Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Герольд Кэмерон

Эта книга о росте — о том, как его добиться и как управлять растущей компанией. Здесь нет общих теорий и тактик. Будучи опытным бизнес-консультантом, Кэмерон Герольд дает только практические советы — простые и максимально действенные.

Как спланировать рост? Как привлечь в компанию настоящих профессионалов? Как успевать все — и в работе, и в личной жизни? Кэмерон Герольд раскрывает секреты, которые позволили его клиентам «уйти в отрыв» — добиться стремительного роста в самые короткие сроки.

Введение

Двукратный рост.

Да, все правильно. Эта книга покажет вам, как удвоить выручку и прибыль компании за три года. Шаги, которые я описываю, просты, однако требуют полной сосредоточенности. Сконцентрируйтесь!

Мечта об удвоении размеров бизнеса может показаться недостижимой. Однако, по сути, речь идет о росте на 25 % в год в течение трех лет. И это реально. Я помог добиться этого роста десяткам компаний в семнадцати разных странах.

Удвоение, о котором мы говорим, касается не только дохода компании, но и размеров ее прибыли и количества свободного времени у вас и ваших сотрудников.

Сегодня среди моих клиентов компании с доходом от 3 до 240 миллионов долларов в год. Я веду популярный блог (www. BackPocketCOO.com/blog), и у меня более шестнадцати тысяч подписчиков в Twitter (twitter.com/cameronherold). Многие люди приходят послушать мои лекции. Некоторым удалось добиться роста от 50 до 100 % в год, но лишь единицам хватает стойкости не отступать от намеченной цели. В этой книге я расскажу вам, как удвоить выручку и прибыль компании с помощью простых и эффективных действий: целенаправленного планирования, построения бизнеса и руководства им. Ключевые принципы, которыми я поделюсь, подкреплены примерами из моего личного опыта Мне хотелось сэкономить ваше время и силы, поэтому в заключительной главе я привел список из 58 пунктов, следуя которым вы пойдете вперед, не отклоняясь от поставленной цели

Часть 1

Готовимся к быстрому росту

Глава 1

Свою мечту нужно увидеть

Поставить перед собой цель удвоить компанию за три года просто. Кто же от этого откажется? Но вот поставить цель и достичь ее — далеко не одно и то же. Чтобы реализовать задуманное, нужно хорошо подготовиться. А для этого следует в деталях продумать картину своего будущего.

Многие люди строят амбициозные планы, но при этом не представляют себе, как в итоге будет выглядеть их компания. Если доход вырастет втрое или вчетверо, как изменится компания? Сколько людей придется нанять? Останетесь ли вы в том же офисе? А может быть, у вас их будет несколько? Будете ли вы предоставлять другие услуги? Если да, то какие? Одно дело описать будущее на словах, и совсем другое — нарисовать в воображении полную картину.

Создание такой «картины» (как я это называю), да еще в цвете, — первый шаг к стремительному росту. Задача может показаться простой, но на самом деле

увидеть

будущее гораздо сложнее, чем описать его с помощью цифр. Большинство предпринимателей с удивлением обнаруживают, что для этого требуются особые навыки. Как развить их в себе и как нарисовать «картину»? Об этом вы узнаете в этой главе.

И еще. Прежде чем потратить время и силы на создание образа своей компании, учтите один момент. Недостаточно просто нарисовать «картину». Она должна быть в центре внимания, каждый ваш сотрудник должен сосредоточиться точно на таком же образе. Если члены команды по-разному видят, какой будет компания через три года, нет никаких шансов, что картина, которую вы нарисовали себе сегодня, когда-нибудь станет явью

Заглянуть в будущее

Вы когда-нибудь обращали внимание, как ведут себя спортсмены перед соревнованиями? В следующий раз, когда будете смотреть Олимпийские игры или чемпионат мира по легкой атлетике, понаблюдайте за прыгунами в высоту. Многие из них, перед тем как побежать к планке, замирают. Закрыв глаза, мотают головой или даже запрокидывают ее, стараясь сосредоточиться и ясно представить себе разбег и прыжок. Потом они открывают глаза, внимательно смотрят на перекладину и срываются с места, воссоздавая в реальности то, что мгновение назад было перед их мысленным взором. Спортсмены используют

концентрацию

и

визуализацию

для достижения желаемого результата и, представляя себе возможные препятствия, морально и физически готовятся к выполнению задачи.

