Можно сказать, я открыл секрет успеха любой системы. Это позволяет мне предсказывать, будет ли удачен брак, сможет ли страна или менеджер добиться успеха.

При этом меня не волнует, как вы определяете успех — миллиардным состоянием или возможностью валяться целый день на пляже и ничего не делать. Успех любой системы — микро или макро, отдельно взятого человека, семьи, организации или общества — можно предсказать по одному-единственному фактору: соотношению между внешней интеграцией и внутренней дезинтеграцией, или распадом.

Внешняя интеграция определяется количеством ресурсов, которые организация инвестирует в выявление и удовлетворение потребностей клиентов. Внутренний распад — то, сколько управленческой энергии должно быть потрачено впустую из-за непонимания, внутренних распрей, внутренней политики и недоверия при попытке заставить что-то или кого-то работать.

Внешняя интеграция — это функция совмещения благоприятных возможностей и способностей. В деловом мире другое название для внешней интеграции — «маркетинг». Если вы возьмете все книги по маркетингу и обобщите их, а затем обобщите полученные резюме и так далее, то доберетесь до сути: как совместить изменение возможностей рынка с меняющимися способностями организации. Другими словами, то, как компания может интегрироваться с рынком. В личной жизни это называется планирование карьеры, на макроуровне — промышленной политикой страны.

Внутренний распад зависит от того, есть или нет в организационной культуре компании взаимное доверие и уважение. Если этого явления мало или нет вовсе, то энергия, затраченная на преодоление внутренней дезинтеграции, будет запредельной. Другое название для этого явления — «внутренняя политика».

Каким образом формула, представленная ниже, предсказывает успех? Потому что мы знаем из физики, что каждая система в любой момент времени имеет фиксированное количество энергии. Я обнаружил, что в организации эта фиксированная энергия распределяется предсказуемым образом.

Первым делом она идет на преодоление внутреннего распада. И только излишки энергии отправляются на внешнюю интеграцию.

То же самое верно и в отношении отдельно взятого человека. Например, ваш друг очень болен. Вы отправляетесь навестить его в больнице. Но встреча может длиться не более пяти минут. Почему? Потому что у пациента нет энергии. Где его энергия? Она направлена на исцеление организма.

Точно так же, если у человека заниженная самооценка, что является комбинацией низкого уровня самоуважения и неуверенности в себе, его будут раздирать внутренние противоречия. Такие люди могут быть красивыми, умными и богатыми, но они вряд ли достигнут успешных отношений или сделают карьеру. Большая часть их психической энергии будет потрачена на внутренние проблемы, вытекающие из низкой самооценки.

Давайте посмотрим на следующий уровень. Предположим, у нас есть люди с чувством собственного достоинства, уверенные в себе. У них достаточно энергии, чтобы иметь дело с внешним миром, но зато чудовищная ситуация в семье, подрывающая доверие и уважение. Допустим, у них проблемы с родителями, супругом или детьми. И куда они тратят энергию? Исследования показывают, что руководители, прошедшие через процедуру развода, бесполезны для своей корпорации примерно три года. Они не могут добиться успеха в течение этого времени не потому, что плохи, а потому, что их энергия уходит на другое.

Одна из причин относительно медленного роста производительности труда в США (возможно, это одна из основных причин) — распад американских семей. Вне всякого сомнения, американские компании не могут пожаловаться на отсутствие технологий или финансовых ресурсов.

 

На организационном уровне

На следующем уровне находится организационная структура. У вас есть люди, которые отлично знают себе цену, имеют хорошую, поддерживающую их семью. Вся их энергия направлена на построение карьеры, но внутри компании не хватает взаимного доверия и уважения. Сотрудники осторожничают, опасаясь удара в спину. Маркетинг борется с продажами, производство — с инжинирингом, учет борется против всех. Когда приходит клиент, что он слышит? «Приходите завтра. Сегодня я устал».

Это критический этап для организации, в течение которого вступают в игру недопонимание и непонимание различных стилей сотрудников, их потребностей и ожиданий. Так что система взаимного доверия и уважения в организации крайне необходима.

«Доверие и уважение» — слова, которые в наше время острых политических и социальных перемен щедро используют политики и средства массовой информации. Но это больше чем просто политический лозунг. Они очень функциональны, являются реальной частью диалога и конкретных взаимодействий, которые любая организация, будь то бизнес или правительство, должна научиться использовать, если намерена эффективно и рационально управлять конфликтами и изменениями. Хорошие менеджеры — успешные менеджеры — это команда взаимного доверия и уважения.

Ключ к управленческому успеху — построение взаимодополняющей команды. Успешные компании — это продукт взаимодополняющей команды, участники которой непременно спорят друг с другом. То, как этот внутренний маркетинг — разрешение конфликтов — обрабатывается, зависит от особенностей характера каждой организации. Создание культуры, в которой внутренние конфликты могут быть решены конструктивно, минимизирует внутреннюю дезинтеграцию, что позволяет бизнесу сосредоточить свои усилия на покупателях и клиентах.

 

Что делает экономику успешной?

А теперь давайте представим себе организацию с общим видением и ценностями, правильной структурой, процессами и людьми. Она взлелеяла внутри себя взаимное доверие и уважение, но работает в обществе, пронизанном коррупцией и межконфессиональной, межнациональной и межрасовой ненавистью. Как быть? Может ли она успешно конкурировать на международном уровне? Куда направлена энергия страны? Сколько останется энергии, если профсоюзы борются с менеджментом, военные с правительством, а правительство с народом?

Страна может иметь богатые запасы золота, полезных ископаемых и земель, природных ресурсов, но она не добьется успеха, если в своих общественных отношениях является банкротом.

Сравните успешные экономики Японии и Швейцарии, государств без ископаемых ресурсов, с некоторыми из развивающихся стран, богатыми нефтью, газом, алмазами и т. д. Эти развивающиеся страны не могут использовать свои ресурсы конструктивно, потому что их традиции — это межплеменная вражда и внутренние конфликты. Раньше их эксплуатировали колониальные державы, а теперь собственные правительства зачастую ведут себя так же.

В эпоху империализма оккупационные силы привнесли в колонии недостающие элементы административного порядка и предпринимательства. Но чтобы доминировать, колониальные державы, особенно Англия, часто натравливали одну религиозную или этническую группу на другую, тем самым способствуя распаду. Англия весьма преуспела в римской стратегии «разделяй и властвуй». Позже, когда колонисты ушли (например, из Индии), они унесли с собой предпринимательскую функцию, оставив после себя огромную административную структуру и порушенное чувство интеграции, вследствие чего производительность резко упала. Таково наследие XX века для многих стран третьего мира.

