Написав книгу о выдающихся руководителях «Сначала нарушьте все правила!»

[2]

, я считал, что компании, приглашающие меня для выступления, хотят, чтобы я поговорил с их сотрудниками именно на эту тему. Как ни странно, им было нужно совсем другое. Почти все без исключения хотели услышать об эффективном лидерстве.

Тема лидерства не оставляет равнодушным практически никого. Компания может располагать замечательной продукцией, отличными процессами, великолепными клиентами и выдающимися сотрудниками, однако в отсутствие эффективных лидеров ее неизбежно ждет печальное будущее. По мнению многих, лидерство выступает в роли особой приправы, способной при правильном использовании придать всей организации новый вкус, усилив такие его составляющие, как инновационность, инициативность, «предприимчивость» и креативность.

В продаже имеется множество самых разных рецептов лидерства. Зайдите в ближайший книжный магазин, и вы найдете там такие книги, как «Прямое лидерство» (Primal Leadership), «Подлинный лидер» (Authentic Leadership), «Лидер-служитель» (Servant Leadership). Если же вы чувствуете в себе некоторую склонность к авантюризму, то вас могут заинтересовать книги под названием «Секреты лидерства гунна Аттилы» (Leadership Secrets of Attila the Hun), «Лидерство как импровизация» (Leadership Jazz), «Шекспир о лидерстве» (Shakespeare on Leadership) и «Руководство в стиле Сопрано» (Leadership Sopranos Style), которая на сегодняшний день нравится мне больше всего.

Такого изобилия книг не было бы при отсутствии активного спроса, причина которого в том, что лидерство не является прерогативой избранных. Напротив, народная мудрость гласит, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, и что каждый сотрудник выступает, или должен выступать, в роли лидера. Майкл Юзим, директор Центра лидерства и управления изменениями в Школе бизнеса Уортона, говорит по этому поводу следующее: «Каждый сотрудник должен быть способным к лидерству вне зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии он находится».

Кроме того, принято считать, что каждый работник не только должен, но и

Моя работа дарит мне множество незабываемых моментов, среди которых встречи с такими людьми, как Маньят Каур. Впервые я услышал о Маньят пару лет назад на полугодовой конференции сотрудников компании Walgreens, проходившей в Лас-Вегасе. Дейв Бернауэр, исполнительный директор компании, попросил меня выступить примерно перед четырьмя тысячами управляющих магазинов на тему создания идеальной атмосферы на рабочем месте. Таким образом, в одно прекрасное летнее утро 2003 года я оказался в одном из отелей Лас-Вегаса, где мерил шагами коридоры вокруг актового зала, репетируя вступительную часть своей речи.

За 20 минут до начала выступления я, как обычно, проскользнул в конец зала, чтобы посмотреть на сцену глазами слушателей и понять, где мне следует встать, чтобы меня было видно и слышно всей аудитории. Однако в данном случае конца зала

не было.

Чтобы в зале могли поместиться четыре тысячи человек, компания Walgreens оформила его наподобие боксерского ринга: ярко освещенная квадратная сцена в центре, а вокруг нее со всех четырех сторон ряды крайне неудобных кресел.

Когда я мысленно представлял, в какие моменты выступления мне следует поворачиваться в сторону каждого сектора, мое внимание привлекли слова руководителя отдела маркетинга, который в это время стоял на сцене и рассказывал о каком-то соревновании по продажам.

«Мы добились огромных успехов, – объявил он, – благодаря инициативности нашего торгового персонала. В особенности я хочу поздравить Маньят Каур, и думаю, что все присутствующие меня поддержат. В прошлом месяце она, как и все наши продавцы, участвовала в соревновании по продаже дезодорантов Gillette. Средний показатель по стране составил 300 штук. А знаете, сколько дезодорантов продала Маньят?»

Не думаю, что он ожидал услышать ответ, но выдержал довольно длинную паузу, как это делают все выступающие, готовые сообщить аудитории нечто удивительное.

Итак, если успешные руководители преобразуют таланты человека в результаты работы, что же делают успешные лидеры? Благодаря чему они становятся действительно великими?

