Что бы вы подумали о животном — скажем, тигре или волке, который убивает и пожирает свою добычу, а затем, сытый, снова выходит на охоту? Вы бы сказали, что его поведение неестественно. Вы бы забеспокоились, что это животное может уничтожить все вокруг себя, не оставив ничего на будущее. Вы бы попытались найти его и убить. Верно?

Многие руководители компаний ведут себя именно так, как это «ненормальное» животное. Независимо от того, сколько они производят и сколько ресурсов используют, им все мало. Они бесконтрольно скитаются по экономическим прериям, сея вокруг опасность.

Когда я читаю советы некоторых гуру менеджмента, я замечаю, что они думают похожим образом. Независимо от того, с какого рубежа вы начали и чего достигли, вы всегда должны смотреть в сторону следующей цели. Продолжать бег. Продолжать движение. А если вы уже на пике, ищите новую, еще более высокую вершину. Ведь всегда существуют непокоренные высоты.

Так мы и бежим, бесконечно замахиваясь на что-то находящееся за пределами наших реальных потребностей. Чтобы продавать больше, мы стараемся создать у клиентов «потребности», о которых они даже не подозревают. «Еще, еще!» — таков девиз бизнеса. Это означает использовать все больше ресурсов и в результате уничтожить прерии.

Причем так было не всегда. Если вы посмотрите на так называемые примитивные общества, то убедитесь: они ведут себя гораздо разумнее и убивают только для того, чтобы насытиться. Они обрабатывают ровно столько земли, сколько им нужно, но не больше. Остальную часть времени они тратят на отдых. Мы же, «современные» люди, работаем все усиленнее, азартно увеличиваем накопления, как будто мы станем лучше, если будем иметь больше.

И до нас не доходит, что больше — это в итоге означает «меньше». Сегодня нас окружает меньше видов животных, чем в прошлом году. Многие виды исчезли. То же самое происходит с цветами и деревьями. Нам кажется, что мы отхватили больший кусок пирога, но на самом деле он все меньше и меньше.

Что это значит

Это значит, что мы должны заново продумать наши цели.

Есть два типа целей. Детерминирующие цели, как правило, являются количественными — то есть чем больше (или меньше), тем лучше. Сдерживающие подразумевают, что есть условия, которые мы не хотим нарушать, а соблюдение их и есть цель. Сдерживающая цель не оценивает, что лучше: «более» или «менее». Вы можете определить сдерживающую цель как достижение определенного числа (например, уровня кровяного давления) и поддержание его на этом уровне.

Прибыль должна быть сдерживающей, а не детерминирующей целью. Иными словами, пока мы держимся в границах, которые сами для себя определили, мы довольны.

Тогда какой же должна быть детерминирующая цель? Служить человечеству, не нанося ущерба. В некоторых профессиях это самоцель. Всем известен принцип клятвы Гиппократа в медицинской профессии: не навреди. Вы бы пошли к врачу, чья цель — максимизировать свой доход?

Такой врач может убить излишними назначениями или недостатком внимания. Работа врача заключается в том, чтобы обеспечить лучшее медицинское обслуживание, какое он только может. Адекватная (а не максимальная) прибыль должна быть вторичной целью. В этом заключается профессионализм.

Но школы менеджмента и их «настоятели» учат людей быть не профессионалами, а дикими животными, у которых в мозгу пульсирует только одна цель: ухватить как можно больше добычи.

Пора изменить теорию управления и ее критерии успеха. И сделать это нужно прежде, чем мы полностью уничтожим мир, в котором живем.

В 2007 году я принял участие в ежегодной конференции Ассоциации развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN). Одной из обсуждавшихся тем было развитие предпринимательства. Я тогда сказал так.

Школы менеджмента столь заинтересованы в предпринимательстве, потому что предпринимательский дух закладывает основу для эффективного руководства. Без предпринимательства школы менеджмента могут только обучать бюрократов или тренировать штат сотрудников вместо работодателей.

Смею предположить, что предпринимательство не является проблемой развивающихся стран. У них предостаточно предпринимателей. Как только людям в развивающихся регионах предоставляется возможность, они начинают свой бизнес. Например, их улицы полны коробейников, которые демонстрируют предпринимательский дух. А при отсутствии возможности выразить его на открытом рынке некоторые обращаются к черному рынку.