 

Эффект прочной основы

Вернемся к Швейцарии и Японии.

Швейцария преодолела глубинные региональные, языковые, религиозные и этнические барьеры, которыми была полна ее ранняя история, чтобы стать страной, управляемой спокойно и эффективно.

Япония — еще более яркий пример последствий интегрированных отношений.

Хотя в последние годы появились некоторые трещины в системе, «корпорация „Япония“» построила свои достижения на взаимодополняемости ее культуры и общества — или «командности», как это часто называют. Там очень мало «одиноких рейнджеров». Принятие решений и их внедрение базируются на прочном фундаменте интегрированного общества и бизнес-культуры.

Европа сегодня имеет все для того, чтобы стать гигантом. Она богата культурным разнообразием, рыночной экономикой и открытыми границами. Впрочем, серьезным претендентом на мировое лидерство она может стать, только преодолев свое прошлое, состоящее из неуважения и недоверия. Использование взаимного доверия и уважения в качестве инструмента для интеграции может трансформировать ее пятьдесят лет неудачных попыток работать вместе в беспрецедентный успех.

Если это случится, если она окажется способна внутренне интегрироваться, то и Соединенные Штаты Америки, и Япония будут иметь серьезного конкурента.

 

Общий знаменатель

Глядя на личную, социальную и национальную сферы, мы можем увидеть общий знаменатель: успех приходит изнутри.

Слишком много компаний беспокоится исключительно о стратегическом планировании и о том, как победить конкурентов. Но успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны, мы можем рассматривать любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы, то каждая возможность будет восприниматься как проблема.

Успех Японии не является причиной проблем Америки, это скорее их проявление. Проблема Америки — сама Америка, а не Япония. В американской системе гораздо меньше взаимного доверия и уважения, чем в японской.

Поскольку Соединенные Штаты пытаются достойно встретить конфликты и изменения XXI века, взаимное доверие и уважение являются решающими факторами. Мы не собираемся останавливать изменения. Конфликт никогда не уходит, потому что он — двигатель изменений. Мы должны научиться управлять этими изменениями конструктивно. Это означает строить социально результативную нацию путем разработки и поддержки взаимного доверия и уважения, нам надо учиться «быть» и направлять нашу внутреннюю энергию вовне.

 

Шаги к успеху

Быть в курсе собственной уязвимости, верить, что вы всегда можете найти решение, и уважать взаимодополняемость команды — таков секрет успеха. И помните: успех — это не пункт назначения, а условие путешествия.

Поэтому путь к улучшению личной, корпоративной или национальной производительности лежит прежде всего через изменение внутреннего климата, а не смену стратегии. Как только вы изменяете внутренний климат, правильная стратегия и направление будут выработаны гораздо легче. Без организационной культуры взаимного доверия и уважения даже самая лучшая стратегия вряд ли будет успешна.

 

Недавно я ездил в Канаду, чтобы выступить в крупной канадской компании. Накануне ночью CEO встретил меня в аэропорту и привел в зону отдыха отеля. Руководители, которые должны были слушать мое выступление, все были там: развлекались, играя в покер и другие карточные игры. Я наблюдал за игроками. Воздух был наполнен их энергией. Они шутили и смеялись, пока сотни долларов переходили из рук в руки. После полуночи адреналин все еще будоражил их. «Отличная игра, — сказали они. — Давайте соберемся и повторим все это в ближайшее время».

Это навело меня на следующие размышления. Если бы те же самые руководители сидели на заседании, пытаясь прийти к решению, как распределить бюджет компании, они, вероятно, почувствовали бы себя измотанными уже через пару часов. Это было бы рутиной, а не удовольствием. Могу поспорить, что никто бы не сказал: «Давайте соберемся и повторим все это».

В чем же разница между игрой в покер и достижением результата на совещании? Почему так много людей ненавидят управление посредством заседаний комитета?

А разница в правилах поведения.

 

Структура социальных правил

Голландский историк Йохан Хейзинга рассматривал историю как игру правил. Когда вы нарушаете правила — общество разваливается. Происходит революция. Без правил заседание стремится к анархии. Люди прерывают друг друга. Они сердятся, нарушают ход заседания, выводы не до конца понятны. Слишком малая, даже мизерная доля вопросов доводится до окончательного решения. А все дело в том, что в заседаниях, как и в счастливом браке, необходимы и единство, и различия.

Опасность заключается в том, что если мы не следуем правилам, то достигаем только организованного хаоса или ложного единства. Хороший менеджмент отличается именно наличием взаимного доверия и уважения, лежащим в основе правил поведения.

Когда вы нарушаете правила, вы разрушаете взаимное доверие и уважение. Наличие джокера в колоде коммуницируется всеми по-разному с использованием разных вербальных и визуальных подсказок. Хорошие команды состоят из производителя результата (P), который обеспечивает результат, администратора (A), организующего все таким образом, чтобы все делалось правильно, в подходящее время, в нужной последовательности и с надлежащей интенсивностью, предпринимателя (E), который любит рисковать и фокусируется на изменениях на внешнем рынке, и интегратора (I), необходимого, чтобы построить команду.

Чтобы сделать правильный выбор, все четыре PAEI-типа должны участвовать в заседании. Люди с определенными стилями, как правило, тяготеют к определенным организационным правилам. Это делает процесс осмысления встречи похожим на лоскутное одеяло.

Например, производители результата и менеджеры предпринимательского склада ума принимают решения быстро и готовы бросаться действовать. Чтобы ваш аргумент был воспринят, необходимо переходить сразу к делу.

Администраторы больше заинтересованы в том, как, а не что. Они продвигаются вперед медленно, им нужно время, чтобы обдумать материал. Менеджеры предпринимательского типа могут возразить что-то администратору и обращают внимание, что тот не спорит. Предприниматель, возможно, решит, что это означает согласие. На самом деле это совершенно не так!

Коммуникации с менеджерами предпринимательского типа требуют поведения в стиле роли (E). Вы не можете просто выдать решение и объяснить, как воплотить его в жизнь.

Предприниматель, вероятно, скажет: «Неправильно сформулированная проблема — неверное решение». (E), как правило, сопротивляются любой идее, если она не их собственная. Таким образом, вы обязаны принимать во внимания их творческие способности и использовать их. Спросите так: «Что вы думаете?», «Что вы предлагаете?» Когда в ходе заседания в схватке сходятся два предпринимателя типа (E) — это напоминает битву титанов.

Томас Монаган, основатель Domino’s Pizza, вспоминает в автобиографической книге Pizza Tiger, что в первые годы существования его компания пережила кризис, вызванный недостатком командной работы между ее менеджерами.

