Что определяет потенциал к выживанию и развитию? Согласно Дарвину, выживают наиболее приспосабливающиеся. Важно то, что мы знаем, плюс то, что мы умеем, плюс то, чему мы способны научиться и как быстро мы можем учиться. Важно, насколько оперативно мы отслеживаем изменения обстановки, как быстро и глубоко можем их анализировать и реагировать на них, насколько точно можем предвидеть будущие изменения и упреждать их. Если ваша компания испытывает трудности – ничего страшного, у вас есть ваши знания, умения, опыт, вы справитесь.
Но все это подразумевает сбор информации, ее обобщение и анализ, постоянное обучение. Работа в бизнесе – это работа с информацией. В конкурентной борьбе больше шансов имеет тот, кто вовремя получает всю необходимую информацию.
Если классическую тройку основных факторов производства «труд, земля, капитал» дополнить (это сегодня уже общепризнано) четвертым элементом – «предпринимательские способности», придется согласиться и с тем, что информация, увеличивающая предпринимательские способности бизнеса, увеличивает и его ресурсы в целом.
В этом разделе мы рассмотрим роль информации в бизнесе, некоторые проблемы, с которыми приходится сталкиваться при выборе корпоративной информационной системы, и постараемся понять, что же такое «интеллектуальное предприятие».
Глава 15
Мифы и реальность
«Валя, вычеркивай…»
Более 90 % информации в фирме N передается устно. Нет заявок, ответов на заявки, никакой бюрократии – просто девушки громко кричат в соседнюю комнату: «Валя, позицию такую-то вычеркивай, на складе уже ничего не осталось». «Ага», – отвечает Валя. Народу в комнатах много, все кричат, что-то записывают. А потом едут не туда вагоны, злятся и обрывают телефоны одни потребители, удивляются приходу незаказанной продукции другие. Почему фирма N имеет возможность так работать? Да потому что она монополист на своем сегменте рынка. И пока не появится реальная конкуренция или объем информации не возрастет до неперевариваемого, N может позволить себе быть безалаберной, необязательной, неэффективной. Далеко не всем фирмам так «везет».
Имея огромный ассортимент продукции, сотни и тысячи клиентов, поставщиков и партнеров, работая в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда твои удачи быстро копируются, а ошибки не прощаются, уже невозможно действовать так безалаберно, как фирма N. Нужно постоянно отслеживать, что дает каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион, чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Так возникает ключевое для любого предприятия понятие «эффективность».
Мало того, что нужно постоянно следить за множеством разнообразных параметров, приоритеты тоже то и дело меняются: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра приступить к созданию новой линейки продуктов, а послезавтра воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Необходимо уметь обращаться с информацией для того, чтобы понимать, что происходит, и эффективно действовать.
К сожалению, информатизацию нередко пытаются подменить автоматизацией, забывая при этом, что компьютеры и программы лишь инструменты. Если дом плохо спроектирован, даже самые лучшие доски и гвозди, пилы и рубанки не устранят ошибок проекта, и жизнь в таком доме будет не в радость. Если методика учета искажает информацию или не дает ее вовсе, никакие информационные технологии проблему не решат. Техника и программы не заставят предприятие работать по-новому, они лишь обеспечивают дополнительные возможности для этого.
Большие возможности дают и такие новые технологии, как Интернет. Но для грамотного использования этих технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.
А если мы еще вспомним о том, на основании чего руководитель обычно принимает решения, поневоле придут на ум слова Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…» Поэты – случай особый, они из сора могут сделать что-то стоящее, у управленцев это получается далеко не всегда. Действительно, не так-то легко сориентироваться в потоках неполной, противоречивой, подчас недостоверной информации, поступающей из внешнего мира и с предприятия. Правда, есть еще интеллект, опыт и интуиция самого руководителя, на которые он отчасти может положиться. Но возможности человека, к сожалению, небезграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.
Миф первый: любой руководитель нуждается в информации
Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» – директор отвечает: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов и отсутствие маркетологов.
У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.
Мало получить и систематизировать какую-то информацию, надо еще понимать, готова ли среда к ее восприятию и использованию. Как в стихах Р. Рождественского про сказочного джинна: «Джинн засеял рожью поле брани, люди ночью эту рожь сожгли, рассыпал он истины – не брали, планетарий выстроил – не шли».
Миф второй: информация объективна, факты – упрямая вещь
На самом деле информация может существенно меняться в зависимости от цели, для которой она готовится и используется. Обсуждаем с директором одного из заводов возможность продажи непрофильной части бизнеса. Прошу его дать сведения об износе соответствующего производственного оборудования. Он вызывает руководителей служб, дает им поручение, и уже после обеда нам приносят нужные бумаги. Смотрю и изумляюсь – износ прессов, станков и иного оборудования от 85 до 100 %. «А вы бы сами купили за нормальные деньги такой хлам?» – спрашиваю я директора. Тот снова приглашает руководителей служб. Те не смущаются: «Вы ж сами всегда говорите – налоги надо оптимизировать». Стоит большого труда объяснить им, что бумаги для налоговой инспекции и для потенциального покупателя – это разные бумаги, поскольку цели у них разные.
