Начнем с примера. Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат». Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было». К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым и решили, что он делится с «верхами», сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить авторитет.

Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение «присуждают» редко), значит, руководитель действовал в рамках обычного миропонимания.

А вот «общая цена решения» (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.

Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.

«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила «потухших» и обиженных).

Этот пример – вирус (или система) нечаянного тестирования системы управления и отношений в фирме. Руководитель тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.

Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной точке.

Очень подробный и жесткий разбор этого примера я провел на заседании совета директоров этой фирмы (предварительно переговорив со многими людьми разных уровней, мой часовой доклад был построен в основном на цитатах), помог руководству прийти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен заместитель генерального директора по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы стали вести регулярный прием людей по личным вопросам и т. д. Вскоре был открыт специальный проект «Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных, взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».

Слово «стратегия» в переводе означает «веду войско». Осталось решить – зачем, куда, кто и через какие Альпы. Об этом – ближайшие четыре главы.

 

Глава 4

Искусство архитектуры

Три кольца, а посредине – гвоздик

Представьте себе три пересекающихся кольца:

• стратегический анализ (для этого нужны стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках, – SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т. д.);

• стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах);

• стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.

Все они нанизаны на прямую – тот самый «гвоздик» – идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.

Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (речь идет в основном об известных крупных западных корпорациях) – этакая западная ВДНХ.

Кстати, стратегическое управление использовалось и при социализме – нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже к 38 или 39 декабря.

Стратегия может быть и самообманом. Так, в 1979 г. руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: «Да ты что, маленький? Пиши что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь».

На самом деле стратегическое управление – это взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах «карту будущего»), это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).

Стратегическое управление – вещь прежде всего идеологическая. Стратегия – мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого «гвоздика» – идеи, веры, ключевых слов «равенство, братство, счастье всех людей на земле» (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или «я пришел дать вам волю» (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды – государственные, корпоративные, личные – всякие.

Стратегическое управление – непрерывный, трудоемкий интерактивный процесс с большим количеством исследований и повторов (наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, после многочисленных уточнений). Повседневная работа – оперативный контроль, разрешение кризисных ситуаций, подготовка отчетов, беседы с сотрудниками и клиентами – дает информацию для стратегического управления. Главное, чтобы работа осуществлялась в едином ключе.

Это наша родина, сынок

В каких реалиях мы живем?

Плохо понятые и «непереваренные» рыночные термины пришли к нам гораздо быстрее, чем сам рынок. Повсеместно наблюдается очень странное отношение к понятию собственности, к системе законодательства и права. Собственники у нас чаще всего являются и менеджерами (сам себе и командир, и начальник штаба), это проблема, достойная особого рассмотрения, и мы еще поговорим о ней в гл. 11.

Нестратегичность мышления свойственна руководителям самого разного уровня. Самое плохое для стратегии – когда хочется все и сразу. В результате не получается ничего и никогда. Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т. д. Персонал практически не мотивирован на долгосрочную работу (даже там, где есть дивиденды или бонусы, они сильно смахивают на советскую премию по итогам года).

Чем больше предприятие, а у нас много больших и очень больших предприятий, тем менее чувствительно оно к слабым, а нередко и к сильным сигналам (ну что слону булавочный укол?). Отсюда – неповоротливость.

Средний возраст коммерческих структур 5-10 лет. Бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса. Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях отсутствия поступающих сверху команд), либо организации «тусовочного» типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, «шестерки». Он не очень готов к серьезным, долговременным союзам, готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть.

Мы бесшабашны, доверчивы и завистливы одновременно. Мы часто забываем о том, что основная полезность моделей и понятий в том, что они помогают отвечать на вопросы относительно реальных объектов и отношений. В результате мы абсолютизируем простые понятия и модели типа «поставщик – мы – клиент», не задумываясь о диалектике (мы – поставщик средств и информации для поставщика, клиент – поставщик средств и информации для нас). Зачастую достаточно откорректировать такие въевшиеся понятия или модели, чтобы разрешить возникшую проблему.

Еще пример: мы кидаемся на западные методики и технологии (ту же IDEF), забывая о собственных управленческих школах и об особенностях страны. Так, новейшие теории рекомендуют: деловое предприятие следует замышлять, строить и реформировать не как машину – из множества деталей, не как систему – из блоков и даже не как воинскую часть с генералом, офицерами и солдатами. Идеальной моделью является сообщество деловых личностей, связанных взаимными интересами и контрактно-договорными отношениями. Лозунг «Every Person is Business Person». Хорошая идея? В целом да. А для нас сейчас?

Как говорил Станиславский, «не верю» – как в прыжок Монголии из феодализма в коммунизм. Мир живет в трех– или даже двухмерном пространстве, где многие зависимости (например, деньги – власть) очевидны. Мы живем в искривленном N-мерном пространстве. У нас даже бухгалтерия N-мерная – черная, белая и всех оттенков серого (это партнерам, это сотрудникам, это налоговой инспекции, это журналистам). Безбожно врут, называя тиражи изданий, количество клиентов, даже собственных сотрудников.

Особенности стратегического мышления

Думаете, Пентагону была нужна победа над Советским Союзом? Или советскому Министерству обороны – победа над Штатами? Да ни в жизнь. Враг был еще и благодетелем. Пентагон под нас выбивал мощный военный бюджет у своего правительства. Наши генералы остались бы без работы, случись что с оплотом демократии на берегах Потомака. Смерть или резкое ослабление врага с тактической точки зрения – победа, со стратегической – трагедия. Нет врага – усыхание бюджета – сокращение рабочих мест – сокращение власти и возможностей – отставка. Вот чем мышление генерала отличается (или должно отличаться) от мышления сержанта.

Пример из спорта: спартаковская и российская звезда футбола нападающий Владимир Бесчастных, играя в испанском клубе «Рассинг», ругал в телеинтервью своих партнеров по нападению: «Все время играют в одиночку, рвутся к воротам сами». «Но, – возразил комментатор, – один из ваших партнеров недавно, находясь в окружении двух соперников, забил блестящий гол. Давайте посмотрим эту запись». «Давайте, – сказал наш футболист, – только смотрите внимательнее. Вон видите, я один стою, подняв руку (“отдай пас”). В его положении можно забить один раз из десяти, а если бы он отдавал пасы, мы бы в таких ситуациях забивали 8 из 10. Его партнеры мыслили тактически (за гол платят, дай-ка я пробью, вдруг повезет), а он – стратегически (горизонт иной): победа в своей лиге (неважно, кто сколько при этом забьет) выведет нас в первую лигу, где за голы и победы платят совсем другие деньги».

Стратеги и лидеры – автономия или «два в одном»

В любой группе должен быть старший на случай столкновения с неожиданностью. Лидер – это человек, который умеет убеждать себя и других, что он лучше всех прочих знает (чувствует, ощущает), где лежит нечто ценное (победа, успех, власть, деньги, монополия, здоровье, спокойствие, передышка), и может привести туда тех, кто за ним пойдет. Совершенно неважно, является ли лидер сам стратегом, но оглашать стратегию должен он.

Он убеждает, ему верят (откликаются), за ним идут. Если он врач, за ним идут больные, если учитель – ученики, если политик – избиратели. Так убеждал Мавроди – мощная теле– и наружная реклама, портреты на деньгах, коротко и ясно – «МММ» (мычание, потому что сказать-то особенно нечего). «Дорогу делает не первый, а тот, кто вслед пуститься смог…», надо, чтобы за стратегом пошли. Идея чего-то нового должна найти сторонников, даже фанатиков (а не просто быть кому-то поручена или навязана) или должна умереть.

Психолог Б.М. Теплов говорил: «Ум полководца – “практический интеллект”, необязательно склонный к большим обобщениям». Поэтому для стратегического анализа и проектирования могут и должны привлекаться консультанты, аналитики, помощники, но утверждать стратегию, проталкивать ее в жизнь, контролировать должен лидер. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в «крестовый поход» всей компании (это не значит, что все должно быть жестко зарегламентировано, небольшой хаос часто полезен).

Проверка качеств лидера – это его уход из фирмы: кто со мной? Уход стратега из фирмы обычно остается незамеченным и сказывается не сразу.

Кстати, лидер не всегда персонализирован (но всегда должен быть убедителен). В качестве «лидера» может выступать и жизненная ситуация, и общественное мнение – например, «храните деньги только в стеклянной банке».

Качества и свойства стратегического управления

Рассмотрим несколько ключевых, на мой взгляд, понятий:

УСТРЕМЛЕННОСТЬ

Люди нередко собираются обсуждать вчерашние проблемы, а не завтрашние тенденции. Изучение даже лучших мировых образцов – это изучение проектов вчерашнего дня, быть на уровне – значит отставать: надо двигаться вперед быстрее, обгонять сегодняшний день.

НЕСИММЕТРИЧНОСТЬ

Если не свести сначала векторы интересов, цели хотя бы собственников, а лучше всех ключевых (значимых для данного бизнеса) фигур, а начать сразу всем усиливаться, станет только хуже в силу правил векторного сложения. Мир управления несимметричен (А + В не равно В + А).

ПАРАДОКСАЛЬНОСТЬ

Мир управления неочевиден и зачастую парадоксален.

У крупного предприятия (дело было еще до 1998 г.) была большая задолженность по зарплате и налогам, при этом объемы продаж были приличные. Изучив ситуацию, я порекомендовал изменить мотивацию продавцов и нацелить их не столько на объем продаж вообще (по бартеру, взаимозачетам и т. д.), сколько на объем продаж за «живые деньги». В результате доля живых денег возросла с 15 чуть ли не до 40 %, предприятие расплатилось с рабочими, сняв социальную напряженность, заплатило налоги, даже на новое оборудование немного осталось (это при том, что ни объем продаж, ни объем производства практически не менялись).

