«Вначале вы напомнили мне Винни-Пуха – большой, толстый, веселый. И вдруг – умные холодные глаза и отрезвляющие, сильные и точные “удары по мозгам”. А люди уже расслабились. Шоковое ощущение. Работа на контрастах. Жестокие вещи в забавной, смешной упаковке, обертке. Очень полезно, но надо дозировать», – написал мне один клиент.
Фрагмент другого отзыва: «Очень полезно периодическое взбадривание народа. Кроме того, вы – зеркало для первичной проверки моих новых идей. А небольшое “возмущение” в виде одного “анархиста” (эту роль вы играете регулярно) только усиливает (и тестирует) устойчивость построенной мной системы».
Я пытаюсь стать художником от маркетинга, философом от стратегии, увидеть в мелочах крупное, помочь людям, не теряя романтизма и фантазийности, более трезво смотреть на себя и свое окружение, свой бизнес и свои цели.
Оставив за кадром период обучения и роста, я вышел к клиентам 20 лет назад сложившимся 40-летним человеком, осознающим свои силы и слабости и готовым многим жертвовать ради достижения поставленных целей. Стараюсь быть откровенным, и потому мне часто удается вызывать на откровенность даже самых закрытых и замкнутых собеседников.
Я консультировал стоматологов и химиков, физиотерапевтов и хиромантов, а также математиков, физиков, морских офицеров, урологов, бывших сотрудников спецслужб, научных работников, спекулянтов, строителей, изобретателей, проходимцев – не очень разбираясь в сути того, каким конкретно бизнесом они занимаются и что там творят.
Меня больше интересовали и интересуют способы их мышления и принятия решений, реакция на провалы и неудачи. Я (вместе с ними!) пытаюсь понять – насколько четко сформулировали они свои цели, не пробегут ли мимо, насколько затраты их времени, сил и средств соответствуют поставленным целям.
С годами становятся железобетонными границы между подразделениями в фирме, бронзовеют сами предприниматели (они уже не могут вслух признавать свои ошибки и глупости). Я возвращаю их к жизни, обижаю, провоцирую (на взрыв эмоций, чувств), говорю то, что вижу и ощущаю, а не то, что они хотят от меня услышать.
Мне ничего не стоит обозвать серьезного бизнесмена мелким лавочником, если он в конкретной ситуации повел себя именно таким образом. Работая с наемным менеджером, я пытаюсь понять, его ли это компания – по духу, скорости и направлению (он видел изнутри 1–2 – 3 компании, а я – десятки и сотни, мне есть с чем сравнивать).
Когда провоцируешь, шокируешь, обижаешь, обзываешь людей сильных (а со слабыми работать не надо – угробишь только), они, как пружина, распрямляются и становятся выше, сильнее. У каждого консультанта должен быть свой набор инструментов для управления настроением других людей.
Анкеты
Анкеты я, в отличие от многих коллег, принципиально не признаю, мне нужно видеть глаза партнера, задавать уточняющие вопросы, провоцировать его на бурную реакцию и т. п. Общаясь с американскими консультантами, мы не раз спорили на эту тему (многие из них – большие поклонники анкет и анкетирования), но так и не нашли общей точки зрения.
По моему мнению, анкеты полезны и даже неизбежны, например, в социологии – для изучения неких общих тенденций. Я бы сравнил их с бомбардировками, не имеющими четко выраженного адресата. Консалтинг, тем более стратегический – работа тонкая, индивидуальная, снайперская.
Что касается диагностического интервью, это, несомненно полезная и даже необходимая вещь, но, чаще всего, явно недостаточная. Во-первых, любой человек практически всегда обманывает (сознательно, несознательно, бессознательно, подсознательно) – как окружающих, так и самого себя.
Мотивы могут быть самые разные – желание оправдаться, попытка лучше выглядеть, стремление обнаружить проблемы где угодно, только не в самом себе. Постановка проблемы, задачи в клиентской формулировке – это отправная точка для работы консультанта, не более того.
Эту формулировку предстоит еще не раз (вместе с клиентом!) поменять и уточнить, прежде, чем она станет пригодной для поиска и формулировки вариантов решений.
Кроме того, одна точка зрения явно недостаточна для получения объемного представления об объектах и/или субъектах. Поэтому и интервью должно быть несколько (как минимум, со всеми собственниками и исполнительным директором), и информацию лучше бы пособирать дополнительно.
О людях известных можно что-то узнать в Интернете, но лучше всего получать дополнительную информацию от сотрудников (особенно бывших), клиентов, поставщиков, субподрядчиков, старых знакомых и т. д. Я считаю, что на этапе знакомства лишней информации не бывает, «всякое лыко в строку», а вот когда некоторые закономерности и тенденции уже понятны, избыточная информация не нужна и даже вредна.
О том же, кстати, гласит и закон (почему-то у нас о нем вспоминать не любят) Ли Голдмана. Его исследования показали, что если мы знаем закономерность, то чем меньше информации, тем лучше. Информационная перегруженность людей, принимающих решения, усложняет, а не облегчает установление главных признаков. Чтобы успешно принимать решения, нам необходимо учиться отсекать лишнее.
Болезни
Среди бизнес-болезней я бы выделил четыре основных.
Во-первых, неадекватная оценка людьми самих себя – сильно завышенная или заниженная. Это мешает формулировать красивые, амбициозные, но реально достижимые цели.
Во-вторых, неадекватная оценка окружающих людей – прежде всего, собственных сотрудников. Здесь тоже есть два варианта. Либо руководитель заведомо считает всех равными себе по образованию, жизненному опыту и динамике, короче, принимает новобранцев за спецназ и требует от них невозможного. Либо первое лицо считает всех дураками, постоянно во все вмешивается и самоутверждается за счет унижения других.
В-третьих, неадекватная оценка ситуации, как внутренней, так и рыночной. Среди лидеров (прежде всего, тех, кто не прошел хорошую жизненную школу) немало людей очень эмоциональных, которые быстро переходят от состояния эйфории к панике и обратно. Трясет их – трясет и их компании.
В-четвертых, это болезнь нелюбознательности. Простейший вопрос вроде «какое образование имеет директор фирмы – вашего главного конкурента?» нередко вызывает замешательство. Разведка (или шпионаж – кому как больше нравится) часто поставлена из рук вон плохо, и о какой конкурентной борьбе может идти речь при полном незнании соперников, их сильных и слабых сторон?
Можно среди болезней назвать еще неуклонно растущий уровень коррупции (чем больше с ней «борются», тем яснее видно, что она побеждает «за явным преимуществом»), но это понятие общероссийское и потому относится уже не к бизнес-болезням, а к особенностям окружающей среды.