Прежде всего мы должны дать четкое определение понятию «лидерство».

В книге «Алиса в Зазеркалье» есть известная сцена, в которой Шалтай-Болтай высмеивает определения слов. Когда Алиса заявляет, что слово «слава» вовсе не означает «разъяснил, как по полкам разложил!», как только что утверждал Шалтай-Болтай, он довольно высокомерно отвечает: «Когда я беру какое-нибудь слово, оно означает только то, что я хочу – ни больше, ни меньше».

Далее на основе этого необычного утверждения Шалтай-Болтай развивает целую теорию о том, что следует быть хозяином своих слов, чтобы они не подчинили вас себе. Нам подобный подход вряд ли поможет, так как определение понятия «лидерство» не относится к категории теоретических упражнений. Если, согласно утверждению Уоррена Бенниса, по меньшей мере 15 % успеха организации зависит от лидера, то мы должны уметь выявлять людей, обладающих лидерскими качествами или хотя бы потенциалом для их формирования. Нужно знать, как создавать обстановку, в которой эти качества будут развиваться и проявляться. Мы должны различать качества лидера, которые присущи человеку от рождения и которые можно приобрести благодаря обучению. Ничего из этого мы не сможем сделать, если будем трактовать данное понятие по-разному.

Огромное количество людей предпринимали попытки дать определение лидерству. Так, авторы книги «Прямое лидерство» (Primal Leadership) описывают 19 качеств, обязательных для эффективного лидера, в числе которых «эмоциональная сдержанность», «открытость», «инициативность» и «умение налаживать связи». По их мнению, всем этим качествам можно научиться. Руди Джулиани, который без сомнения знает кое-что о лидерстве, предлагает более узкое определение. В своей книге с непритязательным названием «Лидерство» (Leadership) он называет семь качеств успешного лидера: обладание ценностями, оптимизм, подготовленность, мужество, умение создать сильную команду, а самое главное, любовь к людям.

Понять суть успешного руководства невозможно без изучения его основ. Так что мы начнем с четырех обязательных навыков, которыми вы должны владеть, если хотите добиться успеха в роли руководителя.

Прежде всего это умение правильно выбирать людей. Думаю, вам известна одна из поговорок о браке: «Видели глаза, что покупали». То же самое можно сказать о подборе сотрудников. Это, безусловно, не означает, что вы не можете помочь человеку совершенствоваться в процессе обучения и профессионального роста. Речь идет о том, что вы принимаете на работу человека, обладающего определенными предсказуемыми моделями эмоций, обучения, памяти и поведения. И если они вам не по нраву, то вам придется приложить огромные усилия, чтобы уничтожить их и сформировать совершенно новые модели. Поскольку вы можете потратить эти силы на нечто более полезное, то будет гораздо лучше, если вы будете проводить очень тщательный подбор новых людей в свою команду.

Некоторые руководители заявляют, что у них нет времени на подбор подходящих им людей. Они считают, что при наличии вакансий они должны заполнить их любым способом. Хорошие руководители понимают неразумность такого подхода к найму персонала. Им известно, что, когда речь идет о формировании эффективной команды, вопрос времени не подлежит обсуждению. Вам в любом случае придется его потратить. Вопрос только в том, когда вы это сделаете: в начале, тщательно подбирая правильного сотрудника, или в дальнейшем, отчаянно пытаясь превратить нового человека в того, кем вы хотели бы его видеть.

Когда хорошие руководители говорят: «Вы нравитесь мне таким, какой вы есть», то их слова служат точным отражением их мыслей. Когда эту фразу произносят обычные руководители, то они имеют в виду: «Вы мне нравитесь таким, каким вы станете после того, как я над вами поработаю». Если вы хотите стать эффективным руководителем, то вам следует избегать подобного самообмана и никогда не жалеть времени на поиски работника, который уже обладает необходимыми вам способностями.

Как же найти такого человека? Учитывая сложность человеческой натуры, универсального ответа на этот вопрос не существует, однако есть определенные принципы, которыми вы можете руководствоваться в своем поиске.

