7.1. Система качества как часть системы управления организацией

Все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс. В работе организации эти процессы взаимодействуют сложным образом, образуя систему или сеть процессов. Впервые предложил рассматривать организацию как систему процессов К. Исикава в начале 80-х годов [14].

Международные стандарты ИСО 9000 законодательно закрепили такой подход. Они основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс (рис. 7.1): s – благоприятные возможности для изменений процесса.

Рис. 7.1

Каждый процесс, преобразуя некоторый объект труда, имеет вход и выход. Выход – это продукция, материальная и нематериальная, которая является результатом процесса. Выходом процесса может быть, например, документ, программный продукт, химическое вещество, банковская услуга, медицинское оборудование или промежуточная продукция (полуфабрикат) любой общей категории. В ИСО 9000 выделяются четыре общие категории продукции:

а) оборудование (технические средства);

б) интеллектуальная продукция (средства), под которой понимается результат интеллектуальной деятельности, содержащий информацию, выраженную через средства поддержки; интеллектуальная продукция может быть как в форме программ, так и в форме концепций, протоколов или методик;

в) перерабатываемые материалы, под которыми понимается материальная продукция, получаемая путем переработки сырья в заданное состояние; перерабатываемые материалы могут представлять собой жидкость, газ, специфические материалы, слитки, прутки или листы; перерабатываемые материалы поставляются обычно в барабанах, мешках, цистернах, баллонах, канистрах, по трубопроводам и т. д.;

г) услуги.

Входом процесса может являться материальная или нематериальная продукция или природное сырье.

Процесс, преобразуя объект труда, увеличивает его стоимость, используя определенным образом ресурсы, в том числе трудовые. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения.

На рис. 7.2 представлены отношения поставщика с субпоставщиком и с потребителем в цепочке поставки продукции (любой из четырех общих категорий). Следует учитывать, что потоки продукции и информации, отображенные на рисунке, также представляют собой процессы. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает:

• определение целей и желаемых результатов процесса;

• определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса;

• определение методов и средств выполнения процесса;

• управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;

Рис. 7.2

• наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекцию хода процесса.

Управление процессами может строиться по двум направлениям:

• через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

• через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

Каждая организация при выполнении работы увеличивает стоимость продукции. Работа выполняется посредством сети процессов. Структура этой сети является сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой.

Любая организация многофункциональна. К основным функциям организации относятся:

• производство продукции;

• проектирование продукции;

• управление технологией осуществления процессов;

• маркетинг;

• подготовка кадров;

• руководство трудовыми ресурсами;

• стратегическое планирование;

• стратегическое и оперативное управление;

• поставка продукции;

• оформление счетов и других финансовых документов;

• техническое обслуживание и ремонт;

• прочие функции.

Организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления организации взаимодействия между процессами в сети у каждого из них должен быть «владелец» – лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Отдельный поставщик часто вовлекается в следующие ситуации: закупки и продажа продукции могут осуществляться как в рамках контрактной ситуации (когда требования к обеспечению качества поставляемой продукции и, в том числе, к элементам или всей системе качества прямо оговорены в контракте) и могут изменяться от контракта к контракту, так и вне контрактной ситуации, когда, например, способность поставщика к обеспечению качества удостоверена независимым органом по сертификации.

Важным моментом в доказательстве поставщиком способности производить качественную продукцию является документация системы качества: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы по выполнению политики качества; руководство (справочник) по качеству, содержащий методологические и рабочие инструкции; методологические инструкции системы качества, дающие подробное описание элементов системы качества; рабочие инструкции, содержащие подробные технологии обеспечения качества на рабочих местах; типовые спецификации, спецификации поставщиков, которые передаются исполнителю заказа.

 

7.2. Анализ контракта

Чтобы предупредить риск, связанный с несоответствиями требованиям заказчика к поставляемой продукции, поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры, обеспечивающие проведение анализа контракта и координацию этой работы. На большинстве фирм такую работу проводит служба маркетинга. Фактически, это работа по проверке всей документации, связанной с контрактом, на комплектность, однозначность, выполнимость, отсутствие дефектов и несоответствий. К такой документации относятся:

• запросы возможных заказчиков;

• устные и письменные заказы, как на типовую, так и оригинальную продукцию;

• контрактные документы;

• технические условия производителя на продукцию;

• конструкторско-технологическая документация на продукцию;

• протоколы согласования видов доказательств качества (сертификат на систему качества, сертификат на продукт, другие виды доказательств);

• протоколы согласования контролируемых параметров, методов и объемов контроля и испытаний продукции;

• другая документация заказчика.

Рис. 7.3

На рис. 7.3 приведен пример жизненного цикла контракта. Диаграмма может не отражать последовательность действий во времени, так как многие работы могут проводиться параллельно. На диаграмме также не отражены работы, связанные с внесением изменений в контракт.

В качестве минимального требования стандарт предписывает включить в систему качества этап анализа заявки, однако с развитием системы она неминуемо будет охватывать все этапы жизненного цикла контракта.

Анализ заявки. До утверждения заявки на подряд или до принятия контракта или заказа (изложения требований) заявки на подряд, контракт или заказ должны анализироваться поставщиком для того, чтобы обеспечить:

• адекватное определение требований к поставляемой продукции и их отражение в документации; если заказ получен устно и письменное изложение требований отсутствует, поставщик должен добиться, чтобы эти требования были согласованы до принятия заказа;

• разрешение любых противоречий между требованиями контракта или принятого заказа и техническими требованиями, направляемыми в производство (требованиями заявки на подряд);

• уверенность в своей способности выполнить требования контракта или заказа (по объему поставляемой продукции, срокам поставки, требованиям заказчика).

Поправка к контракту. Поставщик должен идентифицировать, как сделана поправка к контракту и правильно ли она доведена до заинтересованных служб в рамках организации компании поставщика. Фактически стандарт ИСО 9001 предписывает полную повторную проверку всей документации, связанной с контрактом, после внесения в нее изменений. Выполнение этих требований стандарта обеспечивает предупреждение риска за продукцию, изготовленную по документации с необоснованно внесенными изменениями или без предусмотренных, но не внесенных изменений. Важно, чтобы о внесенных изменениях своевременно информировались все службы и структурные подразделения, задействованные в выполнении контракта. Этим гарантируется, что контракт с внесенными изменениями будет выполнен безошибочно.

Документы анализа контракта. Стандарт предписывает обязательное документирование процедуры анализа контрактов. В число таких документов входят:

• документы, подтверждающие проведение процедур анализа и внесения изменений в контракт;

• заполненные бланки предложений, заказов, контрактов, приложений и протоколов;

• доказательства того, что в анализе контракта участвовали все подразделения, задействованные в его выполнении, например, конструкторские и технологические службы, плановый отдел; этими доказательствами могут быть, например, пометки на бланках документов контракта, подписанные списки рассылки и т. д.;

• отметки, показывающие согласие всех подразделений с содержанием и условиями контракта или с его изменениями, если таковые были;

• содержание переговоров с заказчиком по поводу условий контракта.

Чтобы работа по согласованию требований контракта между поставщиком и заказчиком проходила успешно, следует создать каналы связи и взаимодействия с организацией потребителя по этим вопросам контракта.

 

7.3. Выбор поставщиков

Выбор поставщика. Фирмой производится поиск и отбор потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и др.; оценивание поставщика с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки, по приемлемой цене и другим критериям, проводимое как на стадии поиска, так и в процессе работы с уже выбранным поставщиком.

Если фирма решила, что производить комплектующее изделие собственными силами нецелесообразно, то поиск поставщика производится путем объявления конкурса, изучения соответствующих фирменных каталогов (например Томасовский регистр американских промышленных фирм), анализа рекламных объявлений в печати, посещения выставок, ярмарок и т. п. В результате формируется перечень потенциальных поставщиков, по которому ведется дальнейшая работа. Критерии отбора могут быть различными (обычно их два-три, но в отдельных случаях их может быть более 60) в различных отраслях экономики, однако, независимо от специфики отрасли, важнейшими являются следующие критерии:

1) качество поставляемой продукции;

2) надежность снабжения, понимаемая обычно как соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортиментное и количественное соответствие условиям договора поставки;

3) приемлемая цена.

К другим критериям относятся удаленность поставщика от потребителя, сроки выполнения текущих и экстренных заказов, наличие резервных мощностей у поставщика, организация управления качеством продукции у поставщика, психологический климат в трудовом коллективе поставщика (риск забастовок), способность обеспечить запасными частями в течение всего срока службы поставленного оборудования (для машиностроительной продукции), кредитоспособность и финансовое положение поставщика и др.

В целях повышения объективности оценки потенциального поставщика фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, одна из функций которых – подготовка справок о поставщиках, в том числе с использованием неформальных каналов (в США, например, такие услуги предоставляет фирма Dun & Bradstreet). В этих справках дается, в частности, оценка финансового положения поставщика по следующим показателям:

• отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

• отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

• отношение чистой прибыли к объему продаж;

• движение денежной наличности;

• оборачиваемость запасов и др.

По условиям заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче прочим фирмам.

При решении задачи выбора и оценивания поставщика используются методы операций исследования. Окончательный выбор поставщика является в той или иной степени волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора поставщика и оценивания качества его работы применяются автоматизированные системы, возможно также применение экспертных систем.

Фирмы, работающие по Канбан-системе, обычно пользуются услугами поставщика основного («одно комплектующее изделие – один поставщик»), западно-европейские машиностроительные фирмы, кроме основного поставщика комплектующего изделия данного вида, имеют, как правило, резервных поставщиков – дублеров (обычно не менее двух, причем их предприятия должны быть расположены на разных территориях).

Оценивание качества работы уже отобранного поставщика проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т. д. с участием различных заинтересованных подразделений фирмы – снабженческих, технологических, конструкторских и др. Оценивание может проводиться, например, по заранее разработанной шкале оценок качества работы, по различным параметрам, вычислением рейтинга поставщика. Если рейтинг поставщика ниже допустимой величины, то договор поставки подлежит расторжению.

