8.1. Сущность внутрифирменного планирования. Основные плановые документы
Внутрифирменное планирование – это одна из функций управления по разработке перспектив развития предприятия, основанная на предвидении изменений в его работе. Эта деятельность осуществляется на различных уровнях управления фирмы и ее результатом является совокупность плановых документов.
Основными плановыми документами являются: прогноз, план, программа и проект. В научной литературе эти термины иногда употребляются как тождественные, иногда – различающиеся по периоду, на который разрабатывается план (прогноз, программа), иногда – содержательно. Поэтому следует остановиться на соотношении этих понятий, так как это имеет принципиальную важность для дальнейшего рассмотрения процесса планирования.
Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта (системы, процесса) в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления. Очевидно, что не каждое суждение о будущем, в соответствии с данным определением будет являться прогнозом, а только то, которое научно обосновано. В то же время, связи прогноза с исследуемым объектом не являются жесткими, однозначными; прогноз, как правило, носит вероятностный характер. Его назначение – дать объективное, достоверное представление о том, что будет при тех или иных условиях.
План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных событий исследуемого объекта. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Здесь обязательно присутствует волевое решение человека (группы людей) по достижению намечаемой цели. Иными словами, план включает решение, волю и ответственность лиц, его принявших, с целью преобразования действительности.
Дальнейшее развитие и детализация этапов, сроков и объемов выполнения какой-либо работы находит в программе. Здесь обычно указываются конкретные исполнители работ, система контроля, отчетности, система координации с другими программами и т. п. Программа – это часть плана, отражающая одно из важнейших направлений деятельности, с целью сосредоточения усилий для его реализации. Таким образом, программа более мобильна, динамична, чем план; хотя наибольшая динамичность присуща прогнозу.
На уровне фирмы программы обычно определяют развитие одного из важнейших аспектов жизни предприятия. Это могут быть программы организации контроля качества, совершенствования технологии, повышения квалификации персонала и т. п.
Еще большая детализация присуща проектам, которые отличаются от программ высоким уровнем конкретной проработки. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включая технические и финансовые параметры. Обычно на макро– и мезоуровнях проекты бывают связаны с решением сложных и чрезвычайных задач, на микроуровне – с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. В форме проекта часто разрабатывается бизнес-план.
Таким образом, прогнозирование, планирование и программирование – это звенья одной цепи, они являются самостоятельными и в то же время составляющими частями единой системы управления деятельностью субъекта экономических отношений.
Кроме рассмотренных выше документов, которые можно назвать результирующими (окончательными) в смысле принятия их к реализации на предприятии, в плановой работе формируется большое количество других документов, на основе которых проводятся расчеты плановых показателей и которые, как правило, являются составляющими основных документов. К ним относятся сметы, балансы, калькуляции и прочие.
8.2. Принципы и методы внутрифирменного планирования
При осуществлении планирования необходимо соблюдение определенных принципов, т. е. исходных основополагающих положений и правил. Соблюдение их создает предпосылки для эффективного функционирования экономической системы и снижает вероятность отрицательных результатов планирования.
В качестве основных рассматриваются следующие пять принципов.
Принцип необходимости планирования означает повсеместность и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха дел. Вопрос о необходимости плана на каждом предприятии, видимо, даже не должен ставиться: программа предстоящих действий является, безусловно, необходимой. Принцип необходимости или обязательности планирования особенно важен в рыночных условиях хозяйствования. Это обусловлено тем, что предприятия юридически и хозяйственно самостоятельны. Поэтому все управленческие решения нуждаются в более глубоком научном обосновании, которое невозможно без предвидения будущих изменений. Кроме этого, планирование способствует более рациональному использованию ограниченных производственных ресурсов, что позволяет повысить эффективность деятельности фирмы.
Принцип единства (системности) предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Все подсистемы планирования действуют исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и фирмы в целом. Все планы, разрабатываемые на предприятии – это не просто совокупность документов, а их взаимосвязанная система, что достигается благодаря общности целей и взаимодействию различных подразделений предприятия.