Этот предпринимательский дух столь заметен в развивающихся странах, потому что у людей нет работы и он им жизненно необходим: им нужно придумать что-то, чтобы выжить. Чтобы выйти из трущоб, изобретательность и готовность идти на риск поощряются с самого раннего возраста. Я считаю, что развитие категории предпринимателей — это проблема развитых стран.

Почему?

Я предполагаю, что определенная часть предпринимательского духа генетически запрограммирована, как талант к музыке или спорту. По-моему, развитие предпринимателя не означает создание его с нуля. Скорее, требуется найти его врожденный талант и помочь ему научиться результативно использовать его, не растерять по дороге.

Возьмем, например, подготовку художников. Отправка одаренных людей в художественную школу может повредить инновационности их художественного стиля. Они могут потерять умение и желание отличаться. Нечто подобное происходит порой и с молодыми предпринимателями, которые посещают бизнес-школы в развитых странах. Там они знакомятся с множеством правил, теорий и примеров неудачных стартов, которые учат их бояться риска. После окончания бизнес-школы эти люди предпочитают искать хорошо оплачиваемую работу, а не начинать бизнес. Рассмотрим интернет и цифровые технологии в качестве иллюстрации этого. Ведущие компании, такие как Google, Dell и Apple, были учреждены не обладателями МВА, а одержимыми одиночками в их собственных гаражах.

Если студент бизнес-школы креативен, что считается составной частью предпринимательства, то он пойдет в консалтинг или инвестиционную сферу. Но очень немногие выпускники открывают свои собственные компании. Создание бизнеса требует определенного уровня романтизма, отсутствия избыточных знаний о том, насколько труден этот процесс.

Почему предприниматели иммигрируют в развитые страны?

Откуда берутся предприниматели в развитых странах? Многие приезжают из развивающихся государств, где этого таланта, как я уже сказал, в избытке.

Но почему они меняют страну?

Предприниматели из развивающихся стран делают все возможное, чтобы иммигрировать в развитые, например в США, потому что они ищут инфраструктуру и бизнес-среду, необходимые для успеха. Здесь работают рынки капитала, судебная система, телекоммуникации и транспорт, велик выбор квалифицированных специалистов, которых можно нанять. И наоборот, среда страны происхождения иммигранта, как правило, характеризуется развивающейся экономикой, которой не хватает развитой инфраструктуры.

Кроме того, бизнес-среда в развивающихся странах не поддерживает начинания.

Например, в странах с рыночной экономикой разрешено все, что не запрещено. А в государствах с переходной экономикой все еще ощущается наследие диктаторского прошлого. Там все запрещено, если только это специально не разрешено. А получение нужных разрешений требует времени, связей и зачастую взяток. В капиталистических обществах правительство традиционно не занимается бизнесом и не конкурирует с частными предприятиями. В смешанных экономиках развивающихся стран, где роль государства не так четко определена, если на рынке есть экономическая возможность, то правительство будет конкурировать с частным предприятием. Таким образом, школам бизнеса в странах с развивающейся экономикой не нужно беспокоиться о том, как развивать предприимчивых людей. Они должны больше думать о том, как не подорвать существующий предпринимательский дух нерезультативной или удушающей системой образования или программами, которые они копируют в развитых странах. Формирующейся рыночной экономике нужна вспомогательная инфраструктура: полноценно работающая банковская система, некоррумпированная судебная система, образованная рабочая сила, поддержка со стороны правительства, которое поощряет бизнес, а не конкурирует с ним.

Развитые страны, в свою очередь, могут похвастаться инфраструктурой, но предпринимательский дух в них умирает и часто его приходится импортировать. Я не знаю, есть ли статистика, какова доля иммигрантов среди сегодняшних американских предпринимателей, но предполагаю, что она должна быть весьма высока. Если развитые государства хотят стимулировать дух предпринимательства, их система бизнес-образования должна быть менее структурированной и более практически ориентированной.

Развитые и развивающиеся страны имеют разные потребности и, следовательно, должны иметь различные решения для воспитания и развития предпринимательства. Но и в тех, и в других странах предпринимательство имеет важное значение для лидерства и экономического успеха.

Создание бизнеса требует определенного уровня романтизма и отсутствия избыточных знаний о том, насколько труден этот процесс.