Диагностика
Мне лично необходима даже не организационная диагностика, а диагностика в более широком понимании – диагностика собственников и первого лица, диагностика организации, диагностика рынка, на котором она работает или собирается работать.
Наконец, диагностика самого себя – а мне-то эти люди и их дело интересны, я-то хочу быть им полезен или просто на хлеб надо зарабатывать (в последнем случае, может быть, стоит поискать других клиентов, чтобы пользу получили обе стороны)? Консультирую-то я (живой человек!) не бизнес, а живых людей, которые его строят.
Без диагностики невозможно проанализировать соответствие (или несоответствие) этих людей и их целей построенной ими организации, самой организации – состоянию и динамике развития конкретного рынка и т. п. Без серьезной диагностики невозможно определить даже «возраст организации» – во младенчестве она пребывает, в зрелом возрасте или уже в старости, когда пора подводить итоги.
В свою очередь, без подобного анализа трудно генерировать какие-то серьезные рекомендации – инвестировать или ужиматься, готовить компанию к продаже или выделять дочерние структуры. Консультации без предварительной диагностики – это халтура, имитация консалтинга. Способов такой имитации множество – от цитат из умных прочитанных книг до цитирования себя вчерашнего и выдачи «универсальных» советов, сколь общих, столь и бесполезных.
Лидеры
Говорят, вратарь – половина команды. Но, кроме вратаря, нужны еще нападающие, защитники, полузащитники, тренеры, врачи, массажисты, а также болельщики, спонсоры и т. п. Так и в бизнесе.
Диагностика первого лица совершенно необходима и должна быть проведена неторопливо и качественно – потому что любая схема или метод могут быть внедрены в компании, если этого сильно захочет первое лицо.
Вместе с тем она совершенно недостаточна – по той же причине, по которой чемпионами в футболе очень редко становятся команды, имеющие самых лучших вратарей.
Метафоры и юмор
Мои образы, метафоры стараются попасть в суть происходящего: если называю какую-то фирму «подлодкой с хорошо задраенными отсеками» – это концентрированный диагноз и люди его прекрасно воспринимают и используют.
Другую фирму я называю двухголовым верблюдом, и всем понятно, что основные проблемы кроются в том, что два руководителя никак не разберутся между собой, кто из них главнее, кто талантливее. И сотрудники не столько работают, сколько пытаются угадать, кто же выиграет и чью сторону выгоднее принять.
Бывает, на меня обижаются и собственники, и менеджеры, когда я рекомендую первым расстаться с конкретным менеджером, а менеджеру – поискать себя в другом бизнесе или попробовать создать свой.
На самом деле я занимаюсь всего лишь профилактикой будущих конфликтов и потрясений. Как показывает опыт, то, что я рекомендую сторонам, все равно произойдет. Ну не сейчас, так через 4 или 6 месяцев, только заметно более болезненно, с ненужными затратами времени, денег и усилий, последующей враждой вместо уважения и сотрудничества.
На своих семинарах я пытаюсь каждый курс (число которых давно перевалило за десяток – по стратегии, маркетингу, презентации, переговорам и т. д.) превратить в один слайд, с которого начинаю изложение (им же и заканчиваю). Сжать 150 или 300 слайдов в один не так-то просто. Зачем я это делаю? Потому что я хочу работать с теми, кто пытается развить в себе образное мышление. Не накачать себя знаниями (человек же – не чемодан для хранения знаний), а научиться работать с образами.
Например, курс «Искусство переговоров» (есть разные его версии, 8-часовая, 16-часовая), содержащий более 150 слайдов, я сжимаю в один, довожу до концентрата. Все начинается с частичной общности интересов. Есть она – есть предмет для переговоров, нет – выдумайте, сгенерируйте ее. Не можете выдумать – воюйте, шантажируйте. Есть масса других «элегантных» способов коммуникаций, кроме переговоров.
Дальше мы определяем цели и регламент переговоров (вкратце – чего мы хотим добиться, на что готовы согласиться и каковы пределы наших уступок и нашего терпения). Четыре закона переговоров:
● Отделяем человека от проблемы, чтобы человеку не было больно, чтобы он не переходил в глухую защиту.
● Отделяем интерес от позиции. Позиция всегда декларативна, интерес всегда глубинный (хоть и не всегда осознаваемый) и, как правило, «шкурный».
● Вариативность (уважение к партнеру или имитация оного).
● Критериальность (оцифровка качественных критериев).
Следующий ключевой момент – обязательное наличие наилучшей альтернативы обсуждаемому соглашению (НАОС). Я хочу, но я не нуждаюсь… Если вы выходите на переговоры, не имея НАОС (запасной дороги или запасного аэродрома или хотя бы запасного колеса), вы практически обречены. Если соглашение достигнуто, его надо письменно зафиксировать, «юридизировать».
Потом эту картинку можно сколько угодно расшифровывать, детализировать, разыгрывать, отвечать на вопросы, проводить тесты, все, что угодно. Но само наличие одного слайда, сжатого до предела курса, – это моя попытка вывести слушателей, клиентов на другой уровень разговора, другой уровень понимания себя и ситуации.
Когда мне в свое время пришлось отбирать сотрудников для коммерческих служб, я использовал, в частности, один веселый пример. Современная классическая семья (муж и жена, причем муж зарабатывает явно больше) приходит в магазин покупать женскую шубу. И молодой продавец говорит: «Берите эту, будет носиться 10 лет». Что говорит муж? Берем. Что говорит жена? На фиг надо. Я не собираюсь 10 лет ходить в одной шубе. Плюс на минус будет минус. Покупка не состоялась.
Внимание – вопрос! А как должен был действовать опытный продавец, чтобы шубу продать? Меня в данном случае интересовал не столько ответ, сколько способ мышления кандидата – коммерческий или некоммерческий.
Нередко выручает юмор, смехотерапия. Юмор, как говорил один мой коллега, – «это подушка, смягчающая удар от падающих и разбивающихся иллюзий». В напряженной, недружественной аудитории или во время сложных переговоров улучаю момент и рассказываю один из любимых коротких анекдотов:
● Приходит мужик в женское общежитие. «Вы к кому?» – спрашивает его вахтерша. «А вы мне кого порекомендуете?».
● Хлебозавод номер 5 приступил к выпуску батонищ, бублищ, ватрущ. Надоело заниматься мелочевкой.
● В путешествиях много всего приятного – новые города, страны, люди. Подпись: Чингиз-хан.
● Иностранец наблюдает картину: один быстро выкапывает ямки, второй тут же быстро их закапывает. Вкалывают без перерывов. «Что они делают?» – удивляется иностранец. Ему поясняют: вообще-то в бригаде посадки деревьев их трое, просто второй (отвечающий за деревца) заболел и не вышел на работу. Но бригаду это не остановило, работают на совесть.