Единство (или системность) можно считать основным принципом внутрифирменного планирования. Плановая деятельность на предприятии затрагивает различные стороны функционирования фирмы. На предприятии разрабатывается целая совокупность различных видов планов – стратегических, тактических, оперативных, бизнес-планов, программ и проектов. В связи с этим, единство и общность всех планов являются неотъемлемыми характеристиками внутрифирменного планирования, без которых оно не может называться системой и теряет всякий смысл.
Принцип непрерывности планирования заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Производственная деятельность в условиях рынка требует постоянного совершенствования технологии, организации, управления, выпускаемой продукции. Это предполагает необходимость постоянной (а не от случая к случаю) плановой работы, призванной учитывать изменения конъюнктуры, появление новых знаний, научно-технических достижений. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. Кроме того, непрерывность планирования означает сочетание долгосрочных планов, разработанных по укрупненным показателям с более детальными краткосрочными планами.
Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Постоянные изменения в технике, технологии, организации производства, а также колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы должны содержать резервы, называемые «надбавками безопасности» или «подушками». При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.
Однако, здесь возникает сложная дилемма – противопоставление требований адекватности и стабильности плана. С одной стороны разработка плана должна быть направлена на непрерывное его приспособление к изменяющимся условиям деятельности предприятия, но с другой – план должен быть стабильным хотя бы некоторое время, чтобы действительно служить ориентиром в работе. В этом случае можно отметить практику изменения плановых показателей, которая применялась в СССР. Считалось, что планы надо доводить до исполнителей не позднее, чем за 10 дней до начала планового периода, с тем чтобы работники могли осознать свои задачи по выполнению планов и продумать необходимые действия. Изменения в план можно было вносить не позднее чем за 20 дней до его окончания и лишь при наличии веских на то причин. Частые изменения планов были нежелательны, так как это могло дезорганизовать работников предприятия.
Принцип точности заключается в конкретизации и детализации планов. Любой план для достижения поставленных целей должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности. Но точность планов определяется многими как внешними, так и внутренними факторами.
Степень точности планов определяется применяемыми системами и методами планирования. Так, индикативные планы не обладают высокой точностью, поскольку носят направляющий и рекомендательный характер. В то же время директивные планы, обязательные для исполнения, разрабатываются с высокой степенью точности (устанавливаются точные даты исполнения, точные значения количественных показателей). Также следует отметить, что по мере перехода от краткосрочных к средне– и долгосрочным планам точность и детализация планирования объективно будет уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития компании.
Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Принцип участия несет в себе определенные выгоды.
1. Каждый из участников в процессе планирования получает более обширную и объективную информацию о фирме, чем прежде. Это облегчает процесс обмена внутрифирменной информацией.
2. Личное участие всех членов фирмы, в том числе и рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы фирмы становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей фирмы приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из них появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.
3. Применение принципа участия способствует тому, что работники фирмы, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, фирма приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.
Помимо рассмотренных классических принципов, в практике планирования широко используются общеэкономические принципы: научности (реалистичности), приоритетности, объективности, оптимальности и др. Все они достаточно подробно раскрыты в научной и учебной литературе по планированию. Многие принципы весьма тесно связаны и переплетены между собой. Некоторые из них, например, эффективность и оптимальность, действуют в одном направлении. Другие, например, гибкость и точность – в разных направлениях. Вместе с тем, все принципы внутрифирменного планирования ориентируют предприятия на достижение наилучших экономических показателей своей деятельности. На их основе развиваются и формируются научные методы планирования, посредством которых обосновываются плановые показатели.
Методы планирования представляют собой совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечивается разработка и обоснование планов.
Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагает богатым инструментарием, который в значительной мере позволяет повысить научный уровень и качество планов. Следует отметить, что каждый из методов планирования включает множество разновидностей, приемов и способов расчетов, которые позволяют решать широкий круг различных вопросов. Более того, ряд методов носит универсальный характер и применяется кроме обоснования плановых решений при решении других управленческих задач. Наиболее распространенными в практике внутрифирменного планирования являются следующие методы.