 

7.4. Аудит качества и самопроверка управления

В соответствии с определением, данным в стандарте ИСО 8402, аудит качества – это систематический и независимый анализ, проводимый в целях установления, соответствуют ли определяющие качество виды деятельности и связанные с ними результаты поставленным задачам, а также возможна ли эффективная реализация этих задач и пригодны ли они для достижения преследуемых целей.

Различают три вида аудита качества, ориентированных на продукт; на процессы и систему качества.

Кроме того, каждый из перечисленных видов аудита качества может производиться:

• первой стороной (внутренний аудит качества), когда предприятие (на основе свода нормативных документов) проверяет, например, свою систему качества; при проведении внутренних аудитов, как правило, применяется комбинация аудитов, ориентированных на систему качества, процессы и продукты; анализ направлен, в первую очередь, на процессы со сбоями;

• второй и третьей сторонами (внешний аудит качества), когда предприятие анализирует применяемую поставщиком систему качества (аудит второй стороной) или независимая третья сторона проверяет предприятие на предмет соблюдения имеющегося и подлежащего согласованию свода нормативных документов.

Аудит третьей стороной может проводиться как у предприятий-поставщиков по поручению предприятия-потребителя, так и у предприятия по его поручению. Аудит третьей стороной обычно заканчивается или разработкой аудитного информационного сообщения, или разработкой аудитного заключения, или выдачей сертификата (если третья сторона является органом по сертификации).

Аудиты третьей стороной не должны приводить:

• к перекладыванию ответственности за выполнение предъявляемых к качеству требований с персонала предприятия на аудиторскую фирму;

• к расширению функций системы качества за пределы, необходимые для достижения намеченных качественных показателей.

Аудит качества, ориентированный на продукт, предназначен для оценки качества продукта (определенного количества готовых продуктов). При этом взаимосвязанно анализируется соответствие качества продукта требованиям потребителей, техническим спецификациям, контрольной и технологической документации, а также дается заключение о действенности, целесообразности и состоянии документации.

Аудит качества, ориентированный на продукт, выходит далеко за рамки контроля качества продукта и охватывает также соответствующие элементы системы качества. Основными целями этого вида аудита качества являются: контроль качества продукта; доказательство стабильности процесса изготовления продукта; обеспечение выводов из результатов конечных испытаний.

Аудит качества, ориентированный на процессы, предназначен для оценки качества способа или процесса производства. В процессе проведения аудита анализируется соответствие качества процесса рабочим инструкциям, технологическим предписаниям и другой нормативной документации, а также соответствие продуктов на выходе процесса техническим спецификациям и требованиям потребителей. В этом случае, так же как и при аудите продукта, одновременно рассматривается действенность, целесообразность и состояние документации и тем самым рассматривается состояние элементов системы качества на предприятии.

К целям аудита, ориентированного на процессы, относятся: проверка возможности соблюдения технологических параметров; документирование параметров производительности и качества процесса.

Аудит качества, ориентированный на систему качества, предназначен для обширной оценки эффективности всей системы качества. В ходе аудита анализируется соответствие всех инструкций (методологических и рабочих инструкций, а также инструкций по испытаниям и др.) требованиям взятых за основу нормативных документов, а также соответствие проводимых мероприятий по обеспечению качества на предприятии предписаниям на всех стадиях жизненного цикла продукта. Основными целями аудита качества, ориентированного на систему качества, являются: регистрация фактического состояния системы качества; четкое выделение «узких мест»; стимулирование правильного отношения сотрудников предприятия к существующим предписаниям; определение «узких мест» процесса.

Контрольный перечень («вопросник»). Один из основных методов работы аудитора – опрос, который он проводит в ходе аудит-ной беседы.

Эффективность опроса во многом определяется теми вопросами, которые задает аудитор, поэтому список таких вопросов – контрольный перечень – он готовит заранее. Для аудиторских фирм такие контрольные перечни – важнейшее «know how».

В то же время для аудитора контрольный перечень – не догма, а руководство к действию, поскольку при буквальном ему следовании возникает опасность некритического подхода и формализма. Поэтому в контрольном перечне аудитор формирует темы опроса в виде тезисов, а подробные вопросы задает по необходимости. Аудиторская практика показывает, что:

• вопросы должны быть сформулированы достаточно четко и недвусмысленно, они должны быть целенаправленными, не содержащими оценку;

• вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет», не информативны, поэтому их следует избегать (задавать не «закрытые», а «открытые» вопросы);

• не должно быть вопросов-ловушек;

• вопросы должны избегать намеков на личные свойства;

• технические детали должны выясняться только в той мере, в какой это необходимо для оценки процессов и рабочих операций; результаты аудитора, выходящие за пределы его компетенции, не могут быть использованы для объективного отчета, так как строятся отчасти на предположениях;

• правильно сформулированные вопросы заставляют опрашиваемого обращаться к собственным знаниям о рассматриваемых вещах, а не к информации, уже имеющейся у аудитора;

• вопросники служат руководством и ориентиром для проведения аудита.

Документы аудита. К числу документов, разрабатываемых до начала проведения аудита, относятся:

• план аудита, в котором указывается название проверяемых видов деятельности, квалификация аудиторов, основа проведения аудита (плановая или внеплановая проверка и т. д.), порядок отчетности о результатах аудита;

• программа аудита, в которой приводится перечень документов системы качества и дополняющих документов, которые аудитор должен проверить (например справочник по качеству, методологические и рабочие инструкции, спецификации и чертежи, ТУ, документация по испытаниям и т. д.); дается перечень подразделений, в которых производится проверка на месте, с указанием времени проверки и данных на сопровождающего.

К документам, которые разрабатываются в ходе аудита, относятся:

• протоколы аудитных бесед, в которых аудитор фиксирует место и время проведения аудита, данные проходящих аудит; проверяемый элемент деятельности предприятия; результаты бесед и осмотров;

• протоколы отклонений, в которых дается оценка обнаруженных отклонений и, в ряде случаев, приводятся причины несоответствий (при проведении аудита, ориентированного на продукт или процесс); составляются на основе протоколов аудитных бесед, сообщений об опыте работы, проверки корректирующих мероприятий;

• отчет по аудиту, в котором аудитор фиксирует фактическое состояние, выявленные отклонения и их причины, рассматривает значимость отклонений (оценку), в ряде случаев дает выводы и предложения по улучшению существующего положения.

Личный опыт, квалификация аудитора. От них зависит и техника проведения аудита, и те виды деятельности, которые может проверять аудитор. Важен правильный выбор членов бригады аудиторов. Успех аудита в немалой степени зависит от коммуникативности всех участников, которая в зависимости от психологических свойств участников в большей или меньшей степени поддается воздействию со стороны аудиторов. В этой связи особая роль отводится руководителю группы аудиторов, в круг задач которого входят: ведение вводной беседы; координация проведения аудита; изложение результата аудита в заключительной беседе.

Для этого требуются способности по ведению беседы с сотрудниками различных функциональных уровней предприятия (заказчика), например: во время вводной и заключительной бесед при аудите второй или третьей стороной – с представителями правления и руководителями отдела качества; во время проведения аудита – с мастерами, рабочими-специалистами и т. д.

При этом он всегда должен помнить, что речь идет не о лицах, а о деле. Поэтому все вопросы в ходе аудита, а также все высказывания по принятым решениям должны задаваться по-деловому и твердо, но вместе с тем всегда в духе позитивного сотрудничества. У аудитора должна быть полная ясность в вопросе о возможных партнерах коммуникации; о цели аудита; о внешних влияющих факторах во время аудита; о концепции проведения аудита.

Аудитор как менеджер. В наше время стиль руководства в рамках аудита должен отличаться партнерским подходом, а не иерархическим или авторитарным. Он должен быть нацелен на достижение консенсуса, должен быть коммуникативным. Другими словами, в ходе аудита надо избегать распоряжений, обвинений, не надо пускаться в бесконечные дебаты. Разумеется, в ходе беседы аудитор должен дать понять, что он облечен властью. Но эту власть следует понимать как способность убеждать других. Решающее значение для аудитора имеет беседа, умение вести ее. Следовательно, он должен уметь говорить! Его приобретенными специальными знаниями определяется, что он должен сказать. Но решающее значение имеет то, как беседа ведется.

Технология проведения аудита. Процесс проведения аудита обычно включает в себя три основные стадии:

• предварительную проверку документации;

• проверку на месте;

• составление отчета по аудиту. Рассмотрим содержание каждой из этих стадий. Предварительная проверка документации заключается в том,

что системная документация по обеспечению качества, по возможности, проверяется в полном объеме; проводится анализ результатов предшествующих аудитов, изучаются их отчеты. Основное внимание уделяется не только отклонениям, но и предусмотренным корректирующим воздействиям и отметкам об их выполнении.

Наряду с общей проверкой мер по обеспечению качества на основе избранных отдельных документов и подразделений проводится целенаправленная, глубокая проверка по выборочной схеме.

Проверка на месте обычно включает:

• вводную беседу, которую проводит ведущий аудитор; в ходе этой беседы всем сотрудникам подразделения поясняются цели и задачи проводимого аудита; уже во время вводной беседы и предварительной проверки выбираются определенные документы и элементы для более детального рассмотрения в ходе аудита;

• аудитные беседы с отдельными сотрудниками (опросы), как правило, на их рабочих местах; в этом случае проверяются предположения, сделанные при работе с документами, и определяются объекты для выборочных проверок; вопросы по аудиту задаются, как правило, на основе контрольных перечней («вопросников»);

• выборочные проверки, при которых проверяются данные аудитных бесед и результаты предварительного изучения документов; если в ходе аудитных бесед и выборочных проверок выявлено так называемое критическое отклонение, аудит на этом прекращается;

• заключительная беседа, в ходе которой подводятся основные итоги проведенного аудита; она проводится главным аудитором; в ходе ее дается обоснование оценок отклонений; по окончании беседы подписывается отчет об отклонениях главным аудитором и ответственным за аудит от данного подразделения (предприятия).

При проверке на месте, так же как и на всем протяжении аудита, важно не допускать преждевременных выводов. Нередко бывает так, что неясности снимаются в последующей беседе с ответственным работником. Вынесение оценки возможно только после окончания проверки на месте, во время заключительной беседы оценка должна поясняться.

