Изменения и их значимость для управления

Хотя изменения происходят постоянно на протяжении миллионов лет, сегодня они играют в нашей жизни особенно важную, даже опасную роль. Мы все чаще теряемся, чувствуем себя неспособными правильно отреагировать на изменения. Короче говоря, мы перегружены.

Виной тому, в частности, изменившаяся природа перемен. На нее оказывают влияние три фактора: скорость, частота и взаимозависимость.

Начнем со скорости. Изменения неуклонно ускоряются, и мы лишены возможности остановиться, адаптироваться и принять с распростертыми объятиями новые силы, управляющие нами и нашим обществом. Раньше изменения имели иную форму не только с точки зрения скорости и частоты, но и по своей природе. Сегодня изменения многогранны, многопрофильны и в значительной мере взаимосвязаны. Кажется, что внезапно все подсистемы макроуровня, от технологии до экономики, политики и социально-культурной среды, пересеклись. Изменение в одном секторе общества моментально создает резонанс в других областях.

Возьмем, например, интернет – технологическое изобретение, изменившее торговлю (экономика) и образование (социальная жизнь), а также позволившее выполнять такой обмен информацией, в результате которого люди могут менять правительства (политика).

Высокая скорость и взаимозависимость изменений делают жизнь все сложнее, появляются проблемы, которые становится все труднее решать. Сами решения требуют одновременного участия людей из различных областей знаний. Но и этого не всегда достаточно. В наши дни своевременность решения играет ключевую роль, потому что к тому моменту, когда оно готово к внедрению, среда уже может измениться. Многие факты (и ситуации) быстро устаревают или потеряют смысл.

Когда происходит изменение, необходимо принять решение. Зачастую очень быстро. Что предпринять в отношении «нового события», вызванного изменением? Поскольку это новое событие, то, конечно, решение принимается в обстановке неопределенности. Его внедрение связано с риском. Оно может сработать, а может и нет. Таким образом, в новой сложной среде неопределенность и риск значительно возрастают. Это вызвало крах многих корпораций. Руководители компаний в отсутствие заблаговременного предупреждения захлебнулись в неожиданном и стремительном потоке проблем.

То же самое справедливо и в отношении государств. Вы сами можете перечислить их названия.

В результате и перед CEO, и перед лидерами государств встают совершенно новые по форме задачи, и прежний опыт не помогает их решать.

Последний финансовый кризис в Америке – яркий тому пример. Он стал для многих неожиданностью – для Министерства финансов, группы экономических советников при президенте, Федеральной резервной системы. Правительство США было вынуждено менять свою политику каждые несколько дней. Почему? Потому что у них не было ясной картины происходящего и понимания сложности ситуации. Не было готового решения и даже формулы для его выработки. И вскоре стало понятно: экономическое решение проблемы повлекло за собой политические и социальные катаклизмы. Оно оказалось непрактичным, даже негодным из-за политических последствий.

Нужно отметить, что проблемы, с которыми столкнулся Евросоюз, еще сложнее. Они затрагивают множество государств, каждое из которых имеет свои национальные интересы, особую культуру и собственный цикл изменений. Каждая держава затронута экономическим кризисом, и это по сути связывает их воедино.

Возможно ли уменьшить неопределенность и риск?

Имея за плечами более чем сорокалетний опыт консультирования корпораций и правительств, я твердо уверен: да, возможно.

Для начала необходимо выработать на корпоративном уровне новые способы мышления.

Традиционно корпорации формируют организацию вокруг лидера. Но в современной сложной среде вместо единоличного руководства требуются взаимодополняющая команда менеджеров и совместное лидерство. Именно вместе можно решить проблемы, стремительно тянущие компанию на дно. Это ключевая перемена в концепции современного лидерства, ее важность невозможно переоценить. Необходима команда, в которую включены творчески мыслящие предприниматели, не расположенные к риску специалисты и ориентированные на выполнение задач технократы, осознающие значение совместного принятия и внедрения своевременных решений.

Почему такая команда называется взаимодополняющей? Потому что разные стили и взгляды ее участников обогащают друг друга. Используя разные методы познания и понимания, они дополняют друг друга, уменьшая степень неопределенности. Таким образом, улучшается качество принятых решений.

Сравните с решением, единолично принимаемым руководителем, сидящим во главе комитета из подчиненных. Если это руководитель со стилем предпринимателя, он, скорее всего, примет решение на базе имеющейся у него ограниченной информации, которой было бы недостаточно для осторожного специалиста. Но если руководитель – осторожный специалист, то он потратит столько времени на анализ, что уже будет поздно что-либо предпринимать.

Короче говоря, для управления корпорациями в условиях сложных изменений взаимодополняющие команды оказываются гораздо эффективнее, чем единоличные лидеры.

Но как снизить риски?

Обычно для эффективного и своевременного внедрения решений в правительствах или корпорациях требуется участие нескольких групп. Проблема в том, что у каждой могут быть свои интересы. Если они входят в противоречие и группы не могут найти общие цели, то вероятность успешного внедрения резко снижается. Чем больше противоречий между группами, тем сложнее процесс внедрения.

Повторюсь: принятие эффективных решений в условиях постоянных, ускоряющихся, сложных изменений требует взаимодополняющего, совместного управления. Лидеры должны уметь выстраивать коалиции, чтобы обеспечить учет общих интересов разных участников, необходимых для успешного внедрения.

Изложенные факторы обязательны, но недостаточны, поскольку выражают основную мысль: на уровне корпораций поиск общих интересов командой руководителей с разными стилями управления неизбежно сопровождается конфликтами. Это неминуемо случается, когда люди с разными стилями пытаются найти общий язык. На правительственном и макроуровне тоже случаются конфликты: противоборствующие политические партии не всегда готовы конструктивно сотрудничать. В США существует постоянное противостояние между демократической и республиканской партиями. Их борьба препятствует эффективному функционированию правительства. Кроме того, заинтересованные стороны (в США это военно-промышленный комплекс, а в других странах – профсоюзы) вносят дополнительные сложности в достижение взаимного согласия. Характерные примеры – Франция, Греция и Испания.

Как решить эту проблему?

Моя методика может показаться чересчур простой, но это не так. Я более сорока лет посвятил исследованию методов эффективного и результативного управления изменениями на уровне корпораций и правительств. Это непросто. Моя методика упрощена, чтобы ее было удобно внедрять. Она апробирована сотнями компаний по всему миру и, кроме того, правительствами многих государств.

Проблемы во взаимодополняющей команде и на разных уровнях корпоративных и правительственных структур решаются благодаря взаимоуважению. Иммануил Кант писал, что уважение – это признание за окружающими людьми права на собственное мнение. В атмосфере взаимоуважения люди готовы учиться друг у друга. Формируется терпимость к разнице во взглядах. В отсутствие конструктивного спора и сотрудничества на базе взаимоуважения масса энергии будет напрасно расходоваться при принятии решений. А сами решения окажутся ошибочными, либо этот процесс будет тянуться так долго, что корпорация или правительство начнут топтаться на месте.

Решение потенциально деструктивных конфликтов между заинтересованными сторонами немного сложнее. Взаимного уважения недостаточно. Необходимо также доверие.

Доверие – это когда стороны верят, что если одна уступит другой, то будет за это вознаграждена. Доверие основано на концепции «растущего пирога»: если сейчас кто-то уступит свою долю, то потом пирог вырастет и кусков хватит на всех.

Если есть доверие, то возможно сотрудничество. Решения внедряются согласно плану, и риск снижается. В отсутствие доверия сотрудничество прекращается и решения принимаются в пользу частных интересов, вследствие чего риск, к сожалению, возрастает.

