Настрой на взаимное доверие и уважение
Взаимное доверие и уважение (ВДУ) всегда занимали центральное место в моей философии и, конечно, моих книгах. Причина проста: они создают устойчивый фундамент для успеха любых систем. Под словами «любые системы» я подразумеваю все что угодно – от индивида (в этом случае речь идет о самоуважении и уверенности в себе), семьи, бизнеса, общества до таких макросистем, как государство. Я уверен, что концепция ВДУ применима к миру в целом.
Соответственно, нужно знать, как создавать и подпитывать ВДУ. Если у нас не получается выработать доверие и уважение и мы не можем их постоянно поддерживать, то наша система – будь то индивид, организация или общество – будет разрушена изменениями.
Это становится важным. Почему? Изменения должны быть на первом плане. Они являются силой, которая может повлечь дезинтеграцию. Попросту говоря, это сила, создающая энтропию. Поэтому, чтобы сохранять любую систему здоровой, необходима интеграция (я называю ее негативной энтропией). Именно это и делает ВДУ – интегрирует.
В своих книгах я подробно пишу о путях создания ВДУ, а в Институте Адизеса мы разработали программу, основанную на четырех факторах, помогающих достичь ВДУ.
1. Общие видение и ценности.
2. Функциональная структура.
3. Совместный процесс принятия решений.
4. Люди, достигшие необходимого опыта.
Давайте обсудим четвертый фактор – людей. Тех, кто внушает уважение и доверие и заслуживает их.
В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» я указываю на ключевую роль зрелых, опытных менеджеров в решении различных кризисов. После анализа организационной структуры и стратегии отдельных отделов встает вопрос, какие сотрудники лучше всего подготовлены к внедрению необходимых изменений. Обдумывая список необходимых навыков и опыта, я неизменно нахожу, что главный фактор – это зрелость.
Перечислю девять черт, которые, согласно моим исследованиям, характеризуют зрелого человека.
1. Способность исполнять все роли PAEI на определенном уровне.
2. Понимание своих сил и слабостей.
3. Готовность принимать замечания и предложения от окружающих.
4. Сбалансированность мнения о себе.
5. Адекватность самовосприятия.
6. Способность видеть превосходство окружающих в тех областях, где данный человек уступает другим.
7. Уважение к чужому мнению в сферах, где собственные знания ограничены (способность не поддаваться самомнению).
8. Способность конструктивно разрешать конфликты.
9. Способность создавать среду, стимулирующую рост, развитие и обучение.
Вот некоторые интересные цитаты, которые привлекли мое внимание. Мне кажется, они описывают настрой зрелых людей. Я не знаю, кто написал первое стихотворение, если вам это известно, сообщите, пожалуйста.
Живите, не притворяясь,
Любите, не завися,
Слушайте, не обижаясь,
Говорите, не обижая.
А вот другое:
Забудьте о спешке,Джим Мотт
Забудьте о жадности,
Сомневайтесь в срочности,
И будьте любопытными, а не осуждающими.
Еще:
Можно быть богатым, имея больше, чем необходимо,Джим Мотт
Или нуждаться в меньшем, чем то, что есть.
И мое любимое:
Боже, дай мне разум и душевные силы принятьРейнхольд Нибур [48]
то, что я не могу изменить.
Мужество изменять то,
что я могу,
И мудрость отличать
одно от другого.
А вот еще:
Тех, кого боги хотят уничтожить, они сперва опьяняют властью.Чарльз-Остин Бирд [49]
Я надеюсь, мои размышления помогут вам применять ВДУ на практике.
Сотрудничество или содействие?
Существует ли разница между сотрудничеством и содействием? Или это синонимы? Я считаю, что это разные вещи, и это можно доказать при помощи диаграммы управления изменениями по методике Адизеса.
Сотрудничество – это то, чем занимается взаимодополняющая команда. Люди работают вместе, учатся друг у друга, взаимообогащаясь. Для сотрудничества необходимо взаимоуважение. Уважение – это фундамент, позволяющий учиться друг у друга. Когда каждый участник что-то привносит, сотрудничество становится возможным.
Заметьте, я говорю: возможным. Для достижения сотрудничества уважение и готовность сделать свой вклад необходимы, но этого мало. Для взаимного обогащения нужен также позитивный, благоприятный климат. А для этого требуется ясный, структурированный, системный процесс дискуссии. На нем основывается позитивный климат, питающий динамику сотрудничества.
