Рынок у нас находится в нежном детском возрасте, фирмы торжественно отмечают свое 5– или 10-, или, в лучшем случае, 15-летие, как ветераны – выход на пенсию. Юные (по бизнес-опыту, а иногда и по возрасту тоже) собственники, юные менеджеры, юные (по уровню понимания особенностей рыночной экономики) ученые, юные (по опыту управления в рыночной экономике) властители…

Искусство руководителя – это не искусство решения задач, это прежде всего искусство их постановки.

Собственник должен (а кто бы его этому учил, если он все всегда делал чисто интуитивно) четко поставить задачи генеральному директору и убедиться, что тот их понял и у него есть свой план достижения поставленных целей. Генеральный директор должен поставить задачи замам и убедиться, что они все поняли и знают, что и как делать. К сожалению, у нас больше любят отвечать на незаданные вопросы, искать причины и отговорки. Основная проблема абсолютного большинства руководителей и менеджеров в том, что они не пытаются увлечь собственников, «продать» им будущее, предложить идею, которая даст возможность вместе хорошо заработать.

Процитируем писателя-фантаста Роберта Асприна: «Можно научить людей стрелять, но нельзя научить их руководить. Во всяком случае, по-настоящему.

Можно научить их процедурам и вдолбить им принципы так, чтобы они могли, по крайней мере, делать вид, но настоящее руководство… природный дар внушать преданность и смелость, действовать при кризисе… Этому научить нельзя».

Менеджерам, как индейцам, которым Колумб раздавал бусы и погремушки, очень нравятся атрибуты власти, ее реквизит – большие кабинеты с кожаной мебелью и оригинальными светильниками, персональные иномарки, загранкомандировки, красивые секретарши, возможность сорвать гнев на подчиненных. И далеко не всегда они отдают себе отчет в том, за что им, собственно, платят деньги.

А платят им за ответственность, которую они на себя берут, например, ответственность за текущую прибыль, а также за сохранение и расширение клиентской базы (иначе говоря, ответственность за настоящее и будущее). Казалось бы, все очень просто. Собственник формулирует свои потребности и желания, генеральный директор – свои возможности (в соответствии с рыночной и внутрифирменной ситуацией), далее они торгуются, договариваются, подписывают соглашение, по которому берут некие обязательства, обговаривают ожидаемые результаты, сроки их достижения, этапность, мотивацию самого директора и его ближайших помощников, формы контроля и т. п. Если обязательства не выполнены, менеджер должен уйти (желательно со всей командой, с которой пришел).

Менеджерам очень нравится входить в советы директоров, они не прочь поучить собственников уму-разуму и поучаствовать в принятии важнейших решений. Однако желание это пропадает, едва заходит речь о том, что, претендуя на получение части прибыли, менеджер должен взять на себя и ответственность за часть убытков, ведь понесены они с его участием! Хочешь быть богатым – рискуй! Готов ли ты рисковать собственным имуществом – квартирой, дачей, машиной, готов ли поставить все на карту?

К сожалению, у нас еще мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риск неудачи, неуспеха, опоздания (который в бизнесе, как и в спорте, неизбежен, проигрывают даже великие), таким образом, ложится на собственника.

Но период детства и юности «перепрыгнуть» невозможно. На «юном рынке», которому, по разным оценкам, от 10 (минимум) до 20 (максимум) лет, произрастать могут только младые и юные бизнесы. О них первая часть книги [1]Эта часть книги написана при участии Андрея Городнова, генерального директора ЗАО «АЛТЭКС – группа компаний», моего соавтора по книге «Диалектика бизнеса» (изд-во «Деком»,
.

 

Глава 1

Бизнес? На старт! Внимание!.

Дороги мы можем выбирать, а времена – нет. Поэтому начнем с краткого описания того периода, который можно назвать раннерыночным.

В середине 80-х годов стройную картину сильно развитого и потому быстро дряхлеющего социализма начали искажать разные необычные явления, заговорили о частной собственности, пошла мода на кооперативы. Кооперативы не были собственно бизнесом, их можно назвать скорее репетицией бизнеса, как персональные компьютеры с пятидюймовыми дискетами и без жестких дисков были репетицией мощных современных ПК.

Не было в те годы серьезных законодательных рамок, имели место анархия и пьянящее ощущение вседозволенности. Договоры зачастую подписывали не глядя, поскольку ни одна из сторон не собиралась их выполнять. Вчерашние старшие инженеры и младшие научные сотрудники, в одночасье объявившие себя президентами и директорами, в будущее не заглядывали, жили сегодняшним днем, поэтому структуры стремительно возникали и не менее стремительно лопались. Как каждая кухарка будто бы могла управлять государством, так и любой не слишком ленивый человек, казалось, мог заниматься бизнесом (т. е. взять там, где подешевле, и продать туда, где купят подороже).

Далее началась эра совместных предприятий (СП). «Заграница нам поможет», – считали наивные соотечественники (менее наивные съехали за границу раньше и искали счастья уже там). Автор, бывший тогда директором по развитию одного из филиалов известного СП, о надеждах и заблуждениях той поры знает не понаслышке. Оказалось, что «буржуи» давали деньги в рост, а не на нашу счастливую жизнь. Пока они их давали, все было нормально, но потом они стали требовать их обратно, да еще и с грабительскими процентами. Это не способствовало развитию дальнейших дружеских связей.

В бизнесе начала 90-х годов процветала идея натурального хозяйства («все свое ношу с собой»). Полагалось иметь свой банк, ресторан, транспортную и охранную фирмы, свой спорткомплекс, команду, «подшефную» школу. В моде были холдинговые структуры, хотя мало кто понимал, что это такое. Все фирмы внутри такого холдинга взаимно удовлетворяли друг друга, при этом о таких понятиях, как «эффективность», «рыночная стоимость», «конкурентоспособность на внешнем рынке», никто, как правило, не задумывался. Дорого обходится свое или нет, неважно, важно, чтобы все было свое. Проистекало это из крайней степени недоверия ко всему, что «не свое» и не контролируется.

В середине 90-х пошли гулять идеи умышленных банкротств, реструктуризации и общего оздоровления системы управления предприятиями. Большие заводы разбивались на маленькие, цеха становились заводиками, возникали торговые дома, управляющие компании. Реструктуризация налогов означала, что выплату долгов по налогам можно отсрочить лет на десять (а за эти годы, все понимали, столько воды утечет…), выполнялись бы только текущие обязательства. Автор книги в те годы занимался реструктуризацией нескольких заводов, особенно запомнился ему первый, в одном из районов Нижегородской области. В первый день многодневного семинара, на котором полагалось выработать эту самую программу реструктуризации, около 17.00 заводское начальство вдруг заерзало: «А разливать-то когда?» «Через неделю, – ответил я, – работать будем каждый день с 9 утра до 23.00, пьянство отменяется – мобилизация, ребята, военное положение». На долгие годы запомнились мне ответные взгляды заводских начальников…

В это же время возникает желание посмотреть, как у других, и сделать «не хуже». Начинается эпоха слепого копирования западных терминов, бизнес-моделей, даже названий должностей. Появляются sales-менеджеры, маркетинг-директора, специалисты по PR (хотя не все руководители знают даже сегодня, зачем они нужны). Следуя принципу Петра I, наши бизнесмены привозили из дальних странствий западные технологии и очень дорогих западных бизнес-консультантов. Когда банальности высокомерно-поучающим тоном выдаются через переводчика, стоимость их существенно возрастает.

Нужно подчеркнуть принципиальное отличие этого времени от периода десятилетней давности, когда создавались многочисленные СП. Отличие это заключалось в том, что СП создавались на западные деньги, и западные инвесторы многого ожидали от них. Таким образом, риски были западные, а умельцы – отечественные. На данном же этапе все поменялось: деньги и риски стали местными, а учителя – западными. За границу ехали не денег просить, а за знаниями, навыками и опытом. Другое дело, что слепое копирование импортных технологий и передовых идей западного консультирования мало что давало молодому российскому бизнесу.

Не хотели «буржуйские семена» произрастать в сложных российских климатических условиях, приживаться на нашей почве.

Еще одной особенностью той поры был конфликт поколений. Первые роли в бизнесе играли сорока-пятидесятилетние люди, большую часть жизни прожившие при советской власти (богатство поменяло их одежды и квартиры, но не менталитет). Молодежь же, не имевшая советского опыта, была в явном меньшинстве, не обладала серьезными связями и до середины 90-х годов в целом не оказывала серьезного влияния на развитие бизнеса.

В середине 90-х годов ситуация начала кардинально меняться:

1. К разваливающейся советской промышленности проявили интерес серьезные западные компании (налетай, подешевело!): скупили крупные кондитерские фабрики, бумкомбинаты и прочие явно прибыльные предприятия, которым не хватало «лишь» грамотного управления.

2. У владельцев любого бизнеса, среднего или малого, возникло устойчивое ощущение нестабильности. Если до этого люди думали, что деньги могут только притекать, то тут стало понятно, что они могут и теряться, причем в одночасье и в больших количествах. Деньги стали перегонять на Запад, прятать в кубышках. О масштабном и устойчивом развитии бизнеса внутри страны уже мало кто помышлял, пришло время любителей «одноходовок» (купил – быстро продал, сегодня вечером вложился – завтра с утра вернул) и временщиков-спекулянтов.

3. Начали пробиваться на первые роли тридцатилетние, вкусившие денег и желающие власти и самоутверждения «волчата». Как правило, это были выпускники наших ведущих научно-технических школ – МФТИ, МГУ, МАИ и т. д., имеющие прекрасное (хотя и не экономическое) базовое образование и развитое системное мышление. У них не было проблем с английским языком и бизнес-терминами, слова «диверсификация», «реструктуризация» и «консалтинг» они, в отличие от «отцов», выговаривали без запинки.

4. Многочисленные кризисы российской экономики позволили отечественному бизнесу в кратчайшие сроки получить неоценимый опыт, который позволил новым, молодым управленцам обрести мастерство работы в неустойчивой рыночной среде. Молодые капитаны – авантюристы, прежде выходившие в море на свой страх и риск, не имевшие навигационных приборов и даже прогноза погоды, постепенно оснащаются всем необходимым, чтобы в сложных морских и погодных условиях чувствовать себя увереннее и иметь гарантии возврата в бухту. У них возникает желание видеть свой бизнес «насквозь», как на рентгеновском снимке, чтобы результат был предсказуемым и ожидаемым.

5. К этому же времени относится повальное увлечение автоматизацией. Начали с бухгалтерии, потом перешли к автоматизации складов, офисов, отдельных элементов производства. Заговорили даже о комплексной автоматизации предприятий и корпораций, но чаще дело ограничивалось локальной или «островковой» автоматизацией. Много дров наломали, и в целом результат явно не соответствовал ожиданиям, но зато работа, предшествовавшая внедрению средств автоматизации, позволила лучше понять, как функционирует бизнес, подойти к описанию информационных потоков и бизнес-процессов, задуматься о том, кто твой клиент и что ему надо. Полученная информация дала возможность приступить к анализу деятельности, а наиболее продвинутые компании занялись даже компьютерным моделированием сценариев будущего развития.

Ближе к концу XX в. реструктуризация плавно перетекла в процесс, обозначаемый красивым импортным словом «реинжиниринг». На самом деле оно обозначало «передумывание» основ бизнеса. О том, как можно заниматься «реинжинирингом», или попросту перестройкой, того, что еще не было построено (этап «инжиниринга», или построения бизнеса, мы успешно перешагнули), думать как-то не хотелось. Главное, что новомодные западные термины быстро долетали до просторов Отечества и не менее быстро увязали в наших дорогах, госучреждениях, обычаях и традициях. Позднее один бизнесмен, поднимая тост, сказал: «Выпьем за наших консультантов, которые произносят много умных слов, смысла которых чаще всего сами не понимают. Важно, что из этих слов мы извлекаем кое-что выгодное и полезное для наших бизнесов».

Я не буду затрагивать последние писки моды, такие, как «создание вертикальных интегрированных цепочек» (как, впрочем, и горизонтальных), многочисленные теории лидерства, переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту и т. д. В разные годы спонтанно возникала (правда, чаще как фоновая, а не основная мелодия) мода на качество под самыми разными этикетками, от КАНАРСПИ до TQM и всяких общих теорий качества всего и вся. Немало диссертаций было защищено на эти темы и умных книг написано, жизнь, однако, текла своим чередом, не очень интересуясь модными извивами научной мысли.

В следующих двух главах мне показалось интересным рассмотреть типичную историю развития малой или средней фирмы в России. При этом не хотелось бы касаться вопроса о том, откуда брались начальные капиталы, вопрос зачатия слишком интимен, поэтому, из этических соображений, начнем прямо с выхода фирмы на свет Божий.

 

Глава 2

Типичная история типичной фирмы

Рождение бизнеса можно сравнить с рождением ребенка. Сначала надо научиться не пачкать пеленки, потом – ходить, разговаривать. Наконец наступает время, когда родители говорят ребенку: «Помолчи, не делай этого». Бизнес начинается таким же образом: люди, как слепые котята, тыкаются в какую-то область бизнеса, «сшибают» первые рубли и думают, что они уже взрослые и им все можно. Как младенец, не ведающий чувства страха, они норовят выйти в окно, сунуть пальцы в розетку, попробовать ядовитую жидкость на вкус и т. п. Поэтому далеко не все бизнесы доживают даже до школьного возраста, не говоря уже о подростковом.

В фирме, рыночный возраст которой измеряется одним-двумя годами (независимо от величины оборота или прибыли), процветают шапкозакидательство и пофигизм, потому что она еще не испытала серьезных кризисов, ее не дергало током, она не падала с балкона, не теряла близких и родители еще не разводились. Ценность этой фирмы невелика, потому что невелик ее жизненный опыт, она малоустойчива, подвержена любым простудам (еще не наступило время «прививок»), делает много своих ошибок и не учится на чужих.

Зарабатывая сегодня немалые деньги, люди считают, что и завтра, и послезавтра они будут зарабатывать ничуть не меньше, строят дальние планы, рассчитывая на калькуляторе, какое состояние они сколотят к пенсии, не отказывают себе в дорогостоящих покупках (иногда в кредит). Они обещают золотые горы партнерам и сотрудникам, в том числе на дальнюю перспективу, обставляют дорогой мебелью собственные кабинеты (человек, восседающий в шикарном кресле, – это уже шикарный человек).

В это время хозяева и руководители начинают устраивать в компанию всех своих близких и дальних родственников, чтобы те тоже приобщились к счастливой жизни. Размаху веселья нет предела, едва ли не каждый рабочий день завершается отмечанием чего-либо (дня рождения, коммерческого успеха, даже дня захвата Бастилии). Кажется, нет на свете коллектива сплоченнее, чем этот. Но радость длится недолго. В результате вакханалии притупляется чувство рынка, понимание клиентов и конкурентов. Сравнительно небольшие проблемы (срыв поставок, сезонные падения продаж, колебания валютного курса, неожиданное введение новых таможенных пошлин) слипаются, превращаются в снежный ком и обваливают красивую жизнь, которая казалась вечной.

Естественно, когда все рушится, полагается искать виновных, крайних. Отцы-основатели виноваты быть не могут (по определению), поскольку они все это придумали, и только неблагодарные сотрудники, капризные клиенты, недобросовестные поставщики, наглые конкуренты и ненадежное государство поставили такую замечательную фирму на грань краха. Выбрав методом случайного тыка одного-двух крайних, их с позором изгоняют из «святого семейства». Это не приводит к оздоровлению ситуации, зато порождает новые ожидания – «внутренний враг повержен, должно стать лучше». В это время прекращаются коллективные пьянки – успехов нет, отмечать нечего, и все заняты поисками «спасительных пилюль». Начинается примитивный анализ ситуации с первыми, примитивными же, рецептами: «давайте снизим цены», «давайте попробуем завезти новый товар», «давайте организуем большую рекламную кампанию» (денег нет – возьмем кредит).

Кризис, оказывается, имеет и полезные стороны – о фирме благодаря рекламе узнают многие потенциальные клиенты, но, приезжая на фирму, они не обнаруживают нужного ассортимента и качества товаров. Начинает срабатывать эффект «обманутых ожиданий». Таким образом, вместо двух десятков недовольных клиентов, которые были раньше, фирма получает уже несколько сотен очень недовольных клиентов, ситуация идет «вразнос».

Почему-то считается, что плаванию или вождению автомобиля надо учиться, а вот бизнесом может заняться каждый – при наличии определенной доли нахальства.

Человек, купивший права, но не умеющий водить машину, подвергает серьезной, а то и смертельной опасности, в лучшем случае, себя, в худшем – своих пассажиров и ни в чем не повинных пешеходов и встречных водителей.

«Взбесившийся», лихорадочно движущийся бизнес не менее опасен и страшен, чем управляемый неумехой автомобиль. Страдают клиенты (в сфере кредитования они могут называться обманутыми вкладчиками), сотрудники, которых приучают работать без зарплаты, «кинутые» поставщики и кредиторы. Близкие и дальние родственники владельцев тоже очень недовольны: где же та обещанная счастливая жизнь, ради которой эти проходимцы (лишь недавно именовавшиеся кормильцами) сорвали их с насиженных мест?

Начинается массовый исход людей из фирмы. Остаются лишь:

• совладельцы (им жалко того, что вложено);

• те, кто никому не нужен и не может устроиться на другую работу;

• игроки, верящие в везение и мечтающие о кладе или счастливом лотерейном билете;

• любопытные, которые хотят досмотреть спектакль до конца (хотя бы для обретения дополнительного жизненного опыта).

Последние, заблаговременно припасшие спасательные жилеты, уверены, что в жизни все равно не пропадут, поэтому и не торопятся спрыгивать с тонущего корабля. Кроме того, они питают надежду, что все как-нибудь образуется, корабль не утонет и блистательная карьера им, оставшимся, просто обеспечена – хотя бы за верность и преданность.

Корабль тонет, но никто и не задумывается о продаже дорогих материальных активов – иномарок, шикарных кабинетов и т. д., переезде в менее престижный офис – одним словом, о том, чтобы начать жить по средствам. Даже бензин на «мерседесы» выделяется в полном объеме… За время, пока корабль тонет, отцы-основатели возвращаются к реалиям, от которых они уже успели оторваться, тем более что домработниц содержать надо, отдыхать за границей надо, питаться в рабочих столовых невмоготу и жена грустит без новой шубы на новый сезон.

Отрезвление заставляет быстрее и точнее соображать. Основатели начинают внимательно наблюдать за конкурентами, у которых пока все в порядке, интересоваться смежными бизнесами, книжки читать, газеты пролистывать, с умными людьми беседовать «за жизнь» и все время лихорадочно думают о том, почему все так хорошо начиналось и так плохо закончилось. В конце концов, хозяева возвращаются к тому состоянию, в котором они начинали бизнес, в котором их двигали вперед неуемный энтузиазм и нахальство. Так заканчивается «первая серия» и начинается взросление бизнеса.

Начинается оно обычно, по меткому выражению первого российского президента, с «рокировочек». Своих, родных и близких, преданных, но мало что умеющих, начинают заменять на не родных, но теоретически подкованных и готовых вкалывать денно и нощно менеджеров. Основной мотив у этих, как правило, молодых людей – доказать (собственникам и самим себе), что они не верблюды и кое-что могут. Собираются совещания на темы: «Как нам изменить оргструктуру?», «Как разделить полномочия, чтобы не мешать друг другу?»

Люди еще не знают, что совещания надо планировать, что полагается вести протокол, что эмоции не заменяют логику, но желание перестроить компанию есть у всех. На время бизнес превращается в своеобразный «диссидентский клуб», уровень демократии возрастает, ересь не преследуется и даже вожди-основатели пьют чай с простым народом из железных кружек и одноразовых пластиковых стаканов. Медленно и трудно вызревает доверие друг к другу, основанное уже не на родственных или дружеских связях, а на опыте совместной работы. Идет, если не чураться громких фраз, притирка мировоззрений, согласование ценностей и целей.

Именно на этом обычно недолгосрочном этапе возникает первая реальная оргструктура, которая позволяет фирме как-то выправить корабль своего бизнеса.

С этого момента люди начинают концентрироваться на своих функциональных обязанностях, уже никто не гордится тем, что делает все и за всех. Удивительно, но как только каждый начинает заниматься своим делом, у фирмы снова появляются деньги. Клиенты, которым стали уделять больше времени, начинают лучше относиться к фирме. Компания начинает живо реагировать на изменения в окружающем мире, получает много разнообразной, противоречивой информации. Она еще не умеет толком эту информацию обрабатывать и анализировать, но уже приучается ее собирать и иногда обсуждать.

В это же время предпринимаются попытки отправить кого-нибудь куда-нибудь чему-нибудь поучиться. «Оптимальный» вариант – вывоз всех менеджеров фирмы на модный семинар с тайной надеждой: «Вот подучимся в выходные и с понедельника дадим рынку жару». Подобные семинары действовали на людей по-разному:

• одних приводили в удручающее состояние (Боже, какие мы еще «птенчики», сколько лет еще надо учиться);

• других сильно возбуждали (и они начинали генерировать множество идей, забывая о текущих «мелочных» проблемах);

• у третьих вызывали ярость: «Зачем нам эти дурацкие семинары и чему там учиться? Товар надо вовремя завозить и продавать поактивнее – и все тут».

И все-таки семинары баламутили умы и создавали ту меру организованного хаоса, в которой уже возможно реальное развитие. Назревал новый раскол, выявлялись три категории сотрудников:

• «связисты» – те, кто навсегда остался в советском прошлом, гордился своими старыми связями и былым могуществом и не желал признавать новых реалий;

• «трудяги» – те, кого устраивало существующее положение дел, они не хотели ничего менять по-крупному, зато хотели копать быстрее и глубже, не меняя точки приложения сил (чтобы заработать больше денег сегодня);

• «новаторы» – те, кто ощущал в себе «силы необъятные» и видел качественно новые возможности на рынке для себя лично и фирмы в целом. Эта группа думала не столько о сегодняшних доходах (хотя и текущими проблемами не брезговала), сколько о том, как будут выглядеть рынок и их бизнес послезавтра.

Наименее дальновидные собственники поддерживали только одну из этих трех категорий, но ни «связисты», ни «трудяги», ни «новаторы» не могли в одиночку обеспечить рыночный рост фирмы. Бизнес, построенный на «связистах», был недолговечен, как правило, он паразитировал на близости к гигантам советской промышленности и держался на взаимозачетных схемах. Бизнес, построенный на «трудягах», напоминал «всадника без головы» (хотя, заметим, трудяги всю «грязную», неблагодарную работу брали на себя) – много движений, мало продвижений. Выпущенные на волю «новаторы» оказывались в плену собственных фантазий и иллюзий, они не ценили то, что уже сделано, они рисовали очень красивые картины светлого будущего, но пропасть между темным настоящим и светлым будущим была слишком велика, и как ее перепрыгнуть, не разбившись, было непонятно.

Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.

Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.

В переходный период, когда страна представляла собой странную смесь советских подходов и капиталистических тенденций, для успеха компаний важно было выдержать правильную (на данный конкретный момент) пропорцию «связистов», «трудяг» и «новаторов». Преобладание «связистов» вело к застою и обреченности, преобладание «трудяг» – к сизифовому труду (все вкалывают, а итога нет, КПД – как у первого черепановского паровоза), преобладание «новаторов» – к тому, что людей кормили дальними перспективами и не давали возможности стабильно зарабатывать на жизнь.

Сбалансированная команда «связистов», «трудяг» и «новаторов» выводила компанию на следующий уровень развития. И на этом уровне становилось понятно, что:

• 20 ларьков совсем не равны одному супермаркету;

• наличие 6 оптовых складов в разных частях города приносит значительно меньше прибыли, чем один хорошо спроектированный суперсклад;

• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;

• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и «хитовых» продуктах.

Учет на этом этапе велся суммарный, котловой, поэтому трудно было понять, какие подразделения, товарные группы, филиалы, производства являются «донорами», а какие – «паразитами», неэффективными потребителями дорогостоящих ресурсов. Фирмы обрастали «жирком» в лице обслуживающих структур, на одного продавца приходилось все больше «обслуживающих» людей. Автор знает фирму, в которой за год соотношение коммерсантов и обслуживающего персонала (дополнительные бухгалтеры, секретари, референты, личные водители и т. п.) изменилось от 2:1 почти до 1:2. Начались стагнация, а потом и проедание зарабатываемой прибыли. Процесс быстро становился неуправляемым: чем хуже шли дела, тем больше претензий предъявляли к коммерсантам, а прокормить непомерно разросшуюся фирму они уже не могли.

Но несмотря на все эти проблемы и детские болезни, уже начало пробивать себе дорогу понимание того, что нельзя выстроить успешный бизнес, исходя только из интересов клиентов, собственников или сотрудников. Успех – это всегда динамический баланс интересов всех, кто тем или иным образом имеет отношение к данному бизнесу (включая общество, кредиторов, партнеров, местные власти и т. д.). Именно в процессе выстраивания этого баланса приходится разрешать множество сложных проблем и противоречий. И здесь, как правило, не бывает простых и быстрых решений. Нужно искать парадоксальные ходы, не бояться экспериментировать, учиться доверять друг другу и работать в команде. Впрочем, все это темы следующих глав.

 

Глава 3

Бизнес: шахматы + футбол + + борьба без правил

Взрослеют бизнесы, как дети

Только в вузовских учебниках бизнес делается просто и логично – провели анализ рынка и собственных возможностей, сформулировали миссию и цели организации, выработали стратегию достижения целей, реализовали ее, все учтя и проконтролировав. Не забыть бы только про усовершенствование продукта и управление персоналом…

Начитаешься таких учебников, и остается только удивляться: почему народ в массе своей не занимается бизнесом, ведь это так несложно и доходно? Впрочем, книжные «мудрости» имеют к бизнесу не больше отношения, чем «мыльные оперы» – к реальной жизни, а листья из гербария – к шумящей листве леса.

К счастью или к сожалению, бизнес не сводится к набору прописных истин, он многолик и скорее похож на какую-то странную игру – гибрид шахмат, футбола и борьбы без правил.

Он может быстро поднять человека на пьедестал, а потом безжалостно сбросить его оттуда. Здесь в ходу такие слова, как «шанс», «везение», «зевок», «финт», «комбинация».

Бизнес – это искусство (и потому он требует таланта), вместе с тем это наука, и потому сегодня столь велики спрос на бизнес-образование, тиражи соответствующей литературы (не помереть бы только от опечатки), и, наконец, бизнес-это практика, которая, как учили классики, и является критерием истины.

И как в любой игре, здесь крайне важны тренировки – ежедневные и упорные. Проблема в том, что бизнесмен все время «в игре» и ему некогда тренироваться. Один из опытнейших отечественных директоров сказал как-то, что «в рабочее время мы занимаемся тем, чем западный директор вообще не занимается, поэтому, чтобы не отстать от него, работаем круглые сутки». Опыт в этом режиме приобретается быстро, но не хватает знаний, стабильных навыков. Погружаясь в детали, руководитель нередко упускает главное.

Как маленький ребенок все норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы, за любую возможность подзаработать. Но взрослеют дети, взрослеют и бизнесы (переходят из «второй лиги» в «первую», потом в «высшую», обретают мастерскую хватку). Человек не железный, рано или поздно каждому приходит в голову мысль: «Хватит тянуть воз самому, надо построить такую систему, которая функционировала бы устойчиво, чтобы я мог нормально отдыхать, учиться, заниматься перспективными вопросами и думать о будущем».

Именно в этот момент (можно назвать его переходом от бизнес-детства к бизнес-юности или от уровня спортсмена к уровню играющего тренера) бизнесмен начинает искать консультантов, рассуждать о необходимости постановки целей, разработки стратегии, задумываться о возможности партнерства с теми, кого еще вчера считал главными конкурентами. В 2001 г. автора вдруг разыскала фирма из далекого региона, которой он несколько лет назад предлагал помочь в разработке стратегического плана. Тогда владелец фирмы, выслушав его, рассмеялся: «Зачем нам ваши теоретические штучки? Нам и без всякой стратегии неплохо, объемы раз в полгода удваиваются».

«Что-нибудь случилось?» – удивился я неожиданному звонку «из прошлого». «Нет, – сказал собеседник, – мы продолжаем быстро расти и считаемся очень успешной фирмой, просто ощущения какие-то неприятные: раньше скорость опьяняла, а теперь несешься, не зная куда, с горы – как будто не ты лыжами управляешь, а они тобой. Когда мы с вами беседовали несколько лет назад, вы рассказывали о таком состоянии одного из своих клиентов, но я в ту пору был уверен, что со мной ничего подобного произойти в принципе не может».

В различных бизнесах на самом деле очень много общего. На первом этапе развития – борьба за выживание, готовность браться за любую работу. От руководителя на этом этапе нужны контактность, развитая интуиция, умение быстро обрастать связями. Растут объемы, растет фирма, и в один прекрасный момент происходит скачок.

Директор «Саша» пересаживается из общей комнаты (негоже при всех разговаривать с серьезными клиентами, несолидно) в отдельный кабинет, потом появляется секретарша, и вот уже Саша совсем не Саша, а Александр Николаевич. Правда, те, кто работает со дня основания фирмы, продолжают называть его Сашей, но это небезопасно для их карьеры. При первом удобном случае Саша избавится от них. У взрослых людей и игры взрослые.

Думайте о будущем. Иначе его не будет

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужны интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации, и дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить «фары», чтобы избежать аварии.

Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках, видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), хорошо сказал:

Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требует большего и грозит разрывом договора».

«Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».

«Соедините меня с ним», – сказал президент и далее вежливо, но жестко объяснил клиенту, что:

• фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми;

• фирма также дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях;

• размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов;

• если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет содержать высококвалифицированных технических специалистов и закупать качественные материалы;

• есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а прежде всего с точки зрения невыполнения профессиональных обязательств.

«Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки. Не скрою, нам жаль терять клиента, но если мы пойдем вам навстречу, в конце концов потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем».

Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

Бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем «юный» бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня: не «как заработать деньги любой ценой?», а «во что инвестировать заработанные средства?», не «как выплатить сотрудникам зарплату?», а «как добиться эффективной, слаженной работы команды?» «Бизнес-подросток» отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом – в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).

Образ будущего должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса. А вот что говорят по этому поводу сами руководители:

• «Для меня образ своей фирмы – крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше».

• «Нынешнее время – хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля».

Но идеология идеологией, гордость гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия, как «цели», «задачи», «инструменты», и рождаются объемные бумаги, в которых по 20–25 слабо увязанных, а нередко и противоречивых целей. В цели попадают и «поиск персонала», и «создание клиентской базы данных», и «сокращение расходов на электроэнергию». Не спорим: «создание клиентской базы данных» может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например увеличения числа повторных клиентов, анализа вновь возникающих у старых клиентов потребностей.

Конкретные цели, финансовые и имиджевые (например, «добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20 %», «стать по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе, на данном рынке»), тестируются основной целью: насколько достижение этих конкретных целей будет способствовать движению в сторону образа «светлого будущего»? Кроме того, цели должны быть протестированы на «достижимость»: не бесплодные ли это фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения? Для этого надо сначала определить, где же мы находимся, какое место занимаем на рынке, кто может помешать достижению наших целей.

«И куда теперь плывете? И какой вы торг ведете?»

Когда вы стратегически определились с тем, какими видами деятельности занимаетесь, неплохо бы составить перечень продуктов и услуг, соответствующих этим видам деятельности. Что можете предложить сегодня? Какую продукцию нужно готовить на перспективу? Каков удельный вес каждого продукта в общем объеме продаж (может, и заниматься-то им невыгодно)? Едва ли не в каждом вузовском учебнике можно прочитать о том, как готовится и анализируется «товарный портфель» фирмы, как важно поддерживать ассортиментный ряд.

Жизнь, как обычно, оказывается несколько сложнее и богаче любых учебников. Есть общеизвестный пример: человек покупает дрель, но нужна ему вовсе не дрель, а дырки в стене. Если пойти чуть дальше, то и дырки нужны не сами по себе, а для того, чтобы повесить полочку. Как только будет придуман другой, недорогой и менее варварский способ крепления полочки, ни дырки, ни дрель будут не нужны. Можно пойти еще дальше: а полочка-то для чего нужна? Причины могут быть разными, например, чтобы нужные вещи всегда были под рукой или чтобы гости восхитились: «Какая красивая полочка, сам сделал?» Что конкретно предложить этому человеку – сильно зависит от того, какие его реальные потребности, нужды, амбиции, капризы или желания мы хотим удовлетворить.

Как-то группу оптовиков, предлагавших продукты питания, спросили, что они продают. В ответ те начали перечислять: «Консервы, крупы, макароны…» И только один, подумав, ответил: «Я продаю ассортимент». Как понимать этот ответ? Очень просто. Если все продают консервы и крупы, почему я должен покупать именно здесь? Потому что дешевле? Но чудес не бывает, в убыток себе люди работать не будут, да и демпинг до добра не доводит. Значит, есть какая-то «изюминка», например полный ассортимент. Клиент может в одном месте, без метаний по городу и нервотрепки, найти и выбрать сразу все, что ему надо. Налицо экономия времени, сил и бензина, поэтому и цены такой оптовик может держать чуть выше, чем его коллеги.

Один «играет» на ассортименте, другой – на качестве, третий – на уникальности товара, четвертый – на возможности отсрочки оплаты и получения товарных кредитов.

Важно очень хорошо понимать, что именно ты предлагаешь людям и чем ты отличаешься от многочисленных конкурентов, т. е. выстроить конкурентную стратегию.

Мы не хотели бы здесь углубляться в этот вопрос. Наша задача – показать взаимосвязь новомодных западных теорий с практическими ситуациями в молодом российском бизнесе. Теория становится практикой быстрее, чем этого можно было ожидать.

Вопрос «Какие продукты и услуги вы предлагаете?» не так уж прост, как кажется на первый взгляд. Нередко требуется много времени, чтобы найти совместными усилиями приемлемый вариант ответа на него. А от этого ответа зависит многое: как выстроить систему продвижения и продаж? как организовать последующие отношения с клиентами?

Например, фирме «Л» кажется, что она продает компьютеры и периферию. «Но почему у вас это покупают? – спрашиваю я. – Цены у вас далеко не самые низкие, и рекламу вы практически не даете». Начинается обсуждение этого вопроса с клиентами, и выясняется, что фирму эту они нашли по рекомендации, что цены, конечно, могли бы быть и пониже, но главное, что сотрудники фирмы – люди знающие и отзывчивые, готовые часами отвечать на вопросы и консультировать. Эти специалисты готовы выехать к клиенту и помочь на месте, они в полной мере отвечают по своим обязательствам, и это привлекает к ним солидных клиентов. Что покупают у фирмы «Л»? Компьютеры? Да нет, конечно. Покупают знания, опыт, готовность быстро прийти на помощь, компьютеры берут как бы в придачу.

По сути дела, «Л» давно стала консультационной фирмой в области информационных технологий, но боится в этом признаться даже себе самой. Да и клиентам так удобнее и привычнее – они делают вид, что платят за «железо» (платить за «мозги» у нас еще не принято). Другой пример. Фирма «М» продает в одном из регионов копировальное оборудование, причем по себестоимости, без всяких «накруток». «А на чем вы получаете доход?» – «На расходных материалах и особенно на услугах». Значит, фирма продает совсем не «копиры», а оперативную, качественную поддержку бурного документооборота клиентов. «Копиры» для фирмы «М» (как и компьютеры для фирмы «Л») не более чем «повод для приятного знакомства».

Зная объемы загрузки копировального оборудования у конкретного потребителя, фирма зачастую уговаривает его приобрести определенную модель и может дать на эту модель немыслимые скидки (завершая сделку с убытками), с тем чтобы потом уменьшить собственные расходы, финансовые и временные, на ремонт и поддержку этого оборудования. Если же цель – одноразовая продажа (продать и больше никогда не видеть этих людей), то нет необходимости думать о качестве оборудования, стоимости сервиса и т. д. Одноразовые отношения в бизнесе – как случайные связи. Серьезные фирмы ориентируются все же на долгосрочные партнерские отношения, где выгода обязательно должна быть взаимной, а степень доверия – высокой.

Лозунг момента – «Любите клиента!»

В последнее время все чаще приходится сталкиваться с руководителями фирм, которые мечтают о налаживании регулярной системы управления. Они учатся сами и отправляют учиться своих сотрудников, разрабатывают подробные положения об отделах и должностные инструкции сотрудников, налаживают учет, планирование. Времена сверхприбылей («куда ни ткнешь, везде забьет фонтан») давно минули, и приходится выигрывать у конкурентов за счет лучшей организации труда, знаний, сообразительности. Любая фирма нуждается в построении нормальной системы управления, спору нет. Лишь бы только не забыть, увлекшись перестройками, капитальными и косметическими «ремонтами» бизнеса, о главном – о клиенте, том самом, который несет вам деньги, дает возможность развиваться, том, ради которого вы, собственно, и трудитесь, производя продукцию и оказывая услуги. К сожалению, чем выше человек поднимается по служебной лестнице (даже если он некогда был прекрасным продавцом), тем больше сил он тратит на внутренние усовершенствования в фирме и тем меньше времени и сил остается у него на работу с реальными клиентами. Ах, какое удовольствие испытывают «выбившиеся в начальство», когда гордо заявляют в ответ на звонок из внешнего мира: «Знаете, я президент (гендиректор, зам. директора, руководитель департамента), это вопрос не моего уровня, позвоните по такому-то телефону».

Между прочим, во время технических неполадок в службе приема багажа председатель совета директоров Британских авиалиний сэр Колин Маршалл лично носил багаж пассажиров. И это действовало на сотрудников компании сильнее, чем любые собрания с нравоучениями и учебы с тренингами. А вот иной пример – уже из нашей жизни. Директор завода настойчиво вызывает дорогого западного специалиста, обещает, что будет лично с ним работать, а через день после его приезда уходит в очередной отпуск. И «болтается» дорогой западный специалист по заводу, пристает к разным людям и никак не поймет, зачем же его, собственно, вызвали.

На том же заводе сотрудники отдела маркетинга в поте лица проводили многостраничное исследование на тему «Кто наши клиенты? Как можно устанавливать и поддерживать с ними отношения?» В это время позвонил один из крупных клиентов, у него был вполне конкретный оперативный вопрос. «Извините, у нас аврал, – сказали ему вежливо сотрудники этого отдела, – позвоните лучше в понедельник». Что тут можно сказать? Какой директор, такой и маркетинг.

Можно (для галочки!) пригласить дорогого западного специалиста – знай наших! Можно (опять же для галочки) написать квазинаучный труд по классификации и ранжированию клиентов, особенно часто этим грешат бывшие и нынешние госпредприятия.

А вот что думает по этому поводу человек, который сам, от нуля, создал свой бизнес: «Иногда мы жертвуем выгодой, чтобы сохранить имя и клиента. Это непросто, и соблазны велики, но все равно клиент – фигура номер один. Даже если мы никак не можем ему помочь, он должен получить удовольствие от тона, которым ему отказали, и еще полную уверенность в том, что в следующий раз, если будет хоть какая-то возможность, ему здесь помогут. Мы не можем пообещать заказчику солнечной погоды, но можем пообещать держать над ним зонтик в случае дождя».

Всем мил не будешь, и на всех не угодишь, поэтому надо очень четко понять, кто ваши клиенты (тех, кто «не ваши», можно передать партнерам или отправить к конкурентам – всем жить надо, и, занятые делом, они не будут трогать ваших клиентов), и ими уже заинтересоваться всерьез. Руководителя должны волновать не только объемы продаж, но и количество (и характер) клиентских жалоб, рекламаций, нарушений регламентов и т. п.