Цели влияют на информацию, но и информация, в свою очередь, влияет на цели. На основании какой информации эти цели ставятся? Как она собрана? Как проанализирована? Генерал Д. Эйзенхауэр в годы Второй мировой войны (вспомним пример из гл. 7) интересовался не столько самим прогнозом погоды, сколько методиками, по которым этот прогноз готовился.
В результате многолетнего общения с собственниками и генеральными директорами различных фирм я пришел к выводу, что источник информации для них чаще более важен, чем само содержание этой информации. И форма подачи (мы об этом будем говорить ниже) тоже часто превалирует над содержанием, как и скорость – над качеством. Руководитель – человек, и он, естественно, пропускает все через собственные эмоциональные и вкусовые фильтры.
Миф третий: информация – это власть, ее владелец может манипулировать другими людьми
Не все так просто. Информация – оружие обоюдоострое. Да, ее часто используют в целях манипуляции руководители. Но не менее часто информация используется как средство манипулирования руководителем со стороны подчиненных.
Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляют первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам и о котором коммерсанты слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На его переманивание не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца – «будет день, будет и пища».
В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов, в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30 % дезинформации) и принимаются решения.
Миф четвертый: чем больше информации, тем лучше
На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.
Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.
При многоуровневой системе управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня, например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.
Миф пятый : предприятие может и должно работать как часы
Этот миф активно распространяют многочисленные вузы, бизнес-школы, да и коллеги-консультанты не остаются в стороне. «Постановка регулярного менеджмента» объявляется панацеей от всех бед. Менеджмент прост, как «семь нот», достаточно выучить их и научиться играть гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.
Например, консультанты по информационным технологиям очень любят поговорить о полной информационной прозрачности. Хорошая вещь? Наверное. Но любой, даже начинающий управленец среднего уровня знает, что человек без резервов, без «заначек», без собственных скрытых от руководства мощностей не менеджер. Любой руководитель пытается урвать побольше ресурсов и взять поменьше задание. Любой начальник должен иметь резерв своего уровня. И «очевидный» принцип информационной прозрачности вступает в противоречие с этой житейской мудростью, приходится искать баланс.
Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев и процедур реализации, пусть и неоптимальных. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать («нужно купить сырье, товарищи рабочие!») или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее – может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая. В результате управленцу приходится импровизировать.
Бизнес по большому счету – игра, а в игре нет и быть не может единственно правильных ходов. Бизнес-море, сфотографировать его можно, зафиксировать нельзя.
Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Что уж говорить о внешних факторах – таможенной и налоговой системе, политике местных властей. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных (да еще и хитрым образом взаимосвязанных) – дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о «правильной» организации и расписывать, как должна выглядеть ее «правильная» организационная структура.
Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Пример: мы не знаем, как построить универсальную «правильную» структуру предприятия, но мы знаем, что хороший способ оценки структуры – «минимизация расстояния между двумя людьми, которые должны быть соединены».
Миф шестой: неважно, кому подчиняется служба АСУ
Автор давно уже не удивляется, когда обнаруживает, что служба АСУ подчиняется главному инженеру или кому-то из его замов. Компьютеры – это же оборудование, кто еще должен за них отвечать? Если на предприятии значимой фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу АСУ себе, и в этом случае формально самостоятельные АСУшники фактически становятся частью бухгалтерии.
А кто работает в службах автоматизации? Электроники – специалисты по оборудованию, программисты и операторы, сохранившиеся со времен больших ЭВМ. Времена меняются, а люди и отношения остаются. Какие проблемы они решают? Расчет зарплаты, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру АСУшники могут выполнять отдельные работы для его служб. Это не хорошо и не плохо, но на бизнес в целом подобные службы АСУ не оказывают практически никакого влияния. Такое положение совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.
Я, кстати, совершенно не против «лоскутной» автоматизации, т. е. автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, хотя ее часто клеймят и противопоставляют комплексным системам, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. Основной порок «лоскутной» автоматизации очевиден: постановщиками задач (заказчиками разработок) являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее и к тому же без ошибок, неизменно присущих людям. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.
Вместе с тем трудно представить себе работающее предприятие, которое не имеет опыта «лоскутной» автоматизации, никогда не эксплуатировало различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро берется за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. «Лоскутная» автоматизация – такой же этап развития, как освоение базового программного обеспечения (MS Word или Excel), важно только не задержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему – в этом и состоит искусство управления.
