Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Адизес Ицхак Калдерон

Приложение

Вариации на тему

(играем несколько ролей, но не все сразу!)

 

 

Далеко не всегда, описывая менеджера или команду в системе кодировки PAEI, мы можем использовать заглавные буквы. Выдающийся продавец может оказаться Р; посредственный продавец, имеющий некоторые качества деятеля, будет обозначен как р. Обсуждая стили управления, мы будем обозначать степень, в которой менеджеры владеют той или иной ролью, заглавными или строчными буквами.

Мы уже видели, что случается, когда все внимание уделяется только одной из четырех основных управленческих ролей. Исполняя исключительно роль E, менеджер превращается в Поджигателя (00E0), то есть интересуется только созданием новых планов и проектов. Однако, если этот человек способен исполнять еще какую-то роль, его творческая энергия фокусируется и на второй роли. Например, менеджер типа P0E0 превращается в изобретателя, творческое начало в котором настолько сильно, что он постоянно улучшает собственные изобретения. Но, не будучи способным играть роли А и I, такой менеджер неизбежно будет допускать ошибки в процессе управления.

Если функция E находится в сочетании с А, творческая энергия менеджера оказывается ориентированной на административную систему. Он может быть 0AE0 или pAEi. Первый есть просто «доставала» – о таком типе мы поговорим ниже. Последний может быть консультантом, использующим творческий подход для улучшения системы контроля в организации, или системным аналитиком. Человек типа 0AE0 обязательно будет совершать серьезные управленческие ошибки, так как в его коде на месте двух важных функций стоят пробелы. Человек типа pAEi – менеджер со своими сильными (АE) и слабыми (рi) сторонами.

Если E объединить с I, мы уже получим не просто Суперпоследователя. Его способности E ориентированы на интеграцию идей. Если эти две роли – единственное, на что он способен, то мы получаем Демагога, заурядного политика.

Распространенные комбинации управленческих стилей дают нам еще десять типов неправильного менеджмента. Об этом мы и поговорим в данной части книги.

 

Рабовладелец (PA00)

Рабовладелец ориентирован на результат, достижения и контроль. Его интересует результативность и эффективность: что именно делается и как это делается. Однако он не обладает творческими способностями и не обращает внимания на людей.

Это крайний автократ и мастер раздавать задания. Он воспринимает организацию как некий механизм. Его планы и вся его деятельность организованы и систематизированы. Он опирается прежде всего на прецеденты и прошлый опыт. Благодаря наличию Р он всегда концентрируется на той задаче, над которой работает в данный момент. Он – тактик, заставляющий всех вокруг работать изо всех сил. Благодаря А он пытается создать эффективную систему контроля над рабочими процессами. Больше всего его волнует, что и как делают его сотрудники. Он предпочитает коммуникации сверху вниз. Рабовладельца часто можно встретить среди военных. Если в компании окажется слишком много руководителей такого типа, может наступить стагнация.

Рабовладелец отличается от Одинокого рейнджера (P000) тем, что ему превосходно удается поддерживать во всем порядок и проводить регулярные собрания коллектива. Его отличие от Бюрократа (0A00) в том, что для него всегда важен результат, которого нужно достичь. «Меня не занимают проблемы. Я – политический механик. Я работаю с программами, а не с проблемами, речами или фразами… я просто свожу отдельные компоненты вместе», – характерное для PA00 высказывание.

Рабовладелец не гибок, бывает косным в своих мнениях. Существует только один способ сделать работу – правильный путь, который выбрал он. Он очень внимателен к деталям, срокам, процедурам. Он никому не сочувствует и не принимает извинений. Все, что для него важно, – это сделать работу как следует и вовремя.

Рабовладелец устанавливает дистанцию. Его формальный стиль поведения делает его похожим на механизм. Его поведение очень предсказуемо, поэтому с ним легко иметь дело всякому, кто готов превратиться в раба. Отношения с ним всегда абсолютно ясны. Подчиненные его боятся, но научаются сосуществовать с ним.

Никогда не просите Рабовладельца о любезности. Все, кто работает рядом с ним, должны примириться с тем, что являются всего лишь инструментом в его руках.

Интересно, что и сам Рабовладелец оказывается инструментом в руках других. Он почти никогда не руководит самостоятельно, а всего лишь эффективно исполняет приказания. Фактически это верный и усердный слуга. Он ведет своих рабов-подчиненных к целям, поставленным перед ним другими.

Рабовладельцем часто становится бывший «раб», которого повысили в должности. Чтобы порадовать начальников, он берется за любые задания и выполняет их не раздумывая. На иврите такого человека называют evedki yimlock, что значит «раб, ставший королем».

Рабовладельца часто ненавидят те, у кого есть хоть искра независимости и самоуважения. Вокруг Рабовладельца возникает подавляющая, бесчеловечная атмосфера, где важна только работа; это вынуждает некоторых из его сотрудников увольняться. Других вполне устраивает надежность и определенность, и они с готовностью работают под началом такого человека. Через некоторое время подчиненным уже и не хочется никакой свободы, потому что свобода только внесет в их жизнь неопределенность.