Казалось бы, следование принципам – это хорошо. И я могу привести реальные примеры, когда следование принципу ахиллесовой пяты (точность удара значительно важнее его силы) или принципу швейцарской армии (сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы) приносило фирмам успех. Вместе с тем могу привести не меньше примеров, когда следование согласованным принципам привело к краху. Так было даже с таким гуманным с виду принципом, как «ни одного обиженного рядом» (очень последовательная реализация этого принципа в одном проекте по слиянию компаний привела, в конце концов, к провалу проекта, а обиженными оказались все).

СОГЛАСОВАННОСТЬ

Прежде всего важна согласованность понятий и точек зрения. На их согласование не нужно жалеть времени, слишком часто серьезные проблемы возникают только потому, что на ранних этапах люди по-разному осмысляли одни и те же понятия и не потрудились их прояснить, оцифровать, зафиксировать.

Попробуйте посмотреть на привычное с иной точки зрения:

• Покупатели – они же поставщики денег.

• Конкуренты – они же ваши бесплатные консультанты.

• Жалоба – добровольное и бесплатное информирование.

• Брак (если его, конечно, не слишком много) – «бриллиант», который позволяет найти и устранить проколы в технологии.

Изменения – это хорошо, а последствия – плохо. Почему? Да потому, что последствия – это незапланированные изменения. Должны быть база штатных ситуаций и правила (принципы) поведения в нештатных ситуациях.

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ

Все должно быть сбалансировано, например, исполнительность должна дополняться возможностью возражать, думать.

Что такое исполнительность? Я знаю случай, когда исполнитель в отделе маркетинга и рекламы настолько боялся президента компании, что, получив от него прямое указание срочно перевести 16-страничный буклет на английский язык, побоялся даже сказать, что плохо знает английский и сидел на работе чуть ли не двое суток подряд, переводя (со словарем) как умел. Коллеги знали, что происходит, но никто не осмелился прервать процесс, боясь руководящего гнева. Когда президент компании увидел результат, ему стало плохо с сердцем.

Более общий пример: балансировка текущего функционирования и развития фирмы. Сдержки и противовесы должны помочь тому, чтобы реформатор в своем рвении не разрушил текущее функционирование, а функционер не превратился в стража мертвечины.

ОДНОРОДНОСТЬ

Мы, как малые дети, тащим все блестящее, что видим, – идеи французской или американской бюрократии, японских кружков качества, немецких учебных центров и т. д., чаще всего пытаясь «съесть» все подряд и не умея отличить съедобное и сочетаемое от несъедобного и несочетаемого. Командировки на Запад и Восток зачастую приносят лишь вред, если увиденное не удается встроить в существующую или создаваемую систему ценностей.

ИНФОРМАЦИОННОСТЬ

Мы так часто говорим о том, что любая стратегия должна строиться на прочном информационном фундаменте, что уже сами в это поверили. Однако в мире мифов и грез, в искривленном N-мерном пространстве это не совсем так. Вопрос об информации крайне тесно связан с вопросами о доверии и власти.

Высшие руководители предприятий (и не только предприятий) боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности («как бы чего не вышло»). В результате наверху – натуральные «пробки». Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Становится возможным создание виртуальных коллективов (где нужны совсем другие методы управления). Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием. Так, Билл Гейтс в книге «Business @ a Speed of Thought» («Бизнес со скоростью мысли») писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей – прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение».

У нас немножко по-другому. Наши руководители если и нуждаются в системах, то в полупрозрачных (чтобы они видели всех и вся, а их никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из «тонированного стекла», которые укрепляют власть, а не подрывают ее. Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось, и никакие инновации типа автоматизированных ситуационных комнат тут не спасут. «Вы не можете оценить мое решение, – говорит мне большой начальник, – у вас мало исходной информации». А если ее будет достаточно, этой информации?

Еще пример. Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно) определить, например, по наличию не PC, а такой зрелой бизнес-платформы, как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин лет семь назад было более 500 тыс., а в России – примерно 600 шт. (для сравнения: в Турции в ту же пору – более 6 тыс.).

Надо сказать, что и со стороны автоматизации есть много всяких проблем. Экспертные системы не оправдали надежд: созданные на основе знаний одного эксперта оказались однобокими, а на основе знаний многих – противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (где обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т. п.). Информационные системы неактивны, они учитывают, но не дают возможности «порассуждать о будущем».

И наконец, об архитектуре

Вслед за Робертом Томаско я бы сравнил искусство стратегического управления с искусством архитектуры (подробно этот вопрос рассматривается в гл. 19). Ведь именно архитекторы – мастера выдумывать нечто новое, удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Минимизация неудач, сочетание устойчивости с гибкостью – главная забота архитектуры.

Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т. д.

Хорошая архитектура – искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом.

Здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и с организациями – меняются функции, стратегии и рынки.

Архитектура – это искусство большой картины. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку, это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора – думать перед тем, как первое изменение будет сделано. Не анархия и хаос, а ясная и гибкая структура позволяет человеку работать автономно и созидательно.

Одно дело – генплан поселка или города, другое – последовательность строительства, стройматериалы, отделка и т. д. Стратеги отвечают за создание и соблюдение генплана (за его корректировку в случае необходимости), остальные обязанности надо кому-то делегировать.

Ситуация : мотайте… на ус

М. Робсон в книге «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» приводит замечательный пример:

«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 м каждый. И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый раз разрезать 3 тыс. м проволоки, намотанной на барабан, на куски по 10 м каждый, упаковывать их и после этого отсылать потребителю.

Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы “колеи” традиционного мышления и задает себе вопрос: “Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?” На что ему дают ответ: “Потому что мы всегда так делали”.

Не удовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос “Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?” и получает такой ответ: “Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками”. Далее потребитель продолжает: “Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 м должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в одно целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3 тыс. м каждый, это было бы великолепно!”»

 

Глава 5

Десять заповедей для нового бизнеса

Лидерам – орешки, остальным – скорлупки…

Ветшают старые лозунги:

• Раньше говорили: «Наша цель – прибыль», теперь поняли, что прибыль – вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).

• Другой лозунг – «Персонал – наша главная ценность» – однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?

• Такие лозунги, как «Клиент – король!», «Клиент всегда прав» и т. п., тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте…

В числе центральных для современного бизнеса идей можно назвать следующие (я снабдил каждую из них примерами из отечественной и зарубежной бизнес-практики):

1. Оставьте себе лишь ключевые компетенции – то, что вы умеете делать лучше всех (призовые орешки достаются лидерам, остальным – скорлупки)

Зачастую компании создают у себя множество подразделений, бизнес-направлений, которые не усиливают и не дополняют основные направления и друг друга, а лишь отвлекают ресурсы. Когда компания «А» продала свой банк и транспортную структуру, оказалось, что сторонний транспорт значительно выгоднее собственного, а кредиты в более мощных банковских структурах гораздо дешевле «внутренних» кредитов. В течение полугода удалось снизить издержки более чем на 30 % и компания «А» вновь стала конкурентоспособной (до этого она была очень «крутой», но не очень мобильной, подобно гирям на ногах, ей мешали двигаться собственные непрофильные активы).

Та же компания «А» пыталась в свое время одновременно создать сразу несколько каналов продвижения и продаж: оптовый, мелкооптовый, розничный, не отказываясь при этом от прямых продаж корпоративным клиентам. Не хватало менеджеров, оборотных средств, система учета не справлялась с потоками разнородной информации, ситуация в различных сегментах рынках менялась быстро и несинхронно, что затрудняло принятие управленческих решений. Трудно было расставить приоритеты, отделить главное от второстепенного. Люди были перегружены, нервотрепка порождала конфликты.

Так продолжалось в течение нескольких лет, пока наконец на высшем уровне не было принято решение об уходе с оптового и мелкооптового рынков. Сконцентрировавшись на двух уже проработанных и понятных рыночных сегментах, компания не только не потеряла обороты и прибыль, но и начала со следующего года регулярно удваивать свою прибыльность и увеличивать занимаемую долю рынка.

Следующим шагом был отказ от дешевого ассортимента, концентрация на дорогом и среднем по ценам качественном товаре. Это существенно уменьшило общее количество клиентов, но практически не отразилось на прибыльности. С рядом сотрудников, привыкших к грубой работе с мелкими клиентами и не очень качественным товаром, компании пришлось расстаться, при этом значительно уменьшилось число жалоб и рекламаций. Еще один плюс концентрации – она позволила более глубоко вникать в потребности существующих крупных клиентов и получить хорошие результаты без дополнительных рекламных затрат.

2. Не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности

В то время когда множество компаний боролось за повышение качества звука, все более объемными и мощными становились звуковые колонки, Акио Морита сделал странный шаг – предложил приемник с очень плохим качеством звука, но с одним преимуществом: он был мобильный, переносной, его можно было носить с собой. Мобильность «вступила в борьбу» с качеством стационарного звука и «отхватила» значительный кусок рынка.

Еще пример: фирма Swatch не стала конкурировать с престижными и дорогими швейцарскими часами, надежными и дешевыми японскими (Seiko и Casio), а предложила концепцию недорогих высокоточных и

элегантных часов – сделала их объектом моды, каждый сезон предлагая новую коллекцию. На этом фоне японские часы смотрятся как скучные, швейцарские – как старомодные.

