой компании разработали план действий по свержению ига Nintendo.