Как же человек становится PA00? Вероятно, из-за продвижения по службе, если речь идет о человеке, который с самого начала был именно созидателем. С самого начала он упорно работает и добивается результата (Р). Благодаря личному успеху он и получает управленческую позицию. Став менеджером, он по-прежнему ориентирован на личный результат и при этом начинает уделять внимание администрированию и контролю работы других – чтобы и подчиненные так же упорно добивались результата. Потребность властвовать, которая до повышения была подавлена, наконец-то находит удовлетворение, так как появляются подчиненные. Если бы ему не удалось занять руководящий пост, он так и остался бы просто P000.

Рабовладелец нетерпелив по отношению и к себе, и к другим. «Шевелись!» – такой импульс ощущают все, кто работает рядом с ним. Говорит он коротко, его пронзительные глаза «холодны, как сталь», его движения порывисты. Он перебивает людей и заканчивает предложение за них. Если ему не позволить перебивать, он либо «застывает», либо все равно сбивает говорящего с мысли какими-то движениями. Говоря «застывает», я имею в виду, что он, уставившись прямо на говорящего, не двигает ни единым мускулом, сжимает челюсти и демонстративно ждет, пока собеседник наконец закончит. Если Рабовладелец говорит с кем-то, кто выше его по статусу, и не может ни перебить, ни «застыть», он находит другой способ остановить говорящего. Например, он начинает покачиваться вперед и назад, переваливаясь с носков на пятки. Когда он наклоняется вперед, кажется, что он сейчас упадет или прыгнет вперед. Качнувшись назад, он стучит каблуками, а может еще и сделать характерный щелкающий звук губами. Этот невербальный язык должен выразить крайнюю нетерпеливость и помешать говорящему. Все это время Рабовладелец злится на себя за то, что потерял контроль над диалогом.

В управленческой литературе есть тип, похожий на PA00, например «Командир», описанный Беллом. Такой человек пытается контролировать все, что происходит вокруг. Ошибки он объясняет проблемами с подчиненными. Он ненавидит неопределенность и неконкретность, а потому стремится разбить весь мир на категории. Говорят, что «существует два типа людей: те, кто делят все на черное и белое, и все остальные». Краткосрочным целям они уделяют чуть ли не больше внимания, чем конечным задачам. Коммуникации они строят только в одном направлении – сверху вниз. Они скажут вам, что нужно сделать – и все.

Белл утверждает, что Командир лучше всего работает в условиях относительно стабильной среды. Получив ясную задачу, которую можно решить четко и точно, Командир будет контролировать работу, фиксируя каждый шаг и подавляя подчиненных, и не выпустит цель из виду.

По моим наблюдениям, роли А, E и I, которые были в пассивном состоянии, когда Рабовладелец был еще рядовым сотрудником, или «рабом», исчезают вовсе после продвижения его по службе на управленческую позицию.

Стиль Рабовладельца делает организацию крайне негибкой. Организации не хватает творческой энергии, она не может быстро приспособиться к изменениям во внешней среде. Хотя такой подход может быть очень эффективным в краткосрочном плане, со временем моральный климат ухудшается, люди начинают увольняться. Повышают тех, кто не создает проблем, это препятствует творческому отношению к работе.

Когда PA00 покидает организацию, сразу же происходят заметные изменения. Люди стараются сломать механистическое устройство организации. Почувствовав свободу, они стремятся производить поменьше, готовы к забастовке, выражают другие проявления готовности к бунту и желания перемен.

Одинокий рейнджер после повышения изменил поведение, добавив роль А к имеющейся уже Р, но этого все равно недостаточно для успешного управления.

Что произойдет, если Рабовладелец окажется способным интегрировать идеи и людей, а также созидать и администрировать? Получится другой тип неправильного менеджмента – PA0I, Благодушный правитель.

 

Благодушный правитель (PA0I)

Благодушный правитель объединяет три управленческие роли – производителя, администратора и интегратора. Он работает на краткосрочный результат (Р), стремится создать эффективную систему контроля (А) и способен объединять людей. В отличие от Рабовладельца, который только заставляет людей работать, Благодушный правитель позволяет другим предлагать и обсуждать идеи, но финальное решение он все-таки принимает сам. В компании PA0I будет слушать чужие идеи, решать, какие из них годятся, добиваться общего согласия, а потом работать на результат совсем как Рабовладелец. Так как весь коллектив поддерживает идею, Благодушный правитель обладает властью и эффективен в работе.

Рисунок Chas. Addams; © 1976. The New Yorker Magazine, Inc.

Благодушный правитель держит с другими дистанцию и не допускает личных отношений. Подчиненные его боготворят и работают изо всех сил, чтобы все получалось так, как просит начальник. У них нет собственных идей – как нет их и у самого Правителя. Он все-таки не король, а только правитель, хорошо умеющий вызывать энтузиазм в других.

