Управленцами не рождаются, управленцами становятся. Если в предпринимательстве чудеса еще возможны, то в управлении на них не стоит рассчитывать. Это каждодневная рутинная работа. Творчество здесь возможно, но только на базе уже отработанных регламентов и процедур. Если их нет или ими не пользуются, все время приходится тушить пожары и проявлять героизм.

Пример: директор завода обнаружил в папке входящих документов грозное письмо клиента: «вы в третий раз срываете сроки поставки…» и ссылки на предыдущие письма. Директор начал звонить, вызывать разных людей, искать эту предыдущую переписку, разбираться, в чем дело, – истратил уйму времени. В чем же дело, почему так много времени, сил и нервов ушло на решение несложного вопроса? Почему столь неэффективно использовал свое время директор? Как раз потому, что ни сам он, ни ближайшие его помощники не освоили еще азбуку управления.

Помощники не должны были пропустить непереработанное «сырье» к руководителю – надо было прежде довести его до стадии «готового продукта» («жалоба клиента» со всей перепиской и объяснительными записками действующих лиц). Должны быть процедура и нормативы отработки таких жалоб. Руководитель должен принимать решения, а не готовить их сам для себя. Управление – это руководство.

 

Глава 8

Управление: от гвоздя до подковы на счастье

Азбука управления

Технология управления не так уж сложна:

• сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направление возможного развития) тому, кому он хочет поручить эту задачу или это направление;

• далее этому человеку дают время, чтобы побегал по рынку и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложения, связанные с возможными доходами, затратами и рисками;

• в результате одного или нескольких обсуждений может быть открыт «аванпроект», который уже требует определенных ресурсов, имеет плановые сроки и должен либо перерасти в проект, либо доказать, что проект не нужен, невыгоден;

• если все идет нормально, открывается проект (в котором прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает руководитель проекта, какие права и полномочия имеет, как мотивируется)…

Очевидно, нужен переход от устного «народного творчества» (звонков, устных указаний «на лету») к письменному. Основные цели и задачи фирмы, ее приоритеты, стратегия достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была ресурсно и организационно поддержана). Об эффективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с одной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, а с другой – способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному «творчеству» (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному общению, но это будет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку – пытаются самолично или с помощью внешних консультантов описать все правила «игры» и спустить эти правила вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку документов, регламентирующих их работу, тогда и эффективность этой работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навязано, нужно сначала выслушать мнение каждого и по возможности учесть его. Потом можно принять и иное решение, но надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» людей вообще пренебречь, скорее всего, они займутся тихим саботажем).

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» они могут принимать решения:

• не вмешиваться, принять к сведению,

• отложить решение,

• инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, направить письмо, выдать запрос, поручить кому-то что-то – обязательно должен быть обозначен срок и ответственное лицо),

• принять стратегическое решение (открытие нового проекта, прекращение, приостановка проекта, выделение дополнительного финансирования, замена руководителя и т. п.).

Важны даже не сами решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Уже упоминавшийся генерал Д. Эйзенхауэр славился пристальным вниманием к мелочам. Во время Второй мировой войны он всегда интересовался прогнозом погоды – но не самим прогнозом, а тем, как он был составлен.

Когда уже накоплена статистика и есть нормативы, тогда легче наладить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого-то типа составляет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели прошло, а оплата еще не прошла, значит, наступило ненормативное событие, которое должно стать предметом управляющего воздействия (звонков, поездок, писем и т. п.).

Некачественные или недостаточно качественные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фирмы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогнозирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес-единицами, они должны как следует овладеть прогнозно-плановыми и учетными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация:

• ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые),

• бизнес-процессы (это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги),

• ценности (это стандарты, по которым работники определяют приоритеты, – о привлекательности или важности того или иного клиента, о внимании к той или иной идее, о «выпячивании» того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить процессы и ценности намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления – глубина проникновения в организацию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки – ответственность – права, полномочия – ресурсы – мотивация, перспективы» – это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют).

Эта цепочка и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора – с топ-менеджерами и т. д.

Работники всех уровней должны самостоятельно принимать решения о приоритетах (в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на сильные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со стороны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Какой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя в случае необходимости их порядок.

Руководители разного уровня должны научиться мыслить на уровне тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализовать, поэтому не надо переоценивать силу формализации.

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много контролеров – понадобятся контролеры за контролерами и т. д. Один крупный западный бизнесмен, успевший поработать в России, говорил, что «в западных компаниях проблема контроля не так значима, как в России. Мы пытаемся принимать на работу людей, которые бы контролировали себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно».