Итак, взаимоуважение и доверие снижают неопределенность и риск в принятии и внедрении решений.

В чем состоит роль руководителя? В том, чтобы формировать и развивать культуру взаимоуважения и доверия в любой системе, будь то корпорация или правительство.

Посмотрите на мир, в котором мы живем. Какими природными ресурсами обладают Швейцария или Япония? Практически никакими. Тем не менее это страны с весьма успешной экономикой. В то же время экономика ЮАР, несмотря на огромные ресурсы – золото и алмазы, оставляет желать лучшего. В чем же дело? В культуре.

Когда есть ВДУ, появляется сотрудничество и взаимодействие, и система не просто выживает, а процветает на всех уровнях (семья, корпорация, правительство).

Недавно лидеры нескольких государств спросили у меня, как разрешить текущий экономический кризис. Я посоветовал ни при каких обстоятельствах не терять доверия и уважения народа. Потому что я верю, что это самые важные ценности правительства, да и любой системы. Их труднее всего добиться и легче всего потерять.

Но этим ценностям угрожают изменения. Почему? Потому что изменения увеличивают неопределенность и риск и испытывают доверие и уважение на прочность.

Похоже, политики повсеместно теряют уважение и доверие народа. Я считаю, что причина в быстром темпе изменений, на которые политики не успевают реагировать. Это постоянная борьба. Проблемы становятся все сложнее, и популярность политиков день ото дня падает. Последствия могут быть катастрофическими – потеря власти не только отдельными лидерами, но и целыми правительствами.

Выскажу прописную истину: чем выше скорость изменений, тем острее конфликты. В XX веке было убито больше людей, чем за всю предшествующую историю человечества. Что принесет XXI век в условиях пролиферации ядерного и другого оружия массового уничтожения?

Нам нужно спросить себя, куда движется мир: к саморазрушению или к эре Водолея. Я считаю, что это зависит от того, будут ли нации, религии и люди руководствоваться ВДУ.

Схожий вопрос возникает и на уровне корпораций. Какие компании ждет успех, а какие уйдут на дно? Это тоже зависит от того, примут ли они принципы ВДУ, чтобы разрешать противоречия между руководством, работниками и акционерами, смогут ли сформировать единство интересов. Один из факторов успеха Германии в последние десятилетия – сотрудничество между руководством компаний и рабочими за счет совместного принятия решений.

Во время изменений чем больше сотрудничества, тем лучше.

Важно осознать эти факты. Изменения – центростремительная сила. Технологии сближают различные части мира. Но без ВДУ изменения становятся центробежной силой.

Сегодня конфликты между политическими партиями выглядят особенно ожесточенными. Столкновения интересов разводят их все дальше, оставляя мало надежды на сотрудничество. Доверие быстро испаряется. Классический синдром – дезинтеграция в корпорациях, когда подразделения начинают работать сами по себе.

Политические лидеры демократического общества стали заложниками мнения избирателей. Они связаны по рукам и ногам, неспособны принимать решения, необходимые для оздоровления экономики. Разные группы лоббистов выступают очень громко, и социальные платформы дают избирателям возможность быстро и эмоционально реагировать на малейшие события (вспомните ситуации в Греции и Франции).

Перед лицом повсеместного падения ВДУ деструктивные конфликты играют ведущую роль, а это в свою очередь открывает двери для тоталитаризма.

В чем состоит решение?

Демократическая система, разработанная сотни лет назад, уже не справляется с проблемой хронических и сложных изменений. Необходимо пересмотреть на макроуровне, как должна работать демократия, учитывая беспорядочно меняющийся мир вокруг нас. Нужно перестроить систему. Перестройка начинается с формирования пути, ведущего к ВДУ. Для этого необходимы структурные и образовательные изменения, ведущие к смене парадигмы нашей системы ценностей.

На корпоративном уровне бизнес-школам следует изменить свою программу в отношении лидерства, образования и повышения квалификации, чтобы отказаться от концентрации на индивидуальном руководстве и сделать упор на совместном управлении и командной работе. Программа должна начинаться с обучения методам формирования дружественных коалиций, основная цель которых – достижение общих интересов.

Серьезные изменения в нашей среде вызывают необходимость в не менее серьезных переменах в методах руководства.

 

Управление изменениями для устойчивой инновации

Каждое слово в этом заголовке пользуется в наши дни большой популярностью. Их модно произносить на встречах руководителей, да и на любых мероприятиях, где обсуждаются концепции лидерства, устойчивого развития, изменений и инноваций. Но так ли это важно?

Давайте порассуждаем.

Компания по производству средств гигиены для полости рта приняла на работу выпускника бизнес-школы. Стремясь доказать свою ценность, он приходит к руководству с предложением, как повысить прибыльность. Для этого достаточно увеличить размер отверстия в тюбиках, чтобы с каждым нажатием выходило больше зубной пасты. Таким образом, потребление продукта выросло бы на 100 %. А поскольку стоимость расширения отверстия практически равна нулю, рост объемов продаж привел бы к удвоению прибыли. Замечательная идея! Гениальный сотрудник! Парня повышают в должности и дают ему премию.

Инновация ли это? Думаю, да.

Жизнеспособна ли она? Наверняка. Метод будет приносить прибыль, и покупатели, наверное, даже не заметят, что расходуют пасту быстрее обычного. А если и заметят, то подумают, что это происходит от чрезмерного нажатия на тюбик.

Можно ли считать способ, придуманный молодым человеком, проявлением лидерских качеств? Вероятно, да. Он выделился из толпы и предложил прибыльную идею.

Идея жизнеспособна. Она инновационна. Прибыльна. Это проявление лидерства.

Следует ли нам – менеджерам и лидерам бизнеса – брать с парня пример?

Это вопрос к вам, читатели.

Рассмотрим другой пример. В Калифорнии есть оздоровительный центр, который пропагандирует веганскую диету. (Как и предыдущий пример, это история из жизни.) Врачи центра пытаются изменить наши привычки питаться животными белками, маслами, солью, сахаром и переработанными продуктами. Вместо этого они предлагают есть то, чем питались наши предки в каменный век: овощи, фрукты и орехи.

Инновация ли это? Не думаю. Они предлагают вернуться на две тысячи лет назад.

Жизнеспособна ли эта идея для получения постоянной прибыли? Видимо, нет. Ведь одна из целей веганской диеты – похудение, следовательно, дальнейшее пребывание в центре не понадобится.

К тому же центр работает без прибыли. Как вы думаете, многие ли готовы выложить кругленькую сумму за то, чтобы круглый день есть одни овощи и фрукты? В этом бизнесе нет денег. А если бы он приносил прибыль, то сотни таких центров выросли бы по всей стране как грибы после дождя. Обратите внимание, как быстро растут сети по продаже кексов или кафе, предлагающие жареную пищу. Именно так зарабатываются деньги: вы продаете то, что люди готовы покупать. Вы выпускаете на рынок инновацию, обладающую потребительской ценностью, то есть то, что пользуется спросом.

Но разве это правильно?

Компания по производству зубной пасты, внедрившая «инновацию», несомненно, стала получать больше прибыли, но в то же время она непроизводительно расходует ресурсы. Полезно ли это для общества? Оздоровительный центр зарабатывает копейки, пытаясь излечить людей от ожирения и связанных с ним болезней: диабета, инфарктов, инсультов, заболеваний кожи и т. д. Разве это не полезно для общества, даже если такой бизнес не приносит особых дивидендов?

Деньги не должны быть целью. Инновации не должны быть целью. Жизнеспособность не должна быть целью. Даже лидерство не должно быть целью. Все это – средства для достижения настоящей цели.