Благодушный правитель не обладает харизмой. Его функция Р ориентирована на краткосрочный результат, в то время как харизматичный лидер должен обладать Е.

Благодушный правитель способен приносить пользу компании в краткосрочном плане, но, когда он уходит из компании, его последователи продолжают работать так, как давно привыкли, и постепенно коллектив распадается. Это происходит потому, что в компании остается только постепенно устаревающая система реализации идей, а самих идей нет.

Мы уже сказали, что Благодушный правитель сам не способен предложить что-то новое, так как не обладает предпринимательскими качествами (E). Он действует как член команды (АI), который воплощает идеи других (Р). Посмотрим на описание Сайруса Вэнса:

«В Пентагоне он приобрел репутацию хорошего управленца, способного следовать правилам [А] и умеющего находить общий язык с военными [I], даже когда отношения армии и секретаря безопасности Макнамары стали портиться… Некоторые из тех, кто с ним работал, считают, что он слишком много внимания уделял общему консенсусу и предпочитал выслушать мнения других, прежде чем выработать собственную позицию [I]. Он не хватается за проблему сразу, но включается в работу до того, как станет ясен исход, особенно если дело касается морали [I]… Некоторые считали, что мистер Вэнс лишен воображения [отсутствие E]… О нем говорят как о хорошем исполнителе [Р], преданном члене команды [I]… Он всегда предпочитал, чтобы Белый дом руководил работой [отсутствие E]… Профессиональные дипломаты, знавшие мистера Вэнса, считали, что у него должен быть очень хорошо организованный департамент [А], но особых достижений от него ждать не стоит [отсутствие E]… Господин Картер подчеркивал компетентность Вэнса, но никогда не говорил, что тот мыслит концептуально или способен внести что-то новое в политику [отсутствие E]…Вэнс – превосходный технократ [Р], четко исполняющий политику Президента [А]… Мистер Вэнс сразу же заявил, что постарается избежать того, что мистер Картер назвал “дипломатией Одинокого рейнджера мистера Киссинджера”» (New York Times, 4 декабря 1976, с. 13).

Чаще всего в приведенном выше описании упоминается роль I (четыре раза). Три раза говорится об А, два раза о Р. Отсутствие способностей E у Вэнса упоминается четыре раза. Описание Вэнса как управленца в нашей кодировке может быть PA0I (Благодушный правитель) или PAeI (Пастырь).

Что происходит, если Благодушный правитель не ориентирован на достижение результата? В этом случае мы получаем Бюрократа-патриарха.

 

Бюрократ-патриарх (0A0I)

Нерешительный руководитель, которого заботят только процедуры и люди, но не идеи и не результат, играет только роли А и I. Мы будем называть такого руководителя Бюрократом-патриархом. Еще его можно назвать Доступным руководителем. Какова бы ни была задача, он будет стараться организовать командную работу. Бюрократ-патриарх стремится выработать такую систему контроля, которая не вызывала бы недовольства людей. Он предпочитает работать в рамках созданной системы и по установленным правилам. Его заглавное I дает возможность другим существовать под его началом более свободно, чем они существовали бы под властью Бюрократа.

Бюрократ-патриарх слушает, соглашается и принимает, но только пока не нарушаются правила. Его дверь всегда открыта, но, как и Суперпоследователь, иногда он лишь делает вид, что готов принять идеи, с которыми к нему приходят сотрудники. Дело в том, что его мало интересует результат, ему неинтересно что-то менять, но и на открытый конфликт он не пойдет.

Бюрократа-патриарха волнуют только формальные процедуры и люди. На собраниях он позволяет другим высказаться, демонстрирует интерес к мнениям других, поощряет и мотивирует. Основной же его посыл таков: «Мы должны сделать все, чтобы система работала как положено». Подчиненные должны выполнять работу вовремя и обязательно поддерживать со всеми в офисе хорошие отношения, включая, разумеется, и самого Бюрократа-патриарха.

Под руководством Бюрократа-патриарха тренинги проводятся чаще, взаимопомощь развита в большей степени, чем при Бюрократе, но в обоих случаях нет ориентации на результат. Некоторое время подчиненные Бюрократа-патриарха могут быть вполне довольны приятной атмосферой. Организация как бы эффективно работает, сотрудники дружелюбны. Образуется что-то вроде общества взаимного восхищения. Вскоре приходит понимание, что этот стиль управления ведет организацию к застою (особенно это видно тем, кто работает в коллективе недолго). В организации нет возбуждения, стремления к конкретной цели, идей, которые могли бы изменить существующее положение, перемен никто не желает. Разногласия скрываются и не обсуждаются публично. Организация становится похожа на курорт для пенсионеров.

Бюрократ-патриарх может выжить только при отсутствии конкуренции, в стабильной среде. В государственных бюрократических организациях такой тип менеджера, скорее всего, считается наиболее успешным, так как он способен выполнять свою работу, не раскачивая лодку и не создавая трений. В общем, он просто дружелюбно настроенный Бюрократ.

