Для того, чтобы оценить нашу деятельность количественно, должны быть применены показатели оценки работы. В бизнесе это прибыль в денежном выражении, в спорте – результаты в виде голов, очков, секунд, баллов. В данной главе рассмотрены такие числовые показатели деятельности как Активность, Результативность и Эффективность.
4.1. Оценка выполнения задачи
Сэр Уинстон Черчилль среди прочих целей имел и такую: выложить собственными руками в саду кирпичную стену. При его упорстве можно предположить, что эта задача была завершена.
Предположим, что вначале он решил уделять своей затее один час в день, ни больше, ни меньше, и чтобы никакие посторонние дела не отвлекали. Таким образом, он подрядился на повременную работу добровольного каменщика, 1 час в день, плата – личное удовлетворение. Естественно, этот час учитывался как час чистой работы, «не футбольное, а хоккейное время», уточняет автор Алексей Бабий. Мы назвали это время Активным временем Т.
Всё было бы хорошо, одно беспокоило, сумеет ли он завершить укладку стены до конца жизни, а лучше через пять лет. Зная длину и высоту стены, а также размеры одного кирпича, сэр определил, что он должен укладывать 20 кирпичей в день, т. е. в основу выполнения задачи была положена Результативность.
Далее сэр убедился, что его мастерство каменщика возрастает. Он стал выполнять, а потом и превзошёл заветный норматив 20 кирпичей/час! Появилась возможность достичь цели в намеченный срок. А ведь в расчет приходилось принимать различные отвлечения: то война, то заседания в парламенте, то опускание железного занавеса.
Таким образом, сэр Уинстон, сам не зная того, своей стеной положил начало современному тайм-менеджменту. Он сделал ставку на Эффективность работы, регулярно сравнивая намеченный план с достигнутыми результатами, отслеживая движение к своей цели!
4.2. Показатели деятельности
Активность
Активность – показатель применимый к такой деятельности, в которой трудно определить результаты труда. На предприятиях это работа с повременной оплатой труда, например, на конвейерных линиях; обслуживание оборудования; там, где более важно качество продукции, чем её количество.
В личной деятельности это регулярные или периодические занятия, которые нужны сами по себе и не связаны с жесткими сроками. Например, текущая работа по основным направлениям, а также наведение порядка в делах и домашнем хозяйстве, занятия спортом, детьми, изучение иностранного языка и пр. Как уже было сказано, будем отличать Активность от Повременной работы, Занятости тем, что Активность не учитывает простои и перерывы.
В Главе 3 для личной деятельности был приведен пример Простого месячного плана, основанного на принципе учета активного времени (Табл. 3.5).
Показатель использования личного времени за определённый период отмечается коэффициентом активности, или просто Активностью
А=Т/Т с , (4.1)
где Т – суммарное время наработки на рассматриваемый период, например, с начала месяца на данный день;
Т с – использованный общий ресурс активного времени, исходя из того, что каждый день нам «выделяется» Т с = 8 часов времени для активных занятий. Если мы использовали, допустим, 6 активных часов, остальные 18 часов суток ушло на пассивное время, наша дневная активность составила А = 6/8 = 0,75.
С точки зрения простоты ежедневного учета итогов и «плавности» планирование по активности имеет приоритет. Однако оно не стимулирует ускорение продвижения к целям и повышение эффективности работы. Как будет показано в Главе 5, планирование по активности «работает» в те периоды выполнения продолжительных задач, где остальные показатели «отдыхают».
Классический пример планирования по норме времени (активности) – метод профессора Любищева из книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь»13. Другой пример – это План распределения времени по Джулии Моргенстерн4. Фактически – это упорядоченная жизнь, в основном, недельными и дневными циклами, где каждому делу отводится своё время и место в расписании.
Результативность
В стандартах ISO серии 9000 Результативность определяется как степень достижения запланированных результатов. Можно сказать, Результативность – отношение количества выпущенной продукции за определенный период времени Q к запланированной Q п
R=Q / Q п (4.2)
Так, если наш каменщик за три дня уложил 54 кирпича при нормативе qп = 20 к./день, его результативность за это время была
R=q/q п = 54к/(20к*3) = 0,9 (4.3)
Результативность в формулах (4.2–4.3) – величина относительная, безразмерная (54 кирпича делим на 60 кирпичей). Время присутствует за скобками формулы как ограничительный период, для которого определяется результативность.
Результативность выполняемой работы связана с понятиями Нормы и Норматива.
В научной экономической литературе нормами считаются те же абсолютные значения максимально допустимого расхода производственных ресурсов на изготовление единицы продукции, а нормативами – относительные показатели их использования.
В тайм-менеджменте, несмотря на разнородность задач, время выступает как единый, универсальный показатель их объема. Можно считать Нормой время T n , запланированное для конкретной задачи. Например, на заключение договора поставки – положим норму 50 часов, написание одной главы этой книги – 30 часов и т. д. Фактически время, затраченное на задачу T , нередко отличается от запланированной T n . Как писал Лев Толстой, гладко было на бумаге, да забыли про овраги.
