Ни одной организации не удается зародиться сразу и результативной, и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе с изначально развитым полным набором PAEI-ролей. Компании развивают каждую из ролей постепенно, в течение долгого времени. Даже если приходит сотрудник, превосходно справляющийся с какой-то из ролей, все равно нужно время, чтобы «сыграться», развить эту ДНК.

Все это не происходит в вакууме. Роль развивается лишь по мере того, как мы решаем стоящие перед нами проблемы. Таким образом, проблемы, вынуждающие нас развивать роли, — это норма. Тут уместна аналогия с малышами, которые падают, когда учатся ходить, или со стартапами, прилежно обучающимися контролировать свой кэш.

То, как роли с течением времени развиваются, стареют и умирают, и составляет дорожную карту. Она дает возможность прогнозировать грядущие проблемы компании, а также их масштаб: терпимые, огромные или фатальные. Эта дорожная карта — жизненный цикл организации, позволяющий управлять изменениями проактивно и сознательно, то есть принимать решения, которые трансформируют компанию в результативную и эффективную в настоящем и будущем.

Данная глава описывает типичные этапы жизни организации начиная с момента зарождения идеи ее создания и заканчивая тем, когда компания распадается или прекращает свое существование.

Ухаживание (paEi)

Это стадия, в которой никакой организации еще не существует! Основатель пока только мечтает о том, что это будет за компания и какой он ее себе представляет. В этот момент начинает развиваться первая роль — предпринимателя (E), когда человек представляет себе будущее и готов принять на себя риски по его созиданию.

На этом этапе большое количество шума в системе — норма: основатель компании постоянно рассказывает всем и каждому, какой потрясающий бизнес он собирается построить. Он полон страсти и энтузиазма. Самое забавное, что главный человек, которого он стремится убедить, — это он сам. Именно так он наращивает приверженность, которая ему необходима, чтобы рискнуть и основать компанию.

Эта приверженность должна с течением времени институционализироваться и разделяться максимальным числом сотрудников и руководителей организации. Ведь без всеобщей приверженности в случае ухода или смерти основателя компания погибнет. Жизнеспособность организации измеряется степенью приверженности ее членов. Возьмем в качестве примера политические системы. В эпоху коммунизма попасть в СССР было очень легко, а вот выйти оттуда — крайне сложно. Напротив, необходимо было приложить немало усилий, чтобы попасть в США, но выйти было легко. О чем это говорит? Какая из систем более жизнеспособна?

Если в процессе фазы ухаживания развивается только роль (Е) — дело плохо. Другие необходимые роли также должны развиться хотя бы до их порогового уровня — обозначим его строчными буквами (р), (а), (i). В противном случае организация не сможет перейти к другой стадии, когда развиваются следующие роли. В качестве аналогии здесь подойдет бутон розы: в нем уже есть все составляющие будущего роскошного цветка.

Становление ролей (р), (а) и (i) происходит по мере разработки бизнес-плана. Он должен сформулировать точные потребности, которые организация собирается удовлетворить, указать, кто станет клиентом и почему. Это развивает (р) — роль до необходимого порогового уровня, служа также дополнительным тестом для идей основателя. Когда бизнес-план отвечает на вопрос, как компания собирается удовлетворять эти потребности, развивается (а) — роль. Когда же план включает систему ценностей, которая будет присуща организации, чтобы, подобно конституции, направлять ее поведение (к сожалению, это делается крайне редко), он обращается к (i) — роли.

Чтобы управление отвечало всем требованиям, компании нуждаются в качественном исполнении всех четырех ролей. Следовательно, все организации, в том числе некоммерческие, должны иметь бизнес-план. Работая с президентами разных стран, я заметил, что те же принципы применимы и на уровне государств. Например, нации, которые были колонизированы, испытывают недостаточность в (А) — и (Е) — ролях. Эти роли когда-то исполняли колонизаторы, а с их уходом самостоятельно роли не развились.

Перечислим признаки здорового ухаживания: много страсти и волнения, готовность рисковать, учитывая при этом специфику реалий. То есть речь не идет о пустых мечтаниях. Приверженность проходит испытание реальностью: бизнес-план определяет роли (p), (a) и (i). Код здоровья для этапа ухаживания — (paEi).

В случае, если имеет место нездоровое ухаживание, основатель, сталкиваясь с препятствиями (как правило, они порождены требованиями к реализации его идеи), стремится поменять идею, прерывая один мозговой штурм другим. Вся эта суета не приводит к прогрессу. Шума много, но дело не сдвигается с мертвой точки. Код такого ухаживания — (-E-). В каждый конкретный момент любая организация имеет конечный запас энергии. Как только (E) — роль стабилизирована и хорошо выражена, а бизнес-план прошел испытание реальностью ролей (p), (a) и (i), здоровая компания может больше не концентрировать свою энергию на (E), а переходить к роли (P). Это как если бы у системы был мозг. Он имеет фиксированную сумму энергии, которая должна быть потрачена результативно и эффективно.

Сначала он вкладывает эту энергию для развития (E), затем перенаправляет ее от (E) к (P). Организация входит в стадию младенчества (Paei). Переход от ухаживания к младенчеству происходит тогда, когда риски уже предприняты — контракты подписаны, люди наняты, кредиты взяты, инвестиции сделаны, деньги потрачены. Компания прекращает планировать и начинает действовать.

Младенчество (Paei)

Это момент, когда (Р) на первых ролях. Период разговоров закончился, пришло время засучить рукава и действовать. В этот момент нужны «делатели», достиженцы (производители) — те, кто может произвести результат. Хорошие основатели объединяют в себе роли (E) и (P): у них есть идеи и они знают, что такое упорный труд.

В младенчестве организация, характеризующаяся (Paei) — кодом, бесконечно занята процессом работы. Время мечтаний ушло. Основатель контролирует все решения и обычно ведет себя весьма авторитарно, проявляя очень низкий уровень (I). В этот период уровень (А) в компании тоже крайне невысок. Каким бы ни был (А), вероятнее всего, он записан на салфетке или куске старого конверта, небрежно засунутых в карман основателя. Однако если из-за сфокусированности на процессе выживания пренебречь (Е), то организация потеряет свое видение и предназначение. Мечта превратится в бесконечную и бесцельную работу.

К тому же если (А) — роль в организации-младенце окажется ниже необходимого порога, то несмотря на упорный труд и полученные доходы эта вполне результативная компания так и останется неэффективной. Не хватит системности. Как результат — высокие продажи при высоких потерях (вплоть до банкротства).

Слишком много (А) или (Е) также нежелательно. Нехватка подробных должностных инструкций в порядке вещей для начинающих компаний. Но если этот младенец настаивает на детальных организационных диаграммах и должностных инструкциях, как это присуще бюрократиям, компания окажется задушена преждевременным переизбытком (А). Представим себе в качестве примера, что ребенок пытается играть в футбол в парадном костюме и при галстуке. В детском возрасте вполне допустимо быть немного испачканным или повредить пару-тройку костей. Мы учимся на своих ошибках. Они очень важны для приобретения жизненного опыта. Организация должна его накапливать.

Слишком много (E) также может уничтожить компанию-младенца. Основатель стремится постоянно изобретать что-то новое и варьировать технологии, вместо того чтобы направить свою энергию на продажи и генерирование доходов. Он внутренне ориентирован на продукт и технологии, а потребности клиентов позабыты-позаброшены. Итак, в младенчестве организация должна переключить свою ориентацию от (Е) к (Р).

Нормальное младенчество имеет код (Paei). Однако часто оно выглядит как (P-) или откатывается назад к стадии ухаживания — до уровня (paEi), а бывает и хуже — (-E-). Переход к следующему этапу жизненного цикла возможен только тогда, когда организация уверена: ее видение может быть поставлено на коммерческие рельсы, она вправе рассчитывать на постоянных клиентов и ее денежный поток положителен. Эти две роли — (E), развившаяся в период ухаживания благодаря разработке видения, и (P), которая развилась в младенчестве благодаря ориентированности на задачу превратить мечты в реальность, — теперь должны быть синхронизированы, чтобы возникло их настоящее сотрудничество.

Процесс энергозатратный, поскольку обе роли — (E) и (P) — подобны сообщающимся сосудам: усиление одной происходит за счет ослабления другой. Чем усерднее вы работаете над удовлетворением текущих потребностей — (P), — тем меньше времени остается на то, чтобы задумываться о будущем — (E). Таким образом, организация должна приложить усилие, чтобы две роли работали вместе.

В конце концов наш «младенец» начинает благополучно переключаться между ночным сном и разглядыванием окружающего мира. Когда в компании налаживаются положительный денежный поток, некоторая последовательность в области продаж и контроль затрат, она переходит на следующий этап жизненного цикла.