Приемы концентрации и визуализации, применяемые спортсменами, можно и нужно использовать в бизнесе. Впервые я узнал о приеме визуализации в 1998 году на официальном обеде, устроенном Организацией предпринимателей. Тогда я назвал этот прием «заглянуть в будущее», а через восемь лет услышал, как Дэвид Чок, предприниматель из Ванкувера, сказал о нем точно такими же словами. Очевидно, люди именно так представляют себе этот процесс За годы, прошедшие с того памятного обеда, я многое узнал о визуализации от спортивного психолога — тренера спортсменов-олимпийцев — и отточил свою технику. Этот прием я применял в разных ситуациях в бизнесе, и он не раз приносил мне успех.

Люди откликаются на вызов, а визуализация помогает им решить задачу. Когда сотрудники

видят,

какой будет компания через три года, им легче понять, какой шаг сделать дальше Более того, люди начинают ценить свою работу, когда чувствуют, что способствуют достижению общей цели. «Картина» помогает каждому в компании ощутить себя частью большого плана. Каждый видит то, что видят все остальные, включая генерального директора. У всех возникает ощущение, будто они абсолютные единомышленники, — да так оно и есть.

Как только вы «увидели» будущее и сформировали четкое представление о том, что для вас значит успех, вероятность его достижения резко повышается. Вот почему важно, чтобы вы сосредоточились, нарисовали зрительный образ и донесли до сотрудников, поставщиков, акционеров и даже клиентов то, как будет выглядеть ваш бизнес на каждом этапе роста. Причем речь идет не о списке дел, не о пятилетнем плане или официальном заявлении о видении компании. Такие заявления сотрудники пишут на собраниях. Правда, сформулировав миссию или концепцию развития в одном предложении, они навсегда о нем забывают.

«Картина» — нечто большее. Она возникает, когда предприниматель, основатель, генеральный директор — как бы вы себя ни называли, — стоя одной ногой в настоящем, вторую переносит в будущее, в то, «что могло бы быть».

Как создать свою «картину»

Первый шаг в создании «картины» — задать себе конкретные вопросы. Что вы

видите,

заглянув в будущее? Что вы

хотите

увидеть? В чем для вас проявление успеха? Не думайте о том, как вы будете добиваться его, просто сосредоточьтесь на

описании

того, что вы видите в недалеком будущем — через три года. Есть один хороший метод. Представьте себе, что вы снимаете каждую сторону своего бизнеса на видео: своих сотрудников, клиентов, отношения с поставщиками и так далее. Мысленно просмотрите это видео: какова через три года картина в целом и в деталях?

Чтобы ответить на эти вопросы, вам потребуется отвлечься от повседневных забот, связанных с управлением, и полностью сосредоточиться на визуализации будущего — так же, как спортсмены на Олимпиаде визуализируют свой прыжок. Вот несколько советов, которые помогут вам. И помните, эти три-четыре страницы, которые вы испишете, будут самыми важными в вашей жизни.

Если вы попытаетесь рисовать «картину» в каком бы то ни было уголке своего офиса — неважно, за рабочим столом или в конференц-зале, — скорее всего, вы опять втянетесь в повседневные дела и не сможете полностью освободить свое воображение для путешествия в будущее. Когда вы работаете в своем кабинете, мозг начинает привычно отвлекаться на обычные проблемы, а это противоречит всей затее. Забудьте о текущих показателях, каждодневных задачах, обязанностях и вечном вопросе

как?

 — дайте волю фантазии.

Лучший способ для этого занятия — сесть на берегу реки, пойти в лес, в горы или даже улечься в гамаке во дворе своего дома и начать записывать мысли.

«Картина» оживает

В 1-800-GOT-JUNK? мы добились того, чтобы наша «картина» стала реальностью. Я упоминал уже, что именно Брайан Скудамор был «первопроходцем», который записал свое представление о будущем компании Он передал мне первую «картину» в октябре 2000-го, после того как вернулся из родительского дома на острове Боуэн под Ванкувером, где у него была возможность поразмышлять у причала. Это было его видение компании к концу 2003 года. В тот день, когда он сидел на берегу Хорсшу Бей, он не знал,

как

будет реализовывать то, что предстало перед его взором, но записывал все, что приходило в голову.

