В качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза – до гипноза). Приведу один из них (табл. 2.2).

Таблица 2.2

А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).

Таблица 2.3

ПР-матрица, таким образом, основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими. Применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения коррективов в стратегические и тактические планы.

Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.

Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:

• как мы удовлетворяем наших акционеров?

• как мы сделаем покупателей довольными?

• как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?

• как мы можем создать климат для развития компании?

Но сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.

Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль, что это продукт для зрелого и высококонкурентного рынка.

• Суммарные активы.

• Суммарные активы на работника.

• Прибыль в процентном отношении к суммарным активам.

• Прибыльность чистых активов.

• Прибыльность суммарных активов.

• Доходы/суммарные активы.

• Валовая маржа.

• Чистый доход.

• Прибыль в процентном отношении к доходу от продаж.

• Прибыль на работника.

• Доход.

• Доход от новых продуктов.

• Доход на работника.

• Прибыльность собственного капитала (ROE).

• Прибыльность используемого капитала (ROCE).

• Прибыльность инвестиций (ROI).

• Добавленная экономическая стоимость (EVA).

• Добавленная рыночная стоимость (MVA).

• Добавленная стоимость на работника.

• Темп роста в сложных процентах.

• Дивиденды.

• Рыночная стоимость.

• Цена акции.

• Структура акционеров.

• Лояльность акционеров.

• Движение денежных средств.

• Суммарные затраты.

• Оценка кредитоспособности.

• Заемные средства.

• Отношение заемных средств к собственному капиталу.

• Коэффициент процентных доходов.

• Период оборачиваемости дебиторской задолженности.

• Оборачиваемость дебиторской задолженности.

• Период оборачиваемости кредиторской задолженности.

• Период оборачиваемости запасов.

• Коэффициент оборачиваемости запасов.

Я могу использовать перечень этих показателей для справочных целей, но серьезно все их отслеживать в наших условиях – особенно если речь идет о малом или среднем бизнесе – дорого, да и бесполезно. Впрочем, внимательно отслеживая работу конкурентов и коллег, я не исключаю того, что конкретные проекты и результаты со временем убедят меня расширить или модифицировать свой «классический» репертуар.

 

Бостонская матрица

Бостонская матрица (рис. 2.1) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет назад. Одному из бывших топ-менеджеров General Electric, видимо, трудно было самовыражаться в рамках огромной компании, и он с нуля создал Бостонскую консалтинговую группу и выдал на-гора ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось Х нетрадиционно – не слева направо, а справа налево.

Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички и поэтому попадаем в сектор «Знак вопроса» (его еще называют «Трудный ребенок»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.

Рис. 2.1. Бостонская матрица

В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах Бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным. На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, так зрелость не делает рынок более прибыльным.

Третий шаг – в сектор «Дойная корова». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать – уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из «коровы» «звездой» все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке».

Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».

Четвертый шаг: мы переходим в сектор «Собака», где и рынок непривлекателен, и мы там – не лидеры. Работаем мы уже в ноль или в убыток, однако уходить не хочется – привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время.

К сожалению, во многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг толком не отслеживают, не анализируют и не прогнозируют, это приводит к множеству ошибок, потере времени и нелепым затратам:

• вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;

• на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;

• сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;

• руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и «доярах», о том, что для повышения «удойности» следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для «дояров».

Пример: на совете директоров комбината рассматривается следующая Бостонская матрица. На ней 5 «вопросительных знаков», 5 «собак», 1 «корова» и ни одной «звезды». Заметим, что размеры фигур примерно отображают соотношение объемов, так что «корова» значительно больше каждой из «собак» и «вопросительных знаков» (рис. 2.2).

После продолжительного обсуждения делаем выводы:

• ситуация устойчива, только пока жива наша единственная «корова» (но жить ей осталось года два-три);

• отсутствие «звезд» – очень серьезный минус, который делает наше будущее весьма проблематичным (некому заменить со временем «корову»-кормилицу);

• «вопросительных знаков» многовато, и ресурсы надо бы сконцентрировать, а не распылять;

• значительное количество «собак» существенно снижает прибыль и возможный инвестиционный потенциал.

Рис. 2.2. Пример исходной Бостонской матрицы

Далее готовятся проекты решений (рис. 2.3).

1. Из пяти «вопросительных» знаков были выбраны два наиболее перспективных – А и Б. Оценивались не только рыночные перспективы этих двух проектов, но и то, что этими проектами руководили молодые амбициозные менеджеры, внятно изложившие, что собираются делать и что планируют получить в итоге. Им было выделено определенное финансирование на шестимесячный срок, достаточный, чтобы перейти в «звезды» или хотя бы вплотную приблизиться к «звездному» квадранту. Остальные три «вопросительных знака» решили закрыть.

2. Также решено было дать «вторую жизнь» одной из «собак» Д, перевести ее в «вопросительные знаки»: руководитель этого бизнес-подразделения получил задание в течение трех месяцев подготовить и представить на утверждение план развития модифицированного товара для своей старой клиентской группы.

3. Три «собаки» было решено закрыть, а вот большую и затратную «собаку» Г пристрелить не удалось. Не секрет, что личные отношения в бизнесе играют немалую роль и логика далеко не всегда главенствует при принятии решений. Так вот руководитель Г как старый друг первого лица комбината (им же на комбинат и приведенный) тоже получил три месяца на переход в «вопросительные знаки», хотя всем, и ему в том числе, было ясно, что это нереально и никаких предпосылок для сохранения жизни продукции Г нет.

4. Высвободившихся руководителей проектов и подразделений было решено использовать в секторе «Дойная корова», разделив его на несколько частей (до этого с «коровой» работали два не очень сильных «дояра», после «перестройки» их стало пять). Кроме того, вновь назначенным руководителям объяснили, что от них ждут результатов и регулярно предоставлять им новые шансы никто не собирается.

Рис. 2.3. Пример принятия решений по Бостонской матрице

Понятно, что сокращение и перевод людей, создание и закрытие подразделений – процесс непростой и психологически очень болезненный, но закрывать глаза на реальность тоже не лучший способ существования.

За истекшие 40 лет Бостонскую матрицу много, активно и с удовольствием критиковали.

• Модель строится на очень нечетком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа.

• Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются.

• Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Появлялись и появляются модификации Бостонской матрицы: матрица МакКинзи, матрица Shell и т. п. Оси становятся более сложными, в каждой из них пытаются по сложным формулам учесть не один, а несколько параметров. Клеток уже не четыре, а больше (девять, например) и по каждой даются конкретные рекомендации, что там лучше делать: инвестировать, сбегать, снимать сливки.

Вместе с тем я лично продолжаю считать оригинальную Бостонскую матрицу очень простым и полезным инструментом, позволяющим качественно оценить рыночную картину во временном разрезе. Более того, стараюсь применять ее не только к продуктам и проектам, но и к сотрудникам, партнерам, конкурентам, ведь жизненный цикл – понятие универсальное.

 

«Пять сил Портера»

И снова уже известное нам слово «сегментация». На этот раз сегментация рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Эта модель (рис. 2.4), предложенная проф. М. Портером более четверти века назад, тоже выдержала испытание временем не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.

Рис. 2.4. Модель «Пять сил Портера»

Первая сила, которая может на нас влиять, – существующие конкуренты. Обычно я рекомендую оценивать возможную силу влияния в балльной системе от 0 до 6:

• 0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

• 1 балл – минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности для нас;

• 2 балла – давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет;

• 3 балла – нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно, но «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;

• 4 балла – это уже серьезно, конкуренты активнее, агрессивнее, быстрее нас, они обходят, демпингуют, пытаются диктовать условия, отбивают клиентов;

• 5 баллов – конкурентное давление становится очень сильным, мы быстро теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать, пока ситуация не стала критической;

• 6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, сделать уже ничего не можем, ждать нечего, «пощады никто не желает», можно попробовать в последний момент кому-то продаться или отдаться.

Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков. Нужно понимать, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов – от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на уровне первых лиц и т. п.

Как и для других инструментов экспертной оценки, я прошу независимо поработать с данным инструментом собственников и топ-менеджеров, чтобы потом, согласовав между собой различные точки зрения, избежать распыления ресурсов и рассеивания усилий.

Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички. Я бы разделил их на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. К примеру, устав торговать водкой и табаком и заработав достаточно денег, собственники фирмы решаются вложиться в тихий интеллигентный бизнес, связанный с услугами. Бизнес этот нишевой, он никогда не видел крупных инвестиций, агрессивной рекламы.

Новые игроки приходят туда, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития этого рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае неприменимы, поэтому следует искать оригинальное решение – найти себе более узкую нишу или первым встретить «врага» у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.

Пятая сила – товары-заменители, или товары-субституты. О чем идет речь? О том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, кафе, забегаловке, ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана, то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесно-стружечной плиты, а можно из сосны или бука. Все три вида полок функционально будут эквивалентны, но как быть с красотой, экологичностью, ценой и т. п.?

Когда консультанты приходят преподавать в вузы, опытные штатные преподаватели, изучавшие методику, педагогику и прочие умные предметы, не без оснований считают лекции и семинары консультантов товарами-заменителями (за которые вуз и слушатели, к сожалению, еще и больше платят, чем им, профессиональным преподавателям). Преподаватели не остаются в долгу, профессора и доценты массово устремляются в консультирование, и там уже консультанты справедливо считают их труд товаром-заменителем.

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов. Следующий этап – мы должны решить, что делать. На этом этапе я показываю маленькую табличку (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Знаменитый руководитель фирмы Intel Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики» попытался творчески развить идеи М. Портера. Его модель выглядит так (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Модель Э. Гроува – развитие идей М. Портера

Признавая справедливость предпосылок Портера по клиентам, поставщикам, существующим и потенциальным конкурентам, он:

• уточнил факторы их возможного влияния – могущество, силу и компетентность;

• уйдя от товаров-заменителей, ввел более общее понятие компаний-смежников;

• ввел новую, шестую силу, сразу заявив, что она на порядок важнее предыдущих. Это вероятность, что вашу продукцию можно создавать другим способом.

Чтобы обменяться письмами с приятелем, уехавшим в Штаты, еще лет 15–20 назад мне требовалось не менее пары месяцев. Нужны были специальные конверты, марки, нельзя было послать фотографии, письма терялись, приходили вскрытыми, почтовики не реагировали на мои жалобы. Но вот появилась электронная почта, т. е. иной способ достижения той же цели. И мне уже давно нет никакого дела до почтовиков и их правил, поставщиков конвертов и марок. Я могу хоть пять раз в день связываться с приятелем (другое дело, когда возможностей так много, ими начинают пользоваться гораздо реже).

 

Матрица Ансоффа

Игорь Ансофф, выходец из России, ныне один из гуру стратегического управления, предложил внешне очень простую схему, снова связанную с сегментацией: разделить старые и новые рынки, старые продукты и новые продукты (табл. 2.5). Все это опять достаточно субъективно, как силы и слабости в SWOT-анализе.

Таблица 2.5

Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? Это решает само руководство фирмы. То же самое касается понимания новизны своих продуктов и услуг. Есть ли у нас статистика потребности в запчастях? Знаем ли мы сроки и стоимость ремонта? Сколько человек нужно будет набрать для исполнения гарантийных обязательств? Понятно, что на все эти вопросы сначала отвечают примерно, изучая опыт других фирм, привлекая внешних экспертов, а по мере накопления опыта утверждают собственные нормативы и правила.

Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года; рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до получения пяти VIP-клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.

Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:

• старый продукт на старом рынке;

• старый продукт на новом рынке;

• новый продукт на старом рынке;

• новый продукт на новом рынке?

Вещь простую и вроде бы совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или о рынке, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону. И естественно, тупо складывать разные прогнозы (по доходам, затратам, прибыли) не следует, нужно учитывать вероятность наступления тех и иных событий.

Работая с различными химическими заводами, я, например, вывел для себя некоторые закономерности, которые не раз подтверждались на практике (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Впоследствии, работая с другими отраслями, такими как производство и продажа бытовых металлоизделий или торговля элитными канцтоварами, я также убеждался в принципиальной применимости данной модели.

Как применять ее на практике? Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 10 млн руб. Дальше я прошу его расписать эти 10 млн руб. по матрице Ансоффа. Получается некая картинка (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Воспользуемся вышеприведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реально объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:

6 млн х 90 % + 2 млн х 60 % + 1 млн х 40 % + 1 млн х 10 % = 7,1 млн руб.

Для оптимистического варианта возьмем верхние границы диапазонов:

6 млн х 100 % + 2 млн х 70 % + 1 млн х 50 % + 1 млн х 20 % = 8,1 млн руб.

Если считать по средней величине, то очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 7,6 млн руб. Если я завизирую такой план, то в предлагаемой мной системе мотивации менеджер не сможет сохранить даже свое кресло.

Отвлекусь, чтобы кратко рассказать о системе мотивации менеджеров, которую я обычно предлагаю внедрять клиентам (рис. 2.6).

Итак, менеджер получает 100 % обещанной дополнительной мотивации (по отношению к базовому окладу это может быть и 30, и 50, и 100, и более процентов – в зависимости от уровня целей и рыночного положения) при выполнении 100 % согласованных плановых обязательств. При выполнении плана менее чем на 80 % менеджер должен, на мой взгляд, потерять кресло. Он может остаться в компании, но не на этой должности.

При выполнении плана на 80 % менеджер не получает дополнительной мотивации, лишь базовый оклад. Если выполнение плана составляет от 80 до 120 %, дополнительная мотивация рассчитывается по линейной или нелинейной схеме (один из вариантов – см. на рис. 2.6). Например, за 90 % плана менеджер получит 40 % плановой дополнительной мотивации, за 110 % – 110 % дополнительной мотивации.

Рис. 2.6. Вариант системы мотивации менеджеров

А вот выполнив план на 160 %, человек получит всего 120 % дополнительной мотивации, потому что это грубая ошибка планирования. Либо менеджер плохо знает возможности своего рынка, либо произошло некое событие, не имевшее к вашей компании никакого отношения.

Естественно, цифры (80 % – минимум или 90, 120 % – максимум, 110 или 130 %) и схемы могут варьировать, главное, чего я пытаюсь добиться как консультант, – это взаимная ответственность целеполагателя, утверждающего план, и целеполучателя, берущегося за его выполнение, их серьезное отношение к планированию и отчетности.

