Глава 4. Совещания по решению проблем: гол/задача

Как мы уже говорили, футбол не слишком-то интересен, если в ворота не забивают мяч. В чем тогда смысл игры? Однако если бы каждый раз, когда мы готовы забить гол, приходилось спрашивать на это разрешение человека, отсутствующего на поле, игра вызывала бы только раздражение. Между тем многие совещания именно так и проводятся. Зачастую задача, которую пытаются решить участники, до конца неясна, либо им недостает властных полномочий для последующей реализации решения (для того, чтобы забить гол).

Часто бывает, что перед участниками совещания ставится слишком широкая тема, требующая изучения, но при этом не определены ни четкая задача, ни ясно сформулированный желаемый результат, ради которого готовился бы отчет. А затем кто-то «со стороны», кто не был участником совещания, решает, принимать или не принимать подготовленные «рекомендации».

В рамках методологии Адизеса мы признаем, что время от времени полезно собирать подобные рабочие группы, однако не следует этим увлекаться, так как основная задача рабочих групп — исключительно теоретическое изучение, но никогда — практическое осуществление задуманного. Такой формат может вызвать у участников лишь фрустрацию и ощущение бесполезности их работы. Это явление известно как синдром «управления через комиссии».

Перед участниками совещаний нужно ставить четко определенные задачи и собирать именно тех людей, чьими совместными усилиями возможно практическое осуществление принятого ими же решения. Эрик Трист из Тавикстокского института (Лондон, Англия) назвал их «автономными рабочими группами» (Trist and Sofer, 1959). В методологии Адизеса они получили название синертимы. Подобно автономным рабочим группам, синертимы имеют четкую задачу и компетенции для последующей реализации решения, но у них должны еще быть правила, регламентирующие проведение совещаний. Что представляет собой четко поставленная задача? Она должна отвечать на вопросы «что?», «как?», «когда?» и «кто?».

Что должно быть достигнуто? К чему мы стремимся и чего избегаем? Этот отрицательный «нет»-фактор нередко игнорируют, однако же он критически важен. Например, если перед нами стоит задача улучшить маркетинговый материал, то одним из решений может быть увеличение почасовой оплаты дизайнеров по разработке маркетинговых материалов либо же наем на работу большего количества дизайнеров. Такое решение вполне может оказаться нежелательным, поскольку бюджет компании не был запланирован под эти цели. Поэтому стоит ограничить область действия задачи указанием на то, что она не должна включать в себя: «Повысить качество маркетингового материала без набора новых сотрудников и без повышения оплаты труда уже имеющихся».

Как будет проводиться совещание? Станет ли оно совещанием по решению проблем или же совещанием по внедрению? Будет ли оно очным либо же организованным с помощью интернет-технологий или электронной почты?

Когда именно задача должна быть выполнена? Четко установленные сроки — чрезвычайно важный и часто упускаемый из виду аспект должным образом поставленной задачи. Если сроки не заданы, то разные люди будут иметь различные ожидания того, когда решение все же следует принять, и такое положение дел может породить и крушение планов, и срывы графиков. А потому, несмотря на его простоту, не следует упускать из виду этот аспект задачи.

Кто должен присутствовать на совещании? Правильно организованное совещание по решению проблем не должно требовать какого-либо внешнего одобрения для того, чтобы можно было перейти к практической реализации его решения. Это значит, что в совещании должны принимать участие все те люди, чье содействие необходимо для последующего осуществления принятого решения. Как говорит доктор Адизес, «кто будет есть суп, тот пусть его и готовит». Этот фактор является ключевым для совещаний, поскольку чаще всего на них недостает именно тех членов команды, которые выступают ключевыми фигурами в реализации решения.

Определить, кто именно должен входить в состав команды по решению проблем, можно с помощью принадлежащей Адизесу идеи capi™, которая предполагает объединение полномочий, власти и влияния.

Концепция capi устанавливает, что, если команда намерена в дальнейшем осуществлять решения на практике, в ее составе должен быть человек, наделенный полномочиями (а в capi) для осуществления любых достигнутых на совещании постановлений. Полномочия можно определить как способность к практической реализации решения, основанную на конкретной роли данного человека в организации. Это именно тот, кто может сказать «нет» или «да» на любое найденное решение. Обычно этот человек является членом руководящей команды. Поскольку полномочия влекут за собой обязательства, то именно этот человек и должен нести ответственность за исход решаемой задачи.

На решения, принимаемые на нижних уровнях, вполне может быть наложено вето руководителями более высокого уровня. Мы же, однако, добиваемся того, чтобы команда была самостоятельной, насколько это только возможно, чтобы децентрализовать деятельность и не перегружать вышестоящих руководителей по каждому поводу и на каждом шагу процесса принятия решений. В то время как присутствие на совещании человека, облеченного полномочиями, важно, не менее значимым является присутствие одного или нескольких человек, обладающих достаточной властью (р в capi). Власть определяется как способность к обеспечению поддержки или же, наоборот, к приостановлению ожидаемого взаимодействия. Зачастую это именно те люди, которым предстоит претворять в жизнь решения, принятые на совещании. Это передовые сотрудники, и их участие в совещании требуется как для поиска подходящего решения, так и для его последующего практического осуществления. Они обладают властью в силу своей способности подорвать решение самим фактом отказа от содействия.

Буква i в capi означает влияние и относится к людям, обладающим любыми необходимыми компетенциями и знанием сути предмета. Люди, обладающие влиянием, могут быть представителями как самой организации, так и внешними консультантами. Например, консультанты в области права не имеют над вами власти и не обладают полномочиями, однако, если они предупреждают вас не делать чего-либо по причине незаконности данного действия, вы, скорее всего, прислушаетесь именно потому, что у них есть специальные профессиональные знания. Это и есть влияние.

Для иллюстрации концепции capi обратимся к конкретному примеру. Проблемой является недостаток инвестиционных финансовых средств, требуемых для закупки новых компьютеров и создания коммуникационной сети в моей организации. Передо мной как финансовым директором стоит следующая задача.

Пример

Что: получить кредитную линию от финансового учреждения.

Что не: не пользоваться кредитной линией с плавающей процентной ставкой и не предлагать никакого кредитного обеспечения.

Как: провести совещание по решению проблем.

Когда: завершить к 1 октября.

Ну и наконец, кто? Будучи финансовым директором, я обладаю достаточными «полномочиями» в рамках такой задачи, поскольку, в конце концов, именно мне предстоит подписывать договор по этой кредитной линии. У банка есть «власть», так как я ожидаю, что он будет мне содействовать и предоставит требуемую кредитную линию, и он же может приостановить работу соглашения. Наконец, в силу юридических тонкостей получения кредитной линии (поскольку она касается и других кредитных обязательств) потребуется, чтобы мой юрист ознакомился с документами по кредитной линии и, опираясь на свои профессиональные знания, дал рекомендацию о том, принимать или не принимать такой договор и на каких условиях это следует делать. Таким образом, этот юрист будет иметь «влияние» на принимаемое решение.

Наша совместная тройка (мой юрист, мой банкир и я) может провести совещание, объединяющее в себе полномочия, власть и влияние (capi), и принять решение, какую именно кредитную линию мне лучше выбрать. Если по какой-то причине один из нас не будет присутствовать на совещании, то, вероятнее всего, возникнут трудности с поиском правильного решения, которое могло бы быть впоследствии реализованным.

В заключение еще раз подчеркну, что для проведения результативных и эффективных совещаний необходима уверенность в четкой формулировке того, что, как, когда и кто ставит и решает задачу.

 

Глава 5. Совещания по решению проблем: игровые позиции / роли

Во введении упоминалось о том, что одно из правил игры в футбол предполагает распределение позиций игроков на поле. Если положение каждого футболиста команды на игровом поле четко не задано, то все завершится тем, что толпа игроков, отдавливая друг другу ноги, начнет гоняться за мячом. Такая система не будет ни результативной, ни эффективной.