Со временем я понял, что претворение в жизнь «картины» для многих людей отнюдь не интуитивно понятный процесс. Большинство не думают о том, какой дорогой они пойдут к личному или корпоративному успеху, а даже если и думают, легко могут «заблудиться». Чтобы самому не сбиться с пути и всегда видеть перед собой цель, я постоянно повторял про себя такую фразу: «Придумай, поверь и достигни»

[6]

.

Эти слова стали нашей «мантрой», когда мы знакомили с «картиной» всех сотрудников компании. Результаты оказались удивительными! Открывая человеку картину будущего, вы превращаете его в своего союзника. Как только вы донесете свое видение до всех сотрудников, люди невероятным образом скоординируют свои усилия и вскоре окажутся не менее сплоченными, чем экипаж военного самолета. Они будут инстинктивно принимать решения, соответствующие общей цели. Это очень мощная штука.

Более того, мы рассказали о «картине» посторонним людям, и результаты оказались не менее поразительными. Вы боитесь, что кто-нибудь украдет ваши идеи? Бросьте! Весь секрет в том, что ваша «картина» не объясняет, как именно вы будете это делать. Вы же не выдаете секрет бабушкиного пирога! Вы просто рассказываете, каким будет будущее компании, а потом все — как внутри компании, так и вне ее — делают так, чтобы это будущее состоялось.

Копия «картины» для BackPocket COO есть на моем сайте, и я раздаю ее всем, кто попросит. Меня не волнует, что ее увидят конкуренты. Я хочу, чтобы ее увидел

Стена «Представьте себе!»

Позже, создавая новые версии «картин», Брайан стал интересоваться у сотрудников и наших франчайзи, каким они видят будущее 1-800-GOT-JUNK? Это напоминало ящик для предложений — у сотрудников постоянно возникали классные идеи, причем обычно в кулуарных разговорах: «Вот было бы круто, если бы в будущем произошло то-то или то-то…» Некоторые их идеи стали частью «картин» на 2006 и 2009 годы.

В какой-то момент мы начали записывать все возникавшие мысли на листочках бумаги и вывешивать их на стену, которую назвали «Представьте себе!». Сотрудники делились своими соображениями, а руководство подписывалось под ними, прежде чем поместить на стену. Мы еще не знали, что из этого получится, но идеи уже витали в воздухе. Они были менее конкретными, чем наша «картина», — но эта стена была нужна, чтобы сотрудники не переставали фантазировать и мечтать об успешном будущем компании. Эту стену видели и наши гости, которые тоже заражались энтузиазмом.

В 1-800-GOT-JUNK? мы называли свой офис Junktion

[7]

, и одна сотрудница, Кейти Дансворт, нарисовала в своем воображении, как в будущем он превратится в популярное туристическое место (подробности я изложу чуть позже). Затем Линдси Перофф представила себе, что наша компания попала на популярное телешоу — как это и произошло позже.

Однажды, когда мы вывешивали новые листочки на стену «Представьте себе!», мне попалась бумажка с идеей о том, что Гарвардская школа бизнеса посвятит нам бизнес-кейс. В свое время я высказал эту мысль почти в шутку, хотя действительно считал, что студентам будет интересно изучить опыт 1-800-GOT-JUNK? потому что мы строили бренд мирового уровня.

Гарвард узнал о нас. И произошло это не случайно, а именно благодаря нашей стене! Дело в том, что стену с запиской о желании войти в кейс Гарвардской школы бизнеса видело столько клиентов, продавцов и гостей, что в конце концов кто-то из них сказал: «О, а я знаю кое-кого в Гарварде, кто занимается отбором кейсов, могу познакомить». Разумеется, мы согласились. Если бы мы не вывесили тогда эту идею на стену, этого бы, возможно, не произошло или произошло бы, но намного позже. Так или иначе, но то, что мы придумали и во что поверили — попасть в кейс Гарварда, — воплотилось в реальность.