Балансовый метод. Применительно к планированию, он обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственными мощностями предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью рабочих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.
Опытно-статистический метод ориентируется на фактически достигнутые в прошлом результаты, на экстраполяции которых определяются искомые плановые показатели. Такой метод является достаточно простым, но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким образом, отражает сложившийся уровень работы с его неиспользованными резервами и погрешностями в прошлом.
Расчетно-аналитический метод также используется для расчета показателей плана, а также анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, регламентирующих расход производственных ресурсов и условия хозяйственной деятельности каждого предприятия. Комплекс норм и нормативов, используемых для разработки прогнозных и плановых документов, обоснования плановых заданий и оценки их выполнения, называется нормативной базой. При наличии научно обоснованных норм и нормативов на предприятии создаются надлежащие условия для соизмерения затрат и результатов на всех этапах внутрифирменного планирования и тем самым для получения высоких реальных доходов предприятия.
Между тем, использование данного метода ограничивается невозможностью нормирования многих параметров деятельности предприятия, поэтому чаще всего он применяется в совокупности с другими методами. Например, в процессе разработки различных балансов применяется система норм и нормативов при обосновании потребности в ресурсах.
Графо-аналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа или расчета графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Данный метод применяется при решении широкого круга задач, но наибольшее распространение получил в оперативном планировании производства, начиная от составления сравнительно несложного графика сменности и заканчивая большими производственными программами.
Разновидностью графо-аналитического метода являются сетевые методы планирования. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например,
реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.
Кроме того, в практике планирования широко используются экономико-математические методы. Для их использования в планировании необходимо экономический объект или процесс записать с помощью математических зависимостей (уравнений, неравенств и т. п.), т. е. разработать математическую модель. Моделирование является логикоматематическим отображением структуры и процесса функционирования планируемого объекта с целью проведения с помощью данной модели эксперимента. Сущность моделирования заключается в создании такого аналога изучаемого объекта (или процесса), в котором отражены все его важнейшие с точки зрения цели исследования свойства.
Во внутрифирменном планировании наиболее широкое применение нашли следующие экономико-математические методы:
• теории вероятности и математической статистики;
• математического программирования;
• имитации.
Применение данной группы методов повышает научный уровень обоснованности планов, а также позволяет подготовить несколько вариантов плана и выбрать из них оптимальный. К примеру, можно определить оптимальную зависимость между:
• партией поставки товаров и издержками на их транспортировку и хранение,
• объемом производства и издержками с учетом необходимой прибыли,
• объемом капиталовложений и прибылью и т. п.
Однако их применение требует точного математического описания экономической задачи, что не всегда возможно.
С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее, они должны иметь общее представление о них, знать их сильные и слабые стороны, где и как они могут быть использованы. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов, как правило, не применяется в чистом виде. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного использования.
Определяя комбинацию методов, следует опираться, с одной стороны, на ситуационный подход, суть которого заключается в том, что пригодность того или иного метода определяется конкретной ситуацией, а с другой – на комплексный подход, который при разработке планов предусматривает использование разнообразных методов в их тесной взаимосвязи. При этом важно помнить, что, как и при любой экономической деятельности, затраты на разработку планов должны обеспечивать получение определенной величины эффекта.
8.3. Классификация планов предприятия
Для того чтобы рассмотреть систему планов на предприятии, определить роль и место каждого из них в этой системе, необходима классификация видов планов по различным признакам. В литературе приводится достаточно много признаков классификации видов планов. Выделим в качестве важнейших из них следующие:
1. По масштабности целей выделяют планы:
• стратегические,
• тактические,
• оперативные.
2. По периоду планирования планы подразделяются на:
• долгосрочные (свыше 5 лет),
• среднесрочные (с 1 года до 5 лет),
• краткосрочные (на год и менее).
3. По уровню управления внутрифирменные планы подразделяют на:
• общефирменные;
• крупных подразделений (например, дочерних компаний и филиалов фирмы);
• цеховые;
• внутрицеховые (бригад, участков);
• индивидуальные (отдельных работников).
