Глава 1. Почему совещания так изнуряют?
Согласитесь ли вы с тем, что большинство людей ненавидят совещания? Чаще всего люди уходят после них изнуренными, разочарованными и неуверенными в том, что хоть что-то удалось решить.
Почему так бывает? Обсуждения на совещаниях идут сразу в нескольких не пересекающихся друг с другом направлениях; люди перебивают друг друга, одновременно обсуждая совершенно разные вещи. Все говорят, и никто друг друга не слушает. Как следует проводить совещания, чтобы они приносили результат? Как добиться того, чтобы участники понимали и поддерживали решения и были настроены на их осуществление?
Попросите любого управленца назвать три вида деятельности, от которых он больше всего устает. «Совещания» обязательно окажутся в этом списке. Более трех четвертей в каждой группе опрашиваемых управленцев отмечали, что половина времени, проведенного на совещаниях, потрачена впустую.Маккензи (1972)
В поисках ответа на этот вопрос доктор Адизес обратился к академическим методикам. В рамках научных исследований после ряда контрольных экспериментов был проведен обстоятельный психологический анализ данных, однако только незначительную их часть оказалось возможным внедрить в практику.
Адизесу так и не удалось найти способ помочь менеджерам в проведении совещаний. Все имеющееся доступное знание по вопросу о том, как способствовать групповому процессу принятия решений, сводилось к управлению с помощью комитетов, а это просто катастрофа.
Яркая идея осенила доктора Адизеса много лет назад, когда его пригласили читать лекции в Торонто. В аэропорту его встретил и отвез в отель президент компании, в которой ему предстояло выступать с лекциями. Была уже почти ночь, но президент спросил у профессора Адизеса: «Не хотели бы вы сегодня встретиться с теми, кому завтра будете читать лекции?»
Не желая показаться грубым, профессор Адизес ответил согласием. К тому же было уже поздно, и он не мог себе представить, что все еще надолго задержатся на работе. По прибытии на место он обнаружил всех топ-менеджеров за столом играющими в покер. Не имея опыта игры в покер, профессор Адизес подумал: «Очень интересно. Пожалуй, посмотрю, что здесь происходит». Он сел и принялся наблюдать за тем, как они играют: и в десять часов, и в одиннадцать, и в полночь, и в час ночи. По мере того как они играли, профессор Адизес заметил очень интересную вещь. Деньги переходили из рук в руки, некоторые из присутствующих очень много проигрывали, но никто при этом не расстраивался. Когда они все же закончили играть, потому что на следующий день их ожидала лекция, они похлопали друг друга по плечу со словами: «Хорошая была игра. Давайте завтра снова соберемся».
Проблемы, которые снижают результативность совещаний
Романо и Нунамейкер (2001) обнаружили 22 проблемы, снижающие как результативность, так и эффективность совещаний. Мы выделили 13 наиболее значимых причин
«В чем секрет? — задался вопросом профессор Адизес. — Если бы я этим четырем начальникам, игравшим в покер, дал денег и сказал: „А теперь вы сообща должны принять решение, что дальше следует делать нашей компании“, — вероятнее всего, они покинули бы совещание изнуренными, разочарованными, да еще со слабым решением. А сейчас, после игры в покер, они возбуждены и полны энергии. В чем разница? Почему игра в покер доставляет удовольствие, а совещания — нет?» Этот вопрос и привел доктора Адизеса к важному открытию. Разница заключалась в существовании правил. Игра в покер имеет четкий набор правил. Без этих правил, устанавливающих, как карты раздаются и какой расклад карт бьет иные варианты расклада, игра в покер так же выбивала бы из колеи, как какое-нибудь заседание комитета. Поразмыслив над этим открытием, профессор Адизес пришел к заключению, что любой состязательный вид спорта предполагает четкий набор правил. Проблема совещаний в том, что у них нет правил (или же правила, которые они используют, подобны «Правилам регламента Роберта»: хоть и помогают, но недостаточны). Способ проведения совещания всегда органичен и зависит от стиля того, кто в данный момент его ведет. Нет никакого систематического, организованного способа прохождения через процесс принятия решений. А потому совещания столь сильно изматывают и изнуряют.