Знаю уже несколько фирм, где фиксируется время реакции на любой запрос клиента и оценивается качество ответа – его полнота, достоверность, а также понятность (воспринимаемость клиентом). Более того, ответ должен оставить благоприятное впечатление (ощущение) у клиента, он должен стимулировать продолжение диалога и расширение его тематики.

Любое обращение клиента в фирму – лично или по телефону, по факсу или электронной почте – это подарок судьбы.

Неважно даже, с чем человек обращается – с вопросом или просьбой, предложением или жалобой (люблю повторять, что жалоба – это добровольно и бесплатно предоставленная вам клиентом информация). Неважно, в какую форму люди все это облекают – дипломатичную или не очень. Важно, что клиент дает вам шанс, возможность что-то изменить в ваших отношениях с ним, может быть, какой-то элемент технологии вашей работы или всю технологию. Грех не воспользоваться этим шансом, упустить его.

Афоризмы о бизнесе.

♦ Фирма – это машина по переработке ресурсов в результаты.

♦ Чем шире взгляд, тем больше бизнес.

♦ Есть три основных подхода: «страуса» (этого здесь никогда не случится), «дятла» (мы должны работать интенсивнее), «совы» (мы должны работать умнее).

♦ На рынке нельзя терять наглость хода.

♦ Бизнес – река, в которой гребешь против течения. Устал, положил весла, решил передохнуть – сразу снесло вниз.

♦ «Чтобы успешно вести бизнес, всегда требовались определенное сочетание бесстрашия и наивности, дерзость, чтобы мечтать, и безрассудство, чтобы воплощать мечту в реальность» (В. Хосла).

♦ Управление в условиях полной централизации напоминало церемониальный марш на плацу (главное – слушать команды и четко печатать шаг). Наличие ветерка на этот процесс никак не влияло. Управление в рыночных условиях – это искусство канатоходца. Нет времени слушать команды со стороны, даже слабое дуновение ветерка опасно.

♦ Управление – это чутье плюс расчет, помноженные на смелость.

♦ Опьянение менеджера нередко заканчивается похмельем инвестора.

♦ Собственник больше переживает, чем работает, сказал один молодой менеджер. Собственник, отдыхай, не мешай работать.

♦ Компании следовало бы вознаграждать не героев, а руководителей, у которых не бывает пожаров.

♦ Скорость эскадры измеряется скоростью самого тихоходного судна. Фирма оценивается по работе самого слабого ее сотрудника.

♦ В крупных компаниях подразделения больше заботятся о том, чтобы избежать взаимных контактов, а вовсе не о том, как бы всем вместе повернуться лицом к клиентам.

♦ «Превосходная работа любой компании непременно зависит от применения здравого смысла и обходительности к собственным работникам и покупателям» (Т. Питерс).

♦ Избавиться от опасности можно бегом – ускоряешься, и проблемы отстают.

♦ Управление изменениями нужно начинать с себя.

♦ Сегодняшние инновации – завтрашние стандарты. Технологии появляются быстрее, чем мы успеваем их внедрять.

♦ Степень сообразительности менеджера должна соответствовать степени неопределенности рынка.

♦ «Создавайте собственные инструменты. Это позволит вам делать уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у вас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают ваши возможности» (Б. May).

♦ «Всякий уважающий себя грабитель сначала берет в руки себя, а уж потом – все остальное» (О’Генри).

♦ Награждать нужно не только за успехи, но и за ошибки, приберегая наказание для тех, кто сидит сложа руки.

♦ За одного битого двух небитых дают. Небитый еще полуфабрикат, битый уже «продукт, прошедший обработку» (поэтому вдвое дороже). Глубина переработки повышает цену продукта.

♦ «Совещание – это собрание важных персон, которые по отдельности ничего сделать не могут, а собравшись вместе, приходят к выводу, что ничего делать не следует» (Ф. Аллен).

♦ Часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим.

♦ Цифры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенденции.

♦ Закон расщепления смысла управленческой информации: изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.

♦ «Мы идем на поводу у сложности и утратили всякую способность видеть очевидное» (Т. Питерс).

♦ Бизнес страдает разными формами близорукости, например, его может ослепить собственный успех.

♦ «Безвыходным мы называем положение, выход из которого нам не нравится» (С. Леи,).

♦ «На высокую башню можно подняться лишь по винтовой лестнице» (Ф. Бэкон).

♦ Идеи умрут, не перейдя в планы, планы умрут, не перейдя в действие… Если ты не знаешь, что делать, сделай первый шаг. Человек, сделавший шаг, обнаруживает целый веер новых возможностей.

♦ Не надо решать сразу все проблемы, выберите 20 %. Первый результат должен быть самым эффективным и дешевым.

♦ Любой менеджер – артист разговорного жанра, меняются только зрители.

♦ Менеджер похож на циркача, осторожно шагающего по проволоке, натянутой между ближайшими задачами и отдаленными целями.

♦ Цели – дорожные указатели на жизненном пути личности. Каковы цели человека, таковы и его проблемы.

♦ В жизни и в бизнесе ценится прежде всего умение ставить задачи.

♦ Не надо углуПляться в детали.

♦ «Когда мы идем по тонкому льду, наше спасение – в скорости» (Р. Эмерсон).

♦ Девиз компании «Сименс»: «Качество состоит в том, что наши клиенты возвращаются к нам, а товары – нет».

♦ Прибыль – это аплодисменты рынка.

♦ Можно «взлетать» и на падающем рынке… Но удержать удачу сложнее, чем ее добиться.

♦ Процветание не построишь на экономии. Нужно найти новые источники доходов, пока конкуренты выжимают последние проценты из издержек.

♦ Работа в команде и на команду начинается с работы по команде, а потом по правилам.

♦ Бесконфликтная жизнь, сознательное избегание конфликтов ведут к застою, очень низким темпам развития. Ты все силы и время тратишь на то, чтобы избежать конфликтов, устоять, другие в это время движутся дальше, не боясь «силовой борьбы» и даже время от времени провоцируя контролируемые конфликты, ибо движение вперед – это разрешение противоречий.

♦ «Мировая экономика, как и любая социальная система, устроена так, что у нее есть особые точки роста или эрогенные зоны. Экономика как бы вожделеет, чтобы ее именно в этой зоне погладили или, наоборот, воткнули в нервный узел китайскую иглу, чтобы излечить от болезни… Надо угадать экономические “эрогенные зоны” и инвестировать в них» (С. Чернышев).

 

Начнем с примера. Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат». Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было». К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым и решили, что он делится с «верхами», сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить авторитет.

Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение «присуждают» редко), значит, руководитель действовал в рамках обычного миропонимания.

А вот «общая цена решения» (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.

Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.

«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила «потухших» и обиженных).

Этот пример – вирус (или система) нечаянного тестирования системы управления и отношений в фирме. Руководитель тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.

Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной точке.

Очень подробный и жесткий разбор этого примера я провел на заседании совета директоров этой фирмы (предварительно переговорив со многими людьми разных уровней, мой часовой доклад был построен в основном на цитатах), помог руководству прийти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен заместитель генерального директора по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы стали вести регулярный прием людей по личным вопросам и т. д. Вскоре был открыт специальный проект «Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных, взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».

Слово «стратегия» в переводе означает «веду войско». Осталось решить – зачем, куда, кто и через какие Альпы. Об этом – ближайшие четыре главы.

 

Глава 4

Искусство архитектуры

Три кольца, а посредине – гвоздик

Представьте себе три пересекающихся кольца:

• стратегический анализ (для этого нужны стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках, – SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т. д.);

• стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах);

• стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.

Все они нанизаны на прямую – тот самый «гвоздик» – идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.

Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (речь идет в основном об известных крупных западных корпорациях) – этакая западная ВДНХ.

Кстати, стратегическое управление использовалось и при социализме – нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже к 38 или 39 декабря.

Стратегия может быть и самообманом. Так, в 1979 г. руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: «Да ты что, маленький? Пиши что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь».

На самом деле стратегическое управление – это взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах «карту будущего»), это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).

Стратегическое управление – вещь прежде всего идеологическая. Стратегия – мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого «гвоздика» – идеи, веры, ключевых слов «равенство, братство, счастье всех людей на земле» (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или «я пришел дать вам волю» (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды – государственные, корпоративные, личные – всякие.

Стратегическое управление – непрерывный, трудоемкий интерактивный процесс с большим количеством исследований и повторов (наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, после многочисленных уточнений). Повседневная работа – оперативный контроль, разрешение кризисных ситуаций, подготовка отчетов, беседы с сотрудниками и клиентами – дает информацию для стратегического управления. Главное, чтобы работа осуществлялась в едином ключе.

Это наша родина, сынок

В каких реалиях мы живем?

Плохо понятые и «непереваренные» рыночные термины пришли к нам гораздо быстрее, чем сам рынок. Повсеместно наблюдается очень странное отношение к понятию собственности, к системе законодательства и права. Собственники у нас чаще всего являются и менеджерами (сам себе и командир, и начальник штаба), это проблема, достойная особого рассмотрения, и мы еще поговорим о ней в гл. 11.

Нестратегичность мышления свойственна руководителям самого разного уровня. Самое плохое для стратегии – когда хочется все и сразу. В результате не получается ничего и никогда. Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т. д. Персонал практически не мотивирован на долгосрочную работу (даже там, где есть дивиденды или бонусы, они сильно смахивают на советскую премию по итогам года).

Чем больше предприятие, а у нас много больших и очень больших предприятий, тем менее чувствительно оно к слабым, а нередко и к сильным сигналам (ну что слону булавочный укол?). Отсюда – неповоротливость.

Средний возраст коммерческих структур 5-10 лет. Бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса. Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях отсутствия поступающих сверху команд), либо организации «тусовочного» типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, «шестерки». Он не очень готов к серьезным, долговременным союзам, готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть.

Мы бесшабашны, доверчивы и завистливы одновременно. Мы часто забываем о том, что основная полезность моделей и понятий в том, что они помогают отвечать на вопросы относительно реальных объектов и отношений. В результате мы абсолютизируем простые понятия и модели типа «поставщик – мы – клиент», не задумываясь о диалектике (мы – поставщик средств и информации для поставщика, клиент – поставщик средств и информации для нас). Зачастую достаточно откорректировать такие въевшиеся понятия или модели, чтобы разрешить возникшую проблему.

Еще пример: мы кидаемся на западные методики и технологии (ту же IDEF), забывая о собственных управленческих школах и об особенностях страны. Так, новейшие теории рекомендуют: деловое предприятие следует замышлять, строить и реформировать не как машину – из множества деталей, не как систему – из блоков и даже не как воинскую часть с генералом, офицерами и солдатами. Идеальной моделью является сообщество деловых личностей, связанных взаимными интересами и контрактно-договорными отношениями. Лозунг «Every Person is Business Person». Хорошая идея? В целом да. А для нас сейчас?

Как говорил Станиславский, «не верю» – как в прыжок Монголии из феодализма в коммунизм. Мир живет в трех– или даже двухмерном пространстве, где многие зависимости (например, деньги – власть) очевидны. Мы живем в искривленном N-мерном пространстве. У нас даже бухгалтерия N-мерная – черная, белая и всех оттенков серого (это партнерам, это сотрудникам, это налоговой инспекции, это журналистам). Безбожно врут, называя тиражи изданий, количество клиентов, даже собственных сотрудников.

Особенности стратегического мышления

Думаете, Пентагону была нужна победа над Советским Союзом? Или советскому Министерству обороны – победа над Штатами? Да ни в жизнь. Враг был еще и благодетелем. Пентагон под нас выбивал мощный военный бюджет у своего правительства. Наши генералы остались бы без работы, случись что с оплотом демократии на берегах Потомака. Смерть или резкое ослабление врага с тактической точки зрения – победа, со стратегической – трагедия. Нет врага – усыхание бюджета – сокращение рабочих мест – сокращение власти и возможностей – отставка. Вот чем мышление генерала отличается (или должно отличаться) от мышления сержанта.

Пример из спорта: спартаковская и российская звезда футбола нападающий Владимир Бесчастных, играя в испанском клубе «Рассинг», ругал в телеинтервью своих партнеров по нападению: «Все время играют в одиночку, рвутся к воротам сами». «Но, – возразил комментатор, – один из ваших партнеров недавно, находясь в окружении двух соперников, забил блестящий гол. Давайте посмотрим эту запись». «Давайте, – сказал наш футболист, – только смотрите внимательнее. Вон видите, я один стою, подняв руку (“отдай пас”). В его положении можно забить один раз из десяти, а если бы он отдавал пасы, мы бы в таких ситуациях забивали 8 из 10. Его партнеры мыслили тактически (за гол платят, дай-ка я пробью, вдруг повезет), а он – стратегически (горизонт иной): победа в своей лиге (неважно, кто сколько при этом забьет) выведет нас в первую лигу, где за голы и победы платят совсем другие деньги».

Стратеги и лидеры – автономия или «два в одном»

В любой группе должен быть старший на случай столкновения с неожиданностью. Лидер – это человек, который умеет убеждать себя и других, что он лучше всех прочих знает (чувствует, ощущает), где лежит нечто ценное (победа, успех, власть, деньги, монополия, здоровье, спокойствие, передышка), и может привести туда тех, кто за ним пойдет. Совершенно неважно, является ли лидер сам стратегом, но оглашать стратегию должен он.

Он убеждает, ему верят (откликаются), за ним идут. Если он врач, за ним идут больные, если учитель – ученики, если политик – избиратели. Так убеждал Мавроди – мощная теле– и наружная реклама, портреты на деньгах, коротко и ясно – «МММ» (мычание, потому что сказать-то особенно нечего). «Дорогу делает не первый, а тот, кто вслед пуститься смог…», надо, чтобы за стратегом пошли. Идея чего-то нового должна найти сторонников, даже фанатиков (а не просто быть кому-то поручена или навязана) или должна умереть.

Психолог Б.М. Теплов говорил: «Ум полководца – “практический интеллект”, необязательно склонный к большим обобщениям». Поэтому для стратегического анализа и проектирования могут и должны привлекаться консультанты, аналитики, помощники, но утверждать стратегию, проталкивать ее в жизнь, контролировать должен лидер. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в «крестовый поход» всей компании (это не значит, что все должно быть жестко зарегламентировано, небольшой хаос часто полезен).

Проверка качеств лидера – это его уход из фирмы: кто со мной? Уход стратега из фирмы обычно остается незамеченным и сказывается не сразу.

Кстати, лидер не всегда персонализирован (но всегда должен быть убедителен). В качестве «лидера» может выступать и жизненная ситуация, и общественное мнение – например, «храните деньги только в стеклянной банке».

Качества и свойства стратегического управления

Рассмотрим несколько ключевых, на мой взгляд, понятий:

УСТРЕМЛЕННОСТЬ

Люди нередко собираются обсуждать вчерашние проблемы, а не завтрашние тенденции. Изучение даже лучших мировых образцов – это изучение проектов вчерашнего дня, быть на уровне – значит отставать: надо двигаться вперед быстрее, обгонять сегодняшний день.

НЕСИММЕТРИЧНОСТЬ

Если не свести сначала векторы интересов, цели хотя бы собственников, а лучше всех ключевых (значимых для данного бизнеса) фигур, а начать сразу всем усиливаться, станет только хуже в силу правил векторного сложения. Мир управления несимметричен (А + В не равно В + А).

ПАРАДОКСАЛЬНОСТЬ

Мир управления неочевиден и зачастую парадоксален.

У крупного предприятия (дело было еще до 1998 г.) была большая задолженность по зарплате и налогам, при этом объемы продаж были приличные. Изучив ситуацию, я порекомендовал изменить мотивацию продавцов и нацелить их не столько на объем продаж вообще (по бартеру, взаимозачетам и т. д.), сколько на объем продаж за «живые деньги». В результате доля живых денег возросла с 15 чуть ли не до 40 %, предприятие расплатилось с рабочими, сняв социальную напряженность, заплатило налоги, даже на новое оборудование немного осталось (это при том, что ни объем продаж, ни объем производства практически не менялись).

Казалось бы, следование принципам – это хорошо. И я могу привести реальные примеры, когда следование принципу ахиллесовой пяты (точность удара значительно важнее его силы) или принципу швейцарской армии (сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы) приносило фирмам успех. Вместе с тем могу привести не меньше примеров, когда следование согласованным принципам привело к краху. Так было даже с таким гуманным с виду принципом, как «ни одного обиженного рядом» (очень последовательная реализация этого принципа в одном проекте по слиянию компаний привела, в конце концов, к провалу проекта, а обиженными оказались все).

СОГЛАСОВАННОСТЬ

Прежде всего важна согласованность понятий и точек зрения. На их согласование не нужно жалеть времени, слишком часто серьезные проблемы возникают только потому, что на ранних этапах люди по-разному осмысляли одни и те же понятия и не потрудились их прояснить, оцифровать, зафиксировать.

Попробуйте посмотреть на привычное с иной точки зрения:

• Покупатели – они же поставщики денег.

• Конкуренты – они же ваши бесплатные консультанты.

• Жалоба – добровольное и бесплатное информирование.

• Брак (если его, конечно, не слишком много) – «бриллиант», который позволяет найти и устранить проколы в технологии.

Изменения – это хорошо, а последствия – плохо. Почему? Да потому, что последствия – это незапланированные изменения. Должны быть база штатных ситуаций и правила (принципы) поведения в нештатных ситуациях.

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

Все должно быть сбалансировано, например, исполнительность должна дополняться возможностью возражать, думать.

Что такое исполнительность? Я знаю случай, когда исполнитель в отделе маркетинга и рекламы настолько боялся президента компании, что, получив от него прямое указание срочно перевести 16-страничный буклет на английский язык, побоялся даже сказать, что плохо знает английский и сидел на работе чуть ли не двое суток подряд, переводя (со словарем) как умел. Коллеги знали, что происходит, но никто не осмелился прервать процесс, боясь руководящего гнева. Когда президент компании увидел результат, ему стало плохо с сердцем.

Более общий пример: балансировка текущего функционирования и развития фирмы. Сдержки и противовесы должны помочь тому, чтобы реформатор в своем рвении не разрушил текущее функционирование, а функционер не превратился в стража мертвечины.

ОДНОРОДНОСТЬ

Мы, как малые дети, тащим все блестящее, что видим, – идеи французской или американской бюрократии, японских кружков качества, немецких учебных центров и т. д., чаще всего пытаясь «съесть» все подряд и не умея отличить съедобное и сочетаемое от несъедобного и несочетаемого. Командировки на Запад и Восток зачастую приносят лишь вред, если увиденное не удается встроить в существующую или создаваемую систему ценностей.

ИНФОРМАЦИОННОСТЬ

Мы так часто говорим о том, что любая стратегия должна строиться на прочном информационном фундаменте, что уже сами в это поверили. Однако в мире мифов и грез, в искривленном N-мерном пространстве это не совсем так. Вопрос об информации крайне тесно связан с вопросами о доверии и власти.

Высшие руководители предприятий (и не только предприятий) боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности («как бы чего не вышло»). В результате наверху – натуральные «пробки». Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Становится возможным создание виртуальных коллективов (где нужны совсем другие методы управления). Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием. Так, Билл Гейтс в книге «Business @ a Speed of Thought» («Бизнес со скоростью мысли») писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей – прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение».

У нас немножко по-другому. Наши руководители если и нуждаются в системах, то в полупрозрачных (чтобы они видели всех и вся, а их никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из «тонированного стекла», которые укрепляют власть, а не подрывают ее. Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось, и никакие инновации типа автоматизированных ситуационных комнат тут не спасут. «Вы не можете оценить мое решение, – говорит мне большой начальник, – у вас мало исходной информации». А если ее будет достаточно, этой информации?

Еще пример. Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно) определить, например, по наличию не PC, а такой зрелой бизнес-платформы, как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин лет семь назад было более 500 тыс., а в России – примерно 600 шт. (для сравнения: в Турции в ту же пору – более 6 тыс.).

Надо сказать, что и со стороны автоматизации есть много всяких проблем. Экспертные системы не оправдали надежд: созданные на основе знаний одного эксперта оказались однобокими, а на основе знаний многих – противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (где обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т. п.). Информационные системы неактивны, они учитывают, но не дают возможности «порассуждать о будущем».

И наконец, об архитектуре

Вслед за Робертом Томаско я бы сравнил искусство стратегического управления с искусством архитектуры (подробно этот вопрос рассматривается в гл. 19). Ведь именно архитекторы – мастера выдумывать нечто новое, удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Минимизация неудач, сочетание устойчивости с гибкостью – главная забота архитектуры.

Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т. д.

Хорошая архитектура – искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом.

Здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и с организациями – меняются функции, стратегии и рынки.

Архитектура – это искусство большой картины. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку, это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора – думать перед тем, как первое изменение будет сделано. Не анархия и хаос, а ясная и гибкая структура позволяет человеку работать автономно и созидательно.

Одно дело – генплан поселка или города, другое – последовательность строительства, стройматериалы, отделка и т. д. Стратеги отвечают за создание и соблюдение генплана (за его корректировку в случае необходимости), остальные обязанности надо кому-то делегировать.

Ситуация : мотайте… на ус

М. Робсон в книге «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» приводит замечательный пример:

«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 м каждый. И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый раз разрезать 3 тыс. м проволоки, намотанной на барабан, на куски по 10 м каждый, упаковывать их и после этого отсылать потребителю.

Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы “колеи” традиционного мышления и задает себе вопрос: “Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?” На что ему дают ответ: “Потому что мы всегда так делали”.

Не удовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос “Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?” и получает такой ответ: “Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками”. Далее потребитель продолжает: “Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 м должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в одно целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3 тыс. м каждый, это было бы великолепно!”»

 

Глава 5

Десять заповедей для нового бизнеса

Лидерам – орешки, остальным – скорлупки…

Ветшают старые лозунги:

• Раньше говорили: «Наша цель – прибыль», теперь поняли, что прибыль – вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).

• Другой лозунг – «Персонал – наша главная ценность» – однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?

• Такие лозунги, как «Клиент – король!», «Клиент всегда прав» и т. п., тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте…

В числе центральных для современного бизнеса идей можно назвать следующие (я снабдил каждую из них примерами из отечественной и зарубежной бизнес-практики):

1. Оставьте себе лишь ключевые компетенции – то, что вы умеете делать лучше всех (призовые орешки достаются лидерам, остальным – скорлупки)

Зачастую компании создают у себя множество подразделений, бизнес-направлений, которые не усиливают и не дополняют основные направления и друг друга, а лишь отвлекают ресурсы. Когда компания «А» продала свой банк и транспортную структуру, оказалось, что сторонний транспорт значительно выгоднее собственного, а кредиты в более мощных банковских структурах гораздо дешевле «внутренних» кредитов. В течение полугода удалось снизить издержки более чем на 30 % и компания «А» вновь стала конкурентоспособной (до этого она была очень «крутой», но не очень мобильной, подобно гирям на ногах, ей мешали двигаться собственные непрофильные активы).

Та же компания «А» пыталась в свое время одновременно создать сразу несколько каналов продвижения и продаж: оптовый, мелкооптовый, розничный, не отказываясь при этом от прямых продаж корпоративным клиентам. Не хватало менеджеров, оборотных средств, система учета не справлялась с потоками разнородной информации, ситуация в различных сегментах рынках менялась быстро и несинхронно, что затрудняло принятие управленческих решений. Трудно было расставить приоритеты, отделить главное от второстепенного. Люди были перегружены, нервотрепка порождала конфликты.

Так продолжалось в течение нескольких лет, пока наконец на высшем уровне не было принято решение об уходе с оптового и мелкооптового рынков. Сконцентрировавшись на двух уже проработанных и понятных рыночных сегментах, компания не только не потеряла обороты и прибыль, но и начала со следующего года регулярно удваивать свою прибыльность и увеличивать занимаемую долю рынка.

Следующим шагом был отказ от дешевого ассортимента, концентрация на дорогом и среднем по ценам качественном товаре. Это существенно уменьшило общее количество клиентов, но практически не отразилось на прибыльности. С рядом сотрудников, привыкших к грубой работе с мелкими клиентами и не очень качественным товаром, компании пришлось расстаться, при этом значительно уменьшилось число жалоб и рекламаций. Еще один плюс концентрации – она позволила более глубоко вникать в потребности существующих крупных клиентов и получить хорошие результаты без дополнительных рекламных затрат.

2. Не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности

В то время когда множество компаний боролось за повышение качества звука, все более объемными и мощными становились звуковые колонки, Акио Морита сделал странный шаг – предложил приемник с очень плохим качеством звука, но с одним преимуществом: он был мобильный, переносной, его можно было носить с собой. Мобильность «вступила в борьбу» с качеством стационарного звука и «отхватила» значительный кусок рынка.

Еще пример: фирма Swatch не стала конкурировать с престижными и дорогими швейцарскими часами, надежными и дешевыми японскими (Seiko и Casio), а предложила концепцию недорогих высокоточных и

элегантных часов – сделала их объектом моды, каждый сезон предлагая новую коллекцию. На этом фоне японские часы смотрятся как скучные, швейцарские – как старомодные.

Свежий пример из области телефонизации. Производители сотовых телефонов дружно усложняли свои модели, вводя в них все больше функций и возможностей (кто ими пользуется – вот вопрос). И вдруг одна из компаний в США выпустила очень простые и очень дешевые одноразовые телефоны, рассчитанные на пару часов разговора. Наградой за новую, уникальную идею был рыночный успех, причем удар был нанесен не столько по прямым конкурентам, рикошетом досталось и производителям уличных таксофонных аппаратов, которые начали нести убытки и в одночасье потеряли ощущение безоблачности своего будущего (с обычными сотовыми телефонами таксофонщики слабо пересекались).

3. «Шлюзуйтесь», ибо, чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех

Когда компания пытается выйти из кризиса за счет клиентов, перекладывая свои проблемы и просчеты на них, она не только рискует потерять этих клиентов, но и рубит сук, на котором сидит, режет курицу, несущую золотые яйца. Вернуть клиентов трудно, это много дороже, чем привлечь новых, поэтому связи с клиентами, их доверие – ключевые активы бизнеса, которые надо сохранять до последнего при любом раскладе сил.

Был случай, когда одна из госструктур, некогда бывшая одним из ключевых клиентов компании «Д», практически потеряла на полтора года большую часть бюджетного финансирования. Все это время фирма «Д» неукоснительно выполняла свои обязательства, несмотря на неоплаченные счета, задержку платежей, одним словом, как могла, поддерживала ключевого клиента в трудные для него времена. Надо ли удивляться тому, что клиент, получив наконец госфинансирование, не только рассчитался с «Д» по старым долгам, но и сделал (старый друг лучше новых двух!) целый ряд новых крупных заказов в рамках генерального плана своего развития. Прибыль, полученная от этих заказов, с лихвой перекрыла убытки, на которые компания «Д» сознательно шла (рискуя!) в течение полутора лет.

Бизнес – штука сложная. И не всегда удается идти по морю без потерь. Важно при этом не потерять, не испортить нормальные отношения со своими бывшими сотрудниками (ушли они к клиентам, конкурентам или создали собственное дело – не так уж важно). Прекрасно зная компанию изнутри и сохранив добрые человеческие и деловые отношения, рано или поздно эти бывшие сотрудники начинают фактически работать на компанию, принося хорошие заказы, полезную информацию, новые связи и контакты. Таким образом, размывается грань между людьми, жестко привязанными к компании (ее штатными сотрудниками), и теми, кто уважительно относится к компании, ее целям и стратегии и помогает развивать связи компании с внешним миром.

Кстати, умение сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками, клиентами, партнерами выгодно отличает компанию «Д» на рынке и свидетельствует о стратегичности, долгосрочности ее подхода к выстраиванию отношений. При прочих равных условиях это сильное конкурентное преимущество.

4. Не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли. Птичка (будь то сотрудники или партнеры, клиенты или поставщики), образно говоря, должна быть у вас «в кулаке», но там ей должно быть тепло и удобно, чтобы хотелось петь и не хотелось улететь.

Иногда новые сегменты или ниши рынка можно захватить «кавалерийской» атакой. Так, коммерческий отдел фирмы «С» был создан за 4 месяца. Руководители компании определили, сколько они готовы заплатить людям (независимо от того, являются ли они сотрудниками фирмы) за принесенные договоры и контракты. Требования к контрактам и основные ограничения были четко сформулированы заранее, фирма не собиралась брать на себя невыполнимые обязательства.

Применив сдельно-премиальную систему оплаты труда и не задавая верхней планки дохода для коммерсантов, вложившись в предварительное обучение сотрудников и их оснащение мобильной связью и служебным транспортом, фирма создала плацдарм для прорыва на данном сегменте рынка. Объемы выросли в десятки раз, новое направление за полгода догнало лучшие бизнес-направления «С» по объему продаж и опередило их по прибыльности. Наиболее успешные коммерсанты стали обеспеченными людьми, им стали завидовать. Сотрудники конкурирующих фирм и других подразделений самой фирмы «С» правдами и неправдами стремились попасть в этот отдел – динамика его развития впечатляла.

Иногда фирма, поставляющая оборудование, зацикливается на продаже конкретного товара, изделия. Одно дело – продавать ксерокс или компьютер, совсем другое – продавать людям возможность быстро изготовить копию важных документов. У одного из ключевых клиентов фирмы «С», известного поставщика ликеро-водочной продукции компании «Ш», были проблемы с получением копий сертификатов, лицензий и прочих сопроводительных документов, необходимых при выдаче клиенту продукции с оптового склада. Два оператора с утра до ночи в огромных количествах изготавливали и комплектовали сопроводительные документы, что задерживало отгрузку продукции, снижало оборачиваемость товара. В режиме постоянной перегрузки операторы нередко ошибались, клиенты нервничали и теряли время.

Процесс получения товара вместе с документацией занимал до 3 ч и сопровождался толкучкой, очередями, ошибками в документах (и возвратами разъяренных клиентов), пересортицей. Когда специалисты фирмы «С», изучая ситуацию, осознали реальную проблему клиента, они предложили компании «Ш» оригинальное решение, связанное с переходом на электронный документооборот. Все документы сканировались, заносились в единую информационную базу и распечатывались по требованию клиента в нужном количестве. Время обслуживания клиента на оптовом складе сократилось с 3 ч до 20 мин., практически исчезли ошибки и пересортица. В несколько раз повысилась эффективность работы логистической службы, значительно снизились общие издержки (связанные с транспортом, обслуживающим персоналом склада) компании «Ш».

Заметим, что идея специалистов фирмы «С» с тактической точки зрения для самой «С» была явно убыточной, потому что при огромных объемах бумажного копирования фирме «Ш» требовалось очень много бумаги, расходных материалов, был спрос на сервисное обслуживание. Переход к электронному документообороту в «Ш» снизил текущие доходы компании «С» на 30–35 %. Почему же руководство фирмы «С» пошло на этот шаг? Это не было просчетом или благотворительностью, имел место нормальный стратегический расчет. Компания «Ш», много заработав на новой технологии, совершила рыночный скачок, обогнав конкурентов, и в новых масштабных проектах привлекла «С» в качестве не просто поставщика оборудования и материалов, а еще и консультанта и партнера. Таким образом, осуществилась классическая идея «шаг назад, два шага вперед» и в итоге объемы сотрудничества между «С» и «Ш» существенно возросли.

5. Обеспечьте в своей компании независимость и сотрудничество на уровне людей и групп (это парадоксальное сочетание обеспечивает необходимые степени свободы, но на базе общих интересов и целей, согласования «дальних горизонтов»)

Независимость дает свободу мышления и поступков, заставляет хорошо мотивированных и вдохновленных людей «из штанов выпрыгивать». А почему они сотрудничают, а не интригуют, не грызутся между собой? Да потому, что в достаточной степени информированы, у них общие интересы и цели, потому что они «на берегу» договорились, выработали стратегию движения, распределили роли. Причем это единое или близкое понимание (жизненная философия, если хотите) распространяется на отношения и внутри групп, и между группами.

Вариантов решения конкретной проблемы может быть выработано много, самых разных (и лучше, когда их много, есть из чего выбрать самое быстрое, или самое оригинальное, или самое дешевое), но принципы, с верой в которые люди живут и работают, должны быть близки. Сложение противоположно направленных векторов или векторов, расположенных в разных «системах координат», ничего хорошего не даст.

Парадоксальный на первый взгляд лозунг «Независимость + сотрудничество» помогает разрешать целый ряд реальных противоречий, например между производительностью труда и удовлетворенностью клиента. Чем выше степень контакта с клиентом, тем больше времени и сил приходится тратить на удовлетворение его требований, претензий и капризов, тем труднее бороться за повышение производительности труда (за производительность труда легче бороться на конвейере, где конечного клиента нет совсем). Небольшие, принимающие решение на месте и хорошо технически оснащенные группы более мобильны, при хорошем взаимодействии между собой они способны «подстроиться» под конкретного клиента без значительного увеличения затрат.

6. Оптимизируйте ОТК (не бойтесь, это не отдел технического контроля, это всего лишь отношения, темпы, качество)

Начнем с отношений. Не становитесь заложниками старых человеческих отношений, у любого собственника, менеджера и сотрудника есть свой потенциал и свой «жизненный цикл» в бизнесе. Многие бизнесы начинались группой друзей, потом рано или поздно наступал этап выбора. Когда личные отношения и бизнес-отношения начинают противоречить друг другу, приходится выбирать. Бизнес-люди, как правило, выбирают в итоге бизнес-отношения (хотя сам этот процесс нередко сопровождается драмами).

Рынок труда меняется. Это, с одной стороны, подталкивает к тому, чтобы делать инвестиции в людей, с другой – делает подобные инвестиции весьма рисковыми (обучатся люди и уйдут), поэтому морально-идеологическая сторона, воспитание корпоративного духа не менее важны, чем профессиональная подготовка, приобретение сотрудниками новых знаний и навыков.

Еще одна проблема: ввод новых серьезных менеджеров и специалистов в компанию означает увеличение расходов на их «вживление» в коллектив, рост числа конфликтных и проблемных ситуаций (конъюнктурные крены, привнесение другой культуры, интриги). Вместе с тем отсутствие «свежей крови» и новых взглядов тормозит развитие. Новые люди могут играть роль «вакцины» для старожилов.

Теперь пару слов о темпах и разнице в темпераментах. Бизнесмен всегда рвется вверх (ему «все мало, мало»), а народ хочет предсказуемости, плановой и спокойной работы («отстань, у нас все хорошо»). Бизнесмен готов работать с утра до ночи и без выходных (но он знает, что все это его!) и ждет того же от сотрудников (но у них другие амбиции и другой темперамент, и работают они не на себя, а «на дядю»). Бизнесмен умеет общаться с кем угодно – от Бога до дьявола. Это актер/актриса, которые льют мед в телефонную трубку, а через секунду мечут гром и молнии. Еще минута – и снова полился мед. Сотрудники обидчивы и консервативны, они не любят, когда меняются и завышаются планы, они хотят больше бывать дома и меньше мотаться по командировкам, им обидно, когда руководство не замечает их «трудовые подвиги». Грамотно выбранный темп не менее важен, чем у спортсменов: медленно бежишь – обгонят, слишком быстро – разрыв сердца или уход с дистанции.

И наконец, не обманывайте себя разговорами о повышении качества. Низкое качество ведет к разорению – никто не купит. Сверхвысокое качество тоже ведет к разорению – слишком высока себестоимость, придется либо устанавливать сверхвысокие цены, либо торговать себе в убыток. Значит, ваше качество должно быть оплачиваемым вашими клиентами (простая формула, которую не так-то просто понять и реализовать).

7. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам. Соответственно также и клиенты относятся к компании

В 1995 г. в компании «А» произошел кризис. Она переоценила свои силы, сделала неверные ставки, склады оказались затоваренными, а касса – полупустой. Одну из причин кризиса руководители видели в некачественной работе персонала. Разбираться было некогда, и большую часть вины решили свалить на рядовых сотрудников, поставив им заведомо невыполнимые задачи. Видя полную незащищенность (руководство объявляло об одних комиссионных, а реально выплачивало намного меньше) и предвзятое отношение к своей работе, сотрудники немедленно перенесли этот подход на клиентов. Со старых клиентов стали требовать полной предоплаты, новым обещали «семь верст до небес», прекрасно зная, что обещания не будут выполнены. Но долго обманывать людей нельзя, они перестают тебе верить. Что же получилось? Клиенты не верили фирме, фирма не доверяла сотрудникам, сотрудники, в свою очередь, не верили ни клиентам, ни своему руководству. Атмосфера всеобщей подозрительности и недоверия парализовала компанию.

Пришедшее к власти новое руководство прежде всего начало восстанавливать отношения с менеджерами и сотрудниками компании. Процесс был тяжелым и длительным, сотрудники долго не верили в искренность намерений новых менеджеров, но в конце концов лед недоверия удалось растопить. Как только наладились нормальные отношения между руководством и сотрудниками (за счет неукоснительного выполнения всех взятых на себя сторонами обязательств – по комиссионным, социальным гарантиям, технической поддержке), количество клиентов у компании «А» сразу стало расти.

Качество обслуживания клиентов тоже существенно выросло исключительно потому, что новое руководство перешло в режим «обслуживания собственных сотрудников». Честное отношение к сотрудникам решило и проблему работы сотрудников «налево» в рабочее время (которая в течение нескольких лет не могла быть решена прежним руководством). Все это повлияло на положение компании на рынке – неподдельным вниманием к клиентам на отечественном рынке в ту пору мало кто мог похвастаться.

Другой пример. Инвестиции в служебный транспорт и мобильную связь для коммерческой и сервисной служб в фирме «С» дали ощутимое конкурентное преимущество – и не только потому, что клиентов стали обслуживать оперативнее. В 3–4 раза увеличилась производительность труда сотрудников, им стало комфортнее работать, выросло самоуважение, и люди стали гораздо больше успевать за день. Кстати, автомобилизация и телефонизация сотрудников оказались не так уж и дороги: затраты составили 4–5% дополнительных доходов, полученных благодаря новому уровню оснащения специалистов. Непросто уволиться из компании, в которой тебя ценят и тебе доверяют, в которой культивируется уважительное отношение к сотрудникам. Если руководство не пропускает ни одного значимого события в жизни своих сотрудников (поздравляет с днями рождения, помогает в трудные минуты), можно требовать, чтобы и сотрудники также относились к своим клиентам.

8. Проектируя, создавая новый товар, позаботьтесь сразу о проектировании процесса его реализации, доставки, эксплуатации. Как заботливые родители, готовьте свой товар к рыночным трудностям

В традиционных компаниях процессы формируются под спроектированные товары. Малоэффективность такого подхода еще в начале 50-х годов была осознана Ингваром Кампрадом, основателем небольшой шведской компании по розничной продаже мебели. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, а цены – высокими. Кампрад хотел продавать свою мебель всем покупателям независимо от их доходов и места жительства. Нужно было поднять объем продаж, не теряя в качестве, и тем самым снизить издержки.

Для начала возникла идея избавиться от посредников и продавать мебель напрямую клиенту. Мебель начали комплектовать и упаковывать таким образом, чтобы она занимала меньше места на складе, легко транспортировалась и собиралась. Клиентам предлагалось самим забирать купленную мебель со склада либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее домой и собирать. Осуществляя продажу мебели через каталоги, отправляемые по почте, Кампрад сумел снизить себестоимость продукции. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании.