Известная пословица гласит, что «строгость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения», так вот я стараюсь изжить эту пословицу из бизнес-практики. Чем грозит ошибка прогнозирования и планирования (в плюс или в минус)? Избытком или недостатком сырья, затовариванием или дефицитом продукции, тунеядством или перегрузкой персонала, нехваткой оборотных средств и т. п.

Но вернемся к Ансоффу. В предложенной мне матрице с объемом продаж 10 млн руб. я могу поверить в 7,6 млн руб. Далее я предлагаю человеку подумать и либо взять менее напряженный план (9 млн вместо 10), либо поискать резервы, новых клиентов, либо подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа. Это не значит, что я призываю менеджера отказаться от рисков и все прогнозы строить только на базе первой клетки, где ясны и клиенты, и продукты и промахнуться трудно.

Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждой отрасли, сегмента рынка они могут быть свои. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.

Пока ты находишься в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только ты переходишь в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бизнес-планы, которые надо просчитывать.

Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность, вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.

Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью. Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.

Эксперименты обязательны, но перевод их в регулярный бизнес (или закрытие) должен быть очень аккуратным – надо заранее определить сроки, возможные затраты, пределы терпения и т. д.

Мне на согласование приносят матрицу (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Я сразу обращаю внимание собственника или менеджера на весьма высокую вероятность того, что такой план будет выполнен лишь на 45–50 %, потому что четвертая клетка (новые рынки – новые продукты) – это «игра в казино». Там можно, ничего не зная (новичкам везет!), сразу выиграть очень много, в разы больше, чем планировалось, но чаще там все теряют. Надо ли подставлять репутацию и половину бизнеса или можно поискать более взвешенный вариант?

Бывают ситуации, когда все приходится ставить на карту, но зачем делать это добровольно и регулярно? Когда мне пытаются продемонстрировать детальный бюджет (а не венчурный фонд) для четвертой клетки (новые рынки – новые продукты) и прогноз с точностью до рубля, я обычно говорю, что, если бы маршалу Жукову так ставили задачу взятия Берлина, он бы и из блиндажа вылезать не стал. Пуль не считая, глаз не смыкая, людей не жалея – была суперцель и страх ее не достичь.

И еще один момент надо обязательно учесть, если речь идет не о целой бизнес-единице, работающей во всех четырех клетках матрицы Ансоффа, а о специализированной группе сотрудников или дилере. В разных клетках матрицы Ансоффа, вообще говоря, должны работать разные типы людей:

• служащие («отжимающие» старых клиентов и добивающиеся эффективности);

• охотники (новые рынки со старыми продуктами);

• авантюристы (новые продукты на новых рынках).

В разных клетках по-разному должны стимулироваться инициатива и активность; специалисты или дилеры в зависимости от новизны задачи могут получать разные условия (скидки, бонусы и т. п.). Разным рискам должны соответствовать разные системы мотивации, распределения полномочий и ресурсов. Так, для работы в четвертой клетке, где риски максимальны, нужно подбирать сотрудников, партнеров с предпринимательской жилкой, быть готовым делиться с ними прибылью и не делать трагедий из неудач.

Есть множество модификаций и расширений этой матрицы, одну из них, из книги Клайва Ридинга «Стратегическое бизнес-планирование», я приведу (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Но все же сначала лучше освоить простой базовый вариант, а потом уже его усложнять.

 

SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – очень мощный инструмент, который, к сожалению, часто используется формально, без понимания его предназначения. Люди обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нередко путая их между собой, например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса. На вопрос «зачем ты заполнял эти таблички?» трудно получить внятный ответ, SWOT-анализ провисает в воздухе, становится ритуалом, данью моде.

Между тем SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию, и я рекомендую своим клиентам определенную последовательность действий – 10 шагов – при пользовании этим инструментом. Ни в коем случае не считаю свой подход единственно возможным, но убежден, что использование любых моделей и инструментов, в том числе и классических, должно быть технологизировано.

Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом, орденом или гирей в зависимости от цели. В SWOTe, особенно на первых его шагах, не очень нужны точные бухгалтерские цифры и высокая степень детализации, это качественная оценка себя сегодняшнего и возможных направлений движения в будущее.

«Силы» и «слабости», «возможности» и «угрозы» – понятия относительные, они зависят от времени, места, настроя основных действующих и бездействующих лиц. Вспомним стихи Павла Когана: «Что казалось раной, оказалось шуткой, и немножко странно, и немножко жутко. Что казалось шуткой, оказалось раной, и немножко жутко, и немножко странно».

Если цель – подготовить компанию к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного оборудования, если же мы ориентированы прежде всего на устойчивость бизнеса, то надежность оборудования волнует нас значительно больше его текущей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое получение прибыли нас будет волновать высокая производительность оборудования и т. д.

Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла. Если цель обозначена (это, как правило, зона ответственности собственников, им принимать решение!), можно переходить ко второму шагу.

Второй шаг – выписываем сильные и слабые стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!).

Способность спринтера резко стартовать вряд ли пригодится марафонцу (помните, у Высоцкого – «он на десять тыщ рванул, как на пятьсот, и спекся»), но и выносливость марафонца вряд ли станет причиной побед мастера бега на 100 метров. Все относительно.

На этом этапе не надо ранжировать сильные и слабые стороны и задумываться над точными формулировками, важно как следует подумать и сформулировать максимально возможное их количество. В моей практике нередко были случаи, когда люди обнаруживали в своей компании 30–40 сильных сторон.

Перед началом второго шага я всегда высказываю два пожелания: во-первых, все силы и слабости – «внутри забора» (на этом этапе мы не затрагиваем внешние, рыночные возможности и угрозы), во-вторых, чтобы сильных сторон было хотя бы на одну больше, чем слабых. В противном случае обычные инструменты не совсем пригодны и нужно переходить к кризис-менеджменту, там свои порядки и правила.

Это не значит, что число слабых сторон нужно искусственно ограничивать, просто если вы нашли 23 слабых стороны, желательно, чтобы вы нашли у себя хотя бы 24 сильных.

Сильные стороны (на этом этапе я не вмешиваюсь и не придираюсь к формулировкам) могут выглядеть, например, так:

1) хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей;

2) высокая квалификация работников;

3) известность на рынке;

4) компетентность руководства;

5) наличие финансовых ресурсов;

6) защищенность от сильного конкурентного давления;

7) технологическое превосходство;

8) преимущества в области издержек;

9) …

А слабые – так:

1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;

2) низкая прибыльность основной продукции;

3) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

4) внутрипроизводственные проблемы;

5) отставание в области исследований и разработок;

6) недостаточное знание рынка и новинок рынка;

7) …

Третий шаг – определяем рыночные возможности и угрозы (вновь подчеркиваю – с точки зрения заданной цели!). Если нас более крупная компания может и хочет поглотить, это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения. На этом этапе нужно забыть о том, что «внутри забора», и посмотреть, что же «за забором». И снова я прошу зафиксировать максимально возможное количество возможностей и угроз (чем больше, тем лучше, причем это должны быть реально осознаваемые возможности и угрозы). Также я советую, чтобы количество возможностей хотя бы на одну превышало количество угроз.

Пример возможностей:

1) выход на новые рынки в два соседних региона;

2) расширение ассортимента продукции путем закупки ряда продуктов у партнеров;

3) выпуск сопутствующих продуктов;

4) более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика для каждого сегмента;

5) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;

6) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;

7) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров;

8) открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей;

9) …

Пример угроз:

1) реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;

2) рост продаж замещающего продукта;

3) замедление роста рынка;

4) неблагоприятная для бизнеса политика властей;

5) возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;

6) изменение потребностей и вкуса покупателей;

7) неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников;

8) …

Четвертый шаг – ранжирование (расположение в порядке убывания значимости), уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по три-четыре и формулировки должны быть уже достаточно точными. Часто спрашивают – зачем нужно было выписывать 30 сильных сторон, тратить на это время и силы, если нужны всего три сильные стороны? На мой взгляд, эта процедура совершенно необходима, потому что человек должен очень серьезно и детально задуматься над плюсами и минусами своего бизнеса.

Первые пришедшие на ум ответы редко бывают качественными, а при разработке стратегии, если речь не идет о тушении пожара, скорость не очень важна, качество работы намного важнее. Кроме того, я уже говорил, что ситуация меняется достаточно быстро и то, что вчера казалось сильной стороной, завтра может оказаться слабой и наоборот. Поэтому важно построить большое «поле», чтобы было из чего выбирать (как поначалу, так и в случае изменения ситуации или взгляда на эту ситуацию). К формулировкам-финалистам я уже придираюсь, спрашиваю: «А что конкретно ты имеешь в виду?» Мы тратим немало времени на уточнение этих формулировок.

Избранные сильные стороны могут выглядеть, например, так:

1) хорошая репутация фирмы среди ключевых клиентов;

2) развитая система управления производственными издержками;

3) наличие финансовой «подушки» (дружественного банка), сглаживающей сезонные колебания спроса.

Избранные слабые стороны:

1) частая работа «на склад» из-за негибкой ценовой политики;

2) «стареющий» ассортимент, отсутствие инноваций даже на уровне рацпредложений;

3) отсутствие регулярной обратной связи от ключевых клиентов и низовых сотрудников.

Обычно я прошу клиентов для каждой из оставшихся сильных и слабых сторон придумать кроме полного названия еще и краткое – некий ярлычок (одно-три слова, отражающих суть пункта). В данном случае ярлычки будут такие: Репутация, Управление издержками, Финансовая подушка, Ценовая политика, Стареющий ассортимент, Отсутствие обратной связи. Роль ярлычков состоит еще и в том, что люди учатся сжимать формулировки, докапываться до сути, добиваться афористичности. Рождается некий новый язык общения, где «словам тесно, а мыслям просторно».

Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам. Единственное добавление: когда прописаны все угрозы, я прошу для каждой из них обозначить компенсирующие мероприятия (как вы собираетесь бороться с этой угрозой или нейтрализовать ее, или преобразовывать в возможность; во что примерно обойдется нейтрализация этой угрозы?). Только после этого дополнительного действия можно переходить к ранжированию угроз и т. д.

Нередко в ходе четвертого и пятого шагов, уточняя формулировки, мы с клиентами приходим к выводу, что этот пункт следовало перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные стороны. Ничего страшного – ошибки на этапе проектирования и моделирования, во-первых, быстро исправляются, во-вторых, гораздо дешевле обходятся, нежели ошибки, допущенные во время реализации проекта.

Избранные три возможности:

1) выход с основным продуктом в два соседних региона;

2) открытие сервис-центра и расширение сферы услуг;

3) специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнерской продукции).

Избранные три угрозы:

1) возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением;

2) рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама;

3) уход сильных специалистов в другие отрасли, трудность поиска новых.

Естественно, для каждой угрозы (не только избранной) на этом шаге должны быть продуманы компенсирующие мероприятия. Вот как выглядит фрагмент таблицы (табл. 2.10) для трех основных угроз.

Таблица 2.10

Ярлычки для возможностей и угроз будут выглядеть следующим образом: Выход в регионы, Сервис-центр, VIР-предложение, Давление поставщиков, Замещающие продукты, Уход специалистов.

Шестой шаг – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в специальную табличку, которую можно назвать полем граничных стратегий (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Дальше на этом шаге мы начинаем «скрещивать» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом четыре граничные стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз, т. е. мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и то и другое воспринимать как некую целостность.

Мало констатировать факты – это хорошо, а это плохо, нужно разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными. Поэтому основными в итоговой таблице будут выделенные клетки (ячейки).

Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: «Что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз)?» Я бы назвал первую стратегию агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.

Соответственно четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Кстати, именно в этой четвертой стратегии бизнесмен или менеджер зачастую находит очень сильные, нетривиальные, парадоксальные ходы – загнанному в угол человеку уже нечего терять.

Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем), назовем ее конкурентной. Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (тут пренебрегаем возможностями и слабыми сторонами). Обе эти стратегии можно назвать «реалистическими» (по сравнению с «оптимистической» и «парадоксальной»). Прописывая четыре граничные стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в табличке (табл. 2.12).

Из опыта: если какие-то из четырех граничных стратегий полностью или почти полностью совпадают (частичные пересечения мероприятий, конечно, допустимы), значит, вы ошиблись где-то на предыдущих этапах и SWOT-анализ лучше повторить сначала.

Интересно также понаблюдать, сколько пунктов будет в каждой из граничных стратегий, насколько они согласованы между собой или есть внутренние противоречия, конкретны мероприятия или декларативны. Один из моих клиентов, заполняя табличку, прописал 8 пунктов в первой стратегии, 4 – во второй, 8 – в третьей, 6 – в четвертой, а потом вдруг выбрал в качестве базовой вторую стратегию.

Таблица 2.12

На мой вопрос: «Почему ты выбираешь самую туманную, короткую и декларативную стратегию?» – он задумался и ответил, что, наверное, ошибся. Просто он не думал раньше о таком повороте судьбы, и ему нужно время, чтобы эта клетка для него прояснилась. Вряд ли она будет базовой, но готовиться к ней все равно надо.

В результате шестого шага табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13; понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).

Таблица 2.13

Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть восемь с учетом промежуточных), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами. Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.

В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:

• система прогнозирования и планирования;

• структура компании и штатное расписание;

• система мотивации персонала;

• система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.

Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, с чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.

Пример.

• В качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник).

• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перейдем ко второй стратегии.

• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N %, будет выбрана третья стратегия.

• Если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение шести месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).

Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, их помощники, консультанты и т. п., – должны записывать «все ходы».

Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет?»

Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал, когда возникает потребность в модификации, уточнении или тем более в смене базовой стратегии.

Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.

Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например первую, в качестве базовой.

Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?

Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков. Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением тех самых отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления «часа Х».

На девятом шаге проводится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий. В рассматриваемом примере собственник решил, что примерно 75 % своего времени и инвестиционных ресурсов он направит на реализацию первой стратегии, 10 % – третьей, 15 % – четвертой, решение о подготовке к возможности перехода на вторую стратегию было отложено на полгода.

Высокой точности оценок на этом шаге ожидать не приходится, оценка плюс-минус 20–25 % вполне приемлема. И снова вопрос к собственнику – готов ли он заплатить такую цену (понятно, что речь идет о порядке величин) за достижение этой цели? Если нет, то (у нас все ходы записаны!) можно попробовать удешевить предложенную нами стратегию, вернувшись к шестому шагу. Если с удешевлением ничего не получается, возможно, собственнику придется поменять цель (в этом случае весь анализ, естественно, придется повторить).

