Всякий раз, замечая конфликт, я прекращаю консультацию и работаю над определением слов, которые мы используем. Опыт подсказывает мне, что многие проблемы и конфликты вызваны недопониманием и объясняются тем, что люди используют одинаковые слова для обозначения разных понятий.

Это напоминает мне историю из Ветхого Завета: когда началось строительство Вавилонской башни, Бог перемешал языки, на которых говорили люди, и они не могли полноценно общаться. Моя интерпретация этой истории такова: до описанного времени люди были кочевниками. Начав селиться в городах, они принялись строить башни, что стало существенным стратегическим изменением. Появились новые, ранее неизвестные явления и впечатления, которые нуждались в новых словах. Возьмите понятие «обносить лесами». Оно описывает технологию, используемую при строительстве башен, и не было известно кочевой культуре, потому что кочевники башен не строили.

Я считаю, что из-за многочисленных технологических достижений современного мира мы переживаем феномен второй Вавилонской башни. Существует огромная путаница, потому что мы наблюдаем новые явления, для которых еще нет названий. Люди используют старые слова, чтобы указать на новые явления, или создают новые слова, которых никто никогда не слышал, что порождает путаницу.

 

Разделенные общим языком

Как-то я провел целый день в одной организации, пытаясь определить понятия «модуль» и «подсистема». Мобильность в компании зашкаливала, потому что она очень быстро росла. Люди перенесли сюда словарный запас со своих предыдущих мест работы. А поскольку они пришли из разных компаний, результатом стала своя собственная Вавилонская башня. Сотрудники не могли общаться. Дошло до того, что один человек понимал под словом «бюджет» совершенно не то, что другой.

Еще в одной компании я провел почти два дня в жарких дебатах по поводу того, что такое инжиниринг. Я помогал им изменить структуру организации, и, чтобы реструктурировать инжиниринг, мы должны были сначала определить, что это значит. Нам пришлось заполнить две стены огромными флипчартами, на которых мы записали все существовавшие виды инжиниринга. Все было просто с электротехникой, взятой отдельно от машиностроения и гражданского строительства. Но мы застряли на системном проектировании. Что это? Последовали споры. Некоторые утверждали, что никакого системного проектирования не существует, а другие (чьи университетские степени были получены по системотехнике) угрожали уйти из компании, потому что их не уважают. Впрочем, этим дело не ограничилось. Были также инженерная разработка продукта и поддерживающий инжиниринг. Но где заканчивалась разработка продукта и начиналась его поддержка? И в чем разница между организацией технического обслуживания и поддерживающим инжинирингом?

Усложняло дискуссию и то, что люди иногда «повышали ранг» позиции, придавая ей более высокий статус путем присвоения нового ярлыка. Например, то, что раньше называлось организацией технического обслуживания, теперь стало поддерживающим инжинирингом. С аналогичным явлением я столкнулся и в продажах. Некоторые люди не хотят называться продавцами и именуют себя «маркетинговыми инженерами». Как глупо! Были еще и стоимостный инжиниринг, инжиниринг человеческих ресурсов, не говоря уже о реинжиниринге, который относился к организационной реструктуризации. Был инжиниринг контроля качества, отличавшийся от инжиниринга обеспечения качества, а также финансовый инжиниринг, отличавшийся от бухгалтерского учета. Пока все различные значения не прояснились, реструктурировать компанию было невозможно.

Люди, как правило, не любят это упражнение. По некоторым причинам, которые я еще не до конца понял, дискуссии о значении слов проходят очень эмоционально. Защищая свое определение или понимание, люди расстраиваются настолько сильно, будто получили информацию о близком их сердцу толковании слов прямо из рук Господа. Я должен использовать все свои навыки интеграции, чтобы удержать группу от распада или прекращения совместного обсуждения.

По некоторым причинам, которые я еще не до конца понял, дискуссии о значении слов проходят очень эмоционально.

Чтобы выпустить пар, я рассказываю им анекдот о том, какую важную роль играет четкое определение значений слов.

Молодой человек приходит к врачу и говорит: «Сделайте мне кастрацию». Врач удивляется и пытается убедить мужчину отказаться от этой затеи, потому что он еще молод и т. д. Молодой человек утверждает, что это его религиозные убеждения, он хочет это сделать и его решение окончательно и бесповоротно.

Хирург заставляет его подписать соответствующие бумаги, везет в операционную, кастрирует и возвращает в палату.

Когда молодой человек просыпается, он видит на соседней кровати другого молодого человека.

«Ты чего здесь?» — спрашивает он.

«Делал обрезание», — отвечает тот.

«А я о чем врача просил???»

Чтобы стать эффективным инструментом общения, смысл слов должен быть согласован.

Я считаю, что из-за многочисленных технологических достижений современного мира мы переживаем феномен второй Вавилонской башни.

 

Роберт Хатчинс, американский педагог-теоретик и один из великих социальных мыслителей, который долгое время был президентом Чикагского университета, часто говорил о цели западного общества как о движении к «цивилизации диалога». И это правильно, цивилизованный диалог необходим, когда собираются вместе люди с разными стилями и интересами. Но без внимания к стилям и установкам других людей продуктивный разговор невозможен. Различные перспективы, которые должны являться источниками силы и мудрости, лишь изнуряют. Допустим, вы хотите понять точку зрения своего коллеги по поводу важной бизнес-проблемы. (E) — тип буквально закидает вас решениями, часть из которых имеет лишь косвенное отношение к обсуждаемой проблеме. Попросите его добавить хотя бы немного подробностей — и он, вероятно, мгновенно утратит интерес к разговору. Он ориентирован на будущее, а не на настоящее. Основатель канала CNN Тед Тернер, классический тип предпринимателя, однажды заметил: «Все, что я помню, это завтра».