Для реализации этих идей нужно было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых, мебель должна была обеспечивать простоту сборки и компактность упаковки. Кампрад изменил отношение людей к способу меблировки своих домов, а заодно сделал и еще одно полезное дело – привлек клиентов (потребителей) к созданию товара и услуг. Собирая собственную мебель, люди не просто экономят средства (что тоже немаловажно), но и чувствуют себя немножко ее творцами, создателями, это существенно облегчает развитие дальнейших отношений. К 1999 г. оборот ИКЕА (именно так называлась компания, основанная И. Кампрадом) составил уже более 10 млрд долл.

9. Дозировано сочетайте рациональное и эмоциональное, ибо информация не заменяет ни харизму, ни интуицию, ни личные связи, она может лишь дополнить их

Несмотря на наличие автоматизированной системы учета, практически все управленческие решения в компании «А» до 2000 г. принимали интуитивно. Это было связано, в частности, с тем, что любые учетные системы, западные или российские, позволяют детально, в разных разрезах оценить итоги прошлого – за месяц, квартал или год. Управленческие же решения направлены в будущее, которое далеко не всегда предсказуемо, и крайне трудно выстроить логическую цепочку из прошлого в будущее через настоящее.

Вера генерального директора в успех какого-либо проекта сама по себе являлась важнейшим фактором этого успеха. Первый руководитель больше времени уделял данному проекту, привлекал к нему сильных менеджеров и партнеров, вкладывал (при необходимости) дополнительные ресурсы, помогал преодолевать внешние препятствия, связанные, например, с контролирующими структурами. Если же первое лицо сомневалось в каком-то проекте, его успешное завершение было практически невозможным хотя бы из-за высокой степени централизации управления.

Глобализация бизнеса требует наличия четких инструментов прогнозирования и планирования. Эти инструменты – компас, позволяющий не заблудиться в дремучих бизнес-лесах. Усиление самостоятельности подразделений, увеличение количества одновременно реализуемых проектов, перегрузка первых лиц – все это требует повышения степени рациональности принимаемых решений (хотя бы до 20–30 %, пусть 70–80 % останется пока на интуитивном уровне). Не выделяя средств на изучение конкурентов и сбор информации о рынке, фирма обречена на неправильные шаги, неоправданные затраты времени и средств.

10. Не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок. Как говорил один крупный западный бизнесмен, «когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри ее, конец близок»

В период бурного роста или быстрого спада скорость действительно важнее качества, а вот в периоды стабильности следует отдать предпочтение качеству – здесь торопиться некуда, можно и поглубже проработать сценарии будущего. Наиболее агрессивные фирмы стараются, как золотоискатели, расставить побольше колышков, обозначить место своих интересов, а потом уже исправлять огрехи и думать о качестве.

Основными стратегическими приоритетами становятся скорость бизнес-процессов и расширение ассортимента. Так, время, необходимое для одобрения финансовых сделок в IBM Credit, составляет уже не 7 дней, как было раньше, а 4 часа. Итальянские производители мебели содержат целый штат классных дизайнеров. Не реже чем раз в полгода в производство запускают новые модели. В момент выхода на рынок эти модели продают почти по двойной цене, что обеспечивает стабильную прибыль лидерам рынка. Но рынок не стоит на месте, и производители других стран быстро копируют новинки, уже через полгода рынок заполняется аналогичными моделями и цены падают. Значит, пора определять новую моду, предлагать новую мебель.

В книгах по маркетингу часто приводят знаменитую фразу Г. Форда: «Любой цвет, какой ни пожелаете, если этот цвет – черный». Ее приводят как свидетельство технологической ориентации Форда и пренебрежения к интересам клиентов. Правда, авторы этих книг забывают сказать, что черный цвет был одним из самых дорогих в производстве. Почему же Форд выбрал черный цвет? Да потому, что черная краска сохла быстрее других и это увеличивало скорость сборочной линии. Скорость – вот что было главным для Форда, скорость выпуска продукции, скорость захвата рынков.

В России сегодня уже немало фирм делают ставку именно на скорость изменений. На продовольственном рынке одного из поволжских городов есть два старых конкурента, назовем их «К» и «Л». «К», работая на заемных средствах, стремительно растет, с каждым годом захватывая все новые сегменты рынка. Уступая конкуренту «К» в несколько раз по темпам развития, «Л» ориентируется исключительно на получение высокой прибыли. Руководители «К» при этом справедливо считают, что у них больше шансов на долгосрочный успех. Имея больший сегмент рынка, этой фирме легче договариваться с поставщиками, брать кредиты, привлекать инвестиции. Ей проще держать низкие цены и привлекать дорогих, дефицитных специалистов. И еще одно – «К» гораздо лучше автоматизирована. Без новых технологий высокие темпы ее развития были бы практически невозможны.

В целом ряде компаний уже идет процесс непрерывных изменений, и практически невозможно предсказать, какими видами деятельности они будут заниматься завтра. Вот почему крайне важно, чтобы будущие изменения бизнес-процессов были поддержаны информационными технологиями (которые сегодня используются в основном для решения задач учета и контроля). Нам представляется гораздо более важной другая роль информационных систем, обращенная не в прошлое, а в будущее, – они должны быть готовы поддержать постановку на поток процесса инноваций.

Бренды, или Стенография для потребителя

В середине 80-х годов американская фирма «Крайслер» и японская «Мицубиси» создали совместное предприятие в Калифорнии для выпуска маленького двухместного спортивного автомобиля. Машины, которые собирали на этом заводе, были практически одинаковы – до последней гайки и болта. Их продавали по одной цене, распространяли через единую дилерскую сеть. Единственное различие между ними было в имени: одна часть называлась Mitsubishi Eclipse, а другая – Plymouth Laser.

В год вывода машин на рынок Mitsubishi Eclipse было продано на 52 % больше, чем Plymouth Laser. А к 1994 г. Mitsubishi стоила уже на 24 % дороже, чем Plymouth, – впечатляющая разница. Более того, в ежегодном опросе покупателей выяснилось, что на Plymouth в 6 раз (!) больше жалоб и нареканий, чем на Mitsubishi.

На сегодняшнем рынке удачная конструкция, красивый дизайн, набор услуг – это лишь плата за вход на рынок. Чтобы быть там успешным, надо иметь нечто большее, надо иметь бренд. Сильные бренды не падают с неба, они конструируются. «Брендостроительство» – тоже развитие продукта, но только неосязаемой его части.

Слово «бренд» произошло от старого норвежского слова «brndr», которое означает «жечь, выжигать». В начале XVI в. производители шотландского виски выжигали свой символ на крышке каждого бочонка, чтобы отличить его от конкурентов. На ранчо в США владельцы домашнего скота тоже выжигали «метки». Вскоре то, что начиналось как «идентификационный ярлык, этикетка», развилось в бренд-символы – все, что ассоциируется с производителем или собственником.

Бренд – это неосязаемая, неуловимая часть того, что компания предлагает рынку, те ценности и ощущения, которые люди ассоциируют с ней, то, что отличает ее от кажущихся идентичными предложений конкурентов.

Окончательный выбор покупателей часто связан не с мифическим качеством товара, а с их представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо. Когда рациональное мышление не может помочь, на первый план выходят эмоции и интуиция.

Бренд называют стенографией для покупателя. Покупатели нуждаются в «стенографии», в молниеносной, краткой и понятной подсказке, в системе ориентиров, потому что они сталкиваются с огромным и постоянно растущим числом предложений на рынке. Бренды предохраняют потребителей от безумия или полного безразличия. Бренд – это совсем не то же самое, что логотип, торговая марка или рекламная кампания, в ходе которой фирма пытается рассказать миру о себе. Это все элементы бренда, но их недостаточно.

Корпоративный или продуктовый бренд включает все эмоции, ассоциации, ощущения и ожидания, которые логотип, торговая марка или рекламная кампания вызывают, провоцируют. Можно сказать, что логотип – это стимул, раздражитель, а бренд – отклик на него. Раздражитель необязательно должен быть видимым. Даже если у вас закрыты глаза, звуки национального гимна или вкус кока-колы вызывают определенные ассоциации с брендами.

Бренд – это все, что покупатель знает, чувствует и говорит о вашей фирме. Правду или ложь. Хорошее или плохое. Он проживает у покупателя, а не у производителя и не у продавца, это серьезно усложняет управление им, его усиление или изменение. Если покупатель не умеет читать, помогите ему картинками.

Консалтинговая фирма BCG провела исследование, сравнив потребительские бренды 1925 и 1965 гг. на американском рынке. Добавились лишь технологические бренды IBM и «Ксерокс». В остальном за 40 лет мало что изменилось: бритвы по-прежнему ассоциируются с «Жиллетт», напитки – с «Кока-кола», чай – с «Липтон», фотокамеры – с «Кодак» и т. п. Разве что шоколад «Херши» и зубная паста «Колгейт» переместились на вторые места в своих категориях.

Не так давно Ф. Робинсон, дальний потомок фармацевта, который изобрел кока-колу, угрожал продать формулу напитка. Руководители «Кока-колы» не поддались на шантаж. Они знали, что реальная ценность напитка и компании лежит в ее бренде, а не в формуле. Формула же имеет ценность лишь как исторический документ.

Ситуация: не пропадать же добру!

Много лет назад, во времена развитого социализма, автор (который еще не был консультантом) попал в одном конструкторском бюро на совещание, на котором обсуждалось, в какой цвет покрасить новые приборы. Сначала встал один ученый товарищ и долго объяснял, что красить нужно в нежно-голубой, потому что аналогичные западные приборы (кстати, худшие по функциональным характеристикам) покрашены именно в такой цвет. Потом встал другой ученый и долго объяснял, что надо красить в салатовый, потому что он отражает что-то там хуже, а что-то лучше. Третий долго обосновывал преимущества розового цвета и говорил о том, что наши приборы должны не только решать поставленную задачу, но и радовать глаз пользователей (забота о людях!).

Итоги дискуссии, продолжавшейся часа полтора, коротко подвел директор: «Я с удовольствием вас тут всех послушал и выводы для себя сделал. Нам нужно послать пару приборов на ВДНХ, мы их покрасим в нежно-голубой цвет. Один прибор мы должны поставить чехам, еще один – венграм, их и покрасим в салатовый и розовый цвета, о которых так убедительно здесь говорила наша наука. А что касается всей партии новых приборов, я, конечно, не большой специалист, но красить мы ее будем в грязно-зеленый цвет». «Но почему?» – раздались удивленные возгласы участников совещания. «Да потому, – ответил директор, что этой краски у нас полно на складе (не пропадать же добру!), а любую другую придется доставать. Всем спасибо, совещание закончено».

Часто вспоминается уже в XXI в. тот директор и то совещание. «Не пропадать же добру!» – говорят (хотя 25 лет уже прошло, и времена вроде бы изменились) люди, закупившие где-то по случаю большое количество некачественного полотна, и полотно со склада отправляется прямо в производство. Немыслимый процент брака, скандалы со службой качества, большие отходы – все это героически преодолевается, и тут вдруг выясняется, что и покупатель не желает приобретать изделия из некачественного полотна. На брак и отходы можно закрыть глаза, службу качества (своя ведь!) можно «приструнить», но как быть с потребителем? Его нельзя наказать, с ним надо по-хорошему. У него теперь есть из чего выбирать.

Что можно сделать с «неходовым» полотном на складе? Да что угодно! Попытаться выяснить отношения с поставщиком – пусть заменит, продать по дешевым ценам, отдать собственным работникам в виде премии (шутка), наконец, перенести в подвал (чтобы склад не загромождать) – пусть полежит до лучших времен. Но для того чтобы принять любое из этих решений, надо подумать, какие варианты вообще существуют (для этого есть такие методы работы, как «мозговой штурм»), собрать дополнительную информацию, проанализировать ее, взвесить и сравнить последствия (не только финансовые, но и имиджевые, и социальные) нескольких решений. Самое простое и вроде бы очевидное решение – начать пошив изделий из этого полотна – оказалось и самым дорогим, и самым неудачным. Одна ошибка влечет за собой другую, они начинают накапливаться и, в конце концов, лавиной обрушиваются на организацию.

Нередко клиент, даже соглашаясь на словах с предложениями консультанта, на деле руководствуется этим самым пресловутым принципом: «Не пропадать же добру!»

 

Глава 6

От ценностей – к целям

Время – деньги. Бюджетировать придется и то, и другое

Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что В сегодняшнем бизнесе время, скорость принятия решений часто критичны (нередко даже более критичны, чем качество этих решений). Многочисленные взвешивания, откладывания, итерации не позволяют вовремя принять важные решения. Проблемные вопросы откладываются и покрываются толстым слоем пыли. Оперативные вопросы имеют тенденцию захлестывать все. А нерешенный стратегический вопрос, по выражению одного западного консультанта, «падает на землю, как осенний лист». Надо вложить энергию, время и деньги в решение этого вопроса.

У управленца, человека, обладающего властью, на самом деле не так уж много реальных инструментов – отношения с людьми и повестка дня. Важным вопросам должно уделяться основное время руководителя, более мелкие надо уметь делегировать. Теоретически это понятно, но как научиться отделять важное от не очень важного? Нужно убеждать руководителей, что главная их ценность не здания, не товары на складах, не связи, не деньги и даже не лояльные квалифицированные сотрудники.

Самое главное – это время руководителя, которое он со временем (извините за каламбур) тратит все более бездарно, занимаясь низкоквалифицированной работой (в результате и сотрудники не растут, и сам человек мучается).

Фраза «времени не хватает» означает лишь то, что оно не планируется или неэффективно используется. Скорее всего, слишком много времени уходит на детали или вещи, которые вполне могут делать другие, но руководитель привык, привыкли его партнеры, сотрудники или ему просто нравится делать их самому.

Критерий неудачного дня – если ты весь день занимался тем, чтобы не стало хуже (исправлял внезапные ошибки, избегал «наездов», делал что-то глупонеплановое). Удачный день – если ты сделал что-то такое, что позволит завтрашнему дню стать лучше.

Директор быстрорастущей компании как-то вполне серьезно жаловался автору, что у него очень много времени уходит на самоличное заваривание кофе для посетителей. «А зачем же ты сам варишь кофе? – удивился я. – Что, у тебя нет секретарей, помощников?» «Есть, конечно, – ответил директор, – но, во-первых, они не умеют так мастерски заваривать кофе, как я, а во-вторых, старые наши клиенты и партнеры привыкли к тому, что я это делаю сам, и требуют именно моего кофе». Забавный пример того, как человек становится заложником собственных привычек. «Что для тебя важнее – развитие бизнеса или умелое заваривание кофе? Выбери сам и корректно сообщи о своем выборе сотрудникам, клиентам, партнерам, но самое главное – самому себе. Введи новые правила – ты будешь заваривать кофе по праздникам, по случаю заключения крупных сделок…»

В свое время мне пришлось работать с компанией «М», в которой все руководящие должности были заняты лояльными, искренне преданными генеральному директору людьми, но не очень профессиональными и не имевшими реальных полномочий. В результате считавший все вопросы самыми важными и доверявший только себе руководитель трудился замом самого себя по сбыту и маркетингу, по производству, логистике, персоналу, развитию и бог знает еще по чему. Каким-то чудодейственным образом исполняя (хотя и не очень качественно) добрый десяток ролей одновременно, он, человек на редкость талантливый, естественно, не успевал играть свою основную, стратегическую роль первого лица.

Кстати, изучив расписание руководителя (на день, на неделю, на месяц), легко найти в нем «узкие места», где время можно сэкономить и использовать более продуктивно. Постепенно можно подойти к понятию временного бюджета, в каком-то смысле схожего с финансовым. Выделяются рабочее время, «время на выполнение обязанностей», личное время. Временной бюджет (впрочем, как и финансовый) будет меняться, но сам факт планирования и отчетности, пусть перед самим собой, дисциплинирует. Пока руководитель работает за своих помощников, он не отрабатывает даже зарплату первого лица и реально наносит себе и фирме только вред и создает убытки (или уменьшает прибыль). Нужно помочь лидеру стать реальным первым лицом, которое смотрит в будущее, а не подбирает вчерашние крохи.

Могут ли обязательства быть бессрочными?

Не следует смешивать прошлое (долги, обязательства, личные отношения, моральные соображения) с настоящим и тем более с будущим (потенциал, возможности, инициативность, динамика роста). Акционерами (речь здесь, конечно, идет прежде всего о закрытых акционерных обществах, у открытых свои законы) должны становиться люди, важные для будущего, полезные для развития бизнеса. Вхождение в состав акционеров – не столько новый уровень доходов (по крайней мере, на первом этапе), сколько новый уровень возможностей и угроз.

Нередко акции «раздариваются» на этапе становления компании тем, кто был полезен, оказал какие-то разовые услуги, пролоббировал первые сделки. Эти люди в общем-то случайно оказались у колыбели предприятия, и когда оно встает на ноги, они превращаются в тормоз. В качестве менеджеров они не нужны, в качестве акционеров начинают отстаивать старые подходы, устаревшие модели ведения бизнеса.

Возникают острые противоречия между «владеющими» и «управляющими». Далее приходится либо идти на затяжной конфликт, либо задорого выкупать акции у случайных собственников, все это, конечно, снижает темпы развития фирмы.

С героями прошлого нужно расплачиваться деньгами, машинами и т. д., но только не долей бизнеса. Героям будущего нужно жестко и внятно объяснять, что их возможное участие в собственности не только право радостно получать дивиденды, но и менее радостное право брать на себя убытки от деятельности, если таковые произойдут, брать на себя ответственность (в том числе и материальную) за риски.

Еще одна важная тенденция – сегодня явно наблюдается стремление собственников, одновременно выполняющих и функции высших менеджеров, перейти от личного повседневного и ежечасного участия в бизнесе к управлению отношениями, выйти на уровень стратегического управления. Это связано не только с усталостью от изматывающей текучки, но и с ростом масштабов бизнеса, усложнением задач. Вместе с тем существуют серьезные опасения, особенно связанные с человеческими ресурсами (не подведут ли, справятся ли). Идет процесс резкого «взросления» бизнеса и связанная с этим «ломка голоса». В этих условиях особенно важно договариваться «на берегу», четко прописывая все договоренности (в том числе по ожидаемым результатам и срокам их достижения).

Давайте зацепимся за будущее

Есть люди (и их большинство), которые цепляются за прошлое (которое приносило им успех вчера) или настоящее. Лишь небольшое число людей, склонных к стратегическому мышлению и постоянному саморазвитию, «цепляются» за будущее, хорошо видят его, подтягивают к нему себя и других. Менеджерам и сотрудникам надо рисовать картину их будущего, сама по себе эта картина не возникает. Более того, наиболее «продвинутых» надо подвигать к тому, чтобы, выстроив картину собственного будущего, они начали работу с подчиненными в том же стиле.

Очень полезно время от времени «перепрыгивать» в будущее и смотреть оттуда на настоящее. Где постоянное, то, чем нужно дорожить? Где временное (о потере которого мы завтра и не вспомним)? На прошлое воздействовать крайне трудно («что было, то было»), на настоящее – можно (но это оперативная работа), реально управлять можно только будущим (которое пока в тумане и потому надо регулярно «протирать стекла»).

Не случайно стратегию называют взглядом из будущего в настоящее. Нужно определиться с вариантами развития – каждый сам определяет высоту трамплина, с которого собирается прыгать, чем выше забрался, тем больше риска и тем дальше может быть прыжок.

Конечно, предугадать непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но это не повод закрывать глаза на возможные изменения (исторический курьез: в 1899 г. глава американского патентного бюро рекомендовал закрыть его, потому что «все, что можно изобрести, уже изобрели»). В руководстве фирмы обязательно должны быть люди с повышенной чувствительностью к внешним изменениям, быстро и осмысленно реагирующие на неожиданности. Предприятия, умеющие радоваться изменениям, смогут наслаждаться бешеной скоростью, у прочих будет мало шансов выжить.

После первого, авантюрного периода развития российского бизнеса началась борьба с излишествами, за минимизацию издержек и рисков. Как обычно, вместе с водой выплеснули и ребенка. Забыли о минусах такого «аккуратного» (почему-то его часто называют стратегическим, но это неверно) подхода. А минусов этих немало:

• развитие «от достигнутого»;

• сдерживание долгосрочных проектов, упор на короткие циклы и отсутствие смелости в инициативах;

• излишняя экономия;

• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;

• постоянное отставание в темпах развития;

• замораживание бизнес-модели.

Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к «вымыванию» хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).

Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:

• «модизацию» (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);

• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);

• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);

• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);

• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);

• глобализацию (популярная метафора «глобальной деревни» показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);

• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);

• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);

• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.

Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков:

• «В будущем компании станут больше похожи на ульи, в которых группы служащих работают с группами клиентов над сменяющими друг друга деловыми проектами».

• «Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны».

• «В будущем основные функции лягут на открытые рынки труда. Служащие будут выступать в роли индивидуальных предпринимателей, которые берутся только за ту работу, которая им по душе… Многие рабочие места станут выставляться на аукцион в 5 часов вечера и заполняться к 8 утра следующего дня».

Цели и стратегичность мышления

Нередко бизнесмены путают инструменты и цели. Заказывают модные семинары, нанимают серьезных специалистов, создают отделы с красивыми названиями (отдел стратегического развития) и ждут, что все изменится к лучшему само собой. Между тем обучение, тренинги, мотивация, укрепление дисциплины, введение бюджетирования не имеют особого смысла, пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные этим людям цели. Где образ светлого будущего? Под какие знамена собираете рать, господа-товарищи? Нынешнее время можно назвать этапом поиска целей. Страна ищет национальную идею, бизнесмены ищут цели для своих бизнесов, цели, которые должны вдохновлять и объединять.

Две вещи должны быть налажены параллельно – управление целями и управление людьми, взявшимися за достижение этих целей.

Поскольку ресурсы всегда ограниченны, а желания (особенно у бизнесменов) безграничны, надо решить, куда двигаться дальше:

• расширять ли (или сужать) географию своих действий;

• захватывать ли дополнительные (прилегающие) сегменты рынка;

• осваивать ли новые сегменты рынка исходя из потребностей уже имеющихся клиентов;

• войти ли в альянс с партнерами и предложить рынку комплексный продукт и т. д.

Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, так как:

• нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих регламент работы;

• или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы;

• или система есть, но она формальная и не учитывает интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.

Приведем несколько примеров грамотного стратегического подхода.

1. Фирма «Э» вывела на рынок сначала маломощные котлы (до 30 кВт). Укрепившись в европейской части страны и наладив партнерские отношения с 27 дилерами, она начала постепенно выводить с рынка эти продукты, заменяя их мощными крупными котлами (до 150 кВт). Один продукт, сравнительно дешевый, был предназначен для захвата рынка, другой – для удержания наиболее крупных и интересных клиентов.

2. Фирма «В» организовала опрос ключевых клиентов и выяснила, что более всего они ценят гибкость и оперативность доставки оборудования. «В» заключила договоры с рядом транспортных компаний и значительно увеличила воспринимаемую ценность для клиентов, при этом слегка подняв цену.

3. Завод по производству товаров народного потребления, имевший несколько отделений в окрестных деревнях, ликвидировал эти убыточные подразделения, перестал сам производить комплектующие и начал закупать их на рынке. В результате меньше стало проблем с качеством, появилась возможность повысить оплату труда собственных работников.

4. Фирма по поставке мебели задумалась о проблемах клиентов. Оказалось, что многие готовы купить новую мебель, но не знают, куда девать старую – еще крепкую, но морально устаревшую и вышедшую из моды. Возникла идея «комиссионки». Фирма взяла на себя проблемы клиентов, перейдя от поставки мебели к замене. Пришлось заняться сбытом и утилизацией старой мебели, но дополнительные затраты окупились с лихвой.

5. «Широкий ассортимент для меня лишь способ тестирования рынка, – сказал руководитель фирмы, занимающейся товарами бытовой химии. – Ассортимент нужен на начальном периоде, затем он перейдет на склады самообслуживания, которые в итоге станут гипермаркетами (супермаркетами), а мы выберем лишь узкие стратегические группы, где можем предложить эксклюзив».

6. Завод по производству технических масел прекратил выпуск ряда продуктов, отвлекающее значительные средства, и сконцентрировался на тех сегментах, где был лидером. Чтобы не подводить старых клиентов, менее выгодные масла пришлось покупать на рынке, взяв на себя проверку качества и доставку. В результате, уменьшив вдвое объем производства, завод почти втрое увеличил прибыльность.

А вот примеры нестратегичности мышления.

1. «Что я могу сделать, если мои клиенты завхозы? Им “спускают” общую стоимость закупки, например 2 тыс. руб. на всю канцелярию для фирмы. Что на эти деньги купишь, кроме самых дешевых ручек и блокнотов?» Заметим, что в данном случае у продавца есть прекрасный шанс сделать завхозов своими информаторами и рекламными агентами. Кроме того, можно организовать презентации и для первых лиц, но не дешевые ручки надо презентовать, а флип-чарты, проекторы, оборудование для серьезных презентаций.

2. «Мы идем не вглубь (качественное обслуживание существующих клиентов), а все время вширь – работаем на имидж и распыляем средства. Надо усилить службу безопасности для сложных сделок, отработать более правильные технологии, а мы развиваем то, что дает эффект 2–3%. У нас стратегия “растопыренной ладони”: хватаемся за все подряд, стараемся объять необъятное и в итоге ничего не успеваем».

3. Банк по истечении года автоматически выпускает новые кредитные карточки клиентов, но самих клиентов об этом не информирует (хотите – приходите за новой карточкой, не хотите – не надо).

4. Руководство принимает решение по морально устаревшим приборам – «будем производить, пока есть хоть какой-то спрос».

Какие стратегические возможности упускают подобные руководители! Новые карточки – великолепный повод для звонка-напоминания о себе, приглашения клиента в гости, презентации новых услуг. Те же устаревшие приборы – прекрасный повод для PR-акции. Дается объявление: до такого-то года мы поддерживаем эту продукцию, потом снимаем ее с производства и переходим на новую. Это прекрасный повод для звонков и визитов к старым клиентам – давайте посмотрим, как у вас дела, и порекомендуем, как их улучшить, – для получения новых заказов, замены старых приборов, обучения клиентов. Важно только самим быть готовыми ко всяким вариантам – клиент готов менять приборы, или не готов, или готов, но не все сразу.

Многие компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, при этом не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании. Карта наглядно показывает богатство выбора и демонстрирует противоречия. При отсутствии такой карты руководство принимает решения вне контекста и финансирует избыточное количество инициатив (каждую из них – в недостаточной степени). «Стратегия, – сказал один отечественный бизнесмен, – это продолжение меня самого!» Стратегия связывает управленческие решения между собой, придает им логичность и стройность. Если у вас нет внятной стратегии, то неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете.

Стратегическое управление, мы уже говорили об этом в первой части книги, не точный алгоритм, а подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям, книжкам обычно свойственна безапелляционность и абсолютизация некоего частного опыта). Сверхзадача стратегического рыночного планирования, важного элемента стратегического управления, в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы («Планы – ничто, планирование – все», – любил повторять генерал Д. Эйзенхауэр). Одного стратега нельзя заменить даже десятком оперативников хотя бы потому, что стратег смотрит на ситуацию сверху (помните песню: «Орленок, орленок, взлети выше солнца и степи с высот огляди»), а оперативники шарят в кустах.

Нередко стратегическое управление заменяется декларациями типа «Цель компании – удовлетворение потребностей клиентов». Достаточно задать несколько контрольных вопросов:

• Каких клиентов: старых или новых, платежеспособных или потенциально интересных, больших, средних или малых?

• Каких потребностей: типовых для отрасли или уникальных для данного предприятия или самых быстрореализуемых?

• Удовлетворение с чьей точки зрения (нашей, наших исполнителей, высшего руководства заказчика,

руководства служб заказчика, прессы, еще кого-то)? Сиюминутное или на перспективу (завтра будет лучше, чем вчера)?

Целый ряд «детских болезней» мешает росту уровня стратегичности высших руководителей:

1. Первый руководитель передает даже ближайшим помощникам (некогда, да и не формализован этот процесс) лишь небольшую часть имеющейся у него информации, в том числе о конкурентах, клиентах, перспективах, об угрозах. Вся информация скапливается наверху, и менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание». В таких условиях трудно оценить их реальный стратегический потенциал, со временем это может привести к «стратегической импотенции» и нежеланию мыслить масштабно.

2. Дозированность информации «сверху вниз» неизменно вызывает дозированность и обратных потоков. Все сообщают друг другу лишь то, что считают нужным, в результате решения и вверху и внизу принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины (или постоянно «перепихиваются» снизу вверх, из-за чего вверху возникают информационные заторы). Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам.

3. Часто первый руководитель боится «делегировать» полномочия вниз, а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, «делегировать» ее наверх, «как бы чего не вышло» (мы уже говорили об этом в гл. 4).

4. Имитация движения – «стратегическая торопливость». Только люди начали работать по каким-то планам – рождаются новые идеи. Это неэффективная работа. Подписавший план должен наступить на горло своей песне, признать свою вину (пусть перед самим собой), внести новую идею в перспективный план, дать ей отлежаться, но поменьше дергать людей (если нет форс-мажорной, кризисной ситуации). Самостоятельно генерировать кризисы и неустойчивость, все время сбивая людей с толку, не следует.

Утвержденная стратегия – это камертон для оценки любой деятельности. Любые оригинальные и нетрадиционные решения могут приниматься менеджером самостоятельно, если они не противоречат стратегии.

Если для тактических, оперативных решений действительно очень важна скорость их принятия и реализации, то для стратегических решений много важнее глубина проработки и качество. Управленцам нередко трудно оценить уровень предстоящего решения – стратегический или тактический, в итоге важные решения могут быть приняты в скороспелом режиме, а на пустяки может быть потрачено много времени и сил.

К сожалению, сотрудники, менеджеры нередко думают не о том, какая стратегия эффективнее, а о том, в какой структуре, дивизиональной или линейно-функциональной, удобнее защищать свое место. Генеральный директор должен выбрать амбициозных и потенциально сильных людей и больше разговаривать с ними не по поводу конкретных цифр, а «за жизнь», согласуя системы ценностей. Финансовые оперативки, на которых за цифрами не видно людей, – это американизированный стиль управления. В России это не всегда проходит. Здесь нельзя забывать о том, что цифры делают живые люди.

Приведем пример рассмотрения известной матрицы Ансоффа для реальной фирмы «Р»:

Если значительная часть доходов фирмы падает на квадрант А, значит, реализуется «стратегия удержания» (в этом нет ничего плохого, надо только зафиксировать, что «Р» не хочет быть очень активной и агрессивной, имеет умеренные рыночные амбиции).

Если основной – квадрант В, значит, реализуется стратегия «углубления в старых клиентов». Нужны ли при этом широкомасштабные маркетинговые акции или вполне достаточно небольших затрат на поддерживающую рекламу? Зато нужно вкладывать средства в поиск, отбор или разработку новых продуктов (зная, что клиенты их ждут, и отношения уже налажены).

Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – «Р» продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет «снять сливки» на новых «полянах» или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая «упаковка», другие слова и другие методы работы.

В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный «кусок» рынка, можно идти «пуль не считая, глаз не смыкая», победа все «спишет». Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно «тормозить».

Детальный анализ затрат, нормативы размещения средств, разнообразные финансовые «игры» (краткосрочное размещение средств, кредитование и т. п.) – все это преследует цель не экономии затрат, а приведения их в соответствие со стратегией. Так, например, явно неэффективно всегда использовать собственные средства, опасно использовать слишком много заемных. Поэтому каждая отрасль и фирма в отрасли определяет с учетом амбиций и возможностей собственников некий баланс собственных и заемных средств, при котором повышается прибыльность и не слишком снижается устойчивость бизнеса.

Чаще стараются двигаться постепенно, не сразу из А в D, а поэтапно: A-C-D или A-B-D. Даже этот простой пример позволяет сделать вывод, что внятное целеполагание, наличие стратегии – вещи совсем не теоретические, они позволяют делать конкретные выводы, экономить и концентрировать ресурсы.

Тема конкуренции

Управление «Р», российская спецслужба, занимающаяся борьбой с преступлениями в сфере информационных технологий, недавно расследовала случай примитивной по замыслу промышленной диверсии. Одна компания наняла «специалиста», который узнал номера десяти телефонных линий конкурента, купил десять сотовых телефонов и поставил их в режим автодозвона, забив на несколько дней весь входящий трафик компании. Итог для конкурента – потерянные клиенты и значительные убытки. А исполнителям весь «теракт» обошелся в тысячу долларов.

Рынок кишит конкурентами. Конкуренты не дремлют. Конкуренты плодятся день ото дня. И принижение, и превознесение конкурентов суть бессмыслица, нужно обеспечить постоянный приток информации о конкурентах, это позволит и копировать хорошие идеи, и играть на опережение. Сегодняшние рынки достаточно динамичны, свежие идеи быстро распространяются, тиражируются, углубляются, поэтому надо иметь непрерывные планы развития и опережать конкурентов хотя бы на несколько месяцев. Постоянное рождение инноваций и темп их внедрения – вот что не дает конкурентам шанса угнаться. Любой уважающей себя фирме нужна как программа развития отношений с клиентами, так и программа работы с конкурентами (они должны, сами о том не подозревая, бесплатно выступать в вашем цирке или зоопарке, где вы дрессировщик).

Пример: руководитель фирмы «Э», производителя теплового оборудования, купил изделие своего основного конкурента, разобрал его по винтикам, детально сравнил со своими изделиями, подготовил перечень своих устойчивых конкурентных преимуществ и раздал его продавцам (те зубрили этот перечень наизусть, как «Отче наш»).

Что же думают бизнесмены о конкурентах?

1. «У нас пока нет систематической работы по отслеживанию конкурентов. До последнего времени имела место завышенная самооценка – мы конкурентов в упор не видели».

2. «Я запретил менеджерам ругать конкурентов. Пусть ведут себя позитивно, объясняют, почему клиенту удобно работать с нами».

3. «Конкуренты могут вдохновлять, но их нельзя слепо копировать. Конкуренты – это наши стимуляторы».

4. «Не надо загонять людей в угол (будь то враги или конкуренты), надо оставлять им какой-нибудь очевидный выход, в противном случае загнанные в угол люди становятся непредсказуемы и очень опасны».

5. «Я не боюсь конкурентов, мне просто не нравится играть с ними в “догонялки”. Нужно оценить их действия и предпринять свои шаги (ответные и упреждающие). Любой приток капитала в наш регион – это положительное явление».

6. «Мы увидели конкурентов – еще не в лицо и не персонально, но уже почувствовали опасность от них. Это начало нашей ориентации на потребителя».

На одном из семинаров по маркетингу слушатели убеждали меня, что типовые приемы в их случае не проходят, поскольку конкурент демпингует и противопоставить этому нечего. Впрочем, в ходе обсуждения выяснилось, что есть множество способов убедить или заставить конкурента не демпинговать:

• договориться, поделить сегменты рынка;

• купить его бизнес или продать свой;

• договориться с частью конкурентов и «выдавить» с рынка тех, кто разрушает его;

• ввести на время ответный демпинг;

• дать дополнительную рекламу;

• прибегнуть к различным видам шантажа;

• «откупиться», отдать конкуренту часть своего бизнеса, сконцентрироваться на эксклюзивной продукции;

• передать конкуренту маркетинговую информацию (научные разработки) – «вскрыть карты»;

• завести «пятую колонну» в стане «врага» и т. д.

Общее правило: если на рынок приходит новый сильный игрок, надо подумать о том, как дать ему пас.

Нередко бизнесмены и менеджеры, даже весьма опытные, демонстрируют узкое понимание конкуренции: если мы, к примеру, производим программы для рисования чертежей, значит, нашими конкурентами являются те, кто производит аналогичные компьютерные программы. На самом деле понятие конкуренции значительно шире. Прекрасно сказал об этом Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор российской ИКЕА: «Нашими конкурентами являются не оптовые рынки и не мебельные магазины. Конкуренция для ИКЕА начинается тогда, когда людям, семейный бюджет которых не столь велик, приходится выбирать между поездкой в Турцию, покупкой автомобиля, стиральной машины и мебели».

К сожалению, в отечественной бизнес-практике такие рассуждения достаточно редки. Чаще понятие конкуренции резко сужается и главными «конкурентами» оказываются… коллеги и сотрудники. Пример: человек, поработавший год в салоне, ушел на вольные хлеба, открыл собственный салон и вскоре стал злейшим конкурентом бывших хозяев. Как только не клеймят они этого «отступника», но только ли в нем дело? Разве не «брак» в области мотивации людей и не проблемы в системе управления стали причиной ухода способного и волевого человека? Разве нельзя было разглядеть в человеке предпринимательскую жилку и договориться с ним?

Другой пример: на одном из крупных поволжских заводов группу производственников спросили, кого они считают главными конкурентами, кто больше всего мешает им работать. Ответ показался нам неожиданным – «мешают маркетологи». Почему? Они набирают заказы, не зная ни загрузки производства, ни его возможностей, они создают перегруз и провоцируют недовольство клиентов. Тогда мы решили тот же самый вопрос о «врагах» и конкурентах задать группе ведущих маркетологов. Они тоже ответили не задумываясь: «Больше всех мешают работать финансисты. Они не выделяют деньги в срок, а если выделяют, то не в полном объеме, из-за них срываются маркетинговые мероприятия, рекламные кампании, мы попадаем в глупое положение перед клиентами».

Естественно, финансисты тоже в долгу не остались: «У производственников хромает дисциплина, маркетологи оторвались от реальности. И как только генеральный директор терпит всех этих пьяниц и выскочек?» Понятно, что основные потери этот завод несет не от конкурентов, в «зияющие дыры» между подразделениями проваливаются реальные доходы и возможности роста.

Вспоминается книга «Колдуны и министры» Юлии Латыниной: «По трем причинам войско терпит поражение.

Во-первых, когда военачальники больше хотят свести счеты друг с другом, чем с врагом. Во-вторых, когда, победив, воины в погоне за добычей перестают слушаться полководца и становятся уязвимыми. В-третьих, из-за зависти богов. Оттого же, что в одном войске больше народу, а в другом – меньше, поражения не терпят никогда».

И еще одна цитата, из Сергея Чернышева: «Конкуренция – это механизм отбраковки слабых. Стимул к развитию – нечто иное. Развитие включает самоизменение, создание принципиально нового».

 

Глава 7

Можно ли измерить успех?

На одном из семинаров группе бизнесменов, представляющих самые разные отрасли, задали вопрос: как вы могли бы определить успешную компанию?

Ответы были весьма разнообразны:

1. Успешность фирмы – это ее возможность переживать спады и кризисы.

2. Успешность компании определяется по лицу первого лица.

3. Успешность определяется наличием опрятных, подтянутых сотрудников с ясным взглядом.

4. Успешна та компания, которая умеет красиво не платить налоги.

5. В успешной компании для каждого сотрудника престиж фирмы – это все.

6. Успешная компания – та, в которой жена и/или подруга руководителя отдыхает на Канарах.

7. Успешная компания – та, в которой руководитель может уехать 2 раза в году на месяц и хуже не становится…

С чем же ассоциируется успех?

Во-первых, с первым лицом. Это и неудивительно. Отвечали на вопрос сами первые лица, кроме того, мы совершенно убеждены: «вратарь – половина команды», а «директор – половина фирмы». Но дальше мнения расходятся: одни считают, что руководитель успешной фирмы должен уметь отдыхать (не нанося вреда бизнесу), другие – что он должен как следует обеспечить своих близких (слово «Канары», прозвучавшее в ответе, не следует понимать буквально), третьим кажется, что лицо руководителя должно излучать ощущение успеха, победы.

