Недавно оказался случайным свидетелем разговора двух бизнесменов. «Ну и чем там занимаются у вас, в…?» – спросил один. «Водкой!» – коротко ответил другой. «Производят, продают?» – решил уточнить первый. «Пьют», – афористично ответил второй. Два глагола в России никак не хотят терять актуальность – «пьют» и «воруют». Царизм с ними боролся, коммунисты, демократы, но этим бессмертным глаголам хоть бы хны. Почему пьют? Холодно, скучно, делать нечего, так принято. Вот почему воруют, да еще и во все возрастающих масштабах – это вопрос поинтереснее.

Воруют оттого, что мало людям платят, а людям мало платят оттого, что работают они крайне неэффективно. Воруют от бесконтрольности и безнаказанности. Воруют даже собственники-«временщики» – сами у себя. Помню, как еще в начале перестройки я оказался на одном из наших автозаводов-гигантов. Проходные были буквально заклеены множеством плакатов, клеймящих воров и несунов. Гоузчик Иванов украл запчасть такую-то, инженер Сидоров пытался вынести 10 втулок и т. д. и т. п. Видя, как внимательно я рассматриваю эти плакаты, мой сопровождающий ухмыльнулся: «Да эти разве воруют, эти балуются, шалят. Те, кто покруче, они не выносят, а вывозят – причем легально. Но фамилии настоящих расхитителей и воров в проходной не встретишь, надо смотреть телевизор и читать газеты, они оттуда нас всех учат, что воровать нехорошо».

Один из моих учителей, недавно ушедший из жизни московский философ и дизайнер Л. Б. Переверзев, писал в середине 90-х годов: «Из-за изначального отсутствия в России среднего класса и каких-либо демократических институтов ее всегда отличал колоссальный разрыв между образованной властвующей верхушкой и остальным населением – бесправным, нищим и неграмотным. Это предопределило основной способ управления большими коллективами людей, где полная фаталистическая покорность и пассивная безответность управляемых считались такими же естественными, как и ничем не ограниченный деспотический произвол управляющих».

Интересно, что эта ситуация дурно влияет не только на управляемых, но и на управляющих. Мало кто, судя по всему, мечтает о том, чтобы передать бизнес, репутацию детям и внукам. Им можно передать лишь «зеленые» денежные знаки, квартиры, автомашины. Все прочее слишком недолговечно. Сегодня ты олигарх, завтра тебя разыскивает Интерпол, сегодня ты вершишь судьбы региона, а завтра решаешь проблемы собственного трудоустройства и с тобой неожиданно перестают здороваться старые приятели. Среда, в которой мы все существуем, принципиально не желает создавать хоть какие-нибудь механизмы защиты. Богатые и бедные, мы (в разной, конечно, степени) беззащитны перед этой средой. Пьянство, воровство и прочие пороки лишь симптомы, а вовсе не причины этой всеобщей неуверенности и беззащитности.

В этом разделе мы поговорим не только о собственности и собственниках, но и о том, как, зная азы бизнеса (о них говорилось в первых трех частях книги), приумножить собственность. Бухгалтер, повинуясь главному учетному уравнению (активы равны пассивам), сказал бы, что для увеличения собственности нужно увеличивать активы и уменьшать обязательства. Мы же поговорим о том, как это реализуется в современной практике, о роли лидера в бизнесе, об ориентации на клиента, а также о пользе и вреде, которые вам может принести консалтинг. Но сначала о собственности.

 

Глава 11

О собственности и текущем моменте

О собственности, доблести и славе

Словари дружно определяют собственность как «исторически определенную форму присвоения материальных благ, прежде всего средств производства». Впрочем, четырехтомный Словарь русского языка дает еще два значения слова «собственность»:

• имущество, принадлежащее кому-либо и находящееся в полном распоряжении кого-либо, чего-либо;

• принадлежность кому-либо, чему-либо с правом полного распоряжения, а также право владеть, распоряжаться кем-либо, чем-либо.

А вот как определяет словарь понятие «собственник»:

a) владелец какой-либо собственности;

b) тот, кто стремится нераздельно обладать кем-либо, чем-либо.

Что же такое собственность в России 2002 г.? Гири на ногах, причина постоянной бессонницы? Дойная корова? Ковер-самолет? Или предмет гордости, послание будущим поколениям?

Государство мало того что само является крайне неэффективным собственником, еще и весьма презрительно относится к другим собственникам, либо инициируя очередной передел собственности, либо снисходительно и с пониманием относясь к переделам, которые инициируют негосударственные структуры. Активно способствовавшее развитию черной и серой экономик в стране (которые по масштабам успешно конкурируют с «белой» экономикой) государство время от времени устраивает «показательные порки» – так, чтобы никто не мог чувствовать себя вне опасности. В «разборки» активно втягиваются органы правопорядка, судебная система. Как пошутило однажды НТВ, в других странах принято иметь своего адвоката, у нас же принято иметь своего прокурора и своего судью.

Беззащитные перед государственными и криминальными структурами, которые то и дело смыкаются между собой, собственники имеют небогатый, по сути, выбор: заводить «своих» чиновников, самим идти во власть либо заводить свои криминальные структуры, тащить все, что попадается под руку (потому как нет никакой уверенности в том, что принадлежащее тебе сегодня будет принадлежать тебе и завтра). Ресурсы потоком вымываются из нашей экономики, которая при этом еще стонет «ах, нет инвестиций, ах, устарели основные фонды».

К собственнику относятся с презрением не только государство и криминал, его презирают (хотя и тщательно скрывая это) менеджеры и персонал его предприятий. «Нечто мы хуже, – думают менеджеры, – ну оказался он чуть более быстрым и ухватил, успел что-то захапать, что же теперь, из-за этого всю жизнь на него пахать?»

Такая «мораль» в применении к собственнику, создателю бизнеса, означает «уйди, собственник, не мешай, дай порулить (полакомиться, покуролесить)».

Если эффективность нашего производства составляет 5-10 % по сравнению с аналогичным американским или японским, откуда возьмется нормальная оплата труда для работников? Откуда возьмутся средства на новые технологии? И даже если найдутся сумасшедшие инвесторы или кредиторы, где гарантия, что и новые вложения не будут растрачены, разворованы, использованы столь же бездарно, как и раньше?

Если в западной фирме выработка на одного человека (имеется в виду основной управленческий и производственный персонал) составляет менее 100 тыс. долл, в год на человека, это ужасно, бизнес «загибается» – фирма не может привлечь финансовые ресурсы и сильных специалистов, имеющихся тоже трудно удерживать, нужен четкий план выхода из кризиса. У нас же прекрасно существуют фирмы с выработкой 20–30 тыс. долл, в год на человека, а то и 10–15 тыс., и никто не считает это кризисной ситуацией.

Многие управленцы стремятся к натуральному хозяйству (все должно быть у меня, никаких разделяемых ресурсов). Как-то не приживаются у нас показатели, связанные с эффективностью, мы любим поговорить про оборот, прибыль, про что угодно, кроме эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. А те немногочисленные фирмы, которые нашли свою нишу на рынке, которые вкалывают и имеют показатель выработки на уровне 100–120 и даже 180 тыс. долл, в год на человека (есть и такие!), выглядят как инопланетяне («И чего жилы рвут? И куда торопятся? Что им, больше всех надо?»).

Долгие годы нас приучали к равенству в нищете, и, наверное, еще не одно поколение должно смениться, прежде чем основная масса народа (изначально талантливого!) начнет стремиться к равенству в богатстве.

Детские шалости юного рынка

Сам себе и командир, и начальник штаба

Впрочем, подождите жалеть собственников, они тоже не лыком шиты. Классический для нашей страны вариант – собственник предприятия является и его генеральным директором (а также инвестором и кредитором). Аркадий Райкин мог в свое время исполнять в одном спектакле добрый десяток ролей – и все это было точно и узнаваемо. Все ли собственники обладают способностями гениального артиста? Дело в том, что ключевые интересы у этих ролей (или «шляп», как любят говорить в специальной литературе), мягко говоря, не совпадают, расходятся.

Например:

Несколько лет назад я консультировал одного молодого московского бизнесмена, который был собственником и генеральным директором небольшого, но прибыльного предприятия. Мы сидели в его огромном кабинете, и я спросил: «Зачем тебе такой большой кабинет?» – «Ну как же? – удивился мой собеседник. – Меня посещают очень серьезные клиенты и партнеры, такой кабинет сразу же наводит их на мысль, что они имеют дело с солидными людьми. В этом кабинете очень удобно собирать оперативные совещания – здесь помещается чуть ли не половина фирмы, не надо тесниться, можно собрать всех за один раз и обсудить текущую ситуацию и планы работ».