(A) — тип жаждет больше данных. Администраторы могут найти уязвимые места и подводные камни в любом предложении, но они способны завязнуть в мелочах.

(P) — тип часто торопится с выводами, потому что стремится как можно скорее удрать с заседания и вернуться к производству. А интеграторы считают любое решение, достигнутое без полного консенсуса, неприемлемым риском.

Беседы представителей этих PAEI-ролей могут перерасти в жаркие споры или в отчужденное молчание, которое само по себе трактуется участниками различно: для (Е) это согласие, а для (А) — несогласие.

Чтобы коммуницировать эффективно, прежде всего нужно распознать стиль управления и общения, привычный для вашего коллеги. А затем готовиться к каждому важному разговору с ним в соответствии с этим стилем. Если вы хотите воспользоваться преимуществом, которое дает многообразие перспектив, предлагаемых командой, нельзя проводить совещания исключительно на ваших условиях. Вместо этого старайтесь поощрять вклад ваших коллег в общую дискуссию.

Предлагая идею коллеге, действующему в предпринимательском стиле (скажем, вице-президенту по разработке продуктов), сосредоточьтесь на возможностях, а не проблемах. Если вы хотите заручиться поддержкой администратора (обычно это руководитель финансового или HR-департамента), делайте упор на эффективность, которую принесет ваше предложение. Кроме того, оцените оптимальную продолжительность разговора, выделите немного времени на прояснение деталей, составьте письменную повестку дня и придерживайтесь запланированного регламента.

Напротив, для производителя результата (обычно это вице-президент по продажам или по производству) беседа длиной более 20 минут, скорее всего, покажется контрпродуктивной. Будьте с ним кратки и говорите по существу.

А прежде чем говорить с интегратором, пообщайтесь с другими заинтересованными сторонами. Обязательно упомяните об этом факте в самом начале совещания. То, что вы уже провели предварительную работу и достигли договоренности по всем ключевым вопросам, даст в этой ситуации наилучший результат. Но имейте в виду: это худший способ завоевать поддержку предпринимателя.

Помните, наилучшее решение дает максимально честное и открытое обсуждение проблемы. А этого не добиться, пока вы не создадите среду, в которой человек может быть услышан.

 

Управление групповым принятием решения

В разговорах один на один вы можете подстроить свой стиль общения к стилю общения собеседника. В группе, однако, различных стилей и интересов много.

Это не имеет особенного значения, если команда просто рассматривает статус проекта или присутствует на PowerPoint-презентации. Но если определяется новый курс действий, требуется коллективная мудрость и в итоге закрытие сделки всей командой, если нужно прийти к решению, которое потребует изменений, — это уже совсем другая история. Вы должны признать индивидуальные различия, которые заставляют одного менеджера добиваться быстрых ответов, а другого требовать больше данных. Игнорирование таких различий делает большое количество встреч бесполезным.

На основе консенсуса принимаются не только хорошие решения.

Ответ, однако, заключается не в том, чтобы проводить совещание в соответствии с вашим собственным или любым другим отдельно взятым стилем. Неизбежно кто-то будет неправильно понят, а результатом станут обида, сопротивление или непонимание. Часто команды, пытающиеся избежать проявлений гнева или неприятного общения, скатываются к управлению комиссией. Это неудачный выход из положения, когда люди больше озабочены тем, как скомпрометировать друг друга, чем достижением наилучшего результата. Не надо испытывать иллюзий: на основе консенсуса принимаются не только хорошие решения.

Поэтому необходим набор правил, методология, принуждающая людей проходить все шаги принятия решений вместе, а не каждый в своем темпе. Эти правила гарантируют, что, когда решение принято, все участники могут быть уверены: их голос был услышан.

Лидеры могут улучшить процесс группового принятия решений, признавая наличие восьми шагов, через которые обязан пройти каждый.

1. Размораживание: сделать шаг назад и отрешиться от других проблем.

2. Накопление: собраться с мыслями и поразмышлять.

3. Размышление: распознать образы и понять смысл информации.

4. Созревание: утро вечера мудренее, так что с идеей необходимо провести ночь или, как говорят испанцы, «проконсультироваться со своей подушкой».

5. Озарение: понять общую картину и увидеть решение, поймать момент, когда пора кричать «Эврика!»

6. Приспосабливание: пересмотреть еще раз свои размышления и сомнения.

7. Финализация: стиснуть зубы и принять решение, чтобы можно было начать принимать меры.

8. Закрепление: искать подтверждение того, что принятое решение мудро.

Большинству из нас по собственному опыту знакомы эти элементы процесса принятия решений. В командном принятии решений основная проблема связана с тем, что ни одна группа не движется по процессу синхронно. Некоторые руководители, особенно (A) — типа, не могут легко перейти от этапа накопления к размышлению, им всегда не хватает данных. Встречи, которые возглавляют люди (А), обычно заканчиваются ничем: решение не принимается. Впрочем, появляется запрос на получение дополнительной информации.

Другие менеджеры, например типа (E), застревают между этапами озарения и приспосабливания. Для каждого сомнения, возникающего по поводу идеи, (E) предлагает новую идею — то есть другое решение. Все заканчивается большим количеством идей и полным отсутствием решений. И так дальше без конца.

Отсутствие дисциплины в работе и прогрессе при совместном принятии решений имеет и другие проявления. Так, многие опаздывают на совещания, постоянно прерывают других или пугают их последствиями быстрых решений.