Результат опроса должен подтверждаться практической проверкой (осмотром). Проверка на месте всегда может проводиться только выборочно. При проверке аудиторы выясняют наличие и объем соответствующих положений и правил, а также степень их соблюдения. Обнаруженные при проверке противоречия должны выявляться, фиксироваться и рассматриваться аудитором.

Любая проверка системы качества проводится на основе объективной документации. Помимо однозначных ответов во время опроса требуется представить на проверку соответствующую документацию, например:

• картотеку получателей распоряжений, свидетельства получения и сопроводительные письма;

• штампы контрольных служб на документации, их визирование, соответствующая маркировка;

• ведомости, перечни и т. п.

Глубина и объем проверки должны определяться руководителем группы аудиторов в каждом случае таким образом, чтобы обеспечивалось доказательство соблюдения требуемого состояния (например согласно методам обеспечения качества, стандартам, рабочим инструкциям) или, в случае выявления отклонений, определение их значения и объема.

Кроме рассмотренной, возможны и другие виды выборочных проверок, например:

• определенной партии материала – во время аудита проверяются все связанные с ней работы и изменения, начиная с выбора поставщика, выдачи заказа, входного контроля, маркировки и вплоть до выдачи и использования материала и документального оформления;

• определенного чертежа – проверяются все связанные с данным чертежом работы, начиная с исполнения и проверки внесения изменений и вплоть до распределения и обмена между проектно-конструкторскими и исполнительными подразделениями;

• измерительного прибора, используемого на производстве или в испытательном отделе, по которому от начала до конца проверяется система поверки.

Выборочные проверки имеют большое значение, так как при этом записываются номера документации, партий материала, измерительных приборов, чертежей, деталей и узлов и т. д. и в проверку включаются все относящиеся сюда инструкции по обеспечению качества, рабочие инструкции, спецификации и документация по испытаниям.

Подготовка материалов для отчета. Отчет – итог работы бригады аудиторов; в нем отражаются все стадии проведения аудита – и предварительная работа с документами, и проверки на месте. При работе с документами необходимо:

• записать все проверенные страницы или разделы документов системы качества (справочника, методологических и рабочих инструкций);

• записать результаты проверки документов;

• четко зафиксировать замеченные отклонения, при необходимости цитировать выдержку из текста;

• составить отчет по замеченным отклонениям;

• при необходимости записать предложения по улучшению работы.

По результатам проверок на месте следует:

• четко зафиксировать отклонения;

• провести оценку отклонений;

• при необходимости записать предложения по улучшению работы.

Четко сформулированные вопросы контрольного перечня оставляют аудитору относительно мало простора для принятия субъективных решений. Это сделано преднамеренно! Считать отклонением допускается только то, что действительно выявлено. Не допускается делать обобщающие выводы, дополнительно вносить аудитором личные или предполагаемые требования.

Необходимо различать «случайные» и «систематические» отклонения. В спорных случаях следует расширить выборочный контроль, проводя проверку однотипных элементов системы обеспечения качества в других организационных подразделениях. Решающее значение имеет не количество отклонений, а их значимость для обеспечения качества. Незначительные отклонения должны фигурировать в отчете лишь в том случае, если их не удалось устранить непосредственно на месте.

Примеры отклонений. Проверялся пункт стандарта ИСО 9001-4.6: «Закупка». При оценке документации по обеспечению качества выявлено:

• поставщики не выбираются по квалификационным критериям;

• не регламентированы меры по исправлению положения при неудовлетворительных или негодных поставках;

• не установлен объем документации, передаваемой поставщику. Во время проверки на месте установлено:

• вообще не проверяются или не проверяются в достаточном объеме требования и заказы на закупки;

•требования по качеству в документации на закупки отсутствуют или не указаны в полном объеме; в заказе указаны недостаточные требования по качеству;

• претензии регулируются службой закупки (отделом материально-технического снабжения) без информирования службы качества;

• нет списка допущенных и выбранных поставщиков или этот список не соответствует текущему состоянию;

• осуществляются закупки у недопущенных поставщиков;

• данные о пригодности поставщиков и качестве полученных поставок не анализируются систематически.

Оценка отклонений. Выявление отклонения неизбежно связано с его последующей оценкой, потому что отклонения имеют разную весомость. Обычно используют или оценку отклонений в баллах, или индексную оценку. Наиболее распространенные варианты оценки приведены в табл. 7.1.

При оценке отклонений необходимо учитывать их вид, значение, частоту возникновения и влияние на качество. По вопросам с оценкой «неприемлемо» аудиторам необходимо составить отчеты об отклонениях, которые должны быть завизированы ответственным за аудит от данного подразделения (предприятия).

Таблица 7.1

Примеры отклонений с оценкой 2 (частично выполнено, но еще приемлемо). У некоторых измерительных приборов незначительно просрочен срок поверки. В одной инструкции по испытанию отсутствовало указание применяемого испытательного прибора, но на практике прибор был выбран правильно. В органиграмме (диаграмме организационной структуры) указаны только отделы и службы, отсутствуют фамилии.

Примеры отклонений с оценкой «н» (неудовлетворительно) или же 3 (неприемлемо). Отсутствуют инструкции по испытанию. Отсутствует концепция по мерам устранения / исправления (нет инструкций по методам обеспечения качества). Нет системы оценки субпоставщиков. Нет установленной политики предприятия, отсутствует политика в области обеспечения качества. Средства испытания только частично подвергаются поверке.

Примеры случайных отклонений. Случайные отклонения – это так называемые «несчастные случаи», на предмет которых аудитором может быть составлен отчет, но которые не требуют проведения повторного аудита.

Чертеж не был проверен, потому что его просто проглядели (единичный случай). Один из результатов испытания не записан. Чертежи принципиально не проверялись из-за отсутствия инструкций или руководств (систематическая вроде бы ошибка, но не проверяемого сотрудника, при появлении инструкций несоответствие устранится). Руководства по проверке чертежей, правда, имеются, но их просто не придерживаются.

Составление отчета. После проведения проверки на месте аудитор готовит отчет, в котором должен представить:

• участников аудита;

• описание отклонений;

• оценку отклонений;

• в случае необходимости дать предложение по корректировочным мероприятиям;

• в случае необходимости привести рекомендации по срокам следующего аудита.

Разделы «описание отклонений» и «оценка отклонений» могут быть приведены в сокращенной форме. В этом случае приложениями к отчету служат: контрольный перечень («вопросник»); протоколы аудита; перечень отклонений.

Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры планирования и проведения внутренних проверок качества с целью проверки соответствия деятельности в области качества и связанных с ней результатов запланированным мероприятиям и определения эффективности системы качества.

Внутренние проверки качества следует планировать на основе состояния и важности различных видов деятельности, которые предстоит проверить. Они должны осуществляться персоналом, не несущим непосредственную ответственность за проверяемую деятельность.

Результаты проверок должны протоколироваться и доводиться до сведения персонала, ответственного за проверенный участок работы. Руководящие работники, отвечающие за этот участок, должны своевременно осуществлять корректирующие действия по недостаткам, выявленным в процессе проверки.

Реализация концепции постоянного повышения качества связана с доработками действующих на предприятиях систем качества.

В табл. 7.2 представлена программа работ по доработке систем качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9000. Как следует из приведенной программы работ, одним из ключевых моментов является аудит текущего состояния систем качества (СК).

Таблица 7.2

В настоящее время в России распространено большое число зарубежных анкет (вопросников, методик, положений и т. д.) по оценке СК предприятия. Многие из них содержат 250 и более вопросов. Все эти материалы построены по одному принципу: требования излагаются строго по тексту международных стандартов ИСО 9000 – ИСО 9004 и на их основе формулируются вопросы. Ответы на эти вопросы являются исходными данными для анализа действующей на предприятии системы. Этот принцип оправдан в случае:

• сертификации СК;

• проведения внутреннего аудита действующей сертифицированной СК;

• подтверждения действия СК органом по сертификации;

• проверки готовности разработанной и функционирующей в соответствии с требованиями МС ИСО 900 °CК к сертификации.

К сожалению, большинство отечественных предприятий, несмотря на значительный накопленный потенциал в области обеспечения качества, сталкиваются с рядом типичных проблем, затрудняющих применение зарубежных методик, ориентированных на другую производственную среду, иной опыт и менталитет. Для компетентного и оперативного анализа условий и доработки СК предприятия может быть предложена методика анализа (аудита), основанная на знании: отечественной специфики; требований стандартов ИСО 9000; тенденций развития требований к системам качества (табл. 7.3).

Таблица 7.3

* Правило «5S»: чистота, порядок, опрятность (аккуратность), справедливость (вежливость), дисциплина.

После аудита деятельности предприятий в соответствии с приведенной методикой эта же группа специалистов с предприятия с помощью консультантов проводит ранжирование выявленных несоответствий на критические; значительные; малозначительные.

Затем производится проработка путем устранения критических и значительных несоответствий (например с помощью схемы Исикавы), определение спектра необходимых мероприятий, ориентированных сроков их выполнения.

Результаты анализа (например с помощью диаграммы Паре-то) передаются руководству предприятия. Анализируется также организационная структура предприятия с точки зрения наличия необходимых подразделений. Все выводы принимаются коллегиально, кандидатуры (в том числе зарубежные) оказывают только методическую помощь.

В том случае, если после первоначального знакомства с предприятиями консультанты приходят к выводу, что система качества в основном удовлетворяет требованиям ИСО 9000, но есть ряд недостатков, экспресс-анализ СК может быть заменен более продолжительным диагностическим аудитом по методике проведения предсертификационного аудита. После реализации программы работ по устранению выявленных несоответствий проводится заключительный аудит СК консалтинговой организацией или предварительный сертификационный аудит органом по сертификации.

 

7.5. Премии в области достижения высокого качества

Вознаграждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и премией, которую он получает. Если премии начисляются, только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

индивидуальный стимул:

оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

единовременные выплаты:

разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

участие в прибылях:

единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на величине дохода организации;

участие в прибылях:

вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

стимулирование малых групп:

разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей

Руководство должно определять ориентиры для политики поощрений перед тем, как выбрать критерии, определяющие, как и кого награждать. Можно предложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стратегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия, и ответственность за принятие политики поощрений полностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руководство компании, которое награждает в большей степени за краткосрочные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосрочными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди примеров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается краткосрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятельности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтересуют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за увеличение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: начальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск – противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некоторые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

• создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и неформальных условий, которые стимулируют творческую активность, поддержка персонала, который «тяжело болен» работой;

• терпимость к ошибкам;

• постановка творческих целей;

• денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения;

• предоставление возможности специализированного обучения. Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увеличение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50 % за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти заключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаграждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор умелых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур может быть суммирована в двух словах – «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, что она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они смогут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании, как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам, часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.