Во-вторых, успех связывается с опрятными, подтянутыми, лояльными фирме и готовыми на подвиг ради нее («для каждого сотрудника престиж – все») сотрудниками. Дополнительно необходимо, чтобы сотрудники имели ясный, незамутненный взгляд.

В-третьих, показателем успеха является устойчивость фирмы (ее возможность переживать спады и кризисы), а также ее умение приспосабливаться к ситуации (в данном случае «красиво не платить налоги»).

Интересно, что ни в одном из ответов не встретились такие слова, как «доход» или «прибыль». Отсюда можно сделать вывод, что прибыльность компании (по крайней мере, в долгосрочном плане) – вещь необходимая, но совершенно недостаточная, что «прибыль» и «успех» совсем не синонимы. Никто не вспомнил и про различные рейтинги, публикуемые в средствах массовой информации, – возможно, потому, что знают цену этим рейтингам и не считают, что они как-то связаны с понятием успеха.

Еще более интересно, что в понятии «успех» нигде не фигурирует клиент, заказчик, потребитель, что еще раз подтверждает мысль о том, что до клиентоориен-тации, до реального рынка нам (а опрашивали весьма «продвинутых» бизнесменов) еще расти и расти. Один наш коллега любит повторять:

• «Нужно повернуть клиента к себе лицом и загипнотизировать его на успех»;

• «Главное – иметь цель и к ней продираться. Мир не идет тебе навстречу. Не бывает ни денег, ни успехов без чрезмерных усилий. В бизнесе нужно всегда выпрыгивать из штанов».

Все эти рассуждения могут показаться голым теоретизированием, опыт, однако, подсказывает, что это не совсем так. Каждый человек хочет быть счастливым, успешным, и многое зависит от того, что именно он считает для себя успехом. А если человек руководит коллективом, фирмой, естественно, он будет (в явной или неявной форме) требовать от своих сотрудников движения в том направлении, которое он считает «дорогой к успеху». При этом руководители крайне редко делятся со своими подчиненными мыслями о будущем, об успехе и прочих «абстрактных» материях, так что сотрудникам остается проявлять сообразительность, угадывая – что же может понравиться начальству?

Кстати, викинги рассматривали удачу как более или менее реальную и постоянную величину , которую необходимо учитывать и по которой можно судить о ценности человека.

Собираясь наняться к какому-то предводителю, они неукоснительно интересовались, велика ли его удача. «Удача» викинга – это знание моря и берега, интуиция и храбрость, умение драться и уверенность в себе. «Удача» – это победить, выжить и вернуться с богатой добычей.

Специалисты Шведского института менеджмента, в котором мне выпало удовольствие преподавать, утверждают, что в успешных компаниях люди прекрасно отвечают на пять ключевых вопросов:

1. Почему ты ходишь на работу каждый день?

2. Почему мы двигаем именно эту компанию (каковы движущие силы)?

3. Что особенного можно сказать о нашей компании, чем она отличается от других?

4. Как нас вознаграждают за наши усилия?

5. Достаточно ли это, чтобы выжить и развиваться?

Интересно, смогут ли ответить на эти простые вопросы ваши сотрудники? Считают ли они фирму, в которой работают, успешной или хотя бы стремящейся к успеху? '

 

Управленцами не рождаются, управленцами становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще возможны, то в управлении на них не стоит рассчитывать. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно, но только на базе уже отработанных регламентов и процедур. Если их нет или ими не пользуются, все время приходится тушить пожары и проявлять героизм.

Пример: директор завода обнаружил в папке входящих документов грозное письмо клиента: «вы в третий раз срываете сроки поставки…» и ссылки на предыдущие письма. Директор начал звонить, вызывать разных людей, искать эту предыдущую переписку, разбираться, в чем дело, – истратил уйму времени. В чем же дело, почему так много времени, сил и нервов ушло на решение несложного вопроса? Почему столь неэффективно использовал свое время директор? Как раз потому, что ни сам он, ни ближайшие его помощники не освоили еще азбуку управления.

Помощники не должны были пропустить непереработанное «сырье» к руководителю – надо было прежде довести его до стадии «готового продукта» («жалоба клиента» со всей перепиской и объяснительными записками действующих лиц). Должны быть процедура и нормативы отработки таких жалоб. Руководитель должен принимать решения, а не готовить их сам для себя. Управление – это руководство.

 

Глава 8

Управление: от гвоздя до подковы на счастье

Азбука управления

Технология управления не так уж сложна:

• сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направление возможного развития) тому, кому он хочет поручить эту задачу или это направление;

• далее этому человеку дают время, чтобы побегал по рынку и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложения, связанные с возможными доходами, затратами и рисками;

• в результате одного или нескольких обсуждений может быть открыт «аванпроект», который уже требует определенных ресурсов, имеет плановые сроки и должен либо перерасти в проект, либо доказать, что проект не нужен, невыгоден;

• если все идет нормально, открывается проект (в котором прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает руководитель проекта, какие права и полномочия имеет, как мотивируется)…

Очевидно, нужен переход от устного «народного творчества» (звонков, устных указаний «на лету») к письменному. Основные цели и задачи фирмы, ее приоритеты, стратегия достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была ресурсно и организационно поддержана). Об эффективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с одной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, а с другой – способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному «творчеству» (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному общению, но это будет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку – пытаются самолично или с помощью внешних консультантов описать все правила «игры» и спустить эти правила вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку документов, регламентирующих их работу, тогда и эффективность этой работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навязано, нужно сначала выслушать мнение каждого и по возможности учесть его. Потом можно принять и иное решение, но надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» людей вообще пренебречь, скорее всего, они займутся тихим саботажем).

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» они могут принимать решения:

• не вмешиваться, принять к сведению,

• отложить решение,

• инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, направить письмо, выдать запрос, поручить кому-то что-то – обязательно должен быть обозначен срок и ответственное лицо),

• принять стратегическое решение (открытие нового проекта, прекращение, приостановка проекта, выделение дополнительного финансирования, замена руководителя и т. п.).

Важны даже не сами решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Уже упоминавшийся генерал Д. Эйзенхауэр славился пристальным вниманием к мелочам. Во время Второй мировой войны он всегда интересовался прогнозом погоды – но не самим прогнозом, а тем, как он был составлен.

Когда уже накоплена статистика и есть нормативы, тогда легче наладить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого-то типа составляет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели прошло, а оплата еще не прошла, значит, наступило ненормативное событие, которое должно стать предметом управляющего воздействия (звонков, поездок, писем и т. п.).

Некачественные или недостаточно качественные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фирмы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогнозирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес-единицами, они должны как следует овладеть прогнозно-плановыми и учетными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация:

• ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые),

• бизнес-процессы (это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги),

• ценности (это стандарты, по которым работники определяют приоритеты, – о привлекательности или важности того или иного клиента, о внимании к той или иной идее, о «выпячивании» того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить процессы и ценности намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления – глубина проникновения в организацию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки – ответственность – права, полномочия – ресурсы – мотивация, перспективы» – это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют).

Эта цепочка и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора – с топ-менеджерами и т. д.

Работники всех уровней должны самостоятельно принимать решения о приоритетах (в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на сильные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со стороны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Какой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя в случае необходимости их порядок.

Руководители разного уровня должны научиться мыслить на уровне тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализовать, поэтому не надо переоценивать силу формализации.

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много контролеров – понадобятся контролеры за контролерами и т. д. Один крупный западный бизнесмен, успевший поработать в России, говорил, что «в западных компаниях проблема контроля не так значима, как в России. Мы пытаемся принимать на работу людей, которые бы контролировали себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно».

И последнее – по поводу азбучных истин. Они потому и называются азбучными, что их обязательно нужно освоить, а потом уж можно и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно – поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с человеком, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и который ни одной внятной управленческой бумаги за несколько лет не написал, получается чушь и потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо кому-то поручить, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы человека не обижать).

Свобода или регламентация?

В том что каждое звено в цепочке движения товаров или оказания услуг крайне важно и в любой момент может стать критическим, автор смог убедиться лично летом 1998 г., когда из-за небольшой поломки подземного трамвайчика, бегающего между терминалами в аэропорту американского города Денвер, пассажиры вынуждены были выйти не там, где надо, нарушилась работа службы безопасности, и все это закончилось вавилонским столпотворением, обмороками нескольких наименее стойких пассажиров и задержкой всех авиарейсов на 4–5 часов.

В итоге, застряв в Нью-Йорке еще на сутки, удалось полностью оценить детские стихи в переводе Самуила Маршака:

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Оказывается, для оперативного реагирования (в том числе и в форс-мажорных обстоятельствах) нужны доступные, гибкие и постоянно совершенствующиеся средства управления, работающие в режиме, близком к режиму реального времени.

Хаос в Денвере был связан с тем, что не было регламента отработки форс-мажоров и людей, обученных и натренированных на его выполнение. Некому было принять решение, взять на себя ответственность (вот она – обратная сторона узкой специализации).

Заметим, что регламенты сами по себе не являются панацеей. Регламенты и мотивация сильны только вместе, в комплекте. Немотивирующие (кнутом или пряником) регламенты будут саботироваться, нерегламентированная мотивация приведет к лени и ожирению. Регламентов (по крайней мере, на одном уровне управления) не должно быть слишком много, в противном случае задача увязки, согласования и контроля регламентов станет более трудоемкой и дорогой, чем процессы, которые обслуживаются этими регламентами.

Регламент лишь возможный и иногда полезный элемент решения проблемы.

Сначала надо обозначить и формализовать проблему, потом просмотреть поле ее возможных решений, потом выбрать по определенным критериям нужное (выгодное, быстрое, эффективное, безопасное или какое-то еще). И в это избранное решение составным элементом может войти (или не войти) регламент.

«Как мир меняется и как я сам меняюсь…»

Руководитель одной из оптовых фирм, с которым мы обсуждали необходимость изменений, вдруг заметил: «Зря вы меня уговариваете. Так, как мы работаем сейчас, нам недолго осталось работать. Мы подошли к барьеру, когда изменения необходимы. Если оружие появилось в ваших руках заблаговременно, вы уже вооружены при выходе на огневой рубеж».

Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять, иначе оно будет управлять вами.

Для тех, кто «легок на подъем» и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. Люди любят периоды спокойствия, а кризисы должны быть планируемыми.

Решить классический вопрос, например, о централизации или децентрализации тех или иных функций в компании «на всю оставшуюся жизнь» все равно не удастся – американские компании, например, регулярно переходят от одной модели к другой (в зависимости от изменения обстановки).

Степень децентрализации не может не учитывать уровень корпоративной культуры бизнес-подразделений, в противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент, «зацепившись» за крупного клиента, и т. д.

Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших, – одна задача и один способ мышления, у генералов – другая. Еще раз вернемся к примеру из гл. 4: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались – враг повержен, генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали – нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай теплое кресло.

Нужно выстроить нормальную систему сдержек и противовесов для фирмы и отдельных ее бизнес-направлений, чтобы «птички» не могли улететь совсем (общая стратегия, централизованные отделы закупок, рекламы и т. д.) и в то же время «пели как следует», не страдали инфантилизмом, несамостоятельностью, отсутствием инициативы.

Несколько простых правил:

• скоропалительность, спонтанность и быстрая сменяемость управленческих решений, поворот их на 180 градусов резко снижают стоимость и эффективность этих решений, веру людей в них;

• не стоит заниматься самообманом, относя к изменениям декоративный ремонт «фасада» или написание очередной неработающей версии должностных инструкций и положений об отделах;

• изменения нужно готовить;

• изменения не нужно задерживать;

• нельзя совершить изменения, не наступив на чьи-то интересы;

• финансирование изменений должно идти в бюджете отдельной строкой;

• люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве, а также в поддержке и ободрении.

Если человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем, блокировать нововведения. Он может также просто впасть в апатию, потерять темп работы и жизни. Нужно дать людям почувствовать под ногами почву.

И еще – не дергайте без необходимости людей, работающих на будущее. Тех, кто разрабатывает новые продукты, услуги, идеи, лучше оградить, хотя бы на время, от клиентов и критиков. Очень хорошо сказал по этому поводу Вильям Койн, бывший вице-президент «ЗМ»: «Допустим, вы посеяли зерно. Вы же не станете выкапывать его каждую неделю, чтобы посмотреть, что с ним происходит».

Требуются дальнозоркие

Один из советников президента Клинтона, Брюс Линдси, сказал как-то, что очень трудно загнать обратно в тюбик выдавленную из него зубную пасту, поэтому, прежде чем совершать резкие движения, надо подготовиться и иметь четкий план (с учетом действий и противодействия всех заинтересованных сторон). Добавим, что, прежде чем подготовить такой план, надо иметь хороший прогноз.

Люди, которые берутся чем-то управлять – будь то бизнесмены, политики или высокие чиновники, – должны обладать умением прогнозировать, «дальнозоркостью». К сожалению, нередко им больше нравится решать, непременно в пожарном порядке, сиюминутные задачи или копаться в прошлом (ах, как было хорошо во временах таких-то). Историю изучать, конечно, нужно, но с точки зрения будущего (дабы не повторять старых ошибок).

Ни в коем случае не следует обливать грязью собственное прошлое. Мы не потому сегодня начинаем меняться, что вчера работали плохо или ленились, а потому, что меняются ситуация, клиенты, их уровень, их потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, нужно всегда быть на полшага-шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

История, между прочим, дает любопытные примеры для осмысления. Так, в конце XIX и начале XX в. предполагалось, например, что одной из главных экологических задач двадцатого столетия станет очистка городских улиц от конского навоза. Настойчивые специалисты взывали к обществу, к частным инвесторам, к власти, требуя значительных долгосрочных инвестиций на решение задачи утилизации навоза. К счастью, то ли власти оказались прозорливыми, то ли просто денег свободных в казне не было, но инвестиции эти не были выделены. А появившиеся вскоре на улицах автомобили вытеснили лошадей вместе со сложной проблемой утилизации навоза.

Другой пример относится уже к концу 50-х – началу 60-х годов недавно минувшего века. Когда появились телевизоры КВН с крошечным экраном, к ним стали прикреплять линзы, а в них заливать дистиллированную воду (которую специально покупали в аптеке). В ту пору активно обсуждался вопрос о строительстве новых мощностей для производства этой самой дистиллированной воды, но обсуждение, слава богу, затянулось, вскоре появился телевизор «Рекорд» со значительно большим по размеру экраном, и вопрос о линзах и воде для них отпал сам собой.

Третий пример относится к нынешнему времени. Еще несколько лет назад, отправляя бумаги в разные города страны, мы сталкивались с тем, что тарифы определяются расстоянием, объемом, весом, срочностью доставки. Каков вес вашего письма? Как будем доставлять – поездом или самолетом? Все это были серьезные вопросы. И почтовики работали над повышением качества своих услуг. Но вот появилась электронная почта, и ситуация кардинально изменилась. Можете посылать тексты любого объема, фотографии, программы, звуки, голос – короче говоря, все, что можно «оцифровать», перевести в электронный вид. Посылаете вы бумаги в Челябинск, Москву или Мадрид – вообще говоря, все равно.

О том, что в 1993 г. противостояние президента и Верховного Совета может закончиться военной операцией, говорили многие. Но только CNN начала быстро формировать проблемную группу, привлекать экспертов, готовить площадки для своих операторов, размещая их в самых «выгодных» точках. CNN сделала свой прогноз, затратила немалые средства, но и успех ее, в конце концов, был ошеломляющим. Сделанные операторами CNN кадры – наши танки бьют по нашему Белому дому – вошли во все энциклопедии и видеоэнциклопедии последних лет, сразу же стали хрестоматийными и оказали значительное влияние на западного обывателя, отнюдь не способствуя формированию положительного образа российского государства.

К сожалению, многие управленцы продолжают действовать по принципу «Дают – бери, бьют – беги». Их оперативное мышление зачастую позволяет им приспособиться к обстановке, выжить, но стремительное развитие при подобном подходе вряд ли возможно. Достаточно часто приходится наблюдать, как люди, называющие себя президентами и генеральными директорами фирм (удивительно, но это характерно для самых разных фирм – от малых до весьма крупных), занимаются почти исключительно оперативной деятельностью – исправляют вчерашние ошибки, вмешиваются в деятельность подчиненных, буквально «тонут» в мелочах, принимают множество решений, при этом не отслеживая судьбу этих решений.

Нужно заметить, что в последнее время меняется само содержание понятия «управление». Если раньше оно было направлено на поддержание стабильности предприятия и своевременную реакцию на жалобы, требования, пожелания клиентов (потребителей, зрителей), то сегодня – при ускорении темпов жизни – этого уже явно недостаточно.

Мало видеть, нужно ПРЕДвидеть. Мало откликаться – нужно опережать. Собственно, для этого и требуются «дальнозоркие ».

Ситуация : не было гвоздя – подкова пропала…

Руководитель совместного предприятия жалуется на трудности в отношениях с местными партнерами: «Мы с самого начала не можем найти с ними общего языка». «С самого начала? – переспрашивает автор. – А как вы отбирали своих потенциальных партнеров?» – «Очень просто, мы собирали данные об успешных на региональном рынке фирмах». – «Как вы это делали?» – «Анализируя общий объем телевизионной рекламы». – «Тогда вы должны отдавать себе отчет в том, что отбирали не самых успешных, а тех, кто больше всего “светится”, причем на ТВ. Успех и рекламные вложения – далеко не одно и то же».

Так, слово за слово, начинает проясняться суть дела – в каких партнерах нуждается фирма. Рисуется «портрет идеального партнера», точнее, эскиз такого портрета, обсуждается, какие недостатки реальному партнеру можно простить (идеальных в природе не бывает), и, в конце концов, после долгих и подробных обсуждений выясняется, что искать партнеров в регионе надо по-другому и сама технология сотрудничества тоже нуждается в коррективах.

Этот вывод делает не консультант, а сам руководитель по итогам бесед с консультантом. Как и многие серьезные решения, решение об отборе партнеров по объему телерекламы было принято в спешке, «по аналогии», и одна маленькая вроде бы неточность породила целый ряд ненужных командировок, звонков, действий, неэффективных или даже вредных для фирмы затрат. Проанализировать же, откуда все началось, некогда, да и навыков, опыта такого анализа у многих руководителей нет.

 

Глава 9

Сколько стоит регулярный менеджмент?

Что такое регулярный менеджмент?

В основе регулярного менеджмента лежат:

• формализация, четкие отношения,

• измеримость, понятные и сбалансированные показатели,

• возможность применения процедур.

Регулярный менеджмент изначально механистичен, это менеджмент методик, процедур, правил и т. п. Все новомодные западные теории управления – «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляющиеся команды» и пр. – пытаются преодолеть механистичность и односторонний характер регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставятся под сомнение. Регулярный менеджмент – это фундамент, на котором надстраиваются всякие полезные современные «примочки», ценностные и прочие системы.

Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20–30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.

О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2–3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?), поэтому нужен некий компромиссный вариант– не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

В показанном на рис. 1 «управленческом» кубе (таких кубов можно нарисовать много) одна плоскость содержит «предметные области», такие, как производство или транспортировка, вторая – функции (от планирования до учета), третья – ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Рис. 1

Подобные кубы хороши для наглядного представления – кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности – за предметные области, за функции, за ресурсы или более сложные, комбинированные варианты, главное – найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который обеспечил бы в текущей ситуации приемлемую эффективность.

Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было, и двинуться дальше.

Основные коллизии и противоречия

Регулярный менеджмент строить надо, это фундамент, тем более что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем строительство регулярного менеджмента само по себе удовольствие очень долгое и дорогое.

Степень формализации на предприятии не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми оно связано. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют так, как привыкли, и им наплевать на изменения внутреннего порядка на предприятии – как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.

Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и с делами внутри предприятия, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому.

Еще вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче)? Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).

Регулярный менеджмент – конкретика и особенности

Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10 % управленческих решений, то теперь этот показатель за год можно довести до 25–30 %).

К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а с учетом реальности.

Если в коммерческой службе функция «работы с претензиями» является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья? Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? Вместе с тем растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т. п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.

Нужны анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы. Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (у консультантов есть немало методик, для того чтобы ускорить и упростить эту работу) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.

Регулярный менеджмент выстраивается не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускоряет процесс, придает ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должны создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.

Параллельно можно сравнивать существующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие, как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т. д.) с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности этих процессов и подготовки к их модификации. В перспективе должны появиться некие «технологические карты», только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.

Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти действия (подготовку контрактов с подчиненными, формализацию бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.

Построение регулярного менеджмента не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т. п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…

Надо понять – для себя, – что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента на мало-мальски серьезном предприятии, как бы его ни ускоряли и ни упрощали, займет не менее года-полуто-ра, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.

Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должны быть привязаны к структуре доходов и затрат.

Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.

Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас «заводиться», как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.

Ситуация: кто за? Против? Единогласно!

Сотрудники одного небольшого, но быстрорастущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать консультантов, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Автор решил провести голосование: «Кто за немедленное создание лаборатории?» Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.

Тогда автор выступил с краткой речью и сказал следующее: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты: чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».

Завершив речь, автор спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но ему не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.

Разгадка простая. Во-первых, автор сразу перевел проблему из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, он не спорил с людьми («дорого, не вовремя»), а напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага. И построенный им печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И вопрос был снят с повестки дня.

Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения – некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации. Недооценка формы резко снижает стоимость содержания.

 

Глава 10

Гаммы и этюды управления

От иерархии до анархии… и обратно

Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.

Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсы. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали. Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.

Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить. А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать, к чему может привести его неправильное использование.

Итак, совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной и, напротив, те, кто были равными, стали не равными.

Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору, и тот, в конце концов, единолично принял решение некоторым «обиженным» руководителям дать статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим, хотел, чтобы «перестройка» побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.

К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение?

• к потере авторитета самого совета директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто-то вдруг обиделся);

• к потере генеральным директором «крыши» над головой (до этого он мог сослаться на решение совета директоров и сказать: «Что я могу сделать? Подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос»);

• к замене мотивационной схемы (руководители управлений и департаментов должны были стремиться к «погонам» замов генерального директора) на «карательную». К тому же лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще;

• к огромному количеству ничего не решающих «золотопогонников», смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит «генеральские погоны»);

• о новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они, решение сразу было «выброшено» во внешний мир.

Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые «генералы» требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений. Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое «не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их».

Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп. Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.

При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стенки внутри дома, они могут оказаться капитальными.

О кавалерии и танках

Переход из госструктуры в коммерческую фирму можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в «оборонке» и сделавший там заметную карьеру, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру, занимавшуюся производством и торговлей. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала эта фирма, но, ознакомившись с положением дел – слабая трудовая и производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов и элементы анархии, – решил быстро навести армейский порядок. Однако другие замы директора и руководители подразделений к его деятельности по наведению порядка отнеслись крайне негативно.

Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок и «объективных причин». Да и самому директору «возмутитель» спокойствия скоро стал надоедать – «люди делом занимаются, по выходным на работу выходят, а вы все какие-то бумаги пишете, заваливаете руководителей ненужным планированием и отчетностью. Займитесь чем-нибудь конкретным и покажите наконец, что вы умеете делать». В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что в ситуации, когда человеку (даже если он прав!) противостоит весь коллектив, шансы на победу невелики. П. начали откровенно выживать.

Консультант подключился к этому конфликту уже на последней его стадии и попытался отделить «мух» от «котлет». В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую можно назвать «бюджетной»:

• ресурс известен,

• нужно эффективно распределить его, добиться результата и «выбить» увеличение бюджета на следующий период.

Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в «бизнес-ситуацию», в которой:

• ресурс изначально неизвестен, распределяется случайным образом,

• оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия «результат», «успех», «неудача» размыты.

Соответственно изменились и задачи. Нужно было:

• показать, как можно увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка),

• заполучить реальные полномочия для проведения преобразований,

• найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них,

• подготовить детальный и вариативный план преобразований.

Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял «кавалерийскую атаку», которая была легко отбита. Он переоценил силу приказов и явно недооценил силу убеждения. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала.

Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал заместитель директора, тоже отражали либо существующее, явно неоптимальное, положение, либо фантазии П. на тему «было бы хорошо, если бы…» Они не воспринимались людьми серьезно еще и потому, что навязывались сверху, без учета их мнения, их опыта.

В конце концов П. попытался как-то изменить ситуацию: он рассылал бумаги для согласования, но их никто даже не читал; он приглашал людей к себе для беседы «по душам», но из этого тоже ничего не выходило. Позиция П. «я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо» была изначально неконструктивной.

Разумная по содержанию – и дисциплину надо было поднимать на предприятии, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять, – эта позиция была совершенно неприемлемой по форме.

Нравоучения, менторский тон вместо разговора «на равных», вера во всесильность подписанного приказа и нежелание выстраивать систему значимых аргументов (почему это надо сделать? чем грозит данному руководителю промедление или отказ от реализации данного проекта?), стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе привели к тому, что коллектив отверг, отторгнул нового зама, как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и те здравые идеи, на которых он настаивал.

Такие словосочетания, как «контролируемый документооборот», «функциональные обязанности», «распределение полномочий», «контроль исполнения приказов и распоряжений» и др., стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. (изгнанного с позором «врага») от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию и которые кавалерийским наскоком П. были лишь заторможены. Прав был В.С. Черномырдин: «Хотели как лучше…»

Семь раз отмерили. И решили не резать

В разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже «завезли» из других городов, сняв им несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее чем за год и начнет давать прибыль.

Но грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали «считать копейки», ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы «S») впадает в глубокое раздумье: что делать? Ему советуют – «подожди, не торопись, все образуется». Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал в фирме «S» приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия притормозить.

Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет «звездный час» нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик изделия) начинают получать бешеные доходы и принимают решение о закупке совсем других изделий. Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме «S»? Начался второй, еще более мучительный этап кризиса.

Попробовать создать из сложного и дорогого по отечественным меркам изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей, закрыть предприятие и начать «продажу» лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.

Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки, ясно было, что придется нести их и дальше – на исследование новых рынков или переработку изделия или увольнение людей (ключевые специалисты сами разбегутся, но все прочие – народ «зубастый», нервы потреплет). Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится – зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день непринятых решений и несбывшихся надежд. Груз прошлого начинал активно управлять человеком.

Конечно, задним числом легко рассуждать. «Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Это же очень рисково», – говорили владельцу фирмы «S». «Но крупные ставки – это и крупные выигрыши, – резонно отвечал тот. – Играя по пятачку, миллион не выиграешь». Кроме того, столь модное сегодня слово «диверсификация» (или попросту нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону – оно легко может превратиться в распыление ресурсов.

В чем же состояла ошибка, на мой взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить – при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом. Проработать запасные (резервные, форс-мажорные) проекты и решить, стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат (с учетом возможности неблагоприятного развития событий). «Надейся на лучшее, готовься к худшему» – так можно сформулировать этот подход.

Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.

Что касается данного проекта, он бесславно закрылся. Впрочем, нет худа без добра. Инвестор хоть и потерял много денег, зато приобрел полезный опыт, теперь он использует его в других бизнесах. Ключевые специалисты, мобилизованные из других городов, за годы разработки проекта присмотрелись к столице и были (как люди, владеющие современными технологиями) достаточно быстро «подобраны» другими фирмами, так что отечественный рынок в целом этим проектом был усилен. Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и «продаваться» новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.

Кто ответит за прогноз?

По положению пешки догадываешься о короле

Иосиф Бродский

Производственники попросили новое оборудование. Кто ж их осудит – сколько можно работать на старом и малопроизводительном? Высшее руководство завода согласилось выделить средства, но попросило подготовить рыночный прогноз – когда же оборудование окупится? Производственники, не задумываясь, нарисовали бодрую картину захвата рынка, коммерсанты ее без вопросов завизировали.

Пришло заказанное оборудование, его быстро наладили, а вот прогноз по объему продаж сбываться упорно не хотел. Да и как ему сбыться, если горе-прогнозисты рассчитывали на быстрый захват половины регионального рынка по своему продукту? А рынок этот был занят преимущественно мелкими частными производителями и торговцами. Их мало заботили этические нормы бизнеса – могли и продукт подменить, и цены понизить. Большой и неповоротливый новый конкурент был им не очень опасен, свою сложившуюся клиентуру они легко удержали.

Планировался вывоз продукта за пределы региона, но, учитывая сравнительную дешевизну продукта, пришлось бы возить «воздух» (себе в убыток – из-за роста цен на железнодорожные перевозки). К сожалению, управление «по отклонениям» не было реализовано на предприятии – лишь через несколько месяцев высшее руководство вспомнило о новом оборудовании и обнаружило, что объемы продаж остались прежними.

Что делать? Наказать производственников? Но те ссылаются на коммерсантов: они специалисты, они дали заключение, что значительный рост объемов продаж возможен. Наказать коммерсантов? Но они справедливо замечают, что с ними не обсуждалось качество продукта, производственники не обеспечили требуемого рынком качества, поэтому продукт и не берут. Признать свою вину большие начальники не могут, в итоге зацикленность на начальной задаче (вернуть потраченные на оборудование средства) в изменившейся ситуации повлекла лишь новые бессмысленные затраты. Альтернативные варианты даже не пробовали рассматривать.

Промышленники не очень любят слово «гипотезы», между тем в рыночной экономике без них никак не обойтись. Очень важный цикл:

Рис. 2

Не надо забывать – на основании каких предположений был подготовлен прогноз и сверстан план? Какие из этих предположений оправдались, какие нет? Почему? Должна быть накоплена база типовых ошибок по предпосылкам (гипотезам) как одна из важнейших составных частей будущей базы знаний.

Вымойте стекла и позвоните нам. Прямо сейчас

Известный консультант, специалист по антикризисному управлению рассказывал, как его пригласили на одно из крупнейших добывающих и перерабатывающих предприятий на Урале. Ситуация там была парадоксальной: с одной стороны, шла неснижающаяся добыча ископаемых, с другой – росли долги, рабочие месяцами не получали зарплату. С точки зрения здравого смысла, если предприятие работает на полную мощь, такого быть не может. Кто виноват? Ясное дело – налоговая система и Москва, провокаторы-забастовщики и агенты западных разведок.

И вот поехал консультант на Урал, начал копаться в балансах и главных книгах и обнаружил, что по разным производствам от 60 до 75 % всех расходов идет на энергоносители. Энергетики, конечно, монополисты, и с тарифами у них не все ладно, но это уж слишком. И отправился консультант в сопровождении заводского начальства по цехам. Первый же цех оказался огромным зданием со стеклянными стенами, построенным в 60-х годах. Освещался он огромными светильниками, при этом света все равно было мало. Прошелся столичный консультант по цеху и понял: 1000-ваттные лампочки этих светильников никогда в жизни не мыли, а стены и окна здания закопчены настолько, что не пропускают естественный свет. Ко всему прочему половина стекол разбита, поэтому цех пытается отапливать не себя, а 40-градусную уральскую зиму. В этом же цехе стоял компьютер, обслуживающий какой-то жуткий старый пресс, который все время ломался. Оператор в грязном комбинезоне, обслуживающий сразу и пресс, и компьютер, завершал картину.

Первый рецепт, выданный известным консультантом, был прост и понятен: вставьте фанерки, вымойте стекла, вкрутите другие лампочки. Начальники закивали головами – «ясное дело». Через пару месяцев, когда консультант уже успел подзабыть о своих новых знакомых, у него в Москве раздался звонок: «Слушай, что ты там говорил про стекла и лампочки? Мы что-то забыли».

Можно подумать, что экономика – это нечто, тесно и неразрывно связанное лишь с планово-экономическими и финансовыми отделами, с бухгалтериями. Зачем выбивать, выколачивать, выпрашивать деньги у государства, инвесторов или дебиторов, чтобы обогревать зиму и освещать низкую культуру управления и производства?

А вот совсем другой пример – как умеют работать небольшие коммерческие структуры, которые заботятся об удобстве для клиентов и эффективности собственной деятельности. Руководитель одной из таких структур, фирмы «С», поставляющей, налаживающей и поддерживающей сложное оборудование для машиностроительных заводов, посетил крупного клиента и, обходя цеха, обнаружил, что у одного из рабочих возникли проблемы с оборудованием «С». Руководитель представился и поинтересовался, что рабочий собирается делать.

«Доложу мастеру, – сказал тот. – А потом? Тот доложит начальству, оно позвонит к вам на фирму, приедут ваши специалисты и разберутся». – «А почему нельзя сразу позвонить нашим специалистам, зачем терять столько времени?» Рабочий задумался: «Как же я позвоню вашим специалистам в другой город? У нас на участке и обычного-то телефона нет, домой не позвонишь, когда очень нужно».

Пришла очередь задуматься директору фирмы «С». Он прекрасно знал, что его наладчики и ремонтники и так с ног сбиваются, колеся по стране, при этом большинство вызовов оказываются «ложными» – неисправность к приезду специалистов бывает уже устранена, в иных случаях починка занимает несколько минут (из-за которых теряются дни). Решение пришло немедленно – включить в комплект поставки сложного оборудования сотовый телефон, разработать и утвердить регламент его использования, обучить рабочих, чтобы они при любой неисправности пользовались «горячей линией», и тогда при возникновении на экране ошибки «Е-031» рабочий будет не мастера ждать, а позвонит в техническую поддержку, и там ему немедленно ответят: «Вы забыли закрыть дверцу такого-то шкафа. Выключите станок, закройте дверцу, включите станок снова и все заработает».

О «новых ушах для новой музыки»

С мощным оружием надо уметь обращаться, это утверждение вроде бы никто и не опровергает. На практике, однако, многим кажется, что мощное «оружие» – будь то рекламная акция, интервью в прессе или презентация для потребителей – сработает само по себе. Необязательно обучаться самому или приглашать профессионалов-консультантов, все получится само собой, надо только быть поактивнее и не слишком обращать внимание на такие «мелочи», как соответствие слов и дел, обещаний и реальности.

Между тем нужно отдавать себе отчет в том, что сегодняшняя ложь завтра создаст большие трудности. Преувеличивать можно и нужно (чтобы привлечь клиентов, озадачить конкурентов), но в меру, точно зная, что событие обязательно состоится, а названные цифры вот-вот будут достигнуты. Когда руководитель в интервью журналисту говорит, что в его фирме работает уже более 400 человек (реально их не более 200), он не просто «надувает щеки», он еще (косвенно!) дает полезную информацию кредиторам и инвесторам. Чем больше сотрудников, тем меньше выработка на одного работающего, значит, тем хуже фирма управляется и тем слабее ее лидер. Парадокс: желая повысить свой вес в обществе, недальновидный руководитель, оказывается, резко его снижает.

Другой пример – из газетного интервью: «Мы создали сильную сбытовую сеть, у нас уже более 100 дилеров, работающих практически во всех регионах страны».

Но из текста беседы следует, что более половины оборота фирмы связано с одной областью. Что же представляют собой дилеры, кто и как с ними работает? Похоже, говоря о сильной сбытовой сети, фирма занимается самообманом, зачисляя в дилеры всех, с кем хотя бы единожды вступала в какие-либо договорные отношения. Но если она привыкла обманывать сама себя, где гарантия, что она не будет обманывать клиентов? Стоит ли иметь дело с такой фирмой? Опять парадокс: стремясь продемонстрировать «крутость», фирма показывает лишь несостоятельность.

Таким образом, интервью, которые могли стать мощным инструментом информирования общественности, привлечения клиентов и партнеров, стали инструментом саморазоблачения фирмы и ее руководителя. Умные люди всегда читают «между строк» и анализируют прочитанное, а прочие – чем могут помочь становлению и развитию вашего бизнеса?

Если вы, предположим, производите самолеты и, рекламируя их, сообщаете о том, что каждый пассажир и член экипажа будет обеспечен индивидуальным парашютом, из этого следует вовсе не то, что вы даете гарантии полной безопасности (хотя именно это вы хотели подчеркнуть!), а лишь то, что вы не очень уверены в надежности своего изделия. Желающих же прыгать с парашютом, тем более без подготовки, может и не найтись. Важно не то, что вы сказали или хотели сказать, а то, что люди услышали. Как узнать, что они услышали? Очень просто. Вежливо переспросить: «Вы читали? А как вы считаете?..»

Общаться с людьми, «закрыв глаза» и с упоением слушая только собственный голос, опасно. Автор любит вспоминать одну презентацию, которую руководитель фирмы «А» начал со слов «Уважаемые дамы и господа! Дорогие коллеги!»

Так уж получилось, что в зале в тот момент не было ни одной женщины, а присутствующим двум десяткам мужчин эта нечаянная оговорка мгновенно показала, что выступающий не видит аудиторию и ею не интересуется, а просто произносит заученный текст с заученными интонациями. Кстати, оговорку эту вполне можно было использовать себе во благо, ее можно было даже специально применить, чтобы потом исправиться, пошутить («Ах, извините, дам в зале еще нет, видимо, они, как обычно, чуть задерживаются») и снять напряжение официоза.

Сразу вспоминаются известные стихи Александра Галича, когда записной оратор-рабочий получил в суете не тот текст для выступления и понес с трибуны: «Израильская, говорю, военщина известна, говорю, всему свету как мать, говорю и как женщина, требую их к ответу». Никто не засмеялся ни в зале, ни в президиуме – такие уж были времена, никто никого не слушал и не слышал. Но трудно сегодня рассчитывать на рыночный успех с таким глубоко нерыночным подходом. И трудно не согласиться с философом Ницше: «Нужны новые уши для новой музыки».

Ситуация: было бы желание, а время найдется

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное.

Вот говорит человек: «запарка, не успеваю», а спросишь «на что конкретно ты тратишь столько времени?» и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда остались бы время и силы для отработки ключевых моментов.

Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Вот обсуждает автор с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов, чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда за покупкой), и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться». «Итак, – делает вывод автор, – для того чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры. Первое место (30 % всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос: «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?»

Не более 12 % вопросов можно было отнести к категории «разное». Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых («а как вас зовут?»), попадались настоящие «перлы», которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того как структуризация вопросов проведена, остальное – «дело техники». Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже) и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающими, как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, об условиях предоставления скидок и т. п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.

В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (контрольный «замер» был проведен через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи – обзвону, а потом и объезду старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании более чем на 20 %, но и изменить структуру дохода (чего собственники и добивались).

 

Недавно оказался случайным свидетелем разговора двух бизнесменов. «Ну и чем там занимаются у вас, в…?» – спросил один. «Водкой!» – коротко ответил другой. «Производят, продают?» – решил уточнить первый. «Пьют», – афористично ответил второй. Два глагола в России никак не хотят терять актуальность – «пьют» и «воруют». Царизм с ними боролся, коммунисты, демократы, но этим бессмертным глаголам хоть бы хны. Почему пьют? Холодно, скучно, делать нечего, так принято. Вот почему воруют, да еще и во все возрастающих масштабах – это вопрос поинтереснее.

Воруют оттого, что мало людям платят, а людям мало платят оттого, что работают они крайне неэффективно. Воруют от бесконтрольности и безнаказанности. Воруют даже собственники-«временщики» – сами у себя. Помню, как еще в начале перестройки я оказался на одном из наших автозаводов-гигантов. Проходные были буквально заклеены множеством плакатов, клеймящих воров и несунов. Гоузчик Иванов украл запчасть такую-то, инженер Сидоров пытался вынести 10 втулок и т. д. и т. п. Видя, как внимательно я рассматриваю эти плакаты, мой сопровождающий ухмыльнулся: «Да эти разве воруют, эти балуются, шалят. Те, кто покруче, они не выносят, а вывозят – причем легально. Но фамилии настоящих расхитителей и воров в проходной не встретишь, надо смотреть телевизор и читать газеты, они оттуда нас всех учат, что воровать нехорошо».