Какая информация действительно необходима?
Об информации много говорят, но лишь немногие фирмы четко и внятно формулируют требования к этому важнейшему «сырью», необходимому для принятия эффективных управленческих решений.
Надо отнестись к информации, как к обычному сложному продукту, и описать отдельные этапы работы с ним. Тогда станет понятно, как проводить сбор, выборочную проверку и при необходимости очистку данных, как обрабатывать информацию путем фильтрации, сортировки или агрегации, наконец, как хранить полученные сведения и использовать их для принятия решений. Необходимо также помнить о коррекции и об уточнении информации и предусмотреть механизмы обратной связи.
Только наивные люди считают, что переход к безбумажным технологиям будет способствовать упорядочению и уменьшению документооборота. На самом деле переход, например, от бумажных архивов к электронным привел к безмерному росту количества документов. Между тем четкая постановка задач и вовремя сформулированные требования к информации могли бы предотвратить такое развитие событий.
Какие требования обычно предъявляются к информации? В первую очередь это достоверность. Если информация недостоверна, что называется, гуляет на уровне непроверенных слухов, ее можно заносить в базу данных, но при этом должен быть дан соответствующий комментарий.
Другое важнейшее требование к информации – своевременность. Запаздывание с получением и использованием информации может дать конкурентам шанс на победу. Допустим, вам стало известно, что с одним из ваших клиентов начал работу конкурент. Если ваши сотрудники при этом не меняют свою тактику и не извещают руководство, клиент вполне может сделать выбор не в вашу пользу, а исправлять ситуацию гораздо сложнее, чем своевременно реагировать на возникающие проблемы.
С требованием своевременности информации (вновь входит в моду лозунг первых пятилеток «Потеря темпа – это потеря курса») тесно связана ее актуальность, соответствие текущей ситуации. Несвоевременное обновление информации вполне может привести к тому, что вы воспользуетесь давно устаревшими сведениями, направите письмо не тому человеку или содержание письма не будет соответствовать сегодняшним ожиданиям клиента.
Информация должна быть достаточно точной. Если вы можете экспертным путем оценить объем продаж конкурента с точностью до 10–15 % – это очень хорошо. Надо занести эту информацию в базу данных, а не ссылаться на то, что трудно получить точные цифры. Для понимания ситуации чаще всего достаточно качественной оценки.
Степень согласованности информации существенно влияет на качество работы с клиентами и партнерами. На этом уровне отношений любой сотрудник фирмы воспринимается извне как полномочный представитель всей компании, а не отдельного подразделения. Если с заказчиком общаются различные сотрудники, исходящие от них предложения не должны противоречить друг другу.
Помимо прочего, руководителю придется установить оптимальный объем информации, необходимой для работы. В избытке неструктурированных данных легко утонуть, как в океане умереть от жажды, а недостаток нужных сведений заставляет принимать интуитивные, слабопроработанные решения. Информационное «обжорство» не более приятная болезнь, чем информационное «голодание». «Информационное питание» руководителя должно быть сбалансировано, регулярно и в меру калорийно (постепенно можно будет выработать внутри компании некие усредненные нормы объема информации для руководителей разного уровня).
Естественно, информация должна быть приемлемой по стоимости. Затраты на ее сбор и обработку должны быть соразмерны ожидаемой пользе. Если 90 % договоров компании мелкие и дают менее 10 % ее оборота, то, может быть, на первом этапе стоит ограничиться только более крупными договорами? Информация ради информации, полнота ради полноты, точность ради точности никому не нужны – надо быть прагматиком и считать затраты и ожидаемый эффект.
Удобная форма представления – это как минимум признак уважения к потребителю информации. Что не менее важно, удобство представления во многом определяет дальнейшую судьбу полученных данных и активность их использования в реальной работе. Отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления, а пользователь в результате имеет дело с неструктурированной, хаотически наваленной информацией, огромными «кирпичами» текста без каких-либо диаграмм и обобщающих картинок. Информация не подгоняется под клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке. Между тем руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких очень дорогих листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения. Нужно научить сотрудников не просто собирать первичную информацию в различных разрезах, но анализировать и интерпретировать ее, создавать более сложные и интересные разрезы, позволяющие получить новое знание.
При проведении «информационной инвентаризации» нелишне будет обратить внимание на унификацию данных и сформулировать корпоративные стандарты и нормативы представления информации. Так, чтение многочисленных отчетов станет чуть более легкой работой, если каждый сотрудник будет знать, что в соответствии с корпоративным стандартом «любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о его содержании (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)». В управленческой отчетности имеет смысл установить одну единицу измерения (млн руб. или тыс. долл.), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования, фильтрации данных и т. п. Наконец, последнее по порядку, но не по значению требование к информации – это конструктивность. Сами по себе отчеты никому не нужны, из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно.