В чем же разница между игрой в покер и достижением результата на заседании комитета? Она в правилах поведения.

И часть проблемы, как он признал, заключалась в том, что он и его операционщик Дик Мюллер были менеджерами предпринимательского склада. Монаган пишет: «Когда мы не соглашались друг с другом, мы были как два барана на мосту».

 

Изменение стиля совещаний

Когда люди устали или расстроены, они часто возвращаются к своему привычному стилю общения, игнорируя потребности собеседников. Производители результата, чувствуя, что они теряют контроль, становятся диктаторами: «Хватит! С меня довольно. Вот то, что мы будем делать, и я не хочу больше дискуссий…» Администраторы обычно застывают, становятся тихими и упрямыми. Интеграторы, те, кто делит свою энергию между разными подразделениями, вертятся как флюгер: «А, так вот чего вы хотите? Хорошо. Нет проблем!» Предприниматели же во время заседаний представляют собой наибольшую опасность: если они чувствуют, что теряют контроль, они нападают. Но поведение людей на совещаниях можно изменить. Если порядок их проведения меняется и люди узнают правила, которые подпитывают взаимное доверие и уважение, то в конце концов они начинают действовать в этих рамках. Все, дело сделано!

Вот мои правила для изменения порядка проведения заседаний, преобразования хаоса в эффективную совместную работу.

Правило 1. Начинайте совещания вовремя. Часто можно определить всю организационную иерархию по порядку, в котором люди приходят на заседание: чем более они значительны, тем позже приходят. Это устанавливает неверный фон для атмосферы взаимного уважения. Штраф за каждую минуту опоздания укрепляет нужную атмосферу.

Правило 2. Делайте перерывы. Необходим десятиминутный отдых через каждые восемьдесят минут заседания. Установите таймер на нужное время, даже если вам придется прервать оратора на полуслове. Уважение к форме собрания в итоге повышает значимость его содержания.

Правило 3. Учитесь слушать. Одна из проблем совещаний в том, что мы, мысленно занятые репетицией собственной речи, не слушаем, что говорят другие. Особенно ярко эта проблема проявляется у менеджеров (Е) — типа, у которых всегда полно идей, рвущихся наружу.

Они так заняты собственными мыслями, что совершенно не слышат остальных.

Правило 4. Научитесь не бороться за «эфирное время», чтобы не действовала установка говорить по старшинству. Это то, что я называю верховенством права: если оратор заканчивает, он смотрит направо. Следующим выступающим будет человек справа от него, который явно желает говорить. Менеджерам предпринимательского типа всегда есть что сказать, а администраторам потребуется некоторое время, чтобы еще раз обдумать свои мысли. Эти противоположные стили часто понимаются неправильно. Установление порядка выступления снимает нагрузку с каждого, и это укрепляет взаимное уважение к разным идеям и стилям.

Правило 5. Это правило языка. Слова могут провоцировать битвы: «Я не согласен!», «Вы ошибаетесь!», «Это просто смешно!» Даже такие фразы, как «Что вы хотите этим сказать?» содержат некий конфронтационный подтекст. Смените тон, скажите: «У меня другое мнение» или «Вот моя альтернатива».

Правило 6. Используйте имена! Трудно быть агрессивным, когда обращаешься к кому-то по имени. Такое обращение помогает сохранить доброжелательную атмосферу.

Правило 7. Жесткие правила и мягкие правила. Некоторые заседания требуют контроля и дисциплины, а другие наоборот нуждаются в максимально свободной дискуссии. Если необходимо меньше контроля, применяйте мягкие правила (5 и 6 из этого списка), чтобы задать тон беседе.

Правило 8. Установите штрафы! Взимайте небольшой денежный штраф за нарушение очередности выступлений или за нарушение других правил. Будет ли это работать? Да. Джим Хеннеси из Advanta Mortgage отметил, что некоторые представители (Е) — типа поначалу с готовностью платят штрафы, лишь бы их не прерывали, но как только становится понятно, что правила установлены прочно, они тоже сдаются. Хеннеси также не помнил, что штрафы составили приятную добавку к ежегодному пожертвованию на детскую больницу.

На собраниях, как и в хороших браках, необходимы как единство, так и различия.

Правило 9. Правило «демократуры». Правила с 1-го по 8-е помогают поддерживать на собраниях дух демократии: все стороны услышаны, вся группа вовлечена в процесс принятия решений. Но как только решение принято, разногласия не допускаются, как при диктатуре.

 

Взаимное доверие и уважение

Общение с бизнес-командами (или любыми другими бизнес-структурами) требует, чтобы менеджеры контролировали и использовали энергию членов команды. Некоторые компании выстроили целый набор правил в своих организационных политиках. Другие прибегают к правилам, когда попадают в трудную ситуацию во время совещаний. Суть этих правил заключается не в подавлении инакомыслия, а в дисциплине.

 

Я преподаю, проповедую, предписываю и пестую взаимное доверие и уважение в организациях уже больше сорока лет. На конференции Адизеса в Лас-Вегасе в 2009 году я попытался еще больше углубиться в эту проблему, почему компании, работающие в атмосфере взаимного доверия и уважения, добиваются успеха, а организации, игнорирующие эти ценности, в итоге разрушаются. Почему это же правило действует и в семье, и в обществе? Что такое взаимное доверие и уважение? Что они дают и чему способствуют?

Все связано с энергией.

Каждая система имеет энергию. Откуда она берется? От людей, которые составляют организацию. Именно поэтому менеджеры стремятся подобрать в коллектив людей энергичных, страстных и преданных своему делу.

Каждая организация представляет собой систему, которая нуждается в энергии для функционирования. Когда энергия не течет свободно, а застревает где-то, для обеспечения работы системы ее уже недостаточно.

Если нет взаимного доверия и уважения, то это напоминает барьеры в потоке энергии: ее количество уменьшается, а компания становится менее конкурентоспособной.

Взаимное доверие и уважение делают систему прозрачной. Проанализируем это более подробно. Начнем с взаимного доверия.

Взаимное доверие существует, когда стороны имеют общие интересы если не теперь, то в будущем. Участники считают, что их взаимные интересы будут со временем достигнуты. Они верят: если одна сторона вкладывается в эти отношения сегодня, то будет за это вознаграждена.

Антагонист доверия — подозрение, что другая сторона воспользуется вашей доброй волей, но не ответит взаимностью. Очевидно, что, когда вы чувствуете такое подозрение, вы с предубеждением относитесь ко всем высказываниям противоположной стороны. Передаваемая в сообщении энергия будет заблокирована.

А как обстоят дела с взаимным уважением?