Содействие – это совершенно другое. На диаграмме в методике Адизеса оно расположено справа. Его фокус – не на принятии решений (как у сотрудничества), а на их внедрении. Чтобы внедрить решение, требующее изменений, необходимо найти общие интересы у всех участников внедрения.
Содействие достигается, когда есть общий интерес либо он возможен в перспективе при наличии честности и доверия.
Таким образом, для сотрудничества нужно уважение. А для содействия – доверие.
Доверие и уважение, сотрудничество и содействие необходимы для управления изменениями без деструктивных конфликтов, для принятия результативных решений и их эффективного внедрения.
О вредоносной покорности
Я только что узнал, как называется концепция, для которой раньше не мог подобрать имя, – «вредоносная покорность».
Это когда вы, находясь в роли подчиненного, знаете, что отданный приказ ведет к разрушительным последствиям, однако все равно его исполняете.
Зачем вы это делаете, понимая, что дело кончится плохо?
Чтобы дискредитировать своего руководителя.
Вредоносная покорность может обернуться против исполнителя. Многие менеджеры отлично знают, как взвалить вину на других. Если вы собираетесь исполнить приказ, зная о негативных последствиях, позаботьтесь, чтобы он был оформлен письменно. Скажите руководителю, что вы не согласны с решением, но выполните его, если получите письменный приказ.
Так вы сможете защитить себя. Но остается вопрос, зачем покорно исполнять решение, с которым вы не согласны?
Потому что вы вредоносны. Вы верите, что исполнение нанесет больше вреда тому, кто отдал распоряжение, чем всем остальным.
Признаюсь, я не сталкивался с вредоносной покорностью. Но думаю, она распространена в иерархических, автократических организациях, где подчиненные не любят руководство, однако не имеют других каналов, чтобы выразить враждебность.
Тот, кто боится последствий неисполнения приказа, выполнит его самым тщательным образом (то есть покорно) и будет смотреть, как организация пострадает (ей будет нанесен вред). Это своего рода месть: сотрудник вредит компании, которая вредит ему.
Я считаю, что вредоносная покорность – это верх дезинтеграции.
Классический признак дезинтеграции, когда решения принимаются, но не исполняются либо исполняются вразрез с духом принятого решения. А тут наоборот: решение исполняется со скрупулезной точностью, но последствия этого катастрофические.
Я прихожу к выводу, что дезинтеграция многолика, и необходимо обращать внимание не только на то, что происходит, но и почему.
Взаимосвязь между неопределенностью, риском и ВДУ
Я многие годы изучаю, как связаны эти понятия. Предлагаю на ваш суд мои размышления. Простите за каламбур, но изменения неизменны: постоянно происходит, возникает что-то новое. Это новое явление – назовем это феноменом, на языке консультантов – необходимо исследовать.
Обычно мы называем вновь возникший феномен проблемой, потому что с ним так или иначе придется иметь дело. Но что значит «иметь дело»?
Во-первых, нужно решить, что делать. Я подчеркиваю слово «решить», так как ничего не делать – это тоже решение.
Во-вторых, нужно внедрить принятое решение. Звучит просто, но не обольщайтесь. Иногда мы принимаем решение, но проваливаем внедрение. Например, когда хотим сесть на диету и начать заниматься спортом. Иногда мы начинаем действовать (то есть внедрять), не приняв решения. Например, когда злимся. Мы не принимали решения разозлиться, но взяли – и разозлились.
Я хочу подчеркнуть, что эти два действия – принятие решения и его внедрение – два разных вида поведения.
Что нужно для принятия решения? Предположим, возникла проблема, вызванная изменениями. В семье появился новый ребенок или новый родитель. Или организацию возглавил новый президент (директор). Или на рынке произошел сдвиг в связи с возросшей конкуренцией (новой технологией). Все это можно назвать изменениями.
Соответственно, надо принимать решение. В отношении новшеств практически всегда существует неопределенность, потому что нам не хватает информации и опыта. Мы хотим обладать всеми сведениями, прежде чем действовать. А их нет. Вот и получается неопределенность.
С чем связано внедрение решений? С риском. Он присутствует даже при самом осторожном подходе. По сути внедрение создает риск. Повторюсь, сознательное ничегонеделание – это тоже действие, и оно также связано с риском.
Откуда появляется риск? Из желания решить новую проблему, не имея проверенных временем методов.