Свежий пример из области телефонизации. Производители сотовых телефонов дружно усложняли свои модели, вводя в них все больше функций и возможностей (кто ими пользуется – вот вопрос). И вдруг одна из компаний в США выпустила очень простые и очень дешевые одноразовые телефоны, рассчитанные на пару часов разговора. Наградой за новую, уникальную идею был рыночный успех, причем удар был нанесен не столько по прямым конкурентам, рикошетом досталось и производителям уличных таксофонных аппаратов, которые начали нести убытки и в одночасье потеряли ощущение безоблачности своего будущего (с обычными сотовыми телефонами таксофонщики слабо пересекались).

3. «Шлюзуйтесь», ибо, чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех

Когда компания пытается выйти из кризиса за счет клиентов, перекладывая свои проблемы и просчеты на них, она не только рискует потерять этих клиентов, но и рубит сук, на котором сидит, режет курицу, несущую золотые яйца. Вернуть клиентов трудно, это много дороже, чем привлечь новых, поэтому связи с клиентами, их доверие – ключевые активы бизнеса, которые надо сохранять до последнего при любом раскладе сил.

Был случай, когда одна из госструктур, некогда бывшая одним из ключевых клиентов компании «Д», практически потеряла на полтора года большую часть бюджетного финансирования. Все это время фирма «Д» неукоснительно выполняла свои обязательства, несмотря на неоплаченные счета, задержку платежей, одним словом, как могла, поддерживала ключевого клиента в трудные для него времена. Надо ли удивляться тому, что клиент, получив наконец госфинансирование, не только рассчитался с «Д» по старым долгам, но и сделал (старый друг лучше новых двух!) целый ряд новых крупных заказов в рамках генерального плана своего развития. Прибыль, полученная от этих заказов, с лихвой перекрыла убытки, на которые компания «Д» сознательно шла (рискуя!) в течение полутора лет.

Бизнес – штука сложная. И не всегда удается идти по морю без потерь. Важно при этом не потерять, не испортить нормальные отношения со своими бывшими сотрудниками (ушли они к клиентам, конкурентам или создали собственное дело – не так уж важно). Прекрасно зная компанию изнутри и сохранив добрые человеческие и деловые отношения, рано или поздно эти бывшие сотрудники начинают фактически работать на компанию, принося хорошие заказы, полезную информацию, новые связи и контакты. Таким образом, размывается грань между людьми, жестко привязанными к компании (ее штатными сотрудниками), и теми, кто уважительно относится к компании, ее целям и стратегии и помогает развивать связи компании с внешним миром.

Кстати, умение сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками, клиентами, партнерами выгодно отличает компанию «Д» на рынке и свидетельствует о стратегичности, долгосрочности ее подхода к выстраиванию отношений. При прочих равных условиях это сильное конкурентное преимущество.

4. Не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли. Птичка (будь то сотрудники или партнеры, клиенты или поставщики), образно говоря, должна быть у вас «в кулаке», но там ей должно быть тепло и удобно, чтобы хотелось петь и не хотелось улететь.

Иногда новые сегменты или ниши рынка можно захватить «кавалерийской» атакой. Так, коммерческий отдел фирмы «С» был создан за 4 месяца. Руководители компании определили, сколько они готовы заплатить людям (независимо от того, являются ли они сотрудниками фирмы) за принесенные договоры и контракты. Требования к контрактам и основные ограничения были четко сформулированы заранее, фирма не собиралась брать на себя невыполнимые обязательства.

Применив сдельно-премиальную систему оплаты труда и не задавая верхней планки дохода для коммерсантов, вложившись в предварительное обучение сотрудников и их оснащение мобильной связью и служебным транспортом, фирма создала плацдарм для прорыва на данном сегменте рынка. Объемы выросли в десятки раз, новое направление за полгода догнало лучшие бизнес-направления «С» по объему продаж и опередило их по прибыльности. Наиболее успешные коммерсанты стали обеспеченными людьми, им стали завидовать. Сотрудники конкурирующих фирм и других подразделений самой фирмы «С» правдами и неправдами стремились попасть в этот отдел – динамика его развития впечатляла.

Иногда фирма, поставляющая оборудование, зацикливается на продаже конкретного товара, изделия. Одно дело – продавать ксерокс или компьютер, совсем другое – продавать людям возможность быстро изготовить копию важных документов. У одного из ключевых клиентов фирмы «С», известного поставщика ликеро-водочной продукции компании «Ш», были проблемы с получением копий сертификатов, лицензий и прочих сопроводительных документов, необходимых при выдаче клиенту продукции с оптового склада. Два оператора с утра до ночи в огромных количествах изготавливали и комплектовали сопроводительные документы, что задерживало отгрузку продукции, снижало оборачиваемость товара. В режиме постоянной перегрузки операторы нередко ошибались, клиенты нервничали и теряли время.

Процесс получения товара вместе с документацией занимал до 3 ч и сопровождался толкучкой, очередями, ошибками в документах (и возвратами разъяренных клиентов), пересортицей. Когда специалисты фирмы «С», изучая ситуацию, осознали реальную проблему клиента, они предложили компании «Ш» оригинальное решение, связанное с переходом на электронный документооборот. Все документы сканировались, заносились в единую информационную базу и распечатывались по требованию клиента в нужном количестве. Время обслуживания клиента на оптовом складе сократилось с 3 ч до 20 мин., практически исчезли ошибки и пересортица. В несколько раз повысилась эффективность работы логистической службы, значительно снизились общие издержки (связанные с транспортом, обслуживающим персоналом склада) компании «Ш».

Заметим, что идея специалистов фирмы «С» с тактической точки зрения для самой «С» была явно убыточной, потому что при огромных объемах бумажного копирования фирме «Ш» требовалось очень много бумаги, расходных материалов, был спрос на сервисное обслуживание. Переход к электронному документообороту в «Ш» снизил текущие доходы компании «С» на 30–35 %. Почему же руководство фирмы «С» пошло на этот шаг? Это не было просчетом или благотворительностью, имел место нормальный стратегический расчет. Компания «Ш», много заработав на новой технологии, совершила рыночный скачок, обогнав конкурентов, и в новых масштабных проектах привлекла «С» в качестве не просто поставщика оборудования и материалов, а еще и консультанта и партнера. Таким образом, осуществилась классическая идея «шаг назад, два шага вперед» и в итоге объемы сотрудничества между «С» и «Ш» существенно возросли.

5. Обеспечьте в своей компании независимость и сотрудничество на уровне людей и групп (это парадоксальное сочетание обеспечивает необходимые степени свободы, но на базе общих интересов и целей, согласования «дальних горизонтов»)

Независимость дает свободу мышления и поступков, заставляет хорошо мотивированных и вдохновленных людей «из штанов выпрыгивать». А почему они сотрудничают, а не интригуют, не грызутся между собой? Да потому, что в достаточной степени информированы, у них общие интересы и цели, потому что они «на берегу» договорились, выработали стратегию движения, распределили роли. Причем это единое или близкое понимание (жизненная философия, если хотите) распространяется на отношения и внутри групп, и между группами.

Вариантов решения конкретной проблемы может быть выработано много, самых разных (и лучше, когда их много, есть из чего выбрать самое быстрое, или самое оригинальное, или самое дешевое), но принципы, с верой в которые люди живут и работают, должны быть близки. Сложение противоположно направленных векторов или векторов, расположенных в разных «системах координат», ничего хорошего не даст.

Парадоксальный на первый взгляд лозунг «Независимость + сотрудничество» помогает разрешать целый ряд реальных противоречий, например между производительностью труда и удовлетворенностью клиента. Чем выше степень контакта с клиентом, тем больше времени и сил приходится тратить на удовлетворение его требований, претензий и капризов, тем труднее бороться за повышение производительности труда (за производительность труда легче бороться на конвейере, где конечного клиента нет совсем). Небольшие, принимающие решение на месте и хорошо технически оснащенные группы более мобильны, при хорошем взаимодействии между собой они способны «подстроиться» под конкретного клиента без значительного увеличения затрат.

6. Оптимизируйте ОТК (не бойтесь, это не отдел технического контроля, это всего лишь отношения, темпы, качество)

Начнем с отношений. Не становитесь заложниками старых человеческих отношений, у любого собственника, менеджера и сотрудника есть свой потенциал и свой «жизненный цикл» в бизнесе. Многие бизнесы начинались группой друзей, потом рано или поздно наступал этап выбора. Когда личные отношения и бизнес-отношения начинают противоречить друг другу, приходится выбирать. Бизнес-люди, как правило, выбирают в итоге бизнес-отношения (хотя сам этот процесс нередко сопровождается драмами).

Рынок труда меняется. Это, с одной стороны, подталкивает к тому, чтобы делать инвестиции в людей, с другой – делает подобные инвестиции весьма рисковыми (обучатся люди и уйдут), поэтому морально-идеологическая сторона, воспитание корпоративного духа не менее важны, чем профессиональная подготовка, приобретение сотрудниками новых знаний и навыков.

Еще одна проблема: ввод новых серьезных менеджеров и специалистов в компанию означает увеличение расходов на их «вживление» в коллектив, рост числа конфликтных и проблемных ситуаций (конъюнктурные крены, привнесение другой культуры, интриги). Вместе с тем отсутствие «свежей крови» и новых взглядов тормозит развитие. Новые люди могут играть роль «вакцины» для старожилов.

Теперь пару слов о темпах и разнице в темпераментах. Бизнесмен всегда рвется вверх (ему «все мало, мало»), а народ хочет предсказуемости, плановой и спокойной работы («отстань, у нас все хорошо»). Бизнесмен готов работать с утра до ночи и без выходных (но он знает, что все это его!) и ждет того же от сотрудников (но у них другие амбиции и другой темперамент, и работают они не на себя, а «на дядю»). Бизнесмен умеет общаться с кем угодно – от Бога до дьявола. Это актер/актриса, которые льют мед в телефонную трубку, а через секунду мечут гром и молнии. Еще минута – и снова полился мед. Сотрудники обидчивы и консервативны, они не любят, когда меняются и завышаются планы, они хотят больше бывать дома и меньше мотаться по командировкам, им обидно, когда руководство не замечает их «трудовые подвиги». Грамотно выбранный темп не менее важен, чем у спортсменов: медленно бежишь – обгонят, слишком быстро – разрыв сердца или уход с дистанции.

