В чем-то он прав: персонал, готовящий или просто разогревающий еду, – на сегодня единственный по-настоящему общий и неизменный признак всего общепита. В остальном царит абсолютная свобода экономического самовыражения, которую трудно вогнать в какие-либо рамки.

Постараемся дать представление о структуре рынка, исходя из разных опознавательных признаков. Структурировать по размеру площади – неблагодарное дело, так как сегодня площадь далеко не всегда коррелирует с форматом и средним чеком заведения. Структурировать по национальному признаку тоже не совсем правильно, поскольку наступила эра смешения жанров и национальных традиций в рамках одного меню. Национальный характер заведения сегодня играет скорее декоративную, театральную роль.

Можно было бы структурировать по среднему чеку, но сегодня в борьбе за клиентов заведения разного формата идут на компромиссы. Например, рестораны в отелях высшей категории в центре города снижают «вес» среднего чека, что– бы завлечь посетителей не из числа проживающих. А самые захудалые кафешки на периферии вводят предложение «чай в чайнике» больше, чем за доллар, так что их средний чек приравнивается к чеку центральных сетевых фаст-фудов.

С классификацией заведений общепита происходит сегодня та же история, что и с классификацией жанров в литературе, – идет бесконечный процесс смешения, надстройки, возникают попытки зарождения новых жанров на основе старых. Стремление прибыльно удивлять не дает отрасли застыть в череде четко очерченных и предсказуемых форм.

1. Сетевые операторы общепита, в том числе франчайзи зарубежных сетей (наиболее известны в России «Мак-доналдс», «Росинтер Ресторантс», группа компаний Аркадия Новикова, «Бразерс и К», «Кофе Хауз»).

2. Холдинги из нескольких торговых, обслуживающих и ресторанных предприятий, не декларирующие свой сетевой характер.

3. Предприятия питания, претендующие в будущем на создание сети, но создавшие пока одну-две точки («Кофемолка», «Розарио», «Джеймс Кук» и др.).

4. Точечные рестораны, не запланированные как точки одной сети.

1. 

Рестораны.

Заведения со средним чеком от 500 до 3–5 тыс. рублей – в зависимости от уровня и места расположения. По нашим наблюдениям, средний чек престижного ресторана коррелирует с ежедневным заработком руководителя среднего звена. Рестораны могут быть тематическими, этническими, банкетными. Характерны изысканное оформление интерьеров, постоянно накрытые столы, достаточно дорогая мебель, высокий уровень сервиса, торжественный внешний вид персонала. В нашей стране рестораны посещают, как правило, вечером, чтобы поужинать. Но есть серьезное продвижение в сферу дневного питания – предложения по бизнес-ланчам, которые конкурируют с меньшими форматами. Центральным привлекающим элементом здесь можно считать торжественность обстановки, «не домашний» стиль кухни и элитные спиртные напитки (в зарубежной классификации такой ресторан обозначается fine dining). Нередко центральным элементом становится теплая демократичная атмосфера: может быть, именно домашняя, а может быть – выраженного национального характера (casual dining). В ресторане есть горячий, холодный и доготовочный цеха, иногда – и кондитерский цех.

2. 

Бистро и кафе.

Заведения со средним чеком от 100 до 500 рублей, занимающие, как правило, меньшую площадь по сравнению с классическими ресторанами. Эти форматы предполагают возможность получить обед из холодной закуски, горячего блюда и десерта по демократичной цене. Центральный привлекающий элемент для гостя – возможность недорого, но по-домашнему поесть в середине дня. Кафе может быть оборудовано такой же кухней, как и ресторан, но часто хозяева ограничиваются лишь доготовочным цехом, чтобы предлагать гостю еду из полуфабрикатов.

3. 

Пивные бары и пабы.

Заведения, в основном, вечернего досуга со средним чеком от 100 рублей, также располагающиеся на меньшей площади, нежели классические рестораны. Ориентируются на гостей, употребляющих пиво с разнообразными закусками (как правило, агрессивными – солеными и острыми, вызывающими желание выпить еще больше пива). Как правило, в барах тоже есть только холодный и доготовочный цех, и ассортимент предлагаемых блюд невелик. Зато пиво представлено во множестве сортов.