● «Ну что будем давать, – спросил старый зоотехник у строптивой коровы, – молоко или мясо?»
● Волк встретил Красную Шапочку. «Чего ты хочешь?» – спросила она. «У нас с тобой всего два варианта – ответил волк, – слияние или поглощение!»
● Молодежь в Киеве несет на демонстрации плакат: «Геть старых пердунов из Рады». Сопроводительный текст по НТВ: «Молодежь ратует за омоложение украинского руководства».
● Детский стих Бориса Заходера: «Что для зайца стометровка, как стрела, летит косой… Вот что значит тренировка с лучшим тренером – лисой».
Минута – и настроение поменялось, люди улыбаются. Можно вернуться к проблеме, продолжить ведение семинара или переговоры.
Многостаночник
Что касается меня лично, я люблю сводить и разводить векторы, гасить и обострять (иногда это необходимо для развития бизнеса) конфликты, оформлять решения, находить компромиссы (особенно там, где они неочевидны).
Я не пророк и консультирую не бизнесы, а бизнесменов. Занимаюсь, как выразился один мой очень образованный клиент, «организацией апгрейда мозгов». Ошибки неизбежны и у меня, но с годами они становятся все менее детскими. Опыт – это скафандр, в котором можно с меньшим риском выходить в открытый космос бизнеса.
Надо уметь максимально отстраненно анализировать ситуацию, не щадя ни себя, ни клиента (естественно, при разговоре «один на один»). Этот способ не всегда помогает удержать клиента (предельная откровенность пугает), зато он помогает удержать репутацию, когда она уже наработана.
Процитирую Манфреда Кетс де Вриса, профессора бизнес-школы Insead:
«Сытые консультанты имеют возможность говорить руководителям что-то, что они, может быть, не хотели бы слышать. Мои слова могут даже показаться им оскорбительными. В этом отличие “сытого” консультанта от “голодного”. “Голодные” консультанты обычно говорят руководителям только то, что они хотят услышать».
Любой человек, который что-то говорит или делает, рано или поздно становится рабом того, что он говорит или делает. Особенно если говорит или делает он это успешно. Логика проста. Раз сегодня мне это приносит деньги, то и завтра принесет, и послезавтра, и до скончания века будет приносить. Но, как известно, любая замкнутая система быстро остывает. Чтобы завтра было лучше, чем вчера, надо уметь изменяться. В завтра надо входить завтрашним, а лучше послезавтрашним.
Например, собственник считает, что ничего менять не надо. Или наоборот – все надо менять, но не знает, как. Первым я помогаю избавиться от ореола избыточной успешности, а вторым помогаю нащупать пути изменений.
Поработав с руководителем компании М., пригласившим меня, кстати, на вполне конкретный проект, мы, неожиданно для себя, пришли к общим выводам.
1. Нужно перестать дурить самого себя – для компании в ее нынешнем виде не нужен ни мощный центральный аппарат, ни специалисты по отбору персонала, ни образовательная система, ни, тем более, проект, на который меня приглашали.
2. Достаточно оставить два направления, при этом:
● оборот уменьшится вдвое;
● прибыль вообще не изменится (!!!);
● временные затраты генерального директора сократятся в 3 раза и появится свободное время для усиления двух главных направлений и проработки новых проектов;
● число сотрудников сократится в 8–10 раз и можно будет плотнее работать с каждым (имеются в виду штатные сотрудники; и привлеченных, получающих процент от принесенных договоров, может стать значительно больше);
● производительность труда вырастет в несколько раз, и можно будет достойно оплачивать оставшихся сотрудников (выбрав сильнейших) и мотивировать их на рост прибыли.
Любопытный пример того, как, потеряв выгодный заказ, я приобрел клиента (оценившего не только мои профессиональные навыки, но и мою готовность потерять полученный заказ).
Конечно, сам я – не бизнесмен, скорее, обслуга бизнеса, его «свита». Но в обслуге я – многостаночник: обучение, консультирование, писательство, психология, аналитика и т. п. Я выступаю в самых разных качествах (перечисляю по алфавиту, а не по значимости или частоте применения):
● гипнотизера;
● духовника-исповедника;
● жилетки, в которую можно поплакать;
● зеркальца заднего вида;
● катализатора, запускающего процессы;
● козла отпущения (клиент хочет остаться белым и пушистым);
● лоцмана (он уже проходил подобные ситуации);
● обладателя большой базы ситуаций с вариантами разрешения аналогичных проблем в других отраслях, странах, регионах и т. д.;
● психотерапевта, а также специалиста по иным болезням;
● разведчика, осторожно переходящего границу одиночества бизнесмена;
● разрешателя (или разжигателя) конфликтов, провокатора;
● рупора, транслятора, интерпретатора, переводчика для бизнесменов (смешно хвалить переводчика за блестящий текст или ругать за чушь – в конце концов, он не слишком отклоняется от оригинала);
● спарринг-партнера;
● стимулятора, вдохновителя (добиваясь перехода от «надо бы сделать», к «я завтра сделаю и добьюсь того-то»);
● тормоза и ускорителя, успокоителя и возбудителя;
● третейского судьи;
● человека, атакующего шайбу (проблему), а не игроков (спорщиков);
● …
Неудачники
Консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто «поиграл» в бизнес. И поиграл неудачно. Те, у кого все сложилось «как надо», в бизнесе и остались. А неудачники набили себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма или в силу излишней образованности. Поработав в бизнесе в разных ипостасях (от партнера до менеджера и обратно), в разных сферах и отраслях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, они и становятся, если есть к тому желание, консультантами.
Итак, консультант, прежде всего, владеет общим видением рынка. Можно провести аналогию со спортсменами и тренерами. Из великих спортсменов не так уж часто получаются сильные тренеры.
Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и успешны, какое значение имеют затраты?!
В 1996 году я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии – «Наплюйте на затраты! Не считайте их!». И фирма стала, в итоге, одним из лидеров рынка.
А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.
Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Что ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».
Для консультанта, как правило, существует два основных «объекта внимания». Это, прежде всего, хозяин фирмы (или группа владельцев). И рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Не важно, что они там продают – страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа или стиральные машины! Есть человек (люди) и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.
А затем консультант смотрит, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Он постоянно пытается выяснить степень соответствия между персоной и рынком.
Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.
Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже. Потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.
Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более, чем за 20–30 минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.
Опечатка
Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено.
Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют):
● Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.
● Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.
● Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «Я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но, при наличии некоторых навыков, такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.