Совещаниям с высокой результативностью тоже требуются четко заданные правила. Желательно, чтобы каждый присутствующий на совещании человек имел какую-то обязанность и тем самым вносил свой вклад в общий итог совещания. Как уже говорилось, за аксиому принимается правило: кто гребет в лодке, ее не раскачивает.

Значимые роли на совещании — это имплементор, интегратор и администратор. Остальные участники совещания выступают на нем в роли ресурсов.

Имплементор (представляет а в capi)

Основная обязанность имплементора — предоставление гарантий того, что обсуждаемая проблема будет успешно решена или открывшаяся возможность использована. Обычно имплементора выбирают на основании того конкретного места, которое он занимает в организационной иерархии и которое дает ему соответствующие полномочия по отношению к общекомандной задаче. Обладание полномочиями означает, что, в конце концов, именно имплементору принадлежит последнее слово при утверждении результатов совещания. Если даже все присутствующие на совещании выступают за определенное решение, а имплементор хочет настоять на противоположном, то у него это вполне может получиться. Поддержка остальных членов группы не может не сказаться на качестве практического осуществления принятого решения, а потому мудрый имплементор прислушивается к другим членам команды и учится у них, продолжая работать с ними над решением, которое устраивало бы всех. В итоге если вы участник совещания и при этом необходимых полномочий у вас нет, у вас все же есть право на свое мнение, но вовсе не обязательно — на свой образ действий. Целью эффективного совещания является не демократия, а, скорее, осознанный менеджмент. Как только имплементору становится доступной информация во всей полноте и все несогласные получают возможность выразить свое несогласие, объяснив его причину перед всей командой, то мы имеем дело с осознанным менеджментом.

В качестве наглядного образа имплементора мы используем символ ручки, поскольку он имеет такие полномочия, как право подписи, дающее «добро» на дальнейшие действия.

Интегратор (представляет c в capi)

Чрезвычайно важной ролью на совещании по решению проблем (но не на совещании по внедрению!) является роль интегратора. Интегратор не обладает ни полномочиями, ни властью, ни влиянием в отношении рассматриваемой задачи. Его роль, скорее, заключается в объединении (то есть собирании вместе) полномочий, власти и влияния таким образом, чтобы участники могли совместно подойти к некоему конструктивному результату. Интеграторы реализуют свою функцию, наблюдая за исполнением правил и гарантируя сохранение обучающей среды. Кроме того, они способствуют продвижению процесса (см. ), помогая группе удерживать внимание на поставленной задаче и обеспечивая ее эффективную работу.

Существует множество инструментов, которые можно использовать для того, чтобы на протяжении всего процесса принятия решений команда оставалась командой. Так, интегратор должен в режиме реального времени отмечать ключевые моменты обсуждаемого вопроса, используя флипчарт или проектор, так как они помогают держать внимание группы.

Интегратором должен быть тот, кто непосредственно не вовлечен в обсуждаемый вопрос, так как такому человеку легче сохранять эмоционально нейтральное состояние и следить за процессом, не погружаясь в его содержание.

Для иллюстрации роли интегратора мы используем образ шута. Интегратор объединяет команду, чтобы они все вместе «пели одну песню».

Ресурсы (представляет p и (или) i в capi)

Ресурсы — это те члены команды, которые обладают знаниями и опытом, накопленным непосредственно на своем рабочем месте (влияние), либо же это те люди, которые могут сорвать выполнение решения путем отказа от сотрудничества (власть).

Это название подчеркивает, что участие подобных членов команды предполагает вклад их знаний и профессиональных компетенций в успех совещания. Донося до ресурсов наши ожидания о том, что они поделятся своими знаниями и профессиональным опытом, мы подталкиваем их к выступлению, а если надо, то и к выражению несогласия со своими начальниками. (Заметьте, однако, такой тип несогласия приветствуется во время совещания по решению проблем, но крайне нежелателен во время совещаний по внедрению).

Мы воспользовались образом бьющего гейзера, чтобы наглядно представить роль ресурсов: они фонтанируют идеями из самого сердца организации подобно тому, как гейзер извергает воду из центра Земли.

Администратор

Одному из тех, кто представляет на совещании ресурсы (участник совещания, но не имплементор и не интегратор), должна быть отведена роль администратора. Это ключевая роль для успеха любой совещающейся группы, так как именно администратор следит за регламентом, призывает присутствующих к порядку, закрывает или переносит заседание, помогает интегратору требовать соблюдения правил поведения (см. ). В довершение ко всему, администратор готовит и распространяет отчеты по итогам заседания.

Для того чтобы проиллюстрировать роль администратора, мы обратились к образу будильника, потому что администратору пристало быть пунктуальным, гарантируя тем самым, что все детали синертима работают как хорошо отлаженные часы.

Важно отметить, что на совещаниях по решению проблем администратора выбирают из числа ресурсов. Это один из участников, вовлеченных в решение поставленной задачи. Мы предпочитаем такой вариант, поскольку не хотим, чтобы в помещении присутствовал еще кто-либо не из числа решающих задачу и подробно протоколировал, кто что сказал. Это лучший способ быстро замять любое обсуждение и обучение. Участники воспринимают такого администратора как шпиона, который работает на руководство, а потому станут избегать высказываний о своем несогласии. Это нежелательно. Наоборот, во время проведения совещания по решению проблем следует записывать только решения (либо же последний пункт соглашения на пути к таковому решению, если требуется закрыть заседание до того момента, как удается принять решение) и не указывать, кто что говорил. Администратор, являющийся одновременно участником заседания, помогает убедить присутствующих в том, что отчет по мере его составления не превращается в подробный протокол, но в него всего лишь заносятся записи принятых решений.

Лучшим способом гарантировать правильное составление отчета является вменение в обязанности интегратору записывать на флипчарте или проектируемом экране компьютера комментарии, которые звучат во время обсуждения. Это помогает держать обсуждение в требуемых рамках и направлять процесс. Давая возможность каждому видеть документируемое решение и участвовать в его редактировании, мы способствуем росту управляемости и согласованности.

В таком случае администратору предстоит только напечатать то, что уже было записано на флипчарте, либо отформатировать набранный на компьютере текст.

Предоставляя соответствующую документацию принятого на заседании решения, мы гарантируем, что принятые решения станут частью коллективной памяти организации. Кроме того, это повышает шансы детального последующего практического осуществления принятых решений, поскольку создает всеобщее ясное понимание того, что ожидается от каждого сотрудника.

Остальные роли

Существует еще несколько ролей, которые требуют определения. Одна из них — роль наблюдателя. Он излагает участникам свою оценку того, насколько успешным было совещание с точки зрения следования правилам; насколько удалось создать обучающую среду; как она поддерживалась и что может быть вынесено из этого заседания, дабы улучшить последующие совещания. Отчет наблюдателя должен отражать такие моменты, как качество ведения совещания, место его проведения, поведение людей во время совещания и т. д. Эти наблюдения можно использовать для постоянного оттачивания правил ведения совещания с тем, чтобы гарантировать наличие обучающей среды. Поскольку в фокусе должна быть именно среда, а не отдельные личности, наблюдателю не следует никого выделять. В отчете наблюдателя не должны присутствовать конкретные имена. Наблюдателя выбирает администратор из числа ресурсов, и человек, выбранный на эту роль, должен исполнять ее не вместо, а в дополнение к основной. Роль наблюдателя должна быть переходящей: каждое новое совещание предполагает нового наблюдателя.

Резюмируя, подчеркнем еще раз, что для проведения результативного совещания каждый из участников должен знать свою роль. Кроме того, разделяя зоны ответственности совещания между его участниками, мы превращаем его в «наше совещание» в противовес «его» или «ее» совещанию. Идея же, напомним, заключается в том, что тот, кто гребет, лодку не раскачивает.