Чтобы улучшить командные коммуникации и эффективность, лидеры могут использовать несколько методов. Например, чтобы разморозить группу, то есть помочь людям оставить в стороне заботы и открыто участвовать в обсуждении, спросите их, как они относятся к теме. Признайте свое собственное волнение.

При накоплении отложите в сторону дискуссии о том, как и почему что-то произошло, просто выложите на стол факты.

Во время группового размышления убедитесь в том, что все высказались. Затем выясните возможные связи между представленными фактами.

На этапе «озарение», чтобы выявить самые лучшие решения, начинайте с определения каждой возникшей у участников идеи. Забудьте на некоторое время о расходах и логистике. Вы вернетесь к этому на стадии приспосабливания.

 

Собирая пазл

Командное решение редко вызревает в ходе одного заседания, процесс иногда затягивается на несколько недель. Лидер команды может выбрать посредника-фасилитатора, чтобы помочь направлять разговор в нужное русло. В любом случае ему необходимо будет понять, с какими взлетами и падениями придется столкнуться команде. (A) — тип, например, часто возвращается к накоплению данных, чтобы избежать дискомфорта при обсуждении.

Объединение интересов людей на предприятии — суть лидерства.

(E) жаждет мгновенного озарения, но боится болезненного процесса поиска компромиссов на этапе приспосабливания. (P) жаждет немедленно все завершить и удрать с заседания.

Ключ к успеху в совместной деятельности в общем темпе. Нельзя позволить каждому члену команды двигаться с собственной скоростью, игнорируя остальных и раздражаясь, что они от него отстают. За порядком и эффективностью на заседании следит лидер. Но еще важнее, чтобы он убедился: управленческая группа пришла к совместному решению на основе взаимного доверия и уважения.

Даже с учетом того, что каждый должен участвовать в принятии решений, консенсус необязателен. Последнее слово за человеком, который распределяет ресурсы и несет ответственность за принятое решение. Цель процесса командного принятия решений состоит в том, чтобы помочь этому человеку стать настолько информированным и знающим, насколько это возможно.

Руководители высшего звена могут действовать с большей уверенностью и кредитом доверия, если они предоставляют открытую и прозрачную площадку для обсуждения, которая допускает и даже приветствует несовпадающие точки зрения. Я обнаружил, что, когда участники проходят через каждый шаг вместе, их конечные решения находят более широкую поддержку и лучше реализованы.

Объединение интересов людей на предприятии — суть лидерства. Вместо того чтобы искать мгновенной притирки мнений, после того как решение принято, лидеры должны привести на встречу тех, чье сотрудничество необходимо для реализации решения. Когда личные интересы не утаиваются, находятся в итоге и общие интересы. Сопротивление переменам нивелируется до того, как изменения объявлены.

Например, высокотехнологичная компания, стоившая пять миллиардов долларов, использовала этот подход для успешного разворота. Увидев устойчивое размывание своей рыночной доли, организация усадила несколько управленческих команд за диагностику проблем и разработку решений. Изменения включали реорганизацию компании и причинили боль многим руководителям и сотрудникам. Но в итоге это было поддержано ключевыми заинтересованными сторонами, каждая из которых имела шанс присоединиться к структурированному процессу принятия решений по четким правилам.

Решения будет легче реализовать, если достигнуто настоящее выравнивание интересов. Это выравнивание происходит от взаимодействия людей, ценностей, структур и процессов до принятия решений. И эти взаимодействия плодотворны только тогда, когда лидеры ищут различные мнения и взаимодополняющие преимущества.

Успешные лидеры знают: они не могут быть всегда правы. Они нуждаются в мудрости и опыте своего окружения, чьи стили дополняют их собственный. Такие диверсифицированные команды являются носителями знаний о всевозможных тупиках и дисфункции. То, как лидеры управляют взаимодействием и коммуникациями команды, действительно может изменить ситуацию.

 

Побывав в России (через год после Стэнли Фишера я получил почетную докторскую степень Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации), я сделал открытие, которое подтвердило мысль, возникшую у меня тридцать лет назад.

Я зафиксировал эти размышления в своих записях и в одной из книг. Позвольте мне сказать об этом несколько слов, объяснить, на основе какого опыта возникли мои мысли, и представить то, что я недавно узнал об этом в России.

Примерно в 1972 году я читал лекции элите промышленного менеджмента в Монтеррее, экономическом центре Мексики. В то время я еще не говорил на современном испанском, и мое выступление было на английском языке. Пришлось использовать синхронный перевод, хоть мне это не нравится. Одна из причин в том, что я часто шучу на своих лекциях. При синхронном переводе аудитория начинает смеяться (если вообще смеется), когда я говорю уже о чем-то другом.

В тот день я спросил слушателей, не будут ли они против, если я прочту лекцию на классическом (или средневековом) испанском. Классический испанский я знаю, так как являюсь потомком испанских евреев. Их изгнали из Испании в 1492 году во времена инквизиции, потому что они отказались принять христианство. Эти евреи, или сефарды, на протяжении сотен лет дома общались на разновидности средневекового испанского (так называемом ладино). Моя бабушка знала только этот язык. И она научила меня говорить на нем. Он звучит как смесь испанского, французского, португальского и итальянского языков.

И вот я, находясь в Мексике во второй половине XX столетия среди наиболее уважаемых и влиятельных мексиканских олигархов, пытаюсь донести современный материал на языке XV века. И что вы думаете? Случилось нечто весьма любопытное!

В определенный момент я заметил, что публика отвлеклась. Поэтому я спросил их на языке ладино: «Вы меня слышали?» На это последовал ответ, что в современном испанском языке старинное слово «слышать» (sentir) имеет совершенно другой смысл — оно означает «чувствовать». Оказывается, я поинтересовался, «чувствовали» ли они меня, хотя пытался узнать, слышали ли они мою лекцию.