«Давай-давай» (PaEi)

Компания успешна, активна, заносчива, растет бурно, как трава по весне, — и это как раз тот момент, когда она может вляпаться в неприятности. Организация выглядит как мини-конгломерат. Менеджмент мечтает и затем работает над воплощением своих идей, которых, как правило, оказывается слишком много на единицу времени.

Когда компания достигает этого уровня успеха, особенно если стиль ее создателя силен в ролях (Е) и (P), но испытывает нехватку в (A) и (I), — основатель иногда настолько ослеплен радостью по поводу исполнения мечты, что чувствует себя всемогущим. Он начинает предпринимать все более рискованные действия. Он словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить. В голову закрадываются примерно такие мысли: «То, что мы сделали на обувном рынке, можно реализовать и на рынке недвижимости, да и вообще, почему бы нам не открыть еще и трейдинговую компанию?»

[Компания на этапе «давай-давай»] словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить.

На этапе «давай-давай» компания ослеплена возможностями, но не управляет ими. Она имеет слишком много приоритетов — больше, чем может осилить. Нужные специалисты нанимаются с опозданием, и она легко может оказаться без свободных денег.

Хороший код «давай-давай» выглядит как (PaEi). Он еще отражает стремление мечтать и делать, но в нем уже достаточно (А) и (I), чтобы установить некоторые ограничения на (Р) и (E). В топ-менеджменте (как и в семье) появляется тот, кто выполняет функцию сдерживания, устанавливает границы и возвращает задыхающегося от восторга основателя к реальности.

Если (А) и (I) слишком малы по отношению к (E) и (P), отклоняющийся от нормы код «давай-давай» будет выглядеть как (P-Е-). Одно из проявлений этого дисбаланса — крайняя самонадеянность основателя. Он начинает верить в свою гениальность, в то, что для него нет ничего невозможного, поэтому совершает все более рискованные шаги. Он не считается с мнениями, не совпадающими с его собственным, бросает вызов сложившемуся порядку и даже здравому смыслу. Ему кажется, что быстрый успех сделал его настоящим героем, поставил выше любой критики и он способен провести компанию по краю пропасти.

Еще одно проявление дисбаланса между (А) и (E) — отсутствие в компании четкого разграничения, кто и за что отвечает. Это происходит потому, что организация растет быстрее, чем ее способность определить и внедрить соответствующую структуру.

Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.

Такая сильная зависимость от учредителя не может остаться без последствий. Когда он умирает, компания полностью теряет ориентиры. Я называю это синдромом ловушки основателя. Второе поколение руководства разделяет стремления основателя, но ему не хватает его способностей. В среднем через три поколения семейному бизнесу грозит провал.

Есть также и другие последствия.

Как явление бессистемное и беспорядочное, выдающийся рост в нескольких направлениях сразу даже в правильном «давай-давай» не останется безнаказанным. Компания неизбежно совершит ошибку: выведет неправильный продукт на неправильный рынок, даст обещания, которых не сможет выполнить, или сделает какой-то другой промах.

Когда кризис берет свое — а только так и может быть, если скорость изменений неконтролируема, — так и остается непонятным, кто его спровоцировал и кто кроме основателя отвечает за последствия. Централизация власти возлагает ответственность за все кризисы именно на лидера. Поэтому, когда происходит катастрофа, все снова смотрят на него, но теперь не как на гения, а как на источник опасности. Если основатель теряет контроль над правлением, то он, вероятно, будет уволен. Даже если он не может быть уволен и сохранит контроль над компанией, то в итоге потеряет уверенность в себе.

Кризисы имеют обыкновение повторяться, и учредитель не в состоянии все время решать их в одиночку. В конце концов он задумывается над идеей продать компанию или найти «спасителя», то есть главного операционного директора (COO), который будет знать, как управлять. «Я знаю только, как создавать организации, но не как управлять ими», — говорит себе основатель.

Как правило, такие переходы не обходятся без проблем. Если основатель продает компанию, то во главе ее может оказаться другой лидер из категории «давай-давай», столь же неорганизованный, но еще не достигший своей критической точки. Или же в роли покупателя выступит богатая стареющая компания, которая жаждет приобрести немного предпринимательского духа, но обречена задушить новичка своим избыточным (А).

Если лидер «давай-давай» предложит COO управлять компанией, то это останется только на бумаге. На деле основатель будет постоянно вмешиваться в принимаемые решения. Это продолжится до тех пор, пока не возникнет личностный конфликт между основателем, чей стиль по преимуществу (Е), и СОО со стилем (А). Предмет их спора в том, что же на самом деле нужно организации. И чем усерднее СОО станет пытаться внести порядок в окружающий его хаос, тем более шатким будет его положение в компании. И кто же его главный враг? Правильно, основатель, не сумевший вписаться в руководящий стиль новичка, потому что он диаметрально противоположен его собственной манере. В конце концов, если учредитель сохранит бразды правления, СОО будет уволен. Если же основатель более не у руля, СОО выстроит альянс с членами правления и уже они уволят вышедшего из-под контроля бывшего лидера.

Итак, подытожим: относительно дезорганизованный рост типичного «давай-давай» генерирует (А) — проблемы. Компания совершит неудачную сделку, неверно оценит потенциал нового продукта, получит иск от правительства, франчайзы или от кого-то еще. Вероятно, она будет испытывать проблемы со свободными средствами, поскольку ее информационная система не подготовлена к быстрой и аккуратной выдаче данных о состоянии дел организации.

А все потому, что компания росла слишком быстро, чересчур разбрасывалась с точки зрения интересов и бухгалтерская система не поспевала за ее развитием. Когда этот кризис случится, организация перейдет на следующий этап своего жизненного цикла. Теперь это время для развития (А): компании нужны администраторы, чтобы навести порядок и установить правила.

Юность (pAEi)

Этот период готовит новые вызовы. Теперь (А) ставит под угрозу (Е): (Е) нуждается в гибкости, в то время как (А) хочет минимизировать ее во имя стандартизации и предсказуемости, которые столь важны для повышения эффективности.

В здоровой организации-тинейджере роль (А) по мере собственного развития работает на стабилизацию (Е), а не на угнетение. Энергия, необходимая для (А), берется от (Р), а не от (E). Разработка (A) за счет (P) означает, что на данном этапе для организации вполне естественно обратиться к своим внутренним проблемам. Таким образом, доходы будут расти не с такой скоростью, как это было во времена процесса «давай-давай». Внешний совет директоров усиливает контроль над амбициозной компанией, обеспечивая некоторую передышку и дисциплину. Финансовый директор, которого игнорировали в период «давай-давай», теперь обрел голос, к которому предприниматель прислушивается. Организация становится более управляемой и предсказуемой. Но лидер-предприниматель не выдавлен из управления. Он просто занят в другой роли, возможно, председателя или президента. А для исполнения столь необходимой (PA) — роли он назначает COO.

Чтобы этот переход происходил плавно, без столкновений или текучки, организация в первую очередь должна быть правильно структурирована. Причем это нужно сделать до того, как в ней появится новый СОО. В противном случае хаос в стиле «давай-давай» продолжится и она не преуспеет. Когда такое происходит, организация-тинейджер переживает следующую проблему: (A) не может расти или растет за счет (E).

Типичная картина: правление, запуганное предпринимательским стилем основателя, который напоминает им неуправляемую ракету, увольняет его и передает бразды правления CEO с доминирующим стилем управления (A). В результате организация теряет свою творческую, предпринимательскую составляющую. В краткосрочном периоде компания стабилизируется и зарабатывает прибыль, зато в долгосрочной перспективе теряет свои рыночные позиции.

Другой симптом аномально протекающей юности компании — роль (А), расцветшая настолько бурно, что она искоренила как основателя, так и всех обладавших жилкой (Е). Это опасный период: борьба вспыхивает между профессиональными менеджерами (то есть бюрократами) и стартаперами («партизанами», чьими руками была совершена революция).

Обычно побеждают (А). Они выдавливают (Е) из организации. Но когда мы уничтожаем (Е), компания задыхается. Старожилы, представители предпринимательского стиля, которых так привлекала компания «давай-давай», считают новую (А) — культуру и требования удушающими и начинают толпами покидать организацию.

Компания стабилизируется на некоторое время и, возможно, даже становится более прибыльной. Она устраняет бессмысленные расходы и улучшает качество продукции. Но без (E) ей будет не хватать инноваций и планов на будущее. Она не сможет адаптироваться к изменениям на рынке и в итоге потеряет свое место в нем. Это называется преждевременной бюрократизацией.