Что говорят о совещаниях другие источники
Офисные работники проводят на совещаниях в среднем четыре часа в неделю. По их ощущениям, больше половины этого времени тратится впустую.«Мнение имеет значение» для фирмы Epson и Центра экономических и бизнес-исследований, май, 2012
Ресурс Salary.com в опросе 2012 года установил, что, по мнению 47% опрошенных, в рейтинге основных пожирателей офисного времени первое место занимает вариант «слишком много совещаний», поднявшийся с третьего места, на котором был в 2008 году.«Вовсе не являющиеся необходимыми совещания стоят бизнесу США 37 миллиардов долларов в год». Американское бюро трудовой статистики, 2005
В среднем 37% времени работников занято совещаниями. Во время совещания вопросы повестки дня занимают примерно только 53% от запланированного времени. Оставшееся время тратится впустую.Результаты опроса Национального совета статистики в официальном докладе, представленном на конференции компании Verizon
Глава 2. Регламент совещаний в действии
Подобно любому интерактивному виду спорта, совещания должны подчиняться правилам. Каковы они? Существует множество правил различных типов. Для лучшего понимания этих правил возьмем футбол в качестве аналогии: не каждый знает, как играть в покер, но практически все знакомы с футболом. Постараемся на этом примере показать существующие типы правил.
Типовое правило 1: гол / задача
Что такое в футболе гол, известно каждому: попадание мячом в сетку ворот. Это типовое правило. Для того чтобы результативно проводить совещания, необходимо ясно представлять себе «гол» (цель). Такой «гол» на совещаниях будем называть «задачей». Проводить совещание, на котором никто не понимает, чего пытаются добиться, подобно игре в футбол без забивания голов. В чем тогда смысл?
Типовое правило 2: позиции / роли
В футболе есть позиции. Разные люди занимают разные позиции на поле и имеют разные, основанные на этих позициях, права. Так, например, вратарю разрешается касаться мяча руками, в то время как другим это запрещено. Это типовое правило. Для проведения результативных совещаний тоже необходимо определить позиции, которые должны быть разыграны. Такие позиции на совещаниях называются «ролями». Помимо прочего, необходимо четко определить, за кем останется последнее слово в принятии окончательного решения. Роли должны определить, кто на совещании следит за регламентом, кто призывает к порядку, а кто — устанавливает правила. Исходная максима такова: кто гребет в лодке, не должен ее раскачивать. А потому все участвующие в совещании должны исполнять на нем ту или иную роль. У них должно быть ясное понимание обязательств относительно того, с чем следует приходить на совещание.
Типовое правило 3: поле для игры / совещательная среда
В футболе поле для игры имеет четкую разметку. Каждый знает его длину и ширину и то, как выглядит это поле. Это типовое правило. То же самое справедливо для ведения совещаний: нужна четко заданная совещательная среда. Это значит, что мы должны быть уверены, что комната, в которой проводится совещание, соответствует определенным требованиям и тем самым создается подходящая для совещаний обстановка.
Типовое правило 4: правила игры / правила проведения
В футболе четко установлены правила игры. Мы знаем, что никому, кроме вратаря, нельзя действовать руками. Мы знаем, что такое фол, офсайд и пр. Подобные типовые правила необходимы и для ведения совещаний. Нужны четкие правила регламента для того, чтобы мы могли создать желаемую рабочую атмосферу. И если правила игры в футбол остаются неизменными в любом уголке мира, регламент совещаний требует внесения изменений в правила различных организаций с тем, чтобы лучше вписаться в конкретные культуры, в контексте которых они функционируют.
Типовое правило 5: временное измерение
Все знают, что в футболе игра состоит из двух таймов по 45 минут и перерыва между ними. Это часть общих правил игры. При проведении совещаний также необходимо определить временные рамки и их придерживаться. Следует четко установить время начала совещания, а также его окончания и перерыва.
Типовое правило 6: стратегия / повестка совещания
Наконец, каждая команда должна выработать свою стратегию для достижения цели — забивания гола. Стратегией совещания является повестка дня. Именно она определяет, как мы будем прорабатывать стоящие перед нами задачи.
Для того чтобы лучше понять смысл основных аспектов регламента совещаний, мы объединили их в таблицу.