Слово sentir существует и в других языках с другими значениями: на французском оно значит «пахнуть», на итальянском — «слушать». Пятьсот лет назад одно слово использовалось для обозначения всех этих понятий: «услышать», «слушать», «чувствовать» и даже «нюхать». Фактически слово означало «чувствовать». В современном испанском есть еще остатки различных старых значений слова sentir. Когда человек глуховат, мексиканцы говорят mal de sentido (что-то вроде «чувствующий с трудом»). Они называют улицу с односторонним движением un sentido (как если бы это было «одностороннее чувство»).

Меня тогда осенило: если одно слово некогда содержало все эти значения, это должно означать, что тогда, когда человек слышал, он также слушал и чувствовал. Другими словами, он на самом деле ощущал, что происходит.

 

Больше признаков дезинтеграции

Лет десять спустя, когда я консультировал правительство Греции, кто-то сказал мне, что это же языковое явление существует в греческом языке. На Корфу, острове, изолированном от остальной части Греции, где люди говорят на более классическом греческом, они тоже используют одно и то же слово для обозначения понятий «услышать», «слушать» и «чувствовать».

Приехав в Россию, я обнаружил, что на украинском языке, который относится к славянской группе, слово chut (чути) означает «слушать», в то время как в других языках славянской группы — русском (чуять) и сербском (чујем) — оно означает «слышать». Таким образом, похоже, мое озарение тридцатилетней давности подтвердилось: независимо от культуры, земли и языка пятьсот лет назад люди, по-видимому, были более тесно связанными. Когда они слышали, они также слушали и чувствовали то, что происходит. Современный человек называет эти процессы различными словами. Значит, сегодня можно слушать, не слыша, не чувствуя, и даже слушать и слышать, но все равно не чувствовать, что происходит. Мы разобщены.

Как это грустно. Мы нуждаемся в психотерапевтах, чтобы почувствовать, что другой человек, испытывающий боль, пытается сказать нам. Мы должны пройти курсы о том, как стать более осведомленными, и заплатить, чтобы нас научили чувствовать. Мы используем слова, которые указывают на рост нечувствительности, увеличение расстояния между нами: «подключиться», «отключиться», «исчезнуть».

Животные более интегрированы, чем мы. Когда я прихожу домой, моя собака обнюхивает меня и по запаху узнает, что я чувствую. Пес сразу понимает, забиться ли ему в угол и оставить меня в покое или скорее подставлять животик, чтобы я его почесал.

Сравните это с людьми, даже с самыми близкими: к тому моменту, когда они наконец услышат то, что слушали, а потом еще и почувствуют мои слова, я уже готов впасть в отчаяние.

Неужели мы дезинтегрируемся? Выходит, наряду с ростом технологического прогресса мы теряем человечность? Обусловливает ли развитие одной стороны распад другой? Разве центростремительные силы обязательно порождают центробежные? По иронии судьбы, пока земной шар превращается в большую деревню, страны разваливаются и слепой национализм отталкивает нас друг от друга. Действуют ли центростремительные и центробежные силы одновременно? Есть ли где-нибудь сбалансированная игра с нулевым счетом? Возможно, кто-то может привести примеры этого явления в своем языке? Вне зависимости от ответа, какова ваша реакция на тему этих размышлений?

 

Почему некоторые аудитории пассивны

Вот еще впечатление от моей российской поездки. Я прочитал там три лекции и каждый раз выступал перед очень уважаемой аудиторией: успешные бизнесмены, ученые, студенты по специальности MBA. Но и в Москве, и в Санкт-Петербурге слушатели вели себя очень тихо. Я не чувствовал энергию этих аудиторий.

Обычно я «завожу» зал. Но тут все было даже хуже, чем в Швеции или Германии, где зрители также пассивны. Самые оживленные слушатели — это израильтяне и китайцы. Для меня лекции в Израиле всегда самые волнующие, но и наиболее изнурительные. Я слышу слишком много возражений!

Обусловливает ли развитие одной стороны распад другой?

Я был очень удивлен пассивностью российских слушателей. Ведь они люди довольно общительные. В чем же дело? Когда я поделился своими наблюдениями с президентом Российской ассоциации менеджеров, он совсем не удивился. Он сказал мне следующее: «В русском языке слово „я“ совпадает с последней буквой алфавита».

Русские не поощряют индивидуализма, индивидуалистов они воспринимают как выскочек. Поэтому они сидят тихо и прислушиваются к «авторитету».

Одна из целей Российской ассоциации менеджеров, по словам ее президента, — поощрять людей к активности, умению бросать вызов. Чтобы рыночная экономика работала, необходимы предприниматели, которые не боятся бросить вызов существующему положению дел и при этом конкурировать.

Было ли поведение аудитории пережитком коммунистической эпохи, когда люди не осмеливались бросить вызов власти, или это намного более древний атрибут русской культуры? Если верно последнее, то это объясняет, почему коммунизм прежде всего укоренился в России, а не в Англии и не в Германии, где Карл Маркс разработал свою теорию.

Любопытно…

 

Невыразимость

А вот еще одно наблюдение: в некоторых языках есть слова, перевод которых ничего не дает слушателю. Если слово не существует в определенном языке, возможно, его носители не признают или не ценят явление, которое этим словом обозначают. Я уже писал, что слово management не имеет буквального перевода в тех пятидесяти с лишним странах, где я читал лекции. Все языки, за исключением иврита, используют английский вариант. Почему? Потому что управленческий процесс в том виде, каким мы его знаем, — это западное (американское) изобретение, а не аутентичный процесс, который остальной мир признавал бы как свойственный ему.