В иврите есть два значения слова «уважение»: «почитать» и «ценить». Первое является ритуальным. Это основано на (А) — роли. Второе значение основано на (Р): я ценю тех, кто делает что-то в моих интересах, тех, кто привносит добавленную ценность.

Когда я говорю об уважении, я имею в виду значение «ценить». Таким образом, уважение означает предоставление другой стороне возможности выразить ее проблемы и несогласие. При этом вы верите, что их участие принесет вам выгоду, их несогласие проистекает из понимания того, на что вы не обратили внимания.

С такой верой легко понять, как будет протекать энергия. Но без веры (то есть придерживаясь мнения, что другая сторона попусту тратит ваше время) нет никаких шансов, что их несогласие научит вас чему-то. Энергия просто не будет перемещаться.

 

Неизбежность боли

Доверять и уважать того, кто спорит с вами, трудно. Это отнимает энергию. Это может изматывать. Так почему же взаимное доверие и уважение дают энергию? Казалось бы, все должно быть наоборот, не так ли?

Споры отнимают энергию у тех, кто не испытывает доверия, не уважает друг друга. В отличие от них люди, имеющие взаимное доверие и уважение, подпитываются от дебатов дополнительной энергией. Нельзя ожидать ничего хорошего, если вы сами создаете атмосферу недоверия и неуважения. Невозможно сказать: «Сначала докажите мне, что я могу вам доверять и учиться у вас. И если вы меня убедите, что ваше несогласие приносит дополнительную ценность, то я соглашусь уважать вас и доверять вам».

Неуважительные, проходящие в обстановке недоверия споры изматывают всех, кто в них вовлечен. Потому что это больно и уменьшает взаимное доверие и уважение.

Вступая в спор, думайте, что ваши оппоненты заслуживают доверия и общение может принести добавленную ценность. Выслушайте их! Дайте им шанс на взаимодействие. Испытайте их. Но если это не добавило ценности, тогда можно прекратить взаимодействие.

Когда есть взаимное доверие, энергия течет свободно. То же самое относится и к взаимному уважению.

Некоторым людям всегда есть что сказать, другие просто любят поболтать. Избегайте их. Но начинайте всегда с взаимного доверия и уважения.

Это как вера в Бога. Если вы начинаете с неверия и требуете доказательств существования Бога, то вы навсегда останетесь скептиком.

«Для верующих нет вопросов. Для еретиков нет ответов», — сказано в Талмуде.

Но если вы изначально верите в существование Бога, то найдете бесконечные доказательства этому. В каждом дереве. В восходе солнца и лунном свете. В улыбке ребенка. Он везде. Даже в тюрьме…

То, с чего именно вы начинаете, имеет решающее значение. Это влияет на то, как вы будете продолжать. Чем больше взаимного доверия и уважения, тем больше энергии вам доступно.

 

Давайте обсудим, как использовать взаимное доверие и уважение на различных уровнях анализа.

Мы уже знаем, как применять их в организации. Институт Адизеса вот уже сорок лет учит этому людей по всему миру. Что же мы почерпнули из опыта внедрения взаимного доверия и уважения в организации (хотя он полезен также на личном, семейном, социальном и международном уровнях — и в итоге применим ко всей планете Земля)?

Впрочем, будем осторожнее. То, что касается одного уровня анализа, не обязательно применимо к остальным.

 

На личностном уровне

Так что значат взаимное доверие и уважение на личностном уровне?

Правило таково: если выбор, который вы делаете, повышает ваше самоуважение и уверенность в себе — поступайте именно так. Если понижает их — ищите альтернативы.

Как определить самоуважение?

Во-первых, давайте обсудим разницу между уважением и взаимным уважением.

Эммануил Кант утверждал, что уважение означает следующее: вы признаете неоспоримое право (то есть суверенитет) другого человека думать иначе. Мы не пропагандируем слияние или одинаковость. Мы ищем интеграции различий. Я не хочу быть вами и не жду от вас того, что вы захотите быть мной.

Тем не менее мы должны уметь работать вместе — не вопреки, а вследствие наших различий. Как? При наличии взаимного уважения наши разногласия носят конструктивный характер, потому что мы находимся в среде, в которой можем учиться друг у друга. Вот почему символ Адизеса — рука: каждый палец отличается от других, но только вместе они могут считаться полноценной рукой. Если все пальцы одинаковы или если они отличаются, но не могут работать вместе — это уже не рука. Интеграция, а не слияние, гармония, а не какофония. Гармония — это не когда все поют одну ноту, а когда разные голоса дополняют друг друга.

В организациях, содействуя взаимному уважению, мы создаем среду, в которой можно с уверенностью думать по-другому и выражать свое несогласие без опасений.

Теперь, когда мы поняли, что такое взаимное уважение, обсудим, что есть самоуважение. Как создать безопасную среду в личной жизни и что, собственно, означает «безопасный»? От кого нужно себя обезопасить?

Мне кажется, мы должны признать, узаконить, принять, что у нас есть разные, противоположные мысли, даже радоваться этому. Ведь получается, что у нас в голове заседает целый парламент. Да-да, у нас там много политических партий. Либералы говорят: «Сделайте это», а консерваторы предупреждают: «Не смейте этого делать!» При принятии решений происходит внутренняя борьба, есть чувство неуверенности в себе, разногласия — и все это в наших собственных головах.

Для меня самоуважение — это уважать свою внутреннюю разность мнений, признавать, что все мои мысли имеют право на существование, даже когда они противоречат друг другу.

Я знаю людей, очень расстраивающихся, если они не могут получить простой, четкий ответ даже от самого себя. Мало этого: ясности, которой они ожидают от своих мозгов, они требуют и от чужих. Но прислушайтесь к раздору собственных мыслей, и вы поймете: иметь сомнения — это нормально! Вслушайтесь в этот шум спокойно, не осуждая, принимая все аргументы. Примите внутренний диалог, заставьте разные «стороны» говорить друг с другом без гнева и отторжения — и слушайте каждую из них.

Я не согласен с Декартом, который, как известно, сказал: «Я мыслю, следовательно, я существую». Наше «я» выше наших мыслей. Если вы сомневаетесь в этом, попробуйте медитацию. Следите за своими мыслями. Будьте выше их. Некоторые из них вредны для вашего здоровья и благополучия. Так что не привязывайтесь к своим мыслям и не позволяйте им управлять собой.

Вам необходимо принять себя, то есть принять все свои мысли, даже если они противоречивы.

Вы должны признать, что время от времени у вас в голове проскакивают и грешные идеи. Вы человек. Добро пожаловать в клуб!