Один из моих учителей, недавно ушедший из жизни московский философ и дизайнер Л. Б. Переверзев, писал в середине 90-х годов: «Из-за изначального отсутствия в России среднего класса и каких-либо демократических институтов ее всегда отличал колоссальный разрыв между образованной властвующей верхушкой и остальным населением – бесправным, нищим и неграмотным. Это предопределило основной способ управления большими коллективами людей, где полная фаталистическая покорность и пассивная безответность управляемых считались такими же естественными, как и ничем не ограниченный деспотический произвол управляющих».

Интересно, что эта ситуация дурно влияет не только на управляемых, но и на управляющих. Мало кто, судя по всему, мечтает о том, чтобы передать бизнес, репутацию детям и внукам. Им можно передать лишь «зеленые» денежные знаки, квартиры, автомашины. Все прочее слишком недолговечно. Сегодня ты олигарх, завтра тебя разыскивает Интерпол, сегодня ты вершишь судьбы региона, а завтра решаешь проблемы собственного трудоустройства и с тобой неожиданно перестают здороваться старые приятели. Среда, в которой мы все существуем, принципиально не желает создавать хоть какие-нибудь механизмы защиты. Богатые и бедные, мы (в разной, конечно, степени) беззащитны перед этой средой. Пьянство, воровство и прочие пороки лишь симптомы, а вовсе не причины этой всеобщей неуверенности и беззащитности.

В этом разделе мы поговорим не только о собственности и собственниках, но и о том, как, зная азы бизнеса (о них говорилось в первых трех частях книги), приумножить собственность. Бухгалтер, повинуясь главному учетному уравнению (активы равны пассивам), сказал бы, что для увеличения собственности нужно увеличивать активы и уменьшать обязательства. Мы же поговорим о том, как это реализуется в современной практике, о роли лидера в бизнесе, об ориентации на клиента, а также о пользе и вреде, которые вам может принести консалтинг. Но сначала о собственности.

 

Глава 11

О собственности и текущем моменте

О собственности, доблести и славе

Словари дружно определяют собственность как «исторически определенную форму присвоения материальных благ, прежде всего средств производства». Впрочем, четырехтомный Словарь русского языка дает еще два значения слова «собственность»:

• имущество, принадлежащее кому-либо и находящееся в полном распоряжении кого-либо, чего-либо;

• принадлежность кому-либо, чему-либо с правом полного распоряжения, а также право владеть, распоряжаться кем-либо, чем-либо.

А вот как определяет словарь понятие «собственник»:

a) владелец какой-либо собственности;

b) тот, кто стремится нераздельно обладать кем-либо, чем-либо.

Что же такое собственность в России 2002 г.? Гири на ногах, причина постоянной бессонницы? Дойная корова? Ковер-самолет? Или предмет гордости, послание будущим поколениям?

Государство мало того что само является крайне неэффективным собственником, еще и весьма презрительно относится к другим собственникам, либо инициируя очередной передел собственности, либо снисходительно и с пониманием относясь к переделам, которые инициируют негосударственные структуры. Активно способствовавшее развитию черной и серой экономик в стране (которые по масштабам успешно конкурируют с «белой» экономикой) государство время от времени устраивает «показательные порки» – так, чтобы никто не мог чувствовать себя вне опасности. В «разборки» активно втягиваются органы правопорядка, судебная система. Как пошутило однажды НТВ, в других странах принято иметь своего адвоката, у нас же принято иметь своего прокурора и своего судью.

Беззащитные перед государственными и криминальными структурами, которые то и дело смыкаются между собой, собственники имеют небогатый, по сути, выбор: заводить «своих» чиновников, самим идти во власть либо заводить свои криминальные структуры, тащить все, что попадается под руку (потому как нет никакой уверенности в том, что принадлежащее тебе сегодня будет принадлежать тебе и завтра). Ресурсы потоком вымываются из нашей экономики, которая при этом еще стонет «ах, нет инвестиций, ах, устарели основные фонды».

К собственнику относятся с презрением не только государство и криминал, его презирают (хотя и тщательно скрывая это) менеджеры и персонал его предприятий. «Нечто мы хуже, – думают менеджеры, – ну оказался он чуть более быстрым и ухватил, успел что-то захапать, что же теперь, из-за этого всю жизнь на него пахать?»

Такая «мораль» в применении к собственнику, создателю бизнеса, означает «уйди, собственник, не мешай, дай порулить (полакомиться, покуролесить)».

Если эффективность нашего производства составляет 5-10 % по сравнению с аналогичным американским или японским, откуда возьмется нормальная оплата труда для работников? Откуда возьмутся средства на новые технологии? И даже если найдутся сумасшедшие инвесторы или кредиторы, где гарантия, что и новые вложения не будут растрачены, разворованы, использованы столь же бездарно, как и раньше?

Если в западной фирме выработка на одного человека (имеется в виду основной управленческий и производственный персонал) составляет менее 100 тыс. долл, в год на человека, это ужасно, бизнес «загибается» – фирма не может привлечь финансовые ресурсы и сильных специалистов, имеющихся тоже трудно удерживать, нужен четкий план выхода из кризиса. У нас же прекрасно существуют фирмы с выработкой 20–30 тыс. долл, в год на человека, а то и 10–15 тыс., и никто не считает это кризисной ситуацией.

Многие управленцы стремятся к натуральному хозяйству (все должно быть у меня, никаких разделяемых ресурсов). Как-то не приживаются у нас показатели, связанные с эффективностью, мы любим поговорить про оборот, прибыль, про что угодно, кроме эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. А те немногочисленные фирмы, которые нашли свою нишу на рынке, которые вкалывают и имеют показатель выработки на уровне 100–120 и даже 180 тыс. долл, в год на человека (есть и такие!), выглядят как инопланетяне («И чего жилы рвут? И куда торопятся? Что им, больше всех надо?»).

Долгие годы нас приучали к равенству в нищете, и, наверное, еще не одно поколение должно смениться, прежде чем основная масса народа (изначально талантливого!) начнет стремиться к равенству в богатстве.

Детские шалости юного рынка

Сам себе и командир, и начальник штаба

Впрочем, подождите жалеть собственников, они тоже не лыком шиты. Классический для нашей страны вариант – собственник предприятия является и его генеральным директором (а также инвестором и кредитором). Аркадий Райкин мог в свое время исполнять в одном спектакле добрый десяток ролей – и все это было точно и узнаваемо. Все ли собственники обладают способностями гениального артиста? Дело в том, что ключевые интересы у этих ролей (или «шляп», как любят говорить в специальной литературе), мягко говоря, не совпадают, расходятся.

Например:

Несколько лет назад я консультировал одного молодого московского бизнесмена, который был собственником и генеральным директором небольшого, но прибыльного предприятия. Мы сидели в его огромном кабинете, и я спросил: «Зачем тебе такой большой кабинет?» – «Ну как же? – удивился мой собеседник. – Меня посещают очень серьезные клиенты и партнеры, такой кабинет сразу же наводит их на мысль, что они имеют дело с солидными людьми. В этом кабинете очень удобно собирать оперативные совещания – здесь помещается чуть ли не половина фирмы, не надо тесниться, можно собрать всех за один раз и обсудить текущую ситуацию и планы работ».

«Хорошо, – сказал я, – а теперь пересядь, пожалуйста, из своего кресла вон на тот стул и перейди из роли генерального директора в роль собственника. Ты знаешь, сколько проблем на фирме? Кабинеты переполнены, некоторые сотрудники до сих пор не имеют своего рабочего места, компьютера. Им не то что клиентов принимать негде, им самим сесть некуда. Представь себе, что генеральным директором работаешь не ты, а я. Что бы ты сделал со мной за такой кабинет, за столь неэффективное использование офисных площадей при крайней их нехватке?»

Молодой человек задумался: «Наверное, я бы отнял у вас кабинет. Нет, пожалуй, я бы вас все-таки уволил – вы думаете о себе, но не думаете об эффективности бизнеса и о том, что сотрудники могут разбежаться». – «Классно, – сказал я, – меня радует твой ответ. Почему же ты не уволишь себя как генерального директора?» – «А кем я могу себя заменить? А кому нынче можно доверять?»

Что нужно собственнику (кроме, естественно, гарантий, что его собственность никуда не «уплывет»)? Прежде всего ему нужны дивиденды. Желательно регулярные. Пусть в мире их выплачивают ежегодно, у нас так не принято. Целый год ждать? Зачем? Дивиденды, желательно достойные, хочется получать каждый квартал, а лучше – каждый месяц (этакая «зарплата создателя», плата за то, что ты владеешь капиталом). Но откуда возьмутся эти дивиденды? Это деньги, которые нужно отвлекать из бизнеса. Выплачиваемые, да еще и ежемесячно приличные дивиденды – это не-закупленное сырье и оборудование, это «замерзшая» зарплата работников, это отсутствие финансовых ресурсов для маневра и проработки новых, перспективных направлений.

Нужно ли все это генеральному директору? Конечно, нет. Нормальный генеральный хочет развивать свой бизнес, и поэтому он будет всеми силами уговаривать собственника отказаться пока от дивидендов или брать поменьше и пореже, дать бизнесу-птенчику подрасти, встать на ноги. Не будем, однако, забывать о том, что в нашем варианте собственник и генеральный директор – одно и то же лицо. Жена требует виллу, бизнес – новое оборудование. Собственник начинает метаться, у него «крыша едет». Передать оперативное руководство наемному генеральному директору? Но где они, эти способные и готовые управлять ребята, которым можно верить? Слабый не справится, сильный украдет все, что сможет.

Продать – чтобы оценить!

Что еще нужно собственнику? Еще он хочет увеличивать стоимость своего бизнеса (или капитализацию, выражаясь научным языком). Но как можно увеличить то, чего нельзя измерить? Классический способ измерения стоимости бизнеса связан с фондовым рынком, но у нас последний пребывает в зачаточном состоянии (как пошутил один специалист, «фондовый рынок у нас есть, но только демоверсия»).

Между тем одна из важных функций фондового рынка – защита собственности, механизму позволяющий, в частности, продать то, что тебе не нужно, и купить то у что нужно.

Можно, конечно, оценить стоимость сырья и материалов, готовой продукции, но этого явно недостаточно для оценки стоимости бизнеса (и главное – для оценки динамики этой стоимости). Как оценить персонал? Имеющуюся клиентскую базу? Налаженные каналы продвижения и сбыта? Остается едва ли не единственный способ определения стоимости компании – это попробовать продать ее, т. е. громко известить мир (или тихо – потенциальных покупателей) о том, что ты готов продать свой бизнес или его часть. Но и здесь возникает множество «подводных камней».

Продать бизнес не так-то просто, нужно подготовить его к продаже – расчистить «активы», описать свой бизнес, сделать его более прозрачным и привлекательным, показать, на чем новые хозяева смогут зарабатывать здесь деньги. И пожалуй, самое сложное – правдоподобно объяснить, почему вы сами его продаете. Снова всплывает великая идея всеобщего недоверия и подозрительности: и со стороны продавца – «Почему это я должен раскрывать конфиденциальную информацию? А вдруг они воспользуются ею мне во вред?», и со стороны потенциальных покупателей – «Почему продает-то? Что-то тут нечисто, что-то не так, что-то недоговаривает. Хорошая корова нужна самому. Наверное, узнал о предстоящем “землетрясении” или “властетрясении” и хочет спихнуть свое добро, которое завтра будет стоить две копейки».

Кроме того, даже таким непростым, небыстрым и достаточно дорогим способом, как подготовка бизнеса к продаже, можно определить его стоимость лишь на текущий момент. Но рынок быстро меняется, и как оценить стоимость предприятия через полгода, год? Снова готовить его к продаже? Но кто же будет тратить время на переговоры с человеком, который все время что-то предлагает, но не продает (а просто провоцирует рынок)?

Вместе весело шагать?!

Итак, плохо собственнику, когда он один. Берется руководить сам – и «крыша съезжает» от множества противоречащих друг другу ролей, находит наемного менеджера – и рискует лишиться и собственности, и источника доходов. Может быть, лучше, если собственников несколько и один из них берет на себя функции генерального директора? Хорошая схема, успешной реализации которой на практике мешает только человеческая психология.

Век бизнесов нынче недолговечен, как век первобытных людей (это справедливо не только для России – все сущее стареет, любое лидерство в современном мире преходяще и скоротечно). От чего только не гибнут бизнесы – от холода (то бишь изменения межгосударственных отношений), от голода (т. е. нехватки ресурсов для реализации амбиций), от внимания конкурентов или компетентных органов, от невнимания клиентов и от множества прочих болезней. Приняло, к примеру, в свое время руководство ВАЗа решение о том, что с завтрашнего дня машины отпускают только по предоплате, и нависла костлявая рука смерти над мелкими автодилерами. Обычное управленческое решение приводит к резкому сокращению числа игроков на рынке, быстрому укрупнению этого рынка, повышению розничных цен и т. д.

С одной стороны, собственник – генеральный директор вроде бы первый среди равных, с другой – его постоянно душит «жаба» («пашу я один, мучаюсь один, а плодами пользуются все»). Совладельцы любят подливать масла в огонь – если есть успехи, то это «наши успехи», «успехи нашей компании», если начинаются убытки, проблемы – это «его ошибки привели к такому результату, мы его предупреждали». И начинает первое лицо требовать изменения долей, возникают конфликты, рушатся семьи, распадаются старые дружеские связи. Чем больший капитал поставлен «на кон», тем жестче и непримиримее борьба между бывшими партнерами.

Другой вариант – собственники слишком давно знакомы, их жены дружат, по бизнесу им давно пора бы разбежаться (они только мешают друг другу и тормозят дело), но их «склеивают» человеческие отношения, и они непростительно медлят и путают дивиденды с зарплатой, сотрудников – с приятелями, а предприятие – с богадельней.

Похожие проблемы, кстати, возникают и в бизнесах, которые вполне могли бы быть взаимодополняющими. Предположим, я произвожу санки, а вы – плавки. У нас разная сезонность – один товар больше нужен зимой, другой – летом. Мы вполне могли бы скооперироваться и мобильно перекидывать друг другу финансовые, материальные и человеческие ресурсы, это было бы выгодно обоим. Но что мешает? Мешает мелочь – отсутствие доверия. Я дам тебе свои деньги и своих людей, а вдруг ты мне потом не дашь?

Теперь уже можно подвести некоторые итоги. Что же характеризует текущий момент? Неуверенность, незащищенность, недоверие. А что делать? Снимать (навалившись всем миром) эти три «не». Другого пути не видно – либо мы их, либо они нас.

 

Глава 12

Первые лица и главные роли

Одиночество лидера

Те, кто сталкивается по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем по-человечески жалко людей, испытывающих «комплекс одиночества», который со временем еще и усиливается.

Конкретный пример – быстрорастущая фирма «Т». Руководит ею основатель и генеральный директор. Он

бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.

Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом его личная трагедия, а возможно, и будущая трагедия компании.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом – авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.

И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникают непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов-одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь – дети еще? И поговорить не с кем).

Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади, с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно, и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).

Проведя за последние годы десятки тренингов по клиентоориентации и искусству презентации в разных городах страны, я выяснил массу удивительных вещей. До 40–50 % людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. Цеховики не верят руководству, сбытовики – цеховикам, клиенты – сбытовикам… Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.

Нередко и сила компании, и слабость ее – в первом лице.

Главное для такого первого лица – личная преданность сотрудника, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь нелояльного работника, лучше не иметь никакого). Отсюда расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, если нет – всю творческую работу за него будет делать лично генеральный директор.

У сатирика Феликса Кривина я почерпнул интересную мысль: «У нас любительская страна, для нее главное, чтоб ее любили. Поэтому к профессионалам она всегда относилась с некоторым опасением: а вдруг они не будут ее любить? И кроме того, профессионалам надо платить, а любители готовы работать бесплатно».

Как можно совмещать 8–9 должностей (коммерческий директор, зам. себя по персоналу, зам. себя по маркетингу, зам. себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к внезапным срывам.

Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов (а они дорого стоят, капризны, независимы и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?

Обучение бизнес-людей идет не путем диктовки им готовых ответов, а путем обрисовки замыслов, формулирования вопросов. У Юлии Латыниной в «Колдунах и министрах» есть прекрасная фраза: «Агентам такого уровня, как ваш, не дают заданий. Им обрисовывают общие замыслы». Люди растут в обсуждении замыслов, поиске ответов на вопросы. Получив ответ, можно задать уточняющий вопрос и тем улучшить качество ответа. Но если лидер диктует в высоком темпе ответы, он решает конкретные тактические задачи, стратегическая же задача подготовки самостоятельно мыслящих и действующих в заданном направлении бизнес-людей «провисает» (и значит, стоимость бизнеса прирастает лишь мозгами лидера, не возникает эффекта «снежного кома»).

Понятно, что есть внутренний страх опоздать (люди затянут с ответом) или ошибиться, но если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать и отстать в вопросах стратегических.

Творчество или скорость?

Реалистичное восприятие бытия мешает развиваться, обгоняют другие, одержимые. А слишком разыгравшаяся фантазия («перенос столицы в Васюки») рождает завышенные планы, приводит к несбывшимся ожиданиям, разочарованию, депрессии, потере уверенности в своих силах. Зачастую бизнесмен не администратор, а творец, фантазер, мечтатель, которому не нравится заниматься деталями и выстраивать аккуратные регулярные системы. Даже если ему удается найти «регулярного» компаньона или наемного менеджера, идеи так и брызжут из него.

Как спортсмену трудно уйти из спорта, так и бизнесмену трудно отойти от своего дела. Ему наплевать на ранее утвержденные планы, на то, что ресурсы уже выделены, процессы запущены. Он готов передать компаньонам или менеджерам ответственность, но не готов вместе с ней передать права и полномочия. Он хотел бы по-прежнему все решать, но чтобы отвечали за это другие люди. Он не может ждать, новые идеи должны внедряться немедленно (и ресурсы хаотично перебрасываются с проекта на проект, новые идеи топят старые, не дав им реализоваться). Если шарахаешься из стороны в сторону, высокий темп не нужен – только быстрее устаешь.

Еще одна серьезная проблема – многие отечественные собственники и менеджеры (что в большинстве случаев одно и то же) привыкли действовать в кризисной обстановке, в условиях стресса, решать «горящие» вопросы. Сейчас, когда ситуация на многих рынках меняется и возникают вопросы стратегического управления и управления изменениями, делается попытка распространить антикризисные методы на политику развития. Менеджеры привыкли принимать быстрые решения и не привыкли тщательно просчитывать последствия своих решений, особенно отдаленные.

Начиная с определенного момента дополнительные усилия приводят лишь к снижению эффективности работы. Менеджеры и специалисты тратят все свое время на выполнение побочных функций – обслуживание срочных заявок клиентов или посещение совещаний, где решается, какой из «пожаров» тушить первым. Не успевая добраться до корней проблемы, они пытаются поставить диагноз «на ощупь». Вместо того чтобы протестировать свои гипотезы, спешно вносят изменения в технологический процесс. Если это не решает проблему полностью (что сразу, может быть, и не видно), они оставляют все изменения в силе и пробуют новое решение. Они не в состоянии решить ни одну проблему, потому что у них нет времени подойти к решению системно, комплексно.

Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами.

Глава корпорации Nestle Питер Брабек в одном из интервью говорил о том, что «рынок оказывает жестокое давление на фирмы, которые исходят из долгосрочных целей. Всем хочется все сразу и побыстрее – и прибыльности, и дивидендов, и нужны железные нервы, чтобы устоять и не жертвовать будущим во имя тактических целей».

Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен прежде всего научиться формулировать задачи – тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.

Двойные стандарты и «талант на цыпочках»

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления («я сказал – так и будет»), с другой – идут постоянные жалобы на безынициативность и несамостоятельность сотрудников (сверху донизу). С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультанту о том, что «неделю был в командировке, простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то».

И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив, сам превратил взрослых людей в «детский сад», взяв на себя роль строгой воспитательницы. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы – и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Давил желания и инициативу. Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Сколько ни работай – все в неуспевающих. Наиболее сильные уходили (они хотели для себя другого будущего), прочие оставались и приспосабливались.

Ничего нового в этой ситуации нет – достаточно часто «первоцелинники» становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса.

Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки, вовремя отпустить вожжи. Когда контролируется все и вся, развитие замедляется, контроль непродуктивен…

Питерские экскурсоводы любят рассказывать историю о том, как невозможно было подступиться к только что построенному Зимнему дворцу из-за бараков и гор строительного мусора. Кто-то догадался объявить народу, что можно бесплатно (!) уносить с площади кому что надо. На следующий день не было ни одного целого барака, на второй день – ни одного целого кирпича, на третий – путь к дворцу был расчищен окончательно.

К сожалению, использовать сообразительность (и силу коллективного разума) для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки «допущенных к телу». Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы «А»: «Фирма выросла, а я не вырос – переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника, меня привлекала не столько возможность развития бизнеса, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, почти безграничная власть».

Выражение «я сделал это» по отношению к делу звучит хорошо, по отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора, или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) – не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Даже самым близким людям лучше не сообщать, что они человеческий материал, из которого ты, «Роден», что-то лепишь или уже вылепил. Ожившие статуи редко прощают своих авторов – не надо об этом забывать.

Брайан Кларк писал, что «талант зачастую ведет человека дальше, чем ему хотелось бы». Чем отличается мудрый от умного, самый сильный от очень сильного? Есть красивая японская пословица: «Сильный должен ходить на цыпочках». Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось «ходить на цыпочках».

Деньги давай? Нет, людей давай!

В середине 90-х годов XX в. все мы привыкли к общенародному хору, исполняющему (вместо гимна) песню «деньги давай!» Затем появились новые мотивы: «оборудование давай, технологии давай!» Воистину новое время – новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию – «людей ищу!» В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который бы умел управляться с людьми и воодушевлять их (и чтобы не ржавели безумно дорогие станки на заводском дворе)? И хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Фирма «Г» совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую «раскрутку» компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ее ключевых менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала («обойдутся» – решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и «Г» начала медленно «проседать».

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке (будь то производство ликеро-водочных изделий, информационных систем или шампуней – все равно), но и на таких общеразделяемых рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из этих рынков, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре: «Пусть уходят, мы и сами хотели их уволить», – но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

• «Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди».

• Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие «тупых исполнителей» – это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение, например, 5 или 8 % всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться, подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей.

• «Те, кто уволился из нашей компании, – просто предатели. Я сам с ними не общаюсь и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения».

• «Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их».

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? «Расходные материалы»? Или миражи руководства? Как используются, как оцениваются и как мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:

 персонал – это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?

• каждый сотрудник – директор (и патриот) своего рабочего места?

• звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?

 не удовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности)? Слишком «сытый» сотрудник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается с качественного, сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам?

Стоимость людей и порядок обращения с ними определяет рынок, а не вы, определяют соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее – то и компании из других городов и стран)? Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить им?

• хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?

Если вы человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, платите маленькую зарплату, это может означать все, что угодно:

• Человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум.

• Человек большую часть времени и сил тратит на работу «налево».

• Человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой.

• Человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работы партнеров и субподрядчиков?

• Он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Он учится у вас и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

• Человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно.

• Энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Но чаще всего имеют место не эти «романтические» мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если у вас программист получает 600 долл., а в других фирмах таким специалистам стали платить 500, что делать – снижать зарплату человеку до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»? Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма «Ш» пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная и не имеющая прямого отношения к разработке программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

Нужно ли держаться за хороших людей?

На заводе «Ч» достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится человек или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:

• Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?

• Как освободить его от чужого для него кресла?

• Кого и как туда подобрать?

Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.

Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?). Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).

Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник– на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументированно пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долл, в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!» Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении.

«Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении.

Жестко преследовать нужно не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители: нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать), или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.

Ситуация : о дорогих телефонах и добрых царях

Крупнейшая телекоммуникационная фирма начинала рекламную раскрутку дорогого продукта (сотовые телефоны в те годы были еще редкостью). Выбрали серьезные издания – «Автопилот», «Коммерсантъ», «Космополитен». Отдача оказалась крайне низкой. Маркетологи призадумались, потом дали незамысловатые объявления в «Экстра-М» и «Из рук в руки». Продажи не заставили себя ждать. Выяснилось, что решение о покупке сотового телефона принимал хозяин фирмы, а исполнять его поручал снабженцам, те же читали «Экстра-М», а не «Автопилот». Важно, кто формирует принятие решений, что он читает… К сожалению, стереотипы ставятся нередко превыше здравого смысла и логики.

Руководитель компании «К» – человек очень сильный. Впрочем, его тревожит и удивляет то, что менеджеры, в том числе и ближайшие его сподвижники, не проявляют активности, ждут приказов. Автор пытается пояснить ситуацию на примере: планка на высоте 2 м 20 см по плечу только первому лицу, и он еще удивляется – что ж вы-то не прыгаете? Что-то вроде: «Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли». Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего генеральный директор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач. Эти решения уникальны и невоспроизводимы, ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т. д. И как бы ни жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого «царя». Он не хочет (не может или боится) перейти от роли «царя» к роли главного технолога, который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады «температуры» и «давления».

 

Глава 13

Клиентоориентация – формулы и парадоксы

Взгляд со склада – «берите то, что есть»

О клиентоориентации и маркетинге отношений сегодня много говорят и пишут. Однако как только доходит до дела, слетает красивая шелуха и остаются коренные интересы. Вуз, гордящийся своей «крутизной» и «инновациями», начинает вовсю рекламировать «модные» специальности, не очень заботясь о том, куда обладатели этих специальностей денутся через 5 лет, ежели и сейчас уже наблюдается перепроизводство подобных специалистов. Цели другие – привлечь побольше абитуриентов, обеспечить загрузку своим преподавателям, «утереть нос» конкурентам и поднять рейтинг вуза.

Не отстают, ясное дело, бизнесмены. Поездив по заграницам и вроде бы усвоив, что надо думать о клиенте, о его потребностях, нуждах, чаяниях и амбициях, они (теория теорией, а жить надо сегодня) активно рекламируют то, что задержалось у них на складе. Неважно, консервы это с уже истекающим сроком хранения или мебель, которую лучше предлагать слабовидящим людям. Важно, что у него, у бизнесмена, есть проблемы. Он неразумно вложил свои средства, купил не то и не в том количестве, ошибся, теперь у него забит склад, «капают» проценты по кредиту, «омертвлены» оборотные средства. Спасайте, люди добрые, выручайте!

Консультанты тоже вносят вклад в общую картину. Предположим, консультант считает себя специалистом по управлению персоналом. Приходит он на предприятие и видит, что там большие проблемы со стратегией (каждый большой начальник имеет собственную стратегию и собственные цели, в результате чего реализуется крыловская басня про лебедя, рака и щуку), а также с маркетингом – не очень ясно, на какие именно рынки и клиентские потребности предприятие ориентируется. Понятно, что данному предприятию могли бы помочь консультанты по управлению и по маркетингу, но не будет же специалист по управлению персоналом рекомендовать коллег-конкурентов.

И применяет он все свое обаяние и красноречие, уговаривая руководство предприятия, что нужны учеба и тренинги (по командной работе, системе стимулирования, технике общения, бог знает чему еще) для персонала всех уровней. И тратит фирма время и деньги, успеха в итоге не добиваясь, потому что даже обученный персонал так и не знает толком – куда фирма движется в рынке, на кого ориентируется, чего добивается.

В атмосфере регулярного перекладывания проблем друг на друга (вуз – на студентов, чиновники – на жителей, бизнесмены – на клиентов, консультанты – на бизнесменов) люди быстро осваивают азы «психотехники» и просто не хотят брать на себя ответственность, даже частичную, за последствия (тем более долгосрочные) своей деятельности. Вуз не хочет отвечать за будущее своих выпускников с модной специальностью, бизнесмен – за здоровье и удобство клиента, консультант – за рыночные успехи фирмы, которую он взялся консультировать.

Люди хотят и готовы отпускать со своего «склада» те «продукты», которые там есть, – будь то консервы, образовательные услуги или тренинги персонала. Причем отпускать в удобное для себя время, заполняя удобные для себя бумаги, минимально утруждаясь и минимально интересуясь, подходит ли клиенту этот продукт и что он с ним потом будет делать.

Говорят, возрождение России начнется с подъема экономики. Мне же думается, что подъем экономики не начнется, пока большинство из нас (педагогов и чиновников, бизнесменов и консультантов, рабочих и служащих) не задумается о том, кто именно может быть его потенциальным клиентом, потребителем его продукции и услуг.

Не научится выбегать из-за барьерчика склада, встречая «своего» клиента, не посмотрит на мир глазами своего клиента, не озаботится проблемами этого клиента и не поможет ему их решить. Поиск клиентов сродни поиску друзей или спутника жизни.

Взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу – вот те на первый взгляд «внеэкономические» категории, которые нужны сегодня людям, коллективам и стране в целом. Все мы клиенты друг друга. И не надо ловить друг друга на мушку. Надо научиться смотреть в одну сторону и работать вместе.

Три благодарности за убытки

В одном из поволжских регионов прогрессивный директор, изучив ситуацию на своем заводе, обнаружил, что клиенты тратят слишком много времени и сил на оформление заказа, его получение и т. д., решил предоставить большую свободу отделу сбыта – никаких согласований внутри завода, исходить прежде всего из интересов клиентов.

Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в 10 раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий – 2 недели. Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие документы. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора. Мудрый руководитель сначала поставил весь завод «на уши», чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу три благодарности (с хорошими денежными премиями):

• за то, что удержал клиента,

• за то, что не поговорил с замом директора по производству (выполнение такого заказа требует слишком много времени),

• за то, что не поговорил с финансовым директором (и не узнал о планируемом повышении цен в полтора раза).

Если вы торжественно провозглашаете, что самое главное – удержать клиента, а все остальное – вопросы второстепенные, надо быть готовым к последствиям такого решения. Менеджер отдела сбыта действовал точно в рамках провозглашенной стратегии, и гендиректор, поощрив его, задумался о необходимости существенного изменения, уточнения стратегии.

Формулировки целей и стратегии обычно оттачиваются очень долго, каждое слово «взвешивается» и подробно растолковывается. Очень важно, чтобы к постановке целей и выработке стратегии фирмы были привлечены вторые лица и средние менеджеры, не нужно жалеть времени на согласование мнений выслушивание позиций. В противном случае каждый остается при своем мнении.

Приведем забавный пример беседы с функциональными директорами одной из фирм:

• «У нас кризис жанра: сидим на старых рынках, а есть много новых, не захваченных, очень интересных ниш. И совершенно непонятно, зачем фирма вдруг занялась розницей» (это мнение коммерческого директора).

• «Ни в коем случае нельзя терять завоеванные рынки, даже если они сегодня малорентабельны. Мы слишком много сил в них вложили, и нужно дождаться их нового подъема» (так думает финансовый директор).

• «Мы явно запаздываем, розницу надо быстро расширять. Пусть она дает пока небольшую долю доходов, но она мобильна и стабильна, хорошо сглаживает “рыночные пики”» (это мнение зама по развитию и маркетингу).

Какой результирующий вектор получится при сложении подобных векторов? А если эти и без того сильные люди еще усилятся, что получится?

Сохранять ли ориентацию на старые рынки, и если да, то в какой степени? Продолжать заниматься только оптовыми поставками или развивать параллельно розницу? Очевидно, что пока генеральный директор и его замы не достигнут согласия по этим ключевым вопросам: они будут денно и нощно распылять ресурсы, сбивать с толку своих подчиненных – вместо того, чтобы мобилизовать их и направить на достижение выбранных и согласованных целей.

Умеете ли вы нравиться и умеете ли слушать?

Борис Акунин в «Пиковом валете» определил, пожалуй, две основные черты клиентоориентации – умение нравиться и умение слушать:

• «Самая главная наука не арифметика или латынь, а умение нравиться… Если ты человеку понравился, сумел к нему ключик подобрать, все, твой он, этот человек, делай с ним что хочешь. Понравиться можно всякому, и нужно для этого совсем немногое – понять, что за человек, чем живет, как мир видит, чего боится. А как понял, играй на нем, словно на дудке, любую мелодию. Хоть серенаду, хоть польку-бабочку».

• «Девять из десяти людей сами тебе все расскажут, только согласись выслушать. Ведь никто никого толком не слушает – вот что поразительно. В лучшем случае, если воспитанные, дождутся паузы в разговоре и снова о своем. А сколько важного и интересного можно узнать, если умеешь слушать… Правильно слушать – это своего рода искусство. Надо вообразить, будто ты – пустая склянка, прозрачный сосуд, сообщающийся с собеседником при помощи невидимой трубки. Пусть содержимое из партнера по капельке перетечет в тебя, чтоб ты наполнился жидкостью того же состава, цвета и градуса. Чтоб ты на время перестал быть собой и стал им. И тогда человек станет тебе понятен во всей своей сути, и ты заранее будешь знать, что он скажет и что сделает».

Клиент отзывчив и голоден на внимание. Клиент – потрясающий источник информации, в том числе о конкурентах. Если он вам ничего не сказал, значит, вы забыли его об этом спросить. Никакие маркетинговые исследования не заменят живого общения с клиентами (по делу или просто «за жизнь») – хоть по 20–30 минут в день. Как писатели живут под девизом «Ни дня без строчки», а спортсмены – «Ни дня без тренировки», так и менеджеры, желающие быть успешными, должны проникнуться девизом «Ни дня без беседы с клиентами» (думая при этом о клиенте, а не только о его кошельке).

Умение внимательно выслушать клиента позволяет понять, что для него действительно важно – сроки, комплектность, цена, качество, скорость отработки рекламаций или что-то еще. Если, например, 67 % клиентов волнуют сроки, можно создать несколько продуктов – «дорого и быстро», «дешево, но не быстро» и т. д. Можно предложить клиенту «меню» – сверхсрочный, срочный, обычный и неторопливый заказ. Дорогие заказы должны идти по «зеленой улице», протянутой через всю вашу фирму, надо предусмотреть серьезные штрафные выплаты клиенту за срыв такого заказа. Поставка через неделю или через 2 месяца – совершенно разные услуги.

«Я» покупателя, как и «я» всякого человека, время от времени нуждается в «поглаживании». Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок – оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на встречу, забыл поблагодарить. Именно эти «мелочи» и отличают преуспевающую компанию от неудачницы. Вы должны предусмотреть в своей маркетинговой программе какой-то способ сохранения контакта с заказчиком, даже когда вам нечего ему продать. Самый эффективный контакт с удовлетворенным клиентом – это контакт между продажами, причем при условии, что вам неизвестно, когда состоится следующая продажа.

Поняв, что мини-маркеты не торопятся брать их мороженое или пиво из-за проблем с холодильным оборудованием, производители мороженого и пива стали (за собственный счет!) приобретать холодильники и таким образом прочно привязали к себе розничных торговцев. Крупный оптовик, торгующий товарами бытовой химии, понял, что клиенты боятся брать новинки, не хотят рисковать, и ввел правило: новые товары можно брать «на пробу» и потом (при условии сохранения товарного вида) возвращать.

Маркетинг – это умение думать головой своего клиента. Не производитель, а клиент вдыхает в продукт жизнь, оживляет его.

Производитель создает лишь «тесто», из которого пользователь выпекает «пироги» на свой вкус. Очень важное понятие «модель пользования». Кто и как будет пользоваться продуктом? Что этот продукт даст потенциальному покупателю? Товар в руках покупателя начинает новую жизнь в процессе использования (и если вы не отслеживаете эту новую жизнь своих товаров и услуг, возникает классическая проблема «безотцовщины» с непредсказуемыми последствиями).

Ключевой вопрос: захочет ли клиент даже в тяжелых экономических условиях отдать деньги именно за ваш продукт или услугу? Для этого продукт или услуга должны как минимум удовлетворять его потребностям и как максимум предвосхищать их. В дело вступают факторы изменения философии взаимодействия с клиентом: выигрывает тот, кто при примерно равных ценах продукта или услуги обходит других в сервисе, скорости и качестве доставки. И не следует забывать о том, что проблемы клиента часто кроются не в самом продукте, а в его взаимодействии с окружающей средой.

Простой пример – мы предлагаем кому-то купить билеты в театр:

Клиент слышит совсем не то, что вы говорите. Клиент покупает совсем не то, что вы производите и продаете.

Клиент использует вашу продукцию совсем не так, как вам хотелось бы или как вы написали в инструкции.

Клиент капризен. Но вы должны терпеть и слушать, если это ваш клиент. Если речь идет об услугах, клиенту обязательно нужно дать роль в «спектакле», который вы ставите. Хорошо бы главную роль.

Клиент, как ребенок, обожает призы и подарки. Есть разница между дешевизной и благородством.

Ценовое продвижение ничего не добавляет в отношения покупателя и марки, подарок – совсем другое дело.

Клиент хочет получить товар или услугу быстро, дешево и при этом качественно. Но и вы не лыком шиты: в процессе удовлетворения потребностей и желаний клиента можете «породить» новые его потребности и желания (продавая не только продукты и услуги, но и «анонсы»). Клиент нелогичен, как девушка. Он хочет быть единственным («на тебе сошелся клином белый свет»), но при этом надеется, что вы человек опытный. Клиент хочет, чтобы выпускаемый вами топорик был острым, когда ему нужно, и «смирным», безопасным в остальное время. Значит, топорик как минимум должен быть в чехле, чтобы рюкзак не порвать. И брусочек должен прилагаться к топорику (на случай, если тот затупится). И еще – придумайте что-нибудь, чтоб не терялся брусочек.

Мир парадоксов, в котором производители и продавцы должны научиться балансировать «на канате» клиентских желаний.

Всегда ли прав клиент?

Есть такое понятие «ложная клиентоориентация». С ней надо бороться, как и с такими лозунгами, как:

• «Клиент всегда прав»,

• «Каждый позвонивший – достояние компании»,

• «Ни один клиент не должен уйти необслуженным».

Клиент не всегда прав, нужно иметь самоуважение и здравый смысл, чтобы не «прогибаться» под клиента, а устанавливать с ним равноправные сбалансированные отношения.

Скажите, кто ваш клиент, и мы скажем – кто вы. Если вы сосредоточились на вялых и безынициативных клиентах (избегая агрессивных и требовательных), то и сами очень скоро станете такими же вялыми и безынициативными.

Нередко клиентов (если ясно, что это клиент из не приоритетной для вас отрасли, или если удовлетворение его желаний потребует неимоверных усилий) лучше вежливо отправлять к конкурентам (есть исключение – если явно просматривается новое, перспективное бизнес-направление, на уровне руководства компании должно быть принято решение о работе на перспективу по этому направлению). Компания не может быть неразборчивой, она должна работать со «своими клиентами» на тех рынках, где она может быть максимально полезна и эффективна. Свою целевую группу надо удовлетворять не на 99 %, а на 110 % (исходя из клиентской точки зрения). Как же этого добиться, если так много дорогого времени грамотных экспертов будет уходить на «пустые» звонки и беседы? Именно этого самого времени потом не хватит реальным, платежеспособным и перспективным заказчикам. Где же тут клиентоориентация?

Кстати, многие противоречия клиентоориентации снимаются, если понимать под «клиентом» в широком смысле этого слова своих сотрудников, коллег, себя самого (причем себя и ключевых сотрудников неплохо бы отнести к «золотым» клиентам). Такое толкование позволяет более серьезно подходить к разбору конфликтов, точнее расставлять приоритеты.