 

Глава 6. Совещания по решению проблем: поле для игры / совещательная среда

Мы уже упоминали во введении, что если человек приходит на футбол, то он знает, как выглядит футбольное поле. Его структура и организация известны. То же самое справедливо для совещаний. Обстановка, где проходят совещания, должна соответствовать основным требованиям. Поскольку для выполнения задачи необходима обучающая среда, значение правильной организации комнаты для заседаний переоценить невозможно.

Занимаясь поисками аудитории для проведения совещания по решению проблем, нужно ориентироваться на размер группы. Если это маленькая группа, то не следует организовывать заседание в гигантском помещении: люди будут чувствовать себя потерянными. Если же группа большая, не стоит проводить совещание в маленькой комнате, потому что участники почувствуют себя стесненными. Лучшие аудитории — квадратной или круглой формы. Длинные, узкие, треугольные помещения нежелательны.

В аудитории не должно быть колонн, которые могут помешать участникам видеть друг друга. Освещение должно быть хорошим и ровным. Необходимо учитывать акустику помещения. Если в аудитории есть эхо или же присутствует постоянный внешний шум, люди будут испытывать трудности, слушая друг друга. Очевидно, что возможность хорошо видеть и слышать друг друга — важная составляющая обучающей среды.

Не хотелось бы, чтобы своим внезапным появлением нас прерывали те, кто не является участником совещания, например помощники с сообщениями для участников. А потому рекомендуем на внешней стороне двери повесить табличку со словами: «Идет совещание. Просьба не беспокоить. Следующий перерыв в … часов». Можно прикрепить там небольшой кармашек, чтобы люди оставляли свои записки, если возникнет такая необходимость. В помещении нужно установить системы кондиционирования воздуха и регуляторы температуры, чтобы они могли поддерживать комфортную температуру. Помещение должно быть организовано в соответствии с представленной диаграммой.

Стулья расставляют в форме полукруга или лошадиной подковы, чтобы все друг друга видели. Лучше, если кресла не будут слишком комфортными, чтобы участников не клонило в сон. В то же время нежелательно ограничиваться простыми металлическими или деревянными стульями, так как, возможно, людям придется просидеть на них долгие часы. Следует избегать кресел на колесиках, поскольку их труднее удерживать в желаемой форме подковы.

Не стоит начинать работу за столами. Позже, если потребуется, можно поставить столы, но лучше обходиться без них, потому что столы воспринимаются участниками как барьеры и сразу придают совещанию формальный характер.

Стулья следует расставлять довольно близко друг к другу — так, чтобы, раскинув руки, участники могли достать сидящих рядом. Комната должна создавать атмосферу непринужденности и расположения друг к другу.

Желательно, чтобы в помещении имелись один или два презентационных блокнота, а зачастую бывает необходим еще и проектор с экраном; могут потребоваться микрофоны — это зависит от количества участников.

На стенах должно быть достаточно места для размещения листов презентационного блокнота — так, чтобы каждый мог их видеть. Следует заготовить маркеры для флипчарта и скотч для развешивания листов на стенах; лучше всего использовать монтажную ленту, так как она при снятии со стены не сдирает краску.

Каждому участнику понадобится карандаш, блокнот и твердая папка-скоросшиватель для удобства письма. Кроме того, имя каждого присутствующего должно ясно читаться на обеих сторонах именной таблички. Эти таблички помещают перед каждым участником на полу так, чтобы их всем было хорошо видно. Таблички с именем чрезвычайно важны: они помогают узнать друг друга, наладить общение и вызвать ощущение единения. У администратора должен быть колокольчик, звонок которого оповещал бы о перерывах.

Повторим: цель проверки помещения на соответствие указанным требованиям и стандартам — убедиться, что обстановка совещания действительно располагает к открытому, непрерывному и непринужденному обсуждению. Мы стараемся создать такую обстановку, в которой у нас появилось бы желание учиться друг у друга и тем самым вести заседания еще лучше, а дискуссии — еще более эффективно.

 

Глава 7. Совещания по решению проблем: правила игры / регламент

В создании обучающей среды важно установить правила ведения совещания. В футболе, по аналогии, это правила игры, например «без рук».

На совещаниях целью подобных правил является запрет на факторы, которые наносят вред обучающей среде, и поощрение факторов, способствующих ее поддержанию. Поскольку каждая организация имеет собственную культуру и собственное видение того, что поддерживает, а что не поддерживает обучающую среду, необходимо выработать свои правила, которые согласовывались бы с уникальной организационной культурой. К примеру, использование бранных слов в одних организационных культурах неприемлемо, в других принимается.

Для того чтобы помочь вам выработать собственный регламент, приводим здесь несколько правил, которыми пользовались сами.

1. Заседание необходимо вовремя начинать и вовремя заканчивать.

2. Никто не должен покидать аудиторию до завершения заседания. Частоту перерывов следует определить таким образом, чтобы участники могли высидеть все заседание без необходимости покидать помещение, пока совещание не закон- чилось.

3. Во время всего заседания не разрешаются телефонные звонки, обмен электронными письмами и SMS-сообщениями. Перерывы должны быть запланированы довольно часто с тем, чтобы участники могли за время перерыва решить все свои насущные вопросы.

4. Ни секретари, ни кто бы то ни было другой не должны прерывать совещание. Повторяем: все иные вопросы должны решаться во время перерывов.

5. Необходимо записать все обсуждаемые вопросы на флипчарт (или демонстрировать их с помощью проектора), чтобы каждый мог их видеть и следить за ходом обсуждения.

6. Курение во время заседания не разрешено. Курить следует во время перерывов в специально отведенных местах.

7. Если совещания сопровождаются кофе или закусками, то это должно быть организовано вне места заседания. Во время перерывов присутствующие могут взять что-то перекусить или кофе и прийти с этим на заседание, но нежелательно, чтобы участники прерывали ход совещания походами за чашечкой кофе. Повторяем: ничто не должно отвлекать.

8. Все необходимые приготовления должны быть проведены до начала заседания. Например, весь раздаточный материал предоставляется заблаговременно, чтобы у участников было время его просмотреть. Ознакомление с материалом непосредственно во время заседания следует запретить, это позволит использовать время самого совещания с максимальной пользой.

По ходу совещания, принимая во внимание, кто говорит и когда, можно переходить от «жестких» правил к «мягким». Мягкие правила предполагают, что все, кто хочет высказаться, могут говорить. Жесткие правила означают, что участники должны ожидать своей очереди, чтобы получить слово. Временами люди хранят молчание, боясь начать обсуждение первыми. В такой момент нужно поддержать дискуссию и любого, кто выразит желание говорить, подбодрить к выступлению. Это подходящий момент для использования мягких правил. Если все возбуждены и говорят разом, но при этом диалог конструктивен, потому что участники буквально фонтанируют идеями, «отбивая» их друг от друга (как во время игры в пинг-понг), использование мягких правил тоже будет уместным. А когда у каждого присутствующего в комнате возникает ощущение, что его не слышат, или же он не слышит, что говорят окружающие, участники (любой из них) могут призвать всех перейти к жестким правилам. При этом нужно только произнести слова «жесткие правила», после чего интегратор вводит эти правила в действие.

Жесткие правила, которые, повторим, не следует использовать постоянно, понизят градус общения и обеспечат каждому возможность высказаться. Во время использования жестких правил каждый, кто говорит, получает и право слова. Когда участник завершает свое выступление, он поворачивается вправо и называет по имени сидящего рядом с ним человека, поднявшего при этом руку.

Что происходит, когда участники нарушают правила?

Неважно, какие именно правила предпочитает использовать ваша организация, но обязательно наступает момент, когда кто-то их нарушает. Люди опаздывают, их телефоны разрываются звонком на самой середине заседания, или они начинают говорить, не обращая внимания на очередность. Потому важно продумать введение системы наказания. Понятие «система наказания» не совсем подходящее, потому что у нас нет намерения наказывать людей. Мы просто хотим, чтобы они признали, что нарушили правила.