 

7.6. Методы и средства информационной поддержки систем обеспечения качества продукции

 

7.6.1. Перспективные методы и средства информационной поддержки систем обеспечения качества продукции

В условиях современного рынка перед российскими предприятиями, ориентированными как на внутренний рынок сбыта, так и на внешний, особенно остро встает проблема создания и внедрения систем обеспечения качества (СОК) производимой продукции, удовлетворяющих международным стандартам.

Система обеспечения качества любого предприятия – комплекс методических и организационных мероприятий, зависящих и опирающихся на производственную информацию, возникающую на всех жизненных циклах продукции. Поэтому важную роль в функционировании систем обеспечения качества выполняют средства информационной поддержки, а именно вычислительная техника, телекоммуникационное оборудование и соответствующее программное обеспечение.

Информационная поддержка какого-либо сложного процесса представляет собой разветвленную цепь различных информационных потоков, описывающих производственный процесс на разных его стадиях. Информация обрабатывается по заданному алгоритму либо человеком, либо с помощью интерфейсов «человек – машина», т. е. для получения и обработки информации применяются средства связи и вычислительная техника. Причем степень автоматизации обработки информационных потоков на той или иной стадии процесса зависит не только от целесообразности применения вычислительной техники на этом участке, но и от физической возможности предприятия автоматизировать этот участок, т. е. оснастить его аппаратными и программными средствами, обеспечить обученным персоналом и т. п. Естественно, что предприятие само определяет для себя ту или иную схему применения вычислительной техники, в зависимости от текущего состояния своих ресурсов, но эта схема может меняться с течением времени. Это означает, что схема взаимодействия различных средств информационной поддержки производственного процесса не может быть окончательной, она должна постоянно трансформироваться и видоизменяться в зависимости от возможностей и потребности предприятия, но при этом изменения в различных звеньях этой цепочки не должны существенно влиять на работоспособность всей схемы в целом.

Проблема постоянной трансформации применяемой схемы автоматизации производственных функций может быть решена включением в структуру информационной поддержки производственных процессов, методики и средств проектирования самой структуры поддержки. Это позволяет предприятию-потребителю не только применять готовые решения в области автоматизации производственных функций, но и строить собственную индивидуальную схему взаимодействия различных аппаратных и программных средств информационной поддержки, определять перечень информационных потоков, связывающих эти средства, и алгоритмы их обработки.

Таким образом, построение информационной поддержки любого сложного производственного процесса, а таковым и является система обеспечения качества, разбивается на два главных этапа: проектирование модели информационной поддержки и подключение на основе модели соответствующих средств поддержки. Проектирование информационной поддержки системы обеспечения качества разбивается на следующие операции:

• построение описания объекта информационной поддержки, чтобы определить функции, выполняемые объектом, схему взаимодействия различных структурных подразделений предприятия при выполнении этих функций, алгоритмы выполнения функций;

• определение информационных потоков, источником и потребителем которых является объект поддержки и все его составные части;

• определение структуры этих потоков;

• генерация баз данных с заданной структурой;

• построение схемы работы с базами данных в соответствии с описанием объекта.

Эти операции базируются на четком представлении потребителя о том, какие именно функции системы обеспечения качества он собирается автоматизировать, какими аппаратными и программными средствами он располагает или планирует использовать.

Условно этапы проектирования информационной поддержки системы обеспечения качества изображены на рис. 7.4.

Описание объекта информационной поддержки. Система обеспечения качества продукции – комплексная, состоящая из набора организационных, профилактических, контролирующих и методических мероприятий, предназначенных для обеспечения требуемых потребительских свойств производимой продукции. В то же время каждое предприятие обладает набором уникальных особенностей, т. е. теми параметрами, которые отличают его даже от родственных предприятий, а именно степенью оснащенности производственными ресурсами, номенклатурой производимой продукции, организационной структурой и т. п. Точно так же система обеспечения качества этого предприятия будет отличаться от прочих систем, и, следовательно, в вопросах описания большинства функций системы для каждого предприятия необходимо применять индивидуальный подход.

Многие предприятия так или иначе автоматизируют свою производственную деятельность. И, естественно, в системе обеспечения качества используется производственная информация, полученная с помощью средств автоматизации, т. е. некоторые функции системы обеспечения качества являются объектом автоматизации. Говоря об объекте автоматизации, мы предполагаем, что можно автоматизировать большую часть функций системы,

поэтому под объектом информационной поддержки понимается вся система обеспечения качества. Но это не означает, что на этапе проектирования схемы информационной поддержки потребитель обязан детально описать все функции системы обеспечения качества, а не только те, которые он реально хочет и может автоматизировать. В этом случае полное описание системы будет, безусловно, полезно для представления общей структуры системы обеспечения качества, но избыточно для решения задачи автоматизации какой-то функции системы. Поэтому, хотя мы и говорим, что объектом информационной поддержки является система обеспечения качества, мы подразумеваем, что обязательное прохождение всех этапов проектирования схемы информационной поддержки (например создание структур баз данных) необходимо только для автоматизируемых функций системы. Каждое предприятие самостоятельно выбирает для себя ту или иную степень автоматизации, в зависимости от своих возможностей и потребности. Следовательно, от этой потребности будет зависеть и степень детализации в описании объекта информационной поддержки, которая может меняться с течением времени. Но это не означает, что при изменении ситуации при решении задач автоматизации функций системы обеспечения качества потребителю необходимо начинать проектирование схемы информационной поддержки заново. Он должен иметь возможность пользоваться результатами своих предыдущих разработок. Поэтому при описании объекта информационной поддержки должна применяться методология, обеспечивающая:

• полноту и достоверность представления объекта поддержки в рамках решаемых объектом задач;

• корректность выполняемых объектом действий;

• достаточность информации для решаемых объектом задач;

• устойчивость к внесенным в описание изменениям и дополнениям;

• открытость для вмешательства пользователей;

• независимость от разработчиков при эксплуатации;

• лояльность к используемым вычислительным средствам.

Применение расширенной методологии IDEF для анализа и реинжиниринга бизнес-процессов в производственных и организационных системах. Одним из возможных путей решения данной проблемы является применение технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reenginiring – BPR) – составной части комплекса информационных технологий CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support).

Понятие BPR может быть определено как фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью существенного повышения эффективности деятельности предприятия: сокращения затрат, повышения качества и сокращения сроков выполнения заказов. В свою очередь, понятие CALS определяется как комплекс информационных технологий повышения эффективности бизнеса на основе совместного использования коммерческих и технических данных в ходе жизненного цикла некоторого продукта. В целом технологии CALS предназначены для анализа или разработки бизнес-процессов поддержки жизненного цикла некоторого продукта, в который вовлечено n участников, а затем организации эффективного информационного взаимодействия между ними. Помимо технологий BPR, CALS включает в себя стандарты и технологии электронного документооборота, электронной коммерции и совместного использования данных о продукте (STEP).

Данная задача разработки технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов представляется актуальной особенно сегодня, в условиях формирования естественной кооперации производственных предприятий, для решения наукоемких задач или выполнения масштабных проектов. Поскольку эффективность возникшей в свое время спонтанно производственной структуры не всегда очевидна, появляется необходимость в технологии макроанализа текущего состояния, выявления принципиальных проблем, их решения, а уже затем разработки эффективной системы информационного взаимодействия составных частей. Технологии CALS позволяют на этапе анализа построить функциональную модель жизненного цикла продукта (или фрагмента жизненного цикла) и уточнить роли, функции и взаимосвязи субъектов создаваемой структуры. Цели очевидны: представить взаимосвязанную деятельность субъектов в виде, пригодном для анализа, выявить их материальные и информационные взаимосвязи и получить бизнес-характеристики процесса, необходимые (по меньшей мере) для сравнения вариантов.

Для решения подобных задач уже несколько десятилетий существует методология SADT (Structure Analysis and Design Technique), разработанная еще в 70-х годах в развитие методов исследования операций и получившая дальнейшее продолжение в методах CASE (Computer Aided System Engineering), IDEF (Integrated Definitions) и CALS (Computer Aided Logistic Support). Естественным толчком к развитию упомянутых методов явились проблемы, возникшие в крупных корпорациях Rockwell, Boeing,

Министерстве обороны США в области управления и анализа эффективности функционирования больших организационных структур в их жизненном цикле, а также вследствие бурного развития компьютеризации деятельности. В частности, стандарты IDEF/0 и IDEF/IX, регламентирующие функциональное и информационное описание больших систем, были разработаны Министерством обороны США для собственных нужд, а уже впоследствии стали достоянием гражданских отраслей, также нуждающихся в методах анализа процессов маркетинга, проектирования, производства и эксплуатации в их взаимосвязи. Возникла логистика – наука об управлении ресурсами организации в ходе жизненного цикла, появилось понятие CALS-информационных технологий логистической поддержки жизненного цикла. При этом стандарты моделирования IDEF/0/IX продолжают развиваться и использоваться как для проектирования, так и для анализа и реинжиниринга больших организационных структур, корпораций, финансово-промышленных групп, вовлеченных в поддержку жизненного цикла некоторого продукта или изделия.

Другой причиной развития данного подхода явились требования стандартов ИCO 9000, касающиеся качества продукции и услуг и их международной сертификации, которые требуют также сертификации «производственных» процессов. Таким образом, электронное документирование процессов в организации стало необходимым условием ее конкурентоспособности на рынке.