Основные аспекты правил встречи
Во время проведения игр Кубка мира описанные футбольные правила соблюдаются очень строго. Когда же собираются друзья, чтобы разыграть любительский футбольный матч, жестко следовать правилам не требуется; те правила, которыми пользуются в таких случаях, чаще всего не исполняются уж очень строго. Вместо штанги друзья могут обозначить место ворот двумя камнями, поле не имеет подробной разметки, позиции игроков нередко перепутаны и временные рамки заданы нечетко — «до тех пор, пока не устанем».
Чем же вызвана разница в соблюдении правил? В обоих случаях мы играем в одну и ту же игру. Разница состоит в отношениях, которые складываются между теми, кто участвует в игре, и существующих ставках. Чем выше ставки (как, например, в играх Кубка мира) или чем выше взаимная неприязнь между игроками (как в игре команд-соперниц из разных городских районов), тем более жесткими должны быть правила. Если же ставки низкие и (или) игроки связаны дружескими отношениями (если их связывает высокий уровень взаимного доверия и уважения), то и правила могут быть более свободными.
Правила взаимного доверия и уважения
В рамках данной книги мы рассмотрим, как устанавливаются правила игры между соперниками с высокими ставками. Если вы знаете, что ставки невысоки или участников совещания связывают дружеские отношения, то при выборе правил можете чувствовать себя более свободно. Однако мы рекомендовали бы действовать с предельной осторожностью до тех пор, пока применение правил не станет частью вашей организационной культуры.
В следующих главах мы подробно проанализируем эти правила и то, как привести их в действие на совещаниях.
Глава 3. Два различных типа совещаний
Существует два типа совещаний, и для каждого необходим свой свод правил. Многие передовые практики, о которых пойдет речь, применимы к обоим типам совещаний, однако есть и такие, которые подходят исключительно одному типу. Если применить их при неверных исходных установках, то возникает риск снизить результативность и эффективность совещания. С тем чтобы разграничить эти два типа совещаний, будем называть их совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению.
Совещания по решению проблем предназначены для того, чтобы устанавливать суть проблем и находить для них решения (либо же обсудить открывшиеся возможности, поскольку между вдруг появившейся возможностью и проблемой разница не столь значительна), одновременно создавая необходимые для воплощения этого решения в жизнь согласие и поддержку.
Эти совещания носят многофункциональный характер, так как в них участвуют разные люди из различных подразделений, осуществляющих разнородные функции внутри организации, и требуют создания обучающей среды. Для принятия лучших решений необходимо озвучить различные точки зрения. Совещания такого типа разрешают и даже поощряют несогласие (коммуникацию «снизу вверх»), поэтому занимают больше времени, чем совещания по внедрению.
Совещания по внедрению не предназначены для поиска решений или получения поддержки от различных людей; скорее, они проводятся, чтобы ратифицировать, разъяснить и (или) проконтролировать ход работ по уже принятым решениям.
В противоположность совещаниям по решению проблем совещания по внедрению не поощряют разногласий — скорее, требуют от сотрудников ответственности за уже принятые решения (коммуникация «сверху вниз»).
Такие совещания проводятся по иерархическому принципу («сверху вниз»), когда менеджер, наделенный высшими полномочиями, может использовать информацию, подготовленную сидящими в комнате людьми, но именно ему принадлежит право указывать, что должно быть исполнено, и ожидается, что остальные согласятся с его решением.
В то время как совещания по решению проблем многофункциональны, в совещаниях по внедрению заложена единственная функция. Обычно на них собираются только те, кто находится в непосредственном подчинении человека, созвавшего совещание. А потому обычно на такие совещания уходит меньше времени, чем на совещания по решению проблем.
Поскольку эти два типа совещаний требуют применения разных правил, важно, чтобы вы как менеджер понимали, какой именно тип совещания необходим в той или иной ситуации. Представленная таблица поможет уяснить разницу.
Совещания по решению проблем необходимо проводить в тех случаях, когда вы сталкиваетесь со сложной ситуацией: либо не знаете, что делать, либо не можете полностью полагаться на ту форму взаимодействия, которая необходима для реализации решения на практике.
Два различных типа совещаний
Совещания по внедрению проводят в случаях, когда решение вам уже известно и вы можете полагаться на поддержку людей, необходимых для претворения решения в жизнь.