Узкие места информатизации
Переход к информатизации предприятия – по многим причинам дело непростое. Особую роль здесь играет пресловутый «человеческий фактор», поэтому решению организационных и психологических проблем следует уделить первоочередное внимание. Какие же факторы нужно учитывать для того, чтобы информатизация предприятия не осталась на уровне деклараций, а стала повседневностью для каждого сотрудника?
Прежде всего люди должны понимать, зачем они собирают информацию. Только рабы и солдаты делают бессмысленную работу, не задавая лишних вопросов, свободные люди обычно саботируют то, чего не понимают. Сотрудники предприятия имеют право знать, как, кем и когда будет использована собранная ими информация и как это повлияет на их жизнь, судьбу их подразделения и компании в целом.
Как известно, люди привыкли «зажимать» информацию, это своего рода страховка их уникальности. Чего ради человек будет делиться с коллегами, особенно если каждый заботится только о собственном выживании, а не о завтрашнем дне фирмы? Тем более что информация легко приватизируется и с трудом национализируется.
Для того чтобы сотрудники компании стали относиться более серьезно к базам данных и работе с ними, необходимо дополнить систему мотивационных показателей. В план каждого подразделения должны включаться не только приход денег или освоение средств, но и наличие своевременной качественной информации в базах данных. Максимальная мотивация должна достигаться только для «полного продукта», включающего информационную составляющую.
Кроме того, работники фирмы не должны постоянно находиться в страхе возможного наказания за ошибки. Более того, им должно быть просто невыгодно скрывать информацию. Ошибка – это в первую очередь повод для разбора ситуации и усовершенствования технологии. Один из менеджеров General Motors говорил: «Мы много времени тратим на сбор информации, полученной на основе совершенных ошибок. Необходимо требовать от людей, чтобы они записывали, почему приняли то или иное решение и какие именно результаты рассчитывали получить. Затем можно вернуться к этой ситуации и проанализировать, что получилось. Если результат не оправдал ожиданий, полезно выяснить и записать почему». Наказывать нужно не за отдельные просчеты, а за повторение одних и тех же ошибок. Очень жестко следует наказывать за ложь, приписки и сокрытие информации.
Еще одним серьезным препятствием на пути информатизации становятся всевозможные искажения и разрывы коммуникационных потоков. Основные потери наблюдаются, как правило, при передаче информации от одного сотрудника к другому. Особенно тяжело дается пробивание информационных «тоннелей» через барьеры отделов и департаментов. Удаленные подразделения зачастую находятся в информационном «вакууме», даже приказы доходят до них не все, с опозданием и без комментариев. Из-за внутренних барьеров скорость ведения бизнеса значительно снижается, поэтому нужно обязательно восстанавливать интерактивную связь, снимая «информационную блокаду» с филиалов, региональных отделений и территориально удаленных отделов.
Если говорить о том, как информатизация может повлиять на взаимодействие компании с клиентами, здесь тоже не все так просто. Излишек знания легко может убить романтику отношений. Поток всевозможных сведений, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться. Не надо вываливать на потребителей слишком много информации – у них нет ни времени, ни желания ее переваривать. Нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать.
Нужно свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий или услуг. Так, в одной из риэлторских компаний изобрели «ценовую карту города»: разные диапазоны цен наложены на карту городских районов и отображаются на компьютере соответствующим цветом. После обсуждения с клиентом его потребностей и возможностей консультант может сразу вывести на экран подходящие варианты для дальнейшего обсуждения.
Еще пример. В отделе сбыта крупного сибирского завода установлен огромный экран, на котором отражается количество основных товаров на складе. Диспетчеры-консультанты, ориентируясь на эту информацию, отвечают на вопросы и оперативно решают возникающие проблемы – клиенты всегда должны чувствовать, что о них заботятся.
Хорошо, если в вашей фирме налажен учет всех звонков, протоколируются встречи с клиентом (на его или вашей территории), ведутся «карты клиента». Информация не должна застревать в головах конкретных сотрудников, это достояние фирмы. Наличие общего информационного поля позволяет координировать индивидуальные действия, добиваться согласованности и концентрации на главном.
Правда, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно показывайте выгоду от сотрудничества с вами. Расскажите подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности, чтобы клиенты убедились, что платят вам из тех средств, которые сэкономлены с помощью вашей же продукции или услуг. Вы, ваши поставщики и ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие.
Начнем с азов
Первое, что необходимо для начала информатизации, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, руководитель должен стремиться дополнить их объективной и оперативной информацией.