Самоуважение означает, что вы с благодарностью, а не просто толерантно вслушиваетесь в свой внутренний диалог, что вы понимаете: сомнения — это более чем нормально. Вы признаете, что внутренние сомнения и конфликты — это хорошо, потому что если мы слушаем альтернативные мнения, то многое узнаем. Такой конфликт конструктивен.

Самоуважение необходимо для взаимного уважения. Ведь если вы не можете справиться с собственными разногласиями, то как вы сумеете принимать чужое мнение? А если вам удастся справиться с собой, вам будет гораздо легче учиться у людей, не согласных с вами.

 

Почему несогласие — это хорошо

Приведу аналогию, которая, надеюсь, поможет понять, почему нужно, чтобы люди не соглашались с вами.

Что происходит, если вы пытаетесь справиться с проблемой, решение которой выходит за пределы возможностей вашего компьютера? Вы пересаживаетесь за более мощный компьютер. Но предположим, что такого не существует. Тогда решение заключается в разработке компьютерной сети. Вместе компьютеры обладают такой же, если не большей, вычислительной мощностью, как один, но очень сильный. Но нужная мощность может быть достигнута только тогда, когда компьютеры способны обращаться друг к другу. Этого бывает трудно достичь, потому что разные компьютеры часто имеют различные операционные системы.

Наш мозг подобен компьютеру. Когда вы сомневаетесь и не можете решить проблему, о чем это говорит? О том, что вы ограничены в возможностях обработки, если используете только свою, то есть ограниченную силу мысли. Когда такое происходит со мной, я соединяю воедино сеть «компьютеров». Я иду к Пауле, Карлосу и Сунилу и прошу у них совета. Я ищу людей, которых уважаю, но которые имеют другой стиль (то есть другую «операционную систему»).

И что происходит? Прежде всего, я добавляю себе обрабатывающие мощности. В решении задачи теперь участвует больше умственной силы, но возможности обработки отличаются тем, что стили участников разные.

Зачем мне разные стили?

Предположим, у Карлоса больше администраторских талантов, чем у меня. Обращаясь к нему за помощью, я освобождаю мой мозг от (А) — задачи, обеспечивая себе дополнительную возможность практиковать предпринимательство, в котором я действительно силен. PAEI-взаимодополняющие стили гораздо сильнее в обработке сложной задачи, чем это мог бы обеспечить отдельно взятый индивидуум. Потому что нет человека, который мог бы обрабатывать сложные PAEI-проблемы в одиночку и каждый раз принимать правильные решения.

И что происходит сейчас, когда есть система различных стилей управления, работающих вместе? Вместо того чтобы не соглашаться с самим собой, я теперь не согласен с вами и любым другим человеком, думающим иначе, чем я. Когда вы выражаете точку зрения, отличающуюся от моей, вы представляете собой ту часть моего собственного мозга, которая вносила противоречие в мои мысли. А мы уже знаем, как я расстраивался, когда мой собственный мозг метался между моими (E) — и (А) — ролями. Теперь, когда Карлос играет роль (A), чем чаще он озвучивает вещи, с которыми часть (А) моего мозга согласна, тем больше я на него сержусь. Это выглядит так, будто я борюсь с Карлосом, но на самом деле я борюсь с самим собой.

В Институте Адизеса мы решили эту проблему. Метод Адизеса предлагает язык и инструменты, дающие возможность различным управленческим стилям коммуницировать и дополнять друг друга. Таким образом, вместе они могут лучше управлять сложными проблемами, вызванными переменами, чем каждый по отдельности. Я предполагаю, что нам нужно вести себя так не только с другими, но и с собой. Как именно? Понимая и признавая, что иметь противоречивые мнения — это нормально, даже если они живут в вашем мозгу. Не тратить свою энергию на сожаления об этих внутренних противоречиях. Узаконить расхождение во мнениях. Несогласие — это возможность учиться. Вслушивайтесь в свой внутренний спор. Спокойно. Уважительно. Без самобичевания. И если вы не можете решить проблему самостоятельно, найдите того, кто будет с вами не согласен (старайтесь выбрать приятного человека) и у кого вы могли бы чему-то научиться.

 

Необходимость доверия

А теперь перейдем к теме доверия.

Из методологии Адизеса известно, что доверие базируется на вере в общий интерес или в то, что он может появиться. Почему доверие? Дело в том, что подлинный общий интерес, ситуация, при которой обе стороны оказываются в выигрыше, случается довольно редко. Как правило, мы постоянно вовлечены в конфликт интересов, ситуацию, когда одна сторона выиграла, а другая проиграла. Ежеминутно мы находимся в состоянии конфликта по поводу нашего выбора. Например, я хотел бы съесть кусок торта, но знаю, что это повредит моему здоровью. Или, предположим, я приглашаю вас на ужин и оплачиваю его. Я теряю, а вы приобретаете, поскольку еда обошлась вам бесплатно. Так в чем же общий интерес?

Чтобы я это почувствовал, я должен верить, что мои собственные интересы в конце концов будут представлены, даже если в текущий момент это незаметно.

Другими словами, я должен верить, что в следующий раз уже вы пригласите меня на ужин. В долгосрочной перспективе наши интересы будут сбалансированы.

Когда у вас есть вера, вы считаете, что есть два действия: давать и брать (а лучше сказать — дарить и получать). При условии доверительных отношений я буду мыть посуду сегодня. Я потрачу мое время, но это не страшно, потому что я верю: в следующий раз вы пожертвуете своим временем, чтобы это сделать.

А как насчет уверенности в себе? Что это значит? Уверенность в себе должна направлять вас в конфликтах, касающихся, например, куска торта, который вы бы хотели съесть (а может, и съели), хотя это вредно для вашего здоровья.

Уверенность в себе вовсе не означает принимать каждый раз правильные решения. Речь о том, как учиться на своих ошибках и быть готовым повторять попытки. Успех измеряется не тем, как часто вы падали, а тем, как быстро поднимались. Знаменитая Мэри Кэй выразила это очень красноречиво: «Вы хотите увидеть шрамы на моих коленках?»

Когда вы падаете, то есть совершаете ошибку (а мы все их совершаем), — думайте о том, что вы сможете подняться. Не теряйте присутствия духа. Верьте в себя, знайте, что неудача не навсегда. Постарайтесь увидеть, чему вы можете научиться в данной ситуации, и верьте, что в следующий раз у вас все получится.

Гармония — это не когда разные голоса держат одну и ту же ноту, а когда они дополняют друг друга.

Несколько лет назад австралийский бизнесмен Алан Бонд пригласил меня посмотреть кубок Америки, который он выиграл в том году. Он сказал, что использовал мои методологии, чтобы выиграть его. Во время ужина зазвонил телефон, и он вышел, чтобы ответить. Когда он вернулся, он выглядел озабоченным.