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, можно переходить к заключительному, десятому шагу – готовить к утверждению план-график (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджет (или объем венчурного фонда, или систему проектного финансирования). В бюджете нужно обязательно предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров.

На этом же десятом шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается сама стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.

• В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события собирается плановое или экстренное собрание акционеров или заседание совета директоров, которое утверждает изменения в стратегии.

• Стратегия утверждается, как правило, на один год (направления развития – на более длительный срок: 2–3 года и более). Коррекция стратегии может проводиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.

• Стратегия в полном объеме – конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения на общих собраниях, в индивидуальном порядке, через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.

Можно сказать, что SWOT-анализ позволяет провести комплексное тестирование выработанной стратегии целями собственника, бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств), наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых) и определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

SWOT-анализ еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и одна часть из них участвует в оперативном управлении, а другая – не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.

Когда каждый собственник или топ-менеджер самостоятельно проходит все шаги SWOT-анализа (я как консультант выполняю роль методолога, задаю уточняющие вопросы, но от собственных оценок до поры до времени воздерживаюсь), появляется уникальный конкретный материал для обсуждения.

Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок? Пусть уж лучше они потратят несколько часов или даже дней на согласование точек зрения, выработку или выбор подхода, чем потом будут месяцами неявно бороться друг с другом, отстаивая свои видения, распыляя ресурсы, неэффективно используя время.

Ключевой вопрос, касающийся не только SWOT-анализа: инструменты не могут предшествовать целеполаганию (разве только на уровне проб). Сначала фиксируются цели, а потом инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения (стратегии), которые должны превратиться в агрегированные планы-графики работ со сроками, ответственными и в примерные агрегированные бюджеты. Потом можно принимать решение: ты готов время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?

Замечу, что SWOT-анализ я уже не первый год применяю не только к фирмам, предприятиям, но и к отдельным людям (причем необязательно к людям бизнеса, я применял его и к людям творческих профессий, и к чиновникам, и к врачам).

Приведу уже без подробных комментариев пример применения SWOT-анализа для конкретного человека. Цель была им сформулирована как «поиск путей выхода из затянувшегося творческого кризиса».

Сначала он прописал 12 сильных своих сторон:

1) креативность;

2) способность создать команду и управлять ею (командообразование);

3) наличие денежных ресурсов;

4) молодость;

5) умение мыслить бизнес-процессами;

6) скорость принятия решения;

7) желание развиваться;

8) нетерпимость к неправильности (процессов, людей, систем);

9) отсутствие интереса к быстрым и очень рисковым результатам;

10) умение ставить цели, интересные себе и другим;

11) умение замотивировать людей;

12) работоспособность (если идея «зажигает», можно и по 12–13 часов в день поработать).

Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на один больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:

1) отсутствие связей;

2) отсутствие административного ресурса;

3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;

4) желание быстрых результатов (нетерпеливость);

5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;

6) маленький круг общения;

7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);

8) не очень строг к себе и другим;

9) нет ярко выраженной цели в жизни;

10) не могу обмануть сотрудников и партнеров, поэтому всегда плачу по долгам;

11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.

Далее в результате ранжирования и уточнения формулировок были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки: Капитан команды, Скорость решений, Желание развиваться, Малый круг, Неяркие цели, Первичность процесса.

На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок, как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):

1) готовность к переезду в другой регион;

2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;

3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;

4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;

5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;

6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;

7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;

8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;

9) участие в качестве партнера в других бизнесах;

10) возможность увеличить круг общения.

А вот как выглядели угрозы:

1) Запас финансовой прочности невелик;

2) могут «наехать» контролирующие органы;

3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);

4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);

5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;

6) уход ключевых и ценных сотрудников;

7) проблемы с основными поставщиками;

8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.

Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблички (табл. 2.14) выглядит так.

Таблица 2.14

Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки: Новые отрасли, Иностранные партнеры, Готовность учиться, Все на карту, Падение прибыльности, Финты поставщиков (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Окончание табл. 2.15

В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, сформулированы критерии для перехода к другим стратегиям.

Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии:

1) открытие двух новых направлений в этом году;

2) подготовка к получению MBA за границей;

3) проведение в течение ближайших шести месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;

4) юридическое выделение частей бизнеса;

5) создание резервного (страхового) фонда;

6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;

7) …

Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реален. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план, который его устроил. Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).

Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.

1. Время от времени (раз в квартал, полгода или год – это зависит от динамики конкретного сегмента рынка) надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться, туда ли идем, и вносить необходимые коррективы. Хотя я лично противник кардинальных изменений в процессе года (если не произошло серьезных изменений в окружающей среде), дергание людей и себя тоже до добра не доводит.

2. Интересное упражнение для освоивших инструмент – конвертация, попробуйте сформировать план преобразования всех отмеченных вами слабых сторон в сильные и всех угроз в возможности. Иногда в ходе этого упражнения появляются очень оригинальные идеи и решения.

3. Еще одно любопытное упражнение – преобразовать SWOT-анализ в OTSW-анализ, т. е. начать с возможностей и угроз, а потом уже рассматривать свои силы и слабости.

Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.

П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (СПб., 2005), рисует карикатуру на SWOT-анализ и его элементы (табл. 2.16).

Таблица 2.16

А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).

Таблица 2.17

Трудно не согласиться с Рэймондом в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма Wang была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, масса фирм производила пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Office фактически уничтожило эти рынки.

Конечно, никакой SWOT-анализ не заменит креативности, широты восприятия рынка и новых технологий. Вместе с тем я считаю этот инструмент (особенно если использовать его еще и для сталкивания лбами различных точек зрения, как описано выше) одним из самых необходимых как для опытных, так и для начинающих стратегов.

 

Продуктово-рыночная матрица

Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужны разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Таблица 2.18

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично для клиентов могут быть учтены возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.

Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать то, что вы предлагаете, и отделить ваших клиентов от неклиентов.

Типичные ошибки и вопросы начинающих.

• «У меня три тысячи позиций в ассортименте. Что же мне, рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»

• «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».

• «В прошлом квартале у нас было больше молодых покупателей, а в этом преобладает средний возраст. Как я заполню матрицу, когда ситуация все время меняется?»

• «У нас вроде бы много продуктов, но все они дополнительные к основному и прибыли не приносят, просто если их не будет, основный продукт хуже будет продаваться».

Сразу объясняю, что матрица с тысячами строк и столбцов никому не нужна. Максимальная матрица, с которой мне приходилось работать, имела (в компании А) размерность 7 × 7, но и та была слишком сложна и неподъемна, одному человеку приходилось держать в голове 49 клеток, это слишком тяжело. Не думаю, что детальная матрица 7 × 7 в ту пору была ошибкой, разделив столь детально клиентские и товарные группы, мы персонализировали ответственность конкретных менеджеров (у коммерческого директора появились семь замов по товарным группам и семь замов по рынкам).

Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой сейчас несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их несколько десятков, и с ними работа идет по особым технологиям. ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки, или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».

Поскольку задача изучения рынка была в основном решена и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным, укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.

Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков нам вновь придется углублять детализацию или превращать (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы в подчиненные ПР-матрицы.

Слишком детальная ПР-матрица для первого руководителя не нужна, это всего лишь инструмент выстраивания приоритетов. Полезная для работы матрица имеет размерность 3x5 или 5x4 или что-то в этом духе. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и своих продуктов.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги – что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Продукты (в комментариях к ПР-матрице) должны быть записаны в формулировке клиентов. Абстрактных формулировок и демагогии лучше избегать – не просто ассортимент, а быстроуходимый (в течение трех недель) ассортимент с возможностью возврата непроданной части. Или полный ассортимент. Или хитовый ассортимент. Хитовый явно меньше быстроуходимого и больше связан с модой и максимальным объемом продаж очень небольшого количества позиций (снимание «сливок»).

Приведем примеры определения продуктов и клиентов. «Возможность подзаработать» – очень неконкретный продукт. Надо определить конкретно, например: «занимая площадь не более 20 м2 и вложив не более 2 тыс. долл., можно ежемесячно зарабатывать от 200 до 400 долл. чистой прибыли на такой-то товарной группе, не имея проблем с контролирующими органами». Такой продукт уже можно предлагать частным предпринимателям. Еще должно быть короткое яркое название: «дешево и сердито», «доступно и всерьез».

Пример определения клиентов. «Собственники 1–2 маленьких магазинчиков, как правило расположенных в центре города или недалеко от него, имея опыт работы на рынке 2–4 года, в данный момент развивают, уточняют ассортимент и пытаются работать на прибыль, а не бездумно наращивать объемы». Короткое название: «развивающиеся хозяева». Надо научить своих продавцов идентифицировать этих людей и работать с ними – снабдить легендами, заставить заучить правильные ответы на типичные вопросы и возражения.

Люди крайне редко покупают то, что вы им предлагаете. Например, вы предлагаете им три тысячи наименований продуктов питания (и гордитесь этим!), а они покупают что-то свое:

• один – экономию времени (все можно купить в одном месте, недалеко и без очереди);

• другой – уверенность в качестве любых ваших продуктов;

• третьему важно то, что у вас всегда есть в наличии важные для него свежие овощи и фрукты;

• четвертый плохо себя чувствует и, чтобы не таскать тяжести, покупает продукты в ближайшем к дому магазине;

• пятый, имея собственный автомобиль и не желая «пахать» на производстве, просто хочет подзаработать, продавая ваши продукты в соседнем поселке, где хороших магазинов нет…

Нужно хорошо понимать разных клиентов, чтобы повышать свою ценность в их глазах.

Разумеется, все это касается не только розницы, но и оптового рынка, отношений «бизнес – бизнесу». В матрице «продукт – рынок» рынки – это всегда люди со своими личными, групповыми и клановыми интересами, которые ты просто обязан учитывать. Для закупщика из торгового дома продуктом может быть не столько твой товар, сколько нормальный «откат» при хорошей защищенности от хозяев.

Это не значит, что он готов всегда мириться с явно бракованной продукцией или срывом сроков поставок, но качество и сроки вряд ли будут определять его выбор. В данном случае клиент – наемник, который, как правило, считает, что его недооценивают, ему недоплачивают, и пытается «подлататься» как умеет (вместе с тем не рискуя местом работы).

Таким образом, даже продавая один и тот же продукт разным фирмам (где по-разному принимаются решения), можно получить несколько различных сегментов. Пример из практики:

• фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшие продукцию или условия, не особо думая о себе);

• откатчики (о них мы уже поговорили);

• консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);

• флюгеры (кто приехал, тому и «отдался»).

С каждым из этих типов клиентов своя методика работы. Если целевая группа – флюгеры, надо всегда быть первым не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если фанатики, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое крутое. Консерваторов можно запугивать ужастиками про конкурентов.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

• уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

• классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

• ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

• классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

• ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

• персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

• оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

• сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.

В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация (в зависимости от того, что нужно управленцу). Приведу конкретный пример. В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).

Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате следующими знаками:

• стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);

• стрелочка вправо – рынок стабильный (продажи стабильны);

• стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

• «-» – убытки;

• «+» – низкая прибыльность»;

• «++» – средняя прибыльность»;

• «+++» – высокая прибыльность.

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

• К – слабая конкуренция;

• КК – средняя конкуренция;

• ККК – сильная конкуренция.

Матрица в итоге приобретет вид, показанный в табл. 2.19.

Таблица 2.19

Отметим, что даже до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – даже сотен), потом собственница решила свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины. В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (цифры были известны далеко не все), пришло новое понимание и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.

Я уверен, что матрица потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и прочее станут элементами, составными частями нового продукта.

Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.

Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницей бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах. Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно.

• А сколько людей занимается у тебя интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?

• Почему ты продолжаешь заниматься блузками, если это рынок не растущий?

• Почему меньше 15 % твоего объема занимает растущий и максимально прибыльный для тебя женский нарядный костюм, к тому же и конкуренция там не слишком велика?

Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатель матрицы не бросался сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записал дословно все вопросы и взял время на их обдумывание. Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.

• А ты не думала над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

• Почему ты не рассматриваешь как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?

• Кто конкретно занимается у тебя нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?

• Не пробовала ли ты разделить свою продукцию по сезонам, например отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

• Не подумать ли тебе о другой сегментации, что ты реально предлагаешь своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем ты по-крупному отличаешься от конкурентов?

Анализ ПР-матрицы позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):

• значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;

• перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);

• проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).

На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы к другой. Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.

Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками.

Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации и, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления, или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.

Еще несколько общих замечаний.

1. ПР-матрица единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).

2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.

3. ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы (табл. 2.20).

4. Желательно, чтобы клетки ПР-матрицы, особенно главные, имели фамилии ответственных за достижение результатов. ПР-матрицы должны быть на разных уровнях – от корпорации в целом до отдельной группы, при этом одна клетка ПР-матрицы корпорации будет соответствовать целой матрице на уровне бизнес-единицы и т. д.

5. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает думать не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся, это уже мастерский уровень.

6. ПР-матрица – великолепный инструмент, но не надо ее абсолютизировать, распространяя квадратно-гнездовое мышление повсеместно. Должны быть балансировочные механизмы, чтобы люди не заболотились в своих строках, столбцах и клетках, чтобы ПР-матрица не стала инструментом разделения фирмы на автономии. Каждый сидит в своем окопе, нужна система связи и информации, согласования целей, мобильного перекидывания ресурсов, подготовки более универсальных и гибких людей. Иногда нужно выстраивать баланс, иногда идти ва-банк – это зависит от ситуации.

7. ПР-матрица – взгляд руководителя на рынок, его рабочая карта, и поэтому она обязательно рано или поздно начинает трансформировать структуру организации. На главные и перспективные «клетки» выделяются лучшие люди, им руководитель уделяет больше своего времени.

Таблица 2.20

 

Плоскость «цена – качество»

На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиента параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии, тем более что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать. Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует пять основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтяне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.

Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с «Пятью силами Портера» показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.

Использование матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет в основном за счет проникновения в новые географические районы и частично в новые отрасли. Процент продукции, идущей непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).

Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.7, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и израильтяне наши основные конкуренты.

Получили информацию о том, что китайцы активно работают над повышением качества, не собираясь в наступающем году повышать цены. А вот немцы, напротив, собираются прибегнуть к жесткому демпингу, дабы выдавить середняков с рынка (а может быть, встретить китайцев на «дальних подступах»). Цены могут опуститься на 20–25 % (т. е. до уровня наших цен), при этом качество у них останется неизменно высоким, с нашим несопоставимым.