Наказание должно быть скорее символическое, чем неприятное. Это может быть, например, одно отжимание или штраф в один рубль за прерывание выступающего или за каждую минуту опоздания. Максимально допустимо назначить пять отжиманий или пять рублей штрафа с тем, чтобы наказание не было слишком жестоким. Если же у кого-то звонит телефон или же случается иное значительное нарушение правил, может быть применено максимальное наказание. Все собранные деньги по договоренности лучше отдавать на благотворительность.

Такие простые вещи помогают осознать, что мы нарушаем собственные правила. Важно отметить, что, когда люди опаздывают, у них обычно находится для этого серьезная причина. Возможно, они находились не в офисе, завершая значимую для компании сделку. На подобных совещаниях правило гласит: «Все объяснения принимаются, но только вместе со штрафом». Все мы заняты важными делами, но выделяем время, чтобы прибыть на заседание вовремя. Если у вас не вышло, что ж, бывает, но, будьте добры, признайте нарушение правил путем уплаты небольшого и безболезненного штрафа, и у всех у нас появится возможность двигаться дальше.

Штрафы

Штрафы обычно вызывают смех и снимают напряжение. Они отводят потенциально негативную энергию и направляют ее в конструктивное русло. Плюс ко всему, самопринуждение содействует созданию атмосферы взаимного доверия и уважения.

 

Глава 8. Совещания по решению проблем: временное измерение

Как и в футболе, на совещании должны быть четко установлены временные рамки.

Что больше всего угнетает на совещаниях, так это то, что они исключительно редко начинаются вовремя и так же редко вовремя заканчиваются. Если совещание не началось в установленный срок, людям приходится сидеть и ждать остальных, что вызывает раздражение еще до начала заседания. Вызывает досаду и необходимость участвовать в совещании, которое неизвестно когда закончится, так как это мешает планированию остального дня.

Вот почему важно четко задавать время начала и окончания совещания. Если совещание запланировано с трех до пяти часов, это значит, что в пять часов его следует завершить. Почему? Часто можно услышать: «О нет, мы еще не готовы заканчивать… Еще минут десять. Давайте продлим совещание». По нашим наблюдениям, в последние десять минут продленного времени заседания принимаются наихудшие решения. Почему? Да потому что мы уже торопимся все закончить, на нас давит ощущение времени, мы перестаем слушать друг друга и плохо формулируем суждения. Часто, если совещание не завершается вовремя, телом участники еще пребывают на нем, а мыслями — уже где-то далеко. Они уже думают о другом совещании или же другом занятии, которое их ждет. Но вам на совещании нужны не тела присутствующих, а их мозги и мысли. Если же вы уже не владеете умами участников, то совещание пора заканчивать, закрывайте заседание, для него всегда в запасе есть завтра. Завершайте вовремя!

К временному аспекту относится и тот факт, что команда по принятию решений не должна быть постоянным образованием в рамках организации. Момент, когда принимается решение (и задача команды, таким образом, оказывается выполненной), должен ознаменовать роспуск самой команды. Однако иное характерно для совещания по внедрению, о чем более подробно мы поговорим в той части данного руководства, которая будет посвящена таким совещаниям.

 

Глава 9. Совещания по решению проблем: стратегия игры / повестка совещания

Если во время совещаний по внедрению лучше всего использовать заранее подготовленную повестку, то на совещаниях по решению проблем, требующих гибкого и творческого подхода, определенная заранее повестка дня может скорее навредить результативности заседания, нежели повысить ее. И потому мы предлагаем вместо уже готовой повестки использовать пошаговый план процесса принятия решений, включающий в себя восемь этапов.

Доктор Адизес отмечал, что в процессе принятия решений существует предсказуемая последовательность и все (непрограммируемые) решения следуют одной и той же логике. Так какова эта последовательность?

Первый шаг получил название разморозка. Существует разделение функций левого и правого полушарий головного мозга. Творим и чувствуем мы с помощью правого полушария; логически обрабатываем информацию и действуем — с помощью левого. Принятие решения — творческий процесс, для осуществления которого необходимо переключиться с левого полушария головного мозга (логическая сторона) на правое (творческая сторона). Это не происходит автоматически.

Поскольку большую часть времени бодрствования активнее задействована левая половина головного мозга, для принятия решения, для творческого размышления нам необходимо переключиться на правое полушарие. Подобно поезду перед стрелочным переводом, мы тоже сначала должны притормозить, чтобы переключиться с одного на другое. Для этого используется разморозка: чтобы помочь команде затормозить и поменять направление.

Это вряд ли станет для вас новостью. Каждый раз, принимая важное решение, вы, скорее всего, идете домой, закрываете дверь, выключаете телефон и делаете глубокий вдох. Некоторые люди любят при этом выпить или затянуться сигаретой. Это помогает «сбавить обороты». Если же у вас ни на работе, ни дома нет времени на то, чтобы замедлить темп своей жизни и расслабиться, знаете ли вы, когда вам все же удается «притормозить»? Когда вы спите. Вот почему люди, не умеющие расслабляться, страдают бессонницей. Они просто не могут спать.

Для того чтобы начать мыслить творчески, необходимо сбавить темп. Расслабиться. Сделать глубокий вдох. Избавиться от всего, что может помешать. Вот теперь вы готовы к следующему шагу.

Как только «разморозка» завершится, можете начать собирать информацию. Этот шаг получил название накопление. На этом этапе вы собираете всю возможную информацию, которая может потребоваться для принятия взвешенного решения.

Накопив достаточно информации, вы переходите к осмыслению. Вы обрабатываете полученную информацию, стараясь обнаружить в ней или придать ей смысл. Что все это значит? И есть ли во всем этом какой-либо алгоритм? Возможно ли каким-нибудь образом отобрать необходимую информацию? Вы стараетесь ее упростить, потому что мозг способен справиться с обработкой только определенного количества информации в определенный момент времени.

Следующий шаг — созревание. В английском языке есть выражение: «Мне нужно с этим переспать». Испанцы говорят: «Нужно посоветоваться с подушкой». Необходимо ненадолго отвлечься от предмета мысли, потому что я слишком долго был слишком близко к нему. Отвлекаясь от вопроса, мы даем себе возможность взглянуть на него свежим взглядом.

На следующем этапе — он получил название озарение — вы вдруг видите целостную картину. У вас было множество разнородных кусочков информации, которые складывались в многообразие узоров и алгоритмов, — и вот сейчас вы получаете целостную картину. Вы говорите: «Ага! Основываясь на всех этих обрывках информации, мне следует…»

Что происходит потом? Вы пугаетесь. Вы говорите: «Да, однако же…» Вы входите в фазу приспосабливания. Вы говорите: «Это не совсем то». Идея в своем зарождении не является совершенной, ее требуется отшлифовать. Для того чтобы приблизить к реальности, ее необходимо проверить на практическую применимость. Этап приспосабливания обычно предполагает использование методики, известной как QDD, что означает вопросы, сомнения и несогласия (Adizes, 1982). Методика QDD предполагает обращение к участникам с просьбой взять листок бумаги и разбить его на три секции.

Секция 1. Вопросы: что-то в озарении мне кажется не до конца понятным и требует дополнительной информации.

Секция 2. Сомнения: мне все понятно, но я не уверен в правильности.

Секция 3. Несогласия: мне не требуется больше информации, чем имелось на этапе озарения, потому что мне все понятно, но я пока еще не могу согласиться.

Технология QDD предполагает, что интегратор представит озарение участникам и попросит их записать свои QDD — вопросы, сомнения и несогласия.

Как только озарение полностью объяснено, интегратор должен собрать все вопросы, после чего он адресует вопросы команде, один за другим, помогая отвечать на них. Как только все вопросы будут сняты, изменится и озарение. Когда команда завершит отвечать на вопросы, озарение либо получит значительные уточнения, либо же вообще изменится. В этот момент интегратору следует попросить участников достать новый листок бумаги и провести новый раунд QDD, поскольку будет готово новое, уточненное озарение.