Предметы для «атаки» можно подбирать самые разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант, вроде бы случайно, берет в руки буклет, уточняет – последний ли это по времени и за 5 – 10 минут совершенно логично, и по форме вежливо, объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама».
Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали и т. п.
Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «Я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «Я им говорил, они не послушали», «Очень трудно найти хороших специалистов»…
Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первому лицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара заноз), которые с помощью консультанта надо выковырять. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но видны также и совсем другие возможности.
Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится порождать на ходу парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.
Продолжая вяло спорить с ним, я вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем Би-зе-се (это слово я выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор, – он еще не понял «комбинацию». «В Би-зе-се, – радостно повторил я. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего Би-зе-са” и т. д.».
Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».
«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда» – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». – «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через сорок после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали об этом сразу?». – «Это было бы не слишком вежливо, я же гость, хотелось сначала вас послушать. И, кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».
«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».
Кстати, следующий разговор мы начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.
Отчеты
У меня нет отчета по диагностике как таковой. У меня диагностика всегда переплетается с собственными соображениями и рекомендациями. Фокус в том, что диагностика больше нужна мне, чем клиенту. Но клиент, нанимающий меня, тоже должен получить некую пользу – даже на этапе первичной диагностики. Поэтому я стараюсь выдать ему нечто интересное, полезное и/или провокационное уже на начальном этапе.
Интуиция, аналитика и собственные методы так прочно и надежно переплетены в работе и в жизни, что я не взялся бы членить, что откуда идет. Это система, которую бессмысленно членить и анализировать поэлементно (потом ничего целостного не соберешь).
Я бы даже не назвал то, что я делаю, отчетами. Скорее, это достаточно подробные протоколы встреч с моими подробными комментариями. Поначалу я стараюсь фиксировать практически все (включая мелочи и оговорки), чтобы обе стороны убедились в понимании друга, согласовали позиции, факты и терминологию, начали доверять друг другу.
Кроме того, это типичный способ «отодвинуться» от проблем и неприятностей. Чем более напряженная атмосфера складывается на встрече, тем старательнее я делаю пометки, переспрашивая, уточняя и записывая все подряд.
Во время подготовки окончательной версии протоколов, которые передаются клиенту, я анализирую свои черновые записи и часто добавляю пометки, комментарии, рекомендации. Письменный текст потом проще обсуждать и исправлять (если кто-то что-то не понял или понял неправильно), из него при необходимости легко можно сформировать различные документы – например, информацию для партнеров или сотрудников.
С течением времени, если уровень взаимопонимания с клиентом повышается, я существенно снижаю детальность своих протоколов и фиксирую лишь главные мысли и оригинальные идеи. Если работа с клиентом идет не один год или проектов выполняется несколько, я стараюсь время от времени (например, раз в два года) передавать клиенту повторно все протоколы по работе с ним – дабы было понятно, какие проблемы являются застарелыми, хроническими, а какие проявились недавно.
История проблем – штука полезная как при диагностике, так и при выборе методов лечения, терапевтических, гомеопатических или хирургических. «Устная» часть отчета обычно невелика и сводится лишь к пояснениям по письменной части отчета – чем обусловлены те или иные выводы и рекомендации, на чем они основаны.
Структура отчета зависит от задачи, первоначально поставленной клиентом и уточненной в ходе первых бесед, и от типа самого клиента. Жесткой структуры отчета у меня нет. В любом случае я пытаюсь как-то затронуть такие ключевые темы, как рынки и клиенты, лидер и система управления, информация и обратная связь.
Нередко в отчет добавляется мой анализ заседаний, совещаний, на которых я присутствовал, и анализ переданных мне документов (как правило, стратегических). Отчет заканчивается выводами и рекомендациями. Если рекомендации клиентом принимаются, тогда мы согласовываем формы дальнейшей работы, сроки и т. п.
Пример отчета по понятным причинам привести не могу (клиенты не поймут), ограничусь фрагментами нескольких отчетов (точнее, фрагментами своих комментариев к протоколам):
1. Непонятно, почему вы, как поставщики продукции, не фиксируете количество «утраченных» вами магазинов, количество магазинов, в которых падают ваши объемы, а сразу, тратя немалые средства на рекламу и маркетинг, ищете новые точки? Может быть, имеет смысл начать с анализа утрат? С чем они связаны – с недоработкой собственного персонала, случайностями, происками конкурентов, падением общего спроса на подобные продукты или чем-то еще?
2. «Белеет… покой» – очень трудно, даже будучи гением, догадаться, о чем идет речь. «Белеет парус … есть покой» – уже легче. Примерно такой объем информации (вместо лермонтовского текста) директор передает своим заместителям и начальникам подразделений. Он всем диктует в быстром темпе решения управленческих задач, в таком виде эти решения принципиально не тиражируемы. Не обсуждается процесс нахождения (выработки) решений и еще более важный процесс постановки и формулирования задачи, выдаются лишь готовые ответы – беги и делай. Вы этого хотели, назначая такого директора? И способен ли этот, без сомнения одаренный человек, играть роль первого лица, пока он никого, кроме себя, вообще не слышит и не видит?
3. Сила компании – в первом лице и слабость ее – в первом лице. One-man show. Почти все достижения (а такого мощного и самостоятельного рыночного «разбега» я в своей практике еще не видел) и почти все проблемы фирмы связаны с особенностями лидера. Реализуется схема – одна Голова и несколько сотен рук и ног. Не очень эффективная схема сверхцентрализации (что-то типа Госплана и Госснаба советских времен, которые всё знали и всё могли).
Вы – человек с сильной энергетикой, аналитическим умом, хорошим образованием (в котором, правда, техническая сторона явно превалирует над гуманитарной), дикой работоспособностью, умением держать удар, волевой и целеустремленный. Но – если экстремальной ситуации нет, Вы сами создаете ее на ровном месте.
Главное для Вас – преданность сотрудника, его готовность добиваться результатов во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь никакого). Отсюда – расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, нет – весь креатив за него будете делать вы.
Если человек профессионально не тянет, поможете (он же предан! он же не виноват, что Бог дал ему или ей меньше талантов). В результате вы – коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам по маркетингу, зам по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п. (рекламщица есть, но она – исполнитель, «ноги» (во всех смыслах хорошие)). Как можно совмещать 8–9 должностей одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, приводит к срывам (причем «из ничего»). Сколько лет Вы хотите прожить на белом свете? Кому и как Вы сможете передать свой уникальный бизнес?