«Хорошо, – сказал я, – а теперь пересядь, пожалуйста, из своего кресла вон на тот стул и перейди из роли генерального директора в роль собственника. Ты знаешь, сколько проблем на фирме? Кабинеты переполнены, некоторые сотрудники до сих пор не имеют своего рабочего места, компьютера. Им не то что клиентов принимать негде, им самим сесть некуда. Представь себе, что генеральным директором работаешь не ты, а я. Что бы ты сделал со мной за такой кабинет, за столь неэффективное использование офисных площадей при крайней их нехватке?»

Молодой человек задумался: «Наверное, я бы отнял у вас кабинет. Нет, пожалуй, я бы вас все-таки уволил – вы думаете о себе, но не думаете об эффективности бизнеса и о том, что сотрудники могут разбежаться». – «Классно, – сказал я, – меня радует твой ответ. Почему же ты не уволишь себя как генерального директора?» – «А кем я могу себя заменить? А кому нынче можно доверять?»

Что нужно собственнику (кроме, естественно, гарантий, что его собственность никуда не «уплывет»)? Прежде всего ему нужны дивиденды. Желательно регулярные. Пусть в мире их выплачивают ежегодно, у нас так не принято. Целый год ждать? Зачем? Дивиденды, желательно достойные, хочется получать каждый квартал, а лучше – каждый месяц (этакая «зарплата создателя», плата за то, что ты владеешь капиталом). Но откуда возьмутся эти дивиденды? Это деньги, которые нужно отвлекать из бизнеса. Выплачиваемые, да еще и ежемесячно приличные дивиденды – это не-закупленное сырье и оборудование, это «замерзшая» зарплата работников, это отсутствие финансовых ресурсов для маневра и проработки новых, перспективных направлений.

Нужно ли все это генеральному директору? Конечно, нет. Нормальный генеральный хочет развивать свой бизнес, и поэтому он будет всеми силами уговаривать собственника отказаться пока от дивидендов или брать поменьше и пореже, дать бизнесу-птенчику подрасти, встать на ноги. Не будем, однако, забывать о том, что в нашем варианте собственник и генеральный директор – одно и то же лицо. Жена требует виллу, бизнес – новое оборудование. Собственник начинает метаться, у него «крыша едет». Передать оперативное руководство наемному генеральному директору? Но где они, эти способные и готовые управлять ребята, которым можно верить? Слабый не справится, сильный украдет все, что сможет.

Продать – чтобы оценить!

Что еще нужно собственнику? Еще он хочет увеличивать стоимость своего бизнеса (или капитализацию, выражаясь научным языком). Но как можно увеличить то, чего нельзя измерить? Классический способ измерения стоимости бизнеса связан с фондовым рынком, но у нас последний пребывает в зачаточном состоянии (как пошутил один специалист, «фондовый рынок у нас есть, но только демоверсия»).

Между тем одна из важных функций фондового рынка – защита собственности, механизму позволяющий, в частности, продать то, что тебе не нужно, и купить то у что нужно.

Можно, конечно, оценить стоимость сырья и материалов, готовой продукции, но этого явно недостаточно для оценки стоимости бизнеса (и главное – для оценки динамики этой стоимости). Как оценить персонал? Имеющуюся клиентскую базу? Налаженные каналы продвижения и сбыта? Остается едва ли не единственный способ определения стоимости компании – это попробовать продать ее, т. е. громко известить мир (или тихо – потенциальных покупателей) о том, что ты готов продать свой бизнес или его часть. Но и здесь возникает множество «подводных камней».

Продать бизнес не так-то просто, нужно подготовить его к продаже – расчистить «активы», описать свой бизнес, сделать его более прозрачным и привлекательным, показать, на чем новые хозяева смогут зарабатывать здесь деньги. И пожалуй, самое сложное – правдоподобно объяснить, почему вы сами его продаете. Снова всплывает великая идея всеобщего недоверия и подозрительности: и со стороны продавца – «Почему это я должен раскрывать конфиденциальную информацию? А вдруг они воспользуются ею мне во вред?», и со стороны потенциальных покупателей – «Почему продает-то? Что-то тут нечисто, что-то не так, что-то недоговаривает. Хорошая корова нужна самому. Наверное, узнал о предстоящем “землетрясении” или “властетрясении” и хочет спихнуть свое добро, которое завтра будет стоить две копейки».

Кроме того, даже таким непростым, небыстрым и достаточно дорогим способом, как подготовка бизнеса к продаже, можно определить его стоимость лишь на текущий момент. Но рынок быстро меняется, и как оценить стоимость предприятия через полгода, год? Снова готовить его к продаже? Но кто же будет тратить время на переговоры с человеком, который все время что-то предлагает, но не продает (а просто провоцирует рынок)?

Вместе весело шагать?!

Итак, плохо собственнику, когда он один. Берется руководить сам – и «крыша съезжает» от множества противоречащих друг другу ролей, находит наемного менеджера – и рискует лишиться и собственности, и источника доходов. Может быть, лучше, если собственников несколько и один из них берет на себя функции генерального директора? Хорошая схема, успешной реализации которой на практике мешает только человеческая психология.

Век бизнесов нынче недолговечен, как век первобытных людей (это справедливо не только для России – все сущее стареет, любое лидерство в современном мире преходяще и скоротечно). От чего только не гибнут бизнесы – от холода (то бишь изменения межгосударственных отношений), от голода (т. е. нехватки ресурсов для реализации амбиций), от внимания конкурентов или компетентных органов, от невнимания клиентов и от множества прочих болезней. Приняло, к примеру, в свое время руководство ВАЗа решение о том, что с завтрашнего дня машины отпускают только по предоплате, и нависла костлявая рука смерти над мелкими автодилерами. Обычное управленческое решение приводит к резкому сокращению числа игроков на рынке, быстрому укрупнению этого рынка, повышению розничных цен и т. д.

С одной стороны, собственник – генеральный директор вроде бы первый среди равных, с другой – его постоянно душит «жаба» («пашу я один, мучаюсь один, а плодами пользуются все»). Совладельцы любят подливать масла в огонь – если есть успехи, то это «наши успехи», «успехи нашей компании», если начинаются убытки, проблемы – это «его ошибки привели к такому результату, мы его предупреждали». И начинает первое лицо требовать изменения долей, возникают конфликты, рушатся семьи, распадаются старые дружеские связи. Чем больший капитал поставлен «на кон», тем жестче и непримиримее борьба между бывшими партнерами.

Другой вариант – собственники слишком давно знакомы, их жены дружат, по бизнесу им давно пора бы разбежаться (они только мешают друг другу и тормозят дело), но их «склеивают» человеческие отношения, и они непростительно медлят и путают дивиденды с зарплатой, сотрудников – с приятелями, а предприятие – с богадельней.

Похожие проблемы, кстати, возникают и в бизнесах, которые вполне могли бы быть взаимодополняющими. Предположим, я произвожу санки, а вы – плавки. У нас разная сезонность – один товар больше нужен зимой, другой – летом. Мы вполне могли бы скооперироваться и мобильно перекидывать друг другу финансовые, материальные и человеческие ресурсы, это было бы выгодно обоим. Но что мешает? Мешает мелочь – отсутствие доверия. Я дам тебе свои деньги и своих людей, а вдруг ты мне потом не дашь?

Теперь уже можно подвести некоторые итоги. Что же характеризует текущий момент? Неуверенность, незащищенность, недоверие. А что делать? Снимать (навалившись всем миром) эти три «не». Другого пути не видно – либо мы их, либо они нас.

 

Глава 12

Первые лица и главные роли

Одиночество лидера

Те, кто сталкивается по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем по-человечески жалко людей, испытывающих «комплекс одиночества», который со временем еще и усиливается.

Конкретный пример – быстрорастущая фирма «Т». Руководит ею основатель и генеральный директор. Он

бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.

Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом его личная трагедия, а возможно, и будущая трагедия компании.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом – авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.

И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникают непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов-одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь – дети еще? И поговорить не с кем).

Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади, с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно, и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).

Проведя за последние годы десятки тренингов по клиентоориентации и искусству презентации в разных городах страны, я выяснил массу удивительных вещей. До 40–50 % людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. Цеховики не верят руководству, сбытовики – цеховикам, клиенты – сбытовикам… Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.

Нередко и сила компании, и слабость ее – в первом лице.

Главное для такого первого лица – личная преданность сотрудника, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь нелояльного работника, лучше не иметь никакого). Отсюда расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, если нет – всю творческую работу за него будет делать лично генеральный директор.

У сатирика Феликса Кривина я почерпнул интересную мысль: «У нас любительская страна, для нее главное, чтоб ее любили. Поэтому к профессионалам она всегда относилась с некоторым опасением: а вдруг они не будут ее любить? И кроме того, профессионалам надо платить, а любители готовы работать бесплатно».