Давайте еще раз изменим комбинацию ролей. Руководителя, который добивается результата и поддерживает хорошие отношения с людьми (но не имеет ни видения, ни системы), мы назовем Бездарный тренер (P00I).

 

Бездарный тренер (P00I)

Бездарный тренер – руководитель, который успешен в достижении поставленных целей и прекрасно интегрирует подчиненных. Он замечательно поддерживает рабочие процессы, умеет находить компромисс, чтобы добиться результата, особенно в краткосрочном плане. Он может быть несколько идеалистичен и критиковать подчиненных слишком часто, но ему удается создать настоящую команду. Менеджер типа P00I ориентирован на людей и может быть начальником на важном участке работы. Его не интересует система в целом, он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает сотрудников, которые делают свое дело.

Бездарный тренер напоминает молодежного лидера или мелкого политика. Он пытается вызвать воодушевление, чтобы стимулировать людей к работе. Полученный таким образом результат может обойтись организации слишком дорого. Достижения всегда краткосрочны, а в долгосрочной перспективе могут обернуться провалом. Дело в том, что руководитель не способен создать систему, чтобы довести дело до конца, и выстроить тактику, соответствующую достигнутому.

В отличие от Одинокого рейнджера (P000), Бездарный тренер стремится добиться всеобщего согласия и вообще ориентирован на людей. Он редко устанавливает систему подчинения сверху вниз. В отличие от Суперпоследователя, Бездарный тренер добивается результатов. Из него не получается тренера серьезной команды, потому что у него нет системы и нет серьезных идей, но он вполне годится на роль тактического интегратора людей на непродолжительный срок.

Если лишить Бездарного тренера его ориентации на людей и вместо этого добавить предпринимательских качеств, что мы получим?

 

Основоположник (P0E0)

Менеджера, который способен только на создание результата и предпринимательский подход, мы называем Основоположник, потому что такой руководитель часто становится основателем организаций. Однако ему никогда не удается продвинуться дальше стадии «прорастания зерна» – он перестает справляться с организацией, когда она достигает серьезных размеров. Он крайне энергичен и умеет уже в начале проекта видеть далеко вперед. Он ориентирован на задачу и поэтому эффективен на ранних стадиях развития организации. В долгосрочной перспективе, когда организация становится больше, он уже с трудом справляется с управлением. Когда требуется более формальный контроль, он теряет эффективность. Стиль управления такого руководителя перестает приносить результаты, так как у него нет способностей ни к администрированию, ни к интегрированию, которые с ростом компании становятся все более важными для обеспечения долгосрочного роста.

Основоположник обладает творческими способностями, готов на риск, ориентирован на результат. Обычно он очень общителен. Он умеет смотреть дальше, чем Одинокий рейнджер, и, в отличие от Поджигателя, ориентирован на результат.

Основоположник сам начинает дело и сам поддерживает его на плаву. У него есть последователи и подчиненные, но чаще всего он организует «театр одного актера», так как не имеет времени делегировать или интегрировать. Его идеи привлекательны. Он знает, как добиваться результата, и его подчиненные просто стараются ему подражать. Однако они не составляют команду. Они следуют за ним поодиночке. У него может быть до 30 подчиненных.

Так как Основоположник не может ни администрировать, ни объединять организацию, она растет, только пока позволяют его личные управленческие способности. Более того, так как он не способен строить команду, организация, как правило, рушится с его уходом.

Существует и еще один типаж с кодировкой P0E0. Это Профессионал в Директорском Кресле. Это может быть бывший артист, руководящий организацией в области искусств, медик на посту директора госпиталя или ученый, заведующий кафедрой в университете.

Он не годится на такую работу, потому что ему нет особенно дела до администрирования, он не стремится объединить людей в коллектив. Он получил эту работу благодаря предпринимательским способностям или достигнутым результатам. Его просто повысили до директорской должности благодаря его профессиональным успехам. Однако управление организацией требует большего, чем просто обладание профильной квалификацией – умением танцевать, лечить или учить.

В результате он теряется и все чаще напоминает себе и другим, что у него в жизни есть и другие задачи. Его нынешняя должность есть лишь ошибка в карьере или временное назначение (что он сам воспринимает как серьезную жертву ради организации). Он играет роль мученика, не упуская возможности пожаловаться любому, кто готов слушать, на то, как он ненавидит управлять и насколько это его деморализует. Он так и не возвращается больше к искусству, медицине или к исследованиям. Его слишком увлекает власть. Кроме того, немедленный результат и оценка его достижений на управленческом поприще нравятся ему гораздо больше, чем необходимость подолгу ждать признания научных результатов.

Чтобы быть хорошим художником, человеку нужны качества Е и Р. Способности администрировать и объединять не так важны. Принято считать, что писатель (или художник) должен найти идею и средство их выражения. Настоящему художнику нужно Е, чтобы создавать новое, и Р, чтобы довести процесс до конца. Ориентация на результат позволяет ему не ассоциировать себя с собственным произведением и сделать его достоянием публики, когда оно завершено. Художник без Р либо никогда не закончит работу, либо никогда не расстанется с ней (все равно что не закончить вовсе).