4. Извините за прямоту, но то, что Вы называете своими «бизнесами» – это (кроме 2–3 основных, реальных) тешащие самолюбие игрушки, которые Вам жалко терять. Мне не очень понятна Ваша позиция – «бизнес рожденный да не будет уничтожен (родился, пусть живет)». Между тем продажа бизнеса – это как выдача девушки замуж, важнейшая веха в жизни.
И разговоры о том, что надо вылизать, докрутить, а потом продать – типичный самообман.
Продавать надо тогда, когда есть внятный покупатель и сносные условия. Лучше продать недозрелый продукт с потерей 20–30 % цены, чем дождаться гниения. Зачем ждать, пока стухнет, не лучше ли завершить жизненный цикл проекта пораньше?
Зачем Вам это обилие недокормленных (идеями и деньгами) и недоразвитых (структурно) фирм? Зачем держать столько проектов, почему их нельзя закрывать, продавать (поэтапно – тем же менеджерам или разово – внешним людям).
Неужели Вам, человеку активному и динамичному, нравится быть заложником старых проектов, активов, ресурсов, инфантильных сотрудников (привыкших, что за убытки поругают, но не вышибут)? Понимаю, что изменять себя нелегко, но, может быть, для начала промоделировать варианты будущего: а что, если я это продам, а это куплю, а это сдам в аренду, а там сам куплю франшизу…?
Оцифровка
Одна из важных, как мне кажется, функций консультанта – это его работа в качестве «переводчика». Как известно, люди (бизнесмены – не исключение) чаще всего оперируют качественными категориями. Например:
● мне хочется, чтобы проект двигался быстрее;
● у меня слишком мало инициативных сотрудников;
● мои продавцы отвратительно работают;
● мы слишком долго не можем поменять ассортимент, конкуренты нас все время обставляют;
● я никогда не мешаю людям высказывать собственное мнение.
Подобные псевдопроблемы (я для себя называю их «стонами») бессмысленно решать. Стонам можно только искренне сочувствовать. Да, трудно тебе! Да, не те люди! Да, ты молодец – даже в таких условиях умудряешься добиваться успеха!
Понять, есть ли за этими стонами реальные проблемы и подобраться к их решению можно, к примеру, с помощью уточняющих вопросов: «Какой срок тебя бы устроил?», «Сколько инициативных сотрудников уже есть и скольких не хватает?», «Как часто меняют ассортимент конкуренты?» и так далее. Качественные понятия у каждого свои:
● много – мало (высокая зарплата – это сколько?);
● далеко – близко (я до метро ковыляю 20 минут, а студенты добегают за 5);
● долго – быстро;
● широко – узко;
● высоко – низко;
● тепло – холодно;
● хорошо – плохо.
Нужно научиться быстро переводить их в количественные (или диапазоны значений или хотя бы обозначение порядка величин) и оцифровывать их. Фраза «денег не хватает» для миллиардера, миллионера и бомжа имеет разное смысловое наполнение.
С оцифрованными понятиями уже можно поработать. Впрочем, осмыслив проблемы и выработав рекомендации, лучше подвергнуть их обратному процессу и перевести на качественный язык клиента (его систему координат и единицы измерения мы уже изучили) – возможно, с метафорическим усилением.
Проблемы
Иногда говорят, дескать, у всех наших бизнес-организаций проблемы одни и те же, диагностировать нечего – опытный консультант их знает заранее. Я к такому подходу отношусь резко отрицательно. Это лозунг халтурщиков, тунеядцев и тех, кто не хочет расти и развиваться. В консалтинге, как и в любой другой профессии, таких людей хватает.
Нет одинаковых людей, люди неповторимы, как их отпечатки пальцев. Нет совершенно одинаковых ситуаций, даже если они кажутся нам очень похожими. Всегда есть нюансы, детали, тонкости, без понимания которых опасно делать выводы и предпринимать какие-то действия. Даже проблемы механических систем нередко требуют творческого подхода, что уж тут говорить о живых социальных системах, где люди активны, их взаимоотношения нестабильны, а рынки весьма динамичны?
Другое дело, что у опытного консультанта уже есть большой набор шаблонов, стереотипов, гипотез, которые (в большинстве случаев) помогают ему быстрее и точнее выстраивать работу с новыми клиентами. Его «креатив» имеет под собой солидный фундамент.
Впрочем, нечасто, но попадаются задачи и клиенты, требующие принципиально новых подходов, и в этом случае большой опыт уже не помощник, а тормоз. В этом случае консультант либо должен убедить себя, что он «молод» и начать все «сначала», либо найти в себе мужество отказаться от проекта.
Бессмысленно решать проблему, которую формулирует клиент. Ну, решишь ты ее – она у него вскоре возникнет снова, еще жестче. Борьба со следствиями, симптомами не затрагивает причин. Не решишь ты ее – опять плохо, какой же ты консультант? Поэтому выходить из положения надо иначе.
Нужно сделать все (если ты чувствуешь, ощущаешь, понимаешь, что это – твой клиент), чтобы присоединиться к нему, стать на некоторое время его соавтором и уже в этом качестве попробовать понять или догадаться, что же привело его в то пространство, где эти проблемы неизбежно возникают.
Зачастую для этого приходится сделать несколько шагов назад (хотя бы мысленно). Затем можно попробовать сформулировать, какие же изменения необходимо произвести в мозгах клиента, чтобы проблемы эти отпали сами собой или перестали быть важными, не мешали. Мы не в силах изменить многие объективные вещи, но в силах изменить их восприятие. Дождь не зависит от нас, но ощущения досады или кайфа от этого дождя – это уже наше.
Надо подняться максимально высоко – до уровня собственника, потом проникнуть максимально глубоко – до способа принятия им решений. Это тяжелое занятие, но оно дает шанс. Все прочее больше похоже на шаманство. Можно, к примеру, уговорить человека, что у него «ничего не болит» – это тоже способ.
Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий – особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо, и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.
При этом консультант не должен забывать, что сближение с клиентом – не меньшая ошибка, чем прямой конфликт с ним, надо уметь держать дистанцию.
Не консультант создавал этот капитал и рисковал им. Клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента своими (не совпадающими с клиентскими хотя бы по темпо-ритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: «Попробуйте помочь мне переформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло – я вам его пока не предлагал».
Рецепты
Набор общих рецептов для разных компаний (а народ рецепты любит и требует) может выглядеть достаточно банально. Например:
1. Статическая защита бизнеса:
● физзарядка – общеукрепляющее развитие (многовариантное планирование, этапность движения, контрольные точки);
● витамины (обучение на практических примерах, выработка некоторых принципов и правил и доведение их до сотрудников вместе с системой мотивации и демотивации);
● правильное и регулярное питание (прежде всего информационное) – не голодать и не переедать;
● регулярное тестирование бизнеса и людей в бизнесе и «сдача анализов» (попросил приятеля что-то купить в одном из своих салонов и потом подробно расспросил его о впечатлениях).