В личном планировании Норматив определим, как время выполнения определенного, часто повторяемого задания, отрезка задачи: ответ на письмо заказчика, обслуживание одного клиента, написание одной страницы рукописи и т. д.
На норматив 20 кирпичей в час ориентировался вышеупомянутый г-н Черчилль в роли каменщика. Строгие нормативы побуждают нас к совершенствованию мастерства. А что же было у него нормой? Очень просто: годовая норма – одна пятая часть длины стены, «от начала и до того дуба», месячная – одна двенадцатая годовой…
В некоторых научных организациях использовалась, возможно, до сих пор применяется оценка выполнения сотрудниками совокупности задач по баллам – типичный пример оценки по результативности.
Показатели группы А:
1. Научный руководитель НИР – 100 баллов;
2. Ответственный исполнитель НИР – 50 баллов;
3. Выполнение оперативного задания – 30;
4. Участие в испытаниях – 30;
5. Участие в разработке инструкций – 20;
6. ………………………………………….
Показатели группы Б:
1. Защита докторской диссертации – 500 баллов;
2. Защита кандидатской диссертации – 300;
3. Патент на изобретение – 100;
4. Инициативное исследование – 30;
5. ……………………………………
Показатели группы А относились к вкладу сотрудника в общее дело организации, группы Б – к личному росту сотрудника как специалиста. Очевидно, выполнение работы показателей группы А зависело не только от возможностей того или иного сотрудника, но и занимаемой им должности. Работа показателей группы Б была факультативная, для утверждения престижа, и косвенно служила продвижению сотрудника вверх по служебной лестнице.
Естественно, сотрудник, прекрасно справлявшийся с руководством основной научной работы, которая поглощала почти все рабочее время, не мог набрать много баллов по группе Б и был как бы в «отстающих», но это ему прощалось, ибо руководство понимало, от кого зависит благополучие института.
Для личного планирования положительность системы баллов – в том, что разнородные работы оцениваются в одних относительных единицах. Минусы также очевидны. Баллы слабо привязаны к затратам сотрудника по времени (оценка производилась раз в полгода). Такая система ценилась хитрецами, набиравшими приличные суммы на мелких работах, вместо того, чтобы «тянуть лямку» на одной большой.
Возможно, подобная оценка подойдёт настоящему мужчине, который должен:
посадить дерево – 10 баллов,
вырастить сына – 20 баллов,
построить дом – 30 баллов и т. д.
Планирование по результативности – это, в наиболее отчетливой форме, семь пунктов Брайана Трейси, приведенные в первой главе нашей книги: список основных целей, крайние сроки, промежуточные сроки. Т. е. сроки завершения важнее затраченного активного времени. Успеть, как говорит шотландец из анекдота, покрасить крышу, пока не кончится краска.
Учет выполнения плана по результативности имеет несомненное преимущество перед учетом по активности в том, что сравниваются не значения наработанного времени, а реальные достижения, в данном случае уложенные кирпичи. Однако выполнение далеко не всякой задачи удается разложить так легко на ежедневные нормы, как стену на кирпичи. Возможно ли тогда отмечать ежедневно свои достижения? Отвечаем, да, возможно, переходим к следующему показателю.
Эффективность
Эффективность E , согласно ISO 9000, – это соотношение достигнутого эффекта (результата) Q и затраченных ресурсов C :
E = Q / C (4.4)
Эффективность во многом определяется Производительностью труда, котораяи змеряется количеством продукции, выпущенной за единицу времени:
P = Q / T (4.5)
где Q – результат, как правило, количество выпущенной продукции в принятых единицах измерения;
T – фактические затраты труда в единицах времени.
Эти фактические затраты будем измерять в затратах чистого, или активного времени – Т . Если мы занимались какой-то задачей 3 дня по часу в день, значит активность составила не 3 дня, а 3 часа.
Эффективность труда является более широким понятием по сравнению с Производительностью труда, так как учитывает не только количественные, но и качественные результаты труда, необходимость рационального использования трудовых ресурсов, достижение поставленной цели к определенному сроку.
Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. В персональной деятельности затратам и качеству тоже принадлежит не последнее место. Это прежде всего вопрос личной честности. Как мы сами оцениваем свою работу: сделана начерно, или доведена до высокого уровня?
Для измерения Результативности выполнения задачи, процесса требуется точка отсчета в виде определенной цели и плана. Для измерения эффективности нужно знать, кроме того, затраченные для достижения цели ресурсы.
Пример 4.1.
Поясним разницу между понятиями Эффективность и Результативность на простом примере. Стояла задача получить прибыль 200 рублей к концу недели, что и было выполнено, но при этом:
а) было затрачено 200 руб.;
б) было затрачено 500 руб.
Итого:
Результативность = Результат / План = 200/200 = 1,0,
Эффективность = Результат / Затраты= 200/500 = 0,4.
Что очевидно: при той же прибыли эффективность уменьшается с увеличением затрат.