Человек, обладающий Р и Е, может быть коммерческим художником. Он готов повторяться. Художник, имеющий Е и не имеющий Р, становится членом богемы – у него есть идеи, но он ничего не делает, чтобы их реализовать.

Почему люди типа P0E0 не годятся в руководители? Хороший актер может стремиться в директоры. Лучший врач становится руководителем всего медицинского персонала. Лучшего исследователя просят возглавить университет. Но качеств Р и Е оказывается недостаточно. Актер не может ставить спектакли и управлять другими, если у него нет I. Артист, ставший художественным руководителем, может не справиться с работой, когда нужно будет вести совет директоров, осуществлять систематическое планирование, привлекать средства или даже организовывать ближайшие гастроли (отсутствие А).

Отличный врач (P0E0), которого назначают начальником коллектива, может оказаться в постоянном конфликте с подчиненными (отсутствие I): он не справляется с необходимостью контролировать бюджет, нанимать квалифицированных медсестер, контролировать использование медицинской информации (отсутствие А).

В университетах на руководящих постах очень часто оказываются P0E0. Вот результат. Подход к найму преподавателей меняется из-за постоянно меняющихся целей нового декана. Нововведения, предложенные очередным деканом, отражаются в долгосрочном плане развития факультета. Появляется все больше предметов – названия новые, но содержание всё то же. Обмен академическими знаниями внутри факультета – миф, поддерживаемый новыми членами преподавательского состава.

И Основоположник, и Профессионал в Директорском Кресле не справляются с административной работой, а потому часто отталкивают от себя коллег. Их по-прежнему уважают как профессионалов, но из-за беспорядка в делах подвластного департамента начинают осуждать.

Чтобы успешно руководить профессиональным коллективом, человек нуждается не только в Р и E, но и в некотором количестве а и i. В профессиональных организациях функции А и I осуществляются административными директорами.

Возникает вопрос: может ли человек типа 0A0I управлять профессиональной организацией? Мне кажется, что нет, потому что ему нужны Р и E, чтобы понять процессы в организации. Даже если бы он и мог руководить, профессионалы, скорее всего, были бы против. Ему бы не доверяли, его бы не любили, так как он не был в прошлом художником, доктором, преподавателем или исследователем.

Однако же 0A0I мог бы лучше справиться с должностью руководителя профессиональной организации, чем P0E0, потому что он тратил бы массу усилий на то, чтобы завоевать любовь профессионалов (I), и стал бы для них настоящей поддержкой. Но ему все же не доверяли бы, не любили, игнорировали, критиковали, высмеивали и т. д. Руководитель типа P0E0 совершает гораздо более серьезные управленческие ошибки, но ему прощают административные провалы из-за его профессиональных достижений. Его считают мучеником, который должен «убраться отсюда», пока «система его не раздавит».

Во главе профессиональной организации (творческой, медицинской, академической) должен стоять человек типа PaEi в качестве профессионального директора и pAeI в качестве административного. Нужны оба.

Вы можете спросить: «А почему нельзя иметь на этих должностях P0E0 и 0A0I?» Такие люди совсем не смогут работать вместе, потому что не могут оценить вклад коллеги. Профессиональному директору P0E0 не хватает времени и готовности обращать внимания на стремления людей и потребности организации. Руководителю 0A0I не важны результаты (Р), ему не свойственен творческий подход (E). Однако, чтобы успешно сотрудничать с профессиональным директором и завоевать хотя бы некоторое уважение со стороны людей, которыми он руководит, он должен хотя бы в некоторой степени обладать и р, и e. Со временем его I исчезнет, потому что он этой функцией не пользуется.

Вдобавок, если P0E0 и 0A0I не уважают друг друга, они, скорее всего, не смогут сотрудничать. Необходимо, чтобы каждый из директоров мог играть хотя бы три роли. Лучше всего, если во главе организации окажется профессионал типа PaEI. Годится и PaEi, так как вообще очень немногие профессионалы способны исполнять роль I – они слишком большие индивидуалисты (в силу качеств E).

Важно, чтобы профессиональный директор не был лишен I вовсе. Такое может случиться, так как в профессиональных организациях часто выдвигают в руководители человека с наиболее развитой E, а предпринимательские качества развиваются как раз за счет исчезновения I.

 

Разработчик-одиночка (РАE0)

Разработчик-одиночка – мастер воплощения в жизнь сложных проектов. Он держит проект под неусыпным контролем до тех пор, пока не появятся результаты. Благодаря качествам Е он умеет видеть свой бизнес в контексте общей ситуации на рынке. Он способен определить, чего можно достичь. Он ориентирован на результат, так как обладает Р.