Как можно совмещать 8–9 должностей (коммерческий директор, зам. себя по персоналу, зам. себя по маркетингу, зам. себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к внезапным срывам.

Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, свой отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов (а они дорого стоят, капризны, независимы и амбициозны), надо налаживать с ними партнерские отношения, надо избавляться от желания все время стягивать все одеяла на себя. Все это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем жизни и бизнеса всегда есть простые решения?

Обучение бизнес-людей идет не путем диктовки им готовых ответов, а путем обрисовки замыслов, формулирования вопросов. У Юлии Латыниной в «Колдунах и министрах» есть прекрасная фраза: «Агентам такого уровня, как ваш, не дают заданий. Им обрисовывают общие замыслы». Люди растут в обсуждении замыслов, поиске ответов на вопросы. Получив ответ, можно задать уточняющий вопрос и тем улучшить качество ответа. Но если лидер диктует в высоком темпе ответы, он решает конкретные тактические задачи, стратегическая же задача подготовки самостоятельно мыслящих и действующих в заданном направлении бизнес-людей «провисает» (и значит, стоимость бизнеса прирастает лишь мозгами лидера, не возникает эффекта «снежного кома»).

Понятно, что есть внутренний страх опоздать (люди затянут с ответом) или ошибиться, но если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать и отстать в вопросах стратегических.

Творчество или скорость?

Реалистичное восприятие бытия мешает развиваться, обгоняют другие, одержимые. А слишком разыгравшаяся фантазия («перенос столицы в Васюки») рождает завышенные планы, приводит к несбывшимся ожиданиям, разочарованию, депрессии, потере уверенности в своих силах. Зачастую бизнесмен не администратор, а творец, фантазер, мечтатель, которому не нравится заниматься деталями и выстраивать аккуратные регулярные системы. Даже если ему удается найти «регулярного» компаньона или наемного менеджера, идеи так и брызжут из него.

Как спортсмену трудно уйти из спорта, так и бизнесмену трудно отойти от своего дела. Ему наплевать на ранее утвержденные планы, на то, что ресурсы уже выделены, процессы запущены. Он готов передать компаньонам или менеджерам ответственность, но не готов вместе с ней передать права и полномочия. Он хотел бы по-прежнему все решать, но чтобы отвечали за это другие люди. Он не может ждать, новые идеи должны внедряться немедленно (и ресурсы хаотично перебрасываются с проекта на проект, новые идеи топят старые, не дав им реализоваться). Если шарахаешься из стороны в сторону, высокий темп не нужен – только быстрее устаешь.

Еще одна серьезная проблема – многие отечественные собственники и менеджеры (что в большинстве случаев одно и то же) привыкли действовать в кризисной обстановке, в условиях стресса, решать «горящие» вопросы. Сейчас, когда ситуация на многих рынках меняется и возникают вопросы стратегического управления и управления изменениями, делается попытка распространить антикризисные методы на политику развития. Менеджеры привыкли принимать быстрые решения и не привыкли тщательно просчитывать последствия своих решений, особенно отдаленные.

Начиная с определенного момента дополнительные усилия приводят лишь к снижению эффективности работы. Менеджеры и специалисты тратят все свое время на выполнение побочных функций – обслуживание срочных заявок клиентов или посещение совещаний, где решается, какой из «пожаров» тушить первым. Не успевая добраться до корней проблемы, они пытаются поставить диагноз «на ощупь». Вместо того чтобы протестировать свои гипотезы, спешно вносят изменения в технологический процесс. Если это не решает проблему полностью (что сразу, может быть, и не видно), они оставляют все изменения в силе и пробуют новое решение. Они не в состоянии решить ни одну проблему, потому что у них нет времени подойти к решению системно, комплексно.

Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами.

Глава корпорации Nestle Питер Брабек в одном из интервью говорил о том, что «рынок оказывает жестокое давление на фирмы, которые исходят из долгосрочных целей. Всем хочется все сразу и побыстрее – и прибыльности, и дивидендов, и нужны железные нервы, чтобы устоять и не жертвовать будущим во имя тактических целей».

Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен прежде всего научиться формулировать задачи – тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.

Двойные стандарты и «талант на цыпочках»

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления («я сказал – так и будет»), с другой – идут постоянные жалобы на безынициативность и несамостоятельность сотрудников (сверху донизу). С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультанту о том, что «неделю был в командировке, простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то».

И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив, сам превратил взрослых людей в «детский сад», взяв на себя роль строгой воспитательницы. Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы – и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Давил желания и инициативу. Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Сколько ни работай – все в неуспевающих. Наиболее сильные уходили (они хотели для себя другого будущего), прочие оставались и приспосабливались.

Ничего нового в этой ситуации нет – достаточно часто «первоцелинники» становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса.

Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки, вовремя отпустить вожжи. Когда контролируется все и вся, развитие замедляется, контроль непродуктивен…

Питерские экскурсоводы любят рассказывать историю о том, как невозможно было подступиться к только что построенному Зимнему дворцу из-за бараков и гор строительного мусора. Кто-то догадался объявить народу, что можно бесплатно (!) уносить с площади кому что надо. На следующий день не было ни одного целого барака, на второй день – ни одного целого кирпича, на третий – путь к дворцу был расчищен окончательно.

К сожалению, использовать сообразительность (и силу коллективного разума) для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных, компенсировать недостаток авторитета пышной атрибутикой. Возникает «крайняя необходимость» в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки «допущенных к телу». Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы «А»: «Фирма выросла, а я не вырос – переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника, меня привлекала не столько возможность развития бизнеса, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, почти безграничная власть».

Выражение «я сделал это» по отношению к делу звучит хорошо, по отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора, или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) – не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Даже самым близким людям лучше не сообщать, что они человеческий материал, из которого ты, «Роден», что-то лепишь или уже вылепил. Ожившие статуи редко прощают своих авторов – не надо об этом забывать.

Брайан Кларк писал, что «талант зачастую ведет человека дальше, чем ему хотелось бы». Чем отличается мудрый от умного, самый сильный от очень сильного? Есть красивая японская пословица: «Сильный должен ходить на цыпочках». Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось «ходить на цыпочках».

Деньги давай? Нет, людей давай!

В середине 90-х годов XX в. все мы привыкли к общенародному хору, исполняющему (вместо гимна) песню «деньги давай!» Затем появились новые мотивы: «оборудование давай, технологии давай!» Воистину новое время – новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию – «людей ищу!» В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который бы умел управляться с людьми и воодушевлять их (и чтобы не ржавели безумно дорогие станки на заводском дворе)? И хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Фирма «Г» совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую «раскрутку» компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ее ключевых менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала («обойдутся» – решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и «Г» начала медленно «проседать».

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке (будь то производство ликеро-водочных изделий, информационных систем или шампуней – все равно), но и на таких общеразделяемых рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из этих рынков, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре: «Пусть уходят, мы и сами хотели их уволить», – но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

• «Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди».

• Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие «тупых исполнителей» – это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение, например, 5 или 8 % всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться, подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей.

• «Те, кто уволился из нашей компании, – просто предатели. Я сам с ними не общаюсь и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения».

• «Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их».

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? «Расходные материалы»? Или миражи руководства? Как используются, как оцениваются и как мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:

 персонал – это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?

• каждый сотрудник – директор (и патриот) своего рабочего места?

• звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?

 не удовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности)? Слишком «сытый» сотрудник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается с качественного, сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам?

Стоимость людей и порядок обращения с ними определяет рынок, а не вы, определяют соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее – то и компании из других городов и стран)? Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить им?

• хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?

Если вы человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, платите маленькую зарплату, это может означать все, что угодно:

• Человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум.

• Человек большую часть времени и сил тратит на работу «налево».

• Человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой.

• Человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работы партнеров и субподрядчиков?

• Он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Он учится у вас и вашу зарплату воспринимает как «стипендию».

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

• Человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно.

• Энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Но чаще всего имеют место не эти «романтические» мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов «активам», следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если у вас программист получает 600 долл., а в других фирмах таким специалистам стали платить 500, что делать – снижать зарплату человеку до «рыночного уровня»? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный «рюкзачок»? Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Фирма «Ш» пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная и не имеющая прямого отношения к разработке программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

Нужно ли держаться за хороших людей?

На заводе «Ч» достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится человек или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:

• Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?

• Как освободить его от чужого для него кресла?

• Кого и как туда подобрать?

Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.

Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?). Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).

Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник– на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументированно пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долл, в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!» Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении.

«Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении.

Жестко преследовать нужно не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители: нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать), или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.