2. Динамическая защита бизнеса:
● бизнес-тренажеры, деловые игры, тренировка скорости реакции и точности удара;
● моделирование возможных форс-мажоров;
● регулярное «обследование» (конечно, неявное) партнеров и клиентов – как у них с «бизнес-здоровьем»;
● отслеживание других бизнес-ниш – не пора ли перепрыгнуть туда?
3. Конструктивная рефлексия:
● разбор полетов, «эхо»;
● критическое осмысление западного и книжного бизнес-опыта (при сплаве по горной реке не годится опыт «туристов выходного дня»).
Но мы-то с конкретным собственником конкретного бизнеса, проработав вместе год-другой, хорошо понимаем, что за этими банальностями стоят серьезные изменения в людях (в том числе и в самом собственнике), в отношениях между людьми. И «как сделать?», «когда сделать?», «с кем сделать?» не менее важно, чем «что сделать?».
А семинары и тренинги сами по себе, в отрыве от целеполагания и регулярной работы по реализации стратегии, нужны лишь особо любознательным сотрудникам или тем, кто постоянно ищет свое место на рынке труда. Пробуждать моими семинарами и тренингами в людях внутри компании надежду на будущие изменения и потом душить ее своим бездействием, повторением прошлых глупостей – просто вредительство.
Главное – получить вопрос (выпросить, спровоцировать, перехитрить, заставить). Задавая вопрос, клиент «раскрывает карты». Нужно убедить (заставить) его начать двигать мозгами, далее выступая в роли опытного ассистента. Меня вполне устраивает вид «власти», при которой мои мысли превращаются в чужие решения.
Бизнес-консультант производит разные операции над мозгами:
● встряска;
● промывка, просушка (как в старых фотолабораториях);
● сушка, укладка (как в парикмахерских);
● апгрейд (как некогда в компьютерной технике)…
А еще консультант похож на физиотерапевта. Бизнесмен принимает консалтинговые процедуры – нос прочищает, восстанавливает чувствительность и т. п.
Семинары
Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики – это индивидуальная работа, анализ и оценка процессов и документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п.
Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 2–3 – 4-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового плана), в которых участвует все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.
В чем преимущества таких семинаров:
● командная работа, когда каждый как «на ладони» и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения;
● работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита);
● работа на износ (с 9.00 до 22–23 часов), о чем многие уже забыли;
● подача хорошо упакованного и концентрированного теоретического материала немедленно трансформируется в практическую работу в малых группах, а вопросы, возникающие в этих малых группах, становятся темами следующих лекционных занятий или общих обсуждений;
● ярко проявивший себя человек может, получив рекомендации консультанта, «сделать» карьеру не за несколько лет, а за несколько дней (были случаи, когда люди после семинара перепрыгивали сразу через пару ступенек служебной лестницы);
● многие менеджеры возвращаются к своим старым, полузабытым, не получившим в свое время поддержки (воли не хватило) идеям или проектам и те «оживают», обретают вторую жизнь;
● происходит (пусть в неявном виде) экспресс-инвентаризация носителей разума и воли на предприятии.
Гарантируют ли подобные семинары, что фирма «восстанет из пепла»? Конечно, нет. Предприятие слишком долго залезало в эту яму, теряя ориентиры и рынки, чтобы чудом воспарить над собой.
На то, чтобы залезть в эту яму поглубже (кто виноват – государство, директорский корпус или еще кто-то – это второй вопрос) были потрачены годы и миллионы долларов. И все это – чтобы сохранить и поддерживать неэффективный персонал, неиспользуемые мощности, чтобы сохранить, ограничиваясь косметическими ремонтами, старую систему управления и сбыта. Но, поняв, где оно находится и, возбудившись, руководство получает шанс вылезти из этой ямы.
А вот типичные (отобранные из множества случайным образом) отзывы слушателей подобных семинаров:
● Семинар упорядочивает рой мыслей и экономит время принятия решений по развитию компании. Неплохо «размораживает» мозги.
● Структуризация хаоса. Доступное, наглядное и комплексное преподнесение банальностей. В новом свете подается давно известное, но есть и несколько неожиданных вещей.
● Я смотрю на все это через призму своих болячек.
● На каждый имевшийся у меня раньше вопрос я получил еще 10, но понравилось – смотреть на проблемы сверху, не тонуть в деталях.
● Результат: эмоциональный заряд + ответы на вопросы + много хороших идей + подтверждение своих идей и интуитивных догадок + обратная связь для своих идей.
● Вы открываете глаза на вопросы, на которые в текучке не обращаешь внимание, не успеваешь, забываешь. О сложных и «страшных» вещах рассказывается простым языком, пошагово.
● Проблем много, и здесь радуешься, что ты не один такой. Приходит понимание того, что проблемы решаемы (копаясь в своих проблемах, нередко сам заходишь в тупик).
● Я очень пожалел, что я здесь сегодня. Нужно было пройти этот курс год-полтора назад. Сколько возможностей зря упущено, сколько времени зря потрачено.
● Привлекаете внимание своей оригинальностью, парадоксальной речью, паузами. Свежее мышление, быстрая реакция, все время – боксерская стойка. Все экстравагантно и направлено на «прочистку мозгов».
● Учимся не только у консультантов, но – и прежде всего – друг у друга.
● Мы только протираем все время свои розовые очки, а вы с нас их снимаете.
● Ожидания отчасти оправдались, отчасти изменились. Нашел новые аргументы в подтверждение своей правоты.
● Я не получил ответа на свои вопросы, но получил подход. Пробьемся!
К сожалению, возбуждающее, «наркотическое» действие семинара через несколько недель или месяцев проходит, и если высшее руководство всерьез не занимается отработкой важнейших проектов, реализацией уже принятых решений, не привязывает планы к мотивации людей, не налаживает регулярного процесса управления – все быстро возвращается на круги своя.
Семинар остается в памяти ведущих и участников лишь как приятное воспоминание (можем же!), как небольшая, но интересная совместная работа, не получившая продолжения и развития.
Снова процитирую Дэвида Майстера:
● Для многих компаний обучение все равно, что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Обучение очень эффективно как заключительный этап специальной программы долгосрочных изменений и почти бесполезно как ее начальный этап.
● Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков. Для менеджеров это недорогой способ создать видимость деятельности.
● Сущность тренировок и обучения в целом – в том, чтобы вытащить людей из их зоны комфорта.