Если, к примеру, ваша фирма занимается проектными работами, надо четко научиться разбивать проект на тестовую («завлекательную») и реально оплачиваемую части. Если самую дорогую и красивую часть проекта делать бесплатно – значит, лишать себя удовольствия расти. В нормальном бизнесе обе стороны могут получить удовольствие и испытать желание встретиться еще. Одна идея порождает другую, и начинается эффект «снежного кома». Никто не должен проиграть в результате взаимодействия, ибо если проиграет клиент – он больше не придет и будет рассказывать о продавце гадости, если проиграет продавец – у него не будет денег на развитие.

И не верьте тем, кто все разговоры о проблемах своей фирмы сводит исключительно к ценам – «вот были бы у нас ниже цены…» Разговор с клиентом только о цене – это разговор низшего уровня. Чаще всего цена лишь предлог, подтекст всегда какой-то другой. Почему человек говорит «дорого»?

• У кого-то есть дешевле.

• У него просто нет денег.

• Не то предлагаем (не определили ценность, поль-зу).

• Хочет поторговаться (привык всегда торговаться).

• Не наш клиент (не было четкого маркетингового плана).

Без маркетингового плана, системы аргументов и ценовой политики продавец безоружен. Цена – это продукт маркетингового плана, мост между компанией и клиентом (а скидка соответственно – «последний патрон» продавца).

Фирма Castrol перешла в свое время от бесперспективной ценовой конкуренции на рынке технических масел для оборудования (производителей тысячи, и выделиться трудно) к взятию на себя финансовой ответственности за нормативную (в соответствии с «паспортом») бесперебойную работу сложного и дорогого оборудования. Какие масла нужны, какие специалисты, как все организовать? – это уже стало ее проблемой. Другой уровень продукта и отношений – совсем другие деньги, здесь демпинг уже ни к чему. Если вы экономите средства клиента, помогая ему увеличить выпуск продукции, вы вполне можете претендовать на часть этой экономии.

Ты меня уважаешь? А себя?

Начальник отдела сбыта швейной фабрики на одном из консалтинговых семинаров несколько лет назад, отвечая на вопрос: «Как бы вы определили понятие “сбыт”?» – дала любопытное определение: «Сбыт – это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «Вы что, нечаянно выпустили эту продукцию?» – «Планово или нечаянно – какая разница? – ответила женщина. – Все равно надо от нее срочно избавляться, иначе на какие же деньги мы будем покупать завтра сырье?» Можно сколько угодно повторять фразы из учебников об «удовлетворении потребностей и желаний клиентов», но появляются в живой беседе слова «избавление от продукции» – и все становится ясно.

Маркетинг начинается внутри компании. Самый важный клиент для нас – мы сами. Если мы это не покупаем, почему это должны покупать другие?

Другой пример самооправдания и неуважения к себе и к клиенту: «Извините, но наша продукция полностью соответствует действующим ГОСТам». Спору нет, ГОСТ – хороший контролер, но у него нет лица, капризов, амбиций и понятий о моде. Если фирма работает на рынке, от ГОСТоориентации придется двигаться к клиентоориентации. Одно другому не мешает. На фундаменте ГОСТоориентации можно построить красивый дворец клиентоориентации (где есть индивидуальная отделка, декор, стиль).

Когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции на заводе, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на бедного потребителя возлагается обязанность самостоятельного сбора десятка подписей на документах по отгрузке продукции – это что, уважение к клиенту? А очереди в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы? Налицо на редкость неуважительное отношение и к своему времени, и к времени своих клиентов. А что стоит пригласить клиентов в демозал, налить чайку, показать новую продукцию и рекламные материалы, просто поговорить с людьми, нередко приехавшими за тысячи километров, об их проблемах, пожеланиях и перспективах развития?!

Впрочем, избыток внимания и недостаток здравого смысла наносят не меньше вреда, чем отсутствие внимания. Известна история о первом вице-президенте одной из крупнейших в мире фирм, которого в Москве принимали с суперпочестями. Его сопровождала большая охрана, гостя сводили на парад на Красной площади. В итоге он вернулся и доложил, что Россия по-прежнему военизированная империя зла. Прекрасный пример одноходового мышления и незнания особенностей конкретных потенциальных партнеров.

Когда простые задачи клиентов решают очень квалифицированные сотрудники, это приводит к неэффективности использования дорогих ресурсов либо к обману клиентов (когда за простую услугу с клиента берут слишком дорого). Нарушается принцип соответствия.

А вот другой пример – на тему «хотели как лучше». Даме, возглавляющей довольно крупную фирму, в парикмахерском салоне, который она регулярно посещала, ни с того ни с сего дали 40 %-ную скидку, которая ей была совершенно не нужна. В результате и даму обидели, и часть дохода потеряли. А поступили бы умнее-дали бы, например, красивую карточку, по которой ее знакомые, подруги и родственницы получали бы скидку 10 %, – глядишь и заработали бы как следует. Эта забавная история имела продолжение. С нового года 40 %-ную скидку, опять же не предупредив даму, вдруг отменили («вы знаете, у нас снова изменились внутренние правила»). Это окончательно вывело бизнес-леди из равновесия – «Больше я в этот салон ни ногой, буду приглашать здешних мастеров к себе на дом». Итог необдуманных действий руководителей салона – потеря хорошего клиента, снижение лояльности сотрудников, антиреклама. Зачем вообще нужны корпоративные стандарты, если они не согласованы с клиентами и не воспринимаются ими?

Бывает, что хамство и неуважение к людям принимает изысканные формы. На 5-м этаже известного санатория на комнатке горничной висит объявление: «По всем вопросам обращаться к горничной 4-го этажа», а на 4-м этажах – аналогичное объявление: «По всем вопросам обращаться к горничной 5-го этажа». Можно простоять час – никто не появится, ни на 4-м, ни на 5-м этаже. Прекрасный пример циклических ссылок, имитирующих взаимозаменяемость и заботу о людях, а на самом деле посылающих клиента подальше вместе с его мелкими проблемами.

Парадоксы и ключевые формулы клиентоориентации

Подытоживая сказанное ранее, предлагаем вниманию читателей сравнительную табличку «Парадоксы рынка и клиентоориентации».

Напоследок – семь формул клиентоориентации.

Если ты не присоединился к клиенту, вариантов всего три:

• твоя победа – его поражение,

• его победа – твое поражение,

• ничья (затраты есть, итога нет).

При любом раскладе вторая «игра» под большим вопросом.

Если ты присоединился (встретил клиента на его остановке), вариантов всего два: ваша общая победа или ваше общее поражение. В этом случае продолжение очень вероятно – запах успеха опьяняет, поражение команду тоже сплачивает, можно попробовать еще раз.

Ситуация: доброе слово

На заводе «А» в пылу борьбы за качество сменили продукт – вместо одного технического масла стали продавать другое, значительно более качественное. Вдруг позвонила разгневанная клиентка: «Вы мне что подсунули? У него цвет даже не тот, я 15 лет покупаю это масло, и меня на мякине не проведешь». Молодой продавец спокойно ответил: «Это вас 15 лет дурили, а теперь мы наконец-то вам продали настоящее чистейшее масло» и затем начал кратко сравнивать технические характеристики масел. «Большое спасибо», – сказала клиентка и успокоилась.

Афоризмы о клиентах:

• Надо разумно отобрать клиентов и намертво прикрепить их к себе.

• Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен.

• Бизнес никогда не делается между компаниями, он делается только между личностями.

• Суть клиентоориентации – пока любишь одного клиента, надо, не теряя времени, присматривать следующего.

• Как отношения полов не сводятся к сексу, так и отношения с клиентом не сводятся к акту передачи товара (или выполнения услуги) и получения денег. Возникает целый клубок – множество сложно переплетенных этических, юридических, социальных, экономических, политических и прочих проблем.

• Дело не в бедности или жадности клиента (если это клиент), а в несоответствии цены и ценности. Кстати, для сотрудников то же самое.

• Клиент покупает совсем не то, что вы продаете. Уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения.

• Клиент должен стать для нас партнером по совместному зарабатыванию денег и добыче информации.

• Наш бизнес будет успешным, если он будет прорастать в наших клиентов.

• Клиенты – ходячие рекламные (или антирекламные) щиты нашей фирмы.

• Цель продавцов: клиент может уйти без покупки, но не может уйти без информации.

• Если редко звонить клиенту – забудет, часто – будешь мешать и надоедать. Где же золотая середина? Пообещаешь клиенту мало – выберет другого. Пообещаешь манну небесную – как потом выполнять? Станешь лгуном или резко подпрыгнут трудозатраты – лишишься прибыли.

• Клиенты оплачивают запах успеха… Надо поставить себе на службу энергию собственных клиентов. Разобраться в своих покупателях еще важнее, чем разобраться в своих товарах.

• Нужно конвертировать наши достоинства в выгоды клиента.

• «Обмани меня в цене, но не в товаре» (Т. Фуллер). Мы сидим на стуле-троне, а клиента сажаем рядом на табуреточку. Не лучше ли сесть рядом?

• Клиент (и сотрудник) должен быть чуть-чуть голодным. Совсем голодный звереет, сытый спит. Занимаясь не своим клиентом, мы теряем темпы, а конкурент в это самое время любит нашего клиента. Надо различать закономерные продажи (созревших клиентов) и случайные продажи, от которых хлопот потом может быть больше, чем толку. Зачем вам перезревшие, недозревшие и заблудившиеся клиенты? Мало развивать корпоративные стандарты, нужно обязательно согласовывать их с клиентами.

• Гарем нельзя обслужить одинаково качественно – сгоришь на работе.

• Даже в аквариуме все рыбки разные, зачем же с людьми работать одинаково?

• Клиент хочет одновременно уникальности, эксклюзивности и опыта, гарантий качества. Каждый клиент (даже умный), как и девушка, убежден в своей уникальности и уникальности своих проблем. И темпераментный типовой напор продавца его немножко отталкивает. Нужно добавить личностные эмоции и рассуждения об учете специфики, глубокой адаптации и т. д.

• Клиент, как жена моряка, нельзя безнаказанно оставлять его надолго. Чем более внимателен продавец к клиенту, тем проще тот расстается со своими деньгами и тем чаще возвращается.

• Есть три уровня работы с клиентом: а) дать ему что-то реально-материальное, б) помочь в решении текущих проблем, в) продать будущее, вселить уверенность и надежду.

• Нужны система управления капризами клиентов и обязательно их регулярный «профилактический осмотр»… Надо доводить товар до клиента, а клиента – до экстаза.

• Клиент – сосуд, наполненный потребностями, желаниями, проблемами и т. п. Надо стать с ним системой сообщающихся сосудов, чтобы потихоньку заменить содержимое его сосуда на свое (или хотя бы изменить консистенцию в нужную сторону).

• Эмоциям люди радуются, на факты обижаются. Эмоции нужнее и важнее фактов.

 

Глава 14

Зачем он нужен, этот консалтинг?

Аксиома 1. Все начинается с мелочей

Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют).

• Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

• Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

• Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но при наличии некоторых навыков такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант вроде бы случайно берет в руки буклет, уточняет, последний ли это, и за 5-10 минут совершенно логично и по форме вежливо объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали, и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первомулицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара «заноз»), которую с помощью консультанта надо вытащить. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится на ходу придумывать парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Автор, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем би-зе-се (это слово он выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор (он еще не понял «комбинацию»). «В би-зе-се, – радостно повторил консультант. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего би-зе-са и т. д.”».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда», – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через 40 после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали мне об этом сразу?» – «Это было бы не очень вежливо, я же гость, мне хотелось вас сначала послушать. И кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».

Кстати, следующий разговор собеседники начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

Аксиома 2. Неча на зеркало пенять…

Еще 10–12 лет назад я и мои коллеги жаловались на отсутствие спроса, трудно было даже объяснить клиентам, что консультанты умеют и в каких случаях могут помочь. За прошедшие годы ситуация изменилась, спрос есть, он стал более квалифицированным и неуклонно растет, на первый план выходит другой вопрос: есть ли на рынке в достаточном количестве качественные консультационные предложения? Это касается прежде всего такой сложной и, можно сказать, «интимной» области консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (будем называть его сокращенно – ИУК).

ИУК – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги, вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. ИУК – это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.

Рис. 3

Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие с пересадками, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн своей компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же меня вообще пригласили, и вдруг осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления – ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.

Почему профессиональные психологи, не в обиду им будет сказано, не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в ИУК? Да потому, что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни, например подготовить проект технического задания для финансового консультанта, специалиста по персоналу, маркетолога и т. п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам, специалистам по персоналу или юристам) трудно добиться успеха в ИУК – они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.

Бизнес-персона – медаль двусторонняя (нередко сторон даже больше). С одной стороны – это бизнес (динамика, конкуренция, риск, деньги, амбиции), с другой – человек со всеми его потребностями и слабостями, а также весьма непростые отношения между людьми. Бизнесмену нужно большое зеркало, в котором он сможет увидеть себя в полный рост. Именно зеркало, а не карманное зеркальце. Поэтому те, кто занимается индивидуальным управленческим консультированием, не могут быть просто психологами или просто бизнес-консультантами, они должны быть многоборцами, универсалами.

Аксиома 3. Компания – это я. Но я устал

«Бизнесмены первой волны» пахали денно и нощно, ожидая, что счастливое будущее вот-вот настанет. Но проходит год за годом, кризис за кризисом, люди работают на пределе, они научились делать бизнес, но бизнес этот замкнут на них. У них в руках все связи, телефоны, контакты. И стоит им исчезнуть на неделю, как компанию начинает лихорадить. Все плывет. Нет ни полноценных заместителей, ни помощников. В итоге эти бизнесмены начинают испытывать массу проблем – со здоровьем, с женщинами, с чем угодно. И они приходят к консультантам с совершенно конкретной просьбой. «Я хочу, чтобы все было, как сейчас, не хуже, но чтобы сам я при этом был свободен», – говорит каждый из них. Эти люди не могут (и не хотят) уже работать за всех, но оставить свое дело не могут тем более. Возникает необходимость переходить от личностного участия руководителя в бизнесе к регулирующему. Задача, достойная консультанта.

Аксиома 4. Держаться надо за клиента, а не за продукт

В самый разгар кризиса 1998 г. ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им резко: «Хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – среди ваших клиентов достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!»

Кстати, нужно различать внутренних и внешних консультантов. Даже если фирма заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство, как правило, с кем-то советуется, обсуждает принимаемые решения. Чем хорош внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает, в конце концов, отрасль, в которой работает предприятие, клиентуру. Однако даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (сам этого часто не осознавая) своим местом в компании, поэтому вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я чаще выступаю в роли внешнего консультанта. Среди моих клиентов были издательство, стоматологические клиники, книготорговая фирма, кирпичный завод, химические комбинаты, предприятие по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы… И если рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок, я знаю неплохо, много лет на нем проработав, то в области стоматологии или производства кирпичей меня трудно заподозрить в глубоких познаниях.

Отличительная особенность внешнего консультанта – он не знает особенностей конкретного сектора рынка, зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. У опытного консультанта есть своего рода «копилка», в которую он складывает интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость (за счет диверсификации деятельности, наличия разных клиентов)! А значит, нет страха «потерять место».

В США или Западной Европе консультанты, как правило, более специализированы. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникациях, медицине или банковском деле. Он «пасется» на своем рынке 10-15-20 лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант из-за неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем может (пока!) позволить себе гулять по разным рынкам. Все это демонстрирует разницу между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством. Там, начиная уже со среднего звена, менеджеры – это люди со специальным образованием. А уж если ты дослужился до генерального менеджера, то точно знаешь, что и как делать. В такой ситуации консультант выполняет свою работу, приносит готовый том с результатами, кладет его на стол, получает чек и гордо уходит. У нас все не так.

Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родились аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе «на чаек», указал на толстые тома, лежавшие на его столе, и спросил: «Игорь, вы можете мне сказать, зачем мне это нужно? Зачем мне их пудовые рекомендации (да еще за такие деньги)? Мне нужны люди, которые все это сделают».

Аксиома 5. Не можешь сам – учи других

Консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто «поиграл» в бизнес, и «поиграл» неудачно. Те, у кого все сложилось «как надо», в бизнесе и остались. А неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а например, из-за отсутствия авантюризма, излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами. Итак, консультант прежде всего владеет общим видением рынка. Можно провести аналогию со спортсменами и тренерами. Из великих спортсменов не так уж часто получаются сильные тренеры.

Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и вы в этой области успешны, какое значение имеют затраты?! В 1996 г. я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии: «Наплюйте на затраты! Не считайте их!» И фирма стала в итоге одним из лидеров рынка. А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Чего ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».

Для консультанта, как правило, существует два основных «объекта внимания»: это прежде всего человек, хозяин фирмы (или группа лиц), и рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Неважно, что они там продают – страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа или стиральные машины! Есть человек, и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем он смотрит, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Он постоянно пытается выяснить степень соответствия между персоной и рынком.

Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия, несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.

Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже, потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.

Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более чем за двадцать минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.

Чего можно и чего нельзя ждать от консультантов?

В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».

Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Объемность бытия, как известно, открывается только при наличии многих различных точек зрения. Если два человека всегда высказывают одно и то же мнение, один из них просто лишний. Еще Василий Розанов писал: «На предмет надо иметь именно 1000 точек зрения. Не две и не три, а тысячу. Это – “координаты действительности”. И действительность только через 1000 точек зрения на нее – и определяется». К консалтингу эта мысль особенно применима. Консультант не «свет истины» несет в массы, а открывает вместе с клиентом новое видение ситуаций, новые горизонты и возможности.

Чем же может быть полезен бизнесменам и менеджерам консультант?

Прежде всего консультант – это взгляд со стороны.

• Он может выступить спарринг-партнером при проведении «мозгового штурма» или «разбора полетов», при анализе ситуаций, прошлых, нынешних и предстоящих решений. Имеет смысл анализировать разные ситуации: и выигранные (нельзя ли было сыграть лучше?), и проигранные, непонятные.

• В другом варианте консультант входит в структуру управления, например в совет директоров компании (и здесь уже не столько анализирует решения, сколько принимает участие в их выработке и контроле за процессом реализации).

В любом варианте консультант может быть полезен на стадии формулирования (переформулирования) задач, анализа возможных вариантов решения, приемки и интерпретации результатов.

Он может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.

Попробую сформулировать коротко:

бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.

И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия (мифы, легенды, круги на воде, повторы). Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.

Известный консультант проф. А.И. Пригожин заметил как-то, что «одна из важных ролей консультанта – творение мифов. Могут забыться конкретные решенные проблемы, но остаются емкие образы, красивые мифы». Не случайно опытные консультанты обычно коллекционируют анекдоты, притчи, интересные истории.

Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое». Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.

Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».

Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант не астролог (вспомним предисловие) и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.

Критерии успешности работы консультанта, на наш взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем его востребованности:

• наличием повторных обращений,

• просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку,

• рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов),

• временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит, «задело»)…

Впрочем, консультант, даже реализовав несколько удачных проектов, не может уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.

Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей.

• Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтоб стало хорошо».

• Многие руководители нуждаются не в реальных услугах консультантов («сами с усами»), а в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).

• Заказчик может просить о консультировании, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но только не самого себя.

• Некоторые клиенты воспринимают консультанта, как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете…»

• Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?»

Какая польза от семинаров?

Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики, – это индивидуальная работа, анализ документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п. Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 3-5-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового маркетингового плана), в которых участвуют все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.

В чем преимущества таких семинаров?

• Командная работа, когда каждый как на ладони и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения.

• Работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита).

• Работа на износ (с 9.00 до 23–24 часов), о чем многие уже забыли.

• Лекции, подача хорошо упакованного и концентрированного теоретического материала, немедленно трансформируются в практическую работу в малых группах, а вопросы, возникающие в этих малых группах, становятся темами лекционных занятий.

• Ярко проявивший себя человек может, получив рекомендации консультантов, «сделать» карьеру не за несколько лет, а за несколько дней (были случаи, когда люди после семинара перепрыгивали сразу через пару ступенек служебной лестницы).

• Многие менеджеры возвращаются к своим старым, полузабытым, не получившим в свое время поддержки (воли не хватило) идеям или проектам, и те «оживают», обретают вторую жизнь.

• Происходит (пусть в неявном виде) экспресс-инвентаризация носителей разума и воли на предприятии.

Гарантируют ли подобные семинары, что фирма «восстанет из пепла»? Конечно, нет. Предприятие слишком долго залезало в эту яму, теряя ориентиры и рынки, чтобы чудом воспарить над собой. На то, чтобы залезть в эту яму поглубже (кто виноват – государство, директорский корпус или еще кто-то – это второй вопрос), чтобы сохранить и поддерживать неэффективный персонал, неиспользуемые мощности, чтобы сохранить, ограничиваясь косметическими ремонтами, старую систему управления и сбыта, потрачены годы и миллионы долларов. Но поняв, где находится решение и возбудившись, руководство получает шанс вылезти из этой ямы.

А вот типичные отзывы слушателей подобных семинаров.

Семинар упорядочивает рой мыслей и экономит время принятия решений по развитию компании. Неплохо «размораживает» мозги. Структуризация хаоса. Доступное, наглядное и комплексное преподнесение банальностей. В новом свете подается давно известное, но есть и несколько неожиданных вещей.

Я смотрю на все это через призму своих болячек. На каждый имевшийся у меня раньше вопрос я получил еще 10, но понравилось смотреть на проблемы сверху, не тонуть в деталях. Результат: эмоциональный заряд + ответы на вопросы + много хороших идей + подтверждение своих идей и интуитивных догадок + обратная связь для своих идей.

Вы открываете глаза на вопросы, на которые в текучке не обращаешь внимания, не успеваешь, забываешь. О сложных и «страшных» вещах рассказывается простым языком, пошагово. Проблем много, и здесь радуешься, что ты не один такой. Приходит понимание того, что проблемы решаемы (копаясь в своих проблемах, нередко сам заходишь в тупик).

Я очень пожалел, что я здесь сегодня. Нужно было пройти этот курс год-полтора назад. Сколько возможностей зря упущено, сколько времени зря потрачено.

Учимся не только у консультантов, но и прежде всего друг у друга.

Ожидания отчасти оправдались, отчасти изменились. Нашел новые аргументы в подтверждение своей правоты.

Я не получил ответа на свои вопросы, но получил подход. Пробьемся!

К сожалению, возбуждающее, «наркотическое» действие семинара через несколько недель или месяцев проходит, и если высшее руководство всерьез не занимается отработкой важнейших проектов, реализацией уже принятых решений, не привязывает планы к мотивации людей, не налаживает регулярного процесса управления, все быстро возвращается на круги своя. Семинар остается в памяти ведущих и участников лишь как приятное воспоминание (можем же!), как небольшая, но интересная совместная работа, не получившая продолжения и развития.

Ситуация : как стать консультантом?

Иностранец, отработавший в России более трех лет директором совместного предприятия, рассказывал, как он боролся за взыскание дебиторской задолженности. Наконец его усилия принесли какие-то плоды. Основные дебиторы прислали письмо с предложением: «Миллиона, который мы вам должны, у нас нет и не будет. Можем предложить 200 тыс. руб., но вы должны официально отказаться от претензий на остальную часть долга». Директор-иностранец изумился: «Но это же безобразие». «Безобразие, – подтвердил ему юрист, – официальный отказ повлечет налоговые и прочие проблемы, но делать-то нечего, иначе вообще ни копейки никогда не вернут». «Это мы еще посмотрим, – сказал директор и после некоторого раздумья огласил свое решение. – Я срочно ухожу на больничный, письмо с согласием на 200 тыс. и отказом от всего остального (все равно, мол, не отсудишь!) подпишет технический директор. А потом, когда деньги придут, я выйду с больничного, отзову письмо, сурово накажу технического директора (он не имел никакого права принимать такое решение!), и мы по суду начнем добиваться остальных 800 тыс.». «Похоже, вы окончательно обрусели», – только и сказал изумленный юрист. Сказано – сделано. Предприятие получило свои 200 тыс. и продолжает бесконечную судебную тяжбу.

А директор всерьез подумывает о карьере консультанта. «Знаете, – сказал он, – я здесь научился творчески мыслить, и это должно помочь мне сделать большую карьеру. Где – в своей стране, в России или где-то еще – это уже неважно, я теперь ко всему готов».

 

Что определяет потенциал к выживанию и развитию? Согласно Дарвину, выживают наиболее приспосабливающиеся. Важно то, что мы знаем, плюс то, что мы умеем, плюс то, чему мы способны научиться и как быстро мы можем учиться. Важно, насколько оперативно мы отслеживаем изменения обстановки, как быстро и глубоко можем их анализировать и реагировать на них, насколько точно можем предвидеть будущие изменения и упреждать их. Если ваша компания испытывает трудности – ничего страшного, у вас есть ваши знания, умения, опыт, вы справитесь.

Но все это подразумевает сбор информации, ее обобщение и анализ, постоянное обучение. Работа в бизнесе – это работа с информацией. В конкурентной борьбе больше шансов имеет тот, кто вовремя получает всю необходимую информацию.

Если классическую тройку основных факторов производства «труд, земля, капитал» дополнить (это сегодня уже общепризнано) четвертым элементом – «предпринимательские способности», придется согласиться и с тем, что информация, увеличивающая предпринимательские способности бизнеса, увеличивает и его ресурсы в целом.

В этом разделе мы рассмотрим роль информации в бизнесе, некоторые проблемы, с которыми приходится сталкиваться при выборе корпоративной информационной системы, и постараемся понять, что же такое «интеллектуальное предприятие».

 

Глава 15

Мифы и реальность

«Валя, вычеркивай…»

Более 90 % информации в фирме N передается устно. Нет заявок, ответов на заявки, никакой бюрократии – просто девушки громко кричат в соседнюю комнату: «Валя, позицию такую-то вычеркивай, на складе уже ничего не осталось». «Ага», – отвечает Валя. Народу в комнатах много, все кричат, что-то записывают. А потом едут не туда вагоны, злятся и обрывают телефоны одни потребители, удивляются приходу незаказанной продукции другие. Почему фирма N имеет возможность так работать? Да потому что она монополист на своем сегменте рынка. И пока не появится реальная конкуренция или объем информации не возрастет до неперевариваемого, N может позволить себе быть безалаберной, необязательной, неэффективной. Далеко не всем фирмам так «везет».

Имея огромный ассортимент продукции, сотни и тысячи клиентов, поставщиков и партнеров, работая в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда твои удачи быстро копируются, а ошибки не прощаются, уже невозможно действовать так безалаберно, как фирма N. Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион, чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Так возникает ключевое для любого предприятия понятие «эффективность».

Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Необходимо уметь обращаться с информацией для того, чтобы понимать, что происходит, и эффективно действовать.

К сожалению, информатизацию нередко пытаются подменить автоматизацией, забывая при этом, что компьютеры и программы лишь инструменты. Если дом плохо спроектирован, даже самые лучшие доски и гвозди, пилы и рубанки не устранят ошибок проекта, и жизнь в таком доме будет не в радость. Если методика учета искажает информацию или не дает ее вовсе, никакие информационные технологии проблему не решат. Техника и программы не заставят предприятие работать по-новому, они лишь обеспечивают дополнительные возможности для этого.

Большие возможности дают и такие новые технологии, как Интернет. Но для грамотного использования этих технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.

А если мы еще вспомним о том, на основании чего руководитель обычно принимает решения, поневоле придут на ум слова Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…» Поэты – случай особый, они из сора могут сделать что-то стоящее, у управленцев это получается далеко не всегда. Действительно, не так-то легко сориентироваться в потоках неполной, противоречивой, подчас недостоверной информации, поступающей из внешнего мира и с предприятия. Правда, есть еще интеллект, опыт и интуиция самого руководителя, на которые он отчасти может положиться. Но возможности человека, к сожалению, небезграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

Миф первый: любой руководитель нуждается в информации

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» – директор отвечает: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов и отсутствие маркетологов.

У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

Мало получить и систематизировать какую-то информацию, надо еще понимать, готова ли среда к ее восприятию и использованию. Как в стихах Р. Рождественского про сказочного джинна: «Джинн засеял рожью поле брани, люди ночью эту рожь сожгли, рассыпал он истины – не брали, планетарий выстроил – не шли».

Миф второй: информация объективна, факты – упрямая вещь

На самом деле информация может существенно меняться в зависимости от цели, для которой она готовится и используется. Обсуждаем с директором одного из заводов возможность продажи непрофильной части бизнеса. Прошу его дать сведения об износе соответствующего производственного оборудования. Он вызывает руководителей служб, дает им поручение, и уже после обеда нам приносят нужные бумаги. Смотрю и изумляюсь – износ прессов, станков и иного оборудования от 85 до 100 %. «А вы бы сами купили за нормальные деньги такой хлам?» – спрашиваю я директора. Тот снова приглашает руководителей служб. Те не смущаются: «Вы ж сами всегда говорите – налоги надо оптимизировать». Стоит большого труда объяснить им, что бумаги для налоговой инспекции и для потенциального покупателя – это разные бумаги, поскольку цели у них разные.

Цели влияют на информацию, но и информация, в свою очередь, влияет на цели. На основании какой информации эти цели ставятся? Как она собрана? Как проанализирована? Генерал Д. Эйзенхауэр в годы Второй мировой войны (вспомним пример из гл. 7) интересовался не столько самим прогнозом погоды, сколько методиками, по которым этот прогноз готовился.

В результате многолетнего общения с собственниками и генеральными директорами различных фирм я пришел к выводу, что источник информации для них чаще более важен, чем само содержание этой информации. И форма подачи (мы об этом будем говорить ниже) тоже часто превалирует над содержанием, как и скорость – над качеством. Руководитель – человек, и он, естественно, пропускает все через собственные эмоциональные и вкусовые фильтры.

Миф третий: информация – это власть, ее владелец может манипулировать другими людьми

Не все так просто. Информация – оружие обоюдоострое. Да, ее часто используют в целях манипуляции руководители. Но не менее часто информация используется как средство манипулирования руководителем со стороны подчиненных.

Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляют первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам и о котором коммерсанты слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На его переманивание не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца – «будет день, будет и пища».

В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов, в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30 % дезинформации) и принимаются решения.

Миф четвертый: чем больше информации, тем лучше

На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.

При многоуровневой системе управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня, например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

Миф пятый : предприятие может и должно работать как часы

Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Например, консультанты по информационным технологиям очень любят поговорить о полной информационной прозрачности. Хорошая вещь? Наверное. Но любой, даже начинающий управленец среднего уровня знает, что человек без резервов, без «заначек», без собственных скрытых от руководства мощностей не менеджер. Любой руководитель пытается урвать побольше ресурсов и взять поменьше задание. Любой начальник должен иметь резерв своего уровня. И «очевидный» принцип информационной прозрачности вступает в противоречие с этой житейской мудростью, приходится искать баланс.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев и процедур реализации, пусть и неоптимальных. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать («нужно купить сырье, товарищи рабочие!») или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее – может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая. В результате управленцу приходится импровизировать.

Бизнес по большому счету – игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Бизнес-море, сфотографировать его можно, зафиксировать нельзя.

Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах – таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) – дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о «правильной» организации и расписывать, как должна выглядеть ее «правильная» организационная структура.

Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: мы не знаем, как построить универсальную «правильную» структуру предприятия, но мы знаем, что хороший способ оценки структуры – «минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены».

Миф шестой: неважно, кому подчиняется служба АСУ

Автор давно уже не удивляется, когда обнаруживает, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры – это же оборудование, кто еще должен за них отвечать? Если на предприятии значимой фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.

А кто работает в службах автоматизации? Электроники – специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие проблемы они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру АСУшники могут выполнять отдельные работы для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Такое положение совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

Я, кстати, совершенно не против «лоскутной» автоматизации, т. е. автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Основной порок «лоскутной» автоматизации очевиден: постановщиками задач (заказчиками разработок) являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее и к тому же без ошибок, неизменно присущих людям. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

Вместе с тем трудно представить себе работающее предприятие, которое не имеет опыта «лоскутной» автоматизации, никогда не эксплуатировало различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро берется за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. «Лоскутная» автоматизация – такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или Excel), важно только не задержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему – в этом и состоит искусство управления.

Какая информация действительно необходима?

Об информации много говорят, но лишь немногие фирмы четко и внятно формулируют требования к этому важнейшему «сырью», необходимому для принятия эффективных управленческих решений.

Надо отнестись к информации, как к обычному сложному продукту, и описать отдельные этапы работы с ним. Тогда станет понятно, как проводить сбор, выборочную проверку и при необходимости очистку данных, как обрабатывать информацию путем фильтрации, сортировки или агрегации, наконец, как хранить полученные сведения и использовать их для принятия решений. Необходимо также помнить о коррекции и об уточнении информации и предусмотреть механизмы обратной связи.

Только наивные люди считают, что переход к безбумажным технологиям будет способствовать упорядочению и уменьшению документооборота. На самом деле переход, например, от бумажных архивов к электронным привел к безмерному росту количества документов. Между тем четкая постановка задач и вовремя сформулированные требования к информации могли бы предотвратить такое развитие событий.

Какие требования обычно предъявляются к информации? В первую очередь это достоверность. Если информация недостоверна, что называется, гуляет на уровне непроверенных слухов, ее можно заносить в базу данных, но при этом должен быть дан соответствующий комментарий.

Другое важнейшее требование к информации – своевременность. Запаздывание с получением и использованием информации может дать конкурентам шанс на победу. Допустим, вам стало известно, что с одним из ваших клиентов начал работу конкурент. Если ваши сотрудники при этом не меняют свою тактику и не извещают руководство, клиент вполне может сделать выбор не в вашу пользу, а исправлять ситуацию гораздо сложнее, чем своевременно реагировать на возникающие проблемы.

С требованием своевременности информации (вновь входит в моду лозунг первых пятилеток «Потеря темпа – это потеря курса») тесно связана ее актуальность, соответствие текущей ситуации. Несвоевременное обновление информации вполне может привести к тому, что вы воспользуетесь давно устаревшими сведениями, направите письмо не тому человеку или содержание письма не будет соответствовать сегодняшним ожиданиям клиента.

Информация должна быть достаточно точной. Если вы можете экспертным путем оценить объем продаж конкурента с точностью до 10–15 % – это очень хорошо. Надо занести эту информацию в базу данных, а не ссылаться на то, что трудно получить точные цифры. Для понимания ситуации чаще всего достаточно качественной оценки.

Степень согласованности информации существенно влияет на качество работы с клиентами и партнерами. На этом уровне отношений любой сотрудник фирмы воспринимается извне как полномочный представитель всей компании, а не отдельного подразделения. Если с заказчиком общаются различные сотрудники, исходящие от них предложения не должны противоречить друг другу.

Помимо прочего, руководителю придется установить оптимальный объем информации, необходимой для работы. В избытке неструктурированных данных легко утонуть, как в океане умереть от жажды, а недостаток нужных сведений заставляет принимать интуитивные, слабопроработанные решения. Информационное «обжорство» не более приятная болезнь, чем информационное «голодание». «Информационное питание» руководителя должно быть сбалансировано, регулярно и в меру калорийно (постепенно можно будет выработать внутри компании некие усредненные нормы объема информации для руководителей разного уровня).

Естественно, информация должна быть приемлемой по стоимости. Затраты на ее сбор и обработку должны быть соразмерны ожидаемой пользе. Если 90 % договоров компании мелкие и дают менее 10 % ее оборота, то, может быть, на первом этапе стоит ограничиться только более крупными договорами? Информация ради информации, полнота ради полноты, точность ради точности никому не нужны – надо быть прагматиком и считать затраты и ожидаемый эффект.

Удобная форма представления – это как минимум признак уважения к потребителю информации. Что не менее важно, удобство представления во многом определяет дальнейшую судьбу полученных данных и активность их использования в реальной работе. Отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления, а пользователь в результате имеет дело с неструктурированной, хаотически наваленной информацией, огромными «кирпичами» текста без каких-либо диаграмм и обобщающих картинок. Информация не подгоняется под клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке. Между тем руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких очень дорогих листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения. Нужно научить сотрудников не просто собирать первичную информацию в различных разрезах, но анализировать и интерпретировать ее, создавать более сложные и интересные разрезы, позволяющие получить новое знание.

При проведении «информационной инвентаризации» нелишне будет обратить внимание на унификацию данных и сформулировать корпоративные стандарты и нормативы представления информации. Так, чтение многочисленных отчетов станет чуть более легкой работой, если каждый сотрудник будет знать, что в соответствии с корпоративным стандартом «любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о его содержании (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)». В управленческой отчетности имеет смысл установить одну единицу измерения (млн руб. или тыс. долл.), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования, фильтрации данных и т. п. Наконец, последнее по порядку, но не по значению требование к информации – это конструктивность. Сами по себе отчеты никому не нужны, из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно.

Узкие места информатизации

Переход к информатизации предприятия – по многим причинам дело непростое. Особую роль здесь играет пресловутый «человеческий фактор», поэтому решению организационных и психологических проблем следует уделить первоочередное внимание. Какие же факторы нужно учитывать для того, чтобы информатизация предприятия не осталась на уровне деклараций, а стала повседневностью для каждого сотрудника?

Прежде всего люди должны понимать, зачем они собирают информацию. Только рабы и солдаты делают бессмысленную работу, не задавая лишних вопросов, свободные люди обычно саботируют то, чего не понимают. Сотрудники предприятия имеют право знать, как, кем и когда будет использована собранная ими информация и как это повлияет на их жизнь, судьбу их подразделения и компании в целом.

Как известно, люди привыкли «зажимать» информацию, это своего рода страховка их уникальности. Чего ради человек будет делиться с коллегами, особенно если каждый заботится только о собственном выживании, а не о завтрашнем дне фирмы? Тем более что информация легко приватизируется и с трудом национализируется.

Для того чтобы сотрудники компании стали относиться более серьезно к базам данных и работе с ними, необходимо дополнить систему мотивационных показателей. В план каждого подразделения должны включаться не только приход денег или освоение средств, но и наличие своевременной качественной информации в базах данных. Максимальная мотивация должна достигаться только для «полного продукта», включающего информационную составляющую.

Кроме того, работники фирмы не должны постоянно находиться в страхе возможного наказания за ошибки. Более того, им должно быть просто невыгодно скрывать информацию. Ошибка – это в первую очередь повод для разбора ситуации и усовершенствования технологии. Один из менеджеров General Motors говорил: «Мы много времени тратим на сбор информации, полученной на основе совершенных ошибок. Необходимо требовать от людей, чтобы они записывали, почему приняли то или иное решение и какие именно результаты рассчитывали получить. Затем можно вернуться к этой ситуации и проанализировать, что получилось. Если результат не оправдал ожиданий, полезно выяснить и записать почему». Наказывать нужно не за отдельные просчеты, а за повторение одних и тех же ошибок. Очень жестко следует наказывать за ложь, приписки и сокрытие информации.

Еще одним серьезным препятствием на пути информатизации становятся всевозможные искажения и разрывы коммуникационных потоков. Основные потери наблюдаются, как правило, при передаче информации от одного сотрудника к другому. Особенно тяжело дается пробивание информационных «тоннелей» через барьеры отделов и департаментов. Удаленные подразделения зачастую находятся в информационном «вакууме», даже приказы доходят до них не все, с опозданием и без комментариев. Из-за внутренних барьеров скорость ведения бизнеса значительно снижается, поэтому нужно обязательно восстанавливать интерактивную связь, снимая «информационную блокаду» с филиалов, региональных отделений и территориально удаленных отделов.

Если говорить о том, как информатизация может повлиять на взаимодействие компании с клиентами, здесь тоже не все так просто. Излишек знания легко может убить романтику отношений. Поток всевозможных сведений, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться. Не надо вываливать на потребителей слишком много информации – у них нет ни времени, ни желания ее переваривать. Нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать.