Другое проявление неблагополучной юности — «развод». Необходимость черпать энергию либо от (Р)-, либо от (E) — роли по мере роста (А) провоцирует внутренние дрязги. В период юности многие партнерства распадаются. Если у истоков компании стоят два основателя, то один, как правило, характеризуется (PaEi) — стилем и отвечает за продажи, маркетинг, технологии и развитие продукции. Другой партнер, с (pAei) — стилем, внутренне ориентирован, заботится о поставках, финансовом управлении и операциях. Если партнеры являются яркими представителями своих стилей, нет (I) и разделяемого обоими духа (Е), то партнерство (P-E-) с (PA-) ломается — наступает время «развода». Обычно партнер (А) выкупает долю партнера (E).

Нормальная юность компании — это код (pAEi). Иногда может случиться очень короткий период (PAei), но здоровая организация после приведения в порядок (А) возвращается обратно к (Е). Юность в стиле (PAei) считается нездоровой. То же самое можно сказать о юности, в которой организация возвращается в стадию «давай-давай» (PaEi).

Что вам категорически не нужно, так это столкновение ролей (E) и (А). Они полезны в тандеме. И это крайне трудно сделать. Потребуется роль (I), то есть способность интегрировать конфликтующие роли. Но пережив этот переход, вы окажетесь в периоде расцвета. В следующих главах мы поговорим о расцвете, а также о потенциально ненужных стадиях старения.

В первой главе этой части мы обсуждали необходимые и предсказуемые этапы, через которые проходит любая организация по мере своего становления.

В этой главе мы поговорим об этапе расцвета, к которому стремится каждая компания, но, возможно, так никогда его и не достигает. В фокусе внимания будут также этапы старения. К ним организации приходят, если не в состоянии поддерживать гибкость и самоконтроль, чтобы остаться в стадии расцвета.

Организация в расцвете (PAEI)

После того как (А) достигает нужного уровня развития, организация получает три из ее четырех основных компонентов ДНК. Теперь она может сосредоточиться на (I). То есть наступает момент, когда на первый план выходит человеческий фактор: компания начинает обращать внимание на администрирование заработной платы, эффективность исполнения, обучение и развитие, а также кадровую политику в целом. Нельзя сказать, чтобы эти проблемы раньше не существовали, просто прежде у организации были более серьезные заботы, а эти отложили до лучших времен.

Местоположение в жизненном цикле

Обратите внимание: в периоде расцвета вы по-прежнему растете, вы еще не на вершине кривой жизненного цикла. Это как с фруктами: если они зелены, то продолжают зреть, а когда созрели — начинают подгнивать. Достижение расцвета (PAEI) не означает, что организация останется в нем. По мере того как (I) растет, относительная мощность четырех ролей начинает меняться. (P) и (E) становятся функциями, а (А) и (I) — формой. В развивающихся стадиях (Р) и (Е) были сильнее, чем (А), то есть функция управляла формой. Теперь, когда (I) также развита, форма начинает доминировать над функцией. Первой в этой ситуации страдает роль (Е), а ее снижение рано или поздно приводит к упадку (P). Организация начинает стареть.

Это наводит на следующую мысль: то, развивается организация или разлагается, растет или стареет, не зависит от ее размера или возраста. Ее местоположение в жизненном цикле определяют два фактора: организационная гибкость и организационный самоконтроль. Гибкость — это функция (Е), а самоконтроль — (А).

Процесс старения

Я пришел к выводу, что первопричинами снижения (Е), запускающего процесс старения, являются следующие факторы.

1. Функциональность стиля лидерства

Насколько уместен конкретный руководящий стиль в контексте нужд данной организации? Например, в юности (А) — лидерство, как правило, способствует наведению порядка в хаотической «давай-давай» организации. Однако довольно часто (А) забывает уйти со сцены, после того как его главная роль сыграна. Продолжающееся доминирование (А) душит расцвет организации, которая нуждается в большей доле (Е), чтобы расти и меняться.

2. Ментальный возраст руководства

Если мечты превышают ваши ожидания, то вы молоды душой и будете работать, чтобы сделать желаемое действительным. Когда, глядя в будущее, человек видит там лишь то, что ожидал, и считает, что ему не нужно ничего менять, его мозг стареет. Это снижает функцию (E).

3. Функциональность организационной структуры

Функция маркетинга — фокусироваться на будущем. Его роль в том, чтобы гнать волну, заставляя организацию меняться и предвосхищая изменения на профильных рынках. Таким образом, функция маркетинга ориентирована на (Е). Продажи в то же время должны быть сфокусированы на текущих клиентах, и следует удостовериться, что все чеки подписаны. Это по большей части (P) — функция. Поскольку эти две роли, (E) и (P), несовместимы и при соревновании удача, как правило, на стороне краткосрочных целей, в тандеме маркетинга и продаж, находящихся в подчинении у одного менеджера, маркетинг будет урезан до звена, обслуживающего продажи.

То же самое верно при помещении департамента технологий и развития новых продуктов в структурную связку с производством. (P) и (E) снова подвергнутся смешению, от чего неизбежно пострадают технологии и развитие новых продуктов. Все внимание будет отдано краткосрочной функции поддержки за счет долгосрочной функции технологического развития.

4. Воспринимаемая относительная доля рынка

Если компании принадлежит существенная доля рынка и ближайший конкурент значительно от нее отстает, то лидер расслабится. Но это как в спорте: если ты хочешь расти, то должен принимать участие в соревнованиях, где риск проиграть велик. Если же ты соревнуешься только с теми, кого легко победить, то быстро становишься самоуверенным, перестаешь стараться и рано или поздно теряешь лидерские позиции. По мере снижения (E) инновации и запланированные изменения тоже уменьшаются.

Вместо того чтобы строить новый небоскреб, организация может потратить деньги на полировку дверных ручек существующего здания. Она вовлечена в лучшем случае в «продолжительные улучшения», в то время как где-нибудь в гараже никому не известный предприниматель уже потеет над изобретением новой умопомрачительной технологии, с которой он очень скоро свергнет стареющую организацию с пьедестала, а потом и вовсе лишит ее рынка.

Аристократия (pAeI)

Если (E) будет низкой на протяжении продолжительного времени, (P) также начнет снижаться. Когда (A) и (I) идут по восходящей, а (E) и (P) снижаются, организация достигла этапа аристократии. Девизом компании становится фраза «Не раскачивай лодку!» Никто не хочет брать на себя риски, особенно менеджеры, получившие повышение. Почему? Потому что если мы все меньше мечтаем и меняемся и все больше теряем способность обслуживать будущие потребности, то окажемся не готовы к этим потребностям, когда они проявят себя, и будем пытаться продавать то, к чему привыкли. Представьте себе, каково это — продавать, скажем, лошадиную сбрую в современном Детройте.

Это как в спорте: если ты хочешь расти, то должен принимать участие в соревнованиях, где риск проиграть для тебя велик.

Код организации на этапе аристократии — (pAeI), в компании доминируют (А) и (I). Организационный климат изменился. Преуспевают уже не профессионалы, а те, кто имеет знакомства с нужными людьми, политически корректны и не раскачивают лодку. «Если долго быть тише воды ниже травы, то можно стать президентом» — такое напутствие можно получить в (pAeI) — компании. Организация стала социальным клубом, в который не принимают новых членов. Инноваторов, то есть (Е), там легко распознать по стрелам, торчащим из их спин. Чтобы оставаться «успешной» и поддерживать рост годового дохода, компания начинает поднимать цены, но ассортимент продукции неуклонно сокращается. Неожиданно наступает прозрение: продукт устарел, цена на него завышена. Безнаказанно такое не проходит, компания начнет испытывать крутой спад продаж. Прибыли идут вниз, потери — вверх. Если она не сможет быстро урезать затраты (что вполне вероятно, поскольку культура элитарности — это культура социального клуба «ты мне, я тебе»), то организация начнет проедать свой годовой доход и быстро уйдет в минус.

Зачастую на этом этапе компания, образно выражаясь, взгромождается на весы и, решив, что она великовата, делает себе своеобразную организационную липосакцию (возможно, даже ампутацию, скажем, ноги или руки). Людей увольняют. Теперь у компании нет ноги, но зато цифры в порядке. В этот момент начинается спад (I), социальный клуб распускают, достают ножи и начинают искать жертвенного барашка. Охота на ведьм вступает в свои права.