● В каждой фирме надо учитывать три основных аспекта: люди, процессы, структура. Структура и процессы необходимы как скелет и нервная система, но они склонны к окаменению и потом противоречат динамике рынка.
Совместимость
Я стараюсь не делать выводы о том, пригоден данный руководитель (лидер) для работы с консультантом или нет. Возможно, ему нужен совсем другой консультант. Максимум, на что я способен, это интуитивно предположить, буду я с человеком работать или нет. Интересны мы друг другу или нет, может стать взаимовыгодным и развивающим обе стороны наше сотрудничество или нет? Как в песне – «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».
Так мужчина и женщина интуитивно определяют (психологи утверждают, что в первые несколько секунд знакомства), до какой стадии отношений они могут дойти. Так, взглянув на соседа в поезде, я интуитивно определяю, хочется мне провести вечер в беседе с ним или лучше сразу уткнуться в свой журнальчик.
Нередко бывает, что консультант-клиентские отношения завершаются, а потом вдруг снова возрождаются через много лет. Или переходят в приятельские, даже дружеские отношения. Или переходят в партнерство по какому-то бизнесу. Так что и здесь универсальных рецептов и стандартных ситуаций нет – все очень индивидуально. По этому поводу вспомнилась вдруг фраза Дж. Сороса: «Глядя на типовые домики пригородов, я думал, что мужу здесь ничего не стоит вернуться с работы не в тот дом и не к той жене».
Соответствие
Я пытаюсь понять, ухватить, вычислить особенности конкретной личности (ее ценности, допустимые риски, степень алчности, приоритеты и т. д.), а также особенности созданного этой личностью бизнеса (его выстроенность, устойчивость, прибыльность и т. д.). Далее я пытаюсь определить, соответствует ли бизнес, его текущее положение, направление и скорость развития нынешнему состоянию и динамике личности.
Соответствие или несоответствие бизнеса и породившей его личности – вот ключевая моя тема. Этакий бизнес-психотерапевт. (Риск или прибыль не могут быть велики или малы сами по себе – все эти эмоциональные оценки приложимы к конкретному человеку, моделируют его точку зрения на количественные и качественные показатели.)
Например, трусливый человек построил рисковый бизнес. Он же спать не будет, бедняга. Или авантюрист построил стабильный устойчивый бизнес. Он мечется, ему плохо. И я помогаю ему выйти из этого удушающего его спокойствия. Или хотя бы осознать причины неудовлетворенности. Я ищу области несоответствия и пытаюсь их устранять или хотя бы диагностировать.
Ситуация становится еще более интересной, если собственников несколько, к тому же один из них осуществляет еще и оперативное руководство бизнесом. Здесь речь идет уже о соответствии группы людей друг другу и бизнесу. В этом случае проблем несравненно больше, но и успех (в случае достижения синергетического эффекта) может быть значительным.
Малому бизнесу консультант, тем более стратегический, вряд ли нужен. Там как мальки – из 10 или даже 100 один выживает за счет характера, воли, везения. Там нужны азбука и букварь. Консалтинг же нужен среднему и крупному бизнесу, людям, которые уже научились зарабатывать деньги. У них возникают ценностные вопросы – что дальше?
У них нет спарринг-партнеров, а хочется обсудить планы, идеи, риски. Подчиненные прогибаются. С конкурентами особенно не поговоришь за жизнь. Нужен человек, примерно равный тебе по опыту, по мозгам, с которым можно безбоязненно поговорить и который смеет сказать: все это фигня, и объяснить, почему фигня.
Я не работаю с новичками, не могу научить кого-то «делать бизнес» (потому как сам не умею, брался не раз, но славы не снискал). Работаю со сложившимися людьми и сложившимися бизнесами, ищу области несоответствия, дисгармонии между человеком и бизнесом. Ответы люди умеют находить и без меня, я задаю простые, но неожиданные или неудобные вопросы, и пытаюсь направить усилия предпринимателей на устранение нестыковок и диссонанса.
Владелица бизнеса испытывала дискомфорт от общения с заслуженным топ-менеджером, которому была многим обязана. «А вы уверены, что бывают только бессрочные договоры?», – спросил я ее. И она молниеносно приняла решение. Оказалось, выгоднее (для обоих!) было с почетом проводить человека на повышенную персональную «пенсию». И не смешивать чувство долга и интересы дела.
Бизнес-талантам и тем паче гениям (более чем прочим) нужны «тормоза». Талант постоянно рожает кучу идей – как икру мечет. Одна – две из 10 000 плодотворны, но кто и как их выделит? Он же затопит своей «икрой» всю фирму, если его не тормозить.
Самодеятельные бизнесмены должны иметь самодеятельных, самопальных консультантов (исходя из моего любимого принципа соответствия). Бизнесмены, имеющие серьезное западное бизнес-образование, должны искать консультантов «по себе» – то есть серьезно обремененных знаниями, кейсами, методиками.
А вообще консультант – это дрожжи, катализатор, усилитель (если есть что усиливать). Консультант для бизнесмена – массажер для мозгов.
Стереотипы
В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».
Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Консультант может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.
Попробую сформулировать коротко: бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.
И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия, потому инструменты его – мифы, легенды, притчи, байки, фразы, круги на воде, повторы. Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.
Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое».
Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому он может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.
Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».
Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант – не астролог и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.
Критерии успешности работы консультанта, на мой взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем востребованности консультанта, а именно:
● с наличием повторных обращений;
● с просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку;
● с рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов);
● со временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит «задело»).
Впрочем, консультант, даже реализовав целый ряд удачных проектов, не должен уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.
Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей:
● Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтобы стало хорошо».
● Многие руководители не нуждаются в реальных услугах консультантов («сами с усами»), но нуждаются в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).
● Заказчик может заказать консультирование, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но – только не самого себя.
● Некоторые клиенты воспринимают консультанта как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете …».
● Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?».
Сферы
С чего начинать организационную диагностику? Здесь нет универсальных решений. Все зависит от характера первого лица, вида и типа бизнеса и конкретного контекста, ситуации. Для меня лично наиболее важны три сферы.
Во-первых, сфера целеполагания. Кем и как оно осуществляется, как связано с мотивацией людей и ресурсным обеспечением? Как мы узнаем, что целеполучатели приняли и осознали поставленные цели, приняли их к реализации? Кто и в каких случаях может изменять, уточнять цели? Как эти изменения доводятся до сотрудников, как меняются при этом их планы и мотивация?
Во-вторых, беседами и «невинными» вопросами я пытаюсь выяснить, какие принципы, ритуалы, традиции, трафареты «зашиты» в головах моих собеседников. Что в компании можно делать, а что нельзя, что поощряется, а что осуждается?