4. 

5. 

Когда просматриваешь зарубежные гиды по ресторанам, например, некоего города или курортного острова, понимаешь, что они составлены, исходя из цели гостя. «Что там позволено?», «Что можно делать в этом месте?» – вот на такие вопросы призвана ответить колонка «формат». В предыдущей классификации эта западная традиция уже отчасти затронута, но приведу ее также и в виде отдельного списка.

> Caterer

– можно заказывать выездное обслуживание.

> Restaurant Fine Dining

– торжественные ужины.

> Restaurant Casual Dining

– более свободная атмосфера.

> Take-Out

– можно забирать еду с собой.

Если верить данным петербургского ресурса

www.allcafe.info

, в Санкт-Петербурге насчитывается около 4,6 тыс. заведений питания, из которых ресторанов – около 700. Остальные, стало быть, – кафе, бары, кофейни. Но имеют ли право стоять в этом ряду столовые на крупных заводах? А кейте-ринговые компании? Можно ли причислить к заведениям общепита столовые в вузах, школах, больницах? Продажа готовых блюд в отделах кулинарии в гипермаркетах – как ее расценивать? Каким образом учитываются мелкие точки питания вроде тележек с гамбургерами? Входят ли сюда кафе в бизнес-центрах, фитнес-клубах, предприятия по доставке пиццы? Рынок HoReCa, с одной стороны, очевиден, так как предприятия на виду, каждый может посетить ресторан и посмотреть, успешен ли тот или иной формат. Однако часть рынка HoReCa скрыта с одной стороны – в малобюджетной нише питания на предприятиях, с другой – внутри розничного сектора, с третьей – распылена в совсем малом, полулегальном бизнесе продажи готовой еды на улицах, рынках, пляжах, вокзалах и т. п.

Почему так происходит? Прежде всего, играет роль отсутствие системы стандартизации. В нашей стране каждый директор сам решает, как будет называться его заведение. Он может открыть «ресторан», который большинство потенциальных клиентов сочтет средней забегаловкой. А может, напротив, открыть «кафе», которое будет, по мнению посетителей, настоящим рестораном. Предприятие питания регистрируется в государственных органах весьма безлико. Для них важны четкие количественные показатели: какова площадь помещения, в собственности или в аренде у ресторатора она находится и т. д. Между тем, классификация в первую очередь нужна потребителю, чтобы он мог сориентироваться в выборе, и опосредованно – она нужна поставщику, чтобы он лучше представлял себе конечного потребителя своей продукции. В мире есть опыт классификации ресторанов по критериям комфорта. Приведенный пример показывает, что такой подход является очень конкретным и несет в себе много полезной информации для гостя.

Несколько лет назад из уст одного руководителя крупного пищевого предприятия (приглашенного поруководить в Ростове-на-Дону из Москвы) я услышал фразу, которая поразила меня своей “нестандартностью”. Сказал он буквально следующее: «Рынок резиновый – сколько произведем, столько и продадим!» Однако продать именно столько, сколько произвели, не получилось, и он был отправлен обратно в Москву, как не оправдавший надежды собственников бизнеса.

И действительно, как можно говорить о том, что рынок «резиновый»? Любой здравомыслящий человек понимает, что на «определенной территории» нельзя продать больше, чем там покупается. Именно этот объем продаж и является

емкостью рынка

.

Если обратиться к бизнес-терминологии, то в маркетинговом понимании емкость рынка (market capacity) – это совокупный платежеспособный спрос покупателей на определенный товар при сложившемся уровне цен. Однако есть и другие определения, схожие по своей сути.

Для чего нужно знать, какая емкость рынка у того или иного продукта или группы товаров и какую долю занимает предприятие на рынке (как правило, рассчитывают емкость рынка и/или положение организации на этом рынке)? Прежде всего для того, чтобы

правильно оценить ситуацию и динамику изменений на рынке

и, соответственно, принимать единственно верные управленческие решения, которые в дальнейшем и повлияют на жизнеспособность этого предприятия или товара, которое оно производит (сбывает). Не всегда, конечно, это получается, но тем не менее пробовать надо.