4.3. Эффективное время, Эффективность
Не зря до сих пор специалисты в экономике, как только речь идет о точном расчете эффективности, не могут прийти к единому мнению, ибо в конкретном деле такие факторы, как социальные, личностные и другие не могут быть точно выражены в денежном эквиваленте. У них только нет сомнения, что эффективность Е=0,98 – хорошо, а Е=0,3 и ниже – плохо.
Перед нами стоит более простая задача. В нашей системе организации времени из различных ресурсов – деньги, материалы, время – нас интересует только время. Активное время – наши расходы, Эффективное время – результаты.
Вернемся к определению по формуле (4.4): эффективность – это соотношение достигнутого эффекта (результата) Q и использованных ресурсов C, то есть E = Q / C.
Выразим обе части дроби Q / C в общем эквиваленте – времени, подобно тому, как производство выражает свою работу в деньгах. Получим
E= Т e / Т с, (4.6)
где Т e – эффективное время в часах, эквивалентное полученному эффекту за определенный период;
Т с – затраченные ресурсы активного времени в часах, а не фактически затраченное время, как в формуле производительности труда (4.5) .
В формуле (4.6) знаменатель Т с определяет общий ресурс активного времени, который выделяется на все направления нашей деятельности. Причем независимо от нашего желания. Это те 8 часов активного времени в сутки, которые мы можем потратить на дела, а можем просто растратить впустую.
Значение Т e не так однозначно. В нашей игре эффективное время – это понятие, имеющее двойственную природу:
• эффективное время измеряется в часах, как обычное время;
• эффективное время эквивалентно ожидаемому результату.
Кстати, как назвать человека, который организовывает своё личное время? В литературе по этой теме чаще всего – он просто Вы: решайте, не позволяйте, распоряжайтесь, считайте, составляйте и пр. Иногда это – работник, специалист, тайм-менеджер, само-менеджер, сотрудник. Я предлагаю – Организатор, ибо он организует не только рабочее, но и всё личное время, и сама эта организация – скорее не работа, а Игра.
Организатор личного времени выступает в двух лицах – Заказчика и Исполнителя собственных планов. Предположим, перед нами стоит задача, которую нужно выполнить за пять дней. Определяем для себя норму: стоимость задачи – 40 эффективных часов (эч), срок исполнения – 5 дней. Отсюда ежедневная норма – 8 эч. Итак, мы приступили к работе и выполнили её. Какие могут быть варианты:
1) Идеальный вариант: задача выполнена в лучшем виде за 40 часов, 5 дней, заработано 40 эфчасов, так и запишем наш заработок Т e = 40 эч ;
2) Задача выполнена за пять дней на троечку, не хватило времени на отделку, но Исполнитель уговорил Заказчика и тот уплатил Т e = 40 эч ;
3) То же, что и в варианте 2), но опытный Заказчик, знавший заранее, что так и будет, заплатил только Т e = 20 эч и дал ещё три дня на доработку, почему именно 20 эч станет ясно из рассмотрения 4-го варианта;
4) Заказчику известен фундаментальный закон капитана Мерфи: «Каждая задача требует вдвое больше времени, чем запланировано». Поэтому он стал отслеживать выполнение задачи и платить ежедневно
Т е1 = Т · К m ,(4.7)
где Т е1 – эффективное время как результат затраты активного времени на задачу;
Т – активное время, фактически потраченное на задачу, измеренное хронометражем;
К m ≤ 1= (0,5 …0,8) – коэффициент эффективности, названный мной коэффициентом Мерфи.
В чём смысл коэффициента Мерфи? Мы не можем заранее определить, сколько точно времени потребует у нас длительная задача. Но как-то нужно отмечать ежедневное продвижение к цели. Таким образом в течение первой стадии, т. е. до завершения задачи, мы имеем результат на каждый день, определяемый формулой (4.7).
Однако в конце нас ждёт премия, бонус Т f = (1 – К m )*Т с время, эквивалентное эффекту – выполнению задачи, которое мы прибавляем после завершения задачи, в результате
T e = T e1 + T f = T · K m + (1 – K m ) T c (4.8)
Эта основная формула — , она показывает, что планирование по эффективности включает в себя планирование по активности и результативности, где
K m учитывает неточность при определении объёма активного времени, потребного для завершения задачи;
T – фактическое время, потраченное на задачу, при этом T ≤ T c ;
T f – размер бонуса, премии за окончательное решение задачи или её этапа;
T c – затраченный ресурс (выделенный из общего ресурса на задачу, т. е. из 8-ми часов ежедневно на все направления деятельности).
В идеальном варианте 1) , когда задача завершена за отведенное ей активное время и в заданный срок, т. е. T = T c формула (4.8) имеет вид
T e = T e1 + T f = T c · K m + (1 – K m ) T c (4.9)
В следующей главе этот принцип положим в основу оценки не только одной задачи, но всей личной деятельности на примере эффективного месячного плана. Подробнее о коэффициенте Мерфи см. в главе 6, Определение необходимого времени на задачу.