И наконец, не обманывайте себя разговорами о повышении качества. Низкое качество ведет к разорению – никто не купит. Сверхвысокое качество тоже ведет к разорению – слишком высока себестоимость, придется либо устанавливать сверхвысокие цены, либо торговать себе в убыток. Значит, ваше качество должно быть оплачиваемым вашими клиентами (простая формула, которую не так-то просто понять и реализовать).

7. Не забудьте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам. Соответственно также и клиенты относятся к компании

В 1995 г. в компании «А» произошел кризис. Она переоценила свои силы, сделала неверные ставки, склады оказались затоваренными, а касса – полупустой. Одну из причин кризиса руководители видели в некачественной работе персонала. Разбираться было некогда, и большую часть вины решили свалить на рядовых сотрудников, поставив им заведомо невыполнимые задачи. Видя полную незащищенность (руководство объявляло об одних комиссионных, а реально выплачивало намного меньше) и предвзятое отношение к своей работе, сотрудники немедленно перенесли этот подход на клиентов. Со старых клиентов стали требовать полной предоплаты, новым обещали «семь верст до небес», прекрасно зная, что обещания не будут выполнены. Но долго обманывать людей нельзя, они перестают тебе верить. Что же получилось? Клиенты не верили фирме, фирма не доверяла сотрудникам, сотрудники, в свою очередь, не верили ни клиентам, ни своему руководству. Атмосфера всеобщей подозрительности и недоверия парализовала компанию.

Пришедшее к власти новое руководство прежде всего начало восстанавливать отношения с менеджерами и сотрудниками компании. Процесс был тяжелым и длительным, сотрудники долго не верили в искренность намерений новых менеджеров, но в конце концов лед недоверия удалось растопить. Как только наладились нормальные отношения между руководством и сотрудниками (за счет неукоснительного выполнения всех взятых на себя сторонами обязательств – по комиссионным, социальным гарантиям, технической поддержке), количество клиентов у компании «А» сразу стало расти.

Качество обслуживания клиентов тоже существенно выросло исключительно потому, что новое руководство перешло в режим «обслуживания собственных сотрудников». Честное отношение к сотрудникам решило и проблему работы сотрудников «налево» в рабочее время (которая в течение нескольких лет не могла быть решена прежним руководством). Все это повлияло на положение компании на рынке – неподдельным вниманием к клиентам на отечественном рынке в ту пору мало кто мог похвастаться.

Другой пример. Инвестиции в служебный транспорт и мобильную связь для коммерческой и сервисной служб в фирме «С» дали ощутимое конкурентное преимущество – и не только потому, что клиентов стали обслуживать оперативнее. В 3–4 раза увеличилась производительность труда сотрудников, им стало комфортнее работать, выросло самоуважение, и люди стали гораздо больше успевать за день. Кстати, автомобилизация и телефонизация сотрудников оказались не так уж и дороги: затраты составили 4–5% дополнительных доходов, полученных благодаря новому уровню оснащения специалистов. Непросто уволиться из компании, в которой тебя ценят и тебе доверяют, в которой культивируется уважительное отношение к сотрудникам. Если руководство не пропускает ни одного значимого события в жизни своих сотрудников (поздравляет с днями рождения, помогает в трудные минуты), можно требовать, чтобы и сотрудники также относились к своим клиентам.

8. Проектируя, создавая новый товар, позаботьтесь сразу о проектировании процесса его реализации, доставки, эксплуатации. Как заботливые родители, готовьте свой товар к рыночным трудностям

В традиционных компаниях процессы формируются под спроектированные товары. Малоэффективность такого подхода еще в начале 50-х годов была осознана Ингваром Кампрадом, основателем небольшой шведской компании по розничной продаже мебели. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объем продаж был небольшим, а цены – высокими. Кампрад хотел продавать свою мебель всем покупателям независимо от их доходов и места жительства. Нужно было поднять объем продаж, не теряя в качестве, и тем самым снизить издержки.

Для начала возникла идея избавиться от посредников и продавать мебель напрямую клиенту. Мебель начали комплектовать и упаковывать таким образом, чтобы она занимала меньше места на складе, легко транспортировалась и собиралась. Клиентам предлагалось самим забирать купленную мебель со склада либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить ее домой и собирать. Осуществляя продажу мебели через каталоги, отправляемые по почте, Кампрад сумел снизить себестоимость продукции. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании.

Для реализации этих идей нужно было выполнить, по крайней мере, два условия. Во-первых, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во-вторых, мебель должна была обеспечивать простоту сборки и компактность упаковки. Кампрад изменил отношение людей к способу меблировки своих домов, а заодно сделал и еще одно полезное дело – привлек клиентов (потребителей) к созданию товара и услуг. Собирая собственную мебель, люди не просто экономят средства (что тоже немаловажно), но и чувствуют себя немножко ее творцами, создателями, это существенно облегчает развитие дальнейших отношений. К 1999 г. оборот ИКЕА (именно так называлась компания, основанная И. Кампрадом) составил уже более 10 млрд долл.

9. Дозировано сочетайте рациональное и эмоциональное, ибо информация не заменяет ни харизму, ни интуицию, ни личные связи, она может лишь дополнить их

Несмотря на наличие автоматизированной системы учета, практически все управленческие решения в компании «А» до 2000 г. принимали интуитивно. Это было связано, в частности, с тем, что любые учетные системы, западные или российские, позволяют детально, в разных разрезах оценить итоги прошлого – за месяц, квартал или год. Управленческие же решения направлены в будущее, которое далеко не всегда предсказуемо, и крайне трудно выстроить логическую цепочку из прошлого в будущее через настоящее.

Вера генерального директора в успех какого-либо проекта сама по себе являлась важнейшим фактором этого успеха. Первый руководитель больше времени уделял данному проекту, привлекал к нему сильных менеджеров и партнеров, вкладывал (при необходимости) дополнительные ресурсы, помогал преодолевать внешние препятствия, связанные, например, с контролирующими структурами. Если же первое лицо сомневалось в каком-то проекте, его успешное завершение было практически невозможным хотя бы из-за высокой степени централизации управления.

Глобализация бизнеса требует наличия четких инструментов прогнозирования и планирования. Эти инструменты – компас, позволяющий не заблудиться в дремучих бизнес-лесах. Усиление самостоятельности подразделений, увеличение количества одновременно реализуемых проектов, перегрузка первых лиц – все это требует повышения степени рациональности принимаемых решений (хотя бы до 20–30 %, пусть 70–80 % останется пока на интуитивном уровне). Не выделяя средств на изучение конкурентов и сбор информации о рынке, фирма обречена на неправильные шаги, неоправданные затраты времени и средств.

10. Не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок. Как говорил один крупный западный бизнесмен, «когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен, происходящих внутри ее, конец близок»

В период бурного роста или быстрого спада скорость действительно важнее качества, а вот в периоды стабильности следует отдать предпочтение качеству – здесь торопиться некуда, можно и поглубже проработать сценарии будущего. Наиболее агрессивные фирмы стараются, как золотоискатели, расставить побольше колышков, обозначить место своих интересов, а потом уже исправлять огрехи и думать о качестве.

Основными стратегическими приоритетами становятся скорость бизнес-процессов и расширение ассортимента. Так, время, необходимое для одобрения финансовых сделок в IBM Credit, составляет уже не 7 дней, как было раньше, а 4 часа. Итальянские производители мебели содержат целый штат классных дизайнеров. Не реже чем раз в полгода в производство запускают новые модели. В момент выхода на рынок эти модели продают почти по двойной цене, что обеспечивает стабильную прибыль лидерам рынка. Но рынок не стоит на месте, и производители других стран быстро копируют новинки, уже через полгода рынок заполняется аналогичными моделями и цены падают. Значит, пора определять новую моду, предлагать новую мебель.

В книгах по маркетингу часто приводят знаменитую фразу Г. Форда: «Любой цвет, какой ни пожелаете, если этот цвет – черный». Ее приводят как свидетельство технологической ориентации Форда и пренебрежения к интересам клиентов. Правда, авторы этих книг забывают сказать, что черный цвет был одним из самых дорогих в производстве. Почему же Форд выбрал черный цвет? Да потому, что черная краска сохла быстрее других и это увеличивало скорость сборочной линии. Скорость – вот что было главным для Форда, скорость выпуска продукции, скорость захвата рынков.

В России сегодня уже немало фирм делают ставку именно на скорость изменений. На продовольственном рынке одного из поволжских городов есть два старых конкурента, назовем их «К» и «Л». «К», работая на заемных средствах, стремительно растет, с каждым годом захватывая все новые сегменты рынка. Уступая конкуренту «К» в несколько раз по темпам развития, «Л» ориентируется исключительно на получение высокой прибыли. Руководители «К» при этом справедливо считают, что у них больше шансов на долгосрочный успех. Имея больший сегмент рынка, этой фирме легче договариваться с поставщиками, брать кредиты, привлекать инвестиции. Ей проще держать низкие цены и привлекать дорогих, дефицитных специалистов. И еще одно – «К» гораздо лучше автоматизирована. Без новых технологий высокие темпы ее развития были бы практически невозможны.