Качества типа А он использует для создания системы, обеспечивающей необходимый результат. Однако такой Одиночка не имеет качеств I, поэтому его компания – это театр одного актера.

Организация под руководством Разработчика-одиночки может расти дальше способностей своего руководителя благодаря его А (под руководством Основоположника организации это не удается). Если Разработчик-одиночка покинет компанию, нужно ждать определенных сложностей, так как он был единственным, нацеленным на созидание, администрирование и предпринимательство. Подчиненные являлись лишь последователями. Он не создал команды производителей, администраторов или предпринимателей, которая в его отсутствие могла бы поддерживать прежний уровень роста. Менеджер типа РАE0 может быть системным аналитиком или консультантом. У него есть идеи о том, как создать результат или как организовать систему так, чтобы достичь результатов, но он не в состоянии обеспечить рабочую среду, где и подчиненные были бы не просто исполнителями, а тоже вносили бы свой вклад.

Разновидность Разработчика-одиночки можно часто встретить в строительной отрасли и в инвестиционных банках. Люди этого типа получают лучшие условия по сделкам, знают, как добиться своего, могут организовать работу. Но все это ненадолго. Когда сделка завершена, команды не остается. Уход из компании руководителя такого типа может поставить коллектив в сложное положение.

 

Демагог (00EI)

Руководитель этого типа добивается успехов только как интегратор и предприниматель. Он может быть убедительным продавцом или заурядным политиком. Хотя он обладает творческими способностями и умеет приспосабливаться, его не волнуют последствия собственных усилий: у него нет качеств производителя Р.

В политике Демагог определяет, какие идеи будут поддержаны избирателями, и берет их за основу собственной программы. Но у него нет системы, чтобы помнить обо всем, что обещал (отсутствие А), нет и способностей выполнить обещания (отсутствие Р). Он опирается на предпринимательские способности, чтобы найти идею (только идею), которая объединила бы людей.

Демагог будет давать безответственные обещания. Никому не понятно (и ему в первую очередь), что может получиться на деле. Его цель – вызвать интерес и воодушевление и обеспечить себе поддержку. Его волнуют только результаты ближайших выборов. После все как-нибудь образуется само по себе.

Демагог отличается от Поджигателя (00E0) тем, что он создает идеи не просто для удовлетворения собственного эго. Он прислушивается к пожеланиям людей, пытается понять, чего они хотят и ждут. Качества I позволяют ему различить скрытые течения в обществе или коллективе; способности типа Е помогают стать выразителем интересов этих течений. Он дает обещания, которые люди хотят услышать. В отличие от Суперпоследователя, который может объединить только небольшую группу, так как все держится на его личном участии, Демагог может объединять людей посредством своих идей, без непосредственного личного участия.

Есть и еще одно различие между Демагогом и Поджигателем. Подчиненные Поджигателя не идут за ним, хотя и утверждают обратное. Те же, кто работает на Демагога, так очарованы его планами и обещаниями, что готовы на все ради него.

Подчиненные Демагога вынуждены пройти через эмоциональный «контрастный душ». В присутствии Демагога его идеи кажутся подчиненным увлекательными и совершенно правильными. Как только он уходит, подчиненные начинают думать, с чего же начать и что делать: «Чего именно он хочет от нас?» Демагог сказал подчиненному именно то, что тот хотел услышать, и вдохновил его на достижение чего-то – но вот чего?

В Мексике такого лидера называют Алка-Зельтцер. Он облегчает вам жизнь, но только на несколько часов. Потом вы опять почувствуете себя неважно. Bell называет лидера такого типа Артистом (Performer).

Обычно Артист – это прекрасный управленец и отличный политик. Он в совершенстве овладел приемами поведения в обществе. Артист – человек крайне динамичный, он часто делает несколько дел одновременно. Белл утверждает, что, «чтобы достичь таких успехов, Артист развивает в себе умение манипулировать другими». Он умеет создать видимость участия, выговорить для себя особые условия, сотрудничать с теми, кто успешен, пользоваться плодами славы, раздавать комплименты.

Давайте посмотрим, что происходит, когда Демагогу приходится работать с другими управленцами. Одна из потенциально опасных комбинаций – руководитель-Демагог (00EI) и Рабовладелец (PA00) в качестве подчиненного. Демагог предполагает, что его подчиненные будут абсолютно и безоговорочно поддерживать все его идеи. Рабовладелец ищет возможности «сделать все как надо», и он готов стать верным и покорным исполнителем.

Однако идеи и приказы Демагога слишком общи, а Рабовладелец нуждается в четких указаниях. В такой ситуации подчиненный просто действует в соответствии с собственным пониманием. Демагог не видит тут никакой проблемы – его вообще не интересует, чем заняты сотрудники. Как и Поджигатель, Демагог получает удовольствие просто от того, что кто-то полностью поддерживает его идеи и готов их исполнять. Тем временем лишенный творческого подхода Рабовладелец совершает фатальную ошибку.