Глава 2

Обратное планирование

Для того чтобы ваша «картина» стала реальностью, вам нужно действовать. А для этого вы должны сосредоточиться и поставить перед собой

цели

. Самое интересное, что, планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да-да, в

обратном!

Это означает, что сначала следует определить свои

цели

и только потом —

способы

их достижения. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.

Такую практику мы ввели в моей первой компании, College Pro Painters, еще в 1986 году. Тогда мы называли это «планом обратного процесса». Он вступал в силу после того, как были определены цели нашей компании и команды Когда я управлял College Pro Painters, мне был двадцать один год. Тогда я фактически «сконструировал от обратного» всю компанию. Я четко знал, что хочу заработать 12 000 долларов за первое лето, и, чтобы добиться этого, изучил все данные отчетности. Я определил, какие должен получить доходы. Рассчитал, какую валовую маржу нужно иметь, чтобы покрыть накладные расходы. Я знал, сколько мне нужно рабочих мест, сколько маляров должны работать и даже какой должна быть валовая маржа на час рабочего времени. Опираясь на все эти цифры, я ставил цели на каждые день, неделю и месяц. Затем измерял всё и вся и работал как одержимый, чтобы достичь их. И добился этого!

Вы тоже можете применить обратное планирование в целях роста прибыли, это несложно. Именно так мы поступили в 1-800-GOT-JUNK? когда задумали в течение пяти лет поднять продажи с 2 до 100 миллионов долларов. Мы просто высчитали и расписали все цифры, начиная с пятого года и заканчивая первым. Мы рассматривали разные сценарии и выбирали те, которые нам больше нравились и которые, как казалось, реально воплотить в жизнь. Мы посчитали, какими должны быть ежегодные доходы. Определили, как добиться таких продаж, кто нам для этого нужен и так далее. Мы даже нарисовали структурные схемы организации, чтобы иметь наглядное представление о том, какой будет компания через три года, два года и так далее. Мы создали большую таблицу, куда вошли показатели во всех тех областях, которые смогли предусмотреть и рассчитать. Максимально подробно описали, какими должны быть показатели каждого следующего года.

Вместо того чтобы действовать наугад, предприниматели с помощью обратного планирования могут соотнести все свои повседневные задачи и операции с конечными целями. (Впрочем, я не стал бы пытаться слишком углубляться в детали обратного планирования большего периода, чем один год, поскольку слишком многое может измениться) Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт — дом — эквивалентен нашей заветной мечте Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и другой информации После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполнителей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование.

Строительство дома на заказ — идеальный пример реализации принципа планирования от обратного: если начать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат. Этот же принцип должен — и

Начните со своих сильных и слабых сторон

Прежде чем приступить к реализации планов, следует четко представлять свою отправную точку. То, где организация находится

сейчас,

и то, где вы

хотите быть,

 — далеко не одно и то же.

Запускать процесс обратного планирования лучше всего с «инвентаризации» сегодняшнего состояния компании. Пусть вас не пугает трудоемкий процесс выявления достоинств и недостатков; большинство топ-менеджеров, с которыми я работал, испытывают те же трудности. Это нелегко, однако я могу посоветовать вам один из моих любимых способов определить текущее состояние бизнеса — SWOT-анализ. Далеко не всегда он занимает много времени. Я уже помог нескольким компаниям провести его за полчаса SWOT расшифровывается как strengths, weaknesses, opportunities, threats: «достоинства, недостатки, возможности, угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, результаты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководящему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имеющую отношение к этим четырем параметрам Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынешнее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты Они-то и послужат отправной точкой обратного планирования

Ставьте перед собой «умные» цели

Помните, главная цель — это ваша «картина» Однако для того, чтобы контролировать проекты и следить за их соответствием «картине», нужно их тщательно проанализировать и убедиться в том, что цели каждого из них отвечают определению SMART

[8]

(моя версия расшифровки этой аббревиатуры несколько отличается от общепринятой в деловой среде):

S

= Shared —

всем известная.

Если поделиться целью с наставником, консультантом или членом команды, это дополнительно стимулирует их к ее достижению. Я рассказываю о своих целях даже поставщикам и клиентам.

M

= Measurable —

измеримая.