Попробуйте быстро ответить на вопрос: чем отличаются шашки от шахмат?

Просто подумайте минуту. В чем главное различие между шашками и шахматами?

Когда я задаю этот вопрос на семинарах, то чаще всего слышу два ответа: «Играть в шахматы сложнее» или «Шахматы требуют умения мыслить стратегически». Оба ответа, конечно же, верны, но ни тот, ни другой нельзя считать удовлетворительными. Они не объясняют суть различия этих игр. Почему именно шахматы отличаются большей сложностью и требуют более совершенного владения навыками стратегического мышления?

Если вы обладаете врожденным талантом руководителя (и немного знакомы с игрой в шахматы), то готов поспорить, что вы сразу же дали правильный ответ на заданный вопрос. Главное различие между шашками и шахматами заключается в том, что в шашках все фигуры двигаются одинаково, а в шахматах – по-разному. Таким образом, если вы хотите в совершенстве овладеть игрой в шахматы, то должны изучить особенности движения каждой из фигур, а затем включить эти уникальные движения в общий план атаки.

Те же правила действуют в игре под названием «руководство». Обычные руководители играют со своими подчиненными в шашки. Они считают (или надеются), что их сотрудники руководствуются одними и теми же мотивами, ориентируются на одни и те же цели, стремятся к формированию отношений одного и того же типа и обучаются примерно одинаково.

Если вы хотите почувствовать во всей полноте давление, которое в наши дни испытывают на себе руководители, пройдите вместе с менеджером по его магазину. Неважно, какой магазин вы выберете, – это может быть Home Depot, Wal-Mart, Walgreens или ваш местный супермаркет. Вам просто нужно провести какое-то время с его управляющим, и тогда вы быстро поймете, какое множество ролей приходится исполнять современному руководителю. В его обязанности входит проведение маркетинговых мероприятий, контроль хозяйственной деятельности, организация продаж, проведение складского учета, работа с персоналом, а также знание и использование информационных технологий.

В офисе Мишель мы долго обсуждали теоретические правила руководства, однако пришло время увидеть, как они работают в реальном мире.

«Давайте пройдем по магазину, – предлагаю я. – Я хочу увидеть все вашими глазами».

Мы выходим в торговый зал, и Мишель моментально меняется. В своем офисе она вела себя расслабленно и непринужденно, много улыбалась и смеялась, но, оказавшись в торговом зале, превратилась в совершенно другого человека – в напряженного, бдительного и уверенного руководителя большого магазина.

«Видите это? Вот здесь». Она указывает на стеллаж с напитками Gatorade по цене 1,69 долл. за бутылку, который, на мой взгляд, выглядит вполне достойно. «Это неправильно. Упущенная возможность. Нам следовало бы рекламировать их по цене три доллара за пару. Никто не станет брать только одну бутылку Gatorade, так почему бы нам не представить этот товар покупателям так, чтобы у них возникло желание его купить. Кроме того, я прекрасно знаю, что, даже продавая две бутылки по цене 3 долл., мы не останемся внакладе».

Этот заголовок может ввести вас в заблуждение, но очень скоро вам станет понятным его значение.

Меня беспокоит то, что у вас могло сложиться впечатление, что творческая работа Мишель по распределению ролей и обязанностей, о которой я рассказал, представляет собой не что иное, как попытку исправить свои собственные ошибки. Вам могло показаться, что если бы она более тщательно подходила к вопросу найма сотрудников, ей не пришлось бы менять сложившуюся систему с тем, чтобы приспособиться к их недостаткам. И что использование уникальных способностей каждого работника является не главным умением великого руководителя, а, скорее, последним прибежищем того, кто не умеет правильно выбирать людей.

Все совсем не так. Великие руководители используют уникальные особенности каждого человека не потому, что совершили ошибку, приняв на работу посредственностей. Они делают это потому, что, даже если им посчастливилось работать с наиболее талантливыми людьми, они знают о невероятной силе индивидуального подхода. Рассказывая об успехе Мишель, я говорил о пятикратной выгоде, но на самом деле даже это было преуменьшением. Можно выиграть гораздо больше.