Рис. 2.7. Основные конкуренты и их намерения

Вопрос: как в этих условиях отнестись к предложению технического руководства предприятия о серьезных вложениях в повышение качества продукции? После продолжительного обсуждения совет директоров пришел к выводу, что борьба за качество в такой ситуации лишена всякого смысла. Поскольку очевидно, что на данном сегменте рынка в течение 1–2 лет немцы и китайцы неизбежно возьмут нас «в клещи» (немцы – снижая цены, китайцы – повышая качество), нам следует:

• усилить активность в области продвижения и продаж;

• заключить максимальное количество долгосрочных контрактов (пусть не на самых выгодных для себя условиях) со старыми клиентами;

• проработать вопрос перехода в несколько узких ниш, куда иностранцы не пойдут, или ниш, куда их не пустят законодательно из соображений безопасности.

 

Профиль фирмы и клиента

Профиль фирмы – простой инструмент согласования позиций между собственниками, между собственниками и топ-менеджерами и т. п. Выбирают некие основные параметры (их может быть 10, или 16, или 20, суть не в этом), характеризующие фирму, и люди независимо друг от друга выставляют оценки по этим параметрам по пятибалльной системе.

Обратите внимание, что столь любимая многими удовлетворительная оценка, «троечка», в качестве оценки отсутствует, сама форма подталкивает человека к определенности. Он должен подумать и определиться, что считать сильной, а что слабой стороной своей фирмы. Профиль конкретной фирмы А (графическая форма очень наглядна и хорошо запоминается) может выглядеть так, как показано в табл. 2.23.

Таблица 2.23

Если оценки принципиально «сходятся», все нормально. Но нередко возникают принципиальные разногласия: то, что один считает серьезной проблемой, другой относит к сильным сторонам. В данном случае следует инициировать обсуждение для уточнения понятий, оценок, позиций, иначе каждый будет упорно гнуть свое, следуя крыловской басне про лебедя, рака и щуку. Согласование позиций позволит точнее сформулировать общие приоритеты и разработать конкретную программу действий по нейтрализации или устранению слабых сторон.

Аналогично может быть построен «Профиль идеального клиента». Опять же дело это очень субъективное, идеальный клиент для одних должен быть долгосрочным (договоры более года), для других – выбирать большие объемы, для третьих – прощать неизбежные ошибки и срывы, для четвертых – иметь потребность в полном ассортименте нашей продукции… Попробуйте сформулировать, что такое идеальный клиент для вас. А если мы заменим все положительные характеристики на соответствующие отрицательные, будет ли это худший клиент? Если да, то далее мы легко можем построить профиль конкретного клиента (оценки в данном случае будут от минус 5 до плюс 5 по каждой из характеристик).

Приведу фрагмент сравнительной таблицы (это учебный пример, в реальности обычно вводят весовые коэффициенты для наиболее значимых параметров) (табл. 2.24).

Таблица 2.24

Отсюда видно, что клиент А готов к долгосрочным отношениям, но у него не очень велики объемы поставок, он берет лишь несколько позиций и достаточно нетерпимо относится к нашим задержкам и срывам. Клиент Б, напротив, значительно более терпелив и нуждается примерно в половине нашего ассортимента, он всегда берет по максимуму, но появляется редко, нерегулярно, непредсказуемо. Конечно, простое суммирование баллов мало что дает, но, видимо, следует заняться сбором подробной информации о втором клиенте – нельзя ли перейти с ним к более близким отношениям, для нас он явно предпочтительнее клиента А.

Заметим, что политика «кто пришел – тот и клиент» опасна и неэффективна. Клиентов надо активно искать, приручать, воспитывать, вести сбалансированную политику «приема в клиенты», естественно, адаптируясь к ним, их потребностям и желаниям.

 

Внутренние клиенты и внутренние продукты

Несколько лет назад мне довелось познакомиться в Германии с работой производителей металлоизделий. После подробной экскурсии по одной из фирм я спросил у хозяина: «А где же у вас ОТК – отдел технического контроля?» Сначала он попытался уточнить, что я имею в виду, а потом рассмеялся и сказал: «У меня нет лишних людей и нет лишних денег, чтобы их содержать. Все, что делают мои сотрудники, кому-то нужно – их коллегам или потребителям, надо просто разумно организовать процесс приема-передачи полуфабриката или продукта».

Мы снова вернулись на участок в цеху. Он показал мне документы и объяснил, что мастер первого участка передает обработанные заготовки мастеру второго участка, тот контролирует передаваемую продукцию, затем расписывается в соответствующем журнале, и с этого момента ответственность переходит на него. Если нет потребителя того, что делаешь, зачем ты это делаешь?

Любимое мое занятие на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. «Ой, – говорю я, – извините». Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. «Да что ты будешь делать, – говорю я. – И кто же виноват?» – спрашиваю. Тут мнения разделяются. «Вы», – говорят одни. «Он (или она), – говорят другие», – быстрее надо было хватать». «Ньютон», – говорят самые образованные и остроумные.

«К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноват». Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший «правила игры», момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать: «Маркер сдал», а принимающий: «Маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.

Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов. Что станет нашим продуктом или услугой, готовы ли клиенты его (ее) приобретать? Какую ценность мы добавляем, передавая маркеры друг другу? Всегда ли у нас есть ресурсы, т. е. маркеры, которые нужно передавать? Как мы мотивированы на то, чтобы маркеры не падали (или нам все равно, мы на зарплате)?

Само введение понятий «внутренний клиент», «внутренний продукт» нередко заставляет организацию изменить сложившуюся систему отношений (рис. 2.8). Что есть твой продукт? План? Насколько хорошо он обоснован, продуман? Предусмотрены ли меры для нештатных ситуаций? Для каких внутренних клиентов предназначен твой продукт, кто и как будет его «принимать» или оценивать?

Рис. 2.8. Отношения «поставщик – потребитель»

 

«Воронка» продаж и «айсберг» продаж

Повсеместная тенденция к технологизации продаж (особенно в секторе «бизнес для бизнеса») вполне естественна. Собственники и менеджеры не хотят и не могут зависеть от уникальных продавцов, оригинальных решений. В непредсказуемых условиях можно шалашик быстренько построить, небоскреб (а крупная фирма больше напоминает небоскреб) надо серьезно рассчитывать, проектировать. Для того чтобы правильно прогнозировать (а ошибки в прогнозах обходятся дорого – запасли то, что не нужно, и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.

Этапы могут выглядеть, например, так:

1) создаем базу потенциальных покупателей;

2) рассылаем информацию о наших товарах и услугах по этой базе, предлагаем встречи;

3) проводим личные встречи, уточняем потребности и желания потенциальных клиентов;

4) готовим конкретные презентации для клиентов, проводим их;

5) готовим проекты договоров;

6) …

Естественно, выход «готовой продукции» (в данном случае под продукцией понимается и обещание, и договоренность о следующей встрече, и протокол о намерениях) на каждом этапе не может быть 100 %-ным, обязательно есть потери. Мы должны понять, где эти потери носят объективный, а где субъективный характер и как можно повысить КПД (коэффициент полезного действия) на каждом этапе. Например, в «воронке» продаж, изображенной на рис. 2.9, 600 потенциальных клиентов приводят к 60 результативным запросам. Хорошо это или плохо – 1 из 10? А как у конкурентов? Что мы можем сделать для повышения эффективности этого этапа? Может быть, изменить систему отбора потенциальных клиентов, или переделать информацию для рассылки, сделать ее меньше, точнее и жестче, или более активно сопровождать все рассылки звонками конкретным менеджерам?

Рис. 2.9. «Воронка» продаж

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему трое из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами и к нам пришли из любопытства или чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры «воронки» – настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – повышение качества прогнозирования. А менеджер, не умеющий прогнозировать, на мой взгляд, только условно может считаться менеджером.

Вернемся к исходному пункту «воронки» – количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, то, чтобы получить пять заказов, надо иметь уже 1,5 млн потенциальных клиентов. Если мы научились управлять «воронкой» на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения пяти заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж (рис. 2.10). Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т. п.) мы должны научиться управлять.

Рис. 2.10. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж

Если база потенциальных продаж мала, завтра нам будет просто нечего кушать, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (мы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши не подготовленные к этому нашествию подразделения: будут срываться сроки, страдать качество, скандалить и уходить к конкурентам клиенты.

И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж. Для предприятий, с которыми я работал не один год, мы постарались из статистики, анализа работы конкурентов и т. п. вывести некое соотношение (например, три потенциальных клиента приводят в среднем к одному договору на 10 млн руб.) и использовать его в оперативной работе.

 

Конкурентоспособность, КФУ и УКП

Что такое конкурентоспособность? С точки зрения клиентов, это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или не объективен, последователен или не последователен, не имеет значения.

Критические факторы успеха (КФУ) – это тот минимум на данном сегменте или в нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, рискую. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т. п.

Уникальное (или устойчивое) конкурентное преимущество (УКП) (кому как больше нравится, тем более что устойчивость на одном рынке может измеряться годами, на другом – неделями, а уникальность вообще понятие субъективное) – это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов, это то, что позволяет вам побеждать.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы (типа географического положения, наличия мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению активы, такие, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП – это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП – поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить это спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого конкретно эти стулья и столы купить, это вознаграждение – КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать данный факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.

УКП не заменяет КФУ, а лишь приятно дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (и то, если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).

Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «мочат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке (клиент занимает менее 1 %) – его незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят – не простят. Поэтому задача – расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.

Для определения УКП я предлагаю очень простой тест – мы рисуем еще одну «воронку» (рис. 2.11).

Первый шаг: выберите, пожалуйста, за 10 минут 10 преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Обычно я добавляю, что 10 – это минимум, и у меня были слушатели и клиенты, быстро накидывающие по 25–28 преимуществ, которыми они гордились (правда, для того чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом).

Второй шаг: а теперь вычеркните из того, что вы написали, то, что не очень важно для основных ваших клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно это для них или нет, но потом обязательно проверьте свои догадки, и вообще плохо, что вы не знаете точно, что же они считают для себя важным. К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95 %-ное выполнение заявки независимо от сезона и т. п.

Третий шаг: теперь из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов, т. е. то, чем вы справедливо гордитесь, что для клиента важно, но на рынке уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.

Рис. 2.11. Тест: «воронка» ваших конкурентных преимуществ

«Теперь понятно, – спрашиваю я, – почему я требовал написать изначально 10 или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать!»

Обязательно кто-то из слушателей открытого или корпоративного семинара сообщает мне удивленно, что в итоге двух вычеркиваний не осталось ни одной «капли». Тут я уже не могу сдержаться от пошлой шутки, которую родил много лет назад: «Это не ко мне, это к урологу». Такой же совет я даю и тем, у кого остается 6 или 10 «капель», и поясняю: УКП-«капли», «золотые капли», – это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые должны исполнять ваши маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть ноль, тогда вам нечего делать на рынке (если вы монополисты, «капель» не нужно вообще). Их не может быть много, ваши люди их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.

Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю» (как «Вольво» – слово «безопасность»), средним фирмам приходится иметь две-три «капли» помельче. Например, в качестве «капель» выбирают:

• удобное географическое положение;

• постоянное наличие товара на складе;

• лучший в регионе ассортимент по 10 основным товарным группам.

Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение. По жизни сначала собственники договариваются между собой (иначе им лучше поделить активы и разбежаться), а потом, выслушав мнения топ-менеджеров, объявляют им «генеральную линию», и тем остается либо перестроиться, либо начать поиски новой работы.

Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь, смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и тесту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.

Несложный тест на составляющие конкурентоспособности я предлагаю в следующем виде (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Тест: составляющие конкурентоспособности

Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов нужно поставить четыре оценки по шестибалльной системе (от 0 – нет вообще до 5 – все замечательно).

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

• оптимальная (т. е. соответствующая целеполаганию) оргструктура;

• отработанные бизнес-процессы;

• квалифицированный (точнее, соответствующий клиентским запросам) персонал;

• эффективная (опять же соответствующая целям) система управления.

В этом разделе обычно наибольшее количество вопросов связано с бизнес-процессами. Суть дела быстро показываю на примере с падающим маркером, о котором уже рассказал выше, в разделе «Внутренние клиенты и внутренние продукты». После короткого обсуждения мы приходим к выводу, что это не бизнес-процесс – он бесцелен, немотивирован, неповторяем и неформализован.

Часто я усложняю упражнение и прошу передать мне маркер через всех участников. Кто-то его бережно передает другому, кто-то кидает, я засекаю время. На простейшем примере мы смотрим, как работает или может работать организация. Надо ли столько народу втягивать в этот процесс? Нельзя ли оптимизировать процесс передачи, ввести нормативы? После таких игр люди уверенно оценивают уровень бизнес-процессов в своей организации.

Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:

• способность взаимодействовать с поставщиками;

• с клиентами;

• с инвесторами и финансовыми институтами;

• с государством и контролирующими организациями.

Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку», если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры – поставьте себе «единицу» по этому предмету.

Динамические способности – это:

• способность быстро принимать и реализовывать решения;

• обучаться;

• обмениваться информацией (прежде всего по горизонтали, между подразделениями внутри организации);

• «воровать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.

Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это не очень важно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Я прошу всех участников (или слушателей) семинара выдать мне итоговые цифры по разделам (табл. 2.25).

Таблица 2.25

Первому участнику я говорю, что его фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому участнику. Если кто-то из них пытается заказать мне семинар по клиентоориентации, я отказываюсь и пытаюсь уговорить их, что это не первоочередная проблема, есть более важные и приоритетные направления инвестиций.

А вот второму и пятому участникам, если они верно оценили свои тылы и динамику, семинар по клиентоориентации или по презентации себя внешнему миру может быть полезен. Надо только уточнить, из чего складываются 10 баллов у второго участника, 6 баллов у пятого и на что надо обратить особое внимание в данных случаях – на поставщиков, клиентов или инвесторов.

У третьего участника серьезные стратегические проблемы: достаточно высоко оценивая нынешнюю ситуацию, он не верит в динамику своей фирмы. Это уже семинарами не поправишь, явно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, нужно серьезно и обстоятельно беседовать с собственниками и топ-менеджерами, иначе ситуация быстро может выйти из-под контроля.