А что по этому поводу думаете вы?

Вот еще один пример: когда одна из моих книг переводилась на шведский, позвонил редактор и сказал, что нет шведского аналога для слова entrepreneur (предприниматель). Редактор хотел использовать слово creative (творческий). Он добавил, однако, что в Средние века в шведском языке было слово «предприниматель». Как интересно! Слово исчезло много лет назад, неужели это означает, что и самого явления больше нет?

Во Франции слово entrepreneur (предприниматель) — французское по происхождению — в настоящее время используется для описания человека, который занимается строительством недвижимости. Оно не универсально и не означает любого, кто строит бизнес, как это принято в английском языке. Вполне возможно, что французы сузили смысл слова «предприниматель», потому что само явление умирает в этой стране. Существуют десятки школ администрирования, но ни одной — предпринимательства. И слово «администрация» процветает. Можно ли говорить, что прекращение использования этого слова и спад практики предпринимательства частично объясняет проблемы во французской экономике? Я понимаю, это можно назвать аргументом лишь с существенной натяжкой. Но все же, что вы думаете?

Поездка в Россию принесла мне еще одно интересное открытие: в современном русском языке нет слов для обозначения понятий accountability (подотчетность) и privacy (частная жизнь). Как это может влиять на развитие рыночных сил, конкуренции и предпринимательства?

Я также уже упоминал, что не на все языки можно перевести английские слова effectiveness (результативность) и efficiency (эффективность). В иврите, например, есть слово для эффективности, но нет для результативности. Они переводят «результативность» как «целеустремленность». Это приемлемо для описания долгосрочной результативности (иметь цель = долгосрочная результативность), но совершенно не описывает результативность краткосрочную.

Отсутствие этого слова для описания краткосрочной результативности объясняет феномен, который я наблюдал в ходе деловых и политических встреч в Израиле. Присутствует много споров и разногласий. Но через некоторое время вам становится интересно, в чем же они не соглашаются? Какова вообще повестка дня? Тратится масса времени на споры, что делает сами встречи не особенно результативными. Этого не происходит в Соединенных Штатах, где поддерживается краткосрочная сфокусированность на текущем вопросе и встречи являются результативными, то есть заканчиваются принятием решений.

В шведском языке тоже отсутствует одно из этих слов. Я не помню точно какое: «результативность» или «эффективность». Но, зная культуру этой страны, готов держать пари, что отсутствует первое. Шведы очень организованны и, таким образом, эффективны, но результативность не является их сильной стороной.

Наверняка у вас есть свои примеры слов, существующих в английском, но отсутствующих в других языках. Или вы знаете слова из вашего языка, которых нет в английском.

Сегодня можно слушать, не слыша, не чувствуя, и даже слушать и слышать, но все равно не чувствовать, что происходит.

 

Не совсем «да»

Возьмите японское слово hai — ему нет аналога в английском языке. Его часто неверно переводят как «да». Но многие американцы, ведущие бизнес в Японии, из-за этой вольности перевода попадают в неприятности. Они считают, что их японский коллега, говоря hai, подтверждает свою приверженность плану или идее. На самом деле это далеко не так.

Hai переводится как «да», потому что это максимально близко к тому, что переводчик может выразить на английском языке. Но по-японски это означает «Да, я слышу тебя. Расскажи мне больше».

Это не является подтверждением, связывающим говорящего обязательствами, — ведь именно таково значение «да» в английском языке. В японском hai лучше перевести как «Я не говорю „нет“. Продолжим разговор». Слово hai отражает японскую культуру предпочтения неконфронтационных переговоров, в то время как для нас «да» есть «да», а «нет» есть «нет». Гораздо больше смыслов, чем мы привыкли видеть в четком противопоставлении «да»-«нет».

Так много можно узнать, путешествуя!

 

В своей лекции для Организации молодых президентов (Young Presidents’ Organization — YPO) в швейцарском Санкт-Морице я говорил о незаменимости конфликта, созданного изменениями. Всякий раз, когда есть изменения, обязательно возникают конфликты. Потому что мы по-разному думаем о том, как справиться с возможностями и угрозами, сопровождающими изменения, а также потому, что эти изменения по-разному затрагивают наши интересы. Это все означает — конфликт. Чтобы сделать этот неизбежный конфликт конструктивным, а не разрушительным, — это создание климата взаимного доверия (чтобы иметь веру в долгосрочные общие интересы друг друга) и взаимного уважения (готовности учиться у тех, чье мнение отличается от нашего).

Для создания взаимного уважения мы должны окружить себя людьми, у которых мы можем учиться не вопреки, а благодаря тому, что они думают по-другому. Эти люди называются «коллеги».

Слово «коллега» латинского происхождения, происходит от co-, что означает «вместе», и legare, что означает «завещать» и «отправить в качестве эмиссара». Коллеги не обязательно начинают вместе, но, слушая и учась у доводов своих оппонентов, они могут в конечном счете найти общий язык.

На этой лекции присутствовал главный раввин швейцарской еврейской общины. Взглянув на него, я понял, что на иврите слово «коллега» (amit) имеет ту же этимологию, что и слово «конфронтация» (imut). Для меня это означает, что нет коллегиальных отношений без конфронтации, или конфликта. Тогда же я понял: и слово «истина» (emet) происходит от того же корня.

Мое объяснение таково: поскольку в иврите корень слов один и тот же, «коллега» — это тот, с кем вы не согласны и конфликтуете, но посредством уважительных дискуссий можете вместе прийти к истине. Истина рождается в споре: если конфронтация идет на фоне уважения, то мы можем учиться у наших разногласий.