И последнее – по поводу азбучных истин. Они потому и называются азбучными, что их обязательно нужно освоить, а потом уж можно и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно – поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с человеком, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и который ни одной внятной управленческой бумаги за несколько лет не написал, получается чушь и потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо кому-то поручить, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы человека не обижать).

Свобода или регламентация?

В том что каждое звено в цепочке движения товаров или оказания услуг крайне важно и в любой момент может стать критическим, автор смог убедиться лично летом 1998 г., когда из-за небольшой поломки подземного трамвайчика, бегающего между терминалами в аэропорту американского города Денвер, пассажиры вынуждены были выйти не там, где надо, нарушилась работа службы безопасности, и все это закончилось вавилонским столпотворением, обмороками нескольких наименее стойких пассажиров и задержкой всех авиарейсов на 4–5 часов.

В итоге, застряв в Нью-Йорке еще на сутки, удалось полностью оценить детские стихи в переводе Самуила Маршака:

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Оказывается, для оперативного реагирования (в том числе и в форс-мажорных обстоятельствах) нужны доступные, гибкие и постоянно совершенствующиеся средства управления, работающие в режиме, близком к режиму реального времени.

Хаос в Денвере был связан с тем, что не было регламента отработки форс-мажоров и людей, обученных и натренированных на его выполнение. Некому было принять решение, взять на себя ответственность (вот она – обратная сторона узкой специализации).

Заметим, что регламенты сами по себе не являются панацеей. Регламенты и мотивация сильны только вместе, в комплекте. Немотивирующие (кнутом или пряником) регламенты будут саботироваться, нерегламентированная мотивация приведет к лени и ожирению. Регламентов (по крайней мере, на одном уровне управления) не должно быть слишком много, в противном случае задача увязки, согласования и контроля регламентов станет более трудоемкой и дорогой, чем процессы, которые обслуживаются этими регламентами.

Регламент лишь возможный и иногда полезный элемент решения проблемы.

Сначала надо обозначить и формализовать проблему, потом просмотреть поле ее возможных решений, потом выбрать по определенным критериям нужное (выгодное, быстрое, эффективное, безопасное или какое-то еще). И в это избранное решение составным элементом может войти (или не войти) регламент.

«Как мир меняется и как я сам меняюсь…»

Руководитель одной из оптовых фирм, с которым мы обсуждали необходимость изменений, вдруг заметил: «Зря вы меня уговариваете. Так, как мы работаем сейчас, нам недолго осталось работать. Мы подошли к барьеру, когда изменения необходимы. Если оружие появилось в ваших руках заблаговременно, вы уже вооружены при выходе на огневой рубеж».

Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять, иначе оно будет управлять вами.

Для тех, кто «легок на подъем» и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. Люди любят периоды спокойствия, а кризисы должны быть планируемыми.

Решить классический вопрос, например, о централизации или децентрализации тех или иных функций в компании «на всю оставшуюся жизнь» все равно не удастся – американские компании, например, регулярно переходят от одной модели к другой (в зависимости от изменения обстановки).

Степень децентрализации не может не учитывать уровень корпоративной культуры бизнес-подразделений, в противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент, «зацепившись» за крупного клиента, и т. д.

Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших, – одна задача и один способ мышления, у генералов – другая. Еще раз вернемся к примеру из гл. 4: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались – враг повержен, генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали – нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай теплое кресло.

Нужно выстроить нормальную систему сдержек и противовесов для фирмы и отдельных ее бизнес-направлений, чтобы «птички» не могли улететь совсем (общая стратегия, централизованные отделы закупок, рекламы и т. д.) и в то же время «пели как следует», не страдали инфантилизмом, несамостоятельностью, отсутствием инициативы.

Несколько простых правил:

• скоропалительность, спонтанность и быстрая сменяемость управленческих решений, поворот их на 180 градусов резко снижают стоимость и эффективность этих решений, веру людей в них;

• не стоит заниматься самообманом, относя к изменениям декоративный ремонт «фасада» или написание очередной неработающей версии должностных инструкций и положений об отделах;

• изменения нужно готовить;

• изменения не нужно задерживать;

• нельзя совершить изменения, не наступив на чьи-то интересы;

• финансирование изменений должно идти в бюджете отдельной строкой;

• люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве, а также в поддержке и ободрении.

Если человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем, блокировать нововведения. Он может также просто впасть в апатию, потерять темп работы и жизни. Нужно дать людям почувствовать под ногами почву.