4. По функциям (сферам) деятельности разрабатывают планы:
• маркетинга,
• производства,
• материально-технического обеспечения,
• труда и персонала,
• финансов,
• НИОКР,
• инвестиций и др.
5. По степени неопределенности плановой деятельности выделяют планы:
• детерминированные, которые разрабатываются и осуществляются в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации;
• вероятностные (стохастические) – соответственно непредсказуемая среда и недостаток информации при разработке.
6. По методам реализации планов внутрифирменные планы подразделяются на:
• директивные – имеющие обязательный характер для объектов планирования;
• индикативные – имеющие направляющий, рекомендательный характер; задания индикативного плана так и называются – индикаторами.
Здесь же стоит сказать, что в последние годы значительную популярность на отечественных предприятиях приобрели бизнес-планы.
Бизнес-план , чаще всего, представляет собой план развития, разрабатываемый при создании новых предприятий или подразделений, преобразовании и реорганизации существующих, расширении или смене направления деятельности, вхождения в новый этап развития. Одним из основных его предназначений является привлечение денежных средств, создание заинтересованности у инвесторов в его реализации.
8.4. Система плановых документов на промышленном предприятии и их показатели
В соответствии с принципом системности предприятие должно разрабатывать и увязывать отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивать сбалансированность плановых показателей, как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. Поэтому, на наш взгляд, система планов на промышленном предприятии должна содержать следующие элементы.
1. Стратегический план является основой всей системы планов на предприятии, т. к задает основные направления его деятельности, а также служит ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Этот план разрабатывается на долгосрочный или среднесрочный период на основе прогнозов, как построенных самим предприятием, так и полученных извне (прогнозы, строящиеся на макроэкономическом уровне). Стратегический план разрабатывается высшим руководством компании. Он включает в себя четко сформулированные цели и перспективы развития фирмы, определяющие принятие политики во всех областях функционирования фирмы. В нем также отражаются основные обобщающие показатели и указываются предполагаемые ресурсы для их достижения.
2. Тактические планы , разрабатываемые на основе стратегического, как правило, на среднесрочную и /или краткосрочную перспективу. Тактические планы носят более детализированный характер; они могут разрабатываться как для всего предприятия в целом, так и для функциональных подразделений (планы маркетинговые, производственные, финансовые, инвестиционные и др.). В случае, когда тактические планы предприятия разрабатываются на среднесрочную перспективу, целесообразна разработка текущих планов . Текущий план разрабатывается на основе тактического плана и охватывает период времени один год. Данный вид плана подготавливается плановыми службами предприятия в тесном сотрудничестве с подразделениями фирмы.
В тех случаях, когда предприятие разрабатывает тактический план на краткосрочный период (т. е. на год), можно говорить, что тактический – это и есть текущий план предприятия.
3. Оперативные планы разрабатываются для решения определенных тактическими планами задач. Эти планы имеют еще большую степень детализации; их основу должен составлять упомянутый выше тактический (или текущий) план, скорректированный с учетом сложившихся на конкретный момент условий.
Еще одной отличительной чертой оперативных планов является то, что они разрабатываются только для подразделений предприятия. Для предприятия в целом (в особенности крупного промышленного) их разработка лишена всякого смысла. Чаще всего оперативные планы обеспечивают решение задач по ритмичной текущей деятельности производственных звеньев предприятия, а также по организации денежных платежей в рамках управления финансовыми потоками фирмы.
Оперативные планы отражают организацию поставок на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества, движение наличных денег и т. п.
Данный вид планов разрабатывается на срок менее одного года (как правило, на месяц, декаду, сутки, смену).
4. Бизнес-планы для обоснования новых идей, технических решений, направлений деятельности и получения необходимых инвестиций.