Меня попросили рассказать, как бизнес-школы, в особенности те, которые относятся к CEEMAN, должны реагировать на нынешний кризис. Начну с небольшой истории.

Когда я был ребенком, мать запрещала мне выходить на холодную улицу после горячего душа, чтобы я не простудился. Я задавался вопросом, почему я должен обязательно простудиться, если люди в Финляндии (и, как я слышал, в Латвии) любят сидеть в сауне и потеть, а затем прыгать в холодную воду. Они не получают при этом воспаление легких. Они не умирают. Напротив, они чувствуют, как их силы активизируются.

Почему же я должен простудиться, даже высунув нос в окно, если другой человек может кататься в снегу и чувствовать себя отлично? В чем разница между ним и мной? Что происходит?

Не холод, не ветер и не кондиционер заставляют меня болеть. Дело в моем организме, который не в состоянии справиться с изменением. А если бы он умел это, я мог бы прыгнуть из сауны в холодную воду и даже получить от этого удовольствие.

Обычно мы стараемся рассматривать проблему как нечто «где-то там», которое создает нам неприятности и вызывает кризис. Но на самом деле проблема здесь, в нас. Когда вы здоровы и легко адаптируетесь к изменениям, изменения вас бодрят. Но если ваша иммунная система слаба, изменения приносят неприятности.

Не каждый человек, компания или страна непременно испытывает трудности во времена перемен. Это зависит от того, насколько система здорова. А что такое здоровье? Что значит быть здоровой организацией или здоровой страной?

Система здорова, когда она может иметь дело с изменениями и не опасается развалиться на части.

Изменения провоцируют распад системы

Изменение вызывает дезинтеграцию, потому что все системы состоят из подсистем, а они не меняются с одинаковой скоростью. Непоследовательность в изменениях вызывает дезинтеграцию, она проявляется в том, что мы называем проблемами. И если все проблемы связаны с дезинтеграцией, вызванной изменениями, то каким должно быть противоядие?

Это интеграция!

Когда человек переживает серьезные неприятности, мы говорим, что он «разваливается на части». Семья или страна также может распасться. Когда человек находится в отличной форме, мы говорим: «Все при нем». То же самое можно сказать и про страну. Когда вы интегрированы, вы «собранны». Но что это значит? Современные компании «собранны»? Основываясь на многолетнем опыте работы с организациями по всему миру, могу утверждать: нет. И именно поэтому многие компании попали в беду, когда столкнулись с нынешним финансовым кризисом. Что же «распалось»?

Дезинтеграция «владелец vs. менеджер»

Капиталистическая система основана на предположении, что капитал производит ценность. Вы вкладываете деньги, и ваши деньги будут работать на вас. Сами вы не должны трудиться.

Но поскольку вы полагаетесь на капитал для поддержания вашего благополучия, вполне нормально желание контролировать то, что ваш капитал делает. На заре капитализма владельцы контролировали свой капитал. Они, как правило, были и менеджерами компаний, в которые вложились.

В современном капитализме владение отделяется от управления. Вы покупаете акции, а кто-то управляет компанией за вас. Такому раздвоению, созданному фондовым рынком, приписывают создание огромного богатства. Тем не менее оно также имеет побочные эффекты, в том числе распад: владельцы потеряли контроль над компаниями, которые используют их капитал.

Так кто контролирует компанию — вы, акционер? Нет. Если вам не нравится, как управляется компания, вы можете продать свои акции — и только.

А как насчет советов директоров? Разве они не представляют владельцев? Не контролируют управление?

Конечно, предполагается, что советы директоров должны представлять владельцев и контролировать управление. Но неужели вы думаете, что советы директоров действительно знают, как обстоят дела в организации? Конечно, нет. Как они могут знать, что происходит там, где трудятся 20 000 человек? Их реальные знания ограничиваются тем, что можно прочитать в финансовой отчетности компании.

Но не только совет директоров не в курсе происходящего. Даже исполнительные директора бывают далеки от каждодневной организационной реальности. Да, существует «управление методом хождения», но попробуйте пройтись по многонациональной компании и пообщаться с сотрудниками. Это непросто, правда? Но разве менеджеры и советы директоров не знают о том, что происходит, из докладов и финансовой отчетности, которые они получают? Нет. Финансовая отчетность рассказывает о состоянии организации, но к тому моменту, как вы узнаете о проблеме, будет уже поздно ее предотвращать.