Охота на ведьм (pA-i)

Вчерашний клуб взаимопомощи превратился в гнездо подозрительности и паранойи, готовности растерзать. Кто же это сделал? Кто в ответе за потери и отрицательный денежный поток? Организация всматривается в себя в поисках злодея, и (I) снижается или вовсе исчезает. Вполне предсказуемо, что козлами отпущения назначат оставшиеся крупицы (Е): тех, кто трудился над развитием продукта, занимался научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, стратегов, маркетологов. Если компания, о которой мы говорим, это целая страна, то жертвенными барашками будут этнические группы, которые исторически лелеяли свой предпринимательский дух: евреи, индийцы, китайцы. Организация превращается в бюрократию. Если она не получит внешней политической поддержки, то вскоре погибнет. Поскольку последние носители предпринимательского духа были уволены или изгнаны, приближение кончины компании ускоряется. Она уже потеряла (Р)-, (E) — и (I) — роли, осталась только лишь (A). Как и у мертвого дерева, у такой компании остается структура (корни, ствол и ветви), но это уже более не живой организм. PAEI-код теперь выглядит как (-A-).

Бюрократия (-A-)

Будучи бюрократией, организация представляет собой преимущественно форму, в которой отсутствует содержание, то есть функция, которая обслуживала бы реальные потребности. Компания имеет руководства, процедуры и правила, но потребности ее клиентов обслуживаются нерезультативно, если обслуживаются вообще.

Такая организация подобна машине, которая вроде бы и заводится, но желаемого результата нет — она не едет. Все оказывается впустую.

Организация на этапе «бюрократия» функционирует независимо от своих клиентов. Она существует за счет внешней поддержки — например, политической или социальной. Но если такая организация берет на себя политическую ответственность, она лишается прежней поддержки и наступает ее коллапс (-).

Старение не является неизбежным

Мой сорокалетний консультационный опыт показывает: нормальных проблем в стадиях старения жизненного цикла нет, потому что старение — ненормальное явление.

Организации не должны стареть. Они могут оставаться на этапе расцвета всегда, если знают, как сохранить свои позиции. Нужно просто взращивать, холить и лелеять их (Е) при помощи реструктуризаций и децентрализации.

Некоторые стареющие компании, чтобы не отстать от жизни, пытаются найти и купить компанию с передовыми технологиями. Новичок, как правило, находится в стадии «давай-давай» и нуждается в набитых деньгами карманах стареющего мэтра, так что вполне готов продаться. И что в итоге? Новый набор проблем с организационной культурой. Как, например, интегрировать культуру стадии «давай-давай» (PaEi) в стареющую культуру элитарности (pAeI)? Многие подобные приобретения не дают желаемых результатов. Почему? Элитарность убивает инициативы «давай-давай», потому что ее всепоглощающая (А) душит (E) компании-новичка.

Как преодолеть проблемы любой стадии жизненного цикла и замедлить или успешно омолодить стареющую организацию? Об этом — в следующей главе.

General Motors обанкротилась. Кто бы мог подумать! Ведь она была когда-то гордостью американского производства, а ее CEO, Чарльз Уилсон, однажды сказал: «То, что хорошо для GM, хорошо для Америки».

Как же это произошло?

Прежде всего, поясню: к банкротству привел не кризис кредитования. Это стало лишь последней каплей. GM старела и умирала уже в течение некоторого времени.

Мой опыт консультанта, на базе которого я разработал свою теорию, доказывает: старение вызывается потерей предпринимательского духа. Без него организация замыкается на себе, она гораздо более обеспокоена внутренними задачами, чем внешними рыночными вызовами. Когда это происходит на протяжении длительного времени, компания начинает терять продажи. И если расходы по какой-то причине не могут быть сокращены, чтобы соответствовать текущим доходам, то компания живет не по средствам. Со временем она становится настолько слабой, что любое резкое изменение вроде кризиса кредитования делает ее банкротом.

Так как же GM потеряла свой предпринимательский дух?

В своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» я указываю четыре причины потери предпринимательского духа:

1) — восприятие относительной рыночной доли;

2) — функциональность организационной структуры;

3) — функциональность стиля лидерства;

4) — ментальный возраст лидерства.

Давайте проанализируем каждый из этих факторов в отношении GM.

Во-первых, давайте обсудим значение слова «восприятие». Зачастую доля рынка принимается по номинальной стоимости, потому что это процент, математически генерируемый на основе данных, следовательно, это «факт». Тем не менее, работая консультантом, я обнаружил следующее: две компании из одной и той же отрасли с одинаковыми годовыми продажами могут иметь совершенно разные представления о своей доле на рынке.

У меня есть в запасе шутка о том, как получить стопроцентную долю рынка в течение одной минуты. Хотите знать? Просто назовите своим рынком только тех клиентов, которых вы уже обслуживаете. Ведь доля рынка полностью зависит от того, как вы его определите.

Почему «относительная» доля рынка

Как консультант я всегда опасаюсь организаций, которые хвастаются своей рыночной долей. Если существует значительная разница между вашей долей рынка и долями конкурентов (то есть если ваша намного больше), то это может сделать вас самонадеянным и самодовольным. Что произойдет, если олимпийский чемпион будет соревноваться только со слабыми конкурентами? Очевидно, что ему больше не придется устанавливать новые мировые рекорды. Только тогда он будет бежать на пределе своих возможностей, когда столкнется с жесткой конкуренцией.

Двадцать или тридцать лет назад GM была очень крупной компанией, доминировавшей на рынке. Это повлияло на стремление медленно принимать на вооружение новые идеи и рисковать. То есть в этот момент организация словно бы перестала «бежать», конкурировать эффективно. Предпринимательский дух был изгнан из GM. Показательный пример — Джон Захария Делореан, восходящая звезда, оставивший компанию, чтобы начать собственный автомобильный бизнес.

Функциональность организационной структуры

Функциональность структуры — это то, как ответственность и, что еще важнее, полномочия распределены в компании.

В растущих компаниях наиболее распространена централизованная организационная структура, поскольку системы и средства управления, необходимые для децентрализации, еще недостаточно развиты. Если организация продолжает расти, то рано или поздно ей необходимо децентрализоваться. Без этого менеджмент оторвется от рынка, где, собственно, и создается добавленная стоимость, и таким образом потеряет хватку.

Когда такого рода разрыв происходит, он провоцирует потерю предпринимательского духа.

Чем крупнее компания, тем важнее, чтобы она децентрализовала власть и ответственность. Тогда бремя управления распределится по всей организации и повысятся лидерские способности в дополнительном круге управленческих рангов. Децентрализация усиливает организационную гибкость, которая необходима в условиях изменяющегося рынка.

Что же произошло в GM?

Около двадцати лет назад, в то время как я читал в Колумбийском университете лекции для исполнительных директоров, у меня была возможность встретиться с одним из преподавателей — стратегом GM. Он рассказывал много интересного. Я хотел бы поделиться с вами некоторыми подробностями. Когда в 1980-х годах государственный департамент юстиции США инициировал антимонопольный иск против American Telephone and Telegraph Company (AT&T), в результате которого компания была разделена на семь независимых организаций, в GM начали беспокоиться, не они ли следующие.

Поскольку General Motors один из крупнейших производителей автомобилей в США, эти переживания были вполне обоснованными. GM решила предпринять оборонительные действия, чтобы убедиться, что она не будет разделена на части. Компания приступила к реструктуризации, вынужденно сделавшись настолько интегрированной, что невозможно стало разделить целое на отдельные куски.

Как результат появилась организационная структура, чрезмерно полагающаяся на руководителей верхнего эшелона. Это увеличило потребность в системах управления сверху вниз, что еще больше бюрократизировало компанию.

Когда организация такого размера, как GM, становится жестко централизованной, она естественно начинает управляться цифрами. То есть нет ничего удивительного в том, что человек, который впоследствии вырос до СЕО, начинал как финансовый директор.

Функциональность лидерского стиля

Это подводит нас к третьему фактору, вызывающему старение. Краткий анализ биографий последних пяти руководителей GM показывает: все они, кроме Роберта Стемпеля, имели знания и подготовку в области бухгалтерского учета и финансов. Менеджеры, приходящие из этой сферы деятельности, редко бывают творческими личностями. Обычно они администраторы, перемалывающие числа. Они поглядывают на циферблат, не замечая дороги, расстилающейся перед ними.

Стиль высшего руководства организации играет важную роль в определении ее культуры. Чтобы поддержать культуру предпринимательского духа, важно иметь творческих и дальновидных лидеров, которые подталкивают компанию к постоянному пересмотру собственных рамок и заставляют открывать себя заново. В GM этого не случилось.

Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину.

Ментальный возраст руководства

Ментальный возраст лидерского стиля организации определяется как разница между желаемым и ожидаемым. Когда я анализирую компанию, я всегда стараюсь оценить эту разницу. По-прежнему ли организация амбициозна? Готова ли она рисковать и пробовать новое, чтобы получить желаемые результаты, которые превосходят ожидаемые? Если лидерство не предполагает всего этого, значит, я имею дело со стареющей компанией.