В чем состоит настоящая цель?

Социологи утверждают: цель индивида и организаций – выживание. Но как мы питаемся? Что мы делаем с воздухом, водой и землей? Посмотрите на уровень преступности. Обратите внимание, как часто мы слышим о детях, убивающих собственных родителей, – дело, немыслимое даже для примитивного общества. А как насчет создания ядерного оружия, которое способно уничтожить общество и весь мир?

Делаем ли мы то, что необходимо для выживания, или медленно, но верно движемся к разрушению нашей цивилизации? Выживание – это необходимая цель, но не похоже, чтобы наше общество ее преследовало.

Медики утверждают, что цель человеческого организма – воспроизводство себе подобных. Мы машины для размножения. Мне кажется, это то же самое, что и принцип выживания биологических видов, – задача несколько более общая, чем говорят нам социологи. Но предпринимаем ли мы необходимые усилия, чтобы продлить существование нашего биологического вида? Оставляем ли детям мир в лучшем состоянии, чем тот, что получили от предков?

Технологически – да. Мы определенно живем лучше, чем предыдущие поколения. Медицина достигла такого прогресса, о котором наши деды не могли и мечтать. Но стал ли мир лучше?

Я считаю, что нет.

Мы повсеместно уничтожаем среду, в которой живем: загрязняем воздух, воду и землю. Наши дети будут ходить в зоопарк, чтобы смотреть на животных, которые еще сегодня водятся в дикой природе. Внуки не увидят некоторых цветов, запахом которых мы пока наслаждаемся, потому что эти растения исчезают с лица земли прямо сейчас, в эту минуту. Потомки никогда не увидят некоторых видов рыб и птиц. Из-за загрязнения атмосферы им не доведется насладиться прекрасным зрелищем чистого заката в прозрачном воздухе.

Что мы делаем? Какой же должна быть настоящая цель?

Tikun olam. Такою должна быть цель. Tikun olam – это древнее выражение на иврите, которое объясняет, для чего мы живем на этой планете. В буквальном переводе оно звучит как «исправить мир». Иными словами – оставить детям мир в лучшем состоянии, чем тот, в котором мы родились.

Почему нужно исправлять мир? Из-за энтропии и происходящих перемен. Мир непрерывно меняется, и не всегда к лучшему, если только мы не возьмемся руководить и управлять переменами во благо. Если запустить сад, то он зарастет сорняками. Машина, если ее не ремонтировать, развалится. Семья, если игнорировать потребности ее членов, перестанет быть семьей.

Нужно ухаживать за садом. Ремонтировать машину. Проводить время с семьей. Работать на нужды общества и страны. Помогать исцелять землю. Tikkun olam – исцелить мир, оставить его после себя в лучшем состоянии, чем то, в котором мы его получили. Такой должна быть наша цель.

Инновация, жизнеспособность, лидерство – безусловно. Но прежде всего думать о том, исцеляют они мир или приносят вред.

Все наши действия надо рассматривать через эту духовную призму. Прибыль не следует делать целью. Она должна служить ограничением. Конечно, не нужно становиться банкротами, но положительный результат наших действий должен быть выше, чем цена за него. И я говорю о цене не только для компании, но и для мира, общества и наших детей.

Неправильно говорить, что мы передаем мир своим детям. На самом деле мы его у них заимствуем, оставляем после себя грязную, захламленную среду, которую им придется расчистить, чтобы выжить.

И все это проистекает из ошибочной, неправильно истолкованной идеи, будто цель бизнеса – прибыль.

Инновации – да, но с какой целью?

Жизнеспособность – да, но зачем?

Лидерство – безусловно, но для чего?

Прибыль – да, но какой ценой?

Давайте не забывать, для чего мы ходим по земле. Давайте не забывать, что все мы – дети Божьи, живущие ради любви, а не ради ненависти, ради служения благому делу, потому что мы не вечны и ничего не сможем унести с собой после кончины.

Поэтому самое важное – не то, что мы берем, а то, что оставим после себя.

 

Уровни изменений

В своей книге Change – Principles of Problem Formulation and Problem Resolution Пауль Вацлавик предложил концепцию «уровней изменений».

Он описал три уровня, отличающиеся глубиной изменения.

Я различаю уровни изменений согласно концепции PAEI (не удивительно, не правда ли?).

Первый уровень изменений – на уровне производства результатов (P): изменение того, что мы делаем, не меняя то, как, почему и кто это делает.

Второй уровень – изменения на уровне администрирования (A): изменение того, как мы что-либо делаем, не меняя ни того, кто это делает, ни зачем.

Третий уровень – уровень предпринимательства (E): меняем, зачем мы что-либо делаем.

Самый глубокий уровень – четвертый, уровень интеграции (I): изменение себя, своих ценностей. Изменения на этом уровне вызывают изменения на остальных: что мы делаем, как и почему.

Насколько глубокими должны быть изменения в организациях?

Типичная ошибка – менять только то, что мы делаем, и потом удивляться, что результат получился поверхностный и нежизнеспособный.

Например, человек хочет похудеть. Изменение первого уровня – поменять диету, потреблять меньше калорий. Кто из нас не пробовал считать калории? Насколько быстро надоедает этот бесполезный эксперимент?

На втором уровне можно поменять то, как вы едите. Ешьте медленно. Питайтесь несколько раз в день, маленькими порциями, вдумчиво: не читайте и не смотрите телевизор во время еды. Тщательно пережевывайте пищу. И т. д.

Вы пробовали так питаться? Ну и как?

Третий уровень изменений – когда мы, желая похудеть, обращаемся к психологии. Почему мы переедаем? Каковы риски переедания?

Вам помогло?

По моим оценкам, более 90 % желающих похудеть (включая меня) не добиваются успеха.

Почему?

Потому что глубина необходимых изменений, чтобы результат был устойчивым, должна быть более третьего уровня. Нужно изменить (I): изменить себя, то, как вы к себе относитесь, самооценку.

Научитесь любить себя худым, а не презирать толстым.

Диагностируя проблемы, нужно спрашивать себя, какой уровень изменений требуется, чтобы устойчиво их разрешать. Устойчиво – не значит навсегда. Ничто не вечно. Устойчиво – то есть на достаточно длительное время, когда можно считать, что проблема под контролем.

Контроль не означает, что мы не можем отклониться от курса. Просто мы выработали способность своевременно корректировать отклонения, чтобы они не становились долговечными.

 

Цикл решения проблем: что может пойти не так?

Чтобы решить проблему, нужно сначала знать, что она есть. Для этого следует определить признаки наличия проблемы. Проблема – это неожиданный или нежелательный процесс или результат. Существует много примеров, подкрепляющих это определение – «неожиданный и нежелательный». Например, вы вложили деньги в бизнес и потеряли их. Это явно нежелательный результат.

Пример ожидаемой, но нежелательной ситуации – работа с плохими партнерами. В этом случае вы знаете, что закончится все плохо, но ничего не предпринимаете.

Когда результат желаемый, но неожиданный, это тоже может оказаться проблемой. Например, вы заработали больше, чем ожидали, благодаря удачному стечению обстоятельств. Подобное везение вряд ли повторится, поэтому радость окажется кратковременной. И если поддаться самоуспокоению, то это может привести к тяжелым последствиям при изменении ситуации.

Не ведая о наличии проблемы, вы, естественно, ничего не предпринимаете для ее решения. Поэтому знание – необходимая предпосылка для решения проблем.

Но одного знания недостаточно. Нужно осознать проблему. Осознание означает понимание последствий в случае, если ее не удастся решить.