Нужно свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий или услуг. Так, в одной из риэлторских компаний изобрели «ценовую карту города»: разные диапазоны цен наложены на карту городских районов и отображаются на компьютере соответствующим цветом. После обсуждения с клиентом его потребностей и возможностей консультант может сразу вывести на экран подходящие варианты для дальнейшего обсуждения.

Еще пример. В отделе сбыта крупного сибирского завода установлен огромный экран, на котором отражается количество основных товаров на складе. Диспетчеры-консультанты, ориентируясь на эту информацию, отвечают на вопросы и оперативно решают возникающие проблемы – клиенты всегда должны чувствовать, что о них заботятся.

Хорошо, если в вашей фирме налажен учет всех звонков, протоколируются встречи с клиентом (на его или вашей территории), ведутся «карты клиента». Информация не должна застревать в головах конкретных сотрудников, это достояние фирмы. Наличие общего информационного поля позволяет координировать индивидуальные действия, добиваться согласованности и концентрации на главном.

Правда, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно показывайте выгоду от сотрудничества с вами. Расскажите подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности, чтобы клиенты убедились, что платят вам из тех средств, которые сэкономлены с помощью вашей же продукции или услуг. Вы, ваши поставщики и ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие.

Начнем с азов

Первое, что необходимо для начала информатизации, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, руководитель должен стремиться дополнить их объективной и оперативной информацией.

Очевидно, что одного лишь желания руководителя и всеобщих благих намерений недостаточно. Необходимо понять, как привести в порядок внутрифирменные информационные потоки? С чего можно начать этот титанический труд? Отправной точкой может стать анализ поставщиков и получателей информации, а также ее состава, регулярности и ценности. Для этого достаточно задать себе и сотрудникам очень простые вопросы:

• От кого и какую информацию вы получаете?

• Как именно она используется (какие решения принимаются на ее основе)?

• Если у информации нет потребителей или персонал не использует ее в работе, зачем производить такую информацию (кому нужны информационные «болотца», не связанные друг с другом)?

• Есть ли свободное хождение информации по фирме? Легко ли получить требуемую информацию?

Отвечая на эти вопросы, можно заодно выяснить, какая информация нужна, но отсутствует. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, «гасится» и искажается (нередко до неузнаваемости), так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Простой пример: снабженцы из-за транспортных проблем немного опоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту информацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают, что товара нет и когда будет неизвестно.

С другой стороны, информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется, так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров. Из-за этого руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы и погасить конфликты в зародыше.

Полное информационное моделирование фирмы – дело очень трудоемкое и дорогое, особенно при наличии множества рабочих мест. Для большинства предприятий имеет смысл начать с достаточно быстрой «информационной инвентаризации», при этом необходимо определить соотношение цены принимаемых решений и стоимости информации, необходимой для принятия этих решений. Для поддержки серьезных решений, цена которых для предприятия очень высока, денег на информацию лучше не жалеть.

Большую практическую пользу могут принести классификаторы решений и источников информации, составленные грамотными специалистами. Понимание того, кем и как готовятся, принимаются и контролируются решения различного уровня, принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация.

Сильные фирмы не теряют накопленного опыта. Они вводят, например, понятия типовых, нестандартных и экстремальных ситуаций, создают базы таких ситуаций, проводят тренинги по разрешению реальных инцидентов для менеджеров, учат сотрудников отвечать на вопросы клиентов. Наконец, на предприятии может быть создан информационно-аналитический центр, обязательно подчиняющийся напрямую первому лицу.

Неважно, как будет осуществляться этот сложный и долгосрочный проект – собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия принимал личное участие в создании информационно-аналитического центра, а не перепоручал это кому-то, как тяжкую обязанность. В ходе реализации подобного проекта руководитель должен научиться четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их решение.

Выбор и организация внедрения корпоративной информационной системы (КИС) представляется необходимым и важным этапом становления информационно-аналитического центра, но на этом этапе нельзя останавливаться. Строго говоря, КИС – это системы «низкого» уровня, обеспечивающие прежде всего оперативный и бухгалтерский учет. Руководитель же нуждается в хорошо приготовленной информации, наглядно представленной в виде графиков и диаграмм. Значит, нужны информационно-поисковые системы, специальные программы визуализации и презентации информации для высшего руководства, новые подходы, такие, как «ситуационная комната» и «кабина управления», служащие тренажером для менеджеров. Ведущие отечественные и зарубежные разработчики уже начинают предлагать такие решения.

 

Глава 16

Как выбирать корпоративную систему?

Корпоративная информационная система (КИС) – это не механизация бухучета, а фиксация всех выполняемых операций (подход – «от первичных документов»), таким образом, учет происходит как бы в фоновом режиме. Наладив систему сбора информации, можно (это уже реальная перспектива) переходить к ее переработке, «расфасовке» и упаковке в интересах не коллектива предприятия (как многие по привычке думают), а тонкого слоя его высших менеджеров, т. е. людей, принимающих серьезные управленческие решения. Давайте только договоримся, что решения – это то, что выполняется, в отличие от пожеланий и благих намерений.

Путь эволюции: от программы для бухгалтера – к программе для оператора (в широком смысле, т. е. человека, выполняющего конкретные операции). Следующий шаг: от программы для оператора – к программе для управленца. При этом КИС не крыша, она ни от кого и ни от чего не закрывает и не прикрывает, КИС – сваи, фундамент. Благодаря КИС вместо сложного коктейля разнородных результатов становятся видны финансовые результаты каждого вида деятельности, появляется возможность управлять этими видами бизнеса не в целом, а конкретно и по отдельности. Во времена социализма строительный брак и недоделки обычно закрывали огромными щитами: «Вперед!» КИС в качестве такого щита не годится, она скорее обнажает и разоблачает, чем прикрывает. Ее цель – обеспечить своевременный и бесперебойный подвоз, подачу информации.

Пища, сырье для управленца – это информация (оперативная, прогнозная, архивная), руководят им опыт, знания, интуиция, а на выходе у него – управленческие решения (Днепрогэс строить, целину поднимать или реки сибирские поворачивать). Чем управляет руководитель? Движением людей, денег, матценностей. И если управленец вместо команды «налево» случайно скомандует «направо», для исправления ситуации (после ее осознания) потребуется более мощная и сложная команда «кругом марш» (не говоря уже о том, что еще и время будет потеряно). Особый путь необходим нам вовсе не в силу нашей пресловутой самобытности, а именно потому, что мы поворачивали налево в то время, когда многие страны делали правый поворот.

Когда при огромных ресурсах (материальных, людских и прочих) коэффициент полезного действия страшно низок, это говорит лишь о потере управляемости. Избыток персонала, недостаток квалифицированных работников, необоснованное привлечение заемных финансовых средств, непродуманная ассортиментная политика – все это симптомы потери управляемости.

Между тем мощная и разветвленная информационная инфраструктура позволила бы создавать оперативные модели объектов, явлений, ситуаций и видов деятельности – модели, которые нужны для управления.

Из теории управления давно известно, что по отношению к субъекту, который собирается управлять, его целям и возможностям объект должен быть целостным (иметь определенные границы), наблюдаемым (интересующие нас стороны объекта надо «видеть» регулярно и достоверно). Кроме того, должна иметься возможность воздействовать на объект, и в ответ на известные воздействия объект должен реагировать известным и гарантированным образом. 3. Кучкаров (аналитический центр «Концепт») еще несколько лет назад писал, что управлять кусками целостностей (здесь уместно вспомнить «кусочную», или «лоскутную», автоматизацию) настолько же бессмысленно, насколько строить плотину до середины реки. И если системные границы проходят по одним линиям, а ведомственные – по другим, малопродуктивно заниматься «сокращением штатов», менять начальников, ругать бюрократию. Вначале то, относительно чего вырабатывается управленческое решение, должно быть реконструировано как целостность. Система управления должна быть построена над этой целостностью. Иначе одна система сегодня асфальтирует, а другая назавтра вскрывает канализационные трубы.

К сожалению, нас десятилетиями приучали к тому, что ценится не риск и не оригинальность, а старание как можно меньше отличаться от предписанных свыше образцов и норм. Неизбежные в любом деле, при любой системе ошибки не столько выявлялись с целью корректировки, сколько замазывались и утаивались. Сегодня управленческие ошибки стоят особенно дорого. А управленец, работая в режиме стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, в режиме пожарника, просто не может их не совершать, иногда не видя многих альтернатив, иногда видя, но делая неверный выбор. Необходимо фиксировать и накапливать управленческий опыт, для этого как минимум должен быть выработан язык описания управленческих решений.

Программы автоматизации бухучета обращены в прошлое, они помогают достойно отчитаться, нынешние системы автоматизации, уже обладающие в определенной степени такими свойствами, как комплексность и интегрированность, фиксируют настоящее (в идеале каждая операция «ловится» в месте ее выполнения и в момент ее выполнения). Завтрашние системы автоматизации, если они действительно хотят выйти на уровень высшего руководства предприятия, должны давать возможность «порассуждать о будущем». Современный менеджер все чаще вынужден предпринимать шаги, которые на первый взгляд кажутся мелкими, малозаметными и незначительными, но способны неожиданно привести его организацию либо к эпохальному прорыву, либо к сокрушительной катастрофе.

Толкование прошлого, попытки выяснить и понять, в чем заключалась ошибка и что привело к неверному решению или сбою при его воплощении в жизнь, составляют одну из главнейших забот менеджеров, занятых будущим.

Философ и дизайнер бизнеса Л.Б. Переверзев писал: «Часто то, чем занимается менеджер, сравнивают с путешествием, морским или сухопутным. Но если такие сравнения и правомочны, то сравнивать надо не с регулярно-торговыми рейсами из пункта А в пункт Б, а с весьма рискованной первопроходческой экспедицией вроде тех, что на заре капитализма приводили к открытию новых земель с залежами золота, драгоценных камней и прочих природных ресурсов, нередко дотоле вообще незнаемых, ждущих освоения и разработки энергичными и предприимчивыми колонизаторами. О подобном путешествии вряд ли можно говорить как о неуклонном движении к точно поставленной цели, ведь «цель» пока не локализована ни в пространстве, ни во времени, не специфицированы ее содержание и объем. Местоположение и предметный состав искомого выяснятся лишь после того, как будет обнаружено нечто достаточно ценное, чтобы дальнейшие поиски прекратить и начать что-то производить на основе найденного».

Сообщество потребителей должно вырабатывать требования к системам, инициировать создание отраслевых и межотраслевых экспертных структур, пример такого сообщества – ассоциация APICS в США. К сожалению, у нас степень самосознания еще не так велика, и предприятия, представляющие различные отрасли, с удовольствием наступают на одни и те же грабли по очереди.

Предприятие + Система = Новое предприятие + + Обогащенная система. Поэтому процесс внедрения КИС должен быть объединен и синхронизирован с хорошо продуманным и спроектированным поэтапным процессом реорганизации предприятия (две перестройки подряд никакое предприятие не переживет). Сегодня сложность КИС выставляют напоказ (миллионы строчек кода, сотни человеко-лет разработки), завтра эту сложность начнут прятать – удобный «пульт управления», красивый дизайн, минимально необходимое количество «кнопок», «рычагов» и «индикаторных лампочек».

Вспомним, как еще недавно так называемые системы обработки данных механизировали рутинный конторский труд, оставляя в неприкосновенности пирамидальную, строго иерархическую управленческую структуру. Была такая мечта – заменить учетчиков и экспедиторов автоматами. Потом пришло понимание того, что внедрение новых информационных технологий должно сочетаться с модернизацией организационных структур, построением более плоских структур, налаживанием горизонтальных связей между их элементами. В последние годы западные специалисты говорят о новой стадии, об инженерии знаний, которая ознаменована переходом от продажи готовых рецептов к прямому повседневному участию в проектировании, исследованиях и разработках.

К сожалению, законы маркетинга и рекламы навязывают примитивное рассмотрение многих понятий по схеме «есть/нет». Мне представляется, что успеха в перспективе добьются фирмы, которые научатся соразмерять ширину рекламно-маркетингового шага с прочностью и эластичностью «брюк», т. е. структуры, поддерживающей как саму систему автоматизации, так и ее пользователей в их развитии. Вольтметр и тот меняет цепь, в которой пытается что-то измерить. Здесь же речь идет о взаимодействии двух сложных развивающихся объектов – предприятия и информационной системы. Неужели же предприятие не поменяется, перемещаясь на фундамент серьезной системы? И неужели система останется прежней, вобрав опыт «посадки» на конкретное предприятие?

Отдельный вопрос – о сложности и гибкости. Простая система очень мало умеет, «игрушка» – говорят

про нее и вскоре выбрасывают, сложная система требует много времени для освоения, серьезных специалистов для поддержки, поведение ее не всегда понятно самим авторам. Да и многотомная документация отпугивает. Печатная и электронная документация должна стать структурированной и удобной, с тем чтобы на большинство возникающих в процессе работы вопросов можно было достаточно быстро и легко найти ответ. Вместе с тем надо понимать, что сложные задачи не имеют простых решений, и здесь необходим некий баланс. Такой же баланс нужно поддерживать и в плане развития системы. Как вы думаете: заплатит ли клиент за новую версию системы, если функционально она ничем не отличается от старой версии, зато обладает реальной «интероперабельностью» (т. е. может работать не только на платформе, которую использует этот клиент, но и еще на 10 платформах, которые он в глаза не видел и, скорее всего, не увидит)? Мне представляется, что в данном случае поставщик еще должен приплатить пользователю, если он любезно согласится перейти на новую версию.

Важно не столько время отклика системы на конкретный запрос пользователя, сколько время отклика производителя (поставщика) системы на стоны ее пользователя.

Очень важны компания-разработчик, квалификация ее кадров, ее заинтересованность в решении не только мировых задач, но и конкретных сиюминутных проблем конкретного заказчика. Мало клиентов – плохо, значит, система неоттестирована и будет «чудить» при первом удобном случае. Много клиентов – еще хуже: как обратить на себя внимание разработчика, доказать ему, что твои проблемы самые важные? И сможет ли разработчик, на ногах которого гирями висят сотни клиентов с их мелкими проблемами и капризами, обеспечить опережающее развитие системы?

К сожалению, тем, кто выбирает КИС, предстоит пройти еще огромный путь, не менее длинный и сложный, чем производителям КИС, чтобы научиться формулировать собственные требования и запросы, задавать разумные вопросы и выслушивать ответы.

Ситуация: сила образа

Один из известных торговцев винно-водочной продукцией пригласил автора посоветоваться, не купить ли ему мощную информационную систему SAP R/3. (Почему? Потому что эта немецкая система – мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!) Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы автор выяснил, что директор имеет среднее образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было бесполезно.

И тогда автор попробовал сгенерировать образ. «У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из них вы считаете самым престижным?» – спросил он. «Наверное, “линкольн”», – сказал коммерсант. «А вы ездите на этом “линкольне” на свою дачу?» «Да что вы, – засмеялся бизнесмен, – у нас там такие дороги. Я езжу на джипе, но можно и на танке». И тут автор снова вернулся к теме беседы: «Внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему, все равно что пытаться проехать на белом “линкольне” на вашу дачу».

Собеседник задумался, и автор решил использовать еще и «домашнюю заготовку». «А немцев у вас много на предприятии работает?» «Каких еще немцев? – удивился он. – Я вообще иностранцев никогда близко не подпускал к своему бизнесу». «Просто один целлюлозно-бумажный комбинат пару лет назад пытался внедрить очень хорошую шведскую информационную систему и ничего не добился, а потом за 6 месяцев внедрил не такую хорошую, но родную, российскую. И когда финансового директора комбината спросили: “Почему? Какие претензии у вас к шведской системе?” – он ответил: “Претензий никаких, отличная система, просто у нас на предприятии оказалось слишком мало шведов”».

Впоследствии автор узнал, что его образ бизнесмену запомнился надолго. Беседуя с поставщиками сложных систем или оборудования (даже не связанного с информатизацией), он не раз повторял: «Вы мне что, “линкольн” для езды по бездорожью предлагаете?»

 

Глава 17

Что же такое интеллектуальное предприятие?

Интеллектуальное предприятие – это постоянное отслеживание рынка основной продукции, рынка капитала (прежде всего в части соотношения собственных и заемных средств), рынка труда (каких менеджеров и специалистов привлечь, каких заменить, как поставить задачу и мотивировать их). Кроме того, интеллектуальное предприятие – это инновации в области продуктов и услуг и, самое главное, действия, обеспечивающие исполнение стратегии.

Оно должно быть привлекательно для инвесторов (для этого ему надо быть достаточно открытым и прозрачным), кредиторов, клиентов, партнеров (нынешних и потенциальных), сотрудников (новых сильных людей). О нем должны уважительно отзываться конкуренты. Хорошо «упакованная» информация, доступная в виде буклетов, листовок, корпоративного журнала, Web-сайта, – важный инструмент повышения привлекательности.

Интеллектуальное предприятие – это достаточно автономные в принятии решений группы, объединяемые общими целями и интересами. В такой организации нужна и локальная (связанная с независимостью), и глобальная (связанная с сотрудничеством) автоматизация.

Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом, несомненно, к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков, нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным «принципом рычага»: малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.

Интеллектуальное предприятие – это прежде всего хорошо управляемое, гибкое и высокоэффективное предприятие.

Простой тест: разделите годовой оборот своего предприятия в миллионах долларов на количество сотрудников в составе основного (управленческого и производственного) персонала. Какова выработка на одного сотрудника: 12 тыс. долл, в год, как на орденоносном заводе, 37 тыс. долл, в год, как у продвинутой региональной компьютерной фирмы, 180 тыс. долл, в год, как у одного из моих клиентов, или 450 тыс. долл, в год на человека, как в General Electric? Выработка определяет, что у вас за сотрудники и как вы их используете. Сколько вы можете платить своим людям? Динамика выработки на человека за 2–3 года позволяет сделать выводы о стратегии фирмы.

Важно понять, как информатизация влияет на выработку. Помогает ли она принимать неочевидные решения (очевидные и без нее примут)? Моделировать их последствия? Рассматривать варианты развития событий: а если сделать так – как это отразится на клиентах, дилерах, сотрудниках, конкурентах?

Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности:

• сбор, проверку и анализ информации;

• подготовку возможных вариантов решений;

• выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения);

• организацию его реализации;

• учет;

• контроль реализации;

• анализ результатов;

• выработку корректирующих воздействий.

Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (мы уже говорили об этом в предыдущей главе и повторяемся сознательно). Информатизация – процесс, а не разовая акция. Информация и связи, базы данных – вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать «при себе» и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа «я в компьютерах и программах не разбираюсь» абсолютно несостоятельны, ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было: знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.

Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель – заместитель генерального директора, начальник его «штаба») и быть «от рождения» наделен не только проектными (естественно, технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.

До тех пор пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга – «самопальную» базу данных, все они могут претендовать на «стратегичность» и самодостаточность и, не исключено, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно «выстроить» и лишить статуса «удельных княжеств», они (как и прочие) станут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.

Нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не «плач Ярославны» и не «чемодан проблем», а краткий письменный анализ ситуации с вариантами и ценой(!) решений. А тот должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы; нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощником в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.

Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно недорогих задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты.

Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо), наведение порядка в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных.

Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и устойчивость системы к ошибкам, другому – простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке вряд ли заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, «горячая линия», абонентское и сервисное обслуживание).

Ведь цель информатизации не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, разрабатывать новые, конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.

Руководству нужна возможность «поиграть цифрами»: что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать? Информационные технологии – это фундамент для того, чтобы создать «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже происшедшие («а что было бы, если бы я…»), так и будущие («а что будет, если я…») события.

Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны (чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы), своевременны и регулярны (чтобы успеть внести коррективы), просты для восприятия и персонифицированы.

Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь ему принимать поменьше ошибочных решений, сэкономить время она может.

В заключение процитирую красивый девиз шведской корпорации Atlas Copco : «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».

 

«Целью фирмы является получение максимальной прибыли». Этот бредовый, на наш взгляд, ответ часто приходится слышать и от собственников, и от наемных работников. Предположим, что это действительно так и желаемая прибыль получена. Что дальше? Первый вариант – ее забирают собственники с целью проедания. И зачем тогда было так стараться, чтобы эти люди носились по миру, расшвыривая с таким трудом заработанное? Второй вариант – прибыль вкладывается в бизнес. Но во что именно и как? В выпуск нового продукта, расширение сервисной службы или открытие филиала в соседнем регионе?

Любое вложение – это риск. И из того, что вы много выиграли в преферанс вчера, вовсе не следует, что вы завтра не проиграетесь в пух и прах. Можно, конечно, вывести средства из бизнеса, вложить их в надежный банк (где б его еще найти?) и жить на проценты, но это уже совсем другая, пенсионная история. Поэтому прибыльность бизнеса – лишь одна из его характеристик. Другие, не менее важные – защищенность бизнеса (от внешних и внутренних потрясений), его устойчивость, динамичность развития.

Никогда не говорите: «У моего бизнеса нет проблем». Говорите: «Пока не было» – и будьте готовы к проблемам и переменам (порой вынужденным).

 

Глава 18

Есть ли лекарство от кризисов?

Кризисы – неотъемлемая часть нашей жизни

Профессор А.И. Пригожин как-то заметил, что «кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций. Подобный “кризисный” тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие».

А что характерно для нас? Попробуем перечислить:

• Непоследовательность государства в отношениях с бизнесом, дополненная межведомственными конфликтами.

• Декларативность на всех уровнях.

• Высокая мера неопределенности («Я не могу, – говорит бизнесмен, – заказать маркетинговое исследование, ибо оно займет 2–3 месяца, а за это время ситуация кардинально изменится»).

• Высокая степень взаимного недоверия (вероятность срыва договоренностей значительно выше вероятности их соблюдения).

• Нетехнологичность управления предприятием и исконная нелюбовь к формализации, к процедурам.

Академик А.Г. Аганбегян рассказывал, как директор одного из оборонных заводов на совещании в 1997 г. сильно критиковал правительство. В ответном слове тогдашний премьер В.С. Черномырдин сказал: «Да был я у вас недавно, весь двор заставлен гусеничными гаубицами, что же мне теперь из-за вас войну, что ли, начинать? Ну не нужно это никому сегодня, непонятно разве?»

Впрочем, дело не только в упрямстве ветеранов директорского корпуса, «красных» директоров. Государство – удивительный собственник, владеет огромным имуществом и почти ничего с этого не имеет (конкретные его представители себя не обижают, но мы говорим о государстве в целом). Государство – очень нестабильный партнер. Меняются чиновники, меняются и правила игры.

«Среднее время пребывания политиков и чиновников высокого уровня на своих постах на порядок меньше, чем в советском аппарате, и быстро сокращается, в то время как проблемы все более приобретают стратегический характер и требуют долгосрочных систематических усилий», – писал С.Б. Чернышев. И далее: «В государственном аппарате отсутствуют “клеммы” для подключения интеллектуального и духовного потенциала».

Нередко государство принимает весьма полезные законы, например Закон о промышленной безопасности, мало заботясь о механизме их реализации. Да, оборудование на заводах устарело, оно не менялось десятилетиями, но какой собственник будет менять его сейчас только ради надежности (и кто это будет финансировать?). Собственники и менеджеры бьются за прибыльность бизнеса, повышение его стоимости, может быть, за эффективность, но «надежность» и «безопасность» в перечне их приоритетов явно не на первых местах.

«Разница между плохим и хорошим государственным устройством, – сказал один мудрый человек, – заключается не в том, берут или не берут чиновники взятки, а в том, чего достигают с помощью взяток – строят каналы или вызывают восстания». Успех сопутствовал тем странам, где были экспортированы не технологические идеи и не финансовые технологии, а свобода инициативы и доверие к индивидуальной предпринимательской инициативе и таланту. К сожалению, у нас если что-то и разрешают, то по недосмотру и ненадолго, поэтому многое приходится делать без всякого разрешения, что не способствует авторитету государства.

В любой организации (а в регионе, отрасли или стране тем более) проблем всегда больше, чем времени и средств для их решения. В лучшем случае приходится игнорировать наименее серьезные проблемы (попробуй еще разберись в текучке, какие из них наименее серьезные, если за каждой стоят чьи-то интересы!). В худшем случае – хроническое латание дыр истощает ресурсы предприятия (тем более отрасли, региона или страны).

Пытаясь решить то одну, то другую задачу, работники ничего не успевают довести до конца. Скороспелые, плохо проработанные решения принимаются в условиях растущей внешней и внутренней неопределенности. О каком качестве этих решений может идти речь? Латаются дыры, падает производительность, основной функцией менеджеров становится «тушение пожаров» и перебрасывание людей из одной «горячей точки» в другую.

Уровень демократии не может быть выше уровня культуры

Когда в пылу увлечения постприватизацией многие заводы начали давать своим цехам статус юридических лиц, рассчитывая сделать их самостоятельными (и оплачивающими аренду помещений и оборудования) бизнесами, это в большинстве случаев быстро кончалось крахом. Цеха, обретя «независимость», стали копить долги и все растаскивать. Высокими темпами шло разукомплектование – не только материальное, но и идейное (последние барьеры на пути дикости были убраны).

Права без соответствующей ответственности, ответственность без соответствующей мотивации не имеют никакого смысла. Можно написать множество красивых должностных инструкций, декларируя любые ценности (как Конституция 1937 г. декларировала свободу слова и печати), но грош цена всем этим бумагам, если в них нет четких ответов хотя бы на три ключевых вопроса:

• Что человек должен сделать (не делать, а «сделать», многие увлекаются процессом, забывая про результат)?

• Что ему за это будет?

• Что ему будет в случае, если он этого в срок не сделает?

Если человек «сидит» на окладе и стандартной премии, главное – не суетиться, не перерабатывать и не попадаться.

Исконная нелюбовь наших соотечественников к формализации и «процедуризации» также не способствует повышению технологичности и эффективности бизнеса:

• Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри фирмы, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому. Издатель одного из крупных компьютерных журналов говорил в свое время, что «в условиях нашей экономики нельзя пользоваться цифрами, только оценками (проистекающими из мироощущения и высасывания из пальца)». Ему вторил зам топливного министра: «Чем сложнее ситуация, тем хитрее россияне».

• Регламенты, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение нередко тормозится.

• Нет процедур – труднее найти виновного, легче «размазать» ответственность. И рядовые сотрудники, и менеджеры не горят желанием признавать и исправлять свои ошибки по отношению к клиентам или друг к другу. Понятно, что ошибки были, есть и будут, но дело не в них, а в умении правильно реагировать на ошибки. Компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62 % недовольных потребителей, если адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95 % потребителей.

• Еще одна важная сторона проблемы – фирма существует не в безвоздушном пространстве. Степень формализации внутри фирмы (об этом мы уже говорили в гл. 9) не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми эта фирма связана, – клиентов, поставщиков, партнеров, местных властей и т. п.

Многие проблемы зависят от истории создания и возраста фирмы:

• Начнем с «детских» бизнес-болезней (всеядность, неумеренные аппетиты, желание сэкономить на «мелочах»). Знакомые молодые бизнесмены «удачно» вышли из положения, наняв задешево юриста-первокурсника для разработки договоров и контрактов. Радоваться им довелось лишь до первой тяжбы, первого судебного процесса.

• Иные проблемы возникают в «подростковом» возрасте – фирме кажется, что ей все дозволено, она начинает важничать, не замечать мелких клиентов. На дворе эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Самоуверенность, нежелание слушать клиентов приводят к перепроизводству, «затовариванию».

• Оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только зарождающиеся рынки. Это связано не с нехваткой ресурсов, а с эволюцией ценностей. Чем более крупной становится фирма, тем сложнее в ней принимаются решения. Наблюдается упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Фирма перестает реагировать на «слабые» рыночные сигналы, и нужна очень сильная встряска, чтобы люди вновь обрели рыночный «слух».

• Неразборчивость – эта болезнь способна «поразить» компанию в любом возрасте. Продавцы готовы спихнуть, сбыть свой «замечательный» продукт любому, кто заплатит деньги, пусть и ему, и им потом будет хуже. Люди так вдохновенно расписывают уникальные свойства новых таблеток от нежелательной беременности, что даже не задумываются о том, какого возраста и пола людям их предлагают.

Кризис как «момент истины». Пора меняться!

Менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная, закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поиском новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. А вот что сказал по этому поводу производственник Р. Гимранов («Сургутнефтегаз»): «В периоды кризисов возрастает важность проектирования, наличия проекта – нужно двигаться более короткими перебежками, с четкой фиксацией результатов».

Конечно, изменяться не так-то просто и изменения не панацея, но они, по крайней мере, дают шанс. Не надо только забывать о том, что у процесса изменений свои болезни, такие, к примеру, как:

• «зомбирование новизной» – продукта, услуги, клиента, сотрудника. В этом случае новизна превалирует над эффективностью, а то и над здравым смыслом;

• «изменение ради изменения», не ориентированное на результат, когда не создаются новые ценности для клиентов и для сотрудников;

• «отсутствие бюджета изменений». Бюджетирование изменений – это попытка оценить, сколько будет стоить переход из одного состояния в другое, желаемое. (Бесплатно, как известно, можно залезть только в мышеловку.) Например, 10 или 12 % бюджета может быть выделено на проектирование, реализацию и закрепление изменений.

Нередко собственники и менеджеры впадают в «экстремизм», ставя перед сотрудниками сразу несколько сложных задач, вообще говоря, противоречащих друг другу. Так, например, требуют сразу резкого повышения производительности труда и одновременно степени удовлетворенности клиентов. Понятно, что производительность труда находится в определенном противоречии с клиентоориентацией (либо быстро, либо качественно), и каждая компания сама определяет баланс – что она может себе позволить, не теряя темпов развития, а чего не может. Приходится балансировать продукты и услуги, циклы и риски.

Множество конфликтов порождается оргструктурой, и возникают они обычно на пересечении зон ответственности. Службе маркетинга выгодно расширять ассортимент, производству-делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования. Производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени. Оптовое подразделение стремится создать дополнительные складские запасы, а розничное от них всеми силами избавляется. Интересы отраслевого менеджера сталкиваются с интересами регионального менеджера, интересы клиент-менеджера, отвечающего за ключевого клиента, нередко противоречат интересам регионального и отраслевого менеджеров…

Для разрешения (предотвращения) этих явно предсказуемых конфликтов нужна система автоматической, полуавтоматической или ручной расстановки приоритетов.

Система расстановки приоритетов может быть:

• априорной (на год или на квартал),

• оперативной (назначается «решатель» конфликтов, арбитр, вводятся своеобразные «правила дорожного движения»),

• апостериорной, по прецедентам (разбор конфликтов, анализ тех или иных вариантов разрешения, выводы, рождение новых правил).

Нет универсального рецепта балансировки, например, интересов регионального менеджера и менеджера ключевого заказчика. Нужно накапливать базу прецедентов и прописывать правила для каждого филиала, бизнес-направления, ключевого заказчика. В каждом случае люди должны понимать, у кого из них (на основе утвержденной стратегии компании!) «главная дорога» в данном случае.

Можно предложить и организационный метод: сажать конфликтующих «в одну лодку», завязав их итоговые доходы не только на выполнение плана, но и на минимизацию количества конфликтов, не разрешенных на их уровне и вынесенных наверх (каждый их конфликт, на который тратит время руководство, будет оплачиваться конфликтующими сторонами).

Ситуация : кризис вне нас или внутри?

Пример первый – о неблагодарности. Программист, которого снабдили хорошей техникой, посылали на конференции, на обучение, которому разрешили работать дома, счел разработанную программу своей собственностью и попытался продать ее конкуренту (да еще и по дешевке). Об этом случайно стало известно. Какие выводы может сделать руководитель, какие действия предпринять? От чего зависят эти действия?

Пример второй – о нескромности. Руководитель фирмы решил сделать доброе дело и направил сотрудников (по очереди) в платную поликлинику на диагностику и лечение за счет фирмы. Первые два сотрудника вели себя достаточно скромно, они сходили, а потом принесли счета – на 700 и 800 руб. соответственно, зато третий сотрудник, не предупреждая руководителя, решил «оттянуться» по полной программе (вплоть до массажа) и принес счет на несколько тысяч рублей. Что делать руководителю? Проглотить «пилюлю» и оплатить счет? Или начать конфликт, выясняя отношения и взывая к совести? А может, просто вычесть деньги из зарплаты «зарвавшегося» сотрудника, чтоб иным неповадно было?

Пример третий – о медлительности руководства. Перед августовским кризисом 1998 г. предприятие начало открывать филиалы и представительства в районах области и в других регионах. Выйти на проектную мощность они не успели и к Новому году находились в неопределенном состоянии, принося убытки (аренда помещений, зарплата, телефон). Раздраженные сотрудники центрального офиса на каждой оперативке требовали от руководства «избавиться от балласта». Но руководство медлило. Оно (в отличие от сотрудников) хорошо помнило, сколько сил было затрачено на открытие этих офисов, не хотело портить хорошие человеческие отношения с людьми (с некоторыми из них – давнее знакомство), боялось, что уволенные квалифицированные люди перейдут к конкурентам, и т. д. Что же делать – между молотом и наковальней – руководству?

Что общего во всех этих случаях? Директора фирм:

1. Руководствовались множеством «умолчаний» (сами понимают и ладно) и не считали необходимым проговаривать с сотрудниками (или тем более оформлять на бумаге) свои решения. Чьей собственностью является программа? Какую сумму за лечение оплачивает фирма, а какую сотрудник должен взять на себя (на не бедном Западе считается, что если человек не заплатил сам хотя бы небольшую часть, ему трудно понять, что хорошего сделала для него фирма)? Что делать с квалифицированными региональными специалистами, если филиалы по разным причинам не смогут выйти на проектную мощность?

2. Не считали нужным не только грамотно и полно оформлять свои решения, но и просчитывать хотя бы ближайшие их последствия. Неужели так трудно предусмотреть основные угрозы – программист попытается продать свою программу (и базу данных заодно), кто-нибудь «от души» полечится за счет фирмы, а филиалы могут «пошатнуться» от легкого ветерка, не то что от финансового кризиса?

3. Даже не пытались выработать некоторые общие принципы существования и общения и добиться принятия их сотрудниками. Хозяин и директор известнейшей нашей компьютерной фирмы сурово наказал своего менеджера, который сначала бодро сказал клиенту по телефону, что «его заказ уже давно отправлен», а потом пошел на склад и узнал, что отправка заказа по какой-то причине задержалась на неделю. «Этот менеджер нарушил, – возмущался директор, – один из основных наших принципов (они до всех доведены и всеми приняты) – не обманывай клиента. Если обманул случайно, позвони и извинись. Мы этот случай потом обсудили на общем собрании».

4. Не могли или не хотели (ни до события, ни во время, ни после него) подробно и внятно объяснить своим коллективам, в чем же дело. В итоге один коллектив долго скорбел по уволенному программисту (за что?), другой сокрушался по поводу жадности начальства, жалеющего деньги на лечение сотрудников, третий требовал немедленного закрытия филиалов и представительств. Кстати, легендарный Д. Паккард, один из основателей фирмы Hewlett-Packard (HP), когда в Америке в свое время разразился кризис и другие фирмы увольняли по 10 % персонала, ввел для всех две свободные неоплачиваемые пятницы в месяц («Свободные дни пригодятся, – сказал он, – 10 % мы на этом сэкономим, а выживать будем все вместе»). Сотрудники компании высоко оценили это решение, от желающих устроиться на работу в HP потом не было отбоя.

Так что бизнесы разные, а проблема одна – управленческая неграмотность. И проявляется она в импульсивных, непросчитанных решениях, отсутствии формализации работы и принципов взаимодействия, контроля и системы информационной безопасности, а также в нежелании разговаривать с людьми и в неверии в то, что они тебя поймут. Ушедший вместе с программой и базой данных программист, деньги, переплаченные за лечение сотрудника, и «зависшие» филиалы – это не столько проблемы, сколько плата за «образование в бою». Дорого, конечно, ну да лишь бы на пользу пошло.

 

Глава 19

Управление – через линзу архитектуры

Американская ассоциация менеджмента лет 15 назад выпустила книгу Р. Томаско (Robert М. Tomasko) «Rethinking the Corporation. The Architecture of Change» («Переосмысление корпорации. Архитектура изменений»). В данной главе мы приводим некоторые основные идеи этой книги, важные для понимания особенностей современного менеджмента. Р. Томаско, консультант фирмы «Артур Литтл», специалист по организационному планированию, помогал морскому ведомству США планировать важнейшие организационные изменения. Его клиентами были «Белл Атлантик», «Кока-кола», «Диджитал эквипмент», «Форд», «Тойота» и др.

Консалтинг в менеджменте хорошо экзаменовать через линзу другой профессии. Томаско выбирает в качестве такой линзы архитектуру. Ведь архитекторы – мастера удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Инфраструктура для функционирования современной корпорации столь же критична, как освещение, водопровод и системы коммуникаций для проектируемого здания.

Автор выделяет три этапа в проектировании структуры:

Resize эквивалентен архитектурному выбору и подготовке места,

Reshape – конструированию основных строительных блоков компании,

Rethink-планированию инфраструктуры, «передумыванию» основ.

Почему мы забываем об «обходе с флангов»?

Веками большие организации моделировали себя пирамидами – структурами, которые использовали древние египтяне для захоронения своих лидеров. Размер и масштаб компаний лимитируется воображением их лидеров и терпеливостью кредиторов, стандарты используются, чтобы держать работников в строго определенных рамках, а информация, которой вы владеете, определяется вашим местом в иерархии.

Бизнес-мир позаимствовал идею иерархии у военных, она связана с крепостью армейского менталитета, который в конечном счете обходят с флангов. В истории много примеров ощущения временной безопасности и управления за баррикадами. Так, неприступную линию Мажино немцы обошли через Бельгию, и французы были повержены за несколько недель. Альтернатива – организации, которые высоко ценят скорость, гибкость и фокусировку, уничтожают барьеры для клиентов, поставщиков и рыночных партнеров, устраняют внутренние препятствия, стены между работниками и менеджерами, штабными и линейными работниками, функциями и отделами.

Как здания поддерживают себя («мертвый вес»), имеют дело с перемещающимися обитателями («живой вес»), готовы сопротивляться внезапному давлению штормов и землетрясений («динамический вес») и скрытым опасностям (температурному расширению или осадке), так и структуры должны выдерживать статические и динамические нагрузки: нужды сотрудников, желания собственников и руководителей, требования рынка, атаки быстрых и агрессивных конкурентов, технологические улучшения и глобальные экономические сдвиги. Они должны минимизировать «мертвый вес» (бюрократия и деятельность, направленная внутрь) и максимизировать корпоративную готовность откликаться на живые нужды и требования клиентов, собирая необходимые для этого ресурсы.

Архитектура стабильности и архитектура изменений

В какой еще области, кроме архитектуры, имеется такой опыт безопасного передвижения стен? Архитекторы часто сталкиваются с перестройкой, а не с новым строительством. Инерция и тенденция к сохранению стабильности для них не барьеры, а инструменты, с которыми надо работать. Когда речь идет об организационном планировании, полезно думать, что у компании две архитектуры, каждая из которых необходима для существования другой.