Наличие и давление неопределенности и риска часто толкают к выводу, что изменения создают стресс. Поэтому неудивительно, что мы пытаемся всячески противостоять переменам.
Можно ли снизить неопределенность и риск и сделать изменения более приятными?
Можно. Нужно переключиться на метод принятия решений взаимодополняющей командой, участники которой дополняют друг друга не только в знаниях, но и в стилях. Это существенно снижает неопределенность. Члены команды учатся друг у друга. Они делятся опытом, знаниями и суждениями.
Для результативного внедрения они найдут общие интересы у необходимых участников процесса. Когда есть общие интересы, риск снижается. Без них есть вероятность, что некоторые участники не будут содействовать внедрению, а могут даже вредить ему, тем самым увеличивая риски.
Но не все так просто. Анализ этим не завершается.
Во взаимодополняющих командах, где люди учатся друг у друга и ищут общие интересы, тоже будут конфликты. Ведь учиться у людей, имеющих другие взгляды, – это стресс, а неизменное совпадение интересов – утопия.
Но тут помогут взаимное доверие и уважение. Это ключ к успеху. Когда есть доверие, культура взаимообмена и интересы со временем будут сбалансированы. Придет вера в то, что общие интересы появятся. Уважение к иным мнениям и желание слушать и уважать чужое суждение – необходимость. Когда мы учимся друг у друга, это снижает неопределенность. Только благодаря взаимоуважению мы можем извлечь пользу из наличия различных взглядов.
Взаимные доверие и уважение снижают неопределенность и риск, обеспечивают быстрое внедрение и пути к изменениям.
Компании, обладающие культурой ВДУ, адаптируются к изменениям быстрее и лучше прочих. Они добьются успеха и процветания во время изменений, в то время как другие стагнируют и со временем исчезнут.
Цель Института Адизеса – обеспечить организации инструментами для достижения культуры, создающей и питающей взаимное доверие и уважение и делающей организацию лидером отрасли или нации с точки зрения как доходности, так и лояльности сотрудников.
Подлинные активы
Дэвид Тайс, профессор бизнеса из Калифорнийского университета в Беркли и мой друг, с которым я вместе проводил семинар в Москве, сделал важное замечание по поводу стратегического планирования. Я бы хотел рассказать об этом.
Что такое подлинные активы компании? Дэвид поинтересовался, в частности, что является подлинными активами нефтяной компании. Большинство слушателей назвали запасы нефти. Но Тайс заявил: подлинные активы – это то, что вы не можете продать.
Важно запомнить: подлинные активы это то, что нельзя продать.
Можно продать запасы, оборудование, уволить сотрудников и нанять новых.
Что же не продается? Наработанные связи. Корпоративный дух. Культура компании. Репутация. Моральные ценности.
Это созвучно моему представлению о сути хорошего руководителя: не важно, что у него есть, важно – что он собой представляет. То, что составляет суть человека, – характер, ценности, стиль и поведение – не продается.
Все это крайне важно для построения культуры взаимного доверия и уважения. Это огромная, долговременная задача, порой болезненная. Ведь руководителю нередко приходится плыть против течения. «Движение по течению» – нормальное поведение людей – ведет к дезинтеграции.
Любить, уважать, пытаться конструктивно решать проблемы, вести себя как зрелая личность – это намного сложнее, чем ненавидеть, жаловаться, распускать слухи. Немногие приходят посмотреть, как строят небоскреб. Зато всегда собирается толпа, когда его сносят. Сеять раздор намного проще, чем созидать мир. Сохранить брак намного сложнее, чем развестись.
К сожалению, такое недвижимое имущество, как культура и ценности, трудно измерить и оценить. Обычно в бухгалтерском балансе их помещают в статью «гудвилл». Они выражаются в увеличении дохода на акции. Но для многих экономистов культура и ценности представляются слишком малозначимыми, чтобы принимать их в расчет. Экономисты, подобно банкирам, любят конкретное имущество, которое можно продать. Остальное для них – пшик.
Многие директора компаний нанимают консультантов, чтобы улучшить производительность конвейера, найти новых клиентов или снизить затраты. Только избранные понимают, что самое ценное имущество – культура компании, а инвестиции в нее – это самое важное.
Что делает брак счастливым? Количество машин? Количество домов? Или характер отношений в семье?
Самое ценное имущество – то, что мы не видим, но ощущаем. То, что нельзя продать, но, к счастью, можно создать.