Некоторые участники спросят: «А как насчет наших сомнений и несогласий? Мы их пока и не затронули». Ответить лучше следующим образом: «Эти сомнения и несогласия готовились по поводу прежнего озарения. Сейчас же, когда мы ответили на все ваши вопросы, озарение стало иным. Если все же ваши сомнения и несогласия сохраняют свою актуальность, то, пожалуйста, перенесите их на новый лист». Интегратор должен объяснить, что до того момента, пока мы не ответим на все вопросы, переходить к обсуждению сомнений и несогласий бесполезно. Сначала нужно понять, а уж потом сомневаться и не соглашаться.

Этот процесс необходимо повторять до тех пор, пока не будут сняты все вопросы, и только потом команда должна переходить к сомнениям и несогласиям. Обычно последовательные QDD-технологии работают следующим образом: во время первого раунда вы имеете дело только с вопросами. Во втором раунде предыдущие сомнения становятся вопросами, а несогласия — сомнениями. Проходя третий и четвертый раунды и только отвечая на вопросы, вероятнее всего, вы придете к тому, что, когда команда закончит отвечать на вопросы, вместе с вопросами иссякнут и сомнения, и несогласия. Если же сомнения и несогласия все-таки останутся, попросите участников сформулировать их в виде вопросов.

Методология QDD требует временных затрат, но, несомненно, является ценным инструментом в работе с критическими по своей значимости деталями, которые были пропущены в первоначальном варианте озарения.

Если (когда) мы завершим процесс приспосабливания целостной идеи, если (когда) закончим отвечать на все «почему бы не» — тогда наконец будем готовы перейти к финализации, что означает, что мы готовы принять решение. А заканчивается ли на этом этапе и весь процесс принятия решений? Ответ: нет.

Остается еще один шаг — этап закрепления.

Поясним на примере: представьте, что вам нужно купить себе обувь. Если вы находитесь в состоянии перенапряжения и времени у вас нет, то не получится найти время и для того, чтобы отправиться куда-то и принимать важные решения, без которых шопинг просто не может обойтись. Важно расслабиться, прежде чем вы перейдете к принятию важных решений. Как только вы расслабились, вы миновали первый этап процесса принятия решений — выполнили разморозку. Теперь начинайте заглядывать в витрины магазинов, рассматривайте обувь. «Мне нравится эта пара обуви, и вот эта, а еще вот эта и та». Это этап накопления.

Как только сформируется представление о том, какую обувь предлагает рынок, вы переходите к осмыслению, с помощью различных критериев сокращая результаты вашего накопления. «Эти туфли слишком дорогие, эти какие-то уж совсем простые, эти слишком скучные, а у тех цвет какой-то не такой…»

Как только вы сократите количество вариантов для выбора, вам потребуется ночь (но, возможно, и всего одна минута) на созревание. А затем вы вплотную приближаетесь к «грандиозной идее». Вас озаряет. Вы говорите: «Я хочу купить вот эту пару». Вы ее примеряете, и вдруг на вас обрушиваются вопросы, сомнения и несогласия: «Подойдут ли эти туфли к тем брюкам? Можно ли надеть эти туфли в церковь? А что подумают о них соседи? Может быть, мне все же стоит подождать. Может быть, стоило бы сходить в другой магазин. Кажется, все-таки, что дороговато. Да и вообще, мне не нужны новые туфли». Это началась стадия приспосабливания. А потому хорошие продавцы не перестают продавать, когда слышат от покупателя заветную фразу: «Мне нравится!» Напротив, в этот момент они удваивают свои усилия, потому что знают, что покупатель как раз готов обрушиться со всеми своими QDD.

А теперь допустим, что вы смогли преодолеть все эти QDD и все-таки купили туфли — вы подошли к стадии финализации. Вы отправляетесь домой и показываете свои новые туфли супруге со словами: «Что думаешь?» Когда вы задаете этот вопрос, чего вы хотите на самом деле? Вы просите закрепления: «Скажи, что я принял правильное решение. Скажи, что я купил хорошие туфли. Скажи, что они тебе нравятся. Подтверди мое решение. И тогда уж я буду полностью доволен».

Еще раз перечислим эти шаги.

1. Я прихожу в особое настроение (разморозка).

2. Я собираю информацию (накопление).

3. Я перехожу к осмыслению, анализируя накопленную информацию и отсеивая ненужное.

4. Я отвлекаюсь от предмета, давая себе время для созревания и для того, чтобы сложилась целостная картина.

5. Меня посещает озарение, и я вижу картину во всей ее полноте.

6. Я перехожу к приспосабливанию моего озарения: оно все еще имеет смысл? Хорошие ли у меня ощущения? Правильно ли это?

7. Я перехожу к финализации, принимая решение.

8. Наконец, я ищу закрепления: правильный ли выбор я сделал?

Звучит просто, не так ли? Так в чем проблема? Она заключается в том, что разные люди одолевают процесс принятий решений с разной скоростью.

А вот что происходит на обычном, рядовом совещании: прежде всего, нет никакой разморозки. Совещание назначено на 3:30 пополудни, и в 3:30 на местах будут сидеть только «лопухи», как их называют. Любой же, считающий себя важной персоной, явится позднее. Можно сразу определить степень важности персонажа, исходя из того, на сколько он (или она) может себе позволить опоздать на заседание. К моменту, когда совещание все же начинается (а это случается не раньше 3:45–4:00), вместо того чтобы замедлить темп, пройти этап разморозки, перевести дыхание и отойти от суеты и спешки, мы эту спешку только удваиваем.

Почему? А потому, что уже опаздываем. «Давайте, ребята! Надо двигаться! Вперед! Вперед! Вперед!» Мы не проходим разморозку. А затем разные люди начинают двигаться с различной скоростью.

Например, личности административного, бюрократического склада, скрупулезные и организованные, начинают с накопления информации. Далее, переходя к осмыслению, вдруг понимают: «Ага! Мне нужна еще информация, и еще информация, и еще…» Они возвращаются к этапу накопления, и чем больше информации накапливают, тем больше им приходится осмыслять и тем сильнее возникает потребность в дополнительной информации. Это состояние получило название «паралич от излишнего анализа». Завершение совещания, проводимого человеком бюрократического склада, очень похоже на его начало: не происходит ничего. Все просто ходят по кругу.

Иная ситуация с человеком предпринимательского склада. Это творческие люди. Им нравится наблюдать целостную картину. И потому, когда мы еще не начали разморозку, у них уже произошло озарение. Даже если они не понимают проблему, их это не удерживает от того, чтобы сразу перепрыгнуть к озарению: «Я знаю, что нам следует делать. Вот что я предлагаю». Если вы заметите на это: «Не думаю, что это хорошая идея», — у них уже есть наготове новая, а за ней и еще одна. Вот оттого на совещании, которым руководит человек предпринимательского склада, множество идей, множество приоритетов, но не бывает готового решения.

Другой пример — человек, ориентированный на результат. Он со всей присущей ему страстью ненавидит весь этот процесс. Все эти накопления — осмысления — озарения — такой человек желает поскорее закончить и вырваться: «Мы тратим наше время, давайте сейчас займемся делом, а потом уже будем обо всем этом беспокоиться». Он хочет только одного: чтобы дело было сделано, какова бы ни была проблема: «У меня есть молоток. Значит, где-то должен быть гвоздь».