Ситуация : о дорогих телефонах и добрых царях

Крупнейшая телекоммуникационная фирма начинала рекламную раскрутку дорогого продукта (сотовые телефоны в те годы были еще редкостью). Выбрали серьезные издания – «Автопилот», «Коммерсантъ», «Космополитен». Отдача оказалась крайне низкой. Маркетологи призадумались, потом дали незамысловатые объявления в «Экстра-М» и «Из рук в руки». Продажи не заставили себя ждать. Выяснилось, что решение о покупке сотового телефона принимал хозяин фирмы, а исполнять его поручал снабженцам, те же читали «Экстра-М», а не «Автопилот». Важно, кто формирует принятие решений, что он читает… К сожалению, стереотипы ставятся нередко превыше здравого смысла и логики.

Руководитель компании «К» – человек очень сильный. Впрочем, его тревожит и удивляет то, что менеджеры, в том числе и ближайшие его сподвижники, не проявляют активности, ждут приказов. Автор пытается пояснить ситуацию на примере: планка на высоте 2 м 20 см по плечу только первому лицу, и он еще удивляется – что ж вы-то не прыгаете? Что-то вроде: «Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли». Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего генеральный директор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач. Эти решения уникальны и невоспроизводимы, ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т. д. И как бы ни жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого «царя». Он не хочет (не может или боится) перейти от роли «царя» к роли главного технолога, который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады «температуры» и «давления».

 

Глава 13

Клиентоориентация – формулы и парадоксы

Взгляд со склада – «берите то, что есть»

О клиентоориентации и маркетинге отношений сегодня много говорят и пишут. Однако как только доходит до дела, слетает красивая шелуха и остаются коренные интересы. Вуз, гордящийся своей «крутизной» и «инновациями», начинает вовсю рекламировать «модные» специальности, не очень заботясь о том, куда обладатели этих специальностей денутся через 5 лет, ежели и сейчас уже наблюдается перепроизводство подобных специалистов. Цели другие – привлечь побольше абитуриентов, обеспечить загрузку своим преподавателям, «утереть нос» конкурентам и поднять рейтинг вуза.

Не отстают, ясное дело, бизнесмены. Поездив по заграницам и вроде бы усвоив, что надо думать о клиенте, о его потребностях, нуждах, чаяниях и амбициях, они (теория теорией, а жить надо сегодня) активно рекламируют то, что задержалось у них на складе. Неважно, консервы это с уже истекающим сроком хранения или мебель, которую лучше предлагать слабовидящим людям. Важно, что у него, у бизнесмена, есть проблемы. Он неразумно вложил свои средства, купил не то и не в том количестве, ошибся, теперь у него забит склад, «капают» проценты по кредиту, «омертвлены» оборотные средства. Спасайте, люди добрые, выручайте!

Консультанты тоже вносят вклад в общую картину. Предположим, консультант считает себя специалистом по управлению персоналом. Приходит он на предприятие и видит, что там большие проблемы со стратегией (каждый большой начальник имеет собственную стратегию и собственные цели, в результате чего реализуется крыловская басня про лебедя, рака и щуку), а также с маркетингом – не очень ясно, на какие именно рынки и клиентские потребности предприятие ориентируется. Понятно, что данному предприятию могли бы помочь консультанты по управлению и по маркетингу, но не будет же специалист по управлению персоналом рекомендовать коллег-конкурентов.

И применяет он все свое обаяние и красноречие, уговаривая руководство предприятия, что нужны учеба и тренинги (по командной работе, системе стимулирования, технике общения, бог знает чему еще) для персонала всех уровней. И тратит фирма время и деньги, успеха в итоге не добиваясь, потому что даже обученный персонал так и не знает толком – куда фирма движется в рынке, на кого ориентируется, чего добивается.

В атмосфере регулярного перекладывания проблем друг на друга (вуз – на студентов, чиновники – на жителей, бизнесмены – на клиентов, консультанты – на бизнесменов) люди быстро осваивают азы «психотехники» и просто не хотят брать на себя ответственность, даже частичную, за последствия (тем более долгосрочные) своей деятельности. Вуз не хочет отвечать за будущее своих выпускников с модной специальностью, бизнесмен – за здоровье и удобство клиента, консультант – за рыночные успехи фирмы, которую он взялся консультировать.

Люди хотят и готовы отпускать со своего «склада» те «продукты», которые там есть, – будь то консервы, образовательные услуги или тренинги персонала. Причем отпускать в удобное для себя время, заполняя удобные для себя бумаги, минимально утруждаясь и минимально интересуясь, подходит ли клиенту этот продукт и что он с ним потом будет делать.

Говорят, возрождение России начнется с подъема экономики. Мне же думается, что подъем экономики не начнется, пока большинство из нас (педагогов и чиновников, бизнесменов и консультантов, рабочих и служащих) не задумается о том, кто именно может быть его потенциальным клиентом, потребителем его продукции и услуг.

Не научится выбегать из-за барьерчика склада, встречая «своего» клиента, не посмотрит на мир глазами своего клиента, не озаботится проблемами этого клиента и не поможет ему их решить. Поиск клиентов сродни поиску друзей или спутника жизни.

Взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу – вот те на первый взгляд «внеэкономические» категории, которые нужны сегодня людям, коллективам и стране в целом. Все мы клиенты друг друга. И не надо ловить друг друга на мушку. Надо научиться смотреть в одну сторону и работать вместе.

Три благодарности за убытки

В одном из поволжских регионов прогрессивный директор, изучив ситуацию на своем заводе, обнаружил, что клиенты тратят слишком много времени и сил на оформление заказа, его получение и т. д., решил предоставить большую свободу отделу сбыта – никаких согласований внутри завода, исходить прежде всего из интересов клиентов.

Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в 10 раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий – 2 недели. Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие документы. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора. Мудрый руководитель сначала поставил весь завод «на уши», чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу три благодарности (с хорошими денежными премиями):

• за то, что удержал клиента,

• за то, что не поговорил с замом директора по производству (выполнение такого заказа требует слишком много времени),

• за то, что не поговорил с финансовым директором (и не узнал о планируемом повышении цен в полтора раза).

Если вы торжественно провозглашаете, что самое главное – удержать клиента, а все остальное – вопросы второстепенные, надо быть готовым к последствиям такого решения. Менеджер отдела сбыта действовал точно в рамках провозглашенной стратегии, и гендиректор, поощрив его, задумался о необходимости существенного изменения, уточнения стратегии.

Формулировки целей и стратегии обычно оттачиваются очень долго, каждое слово «взвешивается» и подробно растолковывается. Очень важно, чтобы к постановке целей и выработке стратегии фирмы были привлечены вторые лица и средние менеджеры, не нужно жалеть времени на согласование мнений выслушивание позиций. В противном случае каждый остается при своем мнении.

Приведем забавный пример беседы с функциональными директорами одной из фирм:

• «У нас кризис жанра: сидим на старых рынках, а есть много новых, не захваченных, очень интересных ниш. И совершенно непонятно, зачем фирма вдруг занялась розницей» (это мнение коммерческого директора).

• «Ни в коем случае нельзя терять завоеванные рынки, даже если они сегодня малорентабельны. Мы слишком много сил в них вложили, и нужно дождаться их нового подъема» (так думает финансовый директор).

• «Мы явно запаздываем, розницу надо быстро расширять. Пусть она дает пока небольшую долю доходов, но она мобильна и стабильна, хорошо сглаживает “рыночные пики”» (это мнение зама по развитию и маркетингу).

Какой результирующий вектор получится при сложении подобных векторов? А если эти и без того сильные люди еще усилятся, что получится?

Сохранять ли ориентацию на старые рынки, и если да, то в какой степени? Продолжать заниматься только оптовыми поставками или развивать параллельно розницу? Очевидно, что пока генеральный директор и его замы не достигнут согласия по этим ключевым вопросам: они будут денно и нощно распылять ресурсы, сбивать с толку своих подчиненных – вместо того, чтобы мобилизовать их и направить на достижение выбранных и согласованных целей.

Умеете ли вы нравиться и умеете ли слушать?

Борис Акунин в «Пиковом валете» определил, пожалуй, две основные черты клиентоориентации – умение нравиться и умение слушать:

• «Самая главная наука не арифметика или латынь, а умение нравиться… Если ты человеку понравился, сумел к нему ключик подобрать, все, твой он, этот человек, делай с ним что хочешь. Понравиться можно всякому, и нужно для этого совсем немногое – понять, что за человек, чем живет, как мир видит, чего боится. А как понял, играй на нем, словно на дудке, любую мелодию. Хоть серенаду, хоть польку-бабочку».