Во-первых, и это наиболее очевидно, использование уникальных особенностей каждого человека позволяет экономить время. Даже самые одаренные работники не идеальны. Неэффективный руководитель – это тот, кто борется с их недостатками и пытается их искоренить. Мишель могла бы потратить массу времени на обучение Джеффри и на то, чтобы уговорить его запоминать имена покупателей, улыбаться им и вести себя с ними по-дружески, но вряд ли бы ей удалось добиться суперрезультатов. Она использовала это время с гораздо большей пользой, решая, как следует изменить его обязанности, чтобы он меньше общался с покупателями и больше занимался делами, в которых мог проявить свои природные таланты. Точно так же она могла бы долгое время объяснять Дженоа, как ей наладить отношения с непосредственным начальником. Однако стоило ли оно усилий, если не было никаких гарантий позитивного разрешения этой проблемы, в то время как незначительное перераспределение ролей и обязанностей освобождало этих людей от необходимости постоянного общения, ведущего к разногласиям?

Во-вторых, поиск и использование уникальных качеств каждого человека делает его более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его умение выполнять четко сформулированные задания. Тем самым она заставляла его сделать это умение краеугольным камнем того вклада, который он вносил в работу магазина. Она просила его развивать эту способность на практике и совершенствовать. Проще говоря, за ее словами скрывалась следующая мысль: «Если это лучшее, что есть в тебе, то я жду, что именно это качество ты будешь использовать и развивать изо дня в день». Совершенно очевидно, что она старается передать эту мысль всем своим сотрудникам. Так что не стоит удивляться тому, что ее магазин добивается успехов из месяца в месяц, из года в год.

Конечно же, романтики правы в том, что каждый человек «по сложности схож с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро». Однако вам вряд ли удастся преуспеть в качестве руководителя, если будете находиться под гипнотическим влиянием бесконечного числа уникальных аспектов каждой личности. В определенный момент вам необходимо приостановить изучение индивидуальных особенностей человека, собрать воедино полученную информацию и подумать о том, как все это использовать, чтобы помочь этому сотруднику в его работе.

Когда наступает такой момент? Очевидно, что это зависит от сотрудника, однако есть как минимум три вещи, которые вам следует знать об этом человеке, чтобы эффективно руководить им, или три рычага, воздействовав на которые вы сможете помочь ему в работе. Во-первых, вы должны знать его сильные и слабые стороны; во-вторых, побудительные причины его поступков и действий; в-третьих, модель, по которой его можно обучать. Точно определите эти три рычага, и у вас будет достаточно информации, чтобы начать шахматную партию.

Обращаться к руководителю с просьбой объяснить, как он определяет сильные и слабые стороны человека, – это все равно что просить художника назвать основные цвета его палитры. Нельзя сказать, что это всегда можно сделать с легкостью, – на самом деле, даже сами люди не всегда могут четко описать свои сильные и слабые стороны. Эта задача может оказаться достаточно сложной. (Позже мы более подробно поговорим о том, как ее можно решить.) Но важно помнить: великий руководитель отличается от обычного тем,

как

он использует выявленные им сильные и слабые стороны человека.

Обычный руководитель считает, что большинству вещей можно научиться, и, следовательно, суть его работы заключается в том, чтобы определить слабости каждого работника и устранить их.

Все, кто оказался в Нью-Йорке в трагический день 11 сентября 2001 года, испытали чувство невероятного страха. В то время я жил с женой и шестимесячным сыном на 10-й улице, всего в миле от Всемирного торгового центра, и тем утром, как обычно, отправился на метро в свой офис, располагавшийся в одном из небоскребов на пересечении 49-й улицы и 6-й авеню. В лифте кто-то сказал мне, что во Всемирный торговый центр врезался самолет, а к тому времени, как я добрался до своего кабинета и включил телевизор, на экране уже показывали снятые с вертолета крупным планом обе башни, окутанные черным дымом и охваченные оранжевыми языками пламени.