Еще одна «примета», уже из опыта. Если сумма трех оценок меньше 36, скорее всего, человек не на своем месте, собственнику надо подумать об избавлении от активов, наемному работнику – о новом месте приложения сил (жизнь-то одна, зачем же ее так бездарно тратить?).

 

Модели организации

Консультанты любят рисовать две разные организационные пирамиды (на рис. 2.13 для упрощения они показаны треугольниками) – слева классическая, справа – клиентоориентированная.

Рис. 2.13. Организационные пирамиды

В левой все понятно. На вершине пирамиды – директор, ниже – топ-менеджеры, которые стараются ему угодить. Следующий слой – средний менеджмент, угадывающий, что хотят от него топ-менеджеры. Далее – исполнители, бойцы переднего края, тщетно старающиеся понять, что хочет от них многообразное начальство.

Клиент, стоящий на земле, должен быть настоящим альпинистом, чтобы добраться до больших начальников и решить с ними свою проблему. Бойцы переднего края нацелены на то, что отбить «атаки» клиентов, не допустить их до руководства. Эта пирамида устойчива (иерархические структуры существуют веками), но не очень эффективна.

Новая пирамида кажется необычной: как это, директор – внизу? Да, внизу. Директор обслуживает своих замов. Замы работают в режиме обслуживания следующего слоя. И главное здесь – хорошо обслужить тех, кто работает с клиентами, тех, «кто в поле».

И чем лучше они обслуживают своих продавцов, операторов, кладовщиков и прочих людей, непосредственно общающихся с клиентами, тем лучше те обслуживают клиентов – вот такая планируется простая зависимость. Фокус в том, что клиенты в этом случае не снизу, а сверху, за них вся пирамида цепляется. Раскачивается, конечно, но держится.

Применимо ли это в наших условиях? Думаю, что пока нет. Нужен очень высокий уровень рыночной конкуренции, чтобы собственники и высший менеджмент под страшным давлением клиентов и конкурентов начали реально (не имитационно) переходить на подобные схемы, меняя свое сознание и отношение к бизнесу и жизни. Никакие призывы, уговоры, теоретические обоснования и даже экономическая целесообразность здесь не помогут, только осознаваемая угроза – поменяться или потерять все.

 

Современная и классическая модели продаж

У голландского консультанта Дж. Бома я позаимствовал интересную картинку: два треугольника, обычный и перевернутый, символизируют классический и современный способы продаж (рис. 2.14).

Варианты казалось бы одни и те же: представление, знакомство, затем презентация продукта, его свойств и возможностей и, наконец, продажа. В чем же принципиальная разница?

Рис. 2.14. Классическая и современная модели продаж

Да в том, что в первом варианте представление очень короткое: «Здравствуйте, меня зовут Игорь, я представляю фирму такую-то», – и дальше начинается безудержное расхваливание собственной продукции. Интересует ли нас клиент? Нет, конечно. Мы гордимся собой и своими продуктами и услугами: маркерами, стульями, образовательным процессом, все равно чем. Потом идет длительный и мучительный процесс торговли, обещание скидок, демпинг, разочарование.

Во втором варианте процесс представления и знакомства явно затягивается. Мы стараемся узнать как можно больше о человеке, его потребностях и желаниях, особенностях и проблемах, стараемся разговорить человека и расположить его к себе. Не факт, что презентация имеющегося у нас продукта вообще понадобится.

Мы можем понять, что наш продукт или услуга этому человеку сейчас не нужны, но, сохранив нормальные отношения, сможем потом предложить ему что-то другое или выйдем через него на других клиентов. Впрочем, даже если мы поймем, что наш продукт нужен этому человеку, и перейдем ко второму этапу, презентация будет не совсем такой, как в первом варианте.

Она будет «заточена» под конкретного клиента, мы выберем свойства, важные именно для него, и попробуем сформулировать выгоды на языке клиента. Если все сделано профессионально, третий вариант, продажа, произойдет быстро и вроде бы сам собой – цена продукта или услуги будет перекрываться ощущаемой клиентом ценностью приобретения.

Я вовсе не призываю всех пользоваться только второй моделью. Она требует квалифицированных и опытных коммуникаторов, непригодна для продажи массовой продукции (с каждым клиентом не наговоришься), но в целом ряде случаев, особенно для сложных, уникальных, эксклюзивных товаров и услуг, эта модель способна кардинально изменить бизнес, вывести его на новый уровень. В любом случае, состоялась ли продажа или нет, в этом варианте вы остаетесь счастливым обладателем полезной информации о клиенте.

 

Фокус-группы

Не стоит слишком доверять результатам, полученным с помощью фокус-групп. Разговаривая с человеком один на один в привычной для него обстановке, можно узнать намного больше, чем в ходе общей дискуссии.

Один из исследователей рассказывал, как он проводил исследование для компании, производившей инсектициды. Фокус-группа была составлена из домохозяек. «Когда мы начали за давать вопросы, ни одна из женщин не призналась, что у нее в доме были тараканы или грызуны. Ни од на! Они не хотели выглядеть в чужих глазах неряшливыми хозяйками. Когда же после этого мы беседовали с ними с глазу на глаз, каждая жаловалась на проблемы с паразитами, в наличии которых, естественно, они вини ли своих соседей». Это типичная ситуация.

Еще более забавна история о мюсли. Шведский маркетолог в начале 90-х гг. XX в. провел по заказу ряда производителей несколько фокус-групп в Санкт-Петербурге, платя женщинам (одна половина была домохозяйками, другая – работающими женщинами) по 10 долл. за участие. Все он организовал по науке: и отбор участниц, и их расположение. Было три группы по восемь дам в каждой. Маркетолог задавал вопросы: когда вы предпочитаете есть мюсли? с чем вы предпочитаете есть мюсли? и т. д. Женщины бодро и без запинки отвечали, помощники фиксировали ответы.

В последний день, когда исследование уже завершилось, одна из женщин вдруг вернулась и спросила: «Извините, пожалуйста, а что такое мюсли?» – «Как? Вы не знаете?» – удивился маркетолог. «Что значит – я не знаю? – обиделась женщина. – Да у нас в группе никто не знает, что это такое». «Почему же вы не спросили?» – взвыл маркетолог. «Во-первых, не хотелось выглядеть дурой перед другими женщинами, во-вторых, не хотелось обижать вас, вы были так любезны, да и деньги заплатили». Погоревав, маркетолог выбросил свое исследование, прежде чем стать маркетологом, он был ученым в университете, а не халтурщиком и понимал, что теперь его труду грош цена.

 

Жизненные циклы

Так же как «воронка» продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки», позаимствованная мной у одной из шведских фирм, позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (рис. 2.15). Подобное моделирование упрощает анализ достижений и ошибок, позволяет вводить измерители, отрабатывать технологию поведения в типовых ситуациях и принципы отработки нестандартных ситуаций.

Рис. 2.15. Управление «жизненным циклом» потребителя

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться база отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту (услуге)? Чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – пополняется база отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления, и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным. Надо сделать все от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку или дозакупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с VIP-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, оперативно информирует высшее руководство о возникающих проблемах и сложностях.

 

Инструменты, заслуживающие упоминания

Понятно, что множество инструментов и понятий останутся за пределами книги (нельзя объять необъятное). Но некоторые из них я просто не могу не упомянуть хотя бы кратко, потому что достаточно часто и не без успеха использовал их на семинарах-тренингах и в реальных консалтинговых проектах.

«Метод шести шляп» Эдварда де Боно [2] позволяет оторвать процесс «мыслеварения» от конкретного человека. Человек поочередно мысленно надевает цветные «шляпы» – фактическую (белую), эмоциональную (красную), оптимистическую (желтую), пессимистическую (черную), креативную (зеленую) и итоговую, дирижерскую (синюю). Каждая ситуация рассматривается с заданной точки зрения. Таким образом, человек уже не должен упираться, отстаивая «свою» точку зрения, теперь у него их много. Это позволяет рассматривать проблемы более объемно, снимать личностные конфликты, продуктивно и эффективно организовывать групповую работу.

Среди множества методов, связанных с «обстрелом вопросами» и «управлением с помощью вопросов», можно выделить SPIN Нила Рэкхема. Он противопоставил крупные продажи мелким, утверждая, что для мелких продаж достаточно овладеть постановкой ситуационных и проблемных вопросов. А вот для крупных продаж этого совершенно недостаточно, здесь нужно добавить извлекающие и направляющие вопросы. Ситуационные + Проблемные + Извлекающие + Направляющие – вот и получается СПИН (SPIN).

Если перевести технологию Рэкхема на бытовой язык, для мелкой продажи достаточно обнаружить проблему пользователя и сразу предложить ее решение. Для крупной продажи мало обнаружить проблему пользователя, надо ее еще и «расковырять», сделать боль невыносимой, а потом уже аккуратно подтолкнуть клиента в сторону вашего решения. Кстати, я давно пришел к выводу, что клиентские вопросы надо обязательно записывать и хранить: база вопросов ценнее, чем база ответов, ибо ответы имеют ограниченное, локальное применение.

Не теряет актуальности классическая методология структурного анализа и проектирования SADT, позволяющая формализованно описывать действия и результаты. Вкратце: функция преобразует входы в выходы с помощью механизмов (ресурсов) на основании правил (законов, регламентов). Те, кто использует SADT (лично я начал это делать еще в 1992 г., осваивая программу IDEF), как бы «раскладывает» сложные системы на более простые составные части, создавая легкочитаемые диаграммы. Достаточно простой и наглядный язык описания разнообразных систем облегчает договоренности, позволяет разделить информационные и материальные потоки, упрощает автоматизацию операций.

Очень полезным бывает применение метафор, сравнений. Так, например, фирму В. я сравнил с сектой, а фирму К. – с группой подводных лодок. Если сравнение принимается собственниками, оно существенно облегчает дальнейшие договоренности. Нужны ли такие люди на подводной лодке или в секте? Органичны ли те действия, которые сейчас планируются, для фирмы такого типа? Какие тенденции следует развивать, а какие гасить?

В свое время я написал одному предпринимателю аналитическую записку, в которой итоговый диагноз звучал так: «Малый бизнес со средними оборотами, крупными активами и великими амбициями, которому суждено оставаться малым бизнесом, пока ты остаешься его первым лицом». Он не обиделся и начал подбирать замов, минимизируя по мере сил свое «бульдозерное» влияние на бизнес.

Сравнение компании Н. с театром позволило ввести такие ключевые понятия, как «портфель пьес», «репертуарная политика», «афиша», «свои и приглашенные артисты», «жизненный цикл спектакля» и т. д. И разговаривать на таком языке нам становится проще – понимаем друг друга с полуслова. Образы помогают при описании людей и отношений, проблем и ситуаций. Не следует только путать этот метод с наклеиванием броских, но имеющих мало отношения к сути дела ярлыков, возвеличиванием или очернением кого-либо.

Еще в 1985 г. Майкл Портер предложил идею цепочки ценностей. Этапы: дизайн – производство – маркетинг – доставка – поддержка и т. д. Ключевые слова – «товар», «покупатель», сделка». Фьелстад и Стабелл из Норвежской школы менеджмента в 1998 г., развивая идеи Портера, предложили новые понятия.

Магазины ценностей, мастерские по индивидуальному решению проблем: консалтинговые и страховые фирмы, больницы, архитектурные мастерские, адвокатские бюро. Важно не только что, но и как. Ключевые слова – «знания», «клиент», «событие».

Сети ценностей: банки, провайдеры, телекоммуникационные компании. Покупателям предлагается право использования инфраструктуры. Ключевые слова – «сети», «подписка».

Ценностные пулы, использование инфраструктуры: прокат автомобилей, авиакомпании, отели.

 

Начинал я с чужих продуктов – Бостонской матрицы, ПР-матрицы, матрицы Ансоффа, SWOT-анализа, «Пяти сил Портера», затем перешел к собственной их интерпретации, затем стал создавать собственные продукты – «Три этажа бизнеса», «Четыре пятиугольника», матрица прозрачности и т. д.

Собственное производство инструментария, технологий анализа и консультирования повышает устойчивость, дает определенные конкурентные преимущества (как автор, ты, естественно, лучше понимаешь возможности и ограничения, тонкости использования собственных методов и продуктов).

 

Четыре аксиомы и принцип соответствия

Аксиома первая. Клиент – физическое лицо. Юридических лиц нет в природе, их выдумали хитроумные юристы, чтобы деньги зарабатывать (хотя деньгами физических лиц они тоже не брезгуют). Компании не принимают решения, не взлетают и не падают, даже замуж не выходят, все делают только физические лица. Другое дело, что, мешая и помогая друг другу, не замечая друг друга, они в меру сил своих создают или усиливают хаос, делающий результаты их деятельности труднопредсказуемыми. Впрочем, об этом уже написал Лев Толстой в «Войне и мире», когда рассуждал о подготовке и проведении сражений. Компания – это лишь способ организации физических лиц, сохраняющих (или изменяющих под давлением амбиций или обстоятельств) личные, групповые и клановые интересы.

Аксиома вторая. Вы сами – тоже свой клиент, лучше, если VIP. Руководствуясь правилом «клиент всегда прав» и стараясь угодить клиентам во что бы ни стало, можно потерять не только прибыль и возможности для развития, но и самоуважение. А кто будет уважать человека, который сам себя не уважает? Поэтому клиентов надо правильно выбирать и уметь при необходимости вежливо, но жестко ставить на место.

Своих начальников, сотрудников, партнеров, коллег, поставщиков тоже очень удобно рассматривать в качестве клиентов. Универсальный подход позволяет точнее расставлять приоритеты и балансировать интересы.

Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений (понятию жизненного цикла я посвятил раздел в первой главе книги). Советская власть за много лет крепко вдолбила в нас идею вечности: «Будет людям счастье, счастье на века…», «Но никто и никогда не забудет имя Ленин». Трудно смириться с тем, что ничто не вечно под луной, что проекты, продукты, отношения, преимущества, обязательства рождаются, живут и уходят в небытие.

Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым, и тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учила, я столько ему дала, а он, неблагодарный» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались – ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым, и тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года.

Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, мы должны подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, мы – другими, да и рыночная ситуация изменится. Нужны новый контракт и выстраивание новых отношений.

Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека (в пище, во сне и т. п.) и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех, на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж. Совсем другое дело – желания. Они у человека (у женщин особенно, впрочем, мужчины со своей любовью к техническим новинкам тоже не сильно отстают) практически неограниченны, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей и тогда назначать высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.

Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В «Поучительных историях» третьей главы книги есть истории о маркерах, выявляющие другую сторону принципа соответствия – «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».