Несколько лет назад я консультировал организацию в бизнесе компьютеризованного литья под давлением. Литье — одна из старейших технологий в мире и существенно не изменилась в течение нескольких поколений. Эта компания лицензировала запатентованную технологию Массачусетского технологического института, которая существенно сокращала процесс литья. Новая технология позволяла производителю автомобилей, такому как GM, создать новый двигатель на несколько месяцев быстрее.

Очевидно же, что технология принесла бы огромную пользу компании. Тем не менее GM еще не приняла ее. В культуре автомобильного гиганта, судя по всему, задумывается только то, что уже ожидается. Так зачем что-то менять?

То, что нельзя купить за деньги (E)

Как видим, GM на протяжении многих лет была поражена вирусом старения. Как и следовало ожидать, предпринимательский дух утратился. Но вместо того чтобы пытаться развить (Е) внутри компании, GM, как и большинство стареющих организаций, попыталась решить проблему, купив (Е) через приобретение новых компаний (Hughes Aircraft и EDS). Однако слияния и поглощения не омолаживают компанию. В лучшем случае они дают в отчетах числа, которые выгоднее смотрятся, и именно поэтому такая стратегия столь популярна у финансистов.

Компания начинает выглядеть так, будто она растет, но внимание менеджеров отвлечено от основного бизнеса. Вместо естественного роста посредством инноваций и следования за рынком эти приобретения всего-навсего заставляют цифры хорошо выглядеть.

Что делать, когда организация начинает стареть и умирать? Что делать с GM?

Садовник мог бы сказать: «Не лечите листья, лечите корни». Иными словами, лечите не следствие, а причину. В чем следствие, проявление проблемы? В потерях. Покрытие их займами и инвестициями проблему не решит. GM необходимо принципиально омолодиться. Ей нужно вернуть свой давно утраченный предпринимательский дух.

Изменение культуры организации занимает больше времени, чем временны´е рамки, запланированные президентом Обамой на возвращение прибыльности GM. Чтобы совладать с причинами, мы должны иметь дело с культурой организации и ее потерянным предпринимательским духом. GM следует реорганизоваться и децентрализоваться. Только это создаст необходимые предпосылки для восстановления в менеджменте предпринимателей. GM нужно сфокусироваться на рынках, отделить маркетинг от продаж и инжиниринг от производства. Ей потребуется влить свежую кровь в организацию и освободиться от гнета финансового дивизиона. Учитывая финансовый кризис, в котором находится компания, сделать это очень сложно, а может, и невозможно. Но если маркетинг (не продажи!) и инжиниринг (не производство!) не установят контроль над организацией, никаких спасительных перемен не произойдет.

На определенном этапе развития многие организации оказываются в ловушке, из которой не видят выхода, и исчезают. Существует много причин, по которым компания может погибнуть. Одна из них — ловушка основателя. В данный момент тысячи компаний по всему миру страдают от этого синдрома и ищут решение.

Ловушка

Позвольте мне описать ловушку. Начинающие компании нуждаются в сильном направляющем лидере. Но вот организация достигает этапа «давай-давай», это уже не стартап, а быстро растущая структура, причем в нескольких направлениях сразу. Основатель (не обязательно первый, это может быть уже третий, даже четвертый учредитель) начинает понимать: больше невозможно управлять компанией в одиночку. Она уже слишком большая, сложная. Ему трудно с ней справляться.

Таково начало следующего этапа в жизненном цикле компании — юности. Для этого перехода организации потребуется больше порядка, дисциплины, системного подхода и предсказуемости поведения. Но ничего этого лидеры-предприниматели обеспечить не могут. Переход между этапами «давай-давай» и «юность» — наиболее сложный в корпоративном жизненном цикле. Он труден не только потому, что перемены фундаментальны и необходимы, но и из-за самого лидера. Этот облеченный властью человек зачастую становится помехой для проведения преобразований.

Некоторые компании успешно проходят этот период, но многие застревают в ловушке, когда основатель представляет собой одновременно и самый ценный актив организации, и обузу.

Он не может больше использовать старый стиль управления, который привел компанию к росту. Он неспособен изменить свой стиль, но в то же время противится, чтобы кто-то другой принял управление. Организация застревает на месте, что в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры фатально. Если основатель собирается потерять свою компанию, то он быстро этого добьется.

Лечение

К сожалению, до сих пор нет абсолютно надежных рекомендаций, как выбраться из ловушки основателя. Однако часто рекомендуют следующее: «Увольте основателя или выкупите его долю и наймите профессионального менеджера со стороны, чтобы он возглавил компанию».

Сработает ли это?

Давайте посмотрим, что обычно происходит, когда сам основатель приводит профессионального менеджера, чтобы тот возглавил организацию. Этот менеджер, как правило, повелитель цифр. Это административный тип, потому что большинство из очевидных проблем, возникших во время правления основателя, носили административный характер: недостаток порядка, дисциплины, информации и т. д.

Новый стиль управления почти на 180 градусов противоположен предпринимательскому методу основателя и часто вызывает неприятие в организации, которая сопротивляется изменениям. И когда старожилы встречают в штыки методы нового менеджера, основатель может встать на их сторону. Он опасается, что повелитель цифр беспокоится больше о сокращении расходов, чем об увеличении доходов, и вместе с «жиром» может срезать и «мышцы».

Кроме того, старожилы знают основателя лучше и уже приспособились к нему. Новый менеджер делает все по-другому, что вступает в противоречие со стилем учредителя и его соратников. В результате компанию раздирают конфликты.

Добавьте к этому, что до указанного момента организация была выстроена вокруг людей, а не вокруг задач, так что не всем ясно, кто и за что несет ответственность. В попытке установить порядок и дисциплину в таком беспорядке профессиональный менеджер собирается принять много непопулярных решений и будет немедленно подвергнут остракизму.

Основатель, если он по-прежнему в организации, начнет ощущать беспокойство. Он уволит приглашенного со стороны профессионального менеджера и вернется к самостоятельному управлению компанией. Вследствие этого он повторит все свои ошибки, совершенные в прошлом.

Ситуация не дает надежды на успех. Независимо от того, находится основатель в организации или нет, у нее возникают проблемы. Часто, отчаявшись, учредитель продает компанию и выходит из бизнеса.

Так существует ли возможность для основателя остаться в компании, заслуженно наслаждаться ее успехами, ради которых он стольким пожертвовал, и все-таки совершить желаемый переход на новый этап развития жизненного цикла?

Да, она есть. Поможет разработанный мной метод, который я испытал более чем в ста больших и малых организациях, работающих в разных отраслях.

Прежде всего, компания сейчас нуждается в новой структуре, организованной вокруг задач, а не людей. С четкой миссией, которую основатель должен сформулировать вместе со своей командой, и ясной, хорошо продуманной структурой гораздо легче развить систему бюджетирования и контроля.

Как только это будет сделано, можно приводить нового руководителя.

Новому лидеру, попавшему в команду преждевременно, будет трудно адаптироваться в коллективе, так что ему придется уволить старожилов и привести новых людей. Это очень нежелательная операция, она может мешать нормальной работе организации еще в течение нескольких лет. Главное, таким образом, заключается в том, чтобы реорганизовать структуру первым делом, то есть до прихода нового руководителя. Если провести перестройку после его появления, то налицо будет типичная ошибка, которая столь часто встречается в моей работе консультанта.

Но основатель и понятия не имеет, как это сделать. Возможно, он считает это скучным или даже угрожающим. Он знает, что компания должна измениться, но беспокоится, что все эти новые политики, правила и структуры станут причиной потери предпринимательского духа, который привел их всех к успеху. Несмотря на это, избежать реорганизации не удастся. В этот момент организации нужно четкое распределение полномочий и понятная система вознаграждения, то есть подотчетность.

Роль консультанта

Чтобы выбраться из ловушки, основатель должен реструктурировать организацию, привлекая помощь со стороны. Предпочтительно, чтобы это был кандидат, который впоследствии займет место главы компании, но в текущий момент будет действовать лишь как консультант. Это должно происходить медленно.

Нанять консультанта, который способен со временем заменить основателя, — умное решение, но делать это нужно правильно. Прежде всего, учредитель должен точно определить задачу консультанта: помочь компании, в том числе основателю, в определении ее миссии. С момента создания организация пыталась двигаться в разных направлениях и к настоящему времени, вероятно, потеряла четкое видение того, что составляет ее суть. Основателю вместе с командой управления необходимо переформулировать миссию компании. И только после этого консультант может приступить к реструктуризации, чтобы дать возможность организации выполнять свою миссию. Существующий менеджмент не ощущает угрозы со стороны консультанта, поскольку он в компании человек временный и, как ожидается, покинет ее, когда выполнит свою задачу.