В целом ряде компаний уже идет процесс непрерывных изменений, и практически невозможно предсказать, какими видами деятельности они будут заниматься завтра. Вот почему крайне важно, чтобы будущие изменения бизнес-процессов были поддержаны информационными технологиями (которые сегодня используются в основном для решения задач учета и контроля). Нам представляется гораздо более важной другая роль информационных систем, обращенная не в прошлое, а в будущее, – они должны быть готовы поддержать постановку на поток процесса инноваций.

Бренды, или Стенография для потребителя

В середине 80-х годов американская фирма «Крайслер» и японская «Мицубиси» создали совместное предприятие в Калифорнии для выпуска маленького двухместного спортивного автомобиля. Машины, которые собирали на этом заводе, были практически одинаковы – до последней гайки и болта. Их продавали по одной цене, распространяли через единую дилерскую сеть. Единственное различие между ними было в имени: одна часть называлась Mitsubishi Eclipse, а другая – Plymouth Laser.

В год вывода машин на рынок Mitsubishi Eclipse было продано на 52 % больше, чем Plymouth Laser. А к 1994 г. Mitsubishi стоила уже на 24 % дороже, чем Plymouth, – впечатляющая разница. Более того, в ежегодном опросе покупателей выяснилось, что на Plymouth в 6 раз (!) больше жалоб и нареканий, чем на Mitsubishi.

На сегодняшнем рынке удачная конструкция, красивый дизайн, набор услуг – это лишь плата за вход на рынок. Чтобы быть там успешным, надо иметь нечто большее, надо иметь бренд. Сильные бренды не падают с неба, они конструируются. «Брендостроительство» – тоже развитие продукта, но только неосязаемой его части.

Слово «бренд» произошло от старого норвежского слова «brndr», которое означает «жечь, выжигать». В начале XVI в. производители шотландского виски выжигали свой символ на крышке каждого бочонка, чтобы отличить его от конкурентов. На ранчо в США владельцы домашнего скота тоже выжигали «метки». Вскоре то, что начиналось как «идентификационный ярлык, этикетка», развилось в бренд-символы – все, что ассоциируется с производителем или собственником.

Бренд – это неосязаемая, неуловимая часть того, что компания предлагает рынку, те ценности и ощущения, которые люди ассоциируют с ней, то, что отличает ее от кажущихся идентичными предложений конкурентов.

Окончательный выбор покупателей часто связан не с мифическим качеством товара, а с их представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо. Когда рациональное мышление не может помочь, на первый план выходят эмоции и интуиция.

Бренд называют стенографией для покупателя. Покупатели нуждаются в «стенографии», в молниеносной, краткой и понятной подсказке, в системе ориентиров, потому что они сталкиваются с огромным и постоянно растущим числом предложений на рынке. Бренды предохраняют потребителей от безумия или полного безразличия. Бренд – это совсем не то же самое, что логотип, торговая марка или рекламная кампания, в ходе которой фирма пытается рассказать миру о себе. Это все элементы бренда, но их недостаточно.

Корпоративный или продуктовый бренд включает все эмоции, ассоциации, ощущения и ожидания, которые логотип, торговая марка или рекламная кампания вызывают, провоцируют. Можно сказать, что логотип – это стимул, раздражитель, а бренд – отклик на него. Раздражитель необязательно должен быть видимым. Даже если у вас закрыты глаза, звуки национального гимна или вкус кока-колы вызывают определенные ассоциации с брендами.

Бренд – это все, что покупатель знает, чувствует и говорит о вашей фирме. Правду или ложь. Хорошее или плохое. Он проживает у покупателя, а не у производителя и не у продавца, это серьезно усложняет управление им, его усиление или изменение. Если покупатель не умеет читать, помогите ему картинками.

Консалтинговая фирма BCG провела исследование, сравнив потребительские бренды 1925 и 1965 гг. на американском рынке. Добавились лишь технологические бренды IBM и «Ксерокс». В остальном за 40 лет мало что изменилось: бритвы по-прежнему ассоциируются с «Жиллетт», напитки – с «Кока-кола», чай – с «Липтон», фотокамеры – с «Кодак» и т. п. Разве что шоколад «Херши» и зубная паста «Колгейт» переместились на вторые места в своих категориях.

Не так давно Ф. Робинсон, дальний потомок фармацевта, который изобрел кока-колу, угрожал продать формулу напитка. Руководители «Кока-колы» не поддались на шантаж. Они знали, что реальная ценность напитка и компании лежит в ее бренде, а не в формуле. Формула же имеет ценность лишь как исторический документ.

Ситуация: не пропадать же добру!

Много лет назад, во времена развитого социализма, автор (который еще не был консультантом) попал в одном конструкторском бюро на совещание, на котором обсуждалось, в какой цвет покрасить новые приборы. Сначала встал один ученый товарищ и долго объяснял, что красить нужно в нежно-голубой, потому что аналогичные западные приборы (кстати, худшие по функциональным характеристикам) покрашены именно в такой цвет. Потом встал другой ученый и долго объяснял, что надо красить в салатовый, потому что он отражает что-то там хуже, а что-то лучше. Третий долго обосновывал преимущества розового цвета и говорил о том, что наши приборы должны не только решать поставленную задачу, но и радовать глаз пользователей (забота о людях!).

Итоги дискуссии, продолжавшейся часа полтора, коротко подвел директор: «Я с удовольствием вас тут всех послушал и выводы для себя сделал. Нам нужно послать пару приборов на ВДНХ, мы их покрасим в нежно-голубой цвет. Один прибор мы должны поставить чехам, еще один – венграм, их и покрасим в салатовый и розовый цвета, о которых так убедительно здесь говорила наша наука. А что касается всей партии новых приборов, я, конечно, не большой специалист, но красить мы ее будем в грязно-зеленый цвет». «Но почему?» – раздались удивленные возгласы участников совещания. «Да потому, – ответил директор, что этой краски у нас полно на складе (не пропадать же добру!), а любую другую придется доставать. Всем спасибо, совещание закончено».

Часто вспоминается уже в XXI в. тот директор и то совещание. «Не пропадать же добру!» – говорят (хотя 25 лет уже прошло, и времена вроде бы изменились) люди, закупившие где-то по случаю большое количество некачественного полотна, и полотно со склада отправляется прямо в производство. Немыслимый процент брака, скандалы со службой качества, большие отходы – все это героически преодолевается, и тут вдруг выясняется, что и покупатель не желает приобретать изделия из некачественного полотна. На брак и отходы можно закрыть глаза, службу качества (своя ведь!) можно «приструнить», но как быть с потребителем? Его нельзя наказать, с ним надо по-хорошему. У него теперь есть из чего выбирать.

Что можно сделать с «неходовым» полотном на складе? Да что угодно! Попытаться выяснить отношения с поставщиком – пусть заменит, продать по дешевым ценам, отдать собственным работникам в виде премии (шутка), наконец, перенести в подвал (чтобы склад не загромождать) – пусть полежит до лучших времен. Но для того чтобы принять любое из этих решений, надо подумать, какие варианты вообще существуют (для этого есть такие методы работы, как «мозговой штурм»), собрать дополнительную информацию, проанализировать ее, взвесить и сравнить последствия (не только финансовые, но и имиджевые, и социальные) нескольких решений. Самое простое и вроде бы очевидное решение – начать пошив изделий из этого полотна – оказалось и самым дорогим, и самым неудачным. Одна ошибка влечет за собой другую, они начинают накапливаться и, в конце концов, лавиной обрушиваются на организацию.

Нередко клиент, даже соглашаясь на словах с предложениями консультанта, на деле руководствуется этим самым пресловутым принципом: «Не пропадать же добру!»

 

Глава 6

От ценностей – к целям

Время – деньги. Бюджетировать придется и то, и другое

Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что В сегодняшнем бизнесе время, скорость принятия решений часто критичны (нередко даже более критичны, чем качество этих решений). Многочисленные взвешивания, откладывания, итерации не позволяют вовремя принять важные решения. Проблемные вопросы откладываются и покрываются толстым слоем пыли. Оперативные вопросы имеют тенденцию захлестывать все. А нерешенный стратегический вопрос, по выражению одного западного консультанта, «падает на землю, как осенний лист». Надо вложить энергию, время и деньги в решение этого вопроса.

У управленца, человека, обладающего властью, на самом деле не так уж много реальных инструментов – отношения с людьми и повестка дня. Важным вопросам должно уделяться основное время руководителя, более мелкие надо уметь делегировать. Теоретически это понятно, но как научиться отделять важное от не очень важного? Нужно убеждать руководителей, что главная их ценность не здания, не товары на складах, не связи, не деньги и даже не лояльные квалифицированные сотрудники.

Самое главное – это время руководителя, которое он со временем (извините за каламбур) тратит все более бездарно, занимаясь низкоквалифицированной работой (в результате и сотрудники не растут, и сам человек мучается).

Фраза «времени не хватает» означает лишь то, что оно не планируется или неэффективно используется. Скорее всего, слишком много времени уходит на детали или вещи, которые вполне могут делать другие, но руководитель привык, привыкли его партнеры, сотрудники или ему просто нравится делать их самому.

Критерий неудачного дня – если ты весь день занимался тем, чтобы не стало хуже (исправлял внезапные ошибки, избегал «наездов», делал что-то глупонеплановое). Удачный день – если ты сделал что-то такое, что позволит завтрашнему дню стать лучше.