Другими словами, емкость рынка – одна из ключевых характеристик любого рынка. И без глубокой и детальной информации об этом показателе «входить в него», преследуя смелые и амбициозные планы, было бы не совсем правильно.

1. 

В чем измеряется емкость рынка?

Как правило, в натуральном и/или денежном показателях. При этом следует «очертить» территорию, в которой и будет рассчитываться емкость. Как правило – это город, район или область, то есть географически очерченная территория.

В качестве временнóго параметра обычно выбирают год. Почему именно год? Потому что многим товарам и услугам присущ фактор сезонности – мороженому, например.

2. 

Изменение емкости рынка в динамике.

Емкость рынка имеет тенденцию к росту, снижению или остается неизменной. Как правило, данная информация очень важна, как говорилось ранее, для принятия тех или иных управленческих решений. Пример изменения емкости рынка представлен в табл. 2.

Как правило, в аналитических статьях приводится та или иная емкость рынка, но при этом никаких обоснований «конкретных» цифр. Большинство именитых как российских, так и зарубежных авторов в своих монографиях достаточно ловко уходят от конкретных примеров и расчетов.

Мне, например, непонятно, почему у того же всемирно признанного Ф. Котлера в «Основах маркетинга» такой проблеме, как «емкость рынка» и «расчет емкости рынка», практически не уделено внимания.

Сразу хочется оговорить тот факт, что расчетная емкость рынка – это «расчетная или прогнозируемая величина» и не более того. Почему именно так? Потому что эта величина рассчитывается на основании определенных предположений и обобщений различных фактов, имевших место в прошлом, но не в будущем. Однако часто случается, что расчетные и реальные показатели емкости рынка рознятся.

Математически емкость рынка можно выразить следующим образом:

Удачная продажа начинается от двери. Дает ли внешний вид ресторана объективное представление о нем? Легко ли найти вход в ресторан? Полна ли и актуальна предоставляемая о нем информация? Есть ли у входа в ресторан меню, которое поможет гостю определиться с форматом, понять, на что он может рассчитывать в этом заведении? Все эти вопросы, конечно, к ресторатору. Внешний «интерфейс» очень важен: легко запомнить место, легко найти и легко войти – вот что волнует гостя на первом этапе, особенно если это зарубежный турист.

Когда гость вошел, его должны встретить и поприветствовать. Официант или метрдотель провожает гостя в зал и помогает выбрать место. Чист ли стол? Накрыт ли он скатертью? Опрятен ли персонал? Насколько он тактичен? Как показывает практика, на начальной стадии продажи очень многое зависит от дружественной «информационной обстановки» и от приветливости младшего персонала.

Проблема ориентации

не только в меню, но и просто в городском сервисе, безусловно, существует. Консалтинговое агентство TIC провело в Петербурге в 2005 году целое исследование на тему проблем в секторе HoReCa и представило отчет под названием «В Россию – с любовью?» (в целом доступен в Фонде развития бизнеса в Санкт-Петербурге). Здесь и далее будут выдержки из этого отчета, указывающие на конкретную проблематику.

Гость общается с официантом и выбирает позиции в меню. Грамотна ли речь обслуживающего персонала? Могут ли сотрудники порекомендовать и описать блюда в меню? Информируются ли посетители о дополнительных услугах?

В идеальном случае на все три вопроса – ответ утвердительный. Но, как правило, младший персонал – официанты – не профессиональны. Общение на тему меню может представлять сложность, так как студенты, нанявшиеся на лето официантами, не представляют, как описать вкус того или иного блюда.

Способен ли персонал контролировать ситуацию? Делаются ли дополнительные продажи? Спрашивают ли они, все ли понравилось посетителям? Могут ли сами вносить коррективы в процесс продаж – что-то советовать, давать уместные комментарии к меню? Да, теперь уже чаще, чем раньше, но все-таки мало. Датские специалисты в своем отчете пишут о

проблеме молчания

:

Что здесь должны почерпнуть для себя те, кто поставляет в HoReCa именно материальную составляющую сервиса – в частности, продукты? От качества продаж в ресторане зависит качество продаж у поставщика, а на переднем краю находятся непрофессионалы – вот разочарование. Но, преодолевая его, компания может укреплять свои позиции в HoReCa. В чем это выражается? Например, поставщик может спонсировать дегустации того или иного блюда для младшего персонала (сами рестораторы идут на это зачастую неохотно).