Я считаю, что это больше, чем простое сходство. Поскольку все три слова имеют один корень, я предполагаю, что по крайней мере в иврите никто не имеет монополии на истину. Чтобы прийти к истине, мы должны противостоять друг другу в обсуждении.

 

Здравый смысл в лингвистике

Это подводит меня к другому прозрению, на этот раз о среднеанглийском английском языке. В чем смысл common ground, common wife, common law, common man и common sense? Common значит «каждый, все».

«Общая территория» — территория, где каждый может ходить. «Гражданская жена» означает, что все признают, что она твоя жена. Аналогичным образом, «здравый смысл» означает, что все разделяют одно и то же отношение или мнение.

Если кому-то не разрешается ходить на определенной территории, то это не общая территория, если кто-то не согласен с мнением или аргументом, то это уже не здравый смысл.

Меня всегда беспокоят люди, которые пытаются повлиять на других во время обсуждения, выкрикивая: «Это абсурд, это противоречит здравому смыслу!» Они претендуют на монопольное знание о том, в чем заключается смысл. Чтобы выяснить, что представляет собой здравый смысл, вы не можете закрыться в кабинете и созерцать собственный пупок, вы должны выйти на улицу и искать тех, кто не согласен с вашими мыслями. Это заставляет вас все время совершенствовать свои аргументы, пока вы не ухватите здравый смысл. Это называется обучением.

Так я разработал свои методики управления. Я представляю мои теории каждому — топ-менеджеру, линейному персоналу, даже неграмотным — и позволяю им оспаривать мои утверждения. Затем, основываясь на их замечаниях, я пересматриваю свои аргументы. И пусть новая группа бросает им вызов, и т. д.

Объехав со своими лекциями пятьдесят две страны в течение сорока лет и совершенствуя свою теорию, я все чаще сталкиваюсь с тем, что слушатели восклицают, иногда даже разочарованно: «Да ведь это же просто здравый смысл!»

В споре рождается истина.

Вот еще одно прозрение на основе анализа корней слов: многие годы я старался понять, что на самом деле означает взаимное уважение. В иврите я нашел ответ. В этом языке «толерантность», «терпение» и «боль» имеют один и тот же корень: svl. Единственное отличие заключается в гласных: «толерантность» есть sovlanut, «терпение» — savlanut, а «боль» — sevel.

Моя интерпретация такова: нет уважения без толерантности. Как можно учиться у человека, который не согласен с вами, если вы его терпеть не можете, категорически отказываетесь слушать, слышать и воспринимать его мнение? И как можно быть толерантным без терпения? Но быть терпеливым и толерантным — слушать, слышать и чувствовать что-то, с чем вы не согласны, — это очень больно.

Чтобы изменять организационную культуру и развивать взаимное доверие и уважение, в методологии Адизеса я разработал инструменты, которые помогают людям справиться с болью, неизбежно возникающей в ходе дискуссий с теми, чье мнение отличается от нашего. Эти инструменты учат тому, как учиться и быть терпеливым, толерантным, что жизненно важно в изменении культуры.

А вот еще одно прозрение из иврита.

Hvh как корень означает «настоящее время» или «сейчас». Но в иврите, когда вы ставите «y» перед глаголом, это означает «в будущем».

Теперь посмотрим на согласные в имени Бога: yhvh.

Hvh означает «настоящее», а y — «будущее». Поместите их вместе, и вы получите выражение «стройте свое будущее сегодня». Когда вы добавляете гласные, у вас есть yehovah. Слово hova означает «это приказ», «обязанность». Мне думается, что, если бы вам разрешили произносить имя Бога (что евреям делать запрещено), вы бы произносили что-то вроде: «Хватит жить в будущем. Сделайте так, чтобы это будущее наступило сегодня. Это приказ».

Как можно быть толерантным без терпения?

 

Как-то меня попросили сказать речь по поводу выхода на пенсию Дэна Майдана, президента Applied Materials в Кремниевой долине. Applied Materials мой клиент более десяти лет.

И вот что я сказал.

Когда я вспоминаю о моем долгом знакомстве с Дэном, первое, о чем я думаю, — это о его уникальной мудрости как лидера. Я имею честь более сорока лет консультировать компании по всему миру. При этом я встречался и работал со многими топ-менеджерами, премьер-министрами и даже президентами стран. Время от времени я сталкиваюсь с руководителями, у которых мы все могли бы поучиться. Дэн Майдан выделяется и среди них.

Когда он возглавил компанию, ее продажи составляли около 40 миллионов долларов. Почти двенадцать лет назад, когда я пришел консультировать Дэна и его компанию, объем продаж равнялся 400 миллионам долларов. К 2000 году, на пике, компания выросла до продаж на сумму свыше 10 миллиардов долларов.

Какой стиль руководства привел к такому выдающемуся росту?

 

Слушать, а не говорить

Позвольте мне рассказать, почему Дэн выделяется среди прочих и чему мы можем у него поучиться.

Я встречал много выдающихся руководителей, которые умели хорошо говорить. Но очень мало тех, кто знает, как правильно молчать. Бывая на совещаниях, я заметил, что, хотя Дэн и председательствует на них, он почти никогда не направляет дискуссию. Он просто позволяет заседанию состояться и любому его участнику говорить так, как он хочет. Он спокойно сидит и, похоже, дремлет. Если вы его не знаете, то, возможно, решите, что парень спекся. Но как только дискуссия принимает неправильное направление, он оживляется и у вас возникает чувство, будто вы только что прикоснулись к горячей плите. Он напористо сообщает всем, почему это направление неверное, каким оно должно быть, а потом снова уходит в молчание и позволяет обсуждению продолжаться.