И еще – не дергайте без необходимости людей, работающих на будущее. Тех, кто разрабатывает новые продукты, услуги, идеи, лучше оградить, хотя бы на время, от клиентов и критиков. Очень хорошо сказал по этому поводу Вильям Койн, бывший вице-президент «ЗМ»: «Допустим, вы посеяли зерно. Вы же не станете выкапывать его каждую неделю, чтобы посмотреть, что с ним происходит».

Требуются дальнозоркие

Один из советников президента Клинтона, Брюс Линдси, сказал как-то, что очень трудно загнать обратно в тюбик выдавленную из него зубную пасту, поэтому, прежде чем совершать резкие движения, надо подготовиться и иметь четкий план (с учетом действий и противодействия всех заинтересованных сторон). Добавим, что, прежде чем подготовить такой план, надо иметь хороший прогноз.

Люди, которые берутся чем-то управлять – будь то бизнесмены, политики или высокие чиновники, – должны обладать умением прогнозировать, «дальнозоркостью». К сожалению, нередко им больше нравится решать, непременно в пожарном порядке, сиюминутные задачи или копаться в прошлом (ах, как было хорошо во временах таких-то). Историю изучать, конечно, нужно, но с точки зрения будущего (дабы не повторять старых ошибок).

Ни в коем случае не следует обливать грязью собственное прошлое. Мы не потому сегодня начинаем меняться, что вчера работали плохо или ленились, а потому, что меняются ситуация, клиенты, их уровень, их потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, нужно всегда быть на полшага-шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

История, между прочим, дает любопытные примеры для осмысления. Так, в конце XIX и начале XX в. предполагалось, например, что одной из главных экологических задач двадцатого столетия станет очистка городских улиц от конского навоза. Настойчивые специалисты взывали к обществу, к частным инвесторам, к власти, требуя значительных долгосрочных инвестиций на решение задачи утилизации навоза. К счастью, то ли власти оказались прозорливыми, то ли просто денег свободных в казне не было, но инвестиции эти не были выделены. А появившиеся вскоре на улицах автомобили вытеснили лошадей вместе со сложной проблемой утилизации навоза.

Другой пример относится уже к концу 50-х – началу 60-х годов недавно минувшего века. Когда появились телевизоры КВН с крошечным экраном, к ним стали прикреплять линзы, а в них заливать дистиллированную воду (которую специально покупали в аптеке). В ту пору активно обсуждался вопрос о строительстве новых мощностей для производства этой самой дистиллированной воды, но обсуждение, слава богу, затянулось, вскоре появился телевизор «Рекорд» со значительно большим по размеру экраном, и вопрос о линзах и воде для них отпал сам собой.

Третий пример относится к нынешнему времени. Еще несколько лет назад, отправляя бумаги в разные города страны, мы сталкивались с тем, что тарифы определяются расстоянием, объемом, весом, срочностью доставки. Каков вес вашего письма? Как будем доставлять – поездом или самолетом? Все это были серьезные вопросы. И почтовики работали над повышением качества своих услуг. Но вот появилась электронная почта, и ситуация кардинально изменилась. Можете посылать тексты любого объема, фотографии, программы, звуки, голос – короче говоря, все, что можно «оцифровать», перевести в электронный вид. Посылаете вы бумаги в Челябинск, Москву или Мадрид – вообще говоря, все равно.

О том, что в 1993 г. противостояние президента и Верховного Совета может закончиться военной операцией, говорили многие. Но только CNN начала быстро формировать проблемную группу, привлекать экспертов, готовить площадки для своих операторов, размещая их в самых «выгодных» точках. CNN сделала свой прогноз, затратила немалые средства, но и успех ее, в конце концов, был ошеломляющим. Сделанные операторами CNN кадры – наши танки бьют по нашему Белому дому – вошли во все энциклопедии и видеоэнциклопедии последних лет, сразу же стали хрестоматийными и оказали значительное влияние на западного обывателя, отнюдь не способствуя формированию положительного образа российского государства.

К сожалению, многие управленцы продолжают действовать по принципу «Дают – бери, бьют – беги». Их оперативное мышление зачастую позволяет им приспособиться к обстановке, выжить, но стремительное развитие при подобном подходе вряд ли возможно. Достаточно часто приходится наблюдать, как люди, называющие себя президентами и генеральными директорами фирм (удивительно, но это характерно для самых разных фирм – от малых до весьма крупных), занимаются почти исключительно оперативной деятельностью – исправляют вчерашние ошибки, вмешиваются в деятельность подчиненных, буквально «тонут» в мелочах, принимают множество решений, при этом не отслеживая судьбу этих решений.