Модель IDEF представляет собой структурированное изображение функций производственной системы или среды, информации и объектов, связывающих эти функции (рис. 7.5). Модель отражает деятельность организации и дает ясное представление об информации, перерабатываемой каждой функцией, о том, как и почему это делается, сообщает об ограничениях. Модель строится методом декомпозиции от крупных составных структур к более мелким конкретным. Выделяют уровни декомпозиции: уровень задач/уровень функций/уровень подфункций/уровень операций/уровень переходов. Каждый уровень содержит одноименные элементы декомпозиции (уровень задач – задачи, уровень функций – функции и т. д.). Элементу декомпозиции (узлу модели) соответствуют четыре характеристики: вход/выход/условие/ используемые ресурсы (обозначаемые в терминах IDEF-механизмы (М)). Полученная функциональная модель представляет собой исчерпывающее, формальное, программно-поддерживаемое описание производственной деятельности с указанием всех используемых ресурсов. В конечном итоге на основе функциональной модели (IDEF/0) строится информационная модель IDEF/IX, описывающая производственную деятельность в терминах информационных объектов в их взаимосвязи.

Рис. 7.5

На основе функциональной модели множеству действий (переходов, операций, подфункций, функций) в соответствии с технологией АВС-анализа (Activity Based Costing) ставится в соответствие множество значений затрат. Таким образом, совокупность моделей IDEF/0 и АВС представляет собой бизнес-описание производственной деятельности, в котором для каждой функции, подфункции или операции указываются затраты на ее выполнение.

Функциональная модель системы обеспечения качества. Моделирование любой сложной системы или процесса выполняется в несколько этапов.

Этап 1: определение объекта, описываемого моделью;

Этап 2: определение целей и задач, выполняемых моделью;

Этап 3: построение модели системы;

Этап 4: определение достаточности модели.

Что такое функциональная модель? Модель – это некоторое толкование, представляющая собой систему функций, взаимодействующих через информационные потоки данных. Эффективность любой сложной системы непосредственно зависит от нашей способности описать весь комплекс проблем, требующих разрешения; указать, какие функции системы должны быть автоматизированы; определить точки интерфейса человек-машина; указать, как взаимодействует система со своим окружением. Иными словами, этап описания системы является критическим для высококачественной системы.

Что должна описывать функциональная модель системы обеспечения качества продукции? В соответствии с ИСО 9000 система обеспечения качества предприятия должна содержать 20 элементов, документированных и поддерживаемых предприятием в виде процедур, инструкций и т. п. Естественно, что модель системы обеспечения качества продукции должна описывать эти стандартные элементы с нужной степенью детализации. Каждый элемент системы обеспечения качества определяется набором действий и процедур, выполняемых конкретными подразделениями или персоналом. Эти действия регламентируются инструкциями, сложившейся на предприятии практикой, нормативными документами и т. п. Действия выполняются на основе различного рода производственной информации, возникающей на различных стадиях производственного процесса. Действия, регламентирующая информация и производственные данные и являются элементами функциональной модели.

Какова цель построения модели? Например, мы хотим построить модель системы обеспечения качества для того, чтобы выяснить, какие подразделения предприятия должны выполнять различные функции в системе обеспечения качества с тем, чтобы определить перечень документов по качеству, необходимых каждому подразделению. Очевидно, что в этом случае нет необходимости подробно описывать деятельность каждого подразделения. Достаточно определить набор выполняемых функций для каждого подразделения и перечень регламентирующих документов по обеспечению качества, необходимых для выполнения этих функций. Построив такую модель, мы сможем получить перечень исполнителей тех или иных функций системы обеспечения качества, перечень необходимых регламентирующих документов, их поставщиков и адресатов, т. е. мы можем сказать, что цель построения модели достигнута. Если же мы поставим перед собой цель определить, где и каким образом возникают информационные потоки внутри подразделения, для того, чтобы автоматизировать какой-либо участок его деятельности, то описанной выше детализации модели будет недостаточно.

Как строится функциональная модель? IDEF/0-модель того или иного процесса состоит из субъектов моделирования («функций»), потребляющих данные («вход») и формирующих данные («выход») по определенным правилам («управление») и с использованием заданного механизма («механизм»). В данном случае субъектами модели являются те или иные функции системы обеспечения качества (на более высоком уровне), действия подразделений (на более низком уровне детализации), операции персонала по обработке информации (на уровне детализации, необходимом для автоматизации какого-либо процесса). Входами и выходами субъекта модели являются данные, подлежащие фиксации и хранению, т. е. производственные данные, описывающие субъект моделирования. Входом являются данные, на которые распространяется воздействие функции. Выходом являются модифицированные данные, либо новые данные как результат воздействия на исходные данные. Входами и выходами функций могут являться управляющие воздействия на функцию – информация, указывающая функции, что она должна делать, т. е. правила и ограничения при выполнении функции. Управляющей информацией могут служить статусы выполнения производственной операции, признаки прохождения того или иного производственного цикла, признаки наличия той или иной информации и т. п. Механизм выполнения функции определяет, кто и с помощью чего будет выполнять функцию. Механизмами являются физические объекты, например персонал, оборудование, средства связи, программные средства и т. п.

Модель системы имеет древовидную структуру, где каждая ветвь представляет собой более детальное описание ветви высшего уровня. Причем детализируются не только субъекты модели-функции, но и входные и выходные потоки данных.

Как определить достаточность детализации модели? На первых этапах моделирования пользователь определил для себя конечную цель построения такой модели, т. е. где и как он будет использовать эту модель. В приведенном выше примере уровень детализации модели оказался недостаточным для того, чтобы определить информационные потоки внутри подразделения, т. е. конечная цель построения модели не была достигнута. Какой уровень детализации функций модели необходим в этом случае? Например, деятельность какого-либо подразделения предприятия состоит из набора выполняемых подразделением работ, каждый вид работ складывается из деятельности рабочих групп, деятельность группы – из действий персонала и т. д. Завершив описание модели на уровне деятельности подразделения, мы можем проследить, как распределяются работы между рабочими группами, как группы взаимодействуют друг с другом, какие необходимы группам ресурсы, источниками и потребителями какой информации они являются и т. д. Если же и эта ступень детализации не отвечает на поставленные вопросы, необходимо продолжить детализацию модели уже на уровне деятельности рабочих групп подразделения и т. д., пока мы не достигнем конечной цели моделирования.

Информационная модель системы обеспечения качества. Результатом IDEF/0-моделирования является функциональная модель какой-либо производственной системы. Применение IDEF/0-ме-тодологии для создания модели системы обеспечения качества позволяет не только логически связать разнородные функции системы обеспечения качества и задать механизмы выполнения этих функций, но и определить состав информационных потоков, необходимых для выполнения этих функций. Для определения структуры информационных потоков, состав которых определился на этапе функционального моделирования, применяется другая составная часть IDEF-методологии – IDEF/1X-методо-логия.

IDEF/1X-методология позволяет построить информационную модель производственной системы. Информационная модель об-ратна функциональной модели. Субъектами информационного моделирования являются информационные потоки, которые на стадии функционального моделирования выступали в роли связей («входы», «выходы», «управление», «механизм»).

Элементами IDEF/1-модели являются различные производственные сведения, объединенные в базы данных, которые связаны друг с другом таким образом, чтобы обеспечить полноту описания объекта моделирования и всех его составляющих. По сути дела, информационная модель представляет собой описание структур баз данных. На самом нижнем уровне детализации функциональной модели мы определили связи субъектов функциональной модели, которые на стадии информационного моделирования могут быть полями баз данных. Связи функциональной модели более высокого уровня детализации могут обозначать базы определенных производственных данных. На еще более высоком уровне описания базы данных могут объединяться в комплексы и т. д. Определив связи всех уровней детализации функциональной модели, мы получим информационный комплекс баз данных, необходимый для обеспечения информационной поддержки всей системы обеспечения качества или ее элементов.

На информационное моделирование распространяется тот же принцип необходимости и достаточности, что и для функционального моделирования, т. е. информационное моделирование имеет смысл только для тех элементов системы обеспечения качества, описанных в функциональной модели, которые являются объектом автоматизации, и не имеет смысла там, где функциональная модель элемента системы обеспечения качества носит чисто описательный или информативный характер. Таким образом, только пользователь может определить потребность в информационном моделировании и степень его завершенности.

Помимо описания структур баз данных, информационная модель содержит и связи между базами данных, которые описывают способы доступа к полям баз данных и принципы их сортировки.

Создание и поддержка баз данных Результатом функционального и информационного моделирования являются спецификации субъектов функционального моделирования, структуры баз данных и связи между базами данных и функциональными субъектами.

Имея структуру баз данных, можно их построить и поддерживать теми программными средствами обработки баз данных, которые используются на предприятии.

На основе IDEF/0 и IDEF/lX-моделей генерируется программа на языке SQL. Язык SQL – стандартный язык описания данных и запросов к базам данных, поддерживаемый всеми современными СУБД.

Средства информационной поддержки системы обеспечения качества. Выбор программных средств для информационной поддержки системы обеспечения качества иногда является ключевым в проблеме развития автоматизации функций систем обеспечения качества в будущем и эксплуатации автоматизированных участков системы в настоящем. При этом желательно использовать такие программные средства, которые обеспечивают наилучшую совместимость друг с другом, с другими программными средствами, в том числе средствами моделирования, средствами поддержки телекоммуникационного оборудования и локальных вычислительных сетей и т. д.

Современное развитие программного обеспечения идет по пути стандартизации программных средств для обеспечения совместимости их исходных и выходных данных, унификации способов обработки данных, создания единой вычислительной платформы для различных программных приложений. Это особенно актуально при стремительном темпе развития информационных сетей и сетевого оборудования. Признанным лидером на рынке программного обеспечения является компания Microsoft, создавшая операционную среду Windows и разработавшая целое семейство программных приложений, работающих в этой среде. Захватив рынок программного обеспечения для персональных компьютеров, Microsoft вынудила другие компании, разрабатывающие программные продукты, обеспечивать совместимость их разработок с операционной средой Windows. Поэтому среди современных программных средств не составляет труда подобрать для решения задачи информационной поддержки системы обеспечения качества набор программных средств, совместимых друг с другом.

Для решения задач моделирования предлагается использовать программный продукт Design/IDEF.