Многие понимают (знают), что едят вредную пищу. Но не желают осознавать последствия. Ведь они наступят в отдаленном будущем, а сейчас люди хотят думать: «Ничего страшного, обойдется».

Осмысления бывает недостаточно для решения проблемы. Нужно установить правильный диагноз, а для этого собрать требуемую информацию. Если полагаться на неверные сведения, то можно поставить ложный диагноз.

Например, вы знаете, что рынок меняется. Это предсказуемо, но нежелательно. Вы осознали, что если не переменить модель бизнеса, то можно потерять рынок и разориться, то есть последствия могут оказаться катастрофическими.

А что дальше?

Следует поставить диагноз: в каком направлении меняется рынок, как это влияет на бизнес и т. д. Нужно собрать информацию. Следующий шаг – определить, какая требуется информация.

На этом шаге часто допускают промах: собирают неверную информацию и ставят неправильный диагноз или же находят верную информацию, но все равно ошибаются с диагнозом.

Но допустим, вы знаете о наличии проблемы, осмыслили ее последствия, собрали правильную информацию и поставили верный диагноз. Что дальше?

Правильный диагноз проблемы не гарантирует, что и лечение будет выбрано верно.

Даже врачи ошибаются: точно определяют болезнь, но предписывают лекарства, которые не помогают.

Допустим, что лекарство (решение) подобрано правильно. Означает ли это, что проблема решена? Мы поставили диагноз и выбрали лечение. Что еще требуется?

Оказывается, выбранное решение нужно внедрить. На свете множество людей с лишним весом, и они осмыслили, что он ведет к гипертонии и диабету, поставили себе верный диагноз – неправильное питание. Они знают, что их может вылечить правильная диета. Но заметьте: они не внедряют это решение.

Наконец, представим, что решение все-таки внедряется. Но можно ли наконец торжествовать? Нет!

Вот пример: человек знает, что у него лишний вес. Это легко установить – достаточно встать на весы.

Он осмыслил последствия: повышенное давление, лишний холестерин, риск сердечного приступа.

Поставлен правильный диагноз: вредная пища.

Выбрано правильное решение: диета. Человек начинает его внедрять, но дело не ладится. Он часто нарушает диету и видит, что проблема не решена.

Придется начать все сначала. Дело в том, что проблема не во вредной пище, а в самом человеке. В его пристрастии к соли, сахару и жирной еде.

Решение было неверным, потому что устраняло не ту проблему – вредное питание. Нужно решать правильную проблему: пристрастие к соли, сахару и жирам. Диета не лечит от привычки. Требуется совершенно новое решение, но если оно не поможет, то придется все начинать сначала и делать это до тех пор, пока проблема не будет устранена.

На этом непростом пути нас нередко подстерегают неудачи. Возможно, мы не знали о наличии проблемы, пока она не превратилась в кризис. Или знали, но ничего не предпринимали, не осмыслив последствия. А возможно, осмыслили, но собрали неправильную информацию и поставили ложный диагноз. Случается, что информация была правильной, а диагноз – нет. При верном диагнозе иногда предлагается неправильное лечение. Может, лечение верное, но не удается его внедрить. Ну и наконец случается такое: мы все сделали правильно, но не следили за результатами внедрения, не убедились, что проблема решена окончательно.

Понаблюдайте за действиями хороших хирургов. После операции (решения проблемы) они обязательно звонят и спрашивают, как вы себя чувствуете. Они проверяют результат, даже если считают, что все сделали правильно. Потому что нельзя сказать заранее, разрешится ли проблема.

Этот процесс нельзя сводить только к постановке проблемы и выбору решения. Здесь мы имеем дело со сложной цепочкой необходимых шагов, на каждом из которых возможны ошибки.

Я надеюсь, что мои размышления помогут читателю представить схему процесса, научиться находить проблемы и решать их.

 

Голос потребителя: кто к нему прислушивается?

 

Гуру маркетинга настаивают, что организации должны прислушиваться к голосу потребителей. Они совершенно правы, но как этого добиться?

Представьте себе компанию в виде живого организма. Если только внешняя оболочка, «кожа» (отдел маркетинга и продаж, клиентская поддержка) слышит клиента, а внутрь организма информация не поступает, то компания не сможет реагировать эффективно.

Вопрос заключается в том, как донести голос потребителя до всех отделов организации, чтобы эффективно удовлетворять нужды клиентов.

 

Всему есть причина

Решение в том, чтобы изменить внутреннюю динамику компании. У каждого отдела должен быть свой клиент. Покупатель – это клиент отдела продаж, а отдел продаж, в свою очередь, – клиент производственной линии. Клиент бухгалтерии – организация в целом. Каждый должен прислушиваться к голосу своего клиента. Обычно слово «потребитель» применяется в отношении покупателя. Поэтому складывается ложное мнение, будто только отделы продаж и маркетинга должны слышать его голос. Я акцентирую слово «клиент», чтобы подчеркнуть: все отделы компании работают для кого-то. Нужно понимать важность взаимосвязи между ними. Если каждый отдел удовлетворяет требования своих клиентов, то компании в целом проще удовлетворить нужды потребителей. Необходимый продукт будут предложен вовремя и по подходящей цене. В одиночку ни один отдел не способен удовлетворить все потребности, ради которых создана компания.

Посмотрите на любой организм. Каждая его часть существует, чтобы поддерживать другую часть. Клиент сердца – все тело. Для него сердце обеспечивает кровообращение. Клиент легких – система кровообращения, которую они снабжают кислородом. Единственные клетки организма, которые служат только самим себе, – раковые.

В организациях такими клетками можно назвать сотрудников и отделы, которые служат лишь себе. Компания начинает заболевать раком, когда отдельные работники или целые отделы утверждают:

• «Мы не знаем, кто наш клиент, поэтому не можем удовлетворять его потребности»;

• «Мы знаем, кто наш клиент, но не знаем его потребностей (не спрашиваем)»;

• «Мы удовлетворяем потребности наших клиентов на наших условиях».

Раковая опухоль замедляет здоровый рост в организации и ее способность адаптироваться и может привести к краху.

Любой менеджер, сотрудник, отдел должны удовлетворять потребности клиента. Если каждый элемент организации успешно работает на потребителя, то, значит, к его голосу прислушиваются и удовлетворяют его нужды.

Представьте себе следующую ситуацию. Отдел продаж выслушал потребителя и передал информацию в отдел маркетинга. Отдел маркетинга внимательно выслушал отдел продаж, потому что это его клиент. Проанализировав информацию, отдел маркетинга добавил свои рекомендации и передал все другому клиенту – отделу разработки новых продуктов (инженерного усовершенствования). Последние обслуживают производственный отдел, который, в свою очередь, является клиентом отдела закупок.

Приведенный пример показывает: если все отделы будут прислушиваться к своим клиентам, то голос конечного потребителя найдет полноценный отклик в организации.

Как организации измеряют успешность реагирования на голос потребителя?

Они обычно измеряют это размером повторных продаж (когда покупатель приходит за покупками снова). А как определить успех отделов, клиенты которых находятся внутри компании? Ведь они не продают свои услуги. Чтобы измерить эффективность работы отдела, нужно выяснить, обратились бы в него повторно ваши внутренние клиенты, если бы имели выбор.

Отвечайте на этот вопрос честно, а еще лучше – спросите у них самих.

 

Смелость для руководства изменениями

Почему для управления изменениями нужна смелость? Прежде чем ответить на этот вопрос, я хочу поговорить о теме сегодняшнего празднования: «Созидание будущего».

Дорогие дамы и господа, это неправильное название. Будущее создать невозможно. Тут пропущено самое важное слово.