Очевидно, что одного лишь желания руководителя и всеобщих благих намерений недостаточно. Необходимо понять, как привести в порядок внутрифирменные информационные потоки? С чего можно начать этот титанический труд? Отправной точкой может стать анализ поставщиков и получателей информации, а также ее состава, регулярности и ценности. Для этого достаточно задать себе и сотрудникам очень простые вопросы:
• От кого и какую информацию вы получаете?
• Как именно она используется (какие решения принимаются на ее основе)?
• Если у информации нет потребителей или персонал не использует ее в работе, зачем производить такую информацию (кому нужны информационные «болотца», не связанные друг с другом)?
• Есть ли свободное хождение информации по фирме? Легко ли получить требуемую информацию?
Отвечая на эти вопросы, можно заодно выяснить, какая информация нужна, но отсутствует. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, «гасится» и искажается (нередко до неузнаваемости), так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Простой пример: снабженцы из-за транспортных проблем немного опоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту информацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают, что товара нет и когда будет неизвестно.
С другой стороны, информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется, так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров. Из-за этого руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы и погасить конфликты в зародыше.
Полное информационное моделирование фирмы – дело очень трудоемкое и дорогое, особенно при наличии множества рабочих мест. Для большинства предприятий имеет смысл начать с достаточно быстрой «информационной инвентаризации», при этом необходимо определить соотношение цены принимаемых решений и стоимости информации, необходимой для принятия этих решений. Для поддержки серьезных решений, цена которых для предприятия очень высока, денег на информацию лучше не жалеть.
Большую практическую пользу могут принести классификаторы решений и источников информации, составленные грамотными специалистами. Понимание того, кем и как готовятся, принимаются и контролируются решения различного уровня, принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация.
Сильные фирмы не теряют накопленного опыта. Они вводят, например, понятия типовых, нестандартных и экстремальных ситуаций, создают базы таких ситуаций, проводят тренинги по разрешению реальных инцидентов для менеджеров, учат сотрудников отвечать на вопросы клиентов. Наконец, на предприятии может быть создан информационно-аналитический центр, обязательно подчиняющийся напрямую первому лицу.
Неважно, как будет осуществляться этот сложный и долгосрочный проект – собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия принимал личное участие в создании информационно-аналитического центра, а не перепоручал это кому-то, как тяжкую обязанность. В ходе реализации подобного проекта руководитель должен научиться четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их решение.
Выбор и организация внедрения корпоративной информационной системы (КИС) представляется необходимым и важным этапом становления информационно-аналитического центра, но на этом этапе нельзя останавливаться. Строго говоря, КИС – это системы «низкого» уровня, обеспечивающие прежде всего оперативный и бухгалтерский учет. Руководитель же нуждается в хорошо приготовленной информации, наглядно представленной в виде графиков и диаграмм. Значит, нужны информационно-поисковые системы, специальные программы визуализации и презентации информации для высшего руководства, новые подходы, такие, как «ситуационная комната» и «кабина управления», служащие тренажером для менеджеров. Ведущие отечественные и зарубежные разработчики уже начинают предлагать такие решения.
Глава 16
Как выбирать корпоративную систему?
Корпоративная информационная система (КИС) – это не механизация бухучета, а фиксация всех выполняемых операций (подход – «от первичных документов»), таким образом, учет происходит как бы в фоновом режиме. Наладив систему сбора информации, можно (это уже реальная перспектива) переходить к ее переработке, «расфасовке» и упаковке в интересах не коллектива предприятия (как многие по привычке думают), а тонкого слоя его высших менеджеров, т. е. людей, принимающих серьезные управленческие решения. Давайте только договоримся, что решения – это то, что выполняется, в отличие от пожеланий и благих намерений.
Путь эволюции: от программы для бухгалтера – к программе для оператора (в широком смысле, т. е. человека, выполняющего конкретные операции). Следующий шаг: от программы для оператора – к программе для управленца. При этом КИС не крыша, она ни от кого и ни от чего не закрывает и не прикрывает, КИС – сваи, фундамент. Благодаря КИС вместо сложного коктейля разнородных результатов становятся видны финансовые результаты каждого вида деятельности, появляется возможность управлять этими видами бизнеса не в целом, а конкретно и по отдельности. Во времена социализма строительный брак и недоделки обычно закрывали огромными щитами: «Вперед!» КИС в качестве такого щита не годится, она скорее обнажает и разоблачает, чем прикрывает. Ее цель – обеспечить своевременный и бесперебойный подвоз, подачу информации.