Моя помощница Дэниэль вбежала в кабинет вся в слезах. Ее муж, консультант по информационным технологиям, в этот день работал в Торговом центре. Она получила от него SMS-сообщение, из которого можно было понять, что он пытается выбраться из здания, после чего связь оборвалась. Пока мы решали, что делать дальше, появились первые сообщения о том, что еще один самолет врезался в здание Пентагона. Вскоре после этого в нашем офисе раздались звуки сирены, оповещавшей о немедленной эвакуации, и мы бросились вниз по лестнице, чтобы как можно скорее оказаться на улице.

Мы стояли в толпе и ждали мужа Дэниэль. Ей показалось, что он что-то говорил о том, что будет пробираться к нам, поэтому мы решили оставаться рядом со своим офисом, пока он не появится. Прошел час. Толпа становилась все больше по мере того, как к нам присоединялись служащие, эвакуировавшиеся из других зданий. Распространился слух, что угнаны еще несколько самолетов и что никто не знает, где они. Мы внимательно следили за небом. Затем по толпе прокатился шепот: одна из башен-близнецов рухнула. Так странно. Теперь есть только одна башня. Чуть позже обрушилась вторая. На Манхэттене больше не было известных всему миру башен.

После падения второй башни толпа пришла в движение и начала редеть. Теперь каждый человек стремился как можно скорее добраться домой и оказаться подальше от высотных зданий. Я подумал о том, что, возможно, мне придется оставить Дэниэль и разыскать собственную семью, как вдруг – это было одно из многих маленьких чудес того дня – из толпы появился ее муж. Выбравшись из Всемирного торгового центра, последние два часа он добирался до нас пешком. Я предоставил их друг другу и отправился вниз по 6-й авеню в направлении своего дома.

Моему взору открывалась мрачная картина: именно так я представлял себе последствия государственного переворота. Я помню, как навстречу мне шел поток людей, которые в полном молчании брели от центра города, но я двигался к своей цели довольно быстро, так как движение транспорта было полностью прекращено. На каждом углу мне приходилось проталкиваться через группы людей, столпившихся вокруг открытых дверей автомобилей и грузовиков и внимательно слушавших передаваемые по радио сообщения, и каждый десятый из них был присыпан легкой белой пылью. На всех лицах был заметен страх.

Поскольку эффективному лидеру очень важно понять, что же нас всех объединяет, возникает очевидный вопрос: «Что именно в нас общего?» Если бы вы задали этот вопрос среднестатистическому антропологу, жившему в XX веке, ответ был бы «Немного». Большую часть прошлого столетия антропологи всего мира старались найти доказательства того, что каждое общество уникально, и, соответственно, такой вещи, как универсальная человеческая природа, не существует. Мы не можем считать уникальной человеческой особенностью агрессию – достаточно взглянуть на живущее в пустыне Калахари племя кунг-сан, члены которого настолько миролюбивы, что в их лексиконе нет слова для обозначения убийства. Мы не можем думать, что стремление к супружеской верности является нормой для большинства из нас, ведь на островах Самоа живут счастливые люди, которые занимаются сексом со многими партнерами и которые не имеют никакого понятия о ревности.

Однако с течением времени исследования становились более упорядоченными, и тогда ученые обнаружили, что кажущиеся аномалии, присущие таким обществам, как племя кунг-сан и жители Самоа, это всего лишь видимость. Правда более прозаична и более близка нам. По словам ученого-нейрофизиолога Стивена Пинкера, «жители Самоа могут избить или убить свою дочь, если в первую брачную ночь окажется, что она не девственница; молодой человек, который не может добиться расположения девственницы, может изнасиловать ее, чтобы заставить тайно бежать с ним; а семья мужа-рогоносца может напасть на неверную жену и убить ее. Представители племени кунг-сан… были описаны Элизабет Маршалл Томас как “безобидные люди” в ее книге с таким же названием. Однако как только антропологи смогли провести в племени достаточное время для сбора данных, они обнаружили, что уровень убийств в нем выше, чем в американских городах».