Человеческое мышление обрабатывает мысли буквально, подобно компьютеру. Если задать компьютеру инструкцию, он будет выполнять именно ее, а не что-либо другое. Так же и наш мозг – он реагирует на мысли буквально. Если сказать себе: «Завтра я сяду на диету», то на утро мозг спросит: «Сегодня – это завтра?» Поскольку очевидный ответ – нет, то вы скорее всего так и не приступите к новой диете.

Будущее создать невозможно. Подобно прошлому, которое было, но прошло, будущее пока не существует. Есть только настоящее – то, что мы созидаем сейчас.

Эта концепция – что актуально только настоящее – имеет важные последствия для планирования. Планировать – не значит решать, чем заняться завтра. Планировать эффективно – значит решать, что делать прямо сейчас, чтобы подготовиться к будущему.

Поэтому темой празднования должно быть «Созидание для будущего».

Возникает вопрос: если будущее нужно ковать сегодня, то как узнать, что для этого нужно? Для этого нужно быть находчивым, идти на риск и, как гласит заголовок моей записки, быть смелым.

Поговорим о находчивости. Она необходима именно потому, что мы пытаемся подготовиться к будущему, которое покрыто тайной. Надо его вообразить, обдумать разные сценарии и применить находчивость, чтобы распознать мотивы и заполнить пробелы для получения целостной картины. Другими словами, находчивость нужна для работы в условиях неопределенности.

Так почему вы готовы рисковать?

Чтобы созидать для неопределенного будущего, нужно действовать в настоящем, и в этом заключен риск. Возможно, будущее, которое мы себе представляем, не наступит. Тогда вся подготовка окажется напрасной потерей энергии, сил и ресурсов. Может быть, мы ошиблись, а за ошибки зачастую приходится платить. Действуя заблаговременно, в предвкушении будущей ситуации, мы рискуем тем, что нас могут раскритиковать и даже посмеяться над нами.

С философской точки зрения настоящее – это мгновение между прошлым и будущим, и потому его не существует: оно либо уже прошло, либо еще не наступило. Для людей с консервативными взглядами настоящее – это продолжение прошлого. А для находчивых и смелых, не боящихся риска, – это начало будущего.

Те, кто продолжает жить прошлым, не понимают и не любят людей, которые в настоящем готовятся к еще не наступившему будущему. Руководителям, занимающимся изменениями, нужна смелость, чтобы не бояться критики и насмешек тех, кто застрял в прошлом.

Именно поэтому они лидеры, а не их последователи.

Международный центр подготовки руководителей высшего звена, который сегодня празднует свое двадцатипятилетие, символизирует смелость в производстве изменений. Он символизировал ее и в прошлом и продолжает это делать в настоящем.

Как ему это удается?

Позвольте мне сначала рассказать о прошлом. Двадцать пять лет назад у профессора Даницы Пург хватило смелости в одиночку открыть этот центр в стране, где наука управления традиционно основывалась на марксистской идеологии. Тогда Словения только начинала борьбу за становление рыночных сил в качестве регуляторов экономической активности. Требовались изменение парадигмы мышления и большая смелость, чтобы первой встать на этот путь. Тем не менее профессор Пург не только добилась успеха в обучении словенских руководителей, но и основала организацию, которая сегодня привлекает студентов всей Центральной и Восточной Европы. Благодаря ее усилиям происходят изменения в учебных программах для руководителей высшего звена в Западной Европе и Азии. В 2010 году Академия международного бизнеса (AIB) назвала профессора Пург деканом года. И это неудивительно.

Почему для управления изменениями нужна смелость?

На наших глазах происходит значительная перемена, создающая новые требования к руководителям высшего звена. Находчивости, смелости и готовности к риску уже недостаточно.

Я считаю, что корпоративное управление – не самое главное, что сегодня необходимо странам с развитой экономикой. Эти государства перенасыщены благами жизни. Разработка, производство и продажа этих благ улучшают уровень жизни, но снижают ее качество, потому что в процессе мы разрушаем окружающую среду.

В современном обществе ускоряется процесс изменений. Различные макросистемы меняются с неодинаковой скоростью. Технология – быстрее всего (повышая тем самым качество жизни), в то время как социальные ценности трансформируются медленнее. Разница в скорости создает разрывы, выражающиеся в появлении системных социальных проблем. Они становятся все сложнее. Преступность, безработица, общественные беспорядки, социально-политическая вражда и тому подобное – все это внешние проявления ухудшающегося качества жизни.

Очевидно, что рост уровня жизни не всегда означает повышение ее качества. Я считаю, что на самом деле все обстоит наоборот.

Развитым странам сейчас больше всего нужны общественные лидеры: те, кого Андре Мальро, министр культуры Франции, называл вдохновителями общества. Это люди, которые определяют формирующиеся нужды и тенденции общества и мобилизуют ресурсы и силы, чтобы созидать для лучшего будущего.

Как становятся общественными лидерами? Как учатся решать системные социально-экономические проблемы?

Чтобы стать общественным лидером, нужно обладать не только находчивостью, смелостью и готовностью к рискам, но и ценностями – способностью отличать добро от зла. Современное общество нуждается в лидерах, готовых принимать решения с учетом моральных ценностей для лучшего будущего.

Как люди вырабатывают ценности? Не посредством логики и математических моделей соотношения цены и стоимости, а прислушиваясь к своему сердцу. Именно это делает нас людьми, отличает от животных. Настоящие общественные лидеры, те, кто может повести нас в лучшее будущее, думают не только головой, но и сердцем.

Учить ценностям несравненно труднее, чем фактам и формулам. Не всякий рожденный с человеческим телом становится настоящим человеком. Опасаюсь, что этот элемент воспитания лидеров – думать сердцем, а не только головой – отсутствует сегодня в системе образования, нацеленной на руководителей высшего звена.

И вновь Пург, основатель и бессменный лидер центра, продемонстрировала смелость и лидерские качества, привнеся понятие социальных ценностей в программу обучения лидеров.

Например, в рамках ее программы британские руководители приезжают в Боснию не только для изучения принципов управления, но и чтобы посетить жертв войны. От них они узнают, чем смешение современных военных технологий и ценностей каменного века закончилось для боснийских матерей, детей и стариков. К концу поездки многие руководители не могут сдержать слез.

Программы по развитию управленческого таланта должны не только увеличивать широту взгляда, но и раскрывать сердца.

Сегодняшнему обществу нужны завтрашние лидеры – новое поколение, принимающее материалистические решения на основе моральных ценностей. Они должны заступить место тех, кто поступается моральными ценностями ради материалистических целей.

Нам нужны смелые лидеры, чтобы превратить материалистическое общество в общество, движимое моральными ценностями. И у Пург достаточно смелости, чтобы пытаться вновь поменять стереотипы совершенствования и развития руководителей.

Я горжусь своими взаимоотношениями с Международным центром подготовки руководителей высшего звена – школой, у которой есть свое видение, в прямом и переносном смысле. Я аплодирую профессору Пург и желаю ей отпраздновать пятидесятилетие школы в добром здравии и с неизменной энергией, питающей ее смелость.

 

Доходы и проституция

Я часто говорю, что организации не должны фокусироваться на доходах. Прибыль – как табло на теннисном матче. Спортсмены должны концентрироваться на игре. Если вы играете лучше соперника, то вы победите. Организация должна сосредоточиться на том, чтобы быть более здоровой и процветающей, чем конкуренты. И наградой станет прибыль.

Для здоровья организации необходимы все четыре роли PAEI. Для удовлетворения текущих потребностей клиентов требуется производство результатов (P), чтобы производить результаты эффективно, нужно администрирование (A), заблаговременная подготовка к изменениям нуждается в предприимчивости (E), а прозрачность и обмен энергией между частями организации, приводящими к успешному сотрудничеству, достигаются интеграцией (I).