Нужно заметить, что в последнее время меняется само содержание понятия «управление». Если раньше оно было направлено на поддержание стабильности предприятия и своевременную реакцию на жалобы, требования, пожелания клиентов (потребителей, зрителей), то сегодня – при ускорении темпов жизни – этого уже явно недостаточно.

Мало видеть, нужно ПРЕДвидеть. Мало откликаться – нужно опережать. Собственно, для этого и требуются «дальнозоркие ».

Ситуация : не было гвоздя – подкова пропала…

Руководитель совместного предприятия жалуется на трудности в отношениях с местными партнерами: «Мы с самого начала не можем найти с ними общего языка». «С самого начала? – переспрашивает автор. – А как вы отбирали своих потенциальных партнеров?» – «Очень просто, мы собирали данные об успешных на региональном рынке фирмах». – «Как вы это делали?» – «Анализируя общий объем телевизионной рекламы». – «Тогда вы должны отдавать себе отчет в том, что отбирали не самых успешных, а тех, кто больше всего “светится”, причем на ТВ. Успех и рекламные вложения – далеко не одно и то же».

Так, слово за слово, начинает проясняться суть дела – в каких партнерах нуждается фирма. Рисуется «портрет идеального партнера», точнее, эскиз такого портрета, обсуждается, какие недостатки реальному партнеру можно простить (идеальных в природе не бывает), и, в конце концов, после долгих и подробных обсуждений выясняется, что искать партнеров в регионе надо по-другому и сама технология сотрудничества тоже нуждается в коррективах.

Этот вывод делает не консультант, а сам руководитель по итогам бесед с консультантом. Как и многие серьезные решения, решение об отборе партнеров по объему телерекламы было принято в спешке, «по аналогии», и одна маленькая вроде бы неточность породила целый ряд ненужных командировок, звонков, действий, неэффективных или даже вредных для фирмы затрат. Проанализировать же, откуда все началось, некогда, да и навыков, опыта такого анализа у многих руководителей нет.

 

Глава 9

Сколько стоит регулярный менеджмент?

Что такое регулярный менеджмент?

В основе регулярного менеджмента лежат:

• формализация, четкие отношения,

• измеримость, понятные и сбалансированные показатели,

• возможность применения процедур.

Регулярный менеджмент изначально механистичен, это менеджмент методик, процедур, правил и т. п. Все новомодные западные теории управления – «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляющиеся команды» и пр. – пытаются преодолеть механистичность и односторонний характер регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставятся под сомнение. Регулярный менеджмент – это фундамент, на котором надстраиваются всякие полезные современные «примочки», ценностные и прочие системы.

Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20–30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.

О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2–3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?), поэтому нужен некий компромиссный вариант– не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

В показанном на рис. 1 «управленческом» кубе (таких кубов можно нарисовать много) одна плоскость содержит «предметные области», такие, как производство или транспортировка, вторая – функции (от планирования до учета), третья – ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Рис. 1

Подобные кубы хороши для наглядного представления – кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности – за предметные области, за функции, за ресурсы или более сложные, комбинированные варианты, главное – найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который обеспечил бы в текущей ситуации приемлемую эффективность.

Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было, и двинуться дальше.

Основные коллизии и противоречия

Регулярный менеджмент строить надо, это фундамент, тем более что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем строительство регулярного менеджмента само по себе удовольствие очень долгое и дорогое.

Степень формализации на предприятии не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми оно связано. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют так, как привыкли, и им наплевать на изменения внутреннего порядка на предприятии – как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.

Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и с делами внутри предприятия, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому.

Еще вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче)? Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).

Регулярный менеджмент – конкретика и особенности

Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10 % управленческих решений, то теперь этот показатель за год можно довести до 25–30 %).

К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а с учетом реальности.

Если в коммерческой службе функция «работы с претензиями» является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья? Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? Вместе с тем растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т. п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.

Нужны анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы. Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (у консультантов есть немало методик, для того чтобы ускорить и упростить эту работу) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.

Регулярный менеджмент выстраивается не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускоряет процесс, придает ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должны создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.

Параллельно можно сравнивать существующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие, как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т. д.) с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности этих процессов и подготовки к их модификации. В перспективе должны появиться некие «технологические карты», только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.

Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти действия (подготовку контрактов с подчиненными, формализацию бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.

Построение регулярного менеджмента не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т. п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…

Надо понять – для себя, – что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента на мало-мальски серьезном предприятии, как бы его ни ускоряли и ни упрощали, займет не менее года-полуто-ра, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.

Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должны быть привязаны к структуре доходов и затрат.

Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.

Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас «заводиться», как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.

Ситуация: кто за? Против? Единогласно!

Сотрудники одного небольшого, но быстрорастущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать консультантов, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Автор решил провести голосование: «Кто за немедленное создание лаборатории?» Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.

Тогда автор выступил с краткой речью и сказал следующее: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты: чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».

Завершив речь, автор спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но ему не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.

Разгадка простая. Во-первых, автор сразу перевел проблему из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, он не спорил с людьми («дорого, не вовремя»), а напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага. И построенный им печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И вопрос был снят с повестки дня.

Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения – некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации. Недооценка формы резко снижает стоимость содержания.

 

Глава 10

Гаммы и этюды управления

От иерархии до анархии… и обратно

Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.

Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсы. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали. Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.

Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить. А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать, к чему может привести его неправильное использование.

Итак, совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной и, напротив, те, кто были равными, стали не равными.

Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору, и тот, в конце концов, единолично принял решение некоторым «обиженным» руководителям дать статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим, хотел, чтобы «перестройка» побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.

К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение?

• к потере авторитета самого совета директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто-то вдруг обиделся);

• к потере генеральным директором «крыши» над головой (до этого он мог сослаться на решение совета директоров и сказать: «Что я могу сделать? Подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос»);

• к замене мотивационной схемы (руководители управлений и департаментов должны были стремиться к «погонам» замов генерального директора) на «карательную». К тому же лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще;

• к огромному количеству ничего не решающих «золотопогонников», смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит «генеральские погоны»);

• о новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они, решение сразу было «выброшено» во внешний мир.

Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые «генералы» требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений. Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое «не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их».

Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп. Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.

При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стенки внутри дома, они могут оказаться капитальными.

О кавалерии и танках

Переход из госструктуры в коммерческую фирму можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в «оборонке» и сделавший там заметную карьеру, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру, занимавшуюся производством и торговлей. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала эта фирма, но, ознакомившись с положением дел – слабая трудовая и производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов и элементы анархии, – решил быстро навести армейский порядок. Однако другие замы директора и руководители подразделений к его деятельности по наведению порядка отнеслись крайне негативно.

Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок и «объективных причин». Да и самому директору «возмутитель» спокойствия скоро стал надоедать – «люди делом занимаются, по выходным на работу выходят, а вы все какие-то бумаги пишете, заваливаете руководителей ненужным планированием и отчетностью. Займитесь чем-нибудь конкретным и покажите наконец, что вы умеете делать». В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что в ситуации, когда человеку (даже если он прав!) противостоит весь коллектив, шансы на победу невелики. П. начали откровенно выживать.

Консультант подключился к этому конфликту уже на последней его стадии и попытался отделить «мух» от «котлет». В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую можно назвать «бюджетной»:

• ресурс известен,

• нужно эффективно распределить его, добиться результата и «выбить» увеличение бюджета на следующий период.

Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в «бизнес-ситуацию», в которой:

• ресурс изначально неизвестен, распределяется случайным образом,

• оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия «результат», «успех», «неудача» размыты.

Соответственно изменились и задачи. Нужно было:

• показать, как можно увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка),

• заполучить реальные полномочия для проведения преобразований,

• найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них,

• подготовить детальный и вариативный план преобразований.

Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял «кавалерийскую атаку», которая была легко отбита. Он переоценил силу приказов и явно недооценил силу убеждения. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала.

Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал заместитель директора, тоже отражали либо существующее, явно неоптимальное, положение, либо фантазии П. на тему «было бы хорошо, если бы…» Они не воспринимались людьми серьезно еще и потому, что навязывались сверху, без учета их мнения, их опыта.

В конце концов П. попытался как-то изменить ситуацию: он рассылал бумаги для согласования, но их никто даже не читал; он приглашал людей к себе для беседы «по душам», но из этого тоже ничего не выходило. Позиция П. «я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо» была изначально неконструктивной.

Разумная по содержанию – и дисциплину надо было поднимать на предприятии, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять, – эта позиция была совершенно неприемлемой по форме.

Нравоучения, менторский тон вместо разговора «на равных», вера во всесильность подписанного приказа и нежелание выстраивать систему значимых аргументов (почему это надо сделать? чем грозит данному руководителю промедление или отказ от реализации данного проекта?), стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе привели к тому, что коллектив отверг, отторгнул нового зама, как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и те здравые идеи, на которых он настаивал.