Уровень сотрудника должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже, бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше, все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта – уровню инвестора, объем рынка – амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…»

Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 г. наконец определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему бизнесу или переходящих из малого в средний бизнес. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного гиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю – кесарево, слесарю – слесарево.

Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому, что он не абсолютен и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику – активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует и в пропасть несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.

 

Клиентский «бутерброд»

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд».

Он включает как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);

• финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое, скорее всего, это не профессионал);

• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);

• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?). Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Для простоты мы рассматриваем одну из простейших моделей (табл. 2.26), в реальном «бутерброде» могут оказаться еще юристы, специалисты по внешнеэкономической деятельности, несколько технических или финансовых людей и т. п. Но сути дела это особо не меняет. Важно, что любой элемент клиентского «бутерброда» так или иначе может повлиять на ваш успех или неуспех.

Таблица 2.26

Может ли со всем этим «бутербродом» работать один наш «боец»? В принципе, конечно, может. Вопрос в том, какого уровня это должен быть человек. Талантливый, универсальный, незаменимый. А сколько придется ему платить? А как мы сможем его удержать, если он надумает уйти (естественно, прихватив клиентов)? Лучше уж не рисковать. Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

Кто может на равных поговорить с первым лицом клиента? Очевидно, наше первое лицо или (вспомним о товарах-заменителях) человек в лампасах, похожий на первое лицо. Если у предприятия сотни клиентов и все хотят общаться только с президентом или вице-президентами, почему бы не набрать взвод или роту представительных лиц и не оснастить их вице-президентскими мундирами? Пусть ездят и беседуют. Главное, чтобы первые лица и их «двойники» не очень углублялись в конкретику и не подставляли тем самым своих подчиненных. Лучше, если они будут просто поддерживать нормальные личные отношения, время от времени беседуя о рыбалке и политике, футболе и погоде, любви и дружбе.

А кто должен уговаривать финансового директора (напомним, в совершенстве владеющего фразой «денег нет»)? Наш финансовый человек? Ни в коем случае. Разговор двух финансистов ни к чему хорошему не приведет. Очевидно, что убеждать финансиста должен руководитель проекта, клиент-менеджер. А какое слово он должен ему «продать»? «Дешево», «выгодно», «надежно», «лучше, чем у конкурентов»? Вряд ли опытный финансовый человек «клюнет» на такие приманки. Да и обещание «учесть его личный интерес» вряд ли вдохновит человека, дорожащего своим креслом.

Где же этот «золотой ключик»? Это слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день и через неделю снимем три рубля. – А нельзя положить 3 рубля, чтобы снять 9? И поливать почаще? Конечно, как и почти весь бизнес, это игра в «верю – не верю», и продавец должен быть очень обаятелен и очень убедителен.

С техническим специалистом (про себя я чаще называю его просто хакером) должен разговаривать такой же технический специалист. Все равно их беседа о хабах и мегабитах, герцах и шпинделях мало кого из больших начальников затрагивает. На переговорах я применял простой трюк – чуть ли не сразу после приветственных слов говорил: «А теперь пусть наши технические специалисты соберутся где-нибудь в отдельной комнате, обсудят подробности, а после обеда предложат нам совместное согласованное решение». Таким образом я, во-первых, отделял хакеров от бизнес-людей, во-вторых, принуждал их договариваться между собой, не втягивая в технические дискуссии людей, которым гораздо приятнее поговорить «за жизнь». Да и послеобеденное время, настраивающее на лирический лад, вряд ли позволит разгореться жарким спорам (тем более если задание получить «согласованное решение» уже было выдано).

С консультантом, который может лоббировать, блокировать или нейтрально отнестись к вашему проекту и продукту, тоже должен поработать руководитель проекта, клиент-менеджер. Для начала консультанта надо выявить. Это может быть внешний консультант, жена, любовница или друг первого лица – важно, что этот человек способен повлиять на решение. Дальше все просто – понять интересы консультанта и, играя на них, подтолкнуть его к нужному для вас действию (или бездействию).

Да, чуть было не забыли об исполнителях, «юзерах». Тех, кому предстоит пользоваться вашим продуктом или услугой, работать в вашем проекте. Кто же будет работать с ними? Здесь одним человеком не обойдешься, нужна целая служба. Я обычно называю ее СВС (служба вытирания слез или соплей – кому как больше нравится), а реально она может называться как угодно: «служба технической поддержки», «отдел работы с клиентами», «группа отработки рекламаций». Главная функция всех этих служб и отделов – успокоить пользователей, утешить их: «Не плачь, дурашка, в следующей версии мы все исправим», «Потерпи немножко, мы уже придумали, как ускорить работу вдвое».

Кардинально проблемы все равно не решишь, потому что новая версия, к примеру, программы, где исправлено 6 старых ошибок, непременно будет содержать 16 новых. А ускорение работы вдвое на отдельном участке ничего не даст цеху в целом, потому что на остальных участках, с ним тесно связанных, никаких ускорений не будет и в итоге «скоростная» работа обернется простоями. Прекрасно понимая все это, СВС старается утешать наивных пользователей (умные обо всем этом догадываются и сами), чтобы те слезами и воплями своими не мешали начальству стратегически мыслить.

Обратите внимание: увлекшись «бутербродом», мы чуть не забыли о своем проекте/продукте/услуге. Оказывается, он поменялся и расслоился. Мы должны спроецировать его на каждый из значимых элементов «бутерброда», повернув к первому лицу – личностной стороной, к финансовому человеку – инвестиционной, к техническому – технической стороной, а к пользователям – успокаивающе-психологической. Чуть позже, обсуждая идею «коктейля», мы поймем, что для каждого элемента «бутерброда» следует подготовить свой «коктейль».

Хорошее упражнение для тех, кто только осваивает технологию «бутерброда», – попробовать обозначить линиями взаимосвязи между вашей компанией и крупным клиентом. Кто, с кем и на каком уровне работает, какие задачи поставлены, как они реализуются на каждом уровне?

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой, а руководитель проекта – капитаном этой команды, который при необходимости использует разные ресурсы, в том числе и время первого лица. Вместе с тем уход капитана к конкурентам не должен подорвать нашу позицию. Поэтому крайне важен личностный контакт первых лиц, первое лицо должно быстро отработать ситуацию и представить клиентам нового клиент-менеджера.

Заметим еще, что сам клиентский «бутерброд» редко бывает командой, чаще это враждующие кланы («и если один говорил из них “да”, “нет” – говорил другой»). Это, с одной стороны, затрудняет достижение результата, с другой – облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, надо сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен. Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое. Если кто-то из клиентского «бутерброда» уходит, надо обязательно сохранять с ним нормальные отношения, тогда не исключено, что, устроившись на новую работу, он приведет туда и вас.

 

«Коктейль» для клиента

Любая серьезная продажа (здесь речь не идет о случайных и импульсивных «одноразовых» продажах) состоит из трех элементов:

• надежды;

• угрозы;

• результата.

Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее (светлое – с нашим продуктом и темное – без него).

Обязательно ли «коктейль» для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть «коктейля» 90 %: 10 %: 0 % или 0 %: 0 %: 100 %? Любые коктейли в принципе возможны, обычно отвечаю я. Но приведенные выше соотношения – это не бизнес-«коктейли».

В первом случае (90 %: 10 %: 0 %) – это рецепт «коктейля», которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 %: 0 %: 100 %) – это «коктейль» самоубийцы, который, выполнив все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день. Будущего у него нет и не будет. Так, пленные немцы, делая после войны стулья немыслимого в нашей стране качества, обрекали себя на голодную смерть, потому как ни ремонта, ни замены эти стулья десятилетиями не требовали. То ли дело сейчас: купишь стул, даже дорогой, не пройдет и года, как он под тобой разваливается. Не умрут производители стульев с голода, точно не умрут.

Лично я в течение ряда лет предпочитал такой рецепт – 20 %: 10 %: 70 %. Поясню: 70 % моего «коктейля» составляли реальные результаты. «Смотри, Воспользуемся вышеприведенными говорил я клиенту, – мы с тобой многого добились, прошли больше двух третей пути. Теперь мы гораздо четче видим цели, у нас сформировался костяк команды, мы накопили заметный опыт и можем двигаться быстрее» – это уже пошла продажа надежды. «Конечно, ты можешь закрыть этот проект и найти другого консультанта, не исключено, что более сильного, чем я. Но значительную часть пути тебе придется пройти с ним снова. Это займет явно не менее полугода, а конкуренты полгода на месте стоять не будут» – добавление небольшой, но понятной угрозы никак не повредит качеству «коктейля».

Возвращаясь к политикам, могу сказать, что именно у них (точнее, у лучших из них) нужно учиться ярко формулировать и продавать надежды и угрозы. Пример из речи У. Черчилля в начале войны с Германией:

Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты.

Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая США, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным.

Сначала высоко поднять слушателей: вот что даст вам победа. Потом низко опустить их – смотрите, к какой катастрофе планетарного масштаба приведет поражение. И, уже раскачав людей, можно вручить им «знамя» и вдохновить на подвиг:

…Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское Содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: «Это был их звездный час».

Для получения практических навыков читатели могут по той же схеме разобрать, как выглядят «коктейли» в видениях Г. Форда, У. Диснея, М. Л. Кинга, письме основателей Google (см. раздел «Видение» в первой главе книги).

«Коктейль» должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать понятные и близкие угрозы, предпринимателю – надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.

Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которые они хотят продать, – это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

И наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента» и придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов. Вообще говоря, им все равно, что продавать – мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы. Один продавец программного обеспечения резко переключился на торговлю яблоками, объяснив это тем, что в их далеком северном регионе спрос на яблоки заметно выше, чем спрос на сложный софт, да и сильных специалистов не нужно столько держать.

Коллега из Перми как-то рассказывала мне, что у них на одной из станций техобслуживания появилось интересное объявление: «Ремонт машины в присутствии заказчика – надбавка к цене 50 %, под руководством заказчика – 100 %». Очень неплохой «коктейль».

Психологи утверждают: для того чтобы войти в доверие к человеку, нужно копировать (но не пародировать!) его позы, жесты, манеру говорить, даже частоту дыхания. А чтобы вас слушали, нужно вычленять ключевые слова, улавливать акценты. Поэтому для приготовления качественного «коктейля» для клиента (или какого-то элемента клиентского «бутерброда», если речь идет о корпоративном клиенте) обязательно надо послушать клиента, зафиксировать его любимые и часто повторяемые слова и выражения. Если клиент занимает слишком высокую должность и лично недоступен, изучите хотя бы его биографию, почитайте речи.

В наш «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно чуть видоизмененные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность», пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций – ни уловить, ни понять их, ни ответить на них он не сможет.

Клиентский «бутерброд» и набор «коктейлей» для него я считаю обязательной диетой для любого продавца или менеджера, работающего с корпоративными клиентами. Как конкретно готовятся и продаются «коктейли», покажем на примере (рис. 2.16) предприятия Д. и его директора, который любит говорить, что постоянно крутится, как белка в колесе.

Возьмем для простоты модель, в которой у директора всего четыре типа клиентов: собственники, клиенты, персонал, кредиторы. Собственники, как это ни удивительно, хотят дивидендов, например, в размере 80 неких единиц. Персонал хочет повышения зарплаты и соцпакета, на это нужно не менее 60 единиц.

Кредиторы хотят получить свои проценты, это будет стоить порядка 40 единиц, а клиенты требуют снижения цен, что обойдется в 80 единиц. Итак, чтобы удовлетворить всех полностью, нужно 260 неких единиц. А реально у директора есть только 130 единиц (как обычно, желания сильно оторвались от возможностей).

Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам и бизнес начнет быстро падать.

Рис. 2.16. Пример: «коктейли» директора

Персоналу можно подкинуть 10 единиц обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут с вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с нашим бывшим коллегой Р. (о том, что Р. опять напился и потерял важные бумаги, можно не упоминать).

Клиентам придется дать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 20 единиц, пообещав в следующий раз отдать все и пригрозив, что, если они будут артачиться, могут ничего не получить. Вот, собственно, и все.

Только не надо упрекать меня в незнании арифметики: 30 единиц собственникам + 10 персоналу + 60 клиентам + 20 кредиторам равно 120, может сказать внимательный читатель. А у директора фирмы Д. было 130 единиц. Действительно загадка, но мы надеемся, что отечественный читатель легко ее разгадает.

И еще: нельзя из года в год повторять одни и те же «коктейли», надоедает. Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50 (выгонят ведь иначе), сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.

 

Плоскость ожиданий и ее динамика

В этой плоскости нередко начинают с хода 1 —> 2. Что это значит? Насилие над клиентом. Во что бы то ни стало «втюхать», «втюрить» ему свой продукт или услугу. Удовлетворить свои ожидания, а там хоть трава не расти. Итак, назовем точку 2 «точкой насилия». Может ли клиент полюбить вас после этого? Далеко не всегда. Хотя один мой во всех смыслах мощный знакомый утверждал, что клиента можно и нужно насиловать, «стерпится – слюбится», и осознавший твою мощь клиент сам позовет тебя в точку 5, где счастливы все.

Нужно, однако, отдавать себе отчет в том, что никакой информации о потребностях и желаниях клиента мы из этой схемы (рис. 2.17) не получаем, потому что «прогибание» клиента, умение убедить его в том, что ему «это очень нужно», тесно связано с личными качествами суперпродавца, а вовсе не с реальными желаниями или нуждами клиента. Понятно, что, надумав увольняться, наш «крутой» продавец уведет клиентов с собой в новую компанию (потому что это по сути его клиенты, а не клиенты нашей фирмы).

Попробуем другой ход – 1 —> 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.

Рис. 2.17. Пример плоскости ожиданий

Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень. Как заметила одна красивая слушательница на моем семинаре, «лучше бы и не начинали». Да и где гарантия, что клиент сразу пойдет в точку 4, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви», или «точка партнерства»), в этом варианте и говорить не приходится.

Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения (рис. 2.18). Я, например, ввожу точку 3" и называю ее «точкой флирта». Первый мой ход – несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 —> 3"). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но не заходить слишком далеко. Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).

В точке 3" клиент близок, можно его подробно расспросить, попытаться понять и, в случае если общие интересы есть, под ручку с ним двинуться в точку 4 – «точку компромисса». А уже из точки 4, как следует поработав вместе, можно объединить усилия и пойти в точку 5. Путь этот не близок и не усыпан розами, риск потери клиента есть и в точке 3", и в точке 4 (клиент может удрать «из-под венца» в точку 1 или точку 3, стать конкурентом), и даже по дороге к точке 5, но каждый сам волен выбирать свой путь в этой плоскости.