• «Девять из десяти людей сами тебе все расскажут, только согласись выслушать. Ведь никто никого толком не слушает – вот что поразительно. В лучшем случае, если воспитанные, дождутся паузы в разговоре и снова о своем. А сколько важного и интересного можно узнать, если умеешь слушать… Правильно слушать – это своего рода искусство. Надо вообразить, будто ты – пустая склянка, прозрачный сосуд, сообщающийся с собеседником при помощи невидимой трубки. Пусть содержимое из партнера по капельке перетечет в тебя, чтоб ты наполнился жидкостью того же состава, цвета и градуса. Чтоб ты на время перестал быть собой и стал им. И тогда человек станет тебе понятен во всей своей сути, и ты заранее будешь знать, что он скажет и что сделает».

Клиент отзывчив и голоден на внимание. Клиент – потрясающий источник информации, в том числе о конкурентах. Если он вам ничего не сказал, значит, вы забыли его об этом спросить. Никакие маркетинговые исследования не заменят живого общения с клиентами (по делу или просто «за жизнь») – хоть по 20–30 минут в день. Как писатели живут под девизом «Ни дня без строчки», а спортсмены – «Ни дня без тренировки», так и менеджеры, желающие быть успешными, должны проникнуться девизом «Ни дня без беседы с клиентами» (думая при этом о клиенте, а не только о его кошельке).

Умение внимательно выслушать клиента позволяет понять, что для него действительно важно – сроки, комплектность, цена, качество, скорость отработки рекламаций или что-то еще. Если, например, 67 % клиентов волнуют сроки, можно создать несколько продуктов – «дорого и быстро», «дешево, но не быстро» и т. д. Можно предложить клиенту «меню» – сверхсрочный, срочный, обычный и неторопливый заказ. Дорогие заказы должны идти по «зеленой улице», протянутой через всю вашу фирму, надо предусмотреть серьезные штрафные выплаты клиенту за срыв такого заказа. Поставка через неделю или через 2 месяца – совершенно разные услуги.

«Я» покупателя, как и «я» всякого человека, время от времени нуждается в «поглаживании». Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок – оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на встречу, забыл поблагодарить. Именно эти «мелочи» и отличают преуспевающую компанию от неудачницы. Вы должны предусмотреть в своей маркетинговой программе какой-то способ сохранения контакта с заказчиком, даже когда вам нечего ему продать. Самый эффективный контакт с удовлетворенным клиентом – это контакт между продажами, причем при условии, что вам неизвестно, когда состоится следующая продажа.

Поняв, что мини-маркеты не торопятся брать их мороженое или пиво из-за проблем с холодильным оборудованием, производители мороженого и пива стали (за собственный счет!) приобретать холодильники и таким образом прочно привязали к себе розничных торговцев. Крупный оптовик, торгующий товарами бытовой химии, понял, что клиенты боятся брать новинки, не хотят рисковать, и ввел правило: новые товары можно брать «на пробу» и потом (при условии сохранения товарного вида) возвращать.

Маркетинг – это умение думать головой своего клиента. Не производитель, а клиент вдыхает в продукт жизнь, оживляет его.

Производитель создает лишь «тесто», из которого пользователь выпекает «пироги» на свой вкус. Очень важное понятие «модель пользования». Кто и как будет пользоваться продуктом? Что этот продукт даст потенциальному покупателю? Товар в руках покупателя начинает новую жизнь в процессе использования (и если вы не отслеживаете эту новую жизнь своих товаров и услуг, возникает классическая проблема «безотцовщины» с непредсказуемыми последствиями).

Ключевой вопрос: захочет ли клиент даже в тяжелых экономических условиях отдать деньги именно за ваш продукт или услугу? Для этого продукт или услуга должны как минимум удовлетворять его потребностям и как максимум предвосхищать их. В дело вступают факторы изменения философии взаимодействия с клиентом: выигрывает тот, кто при примерно равных ценах продукта или услуги обходит других в сервисе, скорости и качестве доставки. И не следует забывать о том, что проблемы клиента часто кроются не в самом продукте, а в его взаимодействии с окружающей средой.

Простой пример – мы предлагаем кому-то купить билеты в театр:

Клиент слышит совсем не то, что вы говорите. Клиент покупает совсем не то, что вы производите и продаете.

Клиент использует вашу продукцию совсем не так, как вам хотелось бы или как вы написали в инструкции.

Клиент капризен. Но вы должны терпеть и слушать, если это ваш клиент. Если речь идет об услугах, клиенту обязательно нужно дать роль в «спектакле», который вы ставите. Хорошо бы главную роль.

Клиент, как ребенок, обожает призы и подарки. Есть разница между дешевизной и благородством.

Ценовое продвижение ничего не добавляет в отношения покупателя и марки, подарок – совсем другое дело.

Клиент хочет получить товар или услугу быстро, дешево и при этом качественно. Но и вы не лыком шиты: в процессе удовлетворения потребностей и желаний клиента можете «породить» новые его потребности и желания (продавая не только продукты и услуги, но и «анонсы»). Клиент нелогичен, как девушка. Он хочет быть единственным («на тебе сошелся клином белый свет»), но при этом надеется, что вы человек опытный. Клиент хочет, чтобы выпускаемый вами топорик был острым, когда ему нужно, и «смирным», безопасным в остальное время. Значит, топорик как минимум должен быть в чехле, чтобы рюкзак не порвать. И брусочек должен прилагаться к топорику (на случай, если тот затупится). И еще – придумайте что-нибудь, чтоб не терялся брусочек.

Мир парадоксов, в котором производители и продавцы должны научиться балансировать «на канате» клиентских желаний.

Всегда ли прав клиент?

Есть такое понятие «ложная клиентоориентация». С ней надо бороться, как и с такими лозунгами, как:

• «Клиент всегда прав»,

• «Каждый позвонивший – достояние компании»,

• «Ни один клиент не должен уйти необслуженным».

Клиент не всегда прав, нужно иметь самоуважение и здравый смысл, чтобы не «прогибаться» под клиента, а устанавливать с ним равноправные сбалансированные отношения.

Скажите, кто ваш клиент, и мы скажем – кто вы. Если вы сосредоточились на вялых и безынициативных клиентах (избегая агрессивных и требовательных), то и сами очень скоро станете такими же вялыми и безынициативными.

Нередко клиентов (если ясно, что это клиент из не приоритетной для вас отрасли, или если удовлетворение его желаний потребует неимоверных усилий) лучше вежливо отправлять к конкурентам (есть исключение – если явно просматривается новое, перспективное бизнес-направление, на уровне руководства компании должно быть принято решение о работе на перспективу по этому направлению). Компания не может быть неразборчивой, она должна работать со «своими клиентами» на тех рынках, где она может быть максимально полезна и эффективна. Свою целевую группу надо удовлетворять не на 99 %, а на 110 % (исходя из клиентской точки зрения). Как же этого добиться, если так много дорогого времени грамотных экспертов будет уходить на «пустые» звонки и беседы? Именно этого самого времени потом не хватит реальным, платежеспособным и перспективным заказчикам. Где же тут клиентоориентация?

Кстати, многие противоречия клиентоориентации снимаются, если понимать под «клиентом» в широком смысле этого слова своих сотрудников, коллег, себя самого (причем себя и ключевых сотрудников неплохо бы отнести к «золотым» клиентам). Такое толкование позволяет более серьезно подходить к разбору конфликтов, точнее расставлять приоритеты.

Если, к примеру, ваша фирма занимается проектными работами, надо четко научиться разбивать проект на тестовую («завлекательную») и реально оплачиваемую части. Если самую дорогую и красивую часть проекта делать бесплатно – значит, лишать себя удовольствия расти. В нормальном бизнесе обе стороны могут получить удовольствие и испытать желание встретиться еще. Одна идея порождает другую, и начинается эффект «снежного кома». Никто не должен проиграть в результате взаимодействия, ибо если проиграет клиент – он больше не придет и будет рассказывать о продавце гадости, если проиграет продавец – у него не будет денег на развитие.

И не верьте тем, кто все разговоры о проблемах своей фирмы сводит исключительно к ценам – «вот были бы у нас ниже цены…» Разговор с клиентом только о цене – это разговор низшего уровня. Чаще всего цена лишь предлог, подтекст всегда какой-то другой. Почему человек говорит «дорого»?

• У кого-то есть дешевле.

• У него просто нет денег.

• Не то предлагаем (не определили ценность, поль-зу).

• Хочет поторговаться (привык всегда торговаться).

• Не наш клиент (не было четкого маркетингового плана).

Без маркетингового плана, системы аргументов и ценовой политики продавец безоружен. Цена – это продукт маркетингового плана, мост между компанией и клиентом (а скидка соответственно – «последний патрон» продавца).

Фирма Castrol перешла в свое время от бесперспективной ценовой конкуренции на рынке технических масел для оборудования (производителей тысячи, и выделиться трудно) к взятию на себя финансовой ответственности за нормативную (в соответствии с «паспортом») бесперебойную работу сложного и дорогого оборудования. Какие масла нужны, какие специалисты, как все организовать? – это уже стало ее проблемой. Другой уровень продукта и отношений – совсем другие деньги, здесь демпинг уже ни к чему. Если вы экономите средства клиента, помогая ему увеличить выпуск продукции, вы вполне можете претендовать на часть этой экономии.