Директор быстрорастущей компании как-то вполне серьезно жаловался автору, что у него очень много времени уходит на самоличное заваривание кофе для посетителей. «А зачем же ты сам варишь кофе? – удивился я. – Что, у тебя нет секретарей, помощников?» «Есть, конечно, – ответил директор, – но, во-первых, они не умеют так мастерски заваривать кофе, как я, а во-вторых, старые наши клиенты и партнеры привыкли к тому, что я это делаю сам, и требуют именно моего кофе». Забавный пример того, как человек становится заложником собственных привычек. «Что для тебя важнее – развитие бизнеса или умелое заваривание кофе? Выбери сам и корректно сообщи о своем выборе сотрудникам, клиентам, партнерам, но самое главное – самому себе. Введи новые правила – ты будешь заваривать кофе по праздникам, по случаю заключения крупных сделок…»

В свое время мне пришлось работать с компанией «М», в которой все руководящие должности были заняты лояльными, искренне преданными генеральному директору людьми, но не очень профессиональными и не имевшими реальных полномочий. В результате считавший все вопросы самыми важными и доверявший только себе руководитель трудился замом самого себя по сбыту и маркетингу, по производству, логистике, персоналу, развитию и бог знает еще по чему. Каким-то чудодейственным образом исполняя (хотя и не очень качественно) добрый десяток ролей одновременно, он, человек на редкость талантливый, естественно, не успевал играть свою основную, стратегическую роль первого лица.

Кстати, изучив расписание руководителя (на день, на неделю, на месяц), легко найти в нем «узкие места», где время можно сэкономить и использовать более продуктивно. Постепенно можно подойти к понятию временного бюджета, в каком-то смысле схожего с финансовым. Выделяются рабочее время, «время на выполнение обязанностей», личное время. Временной бюджет (впрочем, как и финансовый) будет меняться, но сам факт планирования и отчетности, пусть перед самим собой, дисциплинирует. Пока руководитель работает за своих помощников, он не отрабатывает даже зарплату первого лица и реально наносит себе и фирме только вред и создает убытки (или уменьшает прибыль). Нужно помочь лидеру стать реальным первым лицом, которое смотрит в будущее, а не подбирает вчерашние крохи.

Могут ли обязательства быть бессрочными?

Не следует смешивать прошлое (долги, обязательства, личные отношения, моральные соображения) с настоящим и тем более с будущим (потенциал, возможности, инициативность, динамика роста). Акционерами (речь здесь, конечно, идет прежде всего о закрытых акционерных обществах, у открытых свои законы) должны становиться люди, важные для будущего, полезные для развития бизнеса. Вхождение в состав акционеров – не столько новый уровень доходов (по крайней мере, на первом этапе), сколько новый уровень возможностей и угроз.

Нередко акции «раздариваются» на этапе становления компании тем, кто был полезен, оказал какие-то разовые услуги, пролоббировал первые сделки. Эти люди в общем-то случайно оказались у колыбели предприятия, и когда оно встает на ноги, они превращаются в тормоз. В качестве менеджеров они не нужны, в качестве акционеров начинают отстаивать старые подходы, устаревшие модели ведения бизнеса.

Возникают острые противоречия между «владеющими» и «управляющими». Далее приходится либо идти на затяжной конфликт, либо задорого выкупать акции у случайных собственников, все это, конечно, снижает темпы развития фирмы.

С героями прошлого нужно расплачиваться деньгами, машинами и т. д., но только не долей бизнеса. Героям будущего нужно жестко и внятно объяснять, что их возможное участие в собственности не только право радостно получать дивиденды, но и менее радостное право брать на себя убытки от деятельности, если таковые произойдут, брать на себя ответственность (в том числе и материальную) за риски.

Еще одна важная тенденция – сегодня явно наблюдается стремление собственников, одновременно выполняющих и функции высших менеджеров, перейти от личного повседневного и ежечасного участия в бизнесе к управлению отношениями, выйти на уровень стратегического управления. Это связано не только с усталостью от изматывающей текучки, но и с ростом масштабов бизнеса, усложнением задач. Вместе с тем существуют серьезные опасения, особенно связанные с человеческими ресурсами (не подведут ли, справятся ли). Идет процесс резкого «взросления» бизнеса и связанная с этим «ломка голоса». В этих условиях особенно важно договариваться «на берегу», четко прописывая все договоренности (в том числе по ожидаемым результатам и срокам их достижения).

Давайте зацепимся за будущее

Есть люди (и их большинство), которые цепляются за прошлое (которое приносило им успех вчера) или настоящее. Лишь небольшое число людей, склонных к стратегическому мышлению и постоянному саморазвитию, «цепляются» за будущее, хорошо видят его, подтягивают к нему себя и других. Менеджерам и сотрудникам надо рисовать картину их будущего, сама по себе эта картина не возникает. Более того, наиболее «продвинутых» надо подвигать к тому, чтобы, выстроив картину собственного будущего, они начали работу с подчиненными в том же стиле.

Очень полезно время от времени «перепрыгивать» в будущее и смотреть оттуда на настоящее. Где постоянное, то, чем нужно дорожить? Где временное (о потере которого мы завтра и не вспомним)? На прошлое воздействовать крайне трудно («что было, то было»), на настоящее – можно (но это оперативная работа), реально управлять можно только будущим (которое пока в тумане и потому надо регулярно «протирать стекла»).

Не случайно стратегию называют взглядом из будущего в настоящее. Нужно определиться с вариантами развития – каждый сам определяет высоту трамплина, с которого собирается прыгать, чем выше забрался, тем больше риска и тем дальше может быть прыжок.

Конечно, предугадать непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но это не повод закрывать глаза на возможные изменения (исторический курьез: в 1899 г. глава американского патентного бюро рекомендовал закрыть его, потому что «все, что можно изобрести, уже изобрели»). В руководстве фирмы обязательно должны быть люди с повышенной чувствительностью к внешним изменениям, быстро и осмысленно реагирующие на неожиданности. Предприятия, умеющие радоваться изменениям, смогут наслаждаться бешеной скоростью, у прочих будет мало шансов выжить.

После первого, авантюрного периода развития российского бизнеса началась борьба с излишествами, за минимизацию издержек и рисков. Как обычно, вместе с водой выплеснули и ребенка. Забыли о минусах такого «аккуратного» (почему-то его часто называют стратегическим, но это неверно) подхода. А минусов этих немало:

• развитие «от достигнутого»;

• сдерживание долгосрочных проектов, упор на короткие циклы и отсутствие смелости в инициативах;

• излишняя экономия;

• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;

• постоянное отставание в темпах развития;

• замораживание бизнес-модели.

Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к «вымыванию» хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).

Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:

• «модизацию» (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);

• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);

• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);

• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);

• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);

• глобализацию (популярная метафора «глобальной деревни» показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);

• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);

• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);

• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.

Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков:

• «В будущем компании станут больше похожи на ульи, в которых группы служащих работают с группами клиентов над сменяющими друг друга деловыми проектами».

• «Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны».

• «В будущем основные функции лягут на открытые рынки труда. Служащие будут выступать в роли индивидуальных предпринимателей, которые берутся только за ту работу, которая им по душе… Многие рабочие места станут выставляться на аукцион в 5 часов вечера и заполняться к 8 утра следующего дня».

Цели и стратегичность мышления

Нередко бизнесмены путают инструменты и цели. Заказывают модные семинары, нанимают серьезных специалистов, создают отделы с красивыми названиями (отдел стратегического развития) и ждут, что все изменится к лучшему само собой. Между тем обучение, тренинги, мотивация, укрепление дисциплины, введение бюджетирования не имеют особого смысла, пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные этим людям цели. Где образ светлого будущего? Под какие знамена собираете рать, господа-товарищи? Нынешнее время можно назвать этапом поиска целей. Страна ищет национальную идею, бизнесмены ищут цели для своих бизнесов, цели, которые должны вдохновлять и объединять.

Две вещи должны быть налажены параллельно – управление целями и управление людьми, взявшимися за достижение этих целей.

Поскольку ресурсы всегда ограниченны, а желания (особенно у бизнесменов) безграничны, надо решить, куда двигаться дальше:

• расширять ли (или сужать) географию своих действий;

• захватывать ли дополнительные (прилегающие) сегменты рынка;

• осваивать ли новые сегменты рынка исходя из потребностей уже имеющихся клиентов;

• войти ли в альянс с партнерами и предложить рынку комплексный продукт и т. д.

Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, так как:

• нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих регламент работы;

• или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы;

• или система есть, но она формальная и не учитывает интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.

Приведем несколько примеров грамотного стратегического подхода.

1. Фирма «Э» вывела на рынок сначала маломощные котлы (до 30 кВт). Укрепившись в европейской части страны и наладив партнерские отношения с 27 дилерами, она начала постепенно выводить с рынка эти продукты, заменяя их мощными крупными котлами (до 150 кВт). Один продукт, сравнительно дешевый, был предназначен для захвата рынка, другой – для удержания наиболее крупных и интересных клиентов.

2. Фирма «В» организовала опрос ключевых клиентов и выяснила, что более всего они ценят гибкость и оперативность доставки оборудования. «В» заключила договоры с рядом транспортных компаний и значительно увеличила воспринимаемую ценность для клиентов, при этом слегка подняв цену.

3. Завод по производству товаров народного потребления, имевший несколько отделений в окрестных деревнях, ликвидировал эти убыточные подразделения, перестал сам производить комплектующие и начал закупать их на рынке. В результате меньше стало проблем с качеством, появилась возможность повысить оплату труда собственных работников.

4. Фирма по поставке мебели задумалась о проблемах клиентов. Оказалось, что многие готовы купить новую мебель, но не знают, куда девать старую – еще крепкую, но морально устаревшую и вышедшую из моды. Возникла идея «комиссионки». Фирма взяла на себя проблемы клиентов, перейдя от поставки мебели к замене. Пришлось заняться сбытом и утилизацией старой мебели, но дополнительные затраты окупились с лихвой.

5. «Широкий ассортимент для меня лишь способ тестирования рынка, – сказал руководитель фирмы, занимающейся товарами бытовой химии. – Ассортимент нужен на начальном периоде, затем он перейдет на склады самообслуживания, которые в итоге станут гипермаркетами (супермаркетами), а мы выберем лишь узкие стратегические группы, где можем предложить эксклюзив».