Такие словосочетания, как «контролируемый документооборот», «функциональные обязанности», «распределение полномочий», «контроль исполнения приказов и распоряжений» и др., стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. (изгнанного с позором «врага») от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию и которые кавалерийским наскоком П. были лишь заторможены. Прав был В.С. Черномырдин: «Хотели как лучше…»

Семь раз отмерили. И решили не резать

В разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже «завезли» из других городов, сняв им несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее чем за год и начнет давать прибыль.

Но грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали «считать копейки», ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы «S») впадает в глубокое раздумье: что делать? Ему советуют – «подожди, не торопись, все образуется». Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал в фирме «S» приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия притормозить.

Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет «звездный час» нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик изделия) начинают получать бешеные доходы и принимают решение о закупке совсем других изделий. Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме «S»? Начался второй, еще более мучительный этап кризиса.

Попробовать создать из сложного и дорогого по отечественным меркам изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками? Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей, закрыть предприятие и начать «продажу» лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.

Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки, ясно было, что придется нести их и дальше – на исследование новых рынков или переработку изделия или увольнение людей (ключевые специалисты сами разбегутся, но все прочие – народ «зубастый», нервы потреплет). Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится – зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день непринятых решений и несбывшихся надежд. Груз прошлого начинал активно управлять человеком.

Конечно, задним числом легко рассуждать. «Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Это же очень рисково», – говорили владельцу фирмы «S». «Но крупные ставки – это и крупные выигрыши, – резонно отвечал тот. – Играя по пятачку, миллион не выиграешь». Кроме того, столь модное сегодня слово «диверсификация» (или попросту нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону – оно легко может превратиться в распыление ресурсов.

В чем же состояла ошибка, на мой взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить – при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом. Проработать запасные (резервные, форс-мажорные) проекты и решить, стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат (с учетом возможности неблагоприятного развития событий). «Надейся на лучшее, готовься к худшему» – так можно сформулировать этот подход.

Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.

Что касается данного проекта, он бесславно закрылся. Впрочем, нет худа без добра. Инвестор хоть и потерял много денег, зато приобрел полезный опыт, теперь он использует его в других бизнесах. Ключевые специалисты, мобилизованные из других городов, за годы разработки проекта присмотрелись к столице и были (как люди, владеющие современными технологиями) достаточно быстро «подобраны» другими фирмами, так что отечественный рынок в целом этим проектом был усилен. Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и «продаваться» новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.

Кто ответит за прогноз?

По положению пешки догадываешься о короле

Иосиф Бродский

Производственники попросили новое оборудование. Кто ж их осудит – сколько можно работать на старом и малопроизводительном? Высшее руководство завода согласилось выделить средства, но попросило подготовить рыночный прогноз – когда же оборудование окупится? Производственники, не задумываясь, нарисовали бодрую картину захвата рынка, коммерсанты ее без вопросов завизировали.

Пришло заказанное оборудование, его быстро наладили, а вот прогноз по объему продаж сбываться упорно не хотел. Да и как ему сбыться, если горе-прогнозисты рассчитывали на быстрый захват половины регионального рынка по своему продукту? А рынок этот был занят преимущественно мелкими частными производителями и торговцами. Их мало заботили этические нормы бизнеса – могли и продукт подменить, и цены понизить. Большой и неповоротливый новый конкурент был им не очень опасен, свою сложившуюся клиентуру они легко удержали.

Планировался вывоз продукта за пределы региона, но, учитывая сравнительную дешевизну продукта, пришлось бы возить «воздух» (себе в убыток – из-за роста цен на железнодорожные перевозки). К сожалению, управление «по отклонениям» не было реализовано на предприятии – лишь через несколько месяцев высшее руководство вспомнило о новом оборудовании и обнаружило, что объемы продаж остались прежними.

Что делать? Наказать производственников? Но те ссылаются на коммерсантов: они специалисты, они дали заключение, что значительный рост объемов продаж возможен. Наказать коммерсантов? Но они справедливо замечают, что с ними не обсуждалось качество продукта, производственники не обеспечили требуемого рынком качества, поэтому продукт и не берут. Признать свою вину большие начальники не могут, в итоге зацикленность на начальной задаче (вернуть потраченные на оборудование средства) в изменившейся ситуации повлекла лишь новые бессмысленные затраты. Альтернативные варианты даже не пробовали рассматривать.

Промышленники не очень любят слово «гипотезы», между тем в рыночной экономике без них никак не обойтись. Очень важный цикл:

Рис. 2

Не надо забывать – на основании каких предположений был подготовлен прогноз и сверстан план? Какие из этих предположений оправдались, какие нет? Почему? Должна быть накоплена база типовых ошибок по предпосылкам (гипотезам) как одна из важнейших составных частей будущей базы знаний.