В краткосрочной и долгосрочной перспективе доход – это продукт организационного здоровья, основанного на методике PAEI.

Удовлетворение потребностей клиентов посредством (P) приносит выручку. Эффективное администрирование производства (A), ведущее к снижению затрат, означает рост прибыли в краткосрочной перспективе. Предвосхищение событий (E) и естественное взаимодействие частей (I) делают организацию эффективной и целесообразной в долгосрочной перспективе, а это означает рост прибыли в течение длительного периода.

Таким образом, цель организации – достичь здорового состояния и поддерживать его. Наградой за это будет прибыль.

Позвольте сделать сравнение с сексом. Подобно ему, доход – это результат, а не цель здоровых отношений. Целью отношений его считают только проститутки. Ими движет только желание заработать.

Выходит, что бизнесмены, которые беспокоятся исключительно о доходах, уподобляются жрицам продажной любви.

 

Воспитание будущих лидеров

Тема сегодняшнего выступления основывается на трех понятиях: «воспитание», «будущее» и «лидер». Поговорим о будущем, о том, что тогда будет означать быть лидером и, наконец, как таких лидеров воспитать.

Проработав сорок лет в области управления изменениями, я пришел к печальному выводу: бесполезно пытаться предсказывать будущее. В США живут двадцать нобелевских лауреатов в области экономики, но ни один не смог предсказать текущий экономический кризис. Кто мог подумать, что Lehman Brothers разорится? Кто мог представить, что все американские банки могли бы обанкротиться, не приди на помощь правительство?

Помните, каким заносчивым было руководство General Motors, утверждая; «Что хорошо для GM, то хорошо для Америки»? Их бы уже не существовало, не вступись за них правительство страны. Никто этого не ожидал.

Почему мы не можем предсказать будущее? Потому что мир стал чрезвычайно сложным. Он больше не состоит из атомов. Все его части взаимодействуют между собой. Технологические инновации вызывают значительные социальные последствия, а те, в свою очередь, ведут к изменениям в политике и экономике. Это одна большая сборная солянка.

Разве не удивительно, что никто не отправился в тюрьму за финансовый кризис? Знаете почему? Потому что никто не знает, кто виноват. Даже правительство не знало, что делать. Оно ежедневно меняло свою политику. «Давайте это попробуем! Нет, подождите, сделаем так! Нет-нет, это плохая идея. Давайте по-другому». Почему так вышло? Даже федеральный резерв признал, что кризис был неожиданным и у правительства не было подходящего решения.

Мы совершенно запутались. Знаем ли мы, что происходит?

Из-за ускоряющихся изменений мы стареем в более молодом возрасте. Некоторые люди оказываются старыми в сорок лет: они не могут найти работу, потому что их возраст считают слишком большим. Они больше не подходят для модных новых технологий. Я готов поспорить, что возраст, в котором людей начинают считать старыми, будет снижаться. В таких областях как рок-музыка, вы вышли в тираж, если вам двадцать три.

Что нам с этим делать?

Начать нужно с двух вещей.

Во-первых, не рассчитывайте, что образования в какой-то одной области в будущем будет достаточно. Оно должно быть разносторонним. Поэтому я сообщил Международной академии менеджмента, что их программа бизнес-обучения неверна. Мы учим маркетингу, управлению финансами, продажам, логистике, управлению кадрами и бухучету и полагаем, что в совокупности мы научили управлению. Но такого курса, на котором учат этой совокупности, не существует. Как интегрировать все элементы системы? Как научиться системно мыслить?

Бизнес-образование должно иметь намного более широкий охват. Оно должно включать основы политологии и социологии. Выпускнику необходимо разбираться во многих дисциплинах, чтобы не заблудиться в дебрях какой-нибудь из них.

Обучение будущих лидеров должно быть системным. В аспирантуре Института Адизеса самый важный курс – не финансы, стратегическое управление или управление кадрами, а эпистемология и системное мышление. Эпистемология – это наука о познании, которая объясняет, как систематизировать свои знания.

Во-вторых, не стремитесь заканчивать учение. В дипломе об окончании аспирантуры Института Адизеса не написано, что такой-то завершил программу обучения. Хороший диплом говорит, что выпускник «готов продолжать учиться». В тот день, когда вы заканчиваете учиться, вы перестаете изменяться, а тот, кто не изменяется, медленно умирает. Это происходит с людьми, компаниями, городами и странами. Мир изменяется быстро, поэтому никогда нельзя думать, что ваших знаний вполне достаточно. В ходе дальнейшего обучения вы поймете, и сколько всего узнали, и сколько всего еще не знаете.

Позвольте рассказать одну историю. Возможно, вы ее уже слышали (я часто ее повторяю). Я получил докторскую степень в Колумбийском университете. Я усердно к этому стремился и многим пожертвовал. Идя по коридору с дипломом в руках, я испытывал чувство гордости: цель достигнута! Меня распирало от счастья. В этот момент распахнулась дверь, и в коридор хлынул поток студентов. Они только что сдали квалификационный экзамен, необходимый для допуска к написанию диссертации. Узнав, какие вопросы им задавали, я был потрясен. Если бы мне пришлось сдавать экзамен вместе с ними, я бы наверняка провалился.

Мои знания устарели в тот самый день, когда я получил докторскую степень.

Лидеры будущего не могут позволить себе слова: «У меня есть план, я знаю, что мне нужно, и точка». Нет! Нужно уметь легко адаптироваться и быть скромным. Признать, что вы знаете далеко не все. А это значит, что вы должны быть готовыми все время учиться у окружающих. А у кого можно узнать больше всего? У тех, кто стоит у конвейера.

Первое правило здорового образа жизни гласит: прислушивайся к себе. Если перестать это делать, вы заболеете. Менеджеры, прислушивайтесь к своей организации! Лидеры, прислушивайтесь к своим сотрудникам! Чем выше вы карабкаетесь по карьерной лестнице, тем меньше должен быть ваш рот и больше – уши. Слушайте, потому что вы не можете знать все. Это и станет вашей сильной стороной.

Хорошее образование должно помочь человеку понять, как мало еще он знает. Правильная программа обучения менеджменту учит не знаниям – она учит быть. Быть человеком эрудированным, скромным, хорошим слушателем, уметь признавать свои ошибки и стремиться окружать себя людьми, которые в чем-то его превосходят.

Я разочарован существующим состоянием управленческого образования. Нам необходимо его изменить. Я преподавал в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в Колумбийском университете, Стэнфорде, университетах Тель-Авива и Иерусалима. Но я отказался от должности штатного профессора, потому что испытываю отвращение к состоянию управленческого образования в его нынешнем виде. Причина в том, что естественные науки разрушают гуманитарные. Популярен тезис, будто все нужно считать и измерять. Людей повышают по службе на основе статистического анализа ответов в анкетах. Чтобы все просчитать, ограничиваются избранными факторами, в то время как реалии управленческой деятельности намного сложнее. Критические области управления не поддаются количественному описанию.

Количественный подход пронизывает образование до такой степени, что не остается места мышлению. Люди больше не думают. А опросы и статистический анализ – это механический подход.

В количественном анализе нет ничего плохого, но он должен быть методом, а не целью. Прежде всего необходимо мышление в понятиях качества. Даже если оно и нечеткое. Ведь менеджмент и лидерство – это отнюдь не только наука. В них мало научности. По большей части это искусство. Оно требует бессонных ночей, суждений и оценок. Это страдания, потому что у проблем нет однозначных ответов. Это горькая пилюля.