Пища, сырье для управленца – это информация (оперативная, прогнозная, архивная), руководят им опыт, знания, интуиция, а на выходе у него – управленческие решения (Днепрогэс строить, целину поднимать или реки сибирские поворачивать). Чем управляет руководитель? Движением людей, денег, матценностей. И если управленец вместо команды «налево» случайно скомандует «направо», для исправления ситуации (после ее осознания) потребуется более мощная и сложная команда «кругом марш» (не говоря уже о том, что еще и время будет потеряно). Особый путь необходим нам вовсе не в силу нашей пресловутой самобытности, а именно потому, что мы поворачивали налево в то время, когда многие страны делали правый поворот.
Когда при огромных ресурсах (материальных, людских и прочих) коэффициент полезного действия страшно низок, это говорит лишь о потере управляемости. Избыток персонала, недостаток квалифицированных работников, необоснованное привлечение заемных финансовых средств, непродуманная ассортиментная политика – все это симптомы потери управляемости.
Между тем мощная и разветвленная информационная инфраструктура позволила бы создавать оперативные модели объектов, явлений, ситуаций и видов деятельности – модели, которые нужны для управления.
Из теории управления давно известно, что по отношению к субъекту, который собирается управлять, его целям и возможностям объект должен быть целостным (иметь определенные границы), наблюдаемым (интересующие нас стороны объекта надо «видеть» регулярно и достоверно). Кроме того, должна иметься возможность воздействовать на объект, и в ответ на известные воздействия объект должен реагировать известным и гарантированным образом. 3. Кучкаров (аналитический центр «Концепт») еще несколько лет назад писал, что управлять кусками целостностей (здесь уместно вспомнить «кусочную», или «лоскутную», автоматизацию) настолько же бессмысленно, насколько строить плотину до середины реки. И если системные границы проходят по одним линиям, а ведомственные – по другим, малопродуктивно заниматься «сокращением штатов», менять начальников, ругать бюрократию. Вначале то, относительно чего вырабатывается управленческое решение, должно быть реконструировано как целостность. Система управления должна быть построена над этой целостностью. Иначе одна система сегодня асфальтирует, а другая назавтра вскрывает канализационные трубы.
К сожалению, нас десятилетиями приучали к тому, что ценится не риск и не оригинальность, а старание как можно меньше отличаться от предписанных свыше образцов и норм. Неизбежные в любом деле, при любой системе ошибки не столько выявлялись с целью корректировки, сколько замазывались и утаивались. Сегодня управленческие ошибки стоят особенно дорого. А управленец, работая в режиме стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, в режиме пожарника, просто не может их не совершать, иногда не видя многих альтернатив, иногда видя, но делая неверный выбор. Необходимо фиксировать и накапливать управленческий опыт, для этого как минимум должен быть выработан язык описания управленческих решений.
Программы автоматизации бухучета обращены в прошлое, они помогают достойно отчитаться, нынешние системы автоматизации, уже обладающие в определенной степени такими свойствами, как комплексность и интегрированность, фиксируют настоящее (в идеале каждая операция «ловится» в месте ее выполнения и в момент ее выполнения). Завтрашние системы автоматизации, если они действительно хотят выйти на уровень высшего руководства предприятия, должны давать возможность «порассуждать о будущем». Современный менеджер все чаще вынужден предпринимать шаги, которые на первый взгляд кажутся мелкими, малозаметными и незначительными, но способны неожиданно привести его организацию либо к эпохальному прорыву, либо к сокрушительной катастрофе.
Толкование прошлого, попытки выяснить и понять, в чем заключалась ошибка и что привело к неверному решению или сбою при его воплощении в жизнь, составляют одну из главнейших забот менеджеров, занятых будущим.
Философ и дизайнер бизнеса Л.Б. Переверзев писал: «Часто то, чем занимается менеджер, сравнивают с путешествием, морским или сухопутным. Но если такие сравнения и правомочны, то сравнивать надо не с регулярно-торговыми рейсами из пункта А в пункт Б, а с весьма рискованной первопроходческой экспедицией вроде тех, что на заре капитализма приводили к открытию новых земель с залежами золота, драгоценных камней и прочих природных ресурсов, нередко дотоле вообще незнаемых, ждущих освоения и разработки энергичными и предприимчивыми колонизаторами. О подобном путешествии вряд ли можно говорить как о неуклонном движении к точно поставленной цели, ведь «цель» пока не локализована ни в пространстве, ни во времени, не специфицированы ее содержание и объем. Местоположение и предметный состав искомого выяснятся лишь после того, как будет обнаружено нечто достаточно ценное, чтобы дальнейшие поиски прекратить и начать что-то производить на основе найденного».
Сообщество потребителей должно вырабатывать требования к системам, инициировать создание отраслевых и межотраслевых экспертных структур, пример такого сообщества – ассоциация APICS в США. К сожалению, у нас степень самосознания еще не так велика, и предприятия, представляющие различные отрасли, с удовольствием наступают на одни и те же грабли по очереди.