Вымойте стекла и позвоните нам. Прямо сейчас

Известный консультант, специалист по антикризисному управлению рассказывал, как его пригласили на одно из крупнейших добывающих и перерабатывающих предприятий на Урале. Ситуация там была парадоксальной: с одной стороны, шла неснижающаяся добыча ископаемых, с другой – росли долги, рабочие месяцами не получали зарплату. С точки зрения здравого смысла, если предприятие работает на полную мощь, такого быть не может. Кто виноват? Ясное дело – налоговая система и Москва, провокаторы-забастовщики и агенты западных разведок.

И вот поехал консультант на Урал, начал копаться в балансах и главных книгах и обнаружил, что по разным производствам от 60 до 75 % всех расходов идет на энергоносители. Энергетики, конечно, монополисты, и с тарифами у них не все ладно, но это уж слишком. И отправился консультант в сопровождении заводского начальства по цехам. Первый же цех оказался огромным зданием со стеклянными стенами, построенным в 60-х годах. Освещался он огромными светильниками, при этом света все равно было мало. Прошелся столичный консультант по цеху и понял: 1000-ваттные лампочки этих светильников никогда в жизни не мыли, а стены и окна здания закопчены настолько, что не пропускают естественный свет. Ко всему прочему половина стекол разбита, поэтому цех пытается отапливать не себя, а 40-градусную уральскую зиму. В этом же цехе стоял компьютер, обслуживающий какой-то жуткий старый пресс, который все время ломался. Оператор в грязном комбинезоне, обслуживающий сразу и пресс, и компьютер, завершал картину.

Первый рецепт, выданный известным консультантом, был прост и понятен: вставьте фанерки, вымойте стекла, вкрутите другие лампочки. Начальники закивали головами – «ясное дело». Через пару месяцев, когда консультант уже успел подзабыть о своих новых знакомых, у него в Москве раздался звонок: «Слушай, что ты там говорил про стекла и лампочки? Мы что-то забыли».

Можно подумать, что экономика – это нечто, тесно и неразрывно связанное лишь с планово-экономическими и финансовыми отделами, с бухгалтериями. Зачем выбивать, выколачивать, выпрашивать деньги у государства, инвесторов или дебиторов, чтобы обогревать зиму и освещать низкую культуру управления и производства?

А вот совсем другой пример – как умеют работать небольшие коммерческие структуры, которые заботятся об удобстве для клиентов и эффективности собственной деятельности. Руководитель одной из таких структур, фирмы «С», поставляющей, налаживающей и поддерживающей сложное оборудование для машиностроительных заводов, посетил крупного клиента и, обходя цеха, обнаружил, что у одного из рабочих возникли проблемы с оборудованием «С». Руководитель представился и поинтересовался, что рабочий собирается делать.

«Доложу мастеру, – сказал тот. – А потом? Тот доложит начальству, оно позвонит к вам на фирму, приедут ваши специалисты и разберутся». – «А почему нельзя сразу позвонить нашим специалистам, зачем терять столько времени?» Рабочий задумался: «Как же я позвоню вашим специалистам в другой город? У нас на участке и обычного-то телефона нет, домой не позвонишь, когда очень нужно».

Пришла очередь задуматься директору фирмы «С». Он прекрасно знал, что его наладчики и ремонтники и так с ног сбиваются, колеся по стране, при этом большинство вызовов оказываются «ложными» – неисправность к приезду специалистов бывает уже устранена, в иных случаях починка занимает несколько минут (из-за которых теряются дни). Решение пришло немедленно – включить в комплект поставки сложного оборудования сотовый телефон, разработать и утвердить регламент его использования, обучить рабочих, чтобы они при любой неисправности пользовались «горячей линией», и тогда при возникновении на экране ошибки «Е-031» рабочий будет не мастера ждать, а позвонит в техническую поддержку, и там ему немедленно ответят: «Вы забыли закрыть дверцу такого-то шкафа. Выключите станок, закройте дверцу, включите станок снова и все заработает».

О «новых ушах для новой музыки»

С мощным оружием надо уметь обращаться, это утверждение вроде бы никто и не опровергает. На практике, однако, многим кажется, что мощное «оружие» – будь то рекламная акция, интервью в прессе или презентация для потребителей – сработает само по себе. Необязательно обучаться самому или приглашать профессионалов-консультантов, все получится само собой, надо только быть поактивнее и не слишком обращать внимание на такие «мелочи», как соответствие слов и дел, обещаний и реальности.