Итак, гость сидит в ожидании блюда. Это в советском общепите

проблема ожидания

обслуживания была очень острой. Теперь предложение идет почти в ногу со спросом, и клиент уже не ждет по полчаса, пока к нему подойдет официант. Но, так или иначе, посещение ресторана предполагает ожидание – пока приготовят заказ. Когда мы рассуждаем о взаимодействии поставщика и заказчика в HoReCa, мы выявляем «тонкие места», где клиенту нужна помощь и поддержка. Ожидание – тоже одно из таких «тонких мест»: этот промежуток времени может показаться гостю слишком длинным, независимо от класса работы поваров и официантов. С одной стороны, рестораны стараются сами справиться с этой задачей, предлагая аперитивы. С другой – в это время гостю может быть подан комплимент.

Пробуждающие аппетит закуски и напитки – особая тема, которая сегодня мало разработана, несмотря на весь свой потенциал. В пивных ресторанах активно эксплуатируется потребность человека много пить после острой пищи: меню составляются довольно агрессивные, в них включено много острых, соленых, пряных блюд, после которых хорошо допродается пиво. С тем, что разжигает жажду, все понятно. А вот вещи, способные разжигать аппетит, мало предлагаются и мало позиционируются именно таким образом в профессиональных прайс-листах. Некоторые повара великолепно разрабатывают эту тему (как процитированный Михаил Резников), есть уникальные аперитивные решения в крупных отелях, ресторанах высшего звена. Однако тема актуальна для ресторанов всех уровней, включая фаст-фуд, а менее квалифицированный поварской персонал с такими потребностями гостя зачастую работать не умеет. Более или менее стандартных решений по стимулирующим аппетит ингредиентам и готовым блюдам foodservice пока активно не продвигает. Может быть, из-за такого «стереотипа профессионалов»: им кажется, что аперитив – это напитки в общем понимании (биттер, вермут, вино или игристое вино).

Анализируя эту ситуацию, можно предположить, что гостю не очень нравятся признаки «раскручивания» на более дорогой заказ, каковые он видит в слове «аперитив». Тем не менее на крохотные порции стимулирующих закусок, предложенные в подарок, реакция превосходная, и можно ожидать большего развития творческих способностей поставщиков и рестораторов в этом плане.

Это работа, где активное участие поставщика – естественно и может быть активным и достаточно эффективным. Прежде всего, речь идет о внедрении технологий в ресторанную практику и одновременном расширении поля для творчества шеф-повара. Производство в ресторанной сфере двигается от «кустарного» к «технологичному». Иначе говоря, ресторан, который производит все заготовки самостоятельно – от маринованных огурцов до вырезки, лично поваром отделенной от полутуши, – это не вполне эффективно. Если на разделке мяса, как в ресторанах Фила Романо, строится визуальный образ – зримое выражение бренда, то в обыкновенном классическом ресторане с сертифицированной СЭС кухней эти чудеса не приносят денег. Маховик отечественного ресторанного бизнеса раскручивается, и изыски в сложных заготовках смещаются в область именно fine cuisine, оставляя рестораны среднего и низшего звена работать с технологиями, экономящими ресурсы.

Так, например, базовая составляющая многих соусов – сильно уваренный бульон из говяжьих костей, который называется французским словом demiglace (дословно «полупрозрачный» – демигляс). В некоторых зарубежных словарях приводится объяснение: сильно уваренный мясной бульон с добавлением шерри или сухого красного вина. Пока еще многие повара предпочитают основу для соуса собственного приготовления. Им нравится самим контролировать состав ингредиентов и степень сгущения в процессе варки.

Хейкки Салонен, шеф-консультант финской компании «Jarvi-Suomen Portti», разработал процесс приготовления sauce demiglace промышленным способом. Он работает над концепциями новых продуктов, в том числе полностью готовых соусов. Когда Хейкки приехал в Петербург, его удивила приверженность отечественных поваров к demiglace собственного приготовления. Хейкки Салонен является автором финского sauce demiglace в тетрапаках и высказывает свою точку зрения на этот продукт.