Этот программный продукт поддерживает IDEF/0 и IDEF/l-моделирование одновременно, обеспечивает разнообразный сервис в процессе моделирования. Он совместим с большинством приложений, наиболее часто используемых пользователями (Word, Excel и т. д.). Кроме этого, он позволяет сгенерировать описание структур баз данных в виде стандартного интерфейса для использования в программных средствах обработки данных. Тем самым можно избежать ручного создания и описания баз данных на этапе использования этих средств для формирования баз данных, применяемых для поддержки системы обеспечения качества.

Семейство программных продуктов, обслуживающих различные базы данных, в настоящее время представлено целым рядом приложений, различным по своему уровню сервиса, скорости обработки, возможности оперировать с большим объемом данных, способностью работать в разветвленных локальных сетях и т. д. Но уровень возможностей и сервиса практически всех продуктов таков, что пользователь избавляется от многих рутинных операций по обслуживанию и поддержке баз данных. Наиболее часто применяются продукты: Access, Oracle, Paradox, Foxbase и т. д. Эти продукты совместимы с Design/IDEF, т. е. позволяют автоматически сгенерировать базы данных нужной структуры. Кроме этого, эти программные средства, как правило, совместимы друг с другом, надежны в эксплуатации, имеют возможности для настройки на работу в нужном потребителю режиме, доступны по цене любому предприятию. Выбор того или иного программного продукта из этого семейства или использование нескольких продуктов одновременно зависит от уровня автоматизации предприятия, объемов обрабатываемых данных, применяемых средств вычислительной техники и сетевого оборудования.

Предлагаемый подход позволяет практически полностью избежать традиционного программирования путем использования средств автоматической генерации информационных структур и применения настраиваемых интегрированных пакетов поддержки документооборота (MS Office, Delphy, Lotus).

 

7.6.2. Пример автоматизированного информационно-аналитического комплекса в области качества и сертификации

Автоматизированный информационно-аналитический комплекс в области качества и сертификации – КС-комплекс (КСК) – предназначен для многоаспектного решения задач по качеству и сертификации в процессе производства продукции. Методологической основой решения задач комплекса являются требования к системам качества, определенные в международных стандартах ИСО 9000.

Автоматизированный информационно-аналитический комплекс (КСК) в области качества и сертификации создан как инструмент обеспечения мониторинга системы качества предприятия (производства) как на стадии ее сертификации, так и в процессе дальнейшего функционирования.

Результаты решения задач комплекса могут быть использованы при выявлении, регистрации и анализе различных проблем по качеству продукции, для предупреждения случаев ее несоответствия, при оценке состояния системы качества и ее элементов и компонент. В стартовый состав комплекса включены блоки задач, приведенные на рис. 7.6.

Мировой опыт решения автоматизации задач в области качества и сертификации показывает, что в основу методологии их решения должны закладываться идеи и требования международных стандартов серии ИСО 9000. Поэтому при проектировании КСК требования стандартов ИСО и рекомендации по их применению легли в основу его разработки.

Рис. 7.6

В этой связи надо рассматривать (с определенной степенью допущения) блоки задач комплекса как автоматизацию соответствующих требований, предъявляемых к системе качества, изложенных, в частности, в стандарте ИСО 9001–9004, т. е. задачи блоков:

• «Ведение фонда документов» – ориентированы на реализацию требований, изложенных в разделе «Управление документацией и данными»;

• «Внутренний аудит» – требований, изложенных в разделе «Внутренние проверки качества»;

• «Выбор поставщика» – требований, изложенных в разделе «Закупки»;

• «Паспорт качества» – требований, изложенных в разделе «Идентификация и прослеживаемость».

Использование комплекса ориентировано прежде всего на службы качества, управления и маркетинга производителей продукции (услуг), консалтинговые организации, учебные центры, экспертов и аудиторов. При этом задачи КСК, особенно на производстве, могут быть использованы по-разному, в зависимости от квалификации специалиста.

Это связано с тем, что задачи комплекса реализуют как стандартные производственные функции, такие, как ведение и сопровождение документации, задачи справочных и информационных материалов, отслеживание графиков пересмотра документов, проведения аудита и т. д., так и аналитические (экспертные) – анализ текущих и предполагаемых ситуаций в системе качества, анализ согласования требований документов системы качества между собой и с документами системы ГОСТ Р и ИСО, формирование и анализ статистики поведения компонент системы качества (производственных подразделений, функций, документов) во времени.

КС-комплекс и входящие в него блоки задач могут быть охарактеризованы целым рядом свойств и особенностей, определяющих их идеологию и правила функционирования. Характеристики КСК в целом присущи и входящим в него блокам. Краткая характеристика КС комплекса:

• КСК построен как совокупность проблемно-ориентированных систем по выбранным направлениям автоматизации (требованиям стандарта ИСО 9000), что позволяет, с одной стороны, обеспечить относительную независимость их формирования и развития (в зависимости от изменения приоритетов целей и задач, стоящих перед объектом, где комплекс внедрен), а с другой – строить их на унифицированной информационной основе. При этом предусмотрена возможность декомпозиции (фрагментации) блоков задач КСК, что позволяет использовать такие фрагменты пользователям, для которых весь набор блоков задач не нужен. Рабочая среда комплекса – Windows 3х, Windows 95;

• комплекс обеспечивает возможность работы с полнотекстовыми документами, при этом предусмотрена как обработка полученных выходных результатов в среде Windows (основной режим работы), так и их конвертация в среду MS DOS. При этом за счет автоматизированной перекрестной системы ссылок (гиперссылок) обеспечивается взаимоувязка документов. Системой ссылок обеспечивается взаимосвязь как внутри документа, так и между документами, принадлежащими одной базе данных или различным базам данных (блокам задач);

• все базы данных КСК – открытые системы и обеспечивают как возможность обновления и пополнения самих данных (документов), так и видоизменение структуры, хранимых в нем информационных объектов, например классификаторов;

• работа с комплексом ориентирована на пользователя, не имеющего специальной подготовки для работы с ЭВМ. Интерфейс «машина – пользователь» позволяет работать с БД или ее фрагментами самым различным специалистам. Способ общения с КСК – с помощью графического меню и пиктограммы. Язык общения – русский. Подсказка обеспечивается на каждом из экранов меню. Функционирование КСК проводится с использованием технологии автоматизированного рабочего места – АРМ, в котором задачи объединяются на основе их функциональной общности. Управление блоками задач производится через центральное пользовательское меню. Управление специализированными системами (базами данных) производится через собственные меню;

• выходные результаты в КСК формируются в виде видеограмм, бумажных документов и на магнитных носителях, предусмотрена возможность выдачи информации в сеть – локальную и внешнюю;

• предусмотрена возможность адаптации как комплекса в целом, так и отдельных его элементов – баз данных, классификаторов, критериев анализа, поиска и отбора информации, гипертекстовой системы ссылок и др. под конкретные условия пользователя (причем большинство этих функций могут быть осуществлены самим пользователем);

• в КСК встроена иерархическая система защиты его компонент и комплекса в целом от несанкционированного доступа и копирования данных. Правила доступа в системе защиты приводятся в специальном разделе эксплуатационной документации. Обязательным условием работы с комплексом является наличие ключевой дискеты;

• установка КСК на компьютер пользователя производится с помощью специальной инсталляционной программы.

Краткая характеристика блоков задач является базовой, так как обеспечивает нормативную и правовую поддержку других задач комплекса, что обеспечивается соответствующей автоматизированной системой ссылки (взаимосвязей). Основу блока составляет автоматизированная система ведения фонда документов по качеству и сертификации, обеспечивающая их пополнение и сопровождение, включая изменения документов. Система также обеспечивает учет, контроль состояния фонда документов, в том числе данные по их пересмотру, аннуляции, продления срока действия и т. д. Все документы представлены их полными текстами, включая таблицы и рисунки. Система обеспечивает:

• формирование содержательных сведений из документов по многокритериальным запросам;

• взаимоувязку документов комплекса с использованием автоматизированной перекрестной системы ссылок (гиперссылок), которая может использоваться и для вновь загружаемых документов. Система ссылок обеспечивается как внутри документа, так и между документами, принадлежащими одной базе данных или различным базам данных;

• создание и ведение пользователем новых собственных баз данных текстовых документов любого вида и взаимоувязку их с исходными базами данных;

• загрузку новых документов.

Система поставляется с двумя полностью сформированными базами данных в области сертификации и качества: NORMA – отечественные и зарубежные стандарты, методические и руководящие документы; PRAVO – правовые документы.

Блок «Внутренний аудит системы качества» является объективным инструментом для регулярного анализа состояния системы качества как на стадии ее сертификации, так и в процессе функционирования.

Основу блока составляет автоматизированная аналитическая система, позволяющая делать численные и логические заключения (оценки) об объективном (в рамках заложенных критериев и данных) состоянии системы качества как на текущий период, так и за прошедшее время с учетом требований стандартов предприятия и ИСО 9002.

В составе блока решаются задачи формирования и контроля выполнения графика проведения внутреннего аудита, плана корректирующих мероприятий, составления и ведения отчетов о проведенных аудитах.

При этом, если система качества сертифицируется на нормативной основе, отличной от стандартов ИСО 9000, то пользователь может сам переформировать состав элементов и факторов, по которым производится аудит системы качества.

Блок «Выбор поставщика» осуществляет накопление информации о поступающих комплектующих и их поставщиках, учет и анализ влияния комплектующих на качество продукции и выработки рекомендаций по выбору поставщиков.

Основу блока составляет автоматизированная информационно-аналитическая система по комплексному учету и накоплению сведений о качестве комплектующих изделий (материалов) и ведению досье на их поставщиков; анализу влияния качества комплектующих на улучшение (ухудшение) качества готовой продукции; определению первичной и текущей оценок поставщиков и выработке рекомендаций по их выбору.

В составе блока решаются также задачи формирования и ведения журнала закупаемой продукции, перечня и реестра поставщиков. При необходимости пользователь также может видоизменять набор факторов и критериев, установленных в базовом варианте комплекса при оценке поставщиков.

Блок «Паспорт качества» обеспечивает целостный учет состояния производства по показателям качества на этапах технологического цикла продукции.

Основу блока составляет автоматизированная информационно-аналитическая система, хранящая схему прохождения первичных документов (паспортов, формуляров), содержащих показатели, влияющие на качество продукции на контролируемых этапах технологического цикла, обеспечивающая накопление объективных фактических данных о качестве (с целью их идентификации и прослеживаемости и проведения анализа для выработки необходимых корректирующих и предупреждающих воздействий).