Ты меня уважаешь? А себя?

Начальник отдела сбыта швейной фабрики на одном из консалтинговых семинаров несколько лет назад, отвечая на вопрос: «Как бы вы определили понятие “сбыт”?» – дала любопытное определение: «Сбыт – это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «Вы что, нечаянно выпустили эту продукцию?» – «Планово или нечаянно – какая разница? – ответила женщина. – Все равно надо от нее срочно избавляться, иначе на какие же деньги мы будем покупать завтра сырье?» Можно сколько угодно повторять фразы из учебников об «удовлетворении потребностей и желаний клиентов», но появляются в живой беседе слова «избавление от продукции» – и все становится ясно.

Маркетинг начинается внутри компании. Самый важный клиент для нас – мы сами. Если мы это не покупаем, почему это должны покупать другие?

Другой пример самооправдания и неуважения к себе и к клиенту: «Извините, но наша продукция полностью соответствует действующим ГОСТам». Спору нет, ГОСТ – хороший контролер, но у него нет лица, капризов, амбиций и понятий о моде. Если фирма работает на рынке, от ГОСТоориентации придется двигаться к клиентоориентации. Одно другому не мешает. На фундаменте ГОСТоориентации можно построить красивый дворец клиентоориентации (где есть индивидуальная отделка, декор, стиль).

Когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции на заводе, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на бедного потребителя возлагается обязанность самостоятельного сбора десятка подписей на документах по отгрузке продукции – это что, уважение к клиенту? А очереди в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы? Налицо на редкость неуважительное отношение и к своему времени, и к времени своих клиентов. А что стоит пригласить клиентов в демозал, налить чайку, показать новую продукцию и рекламные материалы, просто поговорить с людьми, нередко приехавшими за тысячи километров, об их проблемах, пожеланиях и перспективах развития?!

Впрочем, избыток внимания и недостаток здравого смысла наносят не меньше вреда, чем отсутствие внимания. Известна история о первом вице-президенте одной из крупнейших в мире фирм, которого в Москве принимали с суперпочестями. Его сопровождала большая охрана, гостя сводили на парад на Красной площади. В итоге он вернулся и доложил, что Россия по-прежнему военизированная империя зла. Прекрасный пример одноходового мышления и незнания особенностей конкретных потенциальных партнеров.

Когда простые задачи клиентов решают очень квалифицированные сотрудники, это приводит к неэффективности использования дорогих ресурсов либо к обману клиентов (когда за простую услугу с клиента берут слишком дорого). Нарушается принцип соответствия.

А вот другой пример – на тему «хотели как лучше». Даме, возглавляющей довольно крупную фирму, в парикмахерском салоне, который она регулярно посещала, ни с того ни с сего дали 40 %-ную скидку, которая ей была совершенно не нужна. В результате и даму обидели, и часть дохода потеряли. А поступили бы умнее-дали бы, например, красивую карточку, по которой ее знакомые, подруги и родственницы получали бы скидку 10 %, – глядишь и заработали бы как следует. Эта забавная история имела продолжение. С нового года 40 %-ную скидку, опять же не предупредив даму, вдруг отменили («вы знаете, у нас снова изменились внутренние правила»). Это окончательно вывело бизнес-леди из равновесия – «Больше я в этот салон ни ногой, буду приглашать здешних мастеров к себе на дом». Итог необдуманных действий руководителей салона – потеря хорошего клиента, снижение лояльности сотрудников, антиреклама. Зачем вообще нужны корпоративные стандарты, если они не согласованы с клиентами и не воспринимаются ими?

Бывает, что хамство и неуважение к людям принимает изысканные формы. На 5-м этаже известного санатория на комнатке горничной висит объявление: «По всем вопросам обращаться к горничной 4-го этажа», а на 4-м этажах – аналогичное объявление: «По всем вопросам обращаться к горничной 5-го этажа». Можно простоять час – никто не появится, ни на 4-м, ни на 5-м этаже. Прекрасный пример циклических ссылок, имитирующих взаимозаменяемость и заботу о людях, а на самом деле посылающих клиента подальше вместе с его мелкими проблемами.

Парадоксы и ключевые формулы клиентоориентации

Подытоживая сказанное ранее, предлагаем вниманию читателей сравнительную табличку «Парадоксы рынка и клиентоориентации».

Напоследок – семь формул клиентоориентации.

Если ты не присоединился к клиенту, вариантов всего три:

• твоя победа – его поражение,

• его победа – твое поражение,

• ничья (затраты есть, итога нет).

При любом раскладе вторая «игра» под большим вопросом.

Если ты присоединился (встретил клиента на его остановке), вариантов всего два: ваша общая победа или ваше общее поражение. В этом случае продолжение очень вероятно – запах успеха опьяняет, поражение команду тоже сплачивает, можно попробовать еще раз.

Ситуация: доброе слово

На заводе «А» в пылу борьбы за качество сменили продукт – вместо одного технического масла стали продавать другое, значительно более качественное. Вдруг позвонила разгневанная клиентка: «Вы мне что подсунули? У него цвет даже не тот, я 15 лет покупаю это масло, и меня на мякине не проведешь». Молодой продавец спокойно ответил: «Это вас 15 лет дурили, а теперь мы наконец-то вам продали настоящее чистейшее масло» и затем начал кратко сравнивать технические характеристики масел. «Большое спасибо», – сказала клиентка и успокоилась.

Афоризмы о клиентах:

• Надо разумно отобрать клиентов и намертво прикрепить их к себе.

• Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен.

• Бизнес никогда не делается между компаниями, он делается только между личностями.

• Суть клиентоориентации – пока любишь одного клиента, надо, не теряя времени, присматривать следующего.

• Как отношения полов не сводятся к сексу, так и отношения с клиентом не сводятся к акту передачи товара (или выполнения услуги) и получения денег. Возникает целый клубок – множество сложно переплетенных этических, юридических, социальных, экономических, политических и прочих проблем.

• Дело не в бедности или жадности клиента (если это клиент), а в несоответствии цены и ценности. Кстати, для сотрудников то же самое.

• Клиент покупает совсем не то, что вы продаете. Уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения.

• Клиент должен стать для нас партнером по совместному зарабатыванию денег и добыче информации.

• Наш бизнес будет успешным, если он будет прорастать в наших клиентов.

• Клиенты – ходячие рекламные (или антирекламные) щиты нашей фирмы.

• Цель продавцов: клиент может уйти без покупки, но не может уйти без информации.

• Если редко звонить клиенту – забудет, часто – будешь мешать и надоедать. Где же золотая середина? Пообещаешь клиенту мало – выберет другого. Пообещаешь манну небесную – как потом выполнять? Станешь лгуном или резко подпрыгнут трудозатраты – лишишься прибыли.

• Клиенты оплачивают запах успеха… Надо поставить себе на службу энергию собственных клиентов. Разобраться в своих покупателях еще важнее, чем разобраться в своих товарах.

• Нужно конвертировать наши достоинства в выгоды клиента.

• «Обмани меня в цене, но не в товаре» (Т. Фуллер). Мы сидим на стуле-троне, а клиента сажаем рядом на табуреточку. Не лучше ли сесть рядом?

• Клиент (и сотрудник) должен быть чуть-чуть голодным. Совсем голодный звереет, сытый спит. Занимаясь не своим клиентом, мы теряем темпы, а конкурент в это самое время любит нашего клиента. Надо различать закономерные продажи (созревших клиентов) и случайные продажи, от которых хлопот потом может быть больше, чем толку. Зачем вам перезревшие, недозревшие и заблудившиеся клиенты? Мало развивать корпоративные стандарты, нужно обязательно согласовывать их с клиентами.

• Гарем нельзя обслужить одинаково качественно – сгоришь на работе.

• Даже в аквариуме все рыбки разные, зачем же с людьми работать одинаково?

• Клиент хочет одновременно уникальности, эксклюзивности и опыта, гарантий качества. Каждый клиент (даже умный), как и девушка, убежден в своей уникальности и уникальности своих проблем. И темпераментный типовой напор продавца его немножко отталкивает. Нужно добавить личностные эмоции и рассуждения об учете специфики, глубокой адаптации и т. д.

• Клиент, как жена моряка, нельзя безнаказанно оставлять его надолго. Чем более внимателен продавец к клиенту, тем проще тот расстается со своими деньгами и тем чаще возвращается.

• Есть три уровня работы с клиентом: а) дать ему что-то реально-материальное, б) помочь в решении текущих проблем, в) продать будущее, вселить уверенность и надежду.

• Нужны система управления капризами клиентов и обязательно их регулярный «профилактический осмотр»… Надо доводить товар до клиента, а клиента – до экстаза.