Рис. 2.18. Моя траектория движения в плоскости ожиданий

В чем плюсы и минусы моей траектории движения (табл. 2.27)?

Таблица 2.27

В точке 3" у меня достаточно информации, чтобы не делать предложение клиенту вообще или сделать его достаточно точно. Выбирая особым образом клиента (много лет повторяю, что выбираю потенциальных клиентов, «беременных чудесами», но не знающих об этом, и выполняю роль родовспомогателя), я повышаю процент успешных проектов (и даже чудес). Как в анекдоте: «Можно ли из обезьяны сделать генерала?» – «Можно, но из полковника проще».

Принципиальное отличие 1–3" от общеизвестных методов первичной диагностики клиента заключается в целях и методах этого этапа. Я бы назвал его этапом ухаживания и томных вздохов. Цель – не столько диагностика реальных проблем клиента, сколько диагностика своей способности понять этого клиента, диагностика потенциальной собственной совместимости или несовместимости с этим клиентом.

Этап 1–3" помогает не хвататься за все, тщательно отбирать проекты. Прибыльность может и упасть, устойчивость и капитализация имени растет. Впрочем, со временем и ростом количества клиентов точка флирта 3" сдвигается к точке 1, слишком много информации повторяется, основное уже известно. Появляются качественные «досье» клиентов, вспомогательные форматки, облегчающие работу по сбору и обработке информации, налаживается система обратной связи с клиентом. Растут и скорость работы, и прибыльность.

Если вернуться к модели клиентского «бутерброда», нужно сказать, что траектория движения в плоскости ожиданий для каждого элемента «бутерброда» может быть разной. Главное – гибкое проектирование командной работы и ориентация на общекомандный успех. Так, технический эксперт может получить указание от руководителя проекта двигаться по прямой 1–3, медленно сдавая своему визави позиции и не особо сопротивляясь, а сам руководитель проекта в это время будет работать с консультантом по схеме 1–2.

 

Матрица прозрачности

Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о которых мы уже упоминали в разделе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений. Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «а я в ответ на твой обман найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.

Вместе с тем от слаженной работы с внутренними клиентами во многом зависит успех дела. Что это за воинская часть, которая удара ждет не только от врага, но и от своих тыловиков? Матрица прозрачности (рис. 2.19), которую я впервые применил в 1996 г. – инструмент несложный, но психологически «хитрый», позволяющий оперативно измерять, оценивать «температуру отношений».

Опрашивая руководителей компании и подразделений, я пытаюсь, во-первых, выяснить, по каким критериям они оценивают друг друга. Например, генеральный директор считает, что отдел закупок отлично работает, если за месяц на него никто не пожаловался и он о нем ничего не слышал. Руководитель отдела закупок в свою очередь считает, что генеральный отлично ими руководит, если он постоянно дает прямые указания (нередко отменяющие утвержденные планы и распоряжения других топ-менеджеров).

Ясно, что критерии эти не согласованы между собой (да они и не озвучиваются вслух, даже консультанту с опытом непросто «выбить» эту информацию из людей). Налицо потенциально конфликтная ситуация, когда понятия «хорошо – плохо» различны и каждый действует в соответствии со своим пониманием, что такое хорошо. Один старается минимизировать общение, другой – максимизировать его.

Для начала нужно помочь людям согласовать позиции, выбрать некую систему и начало координат. Если позиции согласовать не удается, это может стать поводом для расставания (угадайте, кто уходит – генеральный директор или руководитель отдела закупок?).

Чаще договоренности все-таки удается достичь. И тогда можно переходить к следующему этапу. В этой уже согласованной по критериям системе я прошу людей выставить оценки уровню клиентоориентации своих внутренних клиентов. Оценки, естественно, не доводятся друг до друга (если я начну раскрывать эту информацию, кто же потом будет мне доверять?), но являются поводом для поиска потенциально конфликтных зон. Если один руководитель поставил другому 4 балла по пятибалльной системе, а тот ему «влепил» двойку, это повод для моей приватной беседы со вторым руководителем на тему: что именно его не устраивает? как бы он хотел поменять ситуацию? Не исключено, что этот несозревший еще конфликт придется аккуратно вынести и на более высокий уровень управления.

Рис. 2.19. Матрица прозрачности

 

«Три этажа бизнеса»

Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента, пилотного проекта, рано или поздно, если все нормально, выходит на прибыль. А дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его повторяемым, стабильным, что, собственно, и показано на рис. 2.20.

Рис. 2.20. Авторская модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса

Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить непрерывную работу, потом можно задуматься о ее эффективности, об отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра, вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения талантов и ресурсов (рис. 2.21).

Кто же должен работать на каждом из этих «этажей» и какой продукт должен выдавать на другие «этажи»?

Очевидно, что венчуры – это дело собственников (значительно реже – их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых «месторождений» прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).

Рис. 2.21. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса

Кроме того, здесь подыскиваются или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника – цель. Постановка цели – это ответственно, так же как умение принять проект, его результаты, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.

Предприниматель живет возможностями, он ими дышит. Цель – это то, что жутко возбуждает и мотивирует прежде всего самого целеполагателя. Как только вы начинаете шире смотреть на вещи – по географии, по отрасли и т. п., вы получаете уникальную возможность задуматься: «А не лучше ли мне рвануть вон туда?» Самый «неудобный» вопрос для человека, бизнесмена: «что надо-то тебе, зачем ты все это делаешь?» Почему ты когда-то начал это делать, я понимаю, но сейчас почему продолжаешь?

Именно цели собственник передает менеджерам, и прежде всего топ-менеджерам. Менеджеры крайне важны на втором «этаже», где нужно выйти на прибыль или добиться эффективности. Они разрабатывают различные (утверждаемые собственником) стратегии достижения поставленных целей и программы для отработки форс-мажорных ситуаций, продумывают риски и средства компенсации рисков, определяют, где лучше взять ресурсы (и на каких условиях), превращают цели в проекты, планы, бюджеты, планы-графики, сметы, контракты, договоры. Слишком послушные «топы» только вредят, нет «сопротивления материала». Можно сравнить этот «этаж» с проектно-конструкторским бюро (ПКБ).

Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, – проект.

Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков

Еще раз подчеркну важность активной роли второго «этажа». Менеджеры (давно работающие тем более) все время идут, плетутся за собственником, а тот зачастую сам не знает, куда идет («куда идет король – большой секрет»), мечется, дергается. Как разрешить это противоречие? Иногда надо забегать вперед и деликатно показывать собственнику три варианта дорог (налево пойдешь – и прогноз, направо – и прогноз, прямо – и снова прогноз).

Если так не делать, собственник легко может проскочить перепутье по инерции, не разглядев дорожных знаков. Обратив внимание собственника на такие знаки, обрисовав перспективы и риски и смиренно выслушав решение собственника, менеджеры далее могут снова скромно бежать за ним. Потом надо уловить момент, чтобы вновь выскочить вперед перед перепутьем или крутым поворотом и снова обрисовать ситуацию.

Если все время забегать вперед, обидишь коллег и собственника (уцелеть в такой ситуации трудно). Если вообще не забегать, теряешь нюх и вместе с ним свою стоимость на рынке труда. Вот такая судьба у менеджеров. Впрочем, у исполнителей свои проблемы.

Цели, проекты – это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий «этаж» нового бизнеса или первый «этаж» существующего я назвал бы «цехом». Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются в бюджеты.

Здесь возможны рацпредложения, не более того, здесь делают «детали», воплощая в материале идеи и планы. Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости. Продукт этого «этажа» – построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. И требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не стоящие ниже на служебной лестнице товарищи (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Схема взаимодействия «этажей» в иерархической структуре

Понятно, что борьба за эффективность и качество может идти на любом «этаже», но с совершенно разной результативностью. Некачественная цель (неточная, нечеткая, недостижимая в данных условиях) или система несовместимых или слабо связанных целей (нередко эта ситуация возникает при наличии нескольких собственников) приводит к раздраю в планах и действиях.

Целеполагатели не любят брать вину на себя и вообще не любят, когда качество их продукта (целей) обсуждают подчиненные (в крайнем случае качество целей можно обсудить с консультантами), поэтому при возникновении проблем они ищут виновных, наказывают невиновных, награждают непричастных (все как положено), а потом объявляют, что старая цель была великолепной, но ситуация поменялась и теперь у нас новая цель, тоже замечательная.

Особенность «этажа целеполагания» – в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. А цех – тот вообще требует организации непрерывной работы без сбоев.

Особенность среднего, «проектного этажа» в том, что нужно угодить и нашим, и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. И ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием или тем более плевать против ветра обычно не находится.

Топ-менеджеры могут поторговаться насчет сроков, ресурсов, мотивации и т. д., но ставить под сомнение сами цели собственников или их совместимость (если целей несколько) – это уже слишком. Также и исполнителям трудно ставить под сомнение качество планов и бюджетов, смет и планов-графиков, разработанных менеджерами. Отсюда и возникает нужда в неких независимых арбитрах.

В частности, в этом качестве могут выступать управленческие консультанты. Серьезный консультант, у которого сложились доверительные отношения с собственником, вполне может подвергнуть жесткому критическому анализу его цели, проверить их на прочность и продуманность. То же касается и бизнес-планов.

Впрочем, опытные консультанты стоят недешево, и не всегда собственники хотят пускать в свое царство-государство чужих людей. Поэтому их цели, даже самые фантастические, противоречивые и непонятные, принимаются менеджерами с видимым почтением («рассосется» или «потом разберемся»), а дальше начинается выпрашивание ресурсов, сваливание вины на поставщиков, потребителей, сотрудников – на кого угодно, кроме себя и целеполагателя. Возможно, это связано с тем, что глагол «сваливать» не предполагает движения наверх.

Менеджерам, обитателям «проектного этажа», не резон ссориться с коллегами, соседями по «этажу», хотя это не исключает создания кланов, развития интриг. Если ты на хорошем счету у целеполагателя, под его «крышей» многое можно себе позволить.

В «цехе» свой уровень проблем. Там остается ворчать на смежников, погоду и иные не зависящие от предприятия факторы, потому как качество плана и тем паче качество цели нижним чинам обсуждать не положено.

Есть ли выход? Конечно, есть. Но он требует умственного напряжения, реального интереса друг к другу и сдерживания амбиций на всех трех «этажах». Тогда целеполагатель не «спускает» цель, а «продает» ее менеджерам, пытаясь убедить их, выслушивая аргументы, идя на компромиссы. А менеджер также работает с коллегами и исполнителями. Тогда есть шанс, что качество цели и качество плана будут улучшены (рис. 2.24) (времени и усилий на это жалеть не приходится в силу высочайшей стоимости ошибок на этих стадиях).

Рис. 2.24. Схема взаимодействия «этажей» в рыночной структуре

Руководители среднего звена и исполнители привыкли ждать решений сверху и перепихивать туда ответственность. Технология должна начаться с вдалбливания людям простой истины – «непринятие решений наказуемо – технология обязывает тебя их принимать».

Организация деятельности на каждом «этаже» должна быть своя. В «цехе» можно и нужно проводить ежедневные оперативки – лишь бы все работало. На втором «этаже» ежедневные оперативки и формальные отчеты – глупость. У второго, проектного «этажа» две основные задачи: повышение эффективности работы «цеха» и внедрение, доведение до производства новых идей, технологий, продуктов, идущих сверху. Здесь нужны хорошо подготовленные совещания, «мозговые штурмы», глубокая аналитика, рассмотрение прогнозов и вариативных сценариев развития событий.

Из юбилейного интервью актера и режиссера Сергея Юрского:

– Мир на повороте…

– И в чем же его поворотность? – спрашивает журналист.

– Она заключается в обилии тупиков, в которые зашли люди. Давайте представим. Буквально. Человек шел-шел, были повороты всякие: то правее, то левее. А потом бац – и тупик. И тут что? Либо поворот в буквальном смысле: давай назад – ищи, где ты сбился. Или долби вперед – опасно, может, не додолбишься. И наконец, третий вариант – обустраивайся прямо тут.

«Проектный этаж» – своеобразная «прокладка» между целью и действием:

• снижающая риски (в том числе необратимые);

• оптимизирующая затраты ресурсов;

• позволяющая действовать более гибко и адаптивно в условиях постоянных изменений.

И чем сложнее цель, тем больше нужда в этом промежуточном слое. Если цель – соорудить шалашик, опытный человек обойдется одним карандашным наброском, если цель – построить новый город в пустыне, проектную документацию и на грузовике не увезешь.

Повторюсь еще раз.

• Чем выше уровень (статус) человека, тем абстрактнее его продукт, тем труднее оценить его качество, адекватность и тем более долгосрочные последствия.

• Собственники утверждают цели и команду топ-менеджеров (их продукт – цели – должен быть качественным, более того, им необходимо убедить топов в его качестве и возбудить их).

• Топ-менеджеры разрабатывают и утверждают у собственников стратегии, планы (планы-графики) и бюджеты (ресурсные планы) достижения поставленных целей. Эти продукты тоже должны быть качественными. И в них «топы» обязательно должны не забыть себя – свои мотивацию, обучение, возможность исследований рынка, инвестиции и т. п. – и убедить сначала собственников, а потом и персонал в качестве своего продукта.

Примечание: обозначая цели, собственник не обязан сразу называть критерии, по которым он будет выбирать стратегию из предложенных менеджерами вариантов. Критерий – самый быстрый путь, самый дешевый, самый безопасный или какой-то комбинированный вариант (например, самый дешевый из быстрых). В любом случае менеджеры должны проработать несколько разных стратегий достижения цели.

• Затем среднее звено и исполнители пытаются реализовать эти планы в рамках бюджетов. Тут свое понимание качества продукта – соответствие планам и бюджетам, процедурам и нормативам.

Дальше идет анализ – куда вернуться. Проще всего на шаг назад, свалив все на плохих исполнителей. Дороже всего – смена целей.

В качестве выводов по этой модели.

1. Цель – «воздушный продукт», всего лишь слова или листочки бумаги. Но это слишком дорогое сырье, чтобы пускать его в дело (в проекты, дома и «канавы») без контроля качества, предварительной обработки и переработки. Проект – это тоже, прежде всего, ответственность. За соответствие проекта цели, за правильный подбор исполнителей, организацию приемки результатов проекта и т. п.