Инструментальная среда комплекса. КСК-комплекс обеспечивает работу в средах: Windows 3.1х, Windows 95. Для его загрузки требуется персональная ЭВМ IBM PC с процессором серии 486 или Pentium, оперативной памятью не менее 8 Мбайт и свободной памятью на жестком диске не менее 35–50 Мбайт (в зависимости от того, какая среда Windows используется). При наличии у пользователя соответствующих приложений Windows 3x– Windows 6.0 (7,0); Access 2.0 (7.) требования к объему памяти на жестком диске уменьшаются наполовину. Комплект поставки (включающий контрольный пример, а также базу данных по нормативным и правовым документам в области сертификации и качества) состоит из нескольких дискет, одна из которых ключевая. Одновременно поставляется документация на систему, содержащая ее методическое обеспечение и руководство по установке и эксплуатации.

Следует подчеркнуть, что выше приведены требования по объему памяти на жестком диске только к базовому комплекту КСК. Общий объем памяти, реально занимаемый комплексом, может быть существенно больше, так как он определяется количеством хранимых документов, данных, архивов, расчетных результатов.

 

7.7. Управление проектами и всеобщее управление качеством

Эффективное реформирование экономики России невозможно без применения адекватной методологии управления. В настоящее время сформировался новый организационно-экономический подход к реализации политики изменений (коренной модернизации) – управление проектом (project management). Не вдаваясь в терминологический анализ, отметим частое использование и другого названия данного подхода – реинжиниринг (reengeeniring). Обзор зарубежной литературы, посвященной различным аспектам управления проектом (УП), показал, что эта методология относится к широкому спектру деятельности – от строительства до реализации инвестиционных проектов и инновационных программ. Реинжиниринг как методология представляется частным случаем УП, относящимся в большей степени к изменению (перестройке) определенного вида деятельности, в то время как УП может касаться принципиально новых проектов.

Итак, что же такое проект (project) в современной трактовке, управление проектом, и какое место в рамках УП занимают вопросы качества?

Проект. Предложено много определений для термина проект, среди которых выделим определение, приведенное в немецком стандарте DIN 69901:87. Проект – деятельность (намерение), которая в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями, разделением от других намерений, специфической для проекта организацией его осуществления.

Таким образом, проект характеризуется несколькими важными признаками, выделяющими его среди других видов деятельности:

• принципиальными изменениями, составляющими ядро проекта;

• неповторимостью (новизной);

• ограниченностью по времени и другим ресурсам; возможными конфликтами при реализации проекта. Исходя из приведенного определения и комментариев к нему

можно сделать вывод: проект – это современная форма внедрения принципиальных изменений в любой деятельности или формирования новых направлений деятельности.

Учитывая неповторимость (уникальность) проекта, сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих проектов. Примером такой относительной неудачи переноса предыдущего опыта управления служит приватизация в России, проведенная по приемам разгосударствления собственности в странах Восточной Европы.

Другими типичными провалами проектов являются перерасход средств, конфликты между участниками проекта, приводящие к его срыву, недополучение ожидаемой прибыли, невозможность достижения цели, выявленная в ходе реализации проекта, и т. п. Для иллюстрации масштабов неудач проектов в табл. 7.2, воспроизведенной из [5], показаны причины неудач ряда зарубежных проектов, а в табл. 7.3 [6] указаны возможные источники конфликтов при реализации инвестиционных проектов, обусловленные рассогласованием целей участников проектов.

Таблица 7.2

С другой стороны, в настоящее время выработана совокупность формальных, логических, технических, организационных, информационных методов, средств и подходов, позволяющих реализовать проект в соответствии с заданной целью при соответствующих ограничениях, т. е. управлять проектом. Использование этих приемов позволяет в значительной степени избежать провалов проекта.

Управление проектом. Суть УП – набор соответствующих методов и процедур управления. Наиболее полный обзор методов УП приведен в [1–5]. В табл. 7.4 перечислены основные методы УП в зависимости от стадии проекта.

Следует подчеркнуть, что не только методы, перечисленные в табл. 7.4, составляют своеобразие УП. Как отмечается в [1–5], специфику УП определяют: культурная среда и традиции, в которых реализуется проект; перераспределение ответственности между участниками проекта; перестройка организации управления; поиск источников финансирования; использование профессиональных менеджеров высшего уровня (project manager) в качестве персональных руководителей проекта и др.

Некоторые из этих факторов требуют соответствующих комментариев.

Таблица 7.3

Реализация сложных и дорогих проектов предполагает наличие большого начального капитала, который формируется за счет привлечения средств инвесторов и/или акционеров.

Как правило, заказчики и инвесторы (партнеры) нанимают юридическое лицо – исполнителя проекта, которому делегируют соответствующие полномочия и ответственность. В этой ситуации необходимо четко распределить ответственность между участниками проекта, чтобы его успешно реализовать: кто имеет право потребовать изменения в проекте, на каком этапе, кто осуществляет аудит проекта, кому докладывают о результатах реализации проекта и т. д. Важно отметить, что исполнитель проекта может не быть партнером при реализации проекта, однако он должен быть наделен полнотой исполнительной власти. Отсюда вытекает необходимость доверия со стороны партнеров к исполнителю проекта, что, в свою очередь, требует высокого профессионализма исполнителей. Таким образом, формируется класс проект-менеджеров.

Таблица 7.4

Указанные обстоятельства предопределяют необходимость перестройки организации проекта. Этот принципиальный аспект исполнения проекта был остроумно обыгран С.Н.Паркинсоном в [7], где он определил один из самых универсальных принципов управления: «Настоящий мастер, в первую очередь, заботится о своих инструментах …». Этот принцип означает, что менеджер, столкнувшись с определенной проблемой, решает: «Можем ли мы при нашей организации дела решить эту проблему?» Другими словами, методы, структура и распределение ресурсов – это инструменты менеджера.

Типы структур управления представлены на рис. 7.7: на рис. 7.7 а – линейно-штабная (функциональная), на рис. 7.7 б – плоскостная (матричная) структуры.

Традиционной считается так называемая линейно-штабная (функциональная) структура управления (рис. 7.7а). Однако, как показано в [8], эта структура приводит к раздроблению таких

Рис. 7.7

процессов управления, как планирование и контроль, которые строятся в этом случае согласно формальной организационной иерархии. Более того, многие американские менеджеры отмечают, что функциональные структуры управления обладают следующими недостатками:

1) отдельные подразделения, уделяя слишком много внимания своей функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму, так как функция становится самодостаточной;

2) в результате действия первого фактора некоторые функциональные отделы начинают сопротивляться переменам;

3) в силу действия первого и второго факторов возникают конфликты между функциональными звеньями;

4) функциональная форма ориентирует руководителей на получение текущего (кратковременного) эффекта, при этом внедрение проектов с долговременным эффектом (с большим сроком окупаемости), что характерно для инвестиционных и инновационных программ, получает второстепенное значение;

5) контроль за исполнением проекта осуществляется только по вертикали.

В настоящее время наиболее адекватной организационной структурой управления для реализации проектов признана про-ектно-матричная, или плоскостная структура, изображенная на рис. 7.7б. Такие структуры формируют менеджеры проектов с привлечением специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. В результате образуется группа исполнителей или команда (team). Взаимодействие менеджеров с функциональными отделами позволяет перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, более полно используя человеческий фактор.

Плоскостная структура управления отвечает одному из 14 основных принципов перестройки менеджмента Э. Деминга, сформулированному им в форме девиза «Ломайте барьеры» [9].

Методология УП изначально ориентирована на рыночную экономику. Возникает вопрос, в какой мере этот подход отвечает экономике переходного периода, характерной для России. Современные тенденции в российской сфере управления характеризуются ломкой централизованной системы и переходом к децентрализации, что приводит к перераспределению функций субъектов управления, реализации принципов самоорганизации и самоуправления. Это, в частности, выражается в формировании прямых договорных отношений «поставщик – потребитель», возможности выбора поставщика, установлении цены в зависимости от конъюнктуры рынка и т. п. Такие подходы уже отвечают положениям рыночной экономики, что делает актуальным рассмотрение вопросов УП в России.

Среди основных функций, реализуемых в рамках проекта, выделяют функцию управления качеством [1–3]. При этом проблему качества можно рассматривать в двух аспектах: качество исполнения проекта (управленческий аспект) и качество продукции (процесса, услуги) как результат проекта. Попытаемся проанализировать обе составляющих этой проблемы.

Управление качеством. Место управления качеством в составе УП проясняется в ряде работ, например [3, 10 и др. ], в которых представлены функциональные матрицы УП, включающие управление качеством как одну из главных функций УП. Для примера в табл. 7.5 дана функциональная матрица УП [10], из анализа которой следует, что задачи в сфере качества, по оценкам авторов, составляют доминирующую долю от общего числа направлений деятельности в рамках УП.

Интересен анализ, проведенный в [11], который уточняет степень востребованности задач управления проектом в различных социально-экономических средах. В табл. 7.6 приведен фрагмент этого исследования, который показывает, что степень востребованности деятельности в области качества в рамках УП возрастает по мере движения к рыночной экономике. Более того, эта деятельность оказывается одной из самых важных.

Основные элементы управления качеством по двум аспектам (управленческому и техническому) представлены на рис. 7.8.

Принципиально важными и новыми являются следующие элементы:

• ответственность, предполагающая корректное распределение прав, обязанностей и полномочий между участниками проекта;

Таблица 7.5

Примечание. В клетках приведены оценки числа задач по каждой функции управления.

Таблица 7.6

• объединенная служба маркетинга и качества для заказчика, включающая анализ ожиданий и требований заказчика (потре-бителя, инвестора, акционера), обратную связь, связи с обще-ственностью, прогноз результатов и потребностей (запросов);

• непрерывное улучшение качества, базирующееся на анали-зе отзывов потребителей, анализе стоимости и ценовой полити-ки, анализе рынка и применении статистических методов;

• адекватная структура управления.