• Клиент – сосуд, наполненный потребностями, желаниями, проблемами и т. п. Надо стать с ним системой сообщающихся сосудов, чтобы потихоньку заменить содержимое его сосуда на свое (или хотя бы изменить консистенцию в нужную сторону).

• Эмоциям люди радуются, на факты обижаются. Эмоции нужнее и важнее фактов.

 

Глава 14

Зачем он нужен, этот консалтинг?

Аксиома 1. Все начинается с мелочей

Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют).

• Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

• Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

• Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но при наличии некоторых навыков такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант вроде бы случайно берет в руки буклет, уточняет, последний ли это, и за 5-10 минут совершенно логично и по форме вежливо объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали, и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первомулицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара «заноз»), которую с помощью консультанта надо вытащить. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится на ходу придумывать парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Автор, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем би-зе-се (это слово он выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор (он еще не понял «комбинацию»). «В би-зе-се, – радостно повторил консультант. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего би-зе-са и т. д.”».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда», – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через 40 после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали мне об этом сразу?» – «Это было бы не очень вежливо, я же гость, мне хотелось вас сначала послушать. И кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».

Кстати, следующий разговор собеседники начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

Аксиома 2. Неча на зеркало пенять…

Еще 10–12 лет назад я и мои коллеги жаловались на отсутствие спроса, трудно было даже объяснить клиентам, что консультанты умеют и в каких случаях могут помочь. За прошедшие годы ситуация изменилась, спрос есть, он стал более квалифицированным и неуклонно растет, на первый план выходит другой вопрос: есть ли на рынке в достаточном количестве качественные консультационные предложения? Это касается прежде всего такой сложной и, можно сказать, «интимной» области консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (будем называть его сокращенно – ИУК).

ИУК – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги, вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. ИУК – это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.

Рис. 3

Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие с пересадками, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн своей компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же меня вообще пригласили, и вдруг осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления – ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.

Почему профессиональные психологи, не в обиду им будет сказано, не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в ИУК? Да потому, что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни, например подготовить проект технического задания для финансового консультанта, специалиста по персоналу, маркетолога и т. п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам, специалистам по персоналу или юристам) трудно добиться успеха в ИУК – они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.

Бизнес-персона – медаль двусторонняя (нередко сторон даже больше). С одной стороны – это бизнес (динамика, конкуренция, риск, деньги, амбиции), с другой – человек со всеми его потребностями и слабостями, а также весьма непростые отношения между людьми. Бизнесмену нужно большое зеркало, в котором он сможет увидеть себя в полный рост. Именно зеркало, а не карманное зеркальце. Поэтому те, кто занимается индивидуальным управленческим консультированием, не могут быть просто психологами или просто бизнес-консультантами, они должны быть многоборцами, универсалами.

Аксиома 3. Компания – это я. Но я устал

«Бизнесмены первой волны» пахали денно и нощно, ожидая, что счастливое будущее вот-вот настанет. Но проходит год за годом, кризис за кризисом, люди работают на пределе, они научились делать бизнес, но бизнес этот замкнут на них. У них в руках все связи, телефоны, контакты. И стоит им исчезнуть на неделю, как компанию начинает лихорадить. Все плывет. Нет ни полноценных заместителей, ни помощников. В итоге эти бизнесмены начинают испытывать массу проблем – со здоровьем, с женщинами, с чем угодно. И они приходят к консультантам с совершенно конкретной просьбой. «Я хочу, чтобы все было, как сейчас, не хуже, но чтобы сам я при этом был свободен», – говорит каждый из них. Эти люди не могут (и не хотят) уже работать за всех, но оставить свое дело не могут тем более. Возникает необходимость переходить от личностного участия руководителя в бизнесе к регулирующему. Задача, достойная консультанта.

Аксиома 4. Держаться надо за клиента, а не за продукт

В самый разгар кризиса 1998 г. ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им резко: «Хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – среди ваших клиентов достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!»

Кстати, нужно различать внутренних и внешних консультантов. Даже если фирма заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство, как правило, с кем-то советуется, обсуждает принимаемые решения. Чем хорош внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает, в конце концов, отрасль, в которой работает предприятие, клиентуру. Однако даже при самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (сам этого часто не осознавая) своим местом в компании, поэтому вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это видение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я чаще выступаю в роли внешнего консультанта. Среди моих клиентов были издательство, стоматологические клиники, книготорговая фирма, кирпичный завод, химические комбинаты, предприятие по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы… И если рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок, я знаю неплохо, много лет на нем проработав, то в области стоматологии или производства кирпичей меня трудно заподозрить в глубоких познаниях.

Отличительная особенность внешнего консультанта – он не знает особенностей конкретного сектора рынка, зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. У опытного консультанта есть своего рода «копилка», в которую он складывает интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость (за счет диверсификации деятельности, наличия разных клиентов)! А значит, нет страха «потерять место».

В США или Западной Европе консультанты, как правило, более специализированы. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникациях, медицине или банковском деле. Он «пасется» на своем рынке 10-15-20 лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант из-за неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем может (пока!) позволить себе гулять по разным рынкам. Все это демонстрирует разницу между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством. Там, начиная уже со среднего звена, менеджеры – это люди со специальным образованием. А уж если ты дослужился до генерального менеджера, то точно знаешь, что и как делать. В такой ситуации консультант выполняет свою работу, приносит готовый том с результатами, кладет его на стол, получает чек и гордо уходит. У нас все не так.

Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родились аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе «на чаек», указал на толстые тома, лежавшие на его столе, и спросил: «Игорь, вы можете мне сказать, зачем мне это нужно? Зачем мне их пудовые рекомендации (да еще за такие деньги)? Мне нужны люди, которые все это сделают».

Аксиома 5. Не можешь сам – учи других

Консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто «поиграл» в бизнес, и «поиграл» неудачно. Те, у кого все сложилось «как надо», в бизнесе и остались. А неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а например, из-за отсутствия авантюризма, излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами. Итак, консультант прежде всего владеет общим видением рынка. Можно провести аналогию со спортсменами и тренерами. Из великих спортсменов не так уж часто получаются сильные тренеры.

Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и вы в этой области успешны, какое значение имеют затраты?! В 1996 г. я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии: «Наплюйте на затраты! Не считайте их!» И фирма стала в итоге одним из лидеров рынка. А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Чего ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».

Для консультанта, как правило, существует два основных «объекта внимания»: это прежде всего человек, хозяин фирмы (или группа лиц), и рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Неважно, что они там продают – страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа или стиральные машины! Есть человек, и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем он смотрит, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Он постоянно пытается выяснить степень соответствия между персоной и рынком.

Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия, несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.

Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже, потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.

Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более чем за двадцать минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.

Чего можно и чего нельзя ждать от консультантов?

В. Войнович в «Монументальной пропаганде» не слишком лестно отозвался о бизнес-консультантах: «Он перешел к занятию, которое называлось “бизнес-консалтинг”. То есть за большие деньги он предоставлял “крышу” иностранцам, желавшим нажиться на российском базаре, и консультировал их, как в непонятных им местных условиях уходить от налогов, давать взятки, отмывать деньги и вывозить за границу».

Впрочем, у меня есть своя точка зрения на эту тему. Объемность бытия, как известно, открывается только при наличии многих различных точек зрения. Если два человека всегда высказывают одно и то же мнение, один из них просто лишний. Еще Василий Розанов писал: «На предмет надо иметь именно 1000 точек зрения. Не две и не три, а тысячу. Это – “координаты действительности”. И действительность только через 1000 точек зрения на нее – и определяется». К консалтингу эта мысль особенно применима. Консультант не «свет истины» несет в массы, а открывает вместе с клиентом новое видение ситуаций, новые горизонты и возможности.

Чем же может быть полезен бизнесменам и менеджерам консультант?

Прежде всего консультант – это взгляд со стороны.

• Он может выступить спарринг-партнером при проведении «мозгового штурма» или «разбора полетов», при анализе ситуаций, прошлых, нынешних и предстоящих решений. Имеет смысл анализировать разные ситуации: и выигранные (нельзя ли было сыграть лучше?), и проигранные, непонятные.

• В другом варианте консультант входит в структуру управления, например в совет директоров компании (и здесь уже не столько анализирует решения, сколько принимает участие в их выработке и контроле за процессом реализации).

В любом варианте консультант может быть полезен на стадии формулирования (переформулирования) задач, анализа возможных вариантов решения, приемки и интерпретации результатов.

Он может усилить способности бизнесмена. Это «множитель». Но если сам бизнесмен «нулевой» и ему пока просто везло, никакой консультант ему не поможет. Ноль, умножаясь на любой множитель, все равно даст ноль.