Главной особенностью этих видов планов является их направленность не на процесс достижения конкретных показателей, а на обоснование инвестирования средств в бизнес-идею. В бизнес-плане важно показать реалистичность практического осуществления идеи, для чего необходим учет всех наиболее значимых факторов, а не частных показателей деятельности предприятия. По временной ориентации бизнес-план может относиться к любому виду планирования – все зависит от задач, которые определяются в ходе его разработки. В одном случае временные рамки могут определяться необходимостью постройки завода, в другом – сроком возврата кредита, в третьем – преодолением конкуренции и т. д.
Еще одна особенность бизнес-плана заключается в том, что его разработка осуществляется, как правило, по решению высшего руководства предприятия, поэтому отсутствует регулярность разработок этих видов планов.
Несмотря на ряд особенностей, бизнес-планы имеют с другими видами внутрифирменных планов общую черту – это «подчинение» стратегическому плану предприятия, так как именно в стратегическом плане определяются общие цели функционирования и направления развития предприятия.
5. Программы и проекты – специфические плановые документы с высокой степенью детализации, ориентированные на определенный аспект функционирования и развития предприятия.
Рассмотренная система планов отражена на рисунке 8.1.
Рис. 8.1. Система планов предприятия
Вполне закономерным в современных условиях будет положение, когда предприятия самостоятельно решают вопросы построения системы плановых документов, определяя ее структуру, периодичность разработки и пр. Поэтому конкретные периоды планирования, состав показателей и способы плановых расчетов устанавливаются руководством предприятия также самостоятельно с учетом особенностей конкретного производства. Вместе с тем, хотелось бы отметить, что наибольший эффект от планирования будет достигаться, когда используется вся система планов, все ее элементы в их взаимной связи и обусловленности. Игнорирование одних и преувеличение роли других видов планов необоснованно.
Уровень и качество внутрифирменного планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Любой план находит свое непосредственное выражение через совокупность определенных показателей. Все плановые показатели можно классифицировать по различным основаниям.
1. По роли в управлении:
• директивные (обязательные для исполнения);
• расчетные (обосновывающие плановые решения);
• информационно-справочные.
2. По содержанию:
• количественные, характеризующие прямые, непосредственные результаты деятельности;
• качественные, характеризующие качественную сторону процессов и явлений, например, имидж предприятия, условия обслуживания клиентов и т. д.
3. По способу исчисления:
• абсолютные, выражающие количественную характеристику измеряемого процесса; они определяются в натуральных или денежных измерителях;
• относительные, характеризующие явления на основе определенной базы, т. е. в сравнении с другими; они определяются в процентах, коэффициентах или индексах.
4. По роли в экономической работе:
• прогнозные;
• плановые;
• ожидаемого выполнения;
• фактические.
Ожидаемое выполнение показателя определяется тогда, когда еще отсутствуют фактические данные в целом за изучаемый период, но имеются фактические данные за часть периода.
5. По направленности:
• адресные или индивидуализированные;
• обезличенные, касающиеся всех исполнителей.
Совокупность всех показателей объединяется в систему экономических показателей, которая должна отвечать ряду требований, а именно:
• обязательность показателей для конкретного процесса планирования; которые должны обладать способностью укрупняться и разукрупняться, быть сопоставимыми по времени и по подразделениям;
• система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику процессов управления и функционирования его различных объектов;
• число показателей по разделам плана должно быть ограничено;
• показатели планов должны отражать динамику эффективности соответствующих объектов.
8.5. Организация внутрифирменного планирования
Несмотря на то, что значение планирования для эффективной работы предприятия велико, руководители некоторых из них считают, что это лишняя трата денег и времени. Другие же, понимающие большую роль внутрифирменного планирования, не знают, как организовать его на своем предприятии. В учебниках по планированию говорится, что планирование осуществляется в планово-экономическом отделе, перечисляются функции этого отдела, однако, ни слова нет о том, как организовать систему внутрифирменного планирования, с чего начинать, каковы основные этапы по внедрению системы планирования на предприятии.
Уровень организации внутрифирменного планирования во многом определяется структурой плановых органов управления конкретного предприятия и содержанием плановой работы.
В процессе планирования принимают участие:
• высшее руководство компании,
• команда плановиков,
• руководители и специалисты подразделений.