Существует также третья стратегия, называемая стратегией расщепления. Ее рекомендуют использовать, когда требуется провести совещание по решению проблем, но при этом времени, необходимого для обсуждения, недостаточно. Более подробная информация относительно стратегии расщепления представлена далее.
Если вы уверены в той поддержке и взаимодействии, которые вам необходимы, и решение, с которым согласились все, достигнуто, то совещание по решению проблем не требуется. Если все же нужно провести совещание, то лишь затем, чтобы удостовериться, что решение получило адекватное разъяснение и каждый, кто задействован в его практической реализации, будет работать скоординированно. Это и есть совещание по внедрению.
Как определить требуемый тип совещания
Бывает, что вы не можете полагаться на полное согласие и поддержку людей, которые необходимы вам для решения проблемы, и нет общего решения, с которым бы все согласились. Если у вас в запасе достаточно времени и вы не находитесь в ситуации кризиса, то вполне можете собрать совещание по решению проблем. На таком совещании высшее руководство не может и не должно заниматься инструктированием остальных, потому что решение неизвестно. Вместо этого совещание следует посвятить достижению всеобщего согласия между участниками о том, каким они видят правильное решение или план действий.
К задачам совещания по решению проблем относятся и такие, как установление проблем (возможностей), определение задач, отбор критериев, поиск решений, планирование практического осуществления и форсирование изменений.
Различные типы совещаний и их задачи
Помните, что одно отсутствие ясного, принятого всеми решения или же только недостаток людей, на которых вы могли бы положиться, вовсе не означает, что нужно проводить совещание по решению проблем: оно потребует временных затрат. А потому, если вопрос срочный и у вас нет времени на длительное заседание, не следует собирать совещание по решению проблем. Лучше всего использовать стратегию, получившую в методологии Адизеса название стратегии расщепления: лицо, наделенное полномочиями, сначала купирует проблему, найдя приблизительное, временное и краткосрочное решение, которое требуется разъяснить на совещании по внедрению. Скорее всего, это решение проблему не устранит: либо сам вопрос слишком запутан, либо высшее руководство испытывает трудности в достижении согласия, необходимого для последующего осуществления решения. Иначе совещание по решению проблем вовсе и не требовалось бы проводить. При этом времени для проведения совещания по решению проблем недостаточно из-за срочности вопроса. Приблизительное решение, предотвращающее усложнение ситуации, служит только средством для купирования проблемы, позволяя выиграть время для проведения совещания по решению проблем.
Пример
Когда промышленная компания выкупила одного из своих основных конкурентов, то вновь приобретенные производственные мощности не были включены в расчеты операционного отдела управления по работе с кредиторами. В результате счета-фактуры поставщиков оказались непогашенными. Поставщики, весьма недовольные, отозвали свое кредитное предложение и задержали поставки до погашения платежей. Было непонятно, почему счета остались неоплаченными, и потому неясно, как разрешить ситуацию, но и времени, чтобы провести совещание по решению проблем, которое ситуацию и прояснило бы, и поставило под контроль, у компании не было. А потому на совещании по внедрению руководство купировало проблему, наделив полномочиями управление по работе с кредиторами принимать к оплате любые полученные счета, даже при условии, что заявки на приобретение не зарегистрированы и не обнаружено никаких записей относительно поставок материала на предприятие. Это кратковременное купирование ситуации проблемы не решило, но позволило предприятию продолжать получение сырья с тем, чтобы и дальше выполнять свои обязательства. После того как менеджмент смог зарезервировать немного времени, появилась возможность провести совещание по решению проблем.
Стоит отметить, что если совещание по решению проблем используется в ситуации, когда решение известно и все, чье согласие требовалось, уже «на борту», то оно станет мощным демотиватором как исключительная потеря времени его участников. А если совещание по внедрению проводится, когда решение неизвестно либо те, чьи согласие и поддержка необходимы, не сходятся в общем итоговом решении, то принимаемые решения будут основаны на частичном, если даже не на полном, пренебрежении ключевыми фактами. Вероятнее всего, это выльется в ситуацию, при которой решения не будут полностью и добросовестно выполнены.
Прежде чем затевать мероприятие, спросите себя, какого рода совещание требуется провести.
Далее сначала определимся с правилами совещаний по решению проблем, собранными в передовом мировом опыте, а затем сопоставим их с наиболее эффективными правилами для совещаний по внедрению.