Знаете, почему управление посредством отчетов не работает? Потому что это управление последствиями, а не предпосылками.

Позвольте мне рассказать анекдот, чтобы пояснить, почему это является проблемой.

Дело происходит в сталинские времена на международной медицинской конференции.

Представитель Южной Африки встал и сказал: «Мы пересадили сердце». Аплодисменты. Тогда представитель Франции сообщил: «Мы пересадили легкие». Аплодисменты. А советский представитель встал и гордо заявил: «Мы извлекли зуб». Тишина. Публика в недоумении.

Во время перерыва его спросили: «А что вы имели в виду, когда сказали, что извлекли зуб?»

«О, вы не понимаете. Это величайшее достижение. Мы извлекли зуб через прямую кишку, потому что рот открыть никто не смеет».

Управление по финансовой отчетности — это управление не с того конца. Потому что должны управляться не цифры, а люди и их взаимодействие. Именно это в итоге генерирует цифры в докладах.

Дезинтеграция «менеджер vs. работник»

Первая дезинтеграция происходит на уровне владелец-менеджер. Но существует и другая, когда менеджмент дистанцируется от сотрудников.

Когда компания была небольшой, владелец (менеджер) знал каждого работника. Нужно было заботиться о людях, потому что владельцы зависели от них так же, как и работники от владельцев. Владельцы (менеджеры) имели именные таблички на дверях кабинетов, брали на себя ответственность за общение организации с местным сообществом и гордились этим.

Теперь компании превратились в монстров, распространившихся на весь мир. Сотрудники стали лишь именами в списке занятости и статистикой в разделе «стоимость рабочей силы» в докладе о прибыли и убытках.

Многие не осознают, что сотрудники — это актив, а не только расход.

Знаете ли вы, кто разбирается в организации — ее проблемах и упущенных возможностях — лучше всего? Сотрудники. Они могут рассказать, что происходит в компании, лучше, чем кто-либо другой.

Но разве менеджмент слушает их? Да, есть ящики для предложений, но в них, как правило, попадают лишь окурки. Есть политика открытых дверей, но часто ли вы видели работников, входящих в кабинет президента?

Так о чем мы говорим? Мы говорим о теории плоской Земли, за тем лишь исключением, что эта плоскость в данном случае не горизонтальна, а вертикальна. Энергия распространяется сверху вниз — и никак иначе. Это управление по отчетам. Это управление элитарных менеджеров, не слушающих людей, которыми они управляют.

Дезинтеграция менеджмента

Существует дезинтеграция и среди менеджеров. Обычно в ходе проведения сессии исполнительного комитета свет приглушается и на экране возникают PowerPoint-слайды. Вы видите серии таблиц и диаграмм. Таблицы и диаграммы, графики и таблицы. А сколько времени идет открытый обмен мнениями и обсуждения? Много ли энергии тратят менеджеры на достижение прозрачности, открытости и честности среди своих подчиненных?

Очень немного.

Есть ли какая-то командная работа? Нет. А насколько легко провести изменения в компании, в которой люди взаимозависимы, но не работают сообща?

Чтобы добиться изменений, которые жизненно необходимы для успешного управления любой компанией, она должна уметь легко меняться. А для этого ей нужна командная работа: кооперация, взаимные доверие и уважение, поддержка и многое другое. Но менеджмент слишком занят просмотром PowerPoint-презентаций.

Решение

Если причина всех проблем — дезинтеграция, значит, противоядием является интеграция. Мы должны управлять интеграцией и по горизонтали, и по вертикали. Мы должны управлять единением.

Но мы не учим этому будущих лидеров бизнеса. Бизнес-школы гордятся своими компьютерными классами. Они учат своих студентов сидеть перед компьютером, анализировать данные, писать отчеты и уметь хорошо их представлять. Но учат ли они людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?

Однажды я услышал от менеджера такие слова: «Доктор Адизес, мне нравится управлять, но я не выношу людей». Так чем же, по его мнению, он управляет? Ах, да: финансовыми отчетами.

Успешное обучение лидерству

Менеджмент — это о работе с людьми. Вот то, чему мы должны учить. А вместо этого мы готовим консультантов и инвестиционных банкиров, тех, кто знает, как анализировать отчеты и делать презентации.

Мы не готовим лидеров перемен.

Чему мы учим, когда пытаемся обучить лидерству?