В-третьих, это система распространения информации и механизмы обратной связи. Насколько руководители прислушиваются к информации и мнениям коллег и подчиненных? Способны ли делать выводы из ошибок? Интересует ли их, что происходит на их рынке, на соседних рынках, в других регионах и странах?
Таланты
Как говорил один известный шахматный гроссмейстер, я первого встречного всегда считаю тоже гроссмейстером, пока он за доской не докажет мне обратное. Я придерживаюсь такой же точки зрения, изначально считая любого потенциального клиента талантливым, волевым, ищущим и неординарным человеком.
Можно сказать, что я просто навязываю себе изначально (это существенно упрощает первые контакты) очень позитивное восприятие человека и того, что он сделал и делает. Естественно, в ходе работы эта оценка, как правило, снижается, отношение становится более критическим или, по крайней мере, более взвешенным.
Если перейти к моему любимому коктейлю НУР (надежды, угрозы, результаты в пропорции, определенной ситуацией и типом человека), то вначале я должен вызвать доверие у клиента, а потом уже «продавать» ему варианты светлого (надежды) или темного (угрозы) будущего.
А для того, чтобы вызвать доверие, недостаточно продемонстрировать наличие опыта, обязательно нужно проявить к человеку уважение и неподдельный интерес.
Поэтому в начале знакомства я искренне восхищаюсь: «Как вам удалось всего за три с половиной года выстроить такую многопрофильную империю?», а через некоторое время, поработав уже плотнее, могу себе позволить (на базе накопленных наблюдений) достаточно жесткий диагноз и вопрос – «Мне кажется, на базе своих великих амбиций и быс тро собранных крупных активов ты построил малый бизнес. Он напоминает мне крупного по размерам шестиклассника-второгодника. Взрослеть собираешься?».
Шут
Думаю, что управленческий консультант – это Шахтер Умственного Труда (ШУТ). Люблю фиксировать на бумаге живые мысли живых людей, особенно случайные фразы, оговорки, обмолвки – все потом пригодится. В книжках тоже бывают интересные мысли, но они уже кем-то зафиксированы, отредактированы, лишены первородного таинства. Одинокие ночи в гостиницах (Мадрида и Чебоксар, Воронежа и Золингена, Москвы и Стокгольма) способствуют творческому мышлению. Консультант – работа гастрольная, но тихая: ни оваций, ни свиста.
На звезды смотреть на ходу опасно – можно споткнуться, наткнуться на что-нибудь, упасть. Впрочем, не менее опасно смотреть все время под ноги. Не упадешь, зато можешь забраться в такой тупик, в такие дебри. Лично я предпочитаю смотреть на деревья, на их корни, ветки и верхушки – все же какой-то диапазон. Отсюда и основной предмет моей многолетней фотоохоты – ветви на фоне неба.
А еще я стараюсь никуда особо не торопиться, без нужды не суетиться, двигаться к цели черепашьими темпами, но неуклонно. Может быть, поэтому я собираю черепах – каменных, деревянных, металлических, вязаных и прочих. В коллекции их уже больше 1000, так что есть на кого посмотреть и есть с кого взять пример.
Консультант – ШУТ, завоевавший (не так-то это просто!) право говорить то, что думает. Причем мысли должны быть отточены до уровня афоризмов. (Афоризм «клиент всегда прав» побивается только афоризмом «клиент всегда прав… вначале»). «Царям» самостоятельность чужих суждений не всегда нравится (даже если с пеной у рта они утверждают обратное). Поэтому – надо быть всегда готовым к расставанию. Право иметь независимые суждения и высказывать их дорогого стоит.
Формула консалтинговой работы, как я ее понимаю:
уровень понимания людей + умение переформулировать проблемы и задавать вопросы + юмор + стихи + репортерская любознательность + спортивная нацеленность на результат + импровизация + уважение к людям + собственный взгляд + образность, метафоричность.
Но это только моя, личная формула.
А еще – консультант должен неуклонно и непрестанно изучать и изменять себя. Это не менее важно, чем работа с клиентами, чтение книг, участие в тусовках. Лично я продолжаю считать себя маленькой веточкой российского консалтинга, равно удаленной от корней и от вершин, боковой, но не тупиковой. Можно назвать это направление эстрадно-аналитическим.
Впрочем, типологий консультантов создано уже немало. Рискну внести свой склад в это дело:
1. Баечник, рассказчик – бесконечное количество примеров на все случаи жизни. Поскольку далеко не всегда ясны причины и последствия, да и фантазируют консультанты нередко, полезность и применимость этих баек для конкретных ситуаций не очевидна (база ситуаций, однако, должна расти).
2. Славослов – человек, тонко поющий осанну заказчику, обнаруживая все новые плюсы в организации и обзывая их учеными словами. Серьезного ремонта не нужно, вы построили чудо архитектуры, нужен только мелкий косметический ремонт и я его с удовольствием (это честь для меня!) сделаю.
3. Инструментальщик – человек, гордящийся своим инструментом (к примеру, системой сбалансированных показателей BSC или очередной коучинг-методикой) и пытающийся «насадить» освоенный инструмент на голову всем клиентам, независимо от того, что у них на самом деле болит.
4. Диагност – радуется любым обнаруженным признакам организационных и прочих болезней. Искренне удивляется тому, что заказчик не радуется вместе с ним. Вопрос «что же делать?» и тем более «а как это сделать?» воспринимает как личное оскорбление (я же диагност, к расшифровке кардиограммы и анализов претензии есть?).
5. Акын – что вижу, то и пою. Акынов могут себе позволить только очень большие и знаменитые консалтинговые фирмы. Рассказать автозаводу-гиганту в большом томе (лучше на английском языке – меньше народу веселиться будет при чтении), что машина – это средство передвижения людей и грузов, что к ее особенностям относятся наличие 4 колес и т. д. и спихнуть этот отчет за очень большие деньги – это, конечно, надо уметь.
6. Консультанты-методисты (бизнес-консультанты) отвечают за скелет и прочность конструкции, отраслевые, специализированные консультанты (группы развития) наращивают его мясом и отвечают за функционирование организма.
7. Есть консультанты по внутренним органам и по внешним воздействиям. В зависимости от того, что говорит «больной» и что умеет консультант, он либо подтверждает («да, это сердце, будем лечить»), либо переворачивает проблему – «это все тополиный пух, аллергия» и лечит что умеет. И обратно – внешние симптомы: «персонал ворует, доверять некому» переводит в личные («это внутри у вас – порча») и тут же начинает спасать.
8. Внешний (приходящий) консультант отличается от внутреннего (работающего в компании) примерно тем же, чем любовник отличается от мужа. Меньше надоедает и больше себе позволяет.