Первая – архитектура стабильности, она представлена высокой пирамидальной иерархией и узкоопределенными работами. Ее роль – справляться с мертвыми и живыми нагрузками на бизнес. Когда же на бизнес начинают воздействовать динамические или медленно-активные силы типа дерегуляции или глобализации, стабильность становится более дефектом, чем достоинством, и вторая архитектура – архитектура изменений – должна быть приведена в действие. Чаще всего переключение от одной к другой вызывается раздражающим кризисом, а не плавным процессом управления адаптацией. Некоторые компании настолько хорошо организованы, что систематически отказываются от старых путей и принимают новые. Большинство же компаний воспринимают изменения как процесс резкого передвижения от одной архитектуры стабильности к другой. Иногда это эффективно, особенно когда основные изменения прогнозировались или спланированы заранее.

Это похоже на подход японцев к храму в Ise. Построенный в VIII в., храм на протяжении всей своей истории разбирался каждые 20 лет и строился из новых материалов на примыкающем месте. Нынешняя часовня – это точная копия оригинала без износа и дыр тысячелетнего использования. Необходимо систематически «передумывать» наиболее общие оргструктуры, ибо время не менее важно, чем торф, дерн. Хорошая архитектура – для зданий или организаций – требует смеси краткосрочной стабильности с долгосрочной адаптацией. Часто используемый подход к реорганизации «давайте перерисуем схемы и вернемся к своему обычному бизнесу» мало что дает.

Много полезной критики компаний исходит от индивидуалов с научными наклонностями: психологов, антропологов, специалистов в области информационных систем и компьютерных сетей, они добавляют важные пропущенные места к пониманию корпоративной организации, но, к сожалению, их диагнозы строже их рецептов. Инструменты важны, но иногда слишком много внимания уделяется новой технологии, а не человеческим изменениям, которые необходимы для ее внедрения.

Речь идет не о простом движении от одной узкой перспективы – механического инжиниринга к другой – гуманистической психологии, а скорее о новой дисциплине, связанной как с новыми структурными формами, так и с новыми стройматериалами.

Где мрамор нужен, где пластмасса

Древнеегипетские здания были много больше древнегреческих – у греков не было гранита, а был лишь слабый мрамор. Потом римляне придумали арку, позволяющую проектировать более массивные конструкции, к тому же для арки годилась общедоступная речная глина. Романская архитектура хорошо работала в Южной Европе, где яркий солнечный свет, проникающий через крошечные окошки, был достаточен. Но в Северной Европе лето короче и погода хуже, здания в романском стиле там просто темны внутри. Большие же окна, вырезанные в арочных зданиях, привели к опасным структурным слабостям.

Видение полной света церкви привело некоего аббата в XII в. к изобретению парящих опор – готики. Парящие опоры обеспечили поддержку весу кафедральной крыши. Это даже позволило уменьшить количество дорогого камня, нужного для строительства. Создавалось впечатление, что скелет подвешен вне тела, но эта неуклюжесть более чем компенсировалась высокими стенами из окрашенного стекла, которые стали возможными, потому что стены церкви более не несли нагрузку от крыши. Эти соборы прекрасны внутри и массивны снаружи.

Массовое производство железа и стали в XIX в. сделало возможной конструкцию Эйфелевой башни. Не надо забывать и о том, что большинство материалов изменяет форму под давлением. Почти все материалы эластичны, но до определенных пределов – дальше пластическое разрушение. Стекло, которое крепче стали по части напряжений и сжатия, бесполезно для большинства строительных целей – оно хрупко. Принимаются во внимание цена материала, его гармония с местом. Но в основе – крепость, эластичность, пластичность и хрупкость. Есть много техник: бетон можно взять армированный (материалы усиливают друг друга), можно применить композитные материалы – тот же бетон (команда – эквивалент композита), дифференцировать нагрузко-несущие и прочие материалы.

Оргструктуры развивались, как и стройматериалы, от патриархальных форм через функциональные и дивизиональные конфигурации к глобальным матрицам и другим гибридам, каждый из которых, как и архитектурные стили, решал проблемы, поставленные предшественниками. Мощная комбинация новых строительных блоков («укрепленные» работы, композитные команды и «нагруженные» менеджеры) и технологий (новые, поддержанные компьютерами информационные и телекоммуникационные технологии) сделала возможными новые формы организации. История компании – это детальная дорожная карта ее успехов и неудач.

Оргструктуры говорят об истории компаний больше, чем их обещания.

Облицовка профессионалами

Архитекторы используют материалы двояко – для структурных целей или в качестве облицовочных. Облицовка существенно влияет на внешний вид, позволяет экономить материалы. Дом из камня значительно дороже дома, облицованного камнем, хотя выглядят они примерно одинаково. Оконное стекло соединяет

помещение с окружающей средой. Тот же камень можно использовать для декоративных целей, создавая мозаику. Легко провести параллели между ролью структурных материалов и облицовки в здании и ролью менеджеров и профессионалов в организации. Менеджеры держат нагрузку, роль профессионалов более гибка. Они могут фокусироваться и на окружающем мире, и на внутренних работах. Они – как окна в новые рынки и новые возможности. Это и есть двойная иерархия.

Взгляд с птичьего полета

Одна полезная перспектива – это большая картина, взгляд сверху вниз на корпоративную иерархию. Анализ этого макровзгляда поможет отсортировать, какие части бизнеса центральны для достижения конкурентного успеха, какие отклоняются от темы, какие мешают. Большая картина после нескольких ступеней редактирования должна быть проэкзаменована снизу вверх: что делается, где и как. Взгляд на компанию сверху вниз очень похож на выбор места для нового строительства. Это ключевое решение принимается до того, как архитектор начнет проектировать новую структуру. Когда место выбрано, надо передвигать землю, закладывать фундамент. Умелый организационный архитектор изменяет перспективу с макро на микро. Самое время применить микроскоп или увеличительное стекло, устроив переэкзаменовку стратегии или структуре.

Почему у нас вертикальные окна?

Хотя горизонтальный обзор больше соответствует привычному движению глаз, дома и офисы продолжают проектироваться с высокими вертикальными окнами. Почему? Потому, заметил один французский архитектор, что такая форма была очень удобна в Средние века для защиты от луков и стрел непрошеных гостей. Надобность отпала, а традиция сохранилась. Искусство в том, чтобы спланировать движение от старого к новому, избегая бессмысленного разрушения и хаоса. И начинать надо с ясной идеи, где закончить. Все зависит от точки зрения – то ли лучше больше земли вывезти, готовя площадку под здание, то ли модифицировать проект, учтя особенности местности. Будет ли план этажа нового здания офиса помогать или мешать работе тех, кто там трудится? Без анализа «изменения перспективы» архитектор будет создавать функционально бесполезную красоту или эффективно работающее неприглядство. А сколько хороших идей было погублено из-за того, что не найдено было формы показа их тому, кто платит деньги за реализацию.

Спор о централизации и децентрализации идет давно, и мы не раз касались его в этой книге. В качестве вывода:

большинство успешных компаний централизованы, но при этом остается значительная степень локальной автономии.

Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию – это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они сохраняют беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ?

Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, видеоконференции, имеет смысл взглянуть, как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство – слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач – главная забота архитектуры. После того как здание спроектировано, идет внимательное тестирование условий почвы, сезонных вариаций погоды, ветров и т. д. При применении новых материалов усилия удваиваются.

Почему японцы впереди?

«Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, – сказал один американский менеджер, – но потом убедился, что они впереди потому, что все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок – все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению». Трудно определить, что делает хороший дизайн хорошим. Но в конце концов простота побеждает хаос, экономия – беспорядок, чувство меры – преувеличения.

Два профессора Гарвардской школы бизнеса исследовали причины провала многих программ автоматизации на заводах (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) и пришли к выводу, что эти технологии были установлены в слишком устаревших организациях и не могли быть использованы в полную силу.

Сегодня традиционный вопрос: «А в каком, собственно, бизнесе мы работаем?» – перешел в более глубокий: «Какие специальные навыки и знания мы должны принести в нынешние бизнесы, чтобы они стали фундаментом, на котором смогут вырасти будущие бизнесы?» Источники преимуществ встроены в продукты компании, они несут навыки и ноу-хау рабочих и менеджеров. Это коллективное знание корпорации. Для «Сони» – миниатюризация и электронные технологии, для «Кэнон» – современная оптика и точная механика. «Хонда» имеет целую линейку бизнесов – от мотоциклов до газонокосилок и лодочных моторов с фокусом на высокоскоростных легких автомобилях. Одно из видений «Моторолы» – человеку должны «назначаться» телефонные номера, а не неподвижные объекты типа домов или офисов.

Почему не надо стоять на вершине событий?

В «Тойоте» всегда ясно, кто отвечает за успех или провал новой модели машины, – это ее главный инженер. Он имеет необычайно широкую ответственность – анализирует политические и экономические тенденции, определяет размер и нишу рынка, путешествует, встречаясь с дилерами и покупателями. Руководитель «Дженерал электрик» Дж. Уэлш сказал в свое время, что роль его менеджеров – не управлять людьми и не стоять на вершине событий, а направлять, возбуждать и побуждать сотрудников. Компании XXI в. не должны использовать средневековую организацию. Здесь и может помочь логика архитектуры, ведь серьезные ошибки в выборе «стройматериалов» ведут к разрушению здания при сильном ветре или банкротству предприятия при попытке его расширить.

Архитекторы, проектируя здание, думают, как будут двигаться внутри обитатели и циркулировать потоки света и воздуха. Для организационных архитекторов не менее важно, как информация, ноу-хау, решения и карьеры будут циркулировать в построенной структуре. Пока рынки были локальными и менялись медленно, рабочие работали, менеджеры думали. Сейчас рынки стали глобальными, правила изменяются быстро. Нужны «резервуары идей». Сетевые базы данных, нескончаемый поток нового программного обеспечения существенно расширяют масштаб и природу вклада, который могут внести среднее звено служащих, консалтинговые фирмы и университеты.

Можно выделить четыре фазы профессиональной корпоративной карьеры:

подмастерье (ученик),

сотрудник (помощник),

тренер и координатор,

попечитель (организатор).

Хорошие сотрудники на четвертой фазе имеют в своих головах «карту будущего», а лучшие из них – дар подвигнуть компанию к замене нынешней карты на будущую. Они стимулируют, сортируют и выбирают лучшие мысли.

Почему закрывающиеся заводы работают лучше?

«Дженерал моторе» обнаружила феномен закрывающихся заводов: с момента объявления о закрытии их продуктивность значительно растет, прогулы и ссоры уменьшаются, даже качество зачастую становится лучше. Знание продолжительности игры мотивирует игроков. Этот аспект психологии работников полезно использовать. Частичная занятость имеет огромную потенциальную привлекательность (для тех, кто имеет детей, занят в нескольких проектах, параллельно учится или лечится И Т.Д.).

Должности имеют тенденцию жить собственной жизнью, их можно даже унаследовать, назначение же (командировка) всегда имеет временные рамки и ясную, измеряемую цель. В одной из компаний Силиконовой Долины каждый понедельник все работники получают лист приоритетов, где указано, что надо сделать за месяц, за 2 недели, и определено изменение статуса ранее поставленных целей. Они консолидируются в компьютере и доступны на следующий день всем менеджерам, которые могут урегулировать конфликты и посмотреть, какая помощь людям нужна. Каждую среду глава компании получает статус-отчет по всем назначениям, таким образом, он получает «организационный спидометр» и раннее средство для раннего выявления и профилактики проблем.

Проекто-, а не работоориентированность дает выигрыш в скорости и гибкости. В этом случае каждый работник имеет портфель проектов, а не описание работ. Размер и содержимое портфеля зависят от опыта решения подобных задач, общего опыта, потенциала, образования, интересов. Портфель этот динамичен, каждый проект может находиться на своей стадии, работник должен научиться быть «жонглером».

Кстати, фирма «Марс», империя сладостей с миллиардными оборотами, установила, что ни один работник, включая исполнительного директора, не может иметь собственного кабинета: директор сидел в отдаленном углу огромной, практически не оборудованной комнаты, неподалеку сидели его секретари, в той же комнате работники писали, звонили, копировали и т. д.

Можно процитировать еще Мао Цзэдуна, создателя крупнейших в мире вооруженных сил, заклинавшего своих офицеров: «Жить в тех же условиях, что и их люди, – это единственный путь заслужить их восхищение и доверие, так жизненно важное на войне… Так мы сможем достичь унификации офицерских и солдатских групп, единства как горизонтального, внутри самих групп, так и вертикального – от низшего эшелона до высшего. Только когда такое единство будет достигнуто, эти единицы можно будет назвать мощными боевыми факторами».

Почему свободе нужна структура?

Даже здания хорошей архитектуры нуждаются в постоянной поддержке, ремонте и обновлении (не говоря уже о том, что требует поддержки и обновления сложная и зачастую невидимая паутина тепло-, водо-, газо-, электросистем, которые работают вместе, чтобы сделать здание функциональным и пригодным для жизни). То же и организации – меняются функции, стратегии и рынки. Настоящая свобода – в ясной структуре. У. Черчилль заметил, что «мы строим наши здания, а наши здания строят нас». Всюду стены: одни несут полезную нагрузку, другие служат демаркационными линиями, третьи защищают от врагов. Падение Берлинской стены символизировало конец старой Европы, новая Европа – это мосты, это тоннель под Ла-Маншем.

Необходима двойная иерархия профессионалов и менеджеров, вместо должностей должна появиться предварительно определенная продолжительность каждого менеджмент-назначения. Нужно «вывести», используя логику архитекторов, новую породу корпораций, имеющих быструю, гибкую и сфокусированную на организации структуру. Надо строить купола, а не пирамиды: форма корпоративной структуры должна быть и крепкой, и экономичной.

От пирамид к куполам

Оргпланировщик должен быть психологом и бизнес-планировщиком, социальным работником и архитектором, а еще драматургом. Очень важны компьютерные эмуляции, многодневные игры менеджмента и кейс-метод обучения. Замечательное приближение, инструмент предварительного просмотра – виртуальная реальность, иллюзии, поддерживаемые с помощью компьютера. Собственник здания может погулять по нему, потрогать стены и покрытие пола, послушать звуки. Все эти переменные могут регулироваться с помощью программного обеспечения.

Что же касается современных оргструктур – купола, полусферы очень эффективны, они максимально тонки по сравнению с расстояниями, которые охватывают. Арочная структура или пирамида, покрывающие то же пространство, должны быть в 10 раз толще, чтобы поддержать самих себя. Изнутри их можно декоративно оформить как набор меридианов и параллелей. Они формируют и прочную внутреннюю сетку, и самоциркулирующую паутину. Меридианы распределяют вес купола вниз, параллели «держат» деформации. В результате получается очень устойчивая структура.

Поэтому нужно думать о том, как заменить:

• высокую иерархию с перекрывающимися обязанностями плоской иерархией с дискретными временными горизонтами на каждом уровне,

• менеджеров как единственных работников с реальной властью двойной иерархией профессионалов и менеджеров,

• неопределенные должности в менеджменте предварительно определенной продолжительностью каждого менеджмент-назначения.

Пирамиды – мемориал прошлому. Купола – это пирамиды, в которых стены и возможности раздвигаются. Они очень эффективны и устойчивы, прочны, экономичны и адаптивны. Нашим бизнесменам есть чему поучиться у архитекторов.

Ситуация : от бледной копии – к крупному заказу

Опытный столичный консультант любит рассказывать историю о том, как он получил серьезный заказ. Попав случайно в крупную фирму, торгующую продовольствием, он заинтересовался каким-то документом и попросил руководителя фирмы сделать ему копию. Копию принесли, но она оказалась очень бледной. Консультант удивился и спросил: «Почему копия такая бледная?» «Наверное, тонер в копире кончается, – сказал руководитель, – не успели заменить». Через пару дней консультант снова приехал в эту фирму и уже сознательно попросил сделать копию одной своей бумаги. Копию принесли, и она оказалась еще более бледной, чем в первый раз. Автор предложил руководителю разобрать эту ситуацию, и они пригласили секретаршу, чтобы узнать, в чем, собственно, дело.

Секретарша объяснила, что она, как только заметила, что тонер кончается, позвонила в обслуживающую их копировальную технику фирму. Но там сослались на то, что мало специалистов, не хочется специально ехать в другой конец Москвы, в конце концов пообещали приехать к концу недели и не приехали. А она, закрутившись, забыла позвонить еще раз. Внимательно выслушав секретаршу, автор стал задавать дополнительные вопросы руководителю и его позднее подошедшим замам: сойдет ли с рук фирме, обслуживающей ваши копиры, такое безобразное отношение к вам – достаточно солидному своему клиенту? А остальные ваши партнеры – поставщики торгового оборудования, рекламные агентства и т. п. – тоже позволяют себе относиться к вам подобным образом?

И мало-помалу завязался серьезный разговор о том, что многие партнеры неуважительно относятся к данной фирме, позволяют себе безнаказанно не выполнять или не вовремя выполнять обязательства, о том, что и сотрудники в последнее время все чаще нарушают трудовую и производственную дисциплину, например дают клиентам заведомо невыполнимые обещания и даже не извещают об этом руководство. Консультант фиксировал «всплывающие» в разговоре фамилии, факты, даты, а потом спросил: «Не кажется ли вам, что ситуация достаточно тревожна и пора принимать решительные меры, наводить порядок и внутри фирмы, и в ее отношениях с внешним миром?» Руководство фирмы ответило утвердительно и предложило консультанту срочно представить свои предложения по изменению сложившейся ситуации.

В результате начался крупный проект, который длился не один месяц, консультант и его коллеги получили «фронт работ», а фирма начала избавляться от своих слабостей, чтобы сохранить и приумножить рыночные позиции. Можно посчитать всю эту историю случайностью, на самом деле она закономерна. Руководители и сотрудники фирмы, занятые текучкой, привыкли к тому, что происходит, действуют во многом «на автомате», не задумываясь о том, что является причиной той или иной проблемы и к каким последствиям это может привести.

К сожалению, «двигателем» бизнеса очень часто является уже возникший дефицит ресурсов (материальных, финансовых или человеческих), при этом бизнесом фактически командуют «кладовщики», сообщающие о возникшем дефиците. Руководитель не пожарник, бегающий по «горящим» объектам, его цель – создать механизм, отрабатывающий как стандартные, так и нестандартные ситуации, предотвращающий «пожароопасность». Для этого надо уметь прогнозировать и не забывать о правиле наименьшего действия (которое мы уже упоминали в гл. 10): «Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов».

Внешний человек, консультант, сразу обращает внимание на «маленькие возгорания», «мелочи», к которым на фирме уже привыкли, и помогает руководству осознать, что эти «мелочи», эти «слабые сигналы» на самом деле являются симптомами серьезных проблем и нужно срочно принимать соответствующие меры.

Не всегда для обнаружения проблем нужен консультант, зачастую они очевидны и без него. Но извлекаются они руководителем из большого «мешка» проблем без учета их уровня (ранга) и решаются вроде бы очевидным образом. Например: приезжает клиент, а на складе никак не найдут его заказ. Кладовщик (опять мы вспомнили об этой бессмертной профессии) болеет, а без него сотрудники никак не разберутся, где что лежит.

Руководитель, которому клиент пожаловался, быстро принимает решение: все, хватит, будем брать на работу второго кладовщика. Хотя, если подумать, дело совсем не в нехватке кадров. На самом деле должна быть отработана технология работы с запасами:

• порядок классификации полок и мест на складе,

• порядок размещения различных товаров (и база данных, отслеживающая этот порядок, а также информирующая о нарушении установленных нормативов по ассортименту),

• алгоритм поиска нужного товара и т. д.

Кроме того, следует (фирма небольшая) отработать и утвердить порядок замещения сотрудниками друг друга на случай болезни или командировки. Пока формально такой порядок не установлен – спросить не с кого.

 

Глава 20

Тенденции и итоги

Что происходит сегодня в российском бизнесе?

Первая тенденция – практически во всех отраслях уже определились фирмы-лидеры. К известной пословице «Талант всегда пробьется» есть менее известное добавление: «Мы не знаем тех, которые не пробились». Мы не знаем (и знать не хотим) тех, кому не хватило воли, везения, кого походя удушила власть, двигаясь как слон в посудной лавке. Где сейчас, к примеру, лидеры компьютерного рынка десятилетней давности? А какие были обороты и какие замыслы!

Кто победил, тот и талант (как любил говорить У. Черчилль: «Главный недостаток капитализма – неравное распределение благ, главное преимущество социализма – равное распределение лишений»). Среди выживших и развившихся самая разная публика: бывшие партийные и комсомольские функционеры, научные работники, «челночники» и мелкие лавочники, перешедшие в следующий класс. Есть люди образованные и малограмотные, хитрые и прямолинейные, на любой вкус можно найти победителей. Главное, что выделяет их среди прочих, – это, как правило, амбициозные, харизматические, энергетически сильные личности, умеющие не столько убеждать, сколько возбуждать окружающих.

В фирмах, создававшихся 5-10-15 лет назад, было лишь несколько сотрудников (они же и собственники) с близким менталитетом. Прописанных правил не было, да они и не были нужны, потому что было понимание на уровне взглядов и жестов. Опыта формализации и бюрократизации, таким образом, накоплено не было. Между тем рынок кардинально изменился и продолжает меняться быстрыми темпами. Людей стало значительно больше, уже не редкость коммерческие структуры, в которых работают сотни и тысячи людей. У них разные образование, жизненный опыт, ценности, и сейчас отсутствие формально-бюрократического фундамента бизнеса стало уже тормозом развития. Нужны правила, регламенты, процедуры, умение контролировать их выполнение. Этот период следует пройти очень быстро, дабы опять перейти к свободному творчеству и «парению», но уже на более солидной основе.

Процитируем одного из западных бизнес-тренеров: «Лидерство – это всего лишь более высокая форма торговли, предметом которой является будущее. Чтобы продать акции будущего, требуется нечто большее, чем стандартный набор коммерческих приемов. Лидер, управляя своей энергетикой и влияя на энергетику других, устанавливает связь со своими слушателями на языке согласия, сотрудничества и взаимопонимания, непосредственно воздействует на глубинном эмоциональном уровне».

Но бизнесы растут, и лидеры устают от бешеной гонки, от недоверия к окружающим (взаимное недоверие остается едва ли не важнейшей частью российской деловой культуры), от решения множества вопросов, в том числе и мелких, второстепенных. Они потихоньку становятся заложниками собственных капиталов и собственного бизнеса. Им хочется свободы от того, что они создали. Нужен переход на качественно новый уровень – от очень большого ларечника и хозяина хаотически создававшейся группы фирм к предпринимателю западного типа, который рожает новые сверхдоходные схемы, а сами бизнесы выступают в роли элементов этих схем.

Усталость лидера и бизнеса в целом диктует необходимость перемен. Как минимум нужна новая инвентаризация (перепись) клиентов и собственных ресурсов (сотрудников, партнеров, проектов). При этом развитие развитием, но, естественно, хочется не потерять и приумножить то, что уже есть. Возникает противоречие: иметь хочется все больше, а делать-все меньше. Деловая литература тут как тут: надо подробно прописывать бизнес-процессы, технологизировать бизнес, снижать значение личностной составляющей, делегировать полномочия, внедрять информационные системы.

Все это теоретически правильно, хотя не надо переоценивать силу формализации – ощущение внешней среды зачастую нельзя формализовать (цифры, еще раз повторим, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи). В связи с этим вспоминается один анекдот. К мудрому филину прибегает маленькая мышка, жалуется на жизнь и просит помочь советом. «Тебе надо стать ежиком», – говорит мудрый филин. «Спасибо!» – восторженно отвечает маленькая мышка и убегает, но через некоторое время вдруг возвращается: «Извини, мудрый филин, ты дал замечательный совет. Но как, как мне стать ежиком?» «Как ты смеешь отвлекать меня мелкими вопросами, – возмутился филин, – я стратег!»

Вторая тенденция – бизнес пошел учиться: в вузы, в бизнес-школы, на краткосрочные курсы. Кому-то нужен диплом MBA (или Executive MBA, или DBA), кому-то – кандидатская степень, но большинство просто хочет проверить себя: туда ли иду? то ли делаю? так ли мыслю? как смотрюсь на фоне других таких же бизнесменов? О качестве бизнес-образования мне говорить не хотелось бы, позволю себе лишь одно замечание: я не очень представляю себе тренера по фигурному катанию, который не умеет кататься на коньках. Между тем бизнесменов уверенно обучают люди с большим опытом преподавания научного коммунизма и политэкономии социализма. Впрочем, что ни делается – все к лучшему. Бизнесмены – люди специфические, и дурить их можно, но недолго, они быстрее прочих разбираются что к чему, тем более учатся они в отличие от обычных студентов не впрок (желая потом претендовать на некое место), а по необходимости, желая уже завоеванное в жизни место удержать, не потерять.

Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться формулировать задачи, ставить четкие вопросы, тогда при наличии воли у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов.

Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве шпаргалки. Хороший регламент не может быть рожден снаружи, это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные «азбуки менеджмента» (нередко поставляемые по цене энциклопедий).

Третья тенденция – бизнес пошел лечиться. Спрос на консалтинговые услуги растет, причем если раньше это были в основном узкоспециализированные услуги – юридические, финансовые, налоговые, технологические, кадровые и т. п., – то теперь бизнесмены и руководители все чаще хотят комплексного обслуживания. Им хочется пообсуждать целостно весь комплекс своих проблем (стратегических, рыночных, финансовых, кадровых и т. д.), причем вовлекая в это обсуждение своих замов, руководителей служб и подразделений. «Лекарства» используются различные – это не только приглашение внешних консультантов, но и появление внутренних консультантов на предприятиях, и создание реально действующих советов директоров.

На этом вопросе хотелось бы остановиться чуть подробнее – и потому, что накоплен определенный личный опыт (уже более 10 лет я являюсь членом советов директоров различных производственных и торговых компаний), и потому, что этот вопрос весьма важен и сложен.

Роль совета директоров заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Совет директоров должен не столько непосредственно формулировать стратегию, сколько при утверждении стратегии и новых направлений бизнес-развития убедиться, что все предложения были рассмотрены и компетентно проанализированы и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных. Неприемлемые предложения возвращаются на доработку или переработку (этого не надо бояться, лучше менять проект на бумаге, чем переделывать его «по жизни»).

Надо соблюсти очень тонкий баланс: не нужен неуправляемый совет директоров, но не нужен и «ручной», совершенно зависимый совет директоров. Какая польза от обсуждения, если в нем принимают участие разно информированные люди, к тому же зависимые от других участников обсуждения? Чего от них ждать, кроме «бурных продолжительных аплодисментов» и здравиц в «честь…»? Либо это должны быть равно информированные (или почти – с учетом «тонких» моментов – равно информированные) люди, имеющие право на собственное мнение и желающие его иметь, – тогда обсуждение способно расширить поле рассматриваемых вариантов и повысить качество итогового решения, либо это самообман. Независимые члены совета директоров должны быть защищены от возможного произвола собственников (в этом смысле собственники должны пойти на дополнительное по сравнению с действующим законодательством самоограничение).

Хочет совет директоров получить GAAP-отчет-ность – надо посчитать, к чему приведет и во что обойдется реализация этого желания. Возникло желание – пусть поручат исполнительному директору оценить стоимость его исполнения. Далее может быть принято решение о корректировке целеполагания или утвержденных планов и приоритетов (если желание очень сильное). Желания собственников необходимо увязать между собой, а также с ресурсами предприятия и уже утвержденными планами, это дело исполнительной власти.

Опыт стратегического менеджмента или даже отдельных его элементов имеется у крайне ограниченного круга людей на предприятии, обучение же других людей требует значительного времени, так что выбор на самом деле невелик. Привлечение людей со стороны также вызовет разбалансировку ситуации, да и приживутся ли «варяги» – неизвестно. Поэтому наряду с жесткими структурами «пирамидальной» власти (тем же советом директоров) можно создавать мягкие, менее формальные структуры типа стратегического совета при совете директоров, в который можно вводить и ветеранов, и талантливую молодежь.

Четвертая тенденция – бизнес вступил в «половозрелый» возраст. Пора скрещиваться, пора плодиться. Это очень тяжелый возраст, чреватый конфликтами. Все чаще возникают альянсы, союзы (временные и более прочные). У вас есть хорошая региональная дилерская сеть, у нас есть надежные поставщики и большие склады, почему бы нам с вами не попробовать поработать вместе? Что лучше – быть первым парнем на деревне или двухсотым в большом городе?

Основатель одной калифорнийской компании, производителя соков, сказал, что «основатели компании всегда стараются сохранить за собой полный контроль. Они хотят защитить то, что создали. Но на самом деле жизненно важно дать людям как внутри организации, так и за ее пределами (поставщикам, подрядчикам) возможность реализовывать свои идеи. Нужно немного отпустить вожжи… Когда мы контролируем все и вся, это замедляет наше развитие… Чтобы вырасти до национальных масштабов, необходимо привлечь капитал. Чтобы реализовать свою мечту, мы вынуждены были согласиться на меньшую долю, но в большей компании». К сожалению, так широко у нас пока мало кто мыслит. Лучше уж быть первым парнем в своей деревне (еще до дефолта я занимался слиянием двух московских компаний – сколько было амбиций с обеих сторон и как мало желания слушать друг друга).

Сильных сотрудников тоже нельзя бесконечно держать на вторых ролях, поэтому, думая о развитии бизнеса, собственники должны позаботиться и о перспективе сильнейших своих людей. Под таких людей можно и нужно создавать филиалы (дочерние фирмы), беря их в соучредители. При этом важно, однако, не перегнуть палку. Люди должны быть хорошо замотивированы, но эта мотивация должна быть привязана не к бизнесу в целом, а к той его части, за которую новый совладелец взялся отвечать. Кроме того, нужно сразу объяснять людям, что тот, кто претендует на долю в прибыли, должен быть готов брать на себя и долю в возможных убытках (бизнес есть бизнес).

Пятая тенденция – кое-где от болтовни о рынке мы уже переходим к рыночным реалиям. Начинается переток людей (способных, талантливых), капиталов, идей. Если люди продают, к примеру, консервы, это не значит, что они работают только на продуктовом рынке. Как минимум они работают и на рынке труда – хорошие специалисты могут стремиться устроиться в эту фирму, а могут, напротив, разбегаться из нее. Рынок труда меняется. Наступает эпоха кадровых войн.

Они работают и на рынке капитала – кредиторы и инвесторы (в том числе и частные) могут, пусть неофициально и без должного оформления, «проголосовать» за данный бизнес, доверяя ему свои средства, давая ему дополнительные возможности. Иностранный капитал приходит в столицу (да и регионами не брезгует), столичный капитал активно идет в регионы.

Люди работают не только на рынках труда и капитала, но и на рынке идей. И если у конкурентов обороты меньше, а новых идей и желания их реализовать больше, то недалек тот час… Таким образом, любая фирма, даже если она об этом не подозревает, работает сразу на нескольких рынках, руководители ее должны об этом помнить и ситуацию на этих рынках (труда, капитала, идей) отслеживать не хуже, чем на своем родном продуктовом рынке.

Некогда существовал настоящий водораздел между заводами (серьезными советскими организациями с богатой историей) и юными коммерческими структурами – связи и обороты у последних были не те. Сейчас такой резкой границы уже нет. Многие коммерческие структуры обошли по масштабу бизнеса орденоносные заводы средней руки. Поскольку эффективность работы может различаться в пять-десять, а то и более раз, ведущие коммерческие структуры могут позволить себе больше платить своим работникам, вкладываться в их образование, оснащение и т. п.

Впрочем, тенденция эта, которую можно назвать рыночной мобильностью, с трудом пробивает себе дорогу. Народ в большинстве своем хочет «крыши», стабильности. Если лет 15–20 назад люди дружно клеймили «спекулянтов и коммерсантов», то сейчас ситуация изменилась. Клеймят чужих коммерсантов, всяких там Гусинских и березовских, пропади они пропадом, своим же преданно заглядывают в глазки и желают долгих лет жизни. Люди, привыкшие за долгие годы советской власти к постоянной, пусть и дырявой кое-где, крыше над головой, не хотят попадать под «ливень рынка». Больше всего ценится стабильность. Даже зная, что грядет сокращение, народ плохо шевелится: «А вдруг не меня? А вдруг пронесет?» – потом идет жаловаться в администрацию города: «Куда смотрит власть? У меня же дети малые, как можно меня сокращать?»

Единственный совет по этому поводу – ищи работу, не расслабляйся. В пору моей стажировки в США, коллеги-американцы регулярно повторяли милую шутку: «Если у тебя на работе все плохо, с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все так себе, все равно с утра ищи новую работу. Если у тебя на работе все отлично, тем более ищи с утра новую работу». Не сразу я усвоил, что это совсем не шутка, это образ мышления людей, которые знают, что не поможет им «ни царь, ни Бог и ни герой» (хотя таких слов и нет в их гимне), которые привыкли брать на себя ответственность за свою судьбу, которых жизнь все время проверяет на прочность, и потому они просто вынуждены постоянно тестировать сами себя.

А для собственников другой совет: не обманывайте себя, сделать доверенного, лояльного человека профессионалом – задача практически нереальная (потому что на подготовку «профи» нужны годы), значит, надо ставить вопросы иначе: как отобрать и удержать профессионалов? как их мотивировать? как добиться их лояльности и уважения?

Шестая тенденция – бизнес медленно, но все же поворачивается в сторону клиента, интересуется, что ему, болезному (потребителю, читателю, пассажиру, посетителю), надо, чего он хочет.

На семинарах по маркетингу я обычно беру первый попавшийся стул, поднимаю его за ножки и спрашиваю слушателей-бизнесменов: «Что это такое?» «Стул», – недоуменно отвечают они. Тогда я ставлю стул на место, снимаю пиджак, вешаю его на спинку стула: «А сейчас?» «А сейчас – вешалка», – отвечают слушатели. После этого я начинаю складывать на сиденье книги и бумаги. «А теперь, наверное, подставка для книг», – говорят менеджеры. Кто-то идет еще дальше – «это многофункциональное устройство, которое вполне годится не только для сидения, развешивания пиджаков и складирования книг, но и для самообороны, завинчивания лампочек и многих других полезных дел». Фокус в том, что именно потребитель, клиент определяет, где и как он будет пользоваться данным товаром.

Клиент, потребитель никогда не покупает именно то, что выпускает производитель. Он покупает что-то свое, лично ему нужное. У производителя, который не знает, что клиент всегда развешивает пиджаки на стульях, практически нет шансов продать ему свои стулья.

Если мы действительно ваши клиенты, вы просто обязаны знать, зачем нам стулья, что и как мы делаем и чего хотим в этой жизни. Если же мы не ваши клиенты, тогда не отнимайте у нас (и у себя) время и ищите своего клиента.

Седьмая тенденция – все происходящие положительные перемены власть приписывает себе, все негативные моменты – козням разнообразных внутренних и внешних врагов. Странные и не лучшим образом зарекомендовавшие себя в отечественном исполнении идеи «внешнего управления», «банкротства», медвежьи повадки государственных монополий и правоохранительных органов – все это с блеском перекрывается телевизионными заверениями высоких чиновников в совершеннейшем к бизнесу (видимо, вполне конкретному, хотя названий они и не упоминают) почтении, готовности его всячески поддерживать.

В очередном переделе собственности, который начался едва ли не сразу после кризиса 1998 г., власть, которой вроде бы положено было играть роль арбитра, активно действует руками и ногами (головой пока получается хуже, впрочем, головой всегда лучше играли англичане, зато наши быстрее бегали). Вспоминается шутка из старого КВНа: «За последний месяц в нашей маленькой стране произошло 15 революций. Особенно запомнились народу третья, пятая и седьмая демократические революции, сопровождавшиеся фейерверками».

Восьмая тенденция – все меняется, причем очень быстро. Быстро развеивается миф о наших дешевых полезных ископаемых. Цены на нефть и газ неуклонно растут, следовательно, растет и себестоимость продукции. Не выдерживает критики и тезис о дешевой рабочей силе. Серьезные специалисты уже научаются себя ценить, зарплата неуклонно растет, это тоже отражается на себестоимости. Конкурировать на глобальных рынках придется, хочется нам этого или нет.

В целях привлечения капитала, сохранения рынков, развития конкурентоспособности российские компании будут просто вынуждены осуществлять дополнительные эмиссии акций, привлекать зарубежных инвесторов, сливаться, поглощать и поглощаться и перестанут гордиться своей исключительностью и национальной принадлежностью, тем более что серьезные компании давно уже стали транснациональными и многоязычными.

А прибыль (помните начало этой части?) вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).

Вот, собственно, и все. Напоследок еще одна цитата из моего любимого Ф. Кривина: «Мы, люди, живем в условиях временного изобилия, поэтому мы не ценим времени. А если б у нас на счету был каждый день, мы пустили бы его по повышенному курсу». Не надо ругать прошлое, его все равно не поменяешь. Меняйте будущее – оно податливее. И – думайте сами, решайте сами.

Афоризмы о диалектике.

• Безграничность мышления упирается в ограниченность ресурсов.

• Почему у водки на Западе откручивающаяся крышка? Потому что там это продукт многоразового использования, а в России – одноразового.

• Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

• Куда ни посмотришь – везде одни противоречия: между бурной тягой к творчеству и дисциплиной, отчетностью, между целью и производительностью, между людьми и деньгами.

• «Не соблазняйтесь прямой линией. Когда на кардиограмме прямая – это означает смерть. Зубцы и волны передают характер работы пульсирующего сердца» (А. Эфрос).

• «Вот уж и радио провели, а счастья все нет» (М. Зощенко).

• Чем отличается жизнелюбец от меланхолика? Одному клопы пахнут коньяком, а другому коньяк пахнет клопами.

• «– А вы сами-то верите в привидения? – спросил лектора один из слушателей. – Конечно, нет, – ответил лектор и медленно растаял в воздухе» (А. и Б. Стругацкие).

• «Люди так идеализируют свободу, когда ее нет, что потом сильно удивляются, закуривая у разбитого корыта: стирать-то нечего» (М. Веллер).

• Мир меняется, и тот, кто остается на месте, рискует даже больше того, кто движется… Замораживание приводит к отмораживанию.

• Принцип ахиллесовой пяты: точность удара значительно важнее его силы.

• Зрелость – это замена идеальных величин реальными.

• «Виноваты всегда отсутствующие, присутствующие имеют возможность оправдаться» (Б. Франклин).

• Складной зонт никак не мог постичь переменчивость своего положения: то его ценили за умение быстро складываться, то за способность мгновенно раскрываться.

• «Успех – это способность, не теряя энтузиазма, идти от одной неудачи к другой» (У. Черчилль).

• Мятеж не мог закончиться удачей, в противном случае его зовут иначе.

• «Что такое сорняк? Это растение, достоинства которого еще не раскрыты» (Р. Эмерсон).

• Только тростник может пережить бурю, деревья, которые не гнутся, будут вывернуты с корнем (древнее индийское высказывание).

• Чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций (при этом помня, что богатство выбора портит характер потребителей). Гениальна идея изобретателей «шведского стола» – ты свободен, ешь что хочешь и сколько хочешь, ограничиваю тебя не я (понятием порции), а твой организм, природа и нежелание потолстеть. Интернет-это «информационный шведский стол», бери сколько хочешь, ты ограничен лишь своим временем и кошельком, а также своими увлечениями и иными занятиями, которые придется забросить в угоду Интернету. «Коллекционируйте случайности. Неправильный ответ может оказаться правильным ответом на другой вопрос. Обязательно запоминайте неправильные ответы и подбирайте к ним правильные вопросы» (Б. May).

• «Я сумел создать у себя дома для кактусов прекрасные условия, не уступающие естественным. Но оказалось, что человек в них выживает с трудом. Поэтому я долго не мог приспособиться к тем условиям, которые создал для кактусов» (С. Альтов).

• «Легче подавить первое желание, чем утолить все последующие» (Б. Франклин).