Работая с ним, я узнал, как интерпретировать его молчание: раз он спокоен, значит, встреча идет хорошо. Почему это работает, становится ясно, когда вы понимаете, чем еще характеризуется управленческий стиль Дэна: его календарь почти всегда пуст. Всякий раз, когда кто-то хочет его видеть, Дэн предлагает: «Давай сейчас!» У него для каждого находится время. Он никогда не спешит. Дэн внимательно слушает и не выдает вам готовое решение. «Как вы думаете, что мы должны делать?» — таков его обычный вопрос. Если его устраивает ответ, он говорит: «Отлично! Замечательная идея! Почему бы вам не пойти и не реализовать ее?» Если идея или анализ проблемы никуда не годится, он объяснит почему, но и тут не предложит готового решения. Он предложит еще раз обдумать эту тему и будет действовать так до тех пор, пока у вас не созреет правильное решение.

 

Видение и направление

Для обоих аспектов управленческого стиля Дэна характерно то, что он никогда не говорит людям, как им надо поступать.

Он обеспечивает видение и направление, позволяя человеку самостоятельно прийти к правильному решению. Пока люди формулируют свои решения, он внимательно слушает и прерывает только тогда, когда чувствует, что их предложение неуместно.

Его внимание сосредоточено на постоянном формулировании видения: он устанавливает направление, а затем контролирует, чтобы никто не отклонялся от него, принимая решения. Если же человек отклоняется, то Дэн доступно объясняет проблему, так что у него есть чему поучиться.

Такой подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он стимулирует творчество. Руководители должны думать сами, а не просто выполнять приказы. И когда их поправляют, они лучше понимают, почему их план содержал внутренние проблемы, которые они не учли.

Это настоящий коучинг. Люди ничему не могут научиться, выполняя приказы.

Люди учатся, когда они решают, что делать, выполнив все необходимое для принятия этого решения. И очень полезно, когда кто-то знающий указывает, где есть изъяны.

Второе преимущество состоит в том, что Дэн уважает своих подчиненных. Он ценит чужие идеи, и если то, что люди хотят сделать, важно для него, он с энтузиазмом поддерживает это. Лидер, который всегда говорит своим подчиненным, что делать, тем самым намекает, что эти подчиненные неспособны думать и что только он может принимать правильные решения. Поскольку Дэн поддерживает решения подчиненных, люди его принимают, они выходят из его офиса окрыленными и готовыми к реализации плана. Они полностью владеют решением. Они чувствуют уважение и то, что с их мнением считаются — и они уже многому научились.

Третье преимущество стиля Дэна в том, что исправить неправильную идею гораздо проще, чем продумать ее в деталях с самого начала, а потом следить за ее исполнением. Да и происходит это гораздо реже.

Именно поэтому у него всегда есть время. Поэтому его календарь пуст. Поэтому у него есть время, чтобы слушать. И слушая, он много узнает — и о проблемах компании, и о качествах подчиненных ему людей.

Что нужно для того, чтобы иметь такой стиль?

Вне всяких сомнений, Дэн амбициозен. Как иначе он мог бы стать президентом и построить с нуля компанию с продажами на 10 миллиардов долларов? Но в отличие от других он знает, как управляться со своим эго и как подкармливать эго остальных, как настроить людей. В этом он преуспел. Многие из его бывших сотрудников теперь руководители или президенты собственных компаний. Можно сказать, что Applied Materials под руководством Дэна стала лучшей школой для лидеров.

Есть еще одна характеристика стиля Дэна, которую стоит упомянуть.

Большинство людей, создающих глобальные компании, превыше всего ценят время. Для них обычны жалобы на то, что нет времени для личной жизни, семьи.

Дэн умудряется вести сбалансированную жизнь, работа абсолютно уживается с семейными обязанностями. Он абсолютно предан памяти своей покойной жены Дайлы, уделяет время детям и внукам, общине. Следит за своим здоровьем, не чужд физическим упражнениям.

Этот жизненный баланс, включающий контролируемое эго, построение благополучной семьи и успешных руководителей, и есть истинный актив любой компании и любого успешного человека.

 

Да, есть — он слишком много говорит!

Слова не всегда имеют одинаковый вес. То, насколько серьезно они воспринимаются, зависит от того, кто их произносит. Позвольте привести пример из моего опыта работы консультантом. Речь пойдет даже не о слове, а о жесте! Это было в Мексике. Компания принадлежала старому аристократу, настоящему дону, очень властному. В процессе работы с группой лидеров организации я заметил, что обсуждение неожиданно остановилось, и никак не мог понять, почему это произошло так резко.

Во время перерыва я спросил вице-президентов, которые были на встрече:

«Что случилось?»

«Нет смысла обсуждать это, — сказали они. — Он [владелец] уже принял отрицательное решение. Разве вы не заметили, как он повернул голову влево, а потом вправо, даже немного раздраженно? Не имеет смысла больше об этом говорить».

Я пошел к дону и спросил его, почему он против того предложения, которое мы обсуждали.

«Я вовсе не против», — сказал он удивленно.

«Так почему же вы так раздраженно покачали головой слева направо?» — спросил я.

«Муха привязалась», — ответил он.

 

Опасности чрезмерного анализа

Если бы муха атаковала третьестепенного администратора, он мог бы качать головой сколько угодно. Никто бы не обратил внимания. И вне зависимости от его позиции мнение этого человека было бы полностью проигнорировано.