6. Завод по производству технических масел прекратил выпуск ряда продуктов, отвлекающее значительные средства, и сконцентрировался на тех сегментах, где был лидером. Чтобы не подводить старых клиентов, менее выгодные масла пришлось покупать на рынке, взяв на себя проверку качества и доставку. В результате, уменьшив вдвое объем производства, завод почти втрое увеличил прибыльность.

А вот примеры нестратегичности мышления.

1. «Что я могу сделать, если мои клиенты завхозы? Им “спускают” общую стоимость закупки, например 2 тыс. руб. на всю канцелярию для фирмы. Что на эти деньги купишь, кроме самых дешевых ручек и блокнотов?» Заметим, что в данном случае у продавца есть прекрасный шанс сделать завхозов своими информаторами и рекламными агентами. Кроме того, можно организовать презентации и для первых лиц, но не дешевые ручки надо презентовать, а флип-чарты, проекторы, оборудование для серьезных презентаций.

2. «Мы идем не вглубь (качественное обслуживание существующих клиентов), а все время вширь – работаем на имидж и распыляем средства. Надо усилить службу безопасности для сложных сделок, отработать более правильные технологии, а мы развиваем то, что дает эффект 2–3%. У нас стратегия “растопыренной ладони”: хватаемся за все подряд, стараемся объять необъятное и в итоге ничего не успеваем».

3. Банк по истечении года автоматически выпускает новые кредитные карточки клиентов, но самих клиентов об этом не информирует (хотите – приходите за новой карточкой, не хотите – не надо).

4. Руководство принимает решение по морально устаревшим приборам – «будем производить, пока есть хоть какой-то спрос».

Какие стратегические возможности упускают подобные руководители! Новые карточки – великолепный повод для звонка-напоминания о себе, приглашения клиента в гости, презентации новых услуг. Те же устаревшие приборы – прекрасный повод для PR-акции. Дается объявление: до такого-то года мы поддерживаем эту продукцию, потом снимаем ее с производства и переходим на новую. Это прекрасный повод для звонков и визитов к старым клиентам – давайте посмотрим, как у вас дела, и порекомендуем, как их улучшить, – для получения новых заказов, замены старых приборов, обучения клиентов. Важно только самим быть готовыми ко всяким вариантам – клиент готов менять приборы, или не готов, или готов, но не все сразу.

Многие компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, при этом не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании. Карта наглядно показывает богатство выбора и демонстрирует противоречия. При отсутствии такой карты руководство принимает решения вне контекста и финансирует избыточное количество инициатив (каждую из них – в недостаточной степени). «Стратегия, – сказал один отечественный бизнесмен, – это продолжение меня самого!» Стратегия связывает управленческие решения между собой, придает им логичность и стройность. Если у вас нет внятной стратегии, то неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете.

Стратегическое управление, мы уже говорили об этом в первой части книги, не точный алгоритм, а подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям, книжкам обычно свойственна безапелляционность и абсолютизация некоего частного опыта). Сверхзадача стратегического рыночного планирования, важного элемента стратегического управления, в том, чтобы побудить менеджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы («Планы – ничто, планирование – все», – любил повторять генерал Д. Эйзенхауэр). Одного стратега нельзя заменить даже десятком оперативников хотя бы потому, что стратег смотрит на ситуацию сверху (помните песню: «Орленок, орленок, взлети выше солнца и степи с высот огляди»), а оперативники шарят в кустах.

Нередко стратегическое управление заменяется декларациями типа «Цель компании – удовлетворение потребностей клиентов». Достаточно задать несколько контрольных вопросов:

• Каких клиентов: старых или новых, платежеспособных или потенциально интересных, больших, средних или малых?

• Каких потребностей: типовых для отрасли или уникальных для данного предприятия или самых быстрореализуемых?

• Удовлетворение с чьей точки зрения (нашей, наших исполнителей, высшего руководства заказчика,

руководства служб заказчика, прессы, еще кого-то)? Сиюминутное или на перспективу (завтра будет лучше, чем вчера)?

Целый ряд «детских болезней» мешает росту уровня стратегичности высших руководителей:

1. Первый руководитель передает даже ближайшим помощникам (некогда, да и не формализован этот процесс) лишь небольшую часть имеющейся у него информации, в том числе о конкурентах, клиентах, перспективах, об угрозах. Вся информация скапливается наверху, и менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание». В таких условиях трудно оценить их реальный стратегический потенциал, со временем это может привести к «стратегической импотенции» и нежеланию мыслить масштабно.

2. Дозированность информации «сверху вниз» неизменно вызывает дозированность и обратных потоков. Все сообщают друг другу лишь то, что считают нужным, в результате решения и вверху и внизу принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины (или постоянно «перепихиваются» снизу вверх, из-за чего вверху возникают информационные заторы). Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам.

3. Часто первый руководитель боится «делегировать» полномочия вниз, а управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, «делегировать» ее наверх, «как бы чего не вышло» (мы уже говорили об этом в гл. 4).

4. Имитация движения – «стратегическая торопливость». Только люди начали работать по каким-то планам – рождаются новые идеи. Это неэффективная работа. Подписавший план должен наступить на горло своей песне, признать свою вину (пусть перед самим собой), внести новую идею в перспективный план, дать ей отлежаться, но поменьше дергать людей (если нет форс-мажорной, кризисной ситуации). Самостоятельно генерировать кризисы и неустойчивость, все время сбивая людей с толку, не следует.

Утвержденная стратегия – это камертон для оценки любой деятельности. Любые оригинальные и нетрадиционные решения могут приниматься менеджером самостоятельно, если они не противоречат стратегии.

Если для тактических, оперативных решений действительно очень важна скорость их принятия и реализации, то для стратегических решений много важнее глубина проработки и качество. Управленцам нередко трудно оценить уровень предстоящего решения – стратегический или тактический, в итоге важные решения могут быть приняты в скороспелом режиме, а на пустяки может быть потрачено много времени и сил.

К сожалению, сотрудники, менеджеры нередко думают не о том, какая стратегия эффективнее, а о том, в какой структуре, дивизиональной или линейно-функциональной, удобнее защищать свое место. Генеральный директор должен выбрать амбициозных и потенциально сильных людей и больше разговаривать с ними не по поводу конкретных цифр, а «за жизнь», согласуя системы ценностей. Финансовые оперативки, на которых за цифрами не видно людей, – это американизированный стиль управления. В России это не всегда проходит. Здесь нельзя забывать о том, что цифры делают живые люди.

Приведем пример рассмотрения известной матрицы Ансоффа для реальной фирмы «Р»:

Если значительная часть доходов фирмы падает на квадрант А, значит, реализуется «стратегия удержания» (в этом нет ничего плохого, надо только зафиксировать, что «Р» не хочет быть очень активной и агрессивной, имеет умеренные рыночные амбиции).

Если основной – квадрант В, значит, реализуется стратегия «углубления в старых клиентов». Нужны ли при этом широкомасштабные маркетинговые акции или вполне достаточно небольших затрат на поддерживающую рекламу? Зато нужно вкладывать средства в поиск, отбор или разработку новых продуктов (зная, что клиенты их ждут, и отношения уже налажены).

Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – «Р» продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет «снять сливки» на новых «полянах» или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая «упаковка», другие слова и другие методы работы.

В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный «кусок» рынка, можно идти «пуль не считая, глаз не смыкая», победа все «спишет». Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно «тормозить».

Детальный анализ затрат, нормативы размещения средств, разнообразные финансовые «игры» (краткосрочное размещение средств, кредитование и т. п.) – все это преследует цель не экономии затрат, а приведения их в соответствие со стратегией. Так, например, явно неэффективно всегда использовать собственные средства, опасно использовать слишком много заемных. Поэтому каждая отрасль и фирма в отрасли определяет с учетом амбиций и возможностей собственников некий баланс собственных и заемных средств, при котором повышается прибыльность и не слишком снижается устойчивость бизнеса.

Чаще стараются двигаться постепенно, не сразу из А в D, а поэтапно: A-C-D или A-B-D. Даже этот простой пример позволяет сделать вывод, что внятное целеполагание, наличие стратегии – вещи совсем не теоретические, они позволяют делать конкретные выводы, экономить и концентрировать ресурсы.

Тема конкуренции

Управление «Р», российская спецслужба, занимающаяся борьбой с преступлениями в сфере информационных технологий, недавно расследовала случай примитивной по замыслу промышленной диверсии. Одна компания наняла «специалиста», который узнал номера десяти телефонных линий конкурента, купил десять сотовых телефонов и поставил их в режим автодозвона, забив на несколько дней весь входящий трафик компании. Итог для конкурента – потерянные клиенты и значительные убытки. А исполнителям весь «теракт» обошелся в тысячу долларов.

Рынок кишит конкурентами. Конкуренты не дремлют. Конкуренты плодятся день ото дня. И принижение, и превознесение конкурентов суть бессмыслица, нужно обеспечить постоянный приток информации о конкурентах, это позволит и копировать хорошие идеи, и играть на опережение. Сегодняшние рынки достаточно динамичны, свежие идеи быстро распространяются, тиражируются, углубляются, поэтому надо иметь непрерывные планы развития и опережать конкурентов хотя бы на несколько месяцев. Постоянное рождение инноваций и темп их внедрения – вот что не дает конкурентам шанса угнаться. Любой уважающей себя фирме нужна как программа развития отношений с клиентами, так и программа работы с конкурентами (они должны, сами о том не подозревая, бесплатно выступать в вашем цирке или зоопарке, где вы дрессировщик).