«Что случилось?» — я спросил его.

«Я только что потерял двадцать миллионов долларов», — сказал он.

«Каково это, потерять двадцать миллионов долларов?» — поинтересовался я.

«Я смотрю на это по-другому, Ицхак, — сообщил он. — Очень немногие люди могут заплатить за обучение двадцать миллионов долларов, а я как раз один из этих счастливчиков. Так что вопрос в ином: сдал я экзамен или нет? Узнал ли я что-то такое, что стоит двадцать миллионов долларов? Если нет, то я провалился. Заплатил двадцать миллионов долларов за обучение и не выучил этот дорогостоящий урок».

Если что-то плохое происходит с вами, не спрашивайте: «Почему?» Спросите себя: «Для чего?», подразумевая при этом вопрос «Какой урок я должен из этого извлечь?» Когда мы спрашиваем: «Почему это случилось?», мы часто ищем причину, а не извлекаем урок.

Например, вас уволили. Ответ из серии «почему» мог бы звучать так: «Потому что я им не нравлюсь», «Потому что мой босс предпочитает кого-то другого». Другими словами, целый набор отговорок. Отвечая же на вопрос «для чего», вам придется спросить себя: «Что я должен понять благодаря этому опыту?»

 

Управление по гордости

Есть различные виды теории управления: управление по результатам, по процессам, по ценностям. Я хотел бы предложить еще один: управление по гордости.

Мое понимание слова «гордость» очень четкое. Гордитесь ли вы тем, что делаете? Если нет, то вы делаете что-то неправильно. Это не значит, что вы не производите результат. Но сделали ли вы все, что могли? Гордитесь ли вы своей работой, своими действиями?

Иногда мы видим человека, которому комфортно быть таким, какой он есть. У него нет конфликта с самим собой. Откуда эта уверенность? От убежденности, самоуважения, самоуверенности? Я не знаю, но не сомневаюсь: если кто-то гордится своими действиями, значит, что он не борется с самим собой.

Он принимает свое умение мыслить отлично от других и верит в свои способности учиться у всего, что происходит. Он может держать удар. Он гордится тем, кто он есть и что делает. Я бы предложил в качестве формулы следующее:

Уверенность в себе + самоуважение = гордость.

Не теряйте гордость, даже когда вы в конфликте с самим собой, нуждаетесь в советах или провалили что-то. Каждый раз спрашивайте себя: «Какой урок я могу извлечь из этого опыта?»

Является ли гордость залогом успеха? Нет. Нацисты были очень высокомерны. Чтобы узнать, на правильном ли вы пути, нужно в первую очередь осознавать, что вы делаете. Затем спросите свою совесть: способствует ли то, чем вы гордитесь, укреплению взаимного доверия и уважения? Способствуют ли ваши поступки конструктивному разнообразию или подрывают его? Если мы будем следовать такой последовательности рассуждений, то поймем: надменность нацистов была разрушительной независимо от того, насколько они гордились собой.

 

На уровне семьи

Теперь давайте проанализируем, как быть с семьей. Наша деятельность как родителей или партнеров укрепляет семью или разрушает ее? Правильно ли мы растим наших детей? Для созидания или для разрушения? Для жизни в доверии и уважении или для прозябания в их отсутствие? Что мы пропагандируем: любовь или ненависть? Учим ли мы наших детей тому, что такое гордость и чем можно гордиться?

Мне кажется, что некоторые из принципов, которым мы учим организации, чтобы помочь им достичь взаимного доверия и уважения, также относятся и к семьям.

Имеет смысл запланировать семейные встречи. На них стоит обсудить семейную миссию, поговорить о том, что сделано, а что — нет, и почему, понять, все ли вознаграждены по заслугам. Полезно выяснить также, как мы обращаемся с нашими разногласиями — возможно, выражаем их так, что всем становится неприятно, и т. д.

 

На глобальном уровне

Перейдем теперь к следующему уровню — к миру, в котором мы живем.

Сегодня, когда технологии развиваются с немыслимой скоростью, наш уровень жизни повышается, а ее качество ухудшается. Мы свидетели глобального потепления и загрязнения окружающей среды, и это относится не только к воде и воздуху, но и к социуму. Для меня, например, бездомность — это проявление социальной дезинтеграции, социального загрязнения.

Если мы не выберем конструктивное направление, мы попросту уничтожим среду своего обитания. Итак, что же это значит — доверять окружающей среде и уважать ее?

Что значит уважать деревья, землю, воздух? Я не знаю. Мы убедились, что уважение — это признание права на отличия, но как это касается окружающей среды?

Сейчас я работаю с правительством Черногории, новой страны. Они взбудоражены и нетерпеливы в вопросах развития: хотят шоссе, гостиницы, небоскребы — все и сразу. Но я вижу, как магистрали оставляют шрамы на горах и как неуместно выглядят небоскребы на вершинах гор, портя пейзаж.

А посмотрите на так называемые первобытные деревни: они находятся в объятиях окружающей среды, их дома идеально вписываются в окрестности. Ничто в них не является странным или неестественным. Все выглядит органично. Развитие уничтожает мир, в котором мы живем. Так называемый нецивилизованный человек уважает окружающую среду больше, чем мы.

А как насчет доверия? Что это значит — доверять деревьям, скалам, природе?

Тут я теряюсь и приглашаю вас вместе выяснить, как взаимное доверие и уважение соотносится с макросистемами, такими как окружающая среда. Ведь если путеводной звездой считать общий интерес, то деревья имеют свои собственные интересы, которые мы, вероятно, нарушаем.

На каждом уровне взаимное доверие и уважение оказываются движущей силой, инструментом, при помощи которого мы делаем выбор, помогающий нам жить либо дольше, либо меньше. Это наш компас для определения конструктивных, а не разрушительных изменений. Нам еще предстоит многому научиться.

Я приглашаю вас думать, бросить мне вызов, а не соглашаться со мной. Я с нетерпением жду возможности.

 

Допустим, вы проводите с кем-то собеседование по поводу работы. И соискатель буквально жаждет, чтобы вы его наняли. Он даже выказывает неудовольствие, если интервью идет в неправильном направлении. А вы вполне могли бы сократить беседу, потому что не собираетесь нанимать этого человека.

Или другой пример. Вы, наверное, знаете людей, которые идут в ресторан и раздражаются, если все идет не так, «как ожидалось». Они становятся слишком агрессивными, с ними рядом неприятно находиться.

Что же происходит?

Хотеть, но не ожидать — вот что правильно.

В чем разница?