В результате может сложиться ситуация сродни скандалу Уотергейт. Никсон стоял во главе Белого дома; Халдеман и Эрлихман были у него в подчинении. Никсон прекрасно знал, что он должен делать в качестве руководителя государства (E), он стремился завоевать признание окружающих (I) – об этом свидетельствовала его негативная реакция на критику в прессе. Он окружил себя несколькими Рабовладельцами (Халдеман, например), которые были готовы слепо ему служить. В результате сложилось чудовищное непонимание: указания руководителя 00EI были слишком общими, подчиненные PA00, не обладающие ни реальным видением (E), ни этикой, стоящей за Р, интерпретировали распоряжения по-своему.

Таким образом, существуют работающие и неработающие комбинации типов руководителей. Союз PA00 и 00EI мы считаем особенно опасным. А вот комбинация PaEi и pAeI может неплохо работать, особенно если pAeI не против второстепенной роли. Больницы, оперные труппы, театры, университеты часто управляются именно такими парами руководителей.

 

Ложный лидер (0AEI)

Руководитель этого типа генерирует идеи, объединяет людей вокруг них, создает систему для реализации идей. Однако система не производит никакого результата. Люди идут за Ложным лидером и выполняют предписанные им задачи, но обещания руководителя так и не становятся реальностью, поэтому подчиненные постепенно перестают ему верить. Ложный лидер организует и объединяет, но все заканчивается провалом.

Типичными Ложными лидерами можно считать коммунистических вождей. Их цели (Е) могут казаться гуманистическими и привлекательными, но результат оказывается чудовищным (отсутствие Р).

Человек может лишиться качеств типа Р в процессе работы, например увлекшись властью и потеряв связь с обществом. Или пытаясь «воевать по карте», не принимая в расчет информацию с реального поля боя, как делал Гитлер. Без достаточной информации Р оказывается бесплодным.

Ложным лидером может оказаться менеджер, которого назначили спасать умирающий бизнес. От такого человека ожидают почти немедленных результатов, все смотрят на него как на спасителя. Он может быть ориентирован на достижения, но все же качеств Р оказывается недостаточно – может быть, потому, что он еще недостаточно понял технологию своей новой компании или специфику ее рынка. Без ноу-хау его стремление к результату ничего не дает. Он превращается в Ложного лидера. Люди ждут от него слишком многого и не дают времени, и ожидания эти не оправдываются. Такой человек может быть великолепным предпринимателем, администратором и интегратором, но он просто не понимает, что должен сделать.

Существует масса примеров такого типа руководителей – стремящихся к успеху, хороших администраторов, предпринимателей, интеграторов, не обладающих достаточными знаниями в узкой области и не имеющих времени эти знания приобрести. Получается, что эти менеджеры не в состоянии добиться результата за отпущенный им срок.

Джордж Стайнер описывает менеджера такого типа в книге «Планирование» на уровне топ-менеджмента. Он рассказывает о том, что произошло с Winchester Company в 1920-х и 1930-х годах. Президент назначил на ключевые позиции руководителей, у которых не было опыта в области работы компании.

В 1923–1924 годах компания выпустила около 1000 новых видов продукции. Эти новые продукты конкурировали с теми, которые компания выпускала уже много лет и которые давали основной доход. Winchester объединилась с одним из своих небольших конкурентов. Результат был ужасным. Продавцам пришлось работать с теми продуктами, которые они еще недавно критиковали. Продажи упали с $18 млн в 1923 году до $7 млн в 1931-м.

Инноваций и нововведений недостаточно для успеха. Менеджер должен обладать глубокими знаниями в том, чем занимается компания. Он должен знать продукт, его функции, рынок, чтобы делать адекватные выводы и планировать нововведения. Перемены ради перемен могут обернуться катастрофой для компании.

Те, кто говорят «руководитель всегда останется руководителем», ошибаются. Да, менеджер сможет хорошо управлять любой компанией, но только спустя некоторое время. Каждый руководитель должен уделять время изучению и пониманию Р, развитию А, совершенствованию E, улучшению I. Качества типа Р должны приобретаться путем изучения технологии, рынка, потребителей и прочих важных составляющих, которые делают конкретную организацию успешной. Руководитель должен понимать, как именно можно добиться результата (Р), прежде чем приступать к остальным ролям.

Следующим мы рассмотрим стиль работы руководителя, который не имеет ни Р, ни I. Такой руководитель обладает творческим подходом (E) и ориентирован на контроль (А).

 

Доставала (0AE0)

Менеджер-Доставала не заботится о том, что создает организация. Он безразличен к другим и не способен объединять их идеи в целое. Однако сам он уверен в том, что прекрасно знает, что нужно делать, и стремится контролировать все происходящее до малейшей детали.

Доставала отличается от Бюрократа (0A00): он часто выступает с новыми идеями; он проводит спонтанные собрания; он не всегда последователен в желании привести все в порядок, контролировать систему, проводить организованные собрания. С подчиненными он общается, как правило, сверху вниз.