Пронумеруйте каждую цель, чтобы легко увидеть, добились вы ее или нет. Четко формулируйте цели: расплывчатые формулировки приводят к расплывчатым результатам.

A

= Attainable —

достижимая.

Ваша цель должна быть хотя бы отдаленно достижимой, тогда ее можно включать в список.

R

= Relevant —

актуальная.

Убедитесь, что все цели стоят усилий, которые придется потратить.

Не забывайте о личном!

Жизнь не ограничивается бизнесом. Одна из моих целей, например, — это свободное время. Я измеряю ее в «свободных днях», что для меня значит двадцать четыре часа без электронной почты, деловой прессы и звонков, которые можно потратить на общение с любимыми людьми.

В 2009 году я поставил перед собой выкроить 120 таких дней. В итоге их оказалось больше 150, хотя мне приходилось немного отступать от плана и периодически проверять почту со своего iPhone, будь он неладен. Почти девяносто суббот и воскресений я не работал ни минуты! Кроме того, я взял 21-дневный отпуск летом и уехал в коттедж, оставив в Ванкувере и телефон, и ноутбук. И в этом году, вне всяких сомнений, я сделаю то же самое.

Обладать достаточной самодисциплиной, чтобы суметь выкроить столько выходных, — это значит добиться оптимального сочетания работы и личной жизни. Не только в работе, но и в частной жизни ваши цели должны быть SMART!

Устанавливайте ограничения

Итак, вы определили цели и настроили свою команду на их достижение Следующий этап — установка ограничений Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или максимум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании?

Составляя список ограничений, подумайте о:

— суммах, которые вам придется взять в долг;

— времени, которое вы потратите;

— количестве дней, которые вы проведете в командировках;

Глава 3

Создание высокой культуры

Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.

Если вы хотите удвоить компанию за три года, создание корпоративной культуры — принципиально важный момент. Это фундамент для быстрого роста. Сосредоточившись на развитии корпоративной культуры, вы улучшите все аспекты бизнеса — от производительности и найма персонала до отношений с клиентами и удовлетворенности сотрудников. Все цели и проекты связаны с культурой. Это фон вашей «картины».

Правильно сформированная культура — это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, — это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.

В каждой отрасли есть примеры фантастической культуры и культуры ужасающей: в Google все делают как надо, а у Microsoft культуры никогда не было. Обе компании обладают примерно одинаковыми средствами и занимаются одним и тем же делом. Однако Google решила, что от компаний всего мира, подобных Microsoft, ее должна отличать именно культура, и преуспела в этом.

При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую-нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.

Рабочее пространство мирового уровня: обустройство обстановки

Самый важный аспект культуры — это окружающая обстановка. Мысль о том, что физическое пространство, где находятся сотрудники, влияет на такое эфемерное явление, как культура, может показаться банальной, тем не менее это так. Ваша культура начинается с парадной двери вашего офисного здания. Профессионалы высокого уровня не захотят устраиваться на работу в захудалую каморку. Потрудитесь создать такое место, куда людям захочется приходить каждый день, и тем самым положите отличное начало формированию культуры С чего начать?

Как выглядит ваш офис? Кажется ли он организованным? Интересным? Стимулирует ли к творчеству? У людей, как только они переступают ваш порог, должно складываться впечатление о том, как у вас работается.

Я уже год консультирую компанию Nurse Next Door. Когда я впервые пришел к ним в офис в Британской Колумбии, повсюду валялись стопки бумаги и коробки. Это производило удручающее впечатление, и я сказал им, что надо что-то менять, если они хотят привлекать и удерживать профессионалов Они послушались и с тех пор каждую неделю устраивают «среды без мусора»: выбрасывают все лишнее, чтобы сделать кабинеты, стены и рабочие столы чистыми и аккуратными.

Обстановка изменилась кардинально! Энергия и настроение сотрудников поднялись, а в офисе стало помещаться больше народа, но при этом не возникает ощущение столпотворения Это оказалось дополнительным преимуществом, поскольку до уборки они обдумывали переезд в более просторное помещение. А самое главное, недавно журнал ВС Business назвал их «лучшим местом работы в Британской Колумбии» и компания вошла в число семидесяти пяти лучших работодателей Канады.