Тем не менее, помогая основателю переформулировать миссию и реорганизовывая структуру, консультант будет «узнавать» компанию. Если учредителю консультант действительно понравится, он может назначить его COO, в то время как сам останется на посту CEO.

Итак, перечислим правильную последовательность действий: нанять внешнего консультанта, с его помощью реструктурировать компанию, увидеть, сработается ли он с людьми, дать ему возможность по-настоящему узнать компанию. Затем, когда организация структурирована должным образом, основатель может либо нанять консультанта в качестве COO, либо привести к управлению других профессионалов.

Наем внешнего консультанта в качестве COO — это полезно, но основатель по-прежнему будет слишком вовлечен в процесс управления (собственно, так и должно быть). Он воплощает в себе предпринимательский дух компании. Кроме того, он, вероятно, еще контролирует ее, а значит, без него не будет осуществляться никаких решений об изменениях.

Поэтому нужно, чтобы основатель был вовлечен, но не чрезмерно. Поскольку этот человек всегда был очень тесно связан с организацией, это может стать для него своеобразной зависимостью. Такое участие может помешать построению команды, которое необходимо, чтобы освободить руководителей из удушающих объятий основателя.

Правила поведения

Решение заключается в том, чтобы учредить исполнительный комитет (ИК), который бы состоял из всех топ-менеджеров компании с COO (вновь назначенным профессиональным управленцем) в качестве его председателя.

Ключ к успеху этого образования — правила поведения.

Основатель будет приглашаться на все заседания, если он этого захочет. Но при неукоснительном соблюдении этих правил он станет приходить крайне редко.

Что это за правила?

Повестка дня заседания должна предоставляться учредителю как минимум за 48 часов до встречи. В течение этого времени он может добавить вопросы для обсуждения или наложить вето на любую тему, говорить на которую не готов.

Протокол заседания предоставляется основателю не позднее чем через 48 часов после встречи. У него есть еще 48 часов, чтобы наложить вето на любое решение. Если он не воспользовался этим правом, то протокол считается принятым по умолчанию.

Все решения исполнительного комитета должны быть приняты единогласно. Если против выступает хотя бы один человек, решение остается за учредителем.

Из опыта работы с компаниями по всему миру я сделал вывод, что это верный процесс. Правила позволяют основателю чувствовать, что он сохраняет контроль, даже не вникая в детали. Как только это ощущение в нем укореняется, он перестает часто бывать на заседаниях.

Поскольку ИК должен принять решение единогласно либо уступить это право основателю, члены комитета спорят между собой, пока не достигнут соглашения, и вследствие этого они, как правило, принимают очень продуманные резолюции.

Преимущества ИК очевидны: основатель получает взаимодополняющую команду, которая должна выработать совместное решение. И они, скорее всего, сделают это даже лучше, чем основатель в одиночку. Если членам ИК не удается достичь консенсуса, бразды правления берет на себя учредитель. Он может также наложить вето на решения ИК.

Где-то между этапами «давай-давай» и «юность» компания становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы основатель мог по-прежнему справляться с ней в одиночку.

Обычно после первых нескольких встреч основатель убеждается, что команда работает отлично. Он читает повестку дня первого заседания, а возможно, и протокол этой встречи. Но потом уже не уделяет этому пристального внимания.

В итоге получается компания, в которой ни один человек не может узурпировать власть. Все работают сообща и принимают совместные решения.

Сколько времени это займет? Все зависит от готовности основателя отпустить от себя свое «дитя» и готовности компании выйти из-под крыла учредителя. Если все шаги сделаны должным образом, это не должно занять слишком много времени. Я бы говорил о месяцах, а не о годах.

Резюме

Основатель строит компанию, и где-то между этапами «давай-давай» и «юность» она становится слишком большой или чересчур сложной, чтобы он мог по-прежнему справляться с ней в одиночку. Он, что называется, сыт по горло и стремится освободиться от организации. Быстрое привлечение замены учредителю обычно не работает. Оно слишком разрушительно. Основатель чувствует себя так, будто кто-то захватил его компанию, похитил его «ребенка». Это очень больно.

Наем профессионального менеджера и передача ему всех полномочий по управлению тоже идет со скрежетом. Но в этом уже вина самой компании. Все дело в том, что структура власти, задачи, процедуры были выстроены вокруг личности основателя. Шансы на то, что профессиональный менеджер сможет вписаться в этот «монастырь» со своим уставом, весьма невелики.

Таким образом, первое, что должен делать основатель, прежде чем привести управленца со стороны, — это реструктурировать и повторно систематизировать компанию, чтобы каждый мог управлять ею.

Как уже говорилось, лучший способ сделать это — нанять консультанта и попросить его провести процесс реструктуризации. Если за время, проведенное в организации, консультант заслужит доверие и уважение как основателя, так и всей команды, то позднее он может быть назначен COO. Если же этого не произойдет, то после реструктуризации нанимается другой профессиональный управленец. Так минимизируется вероятность того, что новый руководитель вместе со своими реформами будет отвергнут компанией.

В результате скандалов с участием топ-менеджеров некоторых крупнейших мировых корпораций CEO все более обеспокоены своими правовыми обязательствами.

В мае 2006 года основатель Enron Кеннет Лей в результате коррупционного скандала, который привел к банкротству корпорации, был признан виновным в мошенничестве и сговоре по десяти пунктам. Бывший CEO WorldCom Бернард Эбберс был осужден по аналогичным обвинениям в марте 2005 года. Многие другие ведущие руководители корпораций также были признаны виновными в неэтичном поведении.

Миллионы долларов уходят на юристов и бухгалтеров (не говоря уже о времени, потраченном руководителями), чтобы привести корпорации в соответствие с законом Сарбейнза — Оксли 2002 года, который требует от публичных компаний раскрытия точной и достоверной бухгалтерской информации.

Что же происходит? Это руководители вдруг потеряли свой этический компас или регуляторы просто стали проявлять больше рвения?

Я полагаю, что у доведения дел до суда есть несколько причин и существуют некоторые эффективные шаги, которые мы можем предпринять, чтобы внести изменения в поведение.

Трудности переходного периода

Хотя многие случаи носят явно этический характер и в них фигурируют руководители, которые на самом деле воровали у компании, я утверждаю: в значительной мере те, кого обвинили, не были полностью осведомлены, что нарушают законы этики. Их поведение просто не изменилось так, как должно было, когда их компания стала публичной.

Это не значит, что они не несут ответственности. Просто их поведение вполне допускалось в рамках организационной культуры, характерной для компаний на определенном этапе их жизненного цикла.

Так же, как и люди, организации проходят свой жизненный цикл с определенными этапами и предсказуемыми переходными проблемами на каждом из них. Я называю эти этапы так: «ухаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет» и стадии старения: «аристократия», «охота на ведьм», «бюрократия» и «смерть».

На этапе «давай-давай», когда организация уже не стартап и растет так стремительно, что ее административная структура не может за ней угнаться, основатель обычно считает так: «Я построил компанию и должен иметь право де-факто, а то и де-юре ее контролировать». Это его детище, и этим все сказано.

Такое восприятие не обязательно меняется, когда организация становится публичной и избирается совет директоров. Можно сравнить ситуацию с баталиями, которые ведут свекровь и невестка. Сын, пусть и женатый, подсознательно воспринимается матерью как ребенок. Совершенно необязательно, что она примет невестку в качестве партнера сына. Она не адаптирует свое поведение, чтобы приспособиться к новым обстоятельствам.

Вопрос подконтрольности

Мой опыт подсказывает: лидеры компаний этапа «давай-давай» (особенно если именно они ее основали) воспринимают публичную собственность в качестве долгового обязательства. Они считают, что их дело — заработать справедливую доходность для инвесторов. Если фондовый рынок им благоволит, то им кажется, что они это обязательство выполнили. Они не воспринимают общественных акционеров как реальных собственников и партнеров и не считают, что правление, представляющее этих владельцев, имеет право управлять компанией. Она пока детище основателей. Они убеждены: пока на фондовом рынке все в порядке, никого не касается, что они с этим детищем делают. На этом этапе жизненного цикла правление обычно представляет собой братство приятелей по гольф-клубу или состоит из членов семьи, каждый из которых сделал состояние, когда компания стала публичной. Они не чувствуют потребности бросать вызов покровителю.