Я не считаю, что все общества отличаются одинаковой жестокостью. Просто, несмотря на различия в традициях, такое понятие, как человеческая природа, несомненно, существует, и ее проявления можно встретить во всех обществах, каких бы традиций они ни придерживались и на каком бы языке ни говорили.

Каждый лидер должен быть признателен антропологу Дональду Брауну за то, что он подарил нам примерное описание универсалий человеческой природы. В течение многих лет он занимался анализом всех задокументированных результатов исследований каждого когда-либо изученного общества и составлял список человеческих универсалий, который, по моим подсчетам, состоит из 372 пунктов.

Некоторые из обнаруженных Брауном универсалий довольно любопытны. Например, каждому обществу свойственно шутить, а также щекотать, сюсюкать с детьми и зализывать раны. Мы все переоцениваем собственную объективность. Мы все отдаем предпочтение сладкому. Мы все сочиняем пословицы, которые при всей своей содержательности противоречат друг другу – наверняка у племени кунг-сан существует эквивалент не только для пословицы «Великие умы думают одинаково», но и для «Дурак дурака видит издалека». И, как ни странно, в каждом обществе есть слово для обозначения веревки.

Недавно я брал интервью у человека по имени Терри Лихи. На самом деле к нему следует обращаться «сэр Терри Лихи» – его вклад в развитие британского бизнеса настолько велик, что в 2002 году он был удостоен звания почетного рыцаря. Сэр Терри Лихи – генеральный директор британской компании розничной торговли Tesco. Если Wal-Mart считается крупнейшим в мире ритейлором, то Tesco с ее 326 000 сотрудников, работающих по всему миру, и множеством успешных магазинов в Европе и на Дальнем Востоке заслуживает названия лучшего ритейлора.

Но так было не всегда. Большую часть своей пятидесятилетней истории Tesco делала все возможное, чтобы дифференцироваться от таких конкурентов, как Sainsbury’s, Safeway и сеть магазинов ASDA, принадлежащая Wal-Mart. Однако сегодня Tesco – ритейлор номер один в Великобритании и останавливаться на этом не собирается. Об успехах компании свидетельствует тот факт, что из каждых 100 фунтов, потраченных британскими покупателями, Tesco получает более 12.

Я начал наше интервью с общего вопроса: «Более половины торговых площадей Tesco находятся за пределами Соединенного Королевства. Как в рамках такой крупной организации вам удается удерживать внимание сотрудников на одних и тех же приоритетах?»

«Видите ли, – ответил он, – начав работать в компании, я прежде всего решил убедиться, что все мы знаем, кого обслуживает Tesco».

Недавно во время разговора с одним руководителем я увлеченно рассказывал о потребности его последователей в ясности, когда он неожиданно прервал меня вопросом: если ясность столь важна для эффективного лидерства, как мне ее достичь?

Это был справедливый вопрос. У большинства руководителей есть ежедневники, страницы которых заполнены записями о встречах и обязательствах. Кстати, во время работы над этой книгой мне было достаточно сложно договориться о встрече с некоторыми образцовыми лидерами. Эти трудности напомнили мне известный мультфильм New Yorker, в котором руководитель, заглянув в свой ежедневник, весело отвечает по телефону: «Как насчет никогда? Это вам подходит?»

Главная проблема активного лидера заключается не только в плотном графике встреч, но и в том, что все они имеют совершенно разную направленность. Сегодняшний лидер должен обладать достаточной гибкостью ума, чтобы быстро переключаться с обсуждения резервов для руководящих должностей на участие в шоу канала CNBC, решение вопроса о продолжении или прекращении использования услуг рекламного агентства, сделку с недвижимостью, и обратно на обсуждение резервов для руководящих должностей.

Итак, столкнувшись с таким шквалом самых разнообразных требований, что вы можете сделать, чтобы обеспечить необходимую вашим последователям ясность?

Существует ряд шагов, которые вы можете предпринять и эффективность которых обусловлена только тем, что умение выкристаллизовать из вашего сложного мира ясное и четкое понимание того, кому ваша организация должна служить, или какова ваша главная сильная сторона, или на какой показатель следует ориентироваться, или какие символические и систематические действия выбрать, зависит от ваших способностей.