Между тем нужно отдавать себе отчет в том, что сегодняшняя ложь завтра создаст большие трудности. Преувеличивать можно и нужно (чтобы привлечь клиентов, озадачить конкурентов), но в меру, точно зная, что событие обязательно состоится, а названные цифры вот-вот будут достигнуты. Когда руководитель в интервью журналисту говорит, что в его фирме работает уже более 400 человек (реально их не более 200), он не просто «надувает щеки», он еще (косвенно!) дает полезную информацию кредиторам и инвесторам. Чем больше сотрудников, тем меньше выработка на одного работающего, значит, тем хуже фирма управляется и тем слабее ее лидер. Парадокс: желая повысить свой вес в обществе, недальновидный руководитель, оказывается, резко его снижает.

Другой пример – из газетного интервью: «Мы создали сильную сбытовую сеть, у нас уже более 100 дилеров, работающих практически во всех регионах страны».

Но из текста беседы следует, что более половины оборота фирмы связано с одной областью. Что же представляют собой дилеры, кто и как с ними работает? Похоже, говоря о сильной сбытовой сети, фирма занимается самообманом, зачисляя в дилеры всех, с кем хотя бы единожды вступала в какие-либо договорные отношения. Но если она привыкла обманывать сама себя, где гарантия, что она не будет обманывать клиентов? Стоит ли иметь дело с такой фирмой? Опять парадокс: стремясь продемонстрировать «крутость», фирма показывает лишь несостоятельность.

Таким образом, интервью, которые могли стать мощным инструментом информирования общественности, привлечения клиентов и партнеров, стали инструментом саморазоблачения фирмы и ее руководителя. Умные люди всегда читают «между строк» и анализируют прочитанное, а прочие – чем могут помочь становлению и развитию вашего бизнеса?

Если вы, предположим, производите самолеты и, рекламируя их, сообщаете о том, что каждый пассажир и член экипажа будет обеспечен индивидуальным парашютом, из этого следует вовсе не то, что вы даете гарантии полной безопасности (хотя именно это вы хотели подчеркнуть!), а лишь то, что вы не очень уверены в надежности своего изделия. Желающих же прыгать с парашютом, тем более без подготовки, может и не найтись. Важно не то, что вы сказали или хотели сказать, а то, что люди услышали. Как узнать, что они услышали? Очень просто. Вежливо переспросить: «Вы читали? А как вы считаете?..»

Общаться с людьми, «закрыв глаза» и с упоением слушая только собственный голос, опасно. Автор любит вспоминать одну презентацию, которую руководитель фирмы «А» начал со слов «Уважаемые дамы и господа! Дорогие коллеги!»

Так уж получилось, что в зале в тот момент не было ни одной женщины, а присутствующим двум десяткам мужчин эта нечаянная оговорка мгновенно показала, что выступающий не видит аудиторию и ею не интересуется, а просто произносит заученный текст с заученными интонациями. Кстати, оговорку эту вполне можно было использовать себе во благо, ее можно было даже специально применить, чтобы потом исправиться, пошутить («Ах, извините, дам в зале еще нет, видимо, они, как обычно, чуть задерживаются») и снять напряжение официоза.

Сразу вспоминаются известные стихи Александра Галича, когда записной оратор-рабочий получил в суете не тот текст для выступления и понес с трибуны: «Израильская, говорю, военщина известна, говорю, всему свету как мать, говорю и как женщина, требую их к ответу». Никто не засмеялся ни в зале, ни в президиуме – такие уж были времена, никто никого не слушал и не слышал. Но трудно сегодня рассчитывать на рыночный успех с таким глубоко нерыночным подходом. И трудно не согласиться с философом Ницше: «Нужны новые уши для новой музыки».

Ситуация: было бы желание, а время найдется

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное.

Вот говорит человек: «запарка, не успеваю», а спросишь «на что конкретно ты тратишь столько времени?» и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда остались бы время и силы для отработки ключевых моментов.

Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Вот обсуждает автор с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов, чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда за покупкой), и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться». «Итак, – делает вывод автор, – для того чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры. Первое место (30 % всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос: «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?»

Не более 12 % вопросов можно было отнести к категории «разное». Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых («а как вас зовут?»), попадались настоящие «перлы», которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того как структуризация вопросов проведена, остальное – «дело техники». Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже) и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающими, как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, об условиях предоставления скидок и т. п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.

В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (контрольный «замер» был проведен через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи – обзвону, а потом и объезду старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании более чем на 20 %, но и изменить структуру дохода (чего собственники и добивались).