По поведению он чем-то похож на шизофреника. Его раздирают внутренние конфликты. Он хочет контролировать и в то же время стремится к переменам. Он видит возможности и опасности и увлечен своей работой. В то же время он осознаёт все возможные последствия своих намерений и видит, как внешние обстоятельства могут стать препятствием для реализации задуманного.

Растерянность менеджера-Доставалы из-за отсутствия результативности превращает его в неприветливого, неудовлетворенного и неприятного в общении человека. На собраниях он всегда начинает говорить о вещах, прямо противоположных тем, которым должно было быть посвящено собрание. Если в повестке дня стоит обсуждение деталей операционного контроля, он начинает говорить о «взгляде со стороны» и жалуется, что «компания недостаточно приспособлена к изменениям на рынке». Если разговор заходит о долгосрочных тенденциях, он обязательно станет настаивать на том, что любые перемены опасны.

Человек типа 0AE0 противоречив, с ним невозможно договориться. Он непопулярен в организации, так как постоянно играет роль «адвоката дьявола».

Если бы такой руководитель обладал хотя бы в некоторой степени качествами Р, он был бы хорошим Разрешителем Проблем. Он мог бы браться за сложную проблему (E) и структурировать ее таким образом, чтобы она стала контролируемой (А) и приводила бы к результатам (Р). Однако при полном отсутствии I он не может стать консультантом. Человек типа рАЕ0 может стать в лучшем случае творческим сотрудником, ориентированным на создание системы.

Наш менеджер типа 0AE0 похож на Нападающего в типологии Белла. Нападающий восстает против авторитетов и социальных порядков. Это говорит в нем ориентация на E. Однако, имея составляющую А, он часто цепляется к мелочам. Он старается избежать ответственности (отсутствие Р) и не интересуется рабочими задачами. Не имея I, он выплескивает собственные внутренние конфликты на других, тем самым отталкивая их от себя. Получив проект, он тратит массу сил на то, чтобы исправить совершенные ранее ошибки.

Чтобы оградить себя от излишней ответственности перед окружающими, Нападающий объединяет вокруг себя подобных себе людей. Эта группа смотрит на все с позиций цинизма и провоцирует такое же отношение к происходящему и в других. Они нападают на все вокруг.

В какой-то ситуации эта группа Нападающих начинает утверждать, что определенная задача нуждается в более жестком контроле (А). В другой ситуации они вдруг заявляют, что организации недостает предпринимательской энергии (E).

Какой бы подход ни возобладал в коллективе, Нападающий всегда принимает противоположную точку зрения. Часто меняя собственное мнение, он постоянно сам себе противоречит, становясь едким, критикующим, растерянным. Настоящий Доставала! В качестве консультанта 0AE0 может быть опасен, потому что не обладает ни Р, ни I. Он предлагает идеи, которые призваны изменить систему и обеспечить лучший контроль, но не понимает, для чего система вообще создана, и не справляется с задачей формирования команды.

 

Харизматичный гуру (P0EI)

Эффективный лидер создает новые направления (E), мотивирует подчиненных и коллег (I), создает результат (Р) с помощью созданной им системы (А). Харизматичный гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы. В противоположность Демагогу, Гуру может создавать результат. Он также способен понимать ситуацию в комплексе, видеть и настоящее, и будущее. Он объединяет людей и готов менять организацию. Его больше заботит новое поколение, чем следующие выборы.

Творческие способности Харизматичного гуру ориентированы на результат. Он верен определенным целям и концентрирует все свои предпринимательские способности на этом. Более того, он способен убеждать других, может донести собственные идеи и сформулировать, какого результата нужно достичь, так, что это объединяет людей. Это и делает его Гуру.

Однако такой руководитель не создает системы (А) – люди идут за ним как за личностью, вроде бы не нуждаясь в системе. После того как Гуру отходит от дел, последователям приходится систематизировать его идеи, иначе все будет потеряно.

Один из менеджеров типа P0EI, которого я анализировал, был харизматичным, добивался результата и вообще по профессиональным и личным качествам был на голову выше коллег. Но, когда он умер, организация оказалась на грани выживания, потому что не имела системы обеспечения эффективности. Прошлые достижения слишком сильно зависели от личного участия ушедшего лидера. При отсутствии системы компания стала подобна кораблю, потерявшему навигацию.

Харизматичного гуру можно сравнить с Ложным лидером, потому что он тоже производит впечатление идеального руководителя, но не справляется с задачей, если посмотреть на результаты в долгосрочной перспективе. Он заменяет А собственным участием, но как только перестает лично руководить компанией, недостаток А дает о себе знать. Единство команды, созданное Гуру, тоже может исчезнуть. Результаты становятся все хуже и хуже, а без интеграции и результатов невозможна и реализация Е.

Я считаю, что харизматичному лидеру тоже свойственны управленческие ошибки, потому что жизненный цикл организации дольше, чем жизнь одного руководителя. Если успех всей организации зависит всецело от присутствия Гуру, в долгосрочной перспективе организация не выживет.