Чем выше вы в корпоративной иерархии, тем серьезнее воспринимаются ваши слова и движения.

Многие руководители, которых я консультирую, не понимают этого. Они слишком много говорят. И то, что не мешало им в работе в качестве младших руководителей, становится серьезной проблемой, когда они поднимаются наверх.

Мой рецепт таков: чем выше вы в организационной иерархии, тем больше должны быть ваши уши и тем меньше — ваш рот. С ушами у президента Обамы все в порядке и в прямом, и в переносном смысле. Он слушает, но, к сожалению, слишком много разговаривает. Слишком много сообщает. Пока его красноречие и харизма спасают, но придет день, когда он допустит ляп, который не сможет исправить. Позже он, конечно, постарается объяснить, что имел в виду совсем не то, но этого будет недостаточно. Его харизма испарится, а красноречие станет называться «болтовней Обамы».

Он говорит слишком много, слишком часто, слишком свободно и обо всем на свете. Например, чего стоит его комментарий по поводу ареста гарвардского профессора Генри Гейтса. Гейтс был арестован за нарушение общественного порядка возле своего дома в Кембридже, когда отказался назвать себя полиции. В это время велось следствие по поводу возможного взлома. Обама сообщил, что полиция «действовала глупо», но позже взял свои слова обратно, сказав, что ему следовало выразиться иначе. Однако официальных извинений так и не принес. Выражение «Давай, Обама!» замечательно описывает его стиль, когда он баллотировался в президенты. Сейчас же он должен практиковать стиль под названием «Замолчи, Обама». Он президент, и каждое его слово — это потенциальная черная дыра, которая может в кратчайшие сроки поглотить его авторитет.

 

Почему политики врут или говорят полуправду

[129]

Я работал с восемью премьер-министрами и очень многими руководителями крупнейших корпораций по всему миру. В их стилях руководства есть нечто общее: они не раскрывают свои карты. Они заставляют вас поверить, будто они с вами согласны, но позже вы понимаете, что верно обратное. Вы обнаруживаете, что впечатление о достижении согласия, которое у вас было, ложное.

Некоторые руководители крупных корпораций действуют как политики, высшие руководители исполнительной ветви власти.

Почему они не раскрывают свои карты? Почему обе группы используют полуправду? Почему они делают вид, что соглашаются с вами, хотя на самом деле не согласны?

Вот мое мнение: когда вы поднимаетесь выше в корпоративной иерархии, важность роли интегратора растет. Вы не отвечаете за продажи, разработку продукта или финансы, за вас это делают другие. Вы не должны осуществлять стратегическое планирование, потому что даже это порой делегируется. Так какова ваша роль в качестве CEO крупной компании? Интеграция.

Что это значит?

Ваши стейкхолдеры, ваш топ-менеджмент и другие группы — все имеют конкурирующие точки зрения и интересы. Как интегратор вы должны маневрировать и стараться слушать, чтобы найти наиболее привлекательные решения для всех политических лагерей. И уже после этого можно сосредоточиться на реализации.

Такая политика — это именно то, что должны делать премьер-министры демократических стран.

Политическое маневрирование требует умения держать уши открытыми, а рот закрытым. Вы должны уметь слушать не только то, что говорится, но и то, о чем умалчивается. И следует быть очень осторожными с тем, что вы говорите, потому что то, что умиротворяет один избирательный округ, иногда приводит в бешенство другой.

Таким образом, полуправда — это часть работы, если вы собираетесь быть успешным руководителем большой и сложной системы. Обладать политической проницательностью, знать, как маневрировать, — очень часто это означает умение держать свои мысли при себе. Вы должны дать почувствовать каждому, что его голос услышан, никому не отдавая видимого предпочтения.

Примерно так родители ведут себя с детьми. Вы не объясняете им слишком много, не вступаете с ними в споры. Люди как дети, руководители — как родители. Дети нуждаются в родителях, которым они могут доверять, а мы нуждаемся в таких же лидерах. Мы хотим, чтобы их поведение было открытым и прозрачным.

Но я вынужден предположить, что в нашем сложном мире это утопия. Этого не может случиться и не произойдет.

 

Судите действия, а не слова

Пришла пора повзрослеть и осознать сложность ситуации, с которой имеют дело наши лидеры. Тогда мы будем принимать их закрытое поведение как нормальное и ожидаемое. Мы должны судить о них не по тому, что они говорят, а по их делам.

Когда я работаю с руководителями как коуч, я говорю им: «Если вы политически неграмотны или не знаете, как сделать людям приятное и при этом сохранить собственный курс, то не надейтесь подняться по иерархической лестнице в крупных корпорациях». Такова реальность.

Исполнительный вице-президент, который был кандидатом в CEO, однажды сказал мне: «Я ненавижу политику. Я сказал правлению напрямую, что если стану генеральным директором, то уволю вице-президентов по маркетингу, продажам и разработке новых продуктов».

Не было никаких шансов, чтобы правление позволило ему все это. Но он стремился быть абсолютно честным и раскрыть все карты. И что же? Он не получил работу, и, на мой взгляд, правление поступило правильно. Этот человек создал бы в компании хаос. С политической точки зрения это слон в посудной лавке.

И следует быть очень осторожными с тем, что вы говорите, потому что то, что умиротворяет один избирательный округ, иногда приводит в бешенство другой.

Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем сильнее должны проявлять сдержанность и не раскрывать все планы о том, что намерены делать. Нужно быть готовым принимать критику, потому что информация о ваших планах не всегда будет совпадать с вашими реальными действиями.

Такова природа иерархической лестницы, и нам лучше проявить взрослость и понимание того, что это не изменится, кого бы мы ни избрали.