На многих примерах мы видим, как приходят технологии, которые позволяют сокращать количество младшего персонала, место на кухне, время ожидания клиента и время на проведение рутинных операций. Казалось бы, что сложного – растереть ложкой какао-порошок с сахаром? Но один за другим появились продукты, специализированные для HoReCa: у одной компании – шоколад в порошке, уже смешанный с сахаром и сгущающими компонентами, у другой – жидкий шоколад, уже в виде густого полуфабриката. Казалось бы, при приготовлении жидкого шоколада экономятся минуты. Но это сказывается на длине очереди в бар, а значит – и на желании клиентов туда зайти. Ведь каждый знает: очереди отталкивают прежде всего! Проблема

Подача блюда – открытый и хорошо известный каждому из нас момент обслуживания. Образно говоря, это кульминация посещения ресторана, небольшое шоу, которого ждут гости. Конечно, многие скажут, что шоу – преувеличение и что подача блюда – обыкновенная рутина. И тем не менее даже в фаст-фуде молодых продавцов учат тому, как класть перед гостем заказ и что говорить при отдаче блюд. Маленький ритуал запоминается, он работает на дальнейшее привлечение гостя.

Эффект шоу может быть не только от манипуляций официанта или повара. Впечатление от подачи создают и аксессуары, и посуда, и текстиль, и находки повара, которые определяют шоу. Решения для оригинальной и удобной подачи сегодня становятся частью ресторанной технологии.

Когда поставщик думает не просто о качестве посуды, а когда он заодно с поваром или барменом думает о том, как «обыграть» подачу – это высший пилотаж. Причем особенность сегодняшнего состояния рынка такова, что нужны и «топорные», простейшие, самые дешевые решения, и изысканные – для яркой подачи. Это придумано далеко не сегодня: достаточно вспомнить японскую подачу суши на теле юной девственницы или «сюрпризы», описанные еще Шмелевым в его книге «Лето Господне» – детские воспоминания, в том числе и о быте, и о кухне зажиточных семей:

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара (товары широкого потребления, предметы роскоши, товары для промышленности и т. п.). Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?

Это особенно важно, если компания выводит на рынок новую линейку товаров, предназначенную для потребителей другого сегмента. Например, сотрудничая с компанией, специализирующейся на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами, мы наблюдали следующую ситуацию. Изучив рынок, руководители компании пришли к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца все шло хорошо, затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали: в чем дело? Объяснение довольно простое: для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Но при переходе на новый товар выяснилось, что клиенты не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другом сегменте, с которым эти каналы не работали. Соответственно, чтобы удачно вывести на рынок новую линейку, необходимо перестроить систему распределения и приступить к поиску партнеров, которые работают в нужном сегменте.

Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:

>

оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;

>

оценку типа системы каналов распределения;

Длина канала распределения показывает, сколько посредников составляют цепочку продвижения товара. Каналом нулевого уровня (или прямого маркетинга) называется прямая продажа производителем товара конечному потребителю. Каналы нулевого уровня характерны для продажи услуг, где процесс производства и собственно продажи часто совмещены. Соответственно одноуровневый канал характеризуется присутствием единственного посредника, двухуровневый – содержит двух посредников и т. д.

Очевидно, что, чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50 % цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.

Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, нет, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними – стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.

Из таблицы 4 видно, что на выбор самой стратегии распределения влияют два основных фактора: целевые сегменты, выбранные поставщиком, и ключевые характеристики продукта.

Следующий важный фактор, который необходимо принимать во внимание при разработке концепции управления каналами сбыта, – это возможные типы каналов (табл. 5).

В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга, прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.

Существуют три типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и, соответственно, наибольшей согласованности в действиях его участников. Однако это весьма дорогое удовольствие. В последнее время такие системы стали редкостью. И не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом – очень сложное дело. Поэтому в настоящее время наиболее распространены управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена канала.

У каждого из каналов есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор? Для облегчения процесса выбора можно воспользоваться матрицей следующего типа (табл. 6).

Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс управления включает следующие функции.

1. 

Планирование по каналам и между участниками одного канала.

Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников, и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

2. Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т. п. На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу продукции.

3. 

Контроль и управление коммуникацией – еще один важный фактор управления каналами сбыта.

Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

Типичных ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много, но они достаточно серьезны.

> Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то средства, выделенные на раскрутку марки, скорее всего, будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и самодеятельности посредников. Как правило, при этом «работа со всеми подряд» практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определена и не прописана, и, следовательно, отсутствуют четкие ориентиры в маркетинговой работе.

>

Провоцирование конфликтов между участниками каналов. О причинах и механизмах разрешения конфликтов мы уже говорили выше. Задача поставщика – отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.

>

Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником – снижение гибкости поведения обоих на рынке.

>

Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Еще недавно в России ресторанов, кафе и других заведений общественного питания было настолько мало, что ориентироваться на них всерьез как на канал сбыта было невозможно. Однако рынок растет, развивается в цивилизованном русле и становится все более интересным для производителей продуктов, напитков, расходных хозяйственных материалов, инвентаря, оборудования и пр. Одновременно меняется роль крупных посредников между производителем и покупателем. Производитель часто бросает попытки наладить контроль ситуации продаж у посредника: до описанных выше ВМС посреднические структуры в массе своей не доросли, конвенционный тип отношений их не устраивает. А время не ждет – самые лучшие места в сознании заказчиков из сегмента HoReCa скоро будут заняты. Так, например, генеральный директор группы агропредприятий Сергей Белопашенцев в 2005 году принял решение о создании собственной дистрибьюторской сети (его ГАП «Ресурс» – одна из крупнейших компаний по выращиванию и переработке мяса курицы в России). В одном из своих интервью он сказал:

Пример «Ресурса» показывает, что производитель не только изменил систему дистрибуции, но и направил свою активность в новый для себя канал HoReCa – еще не освоенный в полной мере конкурентами и, с его точки зрения, контролируемый. Контроль – здесь важное слово, так как производителю нужна максимальная информация о движении его продукции в товаропроводящем канале. Удерживать контроль на рынке, создавать барьеры для входа конкурентов и управлять лояльностью клиентов можно только при наличии этой информации. Работая с HoReCa, поставщик может активно собирать информацию от собственных клиентов и использовать контакт для продвижения своей продукции. Профессионалы гостинично-ресторанного сектора достаточно открыты к общению и стремятся развиваться. Если поставщик идет навстречу этой тенденции, он имеет возможность не просто собирать информацию, а полноценно обмениваться ею с закупщиками. Он может сегментировать круг заинтересованных лиц и вбрасывать на каждый уровень определенную и очень адресную информацию.

Компания British American Tobacco (BAT) – Россия выступает организатором конференций по ресторанному бизнесу. Одна из них не так давно состоялась на Кипре. Эта выездная форма повышения квалификации была задумана, чтобы повысить уровень работы с продуктом на местах. Подобная конференция для ВАТ – большой блок в составе программы работы с точками продаж и их персоналом. HoReCa – канал сбыта, который включает точки потребления продукта непосредственно на месте. Производители сигарет и алкоголя уделяют особое внимание таким точкам. Дмитрий Белобородов и Екатерина Гусакова, менеджеры компании British American Tobacco, в одном из своих интервью новосибирскому журналу «Ресторан. Магазин» рассказали:

Этим рестораны выгодно отличаются от розницы. Заведение не будет держать в ассортименте целый ряд марок сока, минеральной воды, джемов, хлопьев для завтрака и пр. Тем, кто имеет дело с брендами, работающими на конечного потребителя HoReCa, очень выгодна эта особенность канала. Практически не встретишь в меню и продукции разных компаний-производителей, хотя войти в этот «круг избранных» зачастую стоит довольно дорого. Как правило, заведение работает с каким-либо одним оператором по определенной позиции, причем на условиях долгосрочного контракта. Такая эксклюзивность предложения – один из плюсов HoReCa, отличающих ее от других каналов сбыта, где выделение бренда на фоне аналогов требует специальных приемов.