Высшее руководство является архитектором внутрифирменного планирования, оно определяет его основные элементы, последовательность и сроки выполнения действий. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника предприятия, а также уметь максимально вовлекать в него своих работников. Высшее руководство должно стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию будущего компании, научить людей взаимодействию в этой работе. Важнейшей функцией высшего руководства является разработка стратегии фирмы, определение общих целей ее развития и основных способов их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
Команда плановиков – это специалисты, создающие внутрифирменную методику и организующие всю работу, связанную со сбором, обработкой информации и подготовкой сводных плановых документов для принятия решений. Как правило, они работают в специальной службе, обеспечивающей систематизированное движение комплекса плановых документов (например, планово-экономический отдел).
Необходимость такой службы в каждой эффективно работающей фирме подтверждается не только зарубежным опытом, но и тем, что на многих российских предприятиях без какого-либо давления со стороны появляются ее элементы в виде аналитической службы учета затрат, экономической службы, группы программистов для экономических и финансовых расчетов и др.
Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее целей. Однако, осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство. Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и прогнозирование среды хозяйствования фирмы, занимаются подготовкой окончательных вариантов планов. Они дают консультации по вопросам технологии планирования, способствуют распространению научных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.
Единого шаблона в выборе варианта службы планирования сегодня не существует. Ее состав и величина зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих построение службы планирования, является размер предприятия.
Так как плановики являются очень важными фигурами в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса, к ним предъявляются серьезные требования. Плановик должен:
• быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
• хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
• уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: маркетологами, финансистами, технологами, администраторами и др.
Руководители и специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. Они также принимают участие в анализе внутренней и внешней среды предприятия, составлении прогнозов, оценке альтернативных стратегий фирмы.
Внутрифирменное планирование дает результаты, если оно с самого начала правильно организовано. Можно предложить следующий алгоритм разработки и внедрения системы планирования для любой фирмы.
Ответственными за процесс разработки и внедрения системы планирования на первом и заключительном этапе является генеральный директор компании, а на промежуточных этапах – его заместитель по экономическим вопросам (или сотрудник, занимающий аналогичную должность). Для внедрения системы планирования требуется от одного до трех лет. После годового срока ее работы, как правило, появляются реальные условия для совершенствования системы планирования применительно к новой ситуации. Далее по мере накопления информации и анализа функций планирования и управления можно продолжить эту работу.
Иногда, для организации системы планирования на предприятии бывает полезным привлечение консультанта по планированию. Консультант, кроме знаний теории и практики планирования, должен вызывать уважение и доверие, чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.
Таблица 8.1
Этапы разработки и внедрения системы планирования на предприятии
Вопросы для самоконтроля
1. В чем заключается сущность планирования на предприятии?
2. В чем сходство и различия между прогнозом и планом?
3. Назовите основные принципы внутрифирменного планирования. Дайте характеристику каждого из них.
4. Какой из принципов, на ваш взгляд, является наиболее важным при построении системы планирования на предприятии?
5. В какой степени может реализовываться принцип точности внутрифирменного планирования?
6. Какие выгоды имеет предприятие при использовании принципа участия в процессе планирования?
7. Охарактеризуйте основные методы внутрифирменного планирования.
8. Какие подходы необходимо использовать при выборе методов планирования.
9. Классифицируйте внутрифирменные планы по следующим признакам: масштабности целей, периодам планирования, уровню управления и функциям деятельности.
10. В чем отличие директивных планов от индикативных?
11. Какова роль бизнес-планов в системе внутрифирменного планирования?
12. Дайте характеристику системы планов промышленного предприятия.
13. Какие показатели используются в планировании? Какими свойствами они должны обладать?
14. Какова роль высшего руководства компании в организации планирования на предприятии?
15. Какие задачи решает плановая служба на предприятии?
16. Какие требования предъявляются к работникам плановой службы?
17. В какой последовательности может происходить внедрение системы внутрифирменного планирования? Дайте характеристику каждого их этапов этой работы.