Такие совещания, подобно наполеоновской армии, заполонившей все земли между Москвой и Парижем, встречаются повсеместно. Вот потому они и изматывают так сильно. Мы всегда запаздываем с началом, так что сразу начинаем спешить. Затем кто-то заявляет: «Сдается мне, что проблема в том…» — но, прежде чем он сумеет закончить предложение, кто-то вскакивает и говорит: «Ребята, нам следует сделать вот что». А другой участник заявляет: «Но проблема совсем не в этом. Делать же нам нужно следующее…»

Что все это значит? Необходимо вместе продвигаться в процессе принятия решения. Это как «семья, в которой все вместе едят, все вместе и остаются». Да, когда мы едим вместе, то вместе начинаем с салата, затем переходим к супу. И то, что вы любите десерт, а я — мясо, не значит, что вам надо начать с десерта, а мне — с мяса. Нет, мы все вместе будем есть наш обед. То же самое справедливо и для совещания. Мы все вместе начинаем с разморозки. Первые несколько минут совещания мы просто успокаиваемся: «Что вы думаете о совещании, которое нам предстоит?» Соберите ваши тело, эмоции и разум в одном месте. Присутствуйте на совещании не только телом, но и головой.

Затем переходим к накоплению. Что происходит? Если кто-то забегает вперед: «У меня есть идея!» — останавливаем этого человека. Мы останавливаем и того, кто вдруг начинает слишком долгие рассуждения. Давайте сначала соберем всю возможную информацию, а обсуждать ее будем потом. И как только каждый из нас поделился сведениями, переходим к обсуждению, к осмыслению. Мы стараемся упростить данные. Если кто-то пытается перескочить к финализации, останавливаем его. Пока мы только обсуждаем. Никаких решений еще не принимается.

Нам нужно продвигаться всем вместе. Если мы не будем прорабатывать повестку все вместе с одной и той же скоростью, синхронно, то это приведет к сильной фрустрации, поскольку разные люди в одно и то же время будут проходить через разные этапы процесса принятия решений. Когда мы движемся вместе, мы вместе и прибываем. И в таком случае полностью понимаем и поддерживаем решение, которое получили в результате совместной финализации и закрепления.

Гарантировать то, что в процессе принятия решения различные участники смогут продвигаться все вместе, чрезвычайно важно для достижения качественных решений, которые могут быть быстро реализованы на практике. Так, наличие дорожной карты или стратегии снизит фрустрацию, уменьшит количество потерянного напрасно времени и расхождений в процессе совещания.

Управление процессом продвижения команды по мере поиска решения и сохранение команды как единого целого является задачей интегратора во взаимодействии с имплементором и администратором.

 

Глава 10. Трудности, с которыми сталкиваются при проведении совещаний по решению проблем

В этой главе поговорим о том, как можно справиться с наиболее распространенными трудностями при проведении совещания по решению проблем.

Что делать, если участники сбиваются с курса?

Итак, чтобы совещание для решения проблем проходило успешно, несогласие следует не только допускать, но и поощрять. Когда люди с чем-то не согласны, необходимо дать им возможность высказаться. Из-за того что на разногласиях делается особый упор, вполне естественно — и даже весьма желательно! — что во время таких совещаний возникают конструктивные конфликты. Вообще люди стремятся избегать конфликтов, так как они порождают ощущение дискомфорта и раздражения, а потому при их приближении стараются уйти от предмета обсуждения, сходя с намеченного курса. Это нежелательно.

Для того чтобы понять, как предотвратить схождение с курса, нужно определить, что он собой представляет. Намеченный курс — это последовательность промежуточных решений, согласие на которые требуется получить заблаговременно, до того, как может быть найдено решение общей проблемы. Выбор курса начинается с «определения проблемы». Если мы не договоримся о том, какую проблему решаем, то будем решать разные проблемы. И шансы на то, что мы найдем общее решение наших разных проблем, практически равны нулю. А потому первым шагом по установлению курса является достижение согласия о том, в чем же заключается проблема. В противном случае любой участник собьет нас с курса, переключая внимание на другую проблему, например, сказав, что «настоящая проблема не в качестве продукта, а в работе клиентской службы». Подобный комментарий, возможно, сделанный кем-то из производственного отдела в попытке отвести разговор от чувствительной для него или нее темы, легко может сбить с курса все совещание. На самом деле и клиентская служба, и контроль качества может быть проблемой; вероятна еще дюжина взаимосвязанных проблем, результирующей которых становится продукция плохого качества. Если мы не зададимся их последовательным, одна за другой, разрешением, то нас можно будет беспрестанно сбивать с курса. В таком случае не приходится ждать движения вперед, зато расстройства и раздражения — сколько угодно.

Как только мы придем к согласию, в чем состоит проблема, ради решения которой созвано совещание, следующим шагом должна стать выработка единого представления о той задаче, которую мы пытаемся решить, и о той задаче, решения которой не требуется. Если мы соглашаемся, что проблемой является плохое качество сырья, то нашей задачей становится поиск нового сырьевого поставщика. Или, возможно, нужно создать систему контроля качества сырья непосредственно при его получении? (Заметьте, что оба варианта имеют право на существование, но тогда необходимо сформулировать две отдельные задачи, задать два отдельных курса и решать их по отдельности; в противном случае участники постоянно будут перескакивать из «колеи» в «колею», сбиваясь с курса.) Если мы попытаемся отыскать решения разным задачам, то это должны быть разные решения.

После того как мы достигли согласия относительно общего видения проблемы и постановки задачи, необходимо договориться о критериях хорошего решения. Критерии — это желаемые результаты принятого решения. Например, если мы ищем нового поставщика сырья, одним критерием может быть соответствие сырья установленным техническим спецификациям, другим — стоимость сырья ниже одного доллара за деталь. Если же мы, пытаясь найти нового поставщика, выбираем другие критерии либо у нас складывается иное представление о желаемом результате, то мы придем к другим решениям. Тот, кто во главу угла ставит качество, решит приобретать сырье у известного поставщика с узнаваемой торговой маркой. Тот же, для кого приоритетом является себестоимость товара, захочет закупать сырье у малоизвестного поставщика, предоставляющего скидки. Таким образом, прежде чем мы достигнем согласия и даже начнем обсуждение, какого поставщика выбрать, мы должны договориться о наиболее важных для нас критериях. Какие критерии могут считаться определяющими? Какие критерии выступают в качестве ограничительного фактора? Так мы можем установить, что самый важный для нас вопрос — это вопрос качества, но при этом не готовы превысить некоторую заданную сумму. В таком случае качество становится определяющим критерием, а финансовые затраты — ограничительным. С другой стороны, если мы решим, что платить больше определенной суммы нежелательно, а в рамках заданных параметров прежде всего обращаем внимание на самое высокое качество, которое только можем себе позволить, цена становится определяющим критерием, а качество — ограничительным.

И только после того, как мы сошлись в понимании нашей проблемы, постановке задачи, определении критериев хорошего решения, мы, возможно, сможем достичь подходящего всем общего решения. Когда люди стараются сразу перейти к этапу выработки общего решения, минуя предварительные этапы, совещание получается неорганизованным, а его участники в одно и то же время обсуждают разные предметы. И можно забыть об опасности сбиться с курса, потому что никакого курса там просто не было. На подобных совещаниях движение вперед ничтожно, зато раздражение и разочарование — в избытке. Мы бы рекомендовали придерживаться курса линейной последовательности шагов, следя за тем, чтобы все члены группы двигались вместе.

Сейчас, когда мы поняли, что представляет собой этот «курс» и как ему надо следовать, поговорим о том, что делать, если кто-то с него сбивается. По мере обсуждения и поисков сути проблемы или задачи может родиться конфликт. Участники постараются избежать его, сразу перескакивая к концу. Они попытаются сократить процесс, торопясь предложить решение. Это естественно, но неэффективно. Если решение настолько очевидно, то зачем проводить совещание — следовало бы уже давно решить возникшую проблему.