Знать пирамиду потребностей Маслоу? Это полезно, но даже отдаленно не напоминает те сложности, с которыми столкнутся наши менеджеры, если они собираются стать лидерами.

Так как мы должны готовить лидеров?

Дайте студентам задание, в котором есть конфликт. Научите их, как решить его, как лидер должен вести себя в такой ситуации.

А как ведет себя лидер? Он замолкает и обращается в слух. Лидер — это как большой палец. Что делает большой палец? Он работает со всеми остальными (такими разными!) пальцами, чтобы сформировать руку.

Но учат ли [бизнес-школы] людей, как работать друг с другом? Нет! Менеджеров учат быть аутистами! Может, так и называть эти учебные заведения: «школы аутистического управления»?

Лидер знает, как интегрировать разнообразие мнений и стилей, как помочь людям не соглашаться, но делать это правильно, без ссор. Лидер способен построить и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, при которой люди не боятся высказывать свое мнение.

Без большого пальца рука неполноценна. Без лидера нет сыгранности, а без командной работы нет движения вперед.

Приведу отрывок из статьи «Капитал как результат культуры», появившейся в Financial Times 16 августа 2009 года.

Гордон Никсон, исполнительный директор канадского Royal Bank, в январе каждого года сбегает от холодной канадской зимы в круиз по Карибам. Но эта поездка для него скорее работа, чем удовольствие.

Его 700 попутчиков — это кассиры, административный персонал, сотрудники, занимающие невысокие должности, и менеджеры среднего звена, для которых это путешествие — награда за отличную работу в прошедшем году. Господин Никсон участвует в круизе, чтобы поддержать совместную работу и взаимное уважение, которые он пытался развить среди своих сотрудников. По его мнению, культура играет решающую роль в способности его организации выдерживать бури, которые трепали индустрию финансовых услуг в течение последних лет. И с его компанией может соперничать лишь очень небольшая группа других крупных банков.

Камо грядеши

[137]

, CEEMAN?

Организации похожи на аквариумы. Если вы не насыщаете их кислородом сверху донизу, рыба погибнет. Мы должны изменить то, чему и как учим. Когда профессор из Словении Даница Пург основала CEEMAN, она предложила лидирующим бизнес-школам Запада: «Дайте нам все лучшее. Остальное можете оставить себе».

Вы слишком много почерпнули у других. Вы скопировали теорию управления плоской Земли. Это неправильно. Отряхните пыль с книг по промышленной демократии. Пора возродить эту старую идею. Научите будущее руководство слушать работников и друг друга, чтобы больше способствовать появлению чувства гордости от командной работы, нежели поклоняться цифрам. Мы должны быть «собранны», «вместе», «заодно». Интеграция — секрет здоровой организации. Только так мы можем превратить кризис в возможности, добиться успеха в будущем и оставить тех, кто борется между собой, наедине с их слабым иммунитетом и простудами.

Мне пришлось работать с клиентом, обладавшим очень агрессивным стилем. Я думаю, что те, кто изучает или преподает поведенческие науки, сочли бы его бесчеловечным. Он увольнял людей направо и налево за мельчайшие огрехи или если их работа не отвечала его высоким стандартам. Они, позволю себе заметить, были действительно чрезвычайно высоки. Он унижал подчиненных, кричал и постоянно критиковал. Люди боялись его.

Другой клиент, в России, наказывал штрафами любого сотрудника, который не перезванивал ему в течение пятнадцати минут. Не дай бог было нарушить какие-либо письменные правила: мгновенно разражалась буря. Я был очень недоволен такими стилями управления и недвусмысленно дал обоим это понять.

Через некоторое время я проверил, что происходит с сотрудниками этих компаний, и увидел то, чего никак не ожидал.

Никто не покидал компанию по собственной инициативе. Те, кого не уволили, упорно трудились, любили руководителя и делали все, что от них требовалось, чтобы избежать увольнения.

Стокгольмский синдром или что-то похожее?

Так что же происходило?

Был ли это Стокгольмский синдром, странный психологический феномен, когда заложники идентифицируют себя со своими мучителями и любят их?

Один из этих клиентов объяснил мне: люди любят, когда их заставляют постоянно преодолевать себя, а те, кто был уволен, чувствовали себя неудачниками — и на самом деле являлись таковыми, раз не могли соответствовать стандартам руководства.