Предприятие + Система = Новое предприятие + + Обогащенная система. Поэтому процесс внедрения КИС должен быть объединен и синхронизирован с хорошо продуманным и спроектированным поэтапным процессом реорганизации предприятия (две перестройки подряд никакое предприятие не переживет). Сегодня сложность КИС выставляют напоказ (миллионы строчек кода, сотни человеко-лет разработки), завтра эту сложность начнут прятать – удобный «пульт управления», красивый дизайн, минимально необходимое количество «кнопок», «рычагов» и «индикаторных лампочек».
Вспомним, как еще недавно так называемые системы обработки данных механизировали рутинный конторский труд, оставляя в неприкосновенности пирамидальную, строго иерархическую управленческую структуру. Была такая мечта – заменить учетчиков и экспедиторов автоматами. Потом пришло понимание того, что внедрение новых информационных технологий должно сочетаться с модернизацией организационных структур, построением более плоских структур, налаживанием горизонтальных связей между их элементами. В последние годы западные специалисты говорят о новой стадии, об инженерии знаний, которая ознаменована переходом от продажи готовых рецептов к прямому повседневному участию в проектировании, исследованиях и разработках.
К сожалению, законы маркетинга и рекламы навязывают примитивное рассмотрение многих понятий по схеме «есть/нет». Мне представляется, что успеха в перспективе добьются фирмы, которые научатся соразмерять ширину рекламно-маркетингового шага с прочностью и эластичностью «брюк», т. е. структуры, поддерживающей как саму систему автоматизации, так и ее пользователей в их развитии. Вольтметр и тот меняет цепь, в которой пытается что-то измерить. Здесь же речь идет о взаимодействии двух сложных развивающихся объектов – предприятия и информационной системы. Неужели же предприятие не поменяется, перемещаясь на фундамент серьезной системы? И неужели система останется прежней, вобрав опыт «посадки» на конкретное предприятие?
Отдельный вопрос – о сложности и гибкости. Простая система очень мало умеет, «игрушка» – говорят
про нее и вскоре выбрасывают, сложная система требует много времени для освоения, серьезных специалистов для поддержки, поведение ее не всегда понятно самим авторам. Да и многотомная документация отпугивает. Печатная и электронная документация должна стать структурированной и удобной, с тем чтобы на большинство возникающих в процессе работы вопросов можно было достаточно быстро и легко найти ответ. Вместе с тем надо понимать, что сложные задачи не имеют простых решений, и здесь необходим некий баланс. Такой же баланс нужно поддерживать и в плане развития системы. Как вы думаете: заплатит ли клиент за новую версию системы, если функционально она ничем не отличается от старой версии, зато обладает реальной «интероперабельностью» (т. е. может работать не только на платформе, которую использует этот клиент, но и еще на 10 платформах, которые он в глаза не видел и, скорее всего, не увидит)? Мне представляется, что в данном случае поставщик еще должен приплатить пользователю, если он любезно согласится перейти на новую версию.
Важно не столько время отклика системы на конкретный запрос пользователя, сколько время отклика производителя (поставщика) системы на стоны ее пользователя.
Очень важны компания-разработчик, квалификация ее кадров, ее заинтересованность в решении не только мировых задач, но и конкретных сиюминутных проблем конкретного заказчика. Мало клиентов – плохо, значит, система неоттестирована и будет «чудить» при первом удобном случае. Много клиентов – еще хуже: как обратить на себя внимание разработчика, доказать ему, что твои проблемы самые важные? И сможет ли разработчик, на ногах которого гирями висят сотни клиентов с их мелкими проблемами и капризами, обеспечить опережающее развитие системы?
К сожалению, тем, кто выбирает КИС, предстоит пройти еще огромный путь, не менее длинный и сложный, чем производителям КИС, чтобы научиться формулировать собственные требования и запросы, задавать разумные вопросы и выслушивать ответы.
Ситуация: сила образа
Один из известных торговцев винно-водочной продукцией пригласил автора посоветоваться, не купить ли ему мощную информационную систему SAP R/3. (Почему? Потому что эта немецкая система – мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!) Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы автор выяснил, что директор имеет среднее образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было бесполезно.
И тогда автор попробовал сгенерировать образ. «У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из них вы считаете самым престижным?» – спросил он. «Наверное, “линкольн”», – сказал коммерсант. «А вы ездите на этом “линкольне” на свою дачу?» «Да что вы, – засмеялся бизнесмен, – у нас там такие дороги. Я езжу на джипе, но можно и на танке». И тут автор снова вернулся к теме беседы: «Внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему, все равно что пытаться проехать на белом “линкольне” на вашу дачу».