Я заметил, что обучение общему менеджменту фактически исчезло из образовательных программ. Часто его заменяют одним-единственным курсом стратегического планирования, лишь малая часть которого относится к общему менеджменту.

Много лет назад я пришел к выводу, что идеальных менеджеров не бывает. Мы пытаемся создать нечто такое, чего не существует. Это мираж. Почему я так считаю? Чтобы управлять любой организацией, будь то страна, город, корпорация или семья, нужно производить результаты. И следует делать это эффективно, не растрачивая ресурсы впустую. В то же время нужно думать о будущем и готовиться к нему. А это значит, надо быть предприимчивым. Важно также окружить себя компетентными людьми, которые будут работать в команде, не тратя энергию на бесполезные споры. В организации должна быть конструктивная культура.

Выходит, лидер должен быть ориентированным на цель, эффективным, активным, хорошо организованным, мотивированным, амбициозным, ориентированным на детали, изобретательным, находчивым, вдохновляющим, внимательным к чувствам окружающих, работать систематически…

В доминирующей культуре бизнес-образования мы пытаемся изобрести такого человека под лозунгом развития лидерства. Вы знакомы с кем-нибудь, кто подходит под это описание? Дело в том, что таких людей нет. Признаюсь, что мои худшие клиенты – это выпускники бизнес-школы Гарварда. Они тщеславны. Попав в инвестиционные и консалтинговые компании, сразу начинают задирать нос.

Как стать хорошим руководителем? Представьте семью. Одному сложно растить ребенка, не правда ли? Детям нужна семья – отец и мать, мужская и женская энергия, дополняющие друг друга.

Развитие компании – это как формирование семьи. Нужна такая команда, в которой члены дополняют друг друга. Невозможно руководить в изоляции. Именно поэтому диктаторы разрушают страны. Демократия лучше. Так кто такой хороший лидер? Это тот, кто готов работать с людьми, имеющими иные взгляды. Лидер не должен бояться различий, избегать розы из-за шипов. Различия могут многому научить, если уметь к ним прислушиваться, а не бояться их. Для этого необходимы взаимное уважение и доверие. Члены команды должны быть как пальцы на руке – разные, но работающие вместе. Они вместе не вопреки противоречиям, а благодаря разнице. Когда мы разные, мы учимся друг у друга. Наши различия делают нас сильнее.

Внушаете ли вы уважение и доверие? Умеете ли работаете с людьми? Если да, то вы можете стать лидером будущего. Диплом и экспертные знания необязательны. Если вы считаете, что все знаете и можете предсказывать будущее, то вас ждут проблемы.

Поговорим о другом недостатке управленческого образования. Чему оно учит? Тому, что нужно стремиться к максимальной прибыли. Доходность стала религией современного управленческого образования. В финансах, стратегическом планировании, маркетинге – всюду мы учим, как добиваться прибыли и измерять ее. Это подается как высшая цель.

Американский экономист Милтон Фридман получил Нобелевскую премию за то, что создал культ прибыли. К чему это нас привело? Этот культ уничтожает окружающую среду. Стремясь увеличить доходы, мы производим все больше ненужных вещей. В Калифорнии, где я живу, у людей огромные особняки и по три машины в гараже, а им все мало. Они хотят еще. А больше – не значит лучше. Наоборот, это хуже. Пытаясь нажить побольше добра, мы уничтожаем окружающий мир.

Я не утверждаю, что прибыль нужно игнорировать. Я консультирую ряд социально ответственных организаций, таких как Body Shop. Все они попали в неприятности, потому что пренебрегали прибылью. Этого делать не нужно. Но осознайте, что доход хорош в меру. Он помогает выживать и расти. А истинная цель должна быть другой: сделать мир лучше, чтобы в нем легче жилось.

Я недавно вернулся из Черногории, где консультировал центральный банк. Исполнительный директор отвез меня в деревню на севере страны, где он родился, и познакомил со своим братом. Я спросил, как ему живется в маленькой горной деревне с населением три тысячи человек. Тот ответил: «Замечательно!» Я полюбопытствовал, неужели это правда. Он ответил: «У меня есть крыша над головой. Еда на столе. Есть ракия (фруктовый бренди). Что еще нужно?»

В этой развивающейся стране я за один день услышал больше смеха, чем за целый год в развитом государстве. Когда уровень жизни поднимается, ее качество падает. А что из них важнее?

У лидеров будущего должны быть другие ценности. Нужна такая новая система ценностей, в которой считается, что чем меньше – тем лучше.

 

Какой должна быть цель корпорации

Экономисты и консервативные политики говорят, что цель бизнеса – долгосрочная прибыльность.

Это простая цель, потому что она ясная и понятная. Ее легко измерить. Она отражает интересы владельцев бизнеса. Но тем не менее есть проблема. Что такое долгосрочная прибыльность? Насколько долго длится эта «долгосрочность»? «В долгосрочной перспективе мы все умрем» – сказал великий экономист Джон Кейнс.

Как планировать долгосрочную деятельность, особенно когда эффективность работы директоров компании измеряется размером квартальных доходов на акцию? Даже менеджерам организаций закрытого типа приходится по причине конкуренции концентрироваться на краткосрочных достижениях.

Другая концепция, зачастую поддерживаемая политиками левого толка, говорит, что цель бизнеса – оптимизация потребностей всех заинтересованных сторон: владельцев, работников, потребителей и общества. Хоть эта цель отвечает нуждам времени и политкорректна, ее сложно оценить количественно. Как конкретно оптимизировать интересы разных групп? Это тема для бесконечных дискуссий.

Так какой же должна быть цель?

Эволюционная психология и биология утверждают, что цель существования любого организма – выживание и размножение. Иными словами, выживание рода.

Что это означает в применении к корпорациям? Корпорации – тоже живые организмы, поэтому их цель – выживание в долгосрочной перспективе. Социологическая наука поддерживает этот тезис.

Но возникает ряд вопросов. Во-первых, если использовать в качестве аналогии живой организм применительно к корпорациям и другим организациям, необходимо определить, в чем смысл понятия «выживание рода». Что такое в данном случае род: сама компания, отрасль, в которой она работает, или это корпоративный бизнес в целом?

Второй вопрос менее сложен: как планировать деятельность, чтобы к этой цели можно было стремиться на практике, а не только в теории?

Что касается первого вопроса, то я предлагаю считать, что «род» – это компания, поскольку именно о ней думает директор, принимая разные решения. Какие действия помогут ей выжить? Родом может считать и отрасль, если компания играет в ней значительную роль. В таких обстоятельствах лидер организации, представляющей собой индустрию, несет те же обязанности, что и директор обычной компании: он обеспечивает и поддерживает выживание отрасли.

Теперь о втором вопросе. Как руководителю обеспечить выживание рода?

Как вообще выжить? Как выживают люди? А собаки, кошки, лошади или деревья? Они заботятся о своем здоровье. Больной организм долго не проживет, и способность размножаться у него ниже, чем у здорового.

Я предлагаю считать, что цель любой системы – корпораций и некоммерческих организаций, микро-, средних и макросистем – здоровье.

Когда приходится принимать стратегические решения или тактические решения со стратегическими последствиями, руководитель должен спросить себя: оздоровит мое решение систему или навредит ей?

Просто, не правда ли? Вопрос в том, как это делать.