Лучший способ взаимодействовать с людьми, которые преждевременно пытаются перескочить к поиску решения, — перебить их и объяснить, что они предлагают решения в то время, как все остальные еще только стараются вникнуть в суть проблемы, поставить задачу или определить критерии. Если они продолжат настаивать, то интегратор может внести их решение в презентационный блокнот, повесить страницу с решением на стену, так, чтобы оно было видно всем, и пообещать вернуться к этому варианту решения, как только все будут готовы его обсудить. (Зачастую такие варианты называют «стоянкой для авто».) Если они продолжают настаивать на обсуждении своего варианта решения, можете разрешить и это. Скорее всего, они собьются с курса. Если же предложенное решение будет единогласно принято, можете предположить, что всех до единого участников постигло озарение, и вы готовы переходить к приспосабливанию. Сделайте это, просто откинувшись назад в кресле и храня молчание. В конце концов участники поймут, что они либо достигли соглашения, либо потерялись. Если они и правда сбились с курса, можно снова вернуться к последней точке соглашения, пройдя по маршруту «проблема — задача — критерии — решение», и, если согласие будет достигнуто, начать собирать QDD.

Сохранять намеченный курс на совещании намного сложнее, если приходится иметь дело с множеством взаимозависимых задач: сразу появляется и множество параллельных курсов. В такой ситуации необходимо помнить, над какой из задач идет работа в данный момент.

Важно отметить, что тот участник, который берет на себя роль интегратора — человека, ответственного за то, чтобы совещание проходило в заданном русле, — должен сам иметь четкое концептуальное представление о том, каков этот выбранный «курс» и где находится группа. Это придаст ему уверенность, необходимую для ведения заседания.

Типичная ошибка неопытных интеграторов заключается в том, что они разрешают другим членам группы обсуждать, как следует проводить совещание. Помните: в тот момент, как только появляется предчувствие конфликта, у людей срабатывает естественная реакция его избежать. Она принимает форму: «Почему мы это обсуждаем, это незначимо, нам, скорее, следует…» Дискуссия о том, как управлять процессом, аналогична двум зеркалам, повернутым друг к другу. Она становится бесконечным хождением по кругу: мы обсуждаем то, как должны обсуждать то, что мы обсуждаем, затем мы обсуждаем то, как мы должны обсуждать то, как мы должны обсуждать то, что мы обсуждаем, и затем мы обсуждаем… и так без конца и края. Именно поэтому так важен опытный сертифицированный интегратор, имеющий четкое концептуальное представление о том, как помочь группе пройти процесс принятия решения. В противном случае каждый постарается избежать значимого диалога, просто-напросто предлагая какой-то другой вариант организации самого процесса.

Что делать, если между участниками возникают явные разногласия?

В предыдущем разделе мы предложили последовательность промежуточных решений, которые нужно принять до того, как будет найдено итоговое общее решение. Если предложенная последовательность шагов не выдерживается, то предсказуемо появляется расхождение в понимании того, каким должно быть итоговое решение. Первым шагом в преодолении такого расхождения должно быть неукоснительное следование курсу. Однако с легкостью можно прогнозировать ситуацию, когда разногласия появятся и относительно постановки проблемы, и относительно формулировки задачи, и относительно критериев качественного решения, и даже относительно самого решения, при условии, что по поводу всего перечисленного соглашение все же было достигнуто. Этот раздел как раз и посвящен рассмотрению подобного рода разногласий.

При возникновении разногласий мы бы рекомендовали первым делом ввести более строгие правила совещания (см. ). Появление разногласий повышает уровень конфликтности, а потому требуется и более эффективная обучающая среда с более высоким уровнем взаимного доверия и уважения. Правильный путь к созданию атмосферы взаимного доверия и уважения пролегает не через призыв «давайте доверять и уважать друг друга», а, скорее, через внедрение правил, которые команда определила как средства создания такой атмосферы взаимного доверия и уважения. Сами разногласия при этом не исчезнут, однако будет создана среда, необходимая для конструктивного преодоления разногласий.

Как только создание такой обучающей среды можно считать обеспеченным, необходимо договориться об используемых терминах. Люди зачастую по-разному понимают значения терминов и даже слов. Помните, что определения не могут быть ни правильными, ни неправильными — они либо работают, либо нет. Если расхождение касается словоупотребления, остановите дискуссию и обсудите значение слова, а если и этого недостаточно (просто из-за того, что слово несет в себе слишком много смыслов), то замените его и используйте другое слово.

Если прояснение значений слов не помогает снять разногласия, следующим шагом станет прояснение восприятия действительности. Часто наши разногласия возникают из-за того, что один человек описывает все таким, каким ему следует быть, в то время как другой — так, как хочется, чтобы оно было, третий — как оно есть. Примером может быть строка, использованная Томасом Джефферсоном в Декларации независимости: «Все люди созданы равными». Одни могут согласиться с этим утверждением, другие же — нет. Вероятно, это не столько конфликт дефиниций (что значит «быть равным» и что значит «человек»), сколько спор о том, действительно ли все люди созданы равными, хотим ли мы того, чтобы они были созданы равными, и созданы ли они на самом деле равными. Ответы на эти вопросы могут быть различными, потому что люди подходят к одному и тому же предмету с разных сторон. Таким образом, выяснив, каким типом представления о действительности руководствуется человек (существующим, желаемым или должным), мы можем и прояснить суть расхождений, и преодолеть их.

Если ни один из упомянутых способов не привел к согласию, то, вполне вероятно, имеется конфликт между краткосрочными и долгосрочными, эффективными и результативными целями. Это разные цели, и они находятся в состоянии непосредственного конфликта: одно решение не может отвечать как краткосрочным, так и долгосрочным целям, как целям эффективности, так и результативности. Вы, например, можете обнаружить, что расходитесь в том, какая цель является более важной. А поскольку эти цели находятся в состоянии конфликта, то можно спорить дни напролет, но так и не прийти к решению, которое оптимально бы отвечало всем целям.

Допустим, одной из целей является увеличение доли рынка. Это результативная цель, потому что чем большей долей рынка мы владеем, тем более результативными являемся. Другой целью может быть увеличение прибыльности. Это эффективная цель, так как чем более эффективными мы будем, тем большую прибыль сможем получить. Для того чтобы увеличить долю рынка, необходимо снизить цену и увеличить предложение. Однако для того чтобы увеличить прибыль, нужно поднять цену и снизить предложение. Эти две цели состоят в непосредственном конфликте.

Когда на сцену выступает такой тип конфликта, интегратору следует вести обсуждение, фиксируя на доске или на флипчарте все, что говорят выступающие. Это важно, потому что люди часто повторяются, опасаясь, что их не услышали. Отмечая на стене ключевые моменты, мы показываем участникам, что их мысль зарегистрирована. Это позволит интегратору предупредить постоянное повторение людьми их соображений: «Как видите, эту идею мы уже отметили. Есть ли у вас какая-либо новая информация, которую бы вы хотели добавить?» Когда вся информация собрана на стене и никакой новой информации не добавляется, когда становится совершенно ясно, что мы имеем взаимоисключающие мнения и компромисс между нами невозможен, то приходит время имплементору — человеку, ответственному за исход совещания — собраться с духом и сделать выбор.

Если же все перечисленные стратегии не работают и не помогают погасить конфликт, то, вполне вероятно, вы столкнулись с конфликтом интересов или ценностей. Часто мы прячем наши конфликты интересов и ценностей за тем, как понимаем слова, как воспринимаем мир и какие цели предпочитаем. Поэтому прежде чем обратиться к решению конфликта интересов или ценностей, следует прояснить дефиниции, представления и цели. Сначала надо уточнить вопрос, раскрыв суть того, что представляет собой конфликт интересов или ценностей, а уже потом пытаться с ним справиться. После того как их сущность становится ясной, эти конфликты можно обсудить и найти долгосрочные интересы и ценности более высокого уровня общности.

Что делать, если информации недостаточно?

Для начала нужно понять, что мы вынуждены принимать решения в условиях недостатка информации. Когда мы будем обладать всей полнотой информации, станет уже слишком поздно, и проблема или возможность к тому моменту как появится, так и исчезнет. К примеру, я точно знаю, во что мне следовало вложить деньги во время бума интернет-технологий конца 1990-х. А вот куда мне следует вкладывать деньги сегодня?