Желание означает, что вы живете и хотите, чтобы что-то произошло. Но вы не предполагаете, что это произойдет непременно. Вы не думаете, будто в состоянии заставить желаемое случиться.

Когда вы чего-то ожидаете, хотите, молитесь, то подсознательно предполагаете следующее: если очень постараться, то все произойдет именно так, как вам нужно. То есть будто бы ситуация под контролем. А если этого вдруг не происходит, вы раздражаетесь на тех (то), кто, как вам кажется, мешает исполнению желаемого. Вы сердитесь на Бога, потому что он не услышал вашу молитву, на собственных детей, которые к вам не прислушиваются, на супруга, который не соответствует вашим ожиданиям.

Но на самом деле вы злитесь на себя, за то что потерпели неудачу. Ведь вы считаете, что должны были помочь ему исполниться.

Когда желания не исполняются, люди несчастны, они чувствуют, что не в состоянии контролировать результаты, которых хотели достичь. И это страдание может быть постоянным, потому что мы не перестаем хотеть и нет конца ожиданиям, которым не суждено сбыться.

Делайте все возможное, чтобы достичь цели, но если этого не произошло — смиритесь. Предположим, этого не должно было случиться. Признайте тот факт, что вы не всемогущи. Осознайте, что вы не можете контролировать все подряд.

 

Принять и сдаться

Вы должны остановить процесс загадывания желаний, ожиданий и молитв как способ заключить сделку с Богом. Молясь, принимайте желания Бога, вверяйте себя его милости. Не надо путать это с мольбами выполнить ваши чаяния.

Это выглядит как утрата власти, правда?

Но прочитайте внимательно историю потопа в Ветхом Завете. Даже Бог понимает, что не в силах сделать нас праведниками. Это зависит от нас. Когда идет дождь, Бог приносит радугу, чтобы напомнить, что не может сделать нас праведными и остановить потоп. Он сделал все что мог и дал нам правила, но дальше все зависит от нас самих. Он не ожидает, что сможет контролировать нас. Так разве мы вправе думать, что мы выше Бога, и расстраиваться, когда наши желания не реализовываются?

Повесьте фотографию радуги в офисе, чтобы помнить: даже если мы приложили все усилия, желаемое может так и не произойти. Согласитесь: есть пределы тому, что мы в силах контролировать.

Хотеть всего, но ничего не ожидать.

И это все?

Да — но это непросто.

 

…или изменить себя!

Как быть, если супруг не дает вам того, чего вы ждете от брака? Убеждать себя не ждать, не хотеть, не молиться, а принять реальность такой, какая она есть. Звучит удручающе и фаталистично, не так ли?

А что же делать?

Вы должны переформулировать проблему. Сосредоточьтесь не на том, чего вы ожидаете от своей второй половинки. Проблема не в супруге. Сфокусируйтесь на том, что вы в силах контролировать: поймите, чего вы хотите от себя.

Другими словами, если вы не можете получить от супруга того, чего ждете, решите, что с этим можете сделать вы сами.

Принятие — это одно из решений. Другое заключается в том, чтобы найти человека, который делает то, что вам нравится, по собственной инициативе, не заставляя вас молиться об этом. В бизнесе нанимайте людей, которые от природы склонны делать то, чего вы от них ждете. Тогда вам не придется их мотивировать, возлагать пустые надежды, умолять исполнить что-то и строго контролировать.

Книги по менеджменту рассказывают вам, что одна из ваших задач как менеджера это мотивировать людей. Они неправы. Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, людей, чьи установки вам предстоит изменить. Профессия менеджера — это не социальная работа. Люди, которых вы нанимаете, должны быть уже мотивированы. Ваша задача — не лишить их этой мотивации.

Бегите из тюрьмы ожиданий. Она сделает вас жалкими. Говорите людям, чего вы от них хотите. Вслушивайтесь в проблемы, которые они должны преодолеть, чтобы исполнить ваше желание. Разберитесь во всем. И тогда то, чего вы хотите, — сбудется. И вам не придется для этого мотивировать кого-то, умолять или молиться. Ну а если этого не случается, то вы либо приняли неверное решение, либо выбрали не тех людей.

Делайте все возможное, чтобы достичь своей цели, но если этого не случилось — смиритесь.

 

Что значит быть подлинным и почему это так важно?

Когда человек ощущает себя подлинным, он пребывает в гармонии с собой и миром. Такие люди, судя по всему, от души наслаждаются жизнью. Они, кажется, довольны всем, что делают, потому что не делают того, чего не хотят. Они энергичны, их взгляд ясен, а на губах в любой момент готова появиться улыбка. Эти люди ничего не пытаются доказать. Они всецело принадлежат настоящему времени как физически, так и эмоционально. Они ведут себя естественно: когда вы с ними, вы не чувствуете напряжения. Они не заставляют вас делать что-то или согласиться с чем-то, общаются без напряжения.

Почему?

Я считаю, что люди, находящиеся в гармонии с собой, ведут себя так, потому что почти не тратят энергию на то, что я раньше называл «внутренним маркетингом», а теперь — «внутренней дезинтеграцией». Такой внутренний распад происходит от недостатка самоуважения и уверенности в себе.

Люди с недостатком самоуважения не в состоянии прислушиваться к своему внутреннему голосу, особенно если он противоречив. Они не уважают собственный опыт. Прошлое их ничему не учит. Кажется, что они находятся в конфликте с собой.

Те, кому не хватает уверенности в себе, не прислушиваются к своей интуиции, к своему телу. Они не уверены в правильности принятых решений и всегда сомневаются, уместно ли их поведение. Они не уверены в том, насколько уверенными они могут себе позволить быть, поэтому пытаются замаскировать эту неадекватность. Они не в ладу с собой.

Человек, находящийся в гармонии с собой, принимает свои недостатки. Такие люди знают, что они несовершенны, и признают это. Они не видят необходимости носить маску, у них нет нужды притворяться.

Они уверены в том, что они не уверены. Они знают, что чего-то не знают. Они не пытаются быть всегда правыми и не избегают быть неправыми. Они такие, какие есть, не пытаются произвести впечатление. То, что вы в них видите, то вы от них и получаете.

 

Что неправильного в том, чтобы пытаться

Я делаю следующий вывод: не стоит нанимать человека, который говорит, что он очень старается добиться успеха.

Люди, которые «пытаются выглядеть», по определению не в ладу с собой. Они пытаются быть теми, кем не являются, вместо того чтобы принять себя такими, какие есть.

Видели ли вы когда-нибудь певцов или актеров, которые вызывали у вас только одно желание: чтобы они поскорее ушли со сцены? Актер не должен пытаться играть, он должен жить ролью, стать тем человеком, которого изображает. Тот, кто пытается петь, стесняется собственного пения, что всегда делает его нелепым.