Пример: руководитель фирмы «Э», производителя теплового оборудования, купил изделие своего основного конкурента, разобрал его по винтикам, детально сравнил со своими изделиями, подготовил перечень своих устойчивых конкурентных преимуществ и раздал его продавцам (те зубрили этот перечень наизусть, как «Отче наш»).

Что же думают бизнесмены о конкурентах?

1. «У нас пока нет систематической работы по отслеживанию конкурентов. До последнего времени имела место завышенная самооценка – мы конкурентов в упор не видели».

2. «Я запретил менеджерам ругать конкурентов. Пусть ведут себя позитивно, объясняют, почему клиенту удобно работать с нами».

3. «Конкуренты могут вдохновлять, но их нельзя слепо копировать. Конкуренты – это наши стимуляторы».

4. «Не надо загонять людей в угол (будь то враги или конкуренты), надо оставлять им какой-нибудь очевидный выход, в противном случае загнанные в угол люди становятся непредсказуемы и очень опасны».

5. «Я не боюсь конкурентов, мне просто не нравится играть с ними в “догонялки”. Нужно оценить их действия и предпринять свои шаги (ответные и упреждающие). Любой приток капитала в наш регион – это положительное явление».

6. «Мы увидели конкурентов – еще не в лицо и не персонально, но уже почувствовали опасность от них. Это начало нашей ориентации на потребителя».

На одном из семинаров по маркетингу слушатели убеждали меня, что типовые приемы в их случае не проходят, поскольку конкурент демпингует и противопоставить этому нечего. Впрочем, в ходе обсуждения выяснилось, что есть множество способов убедить или заставить конкурента не демпинговать:

• договориться, поделить сегменты рынка;

• купить его бизнес или продать свой;

• договориться с частью конкурентов и «выдавить» с рынка тех, кто разрушает его;

• ввести на время ответный демпинг;

• дать дополнительную рекламу;

• прибегнуть к различным видам шантажа;

• «откупиться», отдать конкуренту часть своего бизнеса, сконцентрироваться на эксклюзивной продукции;

• передать конкуренту маркетинговую информацию (научные разработки) – «вскрыть карты»;

• завести «пятую колонну» в стане «врага» и т. д.

Общее правило: если на рынок приходит новый сильный игрок, надо подумать о том, как дать ему пас.

Нередко бизнесмены и менеджеры, даже весьма опытные, демонстрируют узкое понимание конкуренции: если мы, к примеру, производим программы для рисования чертежей, значит, нашими конкурентами являются те, кто производит аналогичные компьютерные программы. На самом деле понятие конкуренции значительно шире. Прекрасно сказал об этом Леннарт Дальгрен, бывший генеральный директор российской ИКЕА: «Нашими конкурентами являются не оптовые рынки и не мебельные магазины. Конкуренция для ИКЕА начинается тогда, когда людям, семейный бюджет которых не столь велик, приходится выбирать между поездкой в Турцию, покупкой автомобиля, стиральной машины и мебели».

К сожалению, в отечественной бизнес-практике такие рассуждения достаточно редки. Чаще понятие конкуренции резко сужается и главными «конкурентами» оказываются… коллеги и сотрудники. Пример: человек, поработавший год в салоне, ушел на вольные хлеба, открыл собственный салон и вскоре стал злейшим конкурентом бывших хозяев. Как только не клеймят они этого «отступника», но только ли в нем дело? Разве не «брак» в области мотивации людей и не проблемы в системе управления стали причиной ухода способного и волевого человека? Разве нельзя было разглядеть в человеке предпринимательскую жилку и договориться с ним?

Другой пример: на одном из крупных поволжских заводов группу производственников спросили, кого они считают главными конкурентами, кто больше всего мешает им работать. Ответ показался нам неожиданным – «мешают маркетологи». Почему? Они набирают заказы, не зная ни загрузки производства, ни его возможностей, они создают перегруз и провоцируют недовольство клиентов. Тогда мы решили тот же самый вопрос о «врагах» и конкурентах задать группе ведущих маркетологов. Они тоже ответили не задумываясь: «Больше всех мешают работать финансисты. Они не выделяют деньги в срок, а если выделяют, то не в полном объеме, из-за них срываются маркетинговые мероприятия, рекламные кампании, мы попадаем в глупое положение перед клиентами».

Естественно, финансисты тоже в долгу не остались: «У производственников хромает дисциплина, маркетологи оторвались от реальности. И как только генеральный директор терпит всех этих пьяниц и выскочек?» Понятно, что основные потери этот завод несет не от конкурентов, в «зияющие дыры» между подразделениями проваливаются реальные доходы и возможности роста.

Вспоминается книга «Колдуны и министры» Юлии Латыниной: «По трем причинам войско терпит поражение.

Во-первых, когда военачальники больше хотят свести счеты друг с другом, чем с врагом. Во-вторых, когда, победив, воины в погоне за добычей перестают слушаться полководца и становятся уязвимыми. В-третьих, из-за зависти богов. Оттого же, что в одном войске больше народу, а в другом – меньше, поражения не терпят никогда».

И еще одна цитата, из Сергея Чернышева: «Конкуренция – это механизм отбраковки слабых. Стимул к развитию – нечто иное. Развитие включает самоизменение, создание принципиально нового».

 

Глава 7

Можно ли измерить успех?

На одном из семинаров группе бизнесменов, представляющих самые разные отрасли, задали вопрос: как вы могли бы определить успешную компанию?

Ответы были весьма разнообразны:

1. Успешность фирмы – это ее возможность переживать спады и кризисы.

2. Успешность компании определяется по лицу первого лица.

3. Успешность определяется наличием опрятных, подтянутых сотрудников с ясным взглядом.

4. Успешна та компания, которая умеет красиво не платить налоги.

5. В успешной компании для каждого сотрудника престиж фирмы – это все.

6. Успешная компания – та, в которой жена и/или подруга руководителя отдыхает на Канарах.

7. Успешная компания – та, в которой руководитель может уехать 2 раза в году на месяц и хуже не становится…

С чем же ассоциируется успех?

Во-первых, с первым лицом. Это и неудивительно. Отвечали на вопрос сами первые лица, кроме того, мы совершенно убеждены: «вратарь – половина команды», а «директор – половина фирмы». Но дальше мнения расходятся: одни считают, что руководитель успешной фирмы должен уметь отдыхать (не нанося вреда бизнесу), другие – что он должен как следует обеспечить своих близких (слово «Канары», прозвучавшее в ответе, не следует понимать буквально), третьим кажется, что лицо руководителя должно излучать ощущение успеха, победы.

Во-вторых, успех связывается с опрятными, подтянутыми, лояльными фирме и готовыми на подвиг ради нее («для каждого сотрудника престиж – все») сотрудниками. Дополнительно необходимо, чтобы сотрудники имели ясный, незамутненный взгляд.

В-третьих, показателем успеха является устойчивость фирмы (ее возможность переживать спады и кризисы), а также ее умение приспосабливаться к ситуации (в данном случае «красиво не платить налоги»).

Интересно, что ни в одном из ответов не встретились такие слова, как «доход» или «прибыль». Отсюда можно сделать вывод, что прибыльность компании (по крайней мере, в долгосрочном плане) – вещь необходимая, но совершенно недостаточная, что «прибыль» и «успех» совсем не синонимы. Никто не вспомнил и про различные рейтинги, публикуемые в средствах массовой информации, – возможно, потому, что знают цену этим рейтингам и не считают, что они как-то связаны с понятием успеха.

Еще более интересно, что в понятии «успех» нигде не фигурирует клиент, заказчик, потребитель, что еще раз подтверждает мысль о том, что до клиентоориен-тации, до реального рынка нам (а опрашивали весьма «продвинутых» бизнесменов) еще расти и расти. Один наш коллега любит повторять:

• «Нужно повернуть клиента к себе лицом и загипнотизировать его на успех»;

• «Главное – иметь цель и к ней продираться. Мир не идет тебе навстречу. Не бывает ни денег, ни успехов без чрезмерных усилий. В бизнесе нужно всегда выпрыгивать из штанов».

Все эти рассуждения могут показаться голым теоретизированием, опыт, однако, подсказывает, что это не совсем так. Каждый человек хочет быть счастливым, успешным, и многое зависит от того, что именно он считает для себя успехом. А если человек руководит коллективом, фирмой, естественно, он будет (в явной или неявной форме) требовать от своих сотрудников движения в том направлении, которое он считает «дорогой к успеху». При этом руководители крайне редко делятся со своими подчиненными мыслями о будущем, об успехе и прочих «абстрактных» материях, так что сотрудникам остается проявлять сообразительность, угадывая – что же может понравиться начальству?

Кстати, викинги рассматривали удачу как более или менее реальную и постоянную величину , которую необходимо учитывать и по которой можно судить о ценности человека.

Собираясь наняться к какому-то предводителю, они неукоснительно интересовались, велика ли его удача. «Удача» викинга – это знание моря и берега, интуиция и храбрость, умение драться и уверенность в себе. «Удача» – это победить, выжить и вернуться с богатой добычей.

Специалисты Шведского института менеджмента, в котором мне выпало удовольствие преподавать, утверждают, что в успешных компаниях люди прекрасно отвечают на пять ключевых вопросов:

1. Почему ты ходишь на работу каждый день?

2. Почему мы двигаем именно эту компанию (каковы движущие силы)?

3. Что особенного можно сказать о нашей компании, чем она отличается от других?

4. Как нас вознаграждают за наши усилия?

5. Достаточно ли это, чтобы выжить и развиваться?

Интересно, смогут ли ответить на эти простые вопросы ваши сотрудники? Считают ли они фирму, в которой работают, успешной или хотя бы стремящейся к успеху? '