Матричная или плоскостная структура управления приводит к тому, что функциональный отдел качества взаимодействует напрямую с другими службами и подразделениями (в первую очередь с отделами маркетинга и сбыта), делегируя своих специалистов в инженерные звенья и привлекая для своей деятельности сотрудников смежных отделов. В этой ситуации можно говорить о всеохватном, всеобщем управлении качеством (TQM). Этот факт можно представить условной формулой:

всеобщее управление качеством <=> матричная структура управления.

Плоскостная структура управления обеспечивает решение двух важных задач управления качеством в рамках TQM:

1) удовлетворение запросов потребителей на основе методологии структурирования функции качества (QFD), описанной в [12];

2) непрерывное улучшение качества [13], причем не в добровольных кружках качества, а в группах, занятых реализацией проекта.

Среди основных признаков TQM выделяют [14]:

• ориентирование на запросы потребителей;

• учет взаимосвязей процессов по жизненному циклу продукции;

• измерение и принятие решений, базирующихся на статистических методах;

• непрерывное улучшение качества;

• формирование команды исполнителей;

• использование методологии benchmarking для выбора наилучших образцов процессов, продуктов или услуг.

Перечисленные основные признаки TQM могут быть реализованы, как правило, только в рамках УП, при котором формируется, как сказано выше, адекватная структура управления, что находит отражение в соответствующих международных документах. Например, последняя версия кода МАГАТЭ 50-C-QA изначально ориентирована на методологию TQM и плоскостную структуру управления.

В рамках TQM сложилась трехуровневая система документации по качеству, изображенная на рис. 7.9, основание которой составляют рабочие инструкции и процедуры выполнения работ, а вершину – программа обеспечения качества (ПОК) [15]. ПОК содержит основную информацию о системе качества исполнителя, его возможности обеспечить требуемый уровень качества при соответствующих затратах, описание конкретной деятельности предприятия по качеству. Следует отметить, что ПОК исполнителя служит важным аргументом при выборе подрядчиков и субподрядчиков для выполнения проекта. Tребования к содержанию ПОК установлены в ряде международных и национальных стандартов [16]. Важной составной частью документации по качеству являются документы второго уровня – процедуры управления, которые устанавливают порядок взаимодействия между подразделениями и службами по горизонтали. До последнего времени в силу линейно-штабной структуры управление осуществлялось по вертикали. Внедрение TQM потребовало более развитого интерфейса между службами и командами, образованными для реализации проекта.

Рис. 7.9

Управленческий блок предполагает формирование специфических показателей, характеризующих качество проекта. Среди возможных вариантов номенклатуры показателей качества проектов выделяют следующие [17]:

1. Показатели, характеризующие качество координации «заказчик-проектировщик»:

1.1. Число изменений в чертежах за единицу времени (например за месяц);

1.2. Число изменений в требованиях и спецификациях за единицу времени;

1.3. Общее число пересмотров чертежей, технических спецификаций, перечней материалов и т. п.;

1.4. Число пересмотров (ревизий) договоров с поставщиками.

2. Показатели, характеризующие готовность системы управления:

2.1. Среднее время ожидания проведения контроля чертежей заказчиками;

2.2. Средняя продолжительность подготовки отчетов;

2.3. Среднее время анализа требований или жалоб потребителей, поставщиков или заказчиков;

2.4. Среднее время ожидания одобрения заказчиками корректирующих мер;

2.5. Среднее время подготовки одобрения, гарантирующего оплату счетов.

3. Показатели, характеризующие результативность и прогноз:

3.1. Процент пересмотров договоров закупки (по отношению к общему объему закупок), связанных с: неопределенностью в технических требованиях и спецификациях; ошибками и некомплектностью чертежей; доработками из-за несоответствий; доработками по предложениям поставщиков и заказчиков;

3.2. Изменения (в объемных показателях) в перечнях материалов;

3.3. Число претензий заказчиков и их причины;

3.4. Число принятых изменений, обусловленных эксплуатацией;

3.5. Причины роста вариаций, «привязанные» к конкретным датам, и/или прогноз изменения вариаций по сравнению с предыдущим периодом;

3.6. Временные отклонения в ходе реализации проекта для отдельных контрольных точек;

3.7. Перерасход времени и средств, обусловленный внедрением корректирующих мер;

3.8. Возможные негативные последствия по контракту (прогноз риска); при закупках (поставках); в ходе реализации проекта; из-за скрытых погрешностей проекта и т. д.

4. Показатели, характеризующие взаимодействие с потребителями:

4.1. Число жалоб потребителей и их итог: поданных; отклоненных; принятых;

4.2. Количество, объем и сущность мер по удовлетворению желаний потребителей (без просьб со стороны потребителей);

4.3. Количество, объем и сущность технических претензий: поданных; отклоненных; принятых (с арбитражем, без арбитража).

Безусловно номенклатура показателей качества проекта нуждается в обсуждении с целью совершенствования.

Еще один аспект, предлагаемый к рассмотрению, – соотношение между положениями стандартов ИСО 9001–9003 и системой качества, отвечающей методологии TQM. В настоящее время осуществлена ревизия стандартов ИСО, во многом обусловленная необходимостью подготовки предприятий к внедрению TQM. Основные отличия новых версий стандартов ИСО 9000 рассмотрены в [18]. Однако следует иметь в виду, что внедрение одного из стандартов ИСО 9000 является только ступенью к системе качества, отвечающей TQM. Это положение представлено на рис. 7.10 [19]. Основа пирамиды – элементы системы качества согласно стандарту ИСО 9001, а высшая ступень – элементы системы, обеспечивающей превосходное качество. Какие же элементы системы направлены на достижение превосходного качества? В первую очередь, требования, виды деятельности и процедуры, обеспечивающие непрерывное улучшение качества и повышение конкурентоспособности продукции, а также требования и процедуры технологического обеспечения качества. Среди элементов второй группы выделяют следующие направления деятельности [19]:

• управление рабочими местами;

• обеспечение здоровья и безопасности работающих;

• внедрение превентивного технического обслуживания;

• обеспечение надежности;

• внедрение встроенных систем и средств диагностики;

• обеспечение безопасности продукции.

Внедрение этих элементов в совокупности с базовыми согласно стандартам ИСО 9000 и соответствующей матричной структурой управления характеризует систему качества, отвечающую требованиям TQM.

Рис. 7.10

 

Контрольные вопросы

1. Что такое менеджмент качества?

2. Почему важен акцент на процесс, а не на его результаты?

3. Какие типы аудита вы знаете?

4. В чем состоит отличие внешнего и внутреннего аудита?

5. Назовите основные этапы проведения внутреннего аудита.

6. Охарактеризуйте цель премий качества.

7. В чем состоит роль информационной поддержки систем обеспечения качества продукции?

8. В чем состоит специфика управления процессом в условиях TQM?

9. Что такое управление проектом?

 

Библиографический список

1. Мир управления проектами. Основы, методы, организация, применение / Под ред. X. Решке, X. Шелле. – М.: Алане, 1994.

2. Stuckenbruck L.C. (editor). The Implementation of Project Management: The Professional's Handbook. Addison – Wesley P. C., PMI. Drexel Hill, 1992.

3. Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М.: Алане, 1995.

4. The PMI Standard Committee. A Guide to Project Management Body of Knowledge. – PM Institute, 1994.

5. Позняков В. В. Управление проектами: сущность, актуальность и особенности применения в России / Мир управления проектами. – М.: Алане, 1994.

6. Кушнаръ А. Л. Состояние и перспективы привлечения иностранных инвестиций в российскую экономику // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.

7. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. – М.: Прогресс, 1989.

8. Системный анализ и структуры управления / Под ред. В. Г. Шорина. – М.: Знание, 1975.

9. Деминг В. Э. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994.

10. Dworatschek S., Meyer H. Unification and Professionalizati on of the Role of Project Personal – Empirical Data and Recommendation on the Functions of Team Members // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.

11. Воропаев В. И. Основные направления развития управления проектами в переходной экономике // Материалы 26-й годовой Конференции PMI. – Новый Орлеан. 1995.

12. Сулливан Л. П. Политика управления на всех этапах структурирования функции качества / Курс на качество. – 1992. № 1.

13. Статистические методы повышения качества / Под ред. X. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990.

14. Fletcher С. Total Quality Management: A Practical Guide //PM Network. 1996. February.

15. Максвелл Д., Хилл М. Управление качеством на атомных станциях // Бюллетень подкомитета // Управление качеством продукции в атомной промышленности и энергетике. – 1994. Вып. 5.

16. Аронов И. 3., Ковалевич О. М. Сравнение международных стандартов МАГАТЭ и ИСО в области обеспечения качества // Стандарты и качество. – 1996. № 3.

17. Alto A., Cavollone S., Dormio A. J. Concepts and Tools for Quality Control in Project Management // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.

18. Чайка И. И., Галеев В. И. Новые версии стандартов ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. – 1995. № 3.

19. Kalinosky I.S. The Total Quality System – Going Beyond ISO 9000 //Quality Progress XXIII. 1990. № 6.

20. Менеджмент систем качества: Учебное пособие // М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Тиктанов и др. – М.: Изд-во стандартов, 1997.

21. Алексеев А. В., Михайлова И. В., Федотов А. Г. Доработка систем качества с целью сертификации (программы доработки, проблемы, пути решения) // Сертификация, конверсия, регион. 1996. Специальный выпуск. С. 25–32.

22. Ковалева Е. Н., Судов Е. В. Методы и средства информационной поддержки систем обеспечения качества продукции // Проблемы продвижения продукций и технологий на внешний рынок. 1997. Специальный выпуск. С. 44–48.

23. Клочков М. М., Диамент Е. М., Егоров В. С. Автоматизированный информационно-аналитический комплекс в области качества и сертификации // Проблемы продвижения продукции и технологий на внешний рынок. 1997. Специальный выпуск. С. 49–51.

24. Давыдов А. Н., Судов Е. В., Якушина О. В. Применение расширенной методики IDEF для анализа и реинжиниринга бизнес-процессов в производственных и организационных системах // Проблемы продвижения продукции и технологий на внешний рынок. 1997. Специальный выпуск. С. 23–27.

25. Аронов И. 3., Мирющенко Е. Е., Мирющенко К. Е. Управление проектами и всеобщее управление качеством // Стандарты и качество. 1996. № 9. С. 43–48.