Очень важна своевременность. Если мы чересчур рано примем решение, то можем столкнуться со слишком высоким риском. Если же будем слишком долго ждать, то рискуем пропустить окно возможностей. И как нейтрализовать эти риски — уже само по себе решение.

Вместе с тем бывают случаи, когда определенная информация, требуемая для принятия конкретного решения, неизвестна никому из участников совещания. Это становится очевидным, как только группа начинает выдвигать слишком много предположений или увлекается теоретическими рассуждениями. Одна хорошая история поможет участникам понять, что происходит.

Далеко за полночь мужчина, возвращаясь из бара домой, видит, как его приятель ходит кругами по улице, опустив голову.

— Эй, старик, что это ты колесишь посреди улицы в такой поздний час?

— Я ключи потерял, — отвечал тот.

— Давай помогу, — мужчина выходит из машины и принимается искать ключи вместе с приятелем. Минут через пять активных поисков, так и не найдя ключей, он обращается к приятелю с вопросом:

— А где ты их обронил?

— Я потерял их где-то в конце квартала, — ответил приятель.

— Почему же ищешь здесь?

— А потому, что здесь светит фонарь.

Эта история известна как «ловушка уличного фонаря». Зачастую мы ищем ответы только в тех сферах, в которых разбираемся, но даже не пытаемся искать их в областях, с которыми незнакомы. Человеку, держащему в руках молоток, любая проблема кажется гвоздем. Решение же должно пролить свет на проблему, а не подтянуть проблему к свету. Во-первых, необходимо для начала признать недостаток информации. Во-вторых, указать, где требуемая информация может быть найдена, и, уже в-третьих, ее запрашивают на совещание.

Что делать, если участники во время совещания втягиваются в скандал?

Если один или несколько участников начинают «заводиться» и вести себя вызывающе, это значит, что что-то идет не должным образом. В науке такие действия получили название «резервное поведение». Признаками резервного поведения являются переход на властный тон, вспыльчивость, требование немедленного решения и отказ от дальнейшего обсуждения; молчание и отказ слушать, слышать и что-то еще обсуждать; оскорбительное поведение, использование обидных слов, переход на личности; полное смирение и абсолютное согласие со всем, лишь бы только обсуждение прекратилось.

Лучшим способом действий в такой ситуации является прекращение дискуссии, что бы при этом ни обсуждалось. Проблема, которую вы решали, в настоящий момент времени становится вторичной. Сейчас требует решения гораздо более значимая проблема: это люди. Даже если вам удастся привести участников к какому-либо решению, они покинут совещательную комнату с тяжелыми чувствами и едва ли примутся добросовестно внедрять принятое решение в жизнь. Более того, весьма вероятно, что разлад между ними проявится в негативном поведении в будущем. И потому, если такое происходит, интегратор должен остановить обсуждение, объявить перерыв и в приватной беседе спросить человека, демонстрирующего признаки резервного поведения, что его (или ее) расстроило. Разберитесь с проблемами, которыми человек поделился с вами, до того, как вернетесь на совещание.

Если резервное поведение демонстрируют несколько участников, то интегратору может потребоваться обсудить произошедшее со всей группой. Он должен настаивать на том, что, если ситуация станет крайне нестабильной, придется вводить жесткие правила. Очень важно, чтобы обсуждение и далее велось командой. Это касается не только тех людей, чей уровень агрессивности вырос. Вы должны принять все меры к тому, чтобы не звучал осуждающий тон. Когда участникам команды удастся выяснить, в чем заключалась проблема, то, при возможности, вслед за этим следует ввести правило, предотвращающее возникновение подобных ситуаций в будущем.

Что делать, если принятые решения не реализуются на практике?

Это верный признак того, что совещания не проводятся должным образом либо человек, который отвечает за практическую реализацию, должным образом не делает свою работу. Невоплощенные решения таят в себе большую опасность, чем не получившая решения проблема. Когда люди обещают что-либо сделать, но не делают, это порождает недостаток доверия: «Как я могу доверять тебе, если ты не делаешь того, что, по твоим же словам, собирался делать?» Недостаток доверия ведет к микроменеджменту, который в равной степени неэффективен и порождает социальное безделье (Karau and Williams, 1993): «Зачем я буду добросовестно выполнять свою работу, если знаю наверняка, что мой босс ее проверит, перепроверит и исправит все, что потребуется?» Впоследствии это может превратиться в раковую опухоль на теле организации, а все начинается с решений, принятых, но не получивших «путевки в жизнь».

Поэтому, если вы обнаружите, что оказались в подобной ситуации, задумайтесь над следующими вопросами.

1. Прошли ли вы полностью этап приспосабливания, обсудив все возникшие вопросы? Если вы пропустите этот этап или не завершите его полностью, то люди перейдут с неразрешенными вопросами к практической части, а реализацией заниматься не станут.

2. По завершении стадии приспосабливания вы проходили этап финализации? Проводя финализацию, мы фактически подписываем социальный контракт, когда каждый из нас слышал, как все остальные соглашались с общим решением, и такое взаимное давление является мощным инструментом, заставляющим людей заниматься последующим практическим внедрением решений.

3. Были ли собраны в аудитории все необходимые участники или же capi были собраны не полностью?

4. Формулируя решение, включили ли вы следующие пункты: что должно быть сделано; как это должно быть сделано, к какому сроку это должно быть сделано и, самое важное, кто несет ответственность за то, чтобы решение было выполнено? Если вы не оговорите все эти обязательные пункты, то не сможете в дальнейшем возложить на людей ответственность, и решение рискует оказаться не реализованным во всей своей полноте.

Если ответы на все эти вопросы утвердительные и тем не менее решения остаются нереализованными, то, возможно, придется провести следующий этап процесса принятия решений, чтобы закрепить принятое решение: как только вы провели финализацию, спросите участников, что, по их мнению, может помещать полному осуществлению принятого решения. Соберите все ответы на свой вопрос и рассмотрите их один за другим. Этот процесс предусмотрительно и заблаговременно снимает все отговорки и оправдания, которые могут возникнуть позже.

Что делать, если совещание должно проводиться удаленно?

Случается, что совещание необходимо провести удаленно. Несмотря на то что дистанционные совещания не столь желательны, как совещания с личным присутствием, для многих организаций они все больше становятся повседневной реальностью. Для того чтобы облегчить проведение дистанционных совещаний, предлагаем первым делом «организовать помещение». Можно обратиться к каждому участнику с просьбой нарисовать на листе бумаги подкову и отметить, как «рассажены» на ней участники. Это поможет прояснить последовательность выступлений и, как и таблички с именами, позволит держать на виду имена участников. Необходимо напомнить установленные организацией правила регламента и потребовать, чтобы они исполнялись. Должен быть установлен ясный и понятный каждому человеку способ «поднять руку» с тем, чтобы призвать к введению «жестких правил», к примеру чат.

Немаловажно, чтобы дистанционное совещание использовало функцию экрана совместного доступа. Как уже было сказано в , интегратор должен фиксировать прозвучавшие идеи, чтобы удерживать внимание и концентрацию группы. Без экрана совместного доступа интегратор теряет такую возможность, поэтому проверьте, чтобы программа, которой вы будете пользоваться для проведения дистанционного совещания, обеспечивала эту функцию.

Примечание

Советуем сделать все от вас зависящее, чтобы обеспечить личное присутствие участников на первом заседании. Это позволит им попрактиковаться в правилах ведения совещания и приобрести опыт их применения «из первых рук».

Поскольку качество интернет-соединения будет разным у разных участников, хорошее размораживание предполагало бы включение такого вопроса: «Вы хорошо меня видите и слышите?» Каждый участник должен ответить на этот вопрос в последовательности, организованной по принципу подковы, начиная с интегратора.

И помните, что дистанционное совещание, вероятно, займет больше времени, чем совещание с личным присутствием: либо отведите на него больше времени, либо не возлагайте слишком больших надежд на то, чего удастся достичь.