Раньше я думал, что человек, который всегда упорно работает и старается добиться успеха в любом деле, достоин уважения и даже подражания. Теперь мне кажется, что верно обратное. Если кто-то вынужден пытаться, значит он не на своем месте и занимается не своим делом.

Приведу в пример себя. Когда я читаю лекции, я никогда не пытаюсь добиться успеха. Выходя на сцену, я знаю лишь два предложения, которыми собираюсь начать лекцию, и то, сколько времени отведено на мое выступление. Я знаю также, что у меня достаточно материала для непрерывного чтения лекций в течение десяти дней. При этом я ни разу не повторюсь. Я знаю то, что знаю, и я готов выступить безо всяких попыток. У меня нет заметок, нет презентации в PowerPoint. После первых двух предложений я смотрю на аудиторию и стараюсь понять, чего именно она ждет от меня. Я получаю удовольствие. Моя лекция течет естественно. Мне не раз говорили, что я отличный преподаватель.

Но если вы заставите меня заняться бухгалтерией, я буду вынужден очень сильно постараться, чтобы завершить свое задание, и даже в этом случае, оно, вероятно, будет выполнено не очень хорошо. И это не потому, что я не разбираюсь в предмете (у меня даже есть соответствующая научная степень), а потому, что я его терпеть не могу. Он для меня неестественен.

Не стоит нанимать человека, который говорит, что очень старается добиться успеха.

Вот еще пример из моей профессиональной жизни: я очень усердно пытался управлять своим институтом. В течение многих лет. А потом мне пришло в голову, что если эти попытки столь трудны, то это не мое. Если я вынужден изо всех сил пытаться что-то делать, то это мне совершенно не доставляет удовольствия. Я мучаюсь и быстро устаю.

Удивительно, но даже если я читаю лекцию перед тысячной аудиторией в течение нескольких дней, я неизменно чувствую прилив сил. А после управления моим институтом в течение лишь одного дня мне требуется отпуск. Смириться с этим мне было нелегко. Я преподаю управление. Я пишу о нем. Так как же может быть, что мне необходимо пытаться управлять? Разве я не должен в этом преуспевать? Ведь я не какой-нибудь аферист, выставляющий себя экспертом в той области, с которой не может справиться.

Ответ очевиден: я теоретик управления, обозреватель динамики управления. Я понимаю ее, могу анализировать. Но не просите меня управлять. Это как у искусствоведов: даже лучшие из них не обязательно умеют рисовать.

Так что довольно попыток. Пришло время признать, что это не для меня. Надо найти того, кому не надо пытаться, кто просто придет, будет управлять и получать от этого удовольствие. А ведь так много изобретателей и основателей пытаются управлять, пытаются преуспеть. И именно поэтому они терпят неудачу. Если вы прирожденный предприниматель, это не гарантия того, что вы будете отличным управленцем. И старания тут ни при чем. Способность управлять определяется остальным кодом вашего управленческого стиля.

 

Наймите кого-то, кто не пытается, а делает

В ходе собеседования кандидатов часто спрашивают, много ли усилий они прилагали на своей предыдущей работе и насколько усердно намерены трудиться на новой. Обычно люди с гордостью говорят, что очень сильно старались и будут продолжать в том же духе.

Мне кажется, что это дурной знак. На самом деле вы должны услышать, что они наслаждались тем, что делали, если так можно выразиться, с первой попытки. Им это доставляло удовольствие, и они намерены получать удовольствие на новой работе. А если предполагается, что все будет иначе, то это место не для них.

Но мой опыт показывает: люди боятся признаться, что получают удовольствие от работы. Это выглядит так несерьезно! Некоторые религиозные секты, например пуритане, считают развлечение чуть ли не грехом.

То же самое относится и к браку. Многие из нас тратят годы, пытаясь заставить брачные отношения работать. Какая трата жизненных сил! Брак должен приносить удовлетворение без каких-либо усилий с нашей стороны.

Кто из нас не пытался сесть на диету? И все мы знаем, что толку от этого немного. Почему? Потому что наши попытки означают следующее: мы не в гармонии с тем, что делаем. Мы терпеть не можем диету. А ненависть отнимает энергию. Чтобы похудеть, нужно любить быть худым, а не ненавидеть толщину. Стройные люди не стараются быть стройными. Они такие, потому что правильно питаются и любят то, что едят. Не пытаются жить, а гармонично сосуществуют с тем, что едят, и с тем, как едят. Когда вы делаете то, что вам нравится, вы получаете больше энергии, чем тратите. В противоположной ситуации чем усерднее вы стараетесь, тем больше энергии расходуете. В конце дня вы полностью измотаны попытками, но желаемого результата по-прежнему нет. Пугающий вывод, не правда ли?

Меня это особенно беспокоит, потому что означает следующее: наша неудача таковой и останется, как бы сильно мы ни старались. Более того, наше усердие только маскирует неудачу, что ухудшает ситуацию. Благодаря этому отдаляется момент, когда вам суждено понять, в каком же деле вы действительно способны преуспеть.

Если работающий у меня руководитель твердит, как сильно он старался, чтобы выполнить задание, я считаю это сигналом к замене или работы, или человека, который ею занимается. Он не на своем месте.

Вдумайтесь в мои слова, и вы поймете, что это призыв к свободе. Есть естественные совпадения, где вы достигаете успеха, не прилагая к этому особых усилий. Дайте себе шанс найти свое место в жизни и прекратите тратить время, пытаясь добиться успеха на чуждом для вас поприще. Вы не должны пытаться добиться успеха. Вы просто должны найти место, предназначенное именно для вас. Вместо множества попыток сделайте лишь несколько, чтобы понять, нравится ли вам это дело и хорошо ли оно у вас получается. Это нормально. Но если эти попытки слишком продолжительны (а для некоторых они растягиваются на всю жизнь — и это совсем не весело), то это признак того, что вы занимаете чужое место. Вы можете хоть головой об стену биться — от этого ничего не изменится. Вы не предназначены для того, чтобы плавать под водой. Потому что вы не рыба. Так что остановитесь и подберите себе занятие, в котором вы можете быть успешны.

Но мой опыт показывает: люди боятся признаться, что получают удовольствие от работы. Это выглядит так несерьезно!

Когда вы примете себя таким, какой вы есть, со всеми своими достоинствами и недостатками, когда вам будет комфортно с самим собой и с тем, что вы делаете, тогда вы почувствуете, что стали настоящим, наполнились энергией. Вы станете более привлекательным, поскольку люди любят находиться в компании тех, кто делится своей энергией, а не отнимают чужую.