«Неужели?» — подумал я.

Куда же делось понимание людей, стремление дать им шанс, почему руководитель не хочет вести себя цивилизованно, развивая их?

Как-то, наблюдая за работой первоклассных спортивных тренеров, я кое-что понял. Эти люди чрезвычайно требовательны. Если кто-то неспособен соответствовать их стандартам, они с ним больше не работают. Большинство из них ведут себя жестко, постоянно сыплют проклятиями, унижают людей, орут и требуют невозможного.

Но члены команды любят их, никто не хочет быть уволенным. Людей отталкивает не грубость, а несправедливость. Позволяя себе грубость и нечестность, менеджер провоцирует мятеж. Гуманный и несправедливый лидер заставляет людей презирать себя.

Мы часто путаем понятия «быть справедливым» и «быть хорошим». А ведь это совсем не одно и то же.

Что значит «быть справедливым»?

Что бы вы ни делали как лидер, какое бы решение ни приняли, убедитесь, что оно честно по отношению к людям, что при его принятии вы не руководствовались своим самолюбием. Обращайте внимание и реагируйте только на саму ситуацию. Не позволяйте себе предвзятость.

Тренер был бы еще лучше, если бы не орал. Но если он и ведет себя подобным образом, то это должно быть продиктовано лишь стремлением создать команду-победителя. Ни в коем случае не самоутверждайтесь и не добивайтесь власти за счет несправедливости. Люди хотят работать в команде победителей, где стандарты поведения высоки. Они ценят лидера, который утверждает такие стандарты.

Грубая любовь

Ценность менеджера зависит от того, насколько он справедлив, а не от мягкости или грубости стиля руководства. Учим ли мы этому? Знают ли менеджеры, что значит справедливость и что можно принимать любые по жесткости решения, пока они справедливы?

Для меня быть справедливым часто значит демонстрировать жесткую любовь, и не все из нас любят быть жесткими. Нам неприятно, если мы не нравимся или отвергнуты. На основе преподавания в нескольких школах бизнеса и лекций в других учебных заведениях я пришел к следующему выводу: мы готовим менеджеров, как обращаться с компьютерами, проводить исследования, анализировать цифры и делать презентации… но не умению правильно относиться друг к другу.

Людей отталкивает не грубость, а несправедливость.

Мы можем обучать их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. А это примерно то же самое, что учить дальтоников магии цвета и затем ждать, что они станут художниками.

В общем, совершенно не удивительно, что многие современные менеджеры проводят больше времени за компьютерами или смартфонами, чем в общении с сотрудниками. А между тем большинство проблем компаний заключается не в цифрах, а в людях. Цифры всего лишь проявление проблемы. И мы учим наших будущих менеджеров тому, как иметь дело с проявлением проблемы, а не с ее причиной.

Понимаем ли мы, что делаем? Можем ли мы измениться?

Один из моих бывших клиентов руководил очень успешной империей, но продолжал совершать рискованные операции и работать все усерднее.

«Зачем? — спросил я его. — Вы уже заработали все деньги, которые только могут когда-нибудь понадобиться».

«Да, но теперь я могу себе позволить больший самолет», — сказал он с улыбкой.

В конце концов он купил самый большой, самый роскошный частный самолет. Потом купил дорогой пляж на лето и роскошную 55-метровую яхту, дом в горах, а затем начал искать еще более крупный особняк с вертолетной площадкой.

Это типичное поведение для тысяч руководителей. Мне также вспомнились женщины, которые владеют сотней пар обуви и продолжать покупать еще и еще. Они бесконечно приобретают новую одежду, ювелирные изделия… Им всегда всего мало.

Чего же им на самом деле не хватает?

Я полагаю, что они потеряли истинный смысл жизни. Это как иметь дырку в груди на месте сердца и пытаться наполнить ее материальными благами.

Когда нам не хватает в жизни духовного смысла, мы стараемся заполнить пустоту вещами. Но это бесполезно: отсутствие духовности бездонно. Когда люди понимают, в чем смысл жизни, их заинтересованность в материальных благах отходит на второй план.

Значение духовности

Быть духовным и быть религиозным — это одно и то же?

Многие люди смешивают эти понятия — и ошибаются. Некоторые религии или ответвления этих религий стали абсолютно бездуховными. Они молятся убийствам и разрушениям.