Читатели, знакомые с методологией PAEI, знают, как я отвечу на этот вопрос. Здоровая система должна быть:

• результативной в краткосрочной перспективе (P), то есть работающей в рамках задач собственного существования, а именно – удовлетворения текущих нужд своих клиентов;

• результативной в долгосрочной перспективе (E), то есть заблаговременно определяющей будущие нужды как текущих, так и потенциальных клиентов и готовящейся уже сейчас к последующему удовлетворению этих нужд;

• эффективной в краткосрочной перспективе (A), то есть расходующей энергию разумно (как известно, энергия не бесконечна);

• эффективной в долгосрочной перспективе (I), то есть интегрированной и внутренне, и с внешней средой.

Когда эти условия соблюдены, система в здоровом состоянии – это система PAEI.

Каждый руководитель организации любого типа должен стремиться, чтобы все роли PAEI были реализованы и правильно сбалансированы соответственно текущему этапу жизненного цикла организации.

Когда компания здорова, она прибыльна в долгосрочной перспективе и может воспроизводить себя посредством разработки новых продуктов и выхода на новые рынки.

 

Изменения и их последствия для банковской отрасли

[45]

 

Краткое изложение

Изменения постоянны, однако в последнее время они стали особенно заметны из-за возросшей скорости и частоты. Они присутствуют во всех областях жизни, но мы будем рассуждать конкретно о банковской отрасли. Банки переживают революционные изменения и должны либо адаптироваться, либо погибнуть. Эта статья объясняет, почему банкам необходимо приспосабливаться к ситуации и какие опасности грозят их активам и обязательствам в противном случае. Изменения обусловливают смену стратегии, организационной и управленческой структуры. Статья завершается выводом, что будущее за банками, которые достаточно гибки и способны адаптироваться.

Изменения происходят на протяжении миллионов лет, со времени Большого взрыва – а возможно, и ранее. Что изменилось, почему сегодня это должно нас волновать особенно?

В современном мире иная скорость и частота изменений. Они убыстряются, преображают нас и наше общество, не оставляя времени на адаптацию.

Более того, изменения в наши дни отличаются от прошлых не только по скорости, но и по природе. Во-первых, они многогранны. Во-вторых, затрагивают многие дисциплины. Кроме того, они тесно взаимосвязаны. Сама окружающая среда переплетена связями: технологические изменения влекут за собой законодательные, а те, в свою очередь, влияют на социальные, культурные и экономические системы. Правда, все происходит необязательно в этом порядке и не всегда гладко.

Вместо этого изменения в одной системе зачастую создают в других эффект домино.

Например, интернет – технологическая инновация, которая вызвала огромные экономические последствия.

Электронная коммерция на базе интернета заменила традиционную торговлю. Книжные магазины закрываются. Amazon теперь продает не только книги: там можно купить музыкальные записи, фильмы и вообще любые товары, включая продукты. Эта компания преобразила индустрию торговли.

Но интернет также повлек социальные изменения. Традиционные образовательные учреждения теперь конкурируют с растущими как грибы онлайн-институтами, предлагающими новые форматы обучения.

И это еще не все. Появившиеся средства общения создали возможности для невиданных по масштабу массовых движений, добившихся смены ряда правительств. Говорят, благодаря моментальному распространению информации через Facebook и Twitter граждане смогли объединиться и организовать так называемую арабскую весну. Сейчас о любом изменении в политике можно оповестить заинтересованные народные массы нажатием одной клавиши.

Новые коммуникационные технологии по сути стали двигателем революций.

 

О банковской отрасли

Традиционная банковская деятельность строилась вокруг задачи выдавать кредиты и принимать средства на сохранение, а также зарабатывать прибыль на разнице между выплатами процентов по вкладам и взиманием ставок по кредитам.

В 1982 году, когда я консультировал Bank of America, мы пришли к выводу, что традиционная банковская деятельность находится под большим вопросом: отрасль переживает важные изменения, и, если банк будет продолжать придерживаться исключительно классических направлений деятельности, его выживание окажется под серьезной угрозой. Это предсказание оправдалось: несколько лет спустя многие компании пережили банкротства суммарным объемом в миллиарды долларов.

Почему требовалось изменить банковскую отрасль?

Если говорить о банковских обязательствах, то помимо сберегательных вкладов у публики в это время появилась возможность вкладывать накопления в новые финансовые продукты. В отношении активов появилась конкуренция с небанковскими организациями, такими как частные инвестиционные фонды и рынки ценных бумаг, куда можно было вложить капитал.

Столкнувшись с конкуренцией и за обязательства, и за активы, банки были вынуждены измениться. Они развились из учреждений, предлагающих традиционные банковские услуги, в организации, предлагающие более сложные финансовые продукты. Доход теперь идет от комиссий за услуги, а не за счет разницы ставок по вкладам и кредитам.

Также стало ясно, что компьютеризация и переход на мобильные услуги придадут отрасли новую, невиданную ранее гибкость. Мобильные банковские услуги теперь можно найти в любом месте, где можно установить компьютер и банкомат.

Эти изменения, произошедшие в течение последних тридцати лет, имели революционные последствия для банковской отрасли.

Например, мексиканский Banco Azteka, который я консультировал, начал подготовку мобильных банкиров. Это служащие, которые приходят к вам домой с портативным компьютером и предлагают разные банковские услуги: потребительские кредиты и ипотеку, сберегательные и текущие вклады. По сути они приносят банк в ваш дом.

Стало возможным открыть филиал банка в любом месте, где можно поставить стол с компьютером и водрузить флаг банка. Поэтому многие розничные сети, большие продуктовые магазины и аптеки сегодня сдают часть своего помещения банкам, чтобы те на месте предлагали покупателям потребительские кредиты.

Раньше банки представляли собой крепости, хранящие деньги. Теперь все изменилось. Вместо строгих структур прошлого, охраняемых стражами, современные банки – это просторное помещение: гостеприимное, дружественное, доступное.

Изменение стратегии учреждений финансовых услуг привело к смене организационной структуры банков: теперь для администрирования разнообразных банковских продуктов нужны менеджеры этих продуктов. Для деятельности на разнообразных рынках требуются разные маркетинговые отделы. Сформировалась организация в виде матрицы с неизбежной в этом случае путаницей.

Появились новые управленческие проблемы, которые требуют решений. Например, какой элемент организационной структуры должен отвечать за доходность? Сложно сказать, потому что в порядке учета кредитов появилась неопределенность. Насколько надежен кредитный портфель? Какую его часть составляют проблемные задолженности? Какую часть прибыли следует отложить в качестве резерва на случай будущих убытков?

Banco Azteca возложил ответственность за прибыльность на отдел управления рисками. Это инновация, и довольно смелая. Безусловно, в ней есть смысл.

Если брать на себя слишком много рисков, в долгосрочной перспективе пострадает прибыль.

Следующий вопрос – роль филиалов. Каково их место в организационной структуре? Многие филиалы работают одновременно и на небольшом рынке малого бизнеса, и на крупном розничном рынке. А иногда еще и на корпоративном. Где их поместить на схеме организационной структуры? Они подчиняются и руководителям направления малого бизнеса, и руководителям розничного отдела.

Филиалы нужно отделить от рыночных сегментов и продуктовой линии. Они стали розничной точкой для продажи множества разных продуктов. Значит, директоров филиалов следует переучивать. Они не могут оставаться просто кредитными клерками. Теперь они заведуют «супермаркетами» услуг, и их роль – помощь клиентам по любым интересующим продуктам.

Банковская отрасль переживает своего рода революцию. Технологические инновации и большие изменения в финансовой индустрии не оставили банкам выбора. Им нужно приспосабливаться, или они погибнут.

Самые гибкие банки, сумевшие адаптироваться, выйдут победителями. Конечно, эта гибкость не должна быть достигнута ценой нарушения законов. Организационная структура банка, с одной стороны, обязана строго контролировать операции, а с другой – стать достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся среде. Совместить эти тенденции непросто.