Я видел много правлений, не имевших реального управленческого контроля над (как правило) харизматичным CEO (основателем) организации, ставшей публичной. Они находились в компании преимущественно для того, чтобы хлопать в ладоши и кричать учредителю «Браво!» Если основатель тратил огромные средства на себя, они закрывали глаза. Ведь им самим удавалось делать целые состояния на опционах, да и акционерам не так уж плохо живется, так чего жаловаться?

Чтобы усугубить ситуацию, многие основатели, когда их компании становятся публичными, начинают чувствовать себя олимпийскими богами. Ведь для организации стать публичной — это настоящий успех. Выделим это слово: успех — финансовый и в смысле общественного статуса. Чем успешнее компания, тем сильнее у ее учредителя проявляются имперские замашки и тем сомнительнее становится его стиль управления.

Аплодисменты со всех сторон вызывают головокружение от успехов, начинает мерещиться нимб над головой. Учредителю кажется, что он ходит по воде, и он не может признать, что его ступни, его колени, а в итоге и его шея уже изрядно намокли.

После того как компания стала публичной, многие из основателей переполнены самодовольством, они витают в облаках, отказываются возвращаться на землю и смотреть фактам в лицо. Неожиданный огромный успех заставляет их чувствовать себя всемогущими. Они считают, что могут справиться с любой проблемой. Они ведь уже делали это раньше: создали невероятно успешную компанию, несмотря на все препятствия и предупреждения.

У меня был опыт работы с учредителем очень успешной организации — настолько успешной, что он напрочь потерял связь с реальностью. Он буквально верил в то, что не может ошибиться. Тот, кто осмеливался не согласиться с его мнением, оказывался уволенным или был подвергнут остракизму.

Такие основатели приписывают успех компании только себе. Получается, будто лишь их гениальность привела к удаче — и поэтому они, гении, заслуживают того, чтобы делать все, что хотят. Эти учредители не задумываясь тратят средства организации на покупку самолета, который затем используют для личных нужд. Они отдают целое состояние на излишне роскошную обстановку офиса, большое количество дорогих предметов искусства, которые могут в итоге оказаться у них дома. Они считают, что имеют право на эти дополнительные льготы из-за невероятного успеха их компании, их интеллекта и предпринимательских качеств.

И все это подпитывает их самомнение, и без того непомерно раздутое.

Я не оправдываю и уж тем более не поддерживаю такое поведение и такую систему убеждений. Я просто описывал то, что видел в течение более чем сорока лет работы с основателями и руководителями компаний «давай-давай». Я надеюсь, что мое описание состояния их ума поможет нам найти правильное решение такой ситуации.

В конце концов, такое поведение — не новость и началось задолго до того, как компания стала публичной. Она оплачивала многие личные расходы учредителя, и никто не подвергал это сомнению. Когда организация становится публичной, основатель не меняет своего поведения. Он продолжает делать то, к чему привык в течение многих лет. Также и компания не меняет свою культуру только потому, что стала публичной. Это позволяет всем вести себя по-старому и даже потворствует этому.

Я полагаю, что манера основателя щедро содержать себя за счет публичной организации — результат неспособности совершить необходимый культурный и поведенческий переход от частной собственности к публичной.

Обязательный тренинг для правления и CEO

Необходимо разработать учебный курс, который в общих чертах обрисовывает управленческие, культурные, стилистические, юридические и этические изменения, которые необходимы для публичной компании. Этот учебный курс должен стать обязательным для всех руководителей корпораций, которые собираются совершить такой переход. Помимо листинга на фондовом рынке и требований по раскрытию финансовой информации требуется также и культурная трансформация.

Все члены правления организации должны быть осведомлены об управленческих и поведенческих ловушках, с которыми столкнется компания на пути к публичности.

Им нужна сертификация, подтверждающая, что они полностью понимают управленческие и культурные изменения, которые произойдут. Смена статуса частной компании на публичную — это не только задача юристов. И переход — это не чисто юридический вопрос. Речь идет также о смене поведенческой, управленческой и этической парадигмы, что должно быть разъяснено и отработано на тренировках.

Во избежание братания правления, состоящего из семьи и друзей, я бы рекомендовал, чтобы вместе с одобрением публичного листинга исполнительный комитет назначил члена совета директоров от широкой публики. Этот представитель должен быть обучен и сертифицирован для наблюдения за поведением руководителей компании в переходный период.

Опасности структуры, не соответствующей требованиям

Вторая причина правового беспорядка, в котором пребывают некоторые руководители, заключается в том, что организация не снабдила их правильными структурными инструментами, чтобы выносить верные суждения.

Представьте себе суд, в котором только прокурору позволено представить дело. Судья и присяжные будут в крайне невыгодном положении, и справедливость не восторжествует. Это называется односторонним представлением дела — односторонней адвокатурой, — и именно так происходит во многих бизнес-организациях.

Когда финансовый директор контролирует казначейство, финансовое планирование и ревизора компании, CEO имеет только один источник финансовой информации — финансового директора. Таким образом, CEO получает только одну интерпретацию того, что происходит. Аудит бухгалтерской документации компании — недостаточный механизм контроля качества, потому что к тому времени, как аудит выявит что-то, может оказаться слишком поздно — поезд уже ушел. Аудит дает информацию постфактум, в то время как CEO должен принимать решения заранее, в режиме реального времени.

Бухгалтерия не так проста, как хотелось бы. Да, речь идет о цифрах, но бухгалтерия — это искусство и наука определения издержек и ценности и того, как их подсчет может существенно различаться. Любой человек, имеющий хотя бы поверхностное знание учета, знает: прибыль может меняться в зависимости от того, как оценены инвентаризация и амортизация, не говоря уже о более сложных элементах типа фьючерсных контрактов и т. п. CEO необходимо, чтобы финансисты и ревизоры отчитывались перед ним по отдельности. Финансист сделает рекомендации, направленные на удовлетворение инвесторов. Эти рекомендации обычно представляют либеральный взгляд. Бухгалтеры, как правило, представляют консервативную точку зрения и придерживаются строгой интерпретации правил. Между этими двумя сторонами будут и должны быть профессиональные конфликты, но теперь CEO имеет шанс действительно понять, что происходит. Без нескольких противоречащих друг другу интерпретаций информации CEO не имеет возможности выработать собственное суждение о происходящем. Даже если он хочет знать, что происходит, многие ли руководители имеют достаточный уровень знаний, чтобы понять, что законно, а что нет? Это совсем не черно-белое решение, а если оно вообще и было когда-либо таковым, то сейчас оно уверенно сереет. Вспомните Кеннета Лея: ему сообщили, что существуют какие-то нарушения в области бухгалтерского учета. Мог ли Лей понять, насколько это законно? И мир, и законы стали настолько сложными, что необходимы профессиональные интерпретаторы, объясняющие, в чем правда. Но часто даже они не согласны друг с другом. Обладал ли Лей достаточным опытом и уверенностью в себе, чтобы не согласиться со своим высокооплачиваемым профессиональным финансовым директором? Должен ли он был иметь такой опыт?

Двусторонняя аргументация

Я как консультант настоятельно рекомендую двустороннюю аргументацию.

CEO ни при каких обстоятельствах не должен оказываться в ситуации, когда у него есть только один источник информации по стратегическим вопросам. Иначе он получает односторонние рекомендации. Этот же принцип применим к юристам и врачам. Если они сомневаются, то должны искать альтернативное мнение. А поскольку потребность в стратегических решениях в компаниях, испытывающих перемены, постоянна, они должны быть структурированы так, чтобы обеспечивать двустороннюю аргументацию.

При таком раскладе CEO будет предупрежден о последствиях плана действий каждой из сторон. Только так он в состоянии решить, что ему необходимо сделать. Тогда не придется дожидаться момента, когда аудит скажет ему: это было сделано неправильно. И тем более не придется садиться в тюрьму, чтобы там наверняка понять, как он был неправ.

Такой же принцип применим и к работе президента Соединенных Штатов. Например, он должен полагаться на отчеты ЦРУ. Если это единственный канал, через который он получает информацию, если он не имеет возможности рассмотреть особые мнения, то его пространство для маневра и использования собственного интеллекта сужается.

На самом деле при системе двусторонней аргументации получается, что, говоря словами сказки Андерсена, «король-то голый». ЦРУ, возможно, провело десять лет, изучая проблему, анализируя ее с экспертизой, основанной на сотне комбинированных лет обучения и опыта. Потом они представляют документ с изложением позиции президенту. Сколько времени и знаний он имеет? Может ли он посвятить этому вопросу эквивалентное количество лет? Очевидно, что нет. Он может действовать, как будто это он отдает команду, но его действия продиктованы силой, которая стоит за троном.

Что ему нужно, так это квалифицированная организация, высокопрофессиональная и знающая, которая будет решать ту же самую задачу, чтобы сделать свой, независимый анализ.