Собеседник задумался, и автор решил использовать еще и «домашнюю заготовку». «А немцев у вас много на предприятии работает?» «Каких еще немцев? – удивился он. – Я вообще иностранцев никогда близко не подпускал к своему бизнесу». «Просто один целлюлозно-бумажный комбинат пару лет назад пытался внедрить очень хорошую шведскую информационную систему и ничего не добился, а потом за 6 месяцев внедрил не такую хорошую, но родную, российскую. И когда финансового директора комбината спросили: “Почему? Какие претензии у вас к шведской системе?” – он ответил: “Претензий никаких, отличная система, просто у нас на предприятии оказалось слишком мало шведов”».
Впоследствии автор узнал, что его образ бизнесмену запомнился надолго. Беседуя с поставщиками сложных систем или оборудования (даже не связанного с информатизацией), он не раз повторял: «Вы мне что, “линкольн” для езды по бездорожью предлагаете?»
Глава 17
Что же такое интеллектуальное предприятие?
Интеллектуальное предприятие – это постоянное отслеживание рынка основной продукции, рынка капитала (прежде всего в части соотношения собственных и заемных средств), рынка труда (каких менеджеров и специалистов привлечь, каких заменить, как поставить задачу и мотивировать их). Кроме того, интеллектуальное предприятие – это инновации в области продуктов и услуг и, самое главное, действия, обеспечивающие исполнение стратегии.
Оно должно быть привлекательно для инвесторов (для этого ему надо быть достаточно открытым и прозрачным), кредиторов, клиентов, партнеров (нынешних и потенциальных), сотрудников (новых сильных людей). О нем должны уважительно отзываться конкуренты. Хорошо «упакованная» информация, доступная в виде буклетов, листовок, корпоративного журнала, Web-сайта, – важный инструмент повышения привлекательности.
Интеллектуальное предприятие – это достаточно автономные в принятии решений группы, объединяемые общими целями и интересами. В такой организации нужна и локальная (связанная с независимостью), и глобальная (связанная с сотрудничеством) автоматизация.
Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом, несомненно, к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков, нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным «принципом рычага»: малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.
Интеллектуальное предприятие – это прежде всего хорошо управляемое, гибкое и высокоэффективное предприятие.
Простой тест: разделите годовой оборот своего предприятия в миллионах долларов на количество сотрудников в составе основного (управленческого и производственного) персонала. Какова выработка на одного сотрудника: 12 тыс. долл, в год, как на орденоносном заводе, 37 тыс. долл, в год, как у продвинутой региональной компьютерной фирмы, 180 тыс. долл, в год, как у одного из моих клиентов, или 450 тыс. долл, в год на человека, как в General Electric? Выработка определяет, что у вас за сотрудники и как вы их используете. Сколько вы можете платить своим людям? Динамика выработки на человека за 2–3 года позволяет сделать выводы о стратегии фирмы.
Важно понять, как информатизация влияет на выработку. Помогает ли она принимать неочевидные решения (очевидные и без нее примут)? Моделировать их последствия? Рассматривать варианты развития событий: а если сделать так – как это отразится на клиентах, дилерах, сотрудниках, конкурентах?
Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности:
• сбор, проверку и анализ информации;
• подготовку возможных вариантов решений;
• выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения);
• организацию его реализации;
• учет;
• контроль реализации;
• анализ результатов;
• выработку корректирующих воздействий.
Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (мы уже говорили об этом в предыдущей главе и повторяемся сознательно). Информатизация – процесс, а не разовая акция. Информация и связи, базы данных – вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать «при себе» и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа «я в компьютерах и программах не разбираюсь» абсолютно несостоятельны, ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было: знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.
Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель – заместитель генерального директора, начальник его «штаба») и быть «от рождения» наделен не только проектными (естественно, технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.
До тех пор пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга – «самопальную» базу данных, все они могут претендовать на «стратегичность» и самодостаточность и, не исключено, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно «выстроить» и лишить статуса «удельных княжеств», они (как и прочие) станут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.
Нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не «плач Ярославны» и не «чемодан проблем», а краткий письменный анализ ситуации с вариантами и ценой(!) решений. А тот должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы; нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощником в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.
Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно недорогих задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты.
Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо), наведение порядка в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных.
Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и устойчивость системы к ошибкам, другому – простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке вряд ли заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, «горячая линия», абонентское и сервисное обслуживание).
Ведь цель информатизации не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, разрабатывать новые, конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.
Руководству нужна возможность «поиграть цифрами»: что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать? Информационные технологии – это фундамент для того, чтобы создать «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже происшедшие («а что было бы, если бы я…»), так и будущие («а что будет, если я…») события.
Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны (чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы), своевременны и регулярны (чтобы успеть внести коррективы), просты для восприятия и персонифицированы.
Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь ему принимать поменьше ошибочных решений, сэкономить время она может.
В заключение процитирую красивый девиз шведской корпорации Atlas Copco : «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».