Будьте не такими, как все: создание социальной среды

Однако даже самый замечательный интерьер сам по себе не формирует сильную корпоративную культуру. Вы должны создать и уникальную социальную среду, которая будет вдохновлять сотрудников выкладываться на все сто как в индивидуальной, так и в командной работе.

Прежде всего вы должны отличаться от других У меня есть клиент в Торонто, называется I Love Rewards

[9]

. Эта компания два года подряд входила в число лучших работодателей Канады. Они занимаются тем, что придумывают системы вознаграждений, способствующих формированию сильной корпоративной культуры. Надо полагать, компания, для которой культура является основным видом деятельности, знает в ней толк!

Вот что мне особенно нравится в I Love Rewards: у них есть помещение для сотрудников — Red Point Lounge

[10]

. Каждую пятницу в три часа дня вы можете пойти и выпить там. Их корпоративный напиток называется Red Point, и подают его в маленьких хрустальных бокалах с вытравленной на них красной точкой. Всем сотрудникам выдаются пачки ламинированных карт с рецептом напитка. В какой бы бар они ни пошли, они раздают такие карты другим людям и, рассказывая им о напитке, в итоге заводят разговор и о самой компании I Love Rewards. (Кстати, рецепт Red Point: полторы порции Crown Royal, полторы порции малинового ликера Sour Puss и три порции Red Bull. Парочка таких коктейлей — и вы готовы горы свернуть даже в конце рабочего дня!)

Культура вашей компании не обязательно должна подразумевать совместное распитие спиртного по пятницам. Я привел этот пример только для того, чтобы продемонстрировать, что культура компании должна соответствовать тому, о чем мечтают руководитель и его команда.

Вдобавок ребята из I Love Rewards не считают себя этакими серьезными дядями, которые не могут позволить себе немного повеселиться. У них в офисе стоят белые кожаные диваны Свой непринужденный корпоративный стиль одежды они называют «принципом первого свидания»: иными словами, если вы не стали бы надевать тот или иной предмет одежды на первое свидание, не стоит надевать его и на работу.

Личные мечты сотрудников

Этот фактор столь важен для создания динамичной и привлекательной социальной среды, что я решил выделить его особо И вот почему.

Несколько лет назад я прочел книгу Мэтью Келли под названием The Dream Manager («Управляющий мечтами»), и она потрясла меня до глубины души. Главная мысль, которую я вынес из этого четырехчасового чтения, меняющего ваше представление о бизнесе, такова: если вас больше заботят личные интересы сотрудников, чем их работа, они наизнанку вывернутся, чтобы помочь вам построить компанию. Звучит странно, но внимание к мечтам сотрудников изменит их навсегда, и это позитивное ощущение они будут связывать с вашей компанией.

Существует интересная и очень полезная система, которую вы легко можете применить на практике. Она называется «101 цель-мечта». Дайте каждому сотруднику тридцать минут и попросите их ответить на эти вопросы:

— Что я хочу купить.

Формирование культуры предпринимательства

Если вы строите предпринимательскую компанию, то нужно построить и предпринимательскую культуру. Один из способов ее создания — относиться ко всем сотрудникам как к владельцам. Пусть они знают, что происходит во всех отделах компании и как она работает. Делитесь с ними частью прибыли. Наделите их той же степенью ответственности, какой обладаете сами. Все сразу же начнут проявлять заинтересованность в росте компании и будут относиться к ней как собственники.

Показывайте подчиненным финансовые отчеты так же, как показываете их совладельцам Не беспокойтесь, что ваши сотрудники подумают, будто у вас слишком большая прибыль Когда я показываю финансовые отчеты своим друзьям (и сотрудникам), они начинают лучше понимать ситуацию, в которой находится компания. Вместо того чтобы ненавидеть меня за то, что я зарабатываю кучу денег, они берут на себя ответственность и помогают мне развивать мой же бизнес.

Однажды, когда мы проводили программу участия сотрудников в прибыли, одна из наших коллег, Сьюзанн Пол (получавшая 42 000 долларов в год), подошла ко мне и предложила способ сэкономить деньги компании:

— Вы знаете, сколько денег мы тратим на бутыли с водой?

— Нет, понятия не имею, — ответил я.