Попробую сформулировать коротко:

бизнесмены генерируют цели, консультанты их формализуют, уточняют и истолковывают, менеджеры достигают.

И еще – полезные консультанты задают полезные вопросы. Неэффективные и недалекие консультанты (как и в любой профессии, дилетантов здесь более чем достаточно) просто «брызжут» готовыми решениями. Хороший консультант не учит, а создает среду, от которой трудно избавиться. Для консультанта важнее не ближайший отклик, а отдаленные последствия (мифы, легенды, круги на воде, повторы). Он продает ощущения, оживляет скрытые в клиентах желания.

Известный консультант проф. А.И. Пригожин заметил как-то, что «одна из важных ролей консультанта – творение мифов. Могут забыться конкретные решенные проблемы, но остаются емкие образы, красивые мифы». Не случайно опытные консультанты обычно коллекционируют анекдоты, притчи, интересные истории.

Консультант может помочь клиенту выбраться из мира его очевидностей и стереотипов: где существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое». Он может «перевернуть» ситуацию, сделать привычное неожиданным. Как опытный шахматист, консультант имеет множество «домашних заготовок», поэтому может разглядеть симптомы кризиса раньше, чем кто-либо другой.

Консультанты и консалтинговые фирмы обладают уникально широкими возможностями участвующего наблюдения, оперативного анализа и обобщения опыта. Причем учатся они не только без отрыва от производства консалтинговых услуг, но и в процессе самого этого производства. Консультанты могут заставить менеджеров и специалистов отвлечься от стандартных схем и развить их творческое мышление, вытаскивая их из болота мелочей. Обучение – это «репетиция будущего».

Консультант может быть беспощадным, как хирург, но он должен действовать во благо клиента. Консультант не астролог (вспомним предисловие) и не прорицатель. Он не может дать вам то, чего у вас нет, но может помочь найти то, что у вас уже есть, обратить внимание на любопытные детали, иначе расставить акценты и приоритеты.

Критерии успешности работы консультанта, на наш взгляд, достаточно просты и связаны с уровнем его востребованности:

• наличием повторных обращений,

• просьбами клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку,

• рекомендациями, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов),

• временем, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени, значит, «задело»)…

Впрочем, консультант, даже реализовав несколько удачных проектов, не может уподобиться герою сказки Евгения Шварца, который, став чемпионом по стрельбе и боясь неуспеха, перестал стрелять, а только предъявлял дипломы о своих прежних победах.

Далеко не все зависит от консультанта, очень многое зависит от клиента, его честности перед самим собой, его ожиданий, готовности к диалогу, реальных целей.

• Руководитель крайне редко может сформулировать задачу, чаще всего он приходит и говорит: «Сделайте что-нибудь, чтоб стало хорошо».

• Многие руководители нуждаются не в реальных услугах консультантов («сами с усами»), а в имидже реформаторов (вне и внутри своей фирмы).

• Заказчик может просить о консультировании, но это вовсе не означает (и чаще всего не означает), что он желает быть субъектом изменений. Он готов изменить окружающий мир, но только не самого себя.

• Некоторые клиенты воспринимают консультанта, как героя детской песенки: «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете…»

• Отличный вопрос прозвучал из зала на одном из моих семинаров: «Обводить кружочком в тесте то, что правильно, или то, что на самом деле?»

Какая польза от семинаров?

Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики, – это индивидуальная работа, анализ документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п. Одним из наиболее популярных инструментов инициации и закрепления изменений, особенно в среднем бизнесе, являются 3-5-дневные консультационные семинары, обычно тематические (посвященные, например, выработке годового маркетингового плана), в которых участвуют все высшее руководство компании и перспективные руководители среднего звена.

В чем преимущества таких семинаров?

• Командная работа, когда каждый как на ладони и невозможно спрятаться за интриги, личные отношения.

• Работа в высоком темпе и систематическая защита результатов работы перед большой группой (не келейное пропихивание своих интересов, а публичная защита).

• Работа на износ (с 9.00 до 23–24 часов), о чем многие уже забыли.

• Лекции, подача хорошо упакованного и концентрированного теоретического материала, немедленно трансформируются в практическую работу в малых группах, а вопросы, возникающие в этих малых группах, становятся темами лекционных занятий.

• Ярко проявивший себя человек может, получив рекомендации консультантов, «сделать» карьеру не за несколько лет, а за несколько дней (были случаи, когда люди после семинара перепрыгивали сразу через пару ступенек служебной лестницы).

• Многие менеджеры возвращаются к своим старым, полузабытым, не получившим в свое время поддержки (воли не хватило) идеям или проектам, и те «оживают», обретают вторую жизнь.

• Происходит (пусть в неявном виде) экспресс-инвентаризация носителей разума и воли на предприятии.

Гарантируют ли подобные семинары, что фирма «восстанет из пепла»? Конечно, нет. Предприятие слишком долго залезало в эту яму, теряя ориентиры и рынки, чтобы чудом воспарить над собой. На то, чтобы залезть в эту яму поглубже (кто виноват – государство, директорский корпус или еще кто-то – это второй вопрос), чтобы сохранить и поддерживать неэффективный персонал, неиспользуемые мощности, чтобы сохранить, ограничиваясь косметическими ремонтами, старую систему управления и сбыта, потрачены годы и миллионы долларов. Но поняв, где находится решение и возбудившись, руководство получает шанс вылезти из этой ямы.

А вот типичные отзывы слушателей подобных семинаров.

Семинар упорядочивает рой мыслей и экономит время принятия решений по развитию компании. Неплохо «размораживает» мозги. Структуризация хаоса. Доступное, наглядное и комплексное преподнесение банальностей. В новом свете подается давно известное, но есть и несколько неожиданных вещей.

Я смотрю на все это через призму своих болячек. На каждый имевшийся у меня раньше вопрос я получил еще 10, но понравилось смотреть на проблемы сверху, не тонуть в деталях. Результат: эмоциональный заряд + ответы на вопросы + много хороших идей + подтверждение своих идей и интуитивных догадок + обратная связь для своих идей.

Вы открываете глаза на вопросы, на которые в текучке не обращаешь внимания, не успеваешь, забываешь. О сложных и «страшных» вещах рассказывается простым языком, пошагово. Проблем много, и здесь радуешься, что ты не один такой. Приходит понимание того, что проблемы решаемы (копаясь в своих проблемах, нередко сам заходишь в тупик).

Я очень пожалел, что я здесь сегодня. Нужно было пройти этот курс год-полтора назад. Сколько возможностей зря упущено, сколько времени зря потрачено.

Учимся не только у консультантов, но и прежде всего друг у друга.

Ожидания отчасти оправдались, отчасти изменились. Нашел новые аргументы в подтверждение своей правоты.

Я не получил ответа на свои вопросы, но получил подход. Пробьемся!

К сожалению, возбуждающее, «наркотическое» действие семинара через несколько недель или месяцев проходит, и если высшее руководство всерьез не занимается отработкой важнейших проектов, реализацией уже принятых решений, не привязывает планы к мотивации людей, не налаживает регулярного процесса управления, все быстро возвращается на круги своя. Семинар остается в памяти ведущих и участников лишь как приятное воспоминание (можем же!), как небольшая, но интересная совместная работа, не получившая продолжения и развития.

Ситуация : как стать консультантом?

Иностранец, отработавший в России более трех лет директором совместного предприятия, рассказывал, как он боролся за взыскание дебиторской задолженности. Наконец его усилия принесли какие-то плоды. Основные дебиторы прислали письмо с предложением: «Миллиона, который мы вам должны, у нас нет и не будет. Можем предложить 200 тыс. руб., но вы должны официально отказаться от претензий на остальную часть долга». Директор-иностранец изумился: «Но это же безобразие». «Безобразие, – подтвердил ему юрист, – официальный отказ повлечет налоговые и прочие проблемы, но делать-то нечего, иначе вообще ни копейки никогда не вернут». «Это мы еще посмотрим, – сказал директор и после некоторого раздумья огласил свое решение. – Я срочно ухожу на больничный, письмо с согласием на 200 тыс. и отказом от всего остального (все равно, мол, не отсудишь!) подпишет технический директор. А потом, когда деньги придут, я выйду с больничного, отзову письмо, сурово накажу технического директора (он не имел никакого права принимать такое решение!), и мы по суду начнем добиваться остальных 800 тыс.». «Похоже, вы окончательно обрусели», – только и сказал изумленный юрист. Сказано – сделано. Предприятие получило свои 200 тыс. и продолжает бесконечную судебную тяжбу.

А директор всерьез подумывает о карьере консультанта. «Знаете, – сказал он, – я здесь научился творчески мыслить, и это должно помочь мне сделать большую карьеру. Где – в своей стране, в России или где-то еще – это уже неважно, я теперь ко всему готов».