Теперь президент может выслушать обе позиции вкупе с подтверждающими доказательствами или предположениями, которые к ним привели. Ему доступен выбор рекомендаций, и, таким образом, он имеет больше шансов сделать правильный вывод.

Правда, система и структура двусторонней аргументации менее эффективна, потому что на решение задачи потрачены двойные усилия, зато это результативная система. Цена ошибки, допущенной в системе с односторонней аргументацией, значительно перевешивает издержки на двойную адвокатуру.

В демократических обществах государственные решения принимаются по системе двусторонней аргументации: у нас есть либеральные и консервативные взгляды, чьи сторонники обсуждают проблемы в открытых дебатах, свободно выражают мнения и не боятся инакомыслия.

Демократические системы не являются эффективными. Они результативны. Напротив, диктаторские режимы, опирающиеся на систему односторонней аргументации, эффективны, но мы все знаем, сколько бедствий они приносят обществу.

Как избежать бюрократизации

Хочется отметить закон Сарбейнза — Оксли в качестве решения проблемы отсутствия подотчетности, которая является кошмаром для советов директоров. От страха они хватаются за микроуправление. Но члены совета не работают в компании постоянно и часто не знают всех деталей. Таким образом, властные полномочия передвигаются вверх по служебной лестнице, удаляясь от места, где происходят события, что способно вызвать еще больший уровень бюрократизации, чем обычно обусловленный размером и усложнением операций. И это может привести к еще большему количеству неудачных решений. По мере ускорения изменений мы все меньше понимаем, что происходит. В ситуации неопределенности для интерпретации данных необходима институциональная, а не обусловленная случайностью двусторонняя аргументация. Так лицо, принимающее решение, не будет зависеть в своих суждениях от индивидуальной интерпретации данных. Чем больше изменений и неопределенности, тем важнее правило двусторонней аргументации.

Кроме того, чем больше изменений, тем сильнее мы нуждаемся в обучении, в том числе в обучении наших советов директоров и CEO.

Вопросы стратегии и планирования зависят не только от последних прогнозов или тенденций на рынке, но и от того, в каком периоде своего жизненного цикла находится компания.

Каждая организация растет, развивается и, когда приходит срок, умирает в соответствии с собственным внутренним жизненным циклом. Она движется от видения основателя через младенчество, вызовы, с которыми сталкивается молодая компания, к этапу «давай-давай» и к юности, переходящей в стадию расцвета и следующие за ним этапы старения.

Поскольку организации изменяются по ходу жизненного цикла, они подвергаются опасности внутренней дезинтеграции. Одна из особенностей XXI века в том, что скорость изменений будет нарастать еще более высокими темпами. Организации, изменяющиеся быстрее всех, так же стремительно могут и распасться.

В связи с этим необходимо развивать стратегии, которые бы в равной мере фокусировались на внутренних процессах и внешних возможностях. Новая стратегия должна привести к изменению без распада компании. «Идти к изменениям, не нарушая единства» — таким мог бы быть ее девиз.

Стратегии для поддержания целостности компании различаются в зависимости от этапа жизненного цикла. Стратегия должна быть сформулирована на основе анализа двух факторов: необходимости внутренней интеграции различных подсистем организации и внешней интеграции с изменяющимся рынком. Внешняя интеграция подразумевает энергию, которая требуется компании, чтобы определять своих клиентов и удовлетворять их потребности. Внутренняя интеграция — это то, что заплатит компания за координацию усилий по достижению этой цели.

Например, молодая организация должна запланировать быстрый рост продаж, достигнутый за счет внешней интеграции с ее рынком. Но после достижения бума продаж ей следует направить свое внимание на строительство структуры, управление издержками и страхование прибылей, иначе она будет раздавлена количеством заказов.

В этом и состоит задача внутренней интеграции. Стратегической целью компании должно стать достижение состояния расцвета, его поддержка, когда гибкость (необходимая для внешней интеграции) и контроль (необходимый для эффективной реализации стратегии и достигнутый благодаря внутренним усилиям по интеграции) находятся в равновесии.

Иметь стратегию, которая не соответствует этапу жизненного цикла организации, это примерно то же самое, что дать ребенку лекарство, подходящее только для взрослых.

Стратегии в соответствии с этапами жизненного цикла

Ухаживание

Компания начинается с видения ее основателя. Стратегия на этом этапе жизненного цикла требует видения, основанного на реальности. Вопросы, на которые необходимо дать ответ:

• Что именно собирается делать моя компания?

• Что такое добавленная ценность данного продукта и насколько ценно это на самом деле?

• Кто клиент?

• Готов ли я взять на себя эти обязательства?

Чтобы стратегия отражала будущие риски и реальность, она должна включать в себя обязательства, выраженные в жертвах, которые учредитель готов принести.

Младенчество

В младенчестве, то есть на этапе, когда обязательства и риски по открытию компании приняты, ее стратегия должна заключаться в том, чтобы произвести звездный продукт, удовлетворяющий клиентов и конкурентоспособный. Продажи жизненно важны, но денежный поток должен быть приоритетом. Цель младенчества — выживание.

Этап «давай-давай»

Это стадия быстрого роста, когда добившиеся успеха основатели начинают думать, что они никогда не ошибаются. Но многие компании сели на мель, потому что их учредители не признавали необходимости дисциплины и структуры. Создав продукт, который действительно продается, организации должны стремиться к увеличению доли рынка и долгосрочным перспективам, вместо того чтобы отвлекаться на краткосрочные сделки, которые когда-то были необходимы для выживания.

Стратегия сейчас заключается в том, чтобы сфокусироваться на основных возможностях, решить, чего не надо делать, установить приоритеты и принять трудное решение, что можно отложить на потом. Но одновременно со стремлением к увеличению доли рынка (даже за счет прибыли) компания на стадии «давай-давай» должна железной хваткой сдерживать рост издержек.

Сейчас необходимы дисциплина и контроль роста. Создание команды, взаимодополняющей в принятии решений, призвано усилить позиции учредителя в понимании реальности, анализа и контроля. Без такой команды компания рискует попасть в ловушку основателя, в результате чего, когда он умирает, организация тоже погибнет.

Юность

В подростковом возрасте компании часто страдают от временной потери видения проблем в связи с интенсивной внутренней борьбой ее топ-менеджеров, порожденной различием стилей, которые практикует взаимодополняющая команда. Стратегия основателя должна заключаться в обеспечении интеграции силами видения и ценностей. Это период сближения, время обрезки веток, чтобы энергия роста дерева была направлена вверх. Нужно отказаться от непрофильных активов. Юность требует пересмотра бизнеса, в котором компания себя видит. Необходим реинжиниринг.

Расцвет

Расцвет — это состояние, а не пункт назначения. Чтобы избежать сползания в старение, организации полезно стимулировать предпринимательский дух. Стратегически компания в расцвете должна открывать новые предприятия или рынки и всячески искать возможности для диверсификации, будь то органический рост, слияние или поглощение.

Диверсификация — это не просто увеличение доходов и количества сотрудников. Раньше внимание каждого было сфокусировано на продажах. В период расцвета доминирует маркетинг. Маркетинговый план компании должен находиться в соответствии с требованиями рынка, иначе возможности будут упущены. В расцвете должно сохраняться постоянное равновесие между гибкостью и контролем, или контроль будет подавлять гибкость и компания соскользнет в стадию старения.

Преобразование — трудная вещь, потому что обычно люди хотят новую стратегию, не желая отказываться от старой. Каждый жаждет, чтобы было «больше», а не «вместо».

Стадии старения

Компания в расцвете может легко соскользнуть в старение к стадиям «аристократизм», «охота на ведьм», «бюрократия» и в конце концов к смерти.

Что характеризует старение? Вне расцвета компания теряет свою сфокусированность и драйв. Пришло время переопределить бизнес, избавиться от того, что не работает, и расшевелить заржавевшие умения и отвергнутые таланты.

Чрезмерный контроль, типичный для понятия «бюрократизация», разрушает энергию, при помощи которой компания могла бы отвоевать предпринимательский дух своих ранних дней.

Стареющая компания нуждается в диверсификации, но лишь теряет время, если культурная диверсификация не происходит параллельно с диверсификацией бизнеса. Преобразование — трудная вещь, потому что обычно люди хотят новую стратегию, не желая отказываться от старой. Каждый жаждет, чтобы было «больше», а не «вместо».

Так как определить стратегию вашей компании в новом тысячелетии?

Посмотрите на положение организации в жизненном цикле и определите ее потребности в соответствии с этим. Выбор стратегии, игнорирующей положение компании в ее жизненном цикле, может означать катастрофу.