Для меня быть духовным — значит верить, что твоя жизнь имеет ценность как нечто большее, чем ты сам, и уж тем более она выше материальных благ. Это значит придерживаться абсолютных моральных принципов, которые неподвластны времени, и желать того служения, которое подпитывает твое сердце. Не разум, не тело, а сердце.

Это совершенно внутренняя вещь. Тебя не волнует, знает ли кто-нибудь о том, что ты сделал. Достаточно того, что об этом знаешь ты. Это не потребление напоказ. И ты отдаешь, не ожидая благодарности.

Это чистая любовь. А что такое любовь? Это когда ты получаешь, отдавая. Почему вы ведете ваших малышей в цирк? Чтобы написать об этом у себя в блоге? Нет, конечно! Существует сефардское проклятие «Чтобы твои дети поступали с тобой так же!»

Так почему мы это делаем?

Потому что получаем награду, наблюдая, как дети радуются и наслаждаются представлением. Получайте, отдавая. Это любовь. Когда вы отдаете себя, вместо того чтобы предложить что-то материальное, вы также обогащаетесь. И чем больше вы отдаете, тем больше получаете.

Как духовность влияет на контроль качества

Приведу еще один пример из моего консультационного опыта. У меня был клиент, чья компания выпускала респираторы для больниц. В организации имелась проблема — контроль качества. Требовалось понять, сколько новых людей для контроля качества они должны были нанять.

Я предложил альтернативное решение: организовать выезд производственного персонала в местную больницу, чтобы посетить детей с заболеваниями дыхательных путей. Кроме того, я посоветовал сотрудникам компании представить себе, что эти дети их собственные сыновья и дочери. Затем сфотографировать попытки юных пациентов дышать, используя оборудование компании. И по окончании визита повесить фотографии повсюду в организации.

Как это может повлиять на качество оборудования?

А теперь представьте себе школу благородных девиц, где барышни учатся измерять свой жизненный успех тем, сколько обуви у них есть, стоимостью одежды, которой они заполняют свои шкафы, и бесконечными ювелирными изделиями. Вы бы пришли в ужас, правда?

А ведь именно это делают бизнес-школы. Они учат студентов измерять успех исключительно через EBITA, прибыль на акцию и то, насколько увеличилась стоимость акций их акционеров.

Я предполагаю, что менеджер, которого я описал в начале этой главы, не видел духовного смысла в своей жизни. В нем была эта «дыра», и до тех пор, пока он не заполнит ее смыслом, он будет продолжать строить свою материальную империю. Но независимо от того, насколько большой может стать его империя, он никогда не насытится.

Мы создали класс богатых и несчастных. Чтобы обрести душевный покой, им необходимо самостоятельно развивать свою духовную жизнь, потому что в бизнес-школе этому не научат.

Забота о сердце

Мы учим наших будущих бизнес-лидеров числам, концепциям и теориям.

Мы наполняем их головы, но их сердца остаются пустыми. Школы менеджмента, готовящие будущих влиятельных лидеров, воспитывают головы и пренебрегают сердцами. Да, когда-нибудь эти люди пожертвуют накопленные «обувь и драгоценности» на благотворительность, но это вроде платы за жизнь, прожитую впустую.

У меня есть предложение: не принимать в школу бизнеса и не аттестовывать в качестве профессиональных лидеров тех, кто не докажет, что умеет заботиться о чем-то кроме собственной персоны. Сегодня ведущие бизнес-школы требуют от абитуриентов наличия бизнес-опыта. В будущем, я полагаю, необходимо требовать, чтобы поступающие имели опыт работы на благо общества.

Например, соискатель должен будет доказать, что работал организатором на общественных началах, служил в Корпусе мира или был волонтером в некоммерческой организации. А во время обучения в бизнес-школе проведет летние каникулы, помогая нуждающимся: работая в бедных кварталах, собирая средства для медицинских центров, которые предоставляют бесплатную помощь тем, кто не имеет медицинской страховки, и т. д.

Без духовного смысла жизнь пуста. Независимо от имеющихся у нас благ мы по-прежнему не будем чувствовать себя наполненными. Школы бизнеса и менеджмента своими неполными программами обучения оказывают студентам медвежью услугу. Настало время готовить лидеров и с мозгами, и с сердцем ради общества и нашего собственного счастья.