2. Все три «этажа» в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы в армии. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей в строительном комплексе. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал, а также клубы фанатов в профессиональном спорте.

3. Отсутствие любого из «этажей» делает бизнес крайне неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое – диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет «проектного этажа», и целеполагатель напрямую работает с «цехом», отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет нормального «цеха», и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.

4. Три «этажа» должны быть по возможности сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности «цеха» значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка тот или иной «этаж» может выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя, когда все устоялось, успех определяется на других «этажах».

5. Нужно ли образование целеполагателю – большой вопрос. Ему нужны воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.

6. Исполнителям же, копателям нужны узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с «этажа на этаж».

7. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и «цехом» достаточно известны. Один из наиболее популярных – механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель «Четырех пятиугольника», о которой будет подробно рассказано ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).

8. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем «этажам» (хотя переходы и связи, шлюзы между «этажами», конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с «цехом», вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.

9. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех и хочешь делать, прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов – если рынок уже позволяет это делать).

10. И «цех», и даже «проектный этаж» необязательно должны быть собственными, могут быть и арендованными. И вообще если есть возможность, нужно держать как можно больше людей за штатом (брать на проект, на задачу, на время).

 

Пятиугольники и их применение

Пятиугольник – это самая простая из сложных фигур. Прямые, на которых не развернешься, любовные треугольники – пища для драматургов, бесконечные прямоугольники домов, кварталов, садов… Все эти фигуры слишком просты, чтобы на них можно было выстроить что-то интересное и оригинальное. Шести– и семиугольники, не говоря уже о более сложных фигурах, с трудом поддаются осмыслению и управлению. В пределе (тут заговорило мое математическое образование) они превращаются в круг – вроде красиво, а ухватиться не за что.

Пятиугольники я рассматриваю как комплексный инструмент организации взаимодействия между целеполагателем и проектировщиком (к которым относятся топ-менеджеры, как функциональные, так и руководящие бизнес-единицами). Пятиугольники (вместе с идеей «этажей» бизнеса) дают формат для подготовки бизнес-плана и стратегии, исходный материал для прописывания бизнес-процессов (рис. 2.25).

В принципе никто не мешает использовать пятиугольники на более низких уровнях (департамент, отдел, группа), но это уже относится к уровню компетенции самих топ-менеджеров.

В качестве основного пятиугольника (все они ниже будут рассмотрены подробно) выбран стратегический (рис. 2.26), который определяет точку зрения целеполагателя, его подход к бизнесу. Далее рассматриваются плановый пятиугольник (что берется за базу планирования?) и ресурсный пятиугольник (на какие ресурсы мы будем опираться?). Замыкает картину контрактный пятиугольник, в котором с учетом предыдущих пятиугольников уже конкретно прописываются цели и ограничения, ответственность менеджера и его мотивация, выделяемые ресурсы и передаваемые полномочия. Отметим, что все пятиугольники рисуются на определенный срок (например, на год) и слово «время» в центре каждого из пятиугольников напоминает об этом.

Рис. 2.25. Авторская модель «четыре пятиугольника»

Рассмотрим стратегический пятиугольник подробнее (см. рис. 2.26).

Рис. 2.26. Стратегический пятиугольник

Именно он определяет нашу философию, точку зрения, подход к бизнесу.

Вероятно, самый известный подход – «от продукта (услуги)». Мы ищем или создаем то, что, как нам кажется, должно быть востребовано определенным кругом клиентов, и дальше, наладив выпуск или поставку, пытаемся найти и информировать этот самый круг. Чем более уникален или дефицитен (пусть в данное время, на некоторой территории) продукт, тем большее право на существование имеет этот подход.

Однако подход этот имеет и очевидные минусы: пока спрос на продукт растет, мы герои, но потом на запах прибыли слетаются конкуренты, наступает насыщение (или пресыщение) рынка, спрос резко падает, а мы только-только отладили каналы доставки или раскрутили производство. Судьба «продукто-человека» зачастую бывает незавидной.

Подход «от технологий» связан уже не с конкретным продуктом, а с наличием некой технологии или набора технологий. Это могут быть, например, технология продаж, технология работы с поставщиками или технология быстрого обслуживания состоятельных клиентов. Технология, определяющая порядок движения товаров и денег, документов и информации, не сильно привязана к конкретному продукту, поэтому изменение продуктового наполнения технологии происходит достаточно быстро и не требует значительных вложений.

Подход «от конкурентов» облегчает муки выбора. Мы пытаемся скопировать то, что делают конкуренты. А поскольку путь экспериментов и терзаний они уже прошли за нас, мы берем их товар или услуги и пытаемся предложить рынку нечто подобное, но быстрее, дешевле или в более яркой упаковке. Этот подход тоже не лишен недостатков. Где гарантия, что мы выбрали правильный образец и что нынешний лидер завтра не окажется аутсайдером (да и мы вслед за ним)?

Подход «от себя» вполне допустим на нишевых рынках. Он предполагает ориентацию на себя как на основного клиента. То, что нравится мне, должно понравиться и прочим людям моего круга. Этот подход достаточно рискован, но, если он удается, ты становишься «законодателем мод».

Подход от «клиентов» хотя и входит нынче в моду, достаточно трудоемкий и затратный. Он требует не только глубокого понимания клиентов, их нужд, потребностей и желаний, но и умения предугадывать, что им может понадобиться завтра и послезавтра. При таком подходе обязательно надо иметь систему «быстрой связи» с клиентом и отлаженную систему обратной связи («голос клиента» должен быть услышан). Замечу, что слово «клиент» понимается здесь достаточно широко, в частном случае клиентом можно считать, к примеру, инвестора.

Меня часто спрашивают, почему нельзя сделать упор на все пять углов сразу, они же не взаимоисключающие? Можно, конечно, но при этом каждый из углов будет обделен ресурсами и временем первых лиц. Логичнее сразу расставлять приоритеты: в ближайший год мы ориентируемся на продукт и клиента, на следующие два года – на технологию и на клиента. Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, для каждого могут быть выбраны свои стратегические приоритеты.

Как реально происходит переход от продуктового к клиентскому подходу, могу показать на примере. Начальник отдела продаж компьютерной фирмы был вынужден покинуть ее не по собственному желанию (попросту проворовался). Ушел он, прихватив клиентскую базу, в которой было немало адресов состоятельных людей. Неплохо зная компьютерный рынок, он мог бы попробовать продавать «железо» и программное обеспечение, но для этого надо было найти начальный капитал или снова идти к кому-то в услужение.

Человеку хотелось самостоятельности, кроме того, он не хотел никого копировать (да и ресурсов для этого не было) и занялся поиском нишевого продукта. Такой продукт вскоре обнаружился – бальные тапочки. Спрос на этот (весьма рентабельный) продукт в областном городе был невелик, поэтому возможные конкуренты не бросились вдогонку.

Расширяя свое дело, начинающий бизнесмен стал продавать и другие балетные аксессуары. К тому времени он четко определил свою клиентскую группу: состоятельные родители (те самые, из базы данных!), мечтающие видеть своих детей на престижных конкурсах бальных танцев. Внимательно изучая клиентскую группу, он пришел к выводу, что есть еще несколько продуктов и услуг, которые могут быть ею востребованы, и самая привлекательная из них – фотографии: для конкурсов, для дома, для родных.

Вспомнив спустя несколько лет о своей базовой специальности компьютерщика, человек привлек фотографов, закупил компьютеры и цветные принтеры: Благодаря обилию заказов (репутация в клиентской группе уже была наработана) эта часть бизнеса стала быстро расти.

Вслед за стратегическим пятиугольником мы переходим к ресурсному (рис. 2.27).

Опора на информационный ресурс не просто наличие в компании компьютерных сетей, оптоволокна и баз данных. Этот подход означает, что решения разного уровня принимаются на основе информации или с учетом информации, поэтому к ее оперативности, достоверности и полноте предъявляются особые требования. Отдельный вопрос – связи с контрагентами, здесь информация тоже позволяет удешевить и упростить многие процессы.

Рис. 2.27. Ресурсный пятиугольник (пятиугольник Гляделкина – Альтшулера)

Опора на человеческий ресурс – серьезная система отбора, обучения, переобучения и удержания менеджеров и сотрудников. Если мы хотим, чтобы люди имели представление о мировом рынке, и при этом не пускаем их на зарубежные выставки, не выделяем средств на привлечение серьезных экспертов, значит, все разговоры о важности «инвестиций в человека» остаются демагогическими фразами.

Опора на финансовый ресурс – возможность быстрого привлечения достаточно дешевых денег. Бездумное приобретение в середине 90-х гг. XX в. недооцененных активов (при неумении не то что развить их, а даже грамотно подготовить к перепродаже) целым рядом банков и финансово-промышленных групп говорит не об универсальности этого подхода, а об опасности злоупотребления им.

Опора на материальные активы была очень популярна в советские времена, когда предприятия гордились занимаемой площадью, числом работающих, количеством станков (независимо от времени их выпуска), наличием разнообразных подсобных хозяйств. В последнее время мобильность бизнеса растет и то, что раньше было предметом гордости, нередко превращается в обузу – безнадежно устаревшее оборудование, непрофильные активы, явно избыточный персонал.

Опора на административный ресурс весьма актуальна для тех, кто нуждается в приобретении или аренде земли и недвижимости, в бюджетном финансировании, но эти вопросы выходят далеко за рамки настоящей книги.

По ресурсному пятиугольнику вопрос звучит так же, как и по стратегическому: а разве можно обойтись без какого-то из пяти углов, разве не следует опираться на все? И ответ такой же: нужно расставлять приоритеты. Например, на ближайшие два-три года ставка делается на информационный и человеческий ресурс, значит, и основное внимание первых лиц уделяется именно этим вопросам. Финансовые, материальные и административные ресурсы, нужные для развития информационного и человеческого ресурсов, мобилизуются в первую очередь.

Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений и для каждого выбраны свои стратегические приоритеты, естественно, и ресурсный пятиугольник по каждому направлению будет свой. Здесь важно с самого начала запланировать построение консолидированного ресурсного пятиугольника, чтобы потом не пришлось вытаскивать одни бизнесы за счет других.

Плановый пятиугольник определяет основу планирования (рис. 2.28). Что берется за базис?

Самое естественное и со времен социализма привычное – планирование «от достигнутого». В прошлом месяце мы сделали 100 изделий, в этом сделаем 115. Разве плохо – соревноваться с самим собой вчерашним? Тем более это так привычно, не требует специального изучения рынка, это оптимистично – «верим, что завтра будет лучше, чем вчера». Или еще лучше – давайте планировать 20 % роста от проваленного на 25 % по сравнению с планом прошлогоднего факта.

Рис. 2.28. Плановый пятиугольник

Можно планировать «от имеющихся ресурсов». Зачем привлекать заемные средства, когда можно жить только на свои? Если у нас есть только три сильных менеджера, зачем искать еще – на этих троих и построим план! Планирование «от ресурсов» всегда сходит с рук монополистам – «сколько сможем, столько и сделаем».

Можно попробовать планировать «от конкурентов», но это уже требует серьезного напряжения. Во-первых, можно сделать не ту ставку, во-вторых, если конкуренты серьезно нас обгоняют, потребуется привлекать дополнительные ресурсы.

Планирование «от возможного», т. е. реальное рыночное планирование, обладает несомненными достоинствами, но и проблем за собой тянет предостаточно. При этом подходе мы должны оценить (это требует сил, времени и денег) рынки и их динамику, изменения клиентских предпочтений, возможные стратегии конкурентов, угрозы, связанные с поставщиками и товарами-заменителями. Если мы замахиваемся на заметную долю рынка, возрастают риски, их нельзя не учитывать. Исследования могут показать, что рынок насыщен и неперспективен, тогда придется изменять целеполагание и стратегию.

Есть еще планирование «от невозможного», здесь речь об открытиях, переворачивающих рынки и наши представления о товарах и услугах. Так, в свое время изобретатели все время улучшали качество звука, создавая все более мощные и громоздкие колонки. Но появился Акио Морита, который пожертвовал качеством звука ради другого немаловажного свойства – его мобильности. Звук, который «всегда с тобой», был поначалу весьма некачественным, но поднялся ажиотажный спрос на подобные устройства и открылся новый, неведомый дотоле рынок. И Морита заработал свой миллиард долларов.

Еще пример – производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке, которые нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать накрученные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот старый рынок «похудел» на четверть – вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».

В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют «от достигнутого», другие – «от возможного». Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда разные топ-менеджеры одной и той же фирмы использовали (иногда сознательно, иногда нет) разные системы планирования и учета. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.

Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти «от достигнутого», их трудно заставить планировать «от возможного или невозможного». Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.

Я много проводил открытых и корпоративных семинаров. Кто-то из слушателей после них совершал рывок. Но это означает только, что он был готов к этому рывку и я его лишь чуток подтолкнул. Я не могу сделать трусливого смелым, тихого амбициозным. Нужна сегментация не только клиентов, но и сотрудников – кто к чему стремится, кто на что способен. Понять надо, кто спецназовец, а кто пугало для охраны огорода. Человек должен соответствовать задаче (иметь достаточные амбиции, предпринимательский склад и степени свободы), и наоборот.

Я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Виктор Франкл «Человек в поисках смысла»

Следующий пятиугольник (рис. 2.29) – основа контракта, фиксация договоренности (документ должен быть «живым», обязательно предусматривая порядок собственного изменения). Основная идея проста – тебе даются полномочия, ресурсы, мотивация, с тем чтобы ты принял на себя цель (с определенными ограничениями) и ответственность за нее.

Рис. 2.29. Контрактный пятиугольник

Цели и задачи должны быть четко заданы и измеримы (в том числе по срокам: закончил позже – получил меньше). Ограничения тоже нужно выдавать заранее: например, руководитель бизнес-единицы не имеет права самостоятельно нанимать на работу бухгалтера со стороны, но может «торговаться» по набору, качеству и стоимости услуг существующей централизованной бухгалтерии.

Должна быть понятна изначально ответственность менеджера, взявшегося за достижение цели. За что он отвечает креслом, за что – уменьшением или лишением премии, за что – снижением на следующий период базовой зарплаты?

Это очень важный момент – за ответственность обычно не платят, наказать могут, наградить вряд ли, поэтому никто особо не хочет брать на себя ответственность, ее перекладывают, спихивают. Пусть будет меньше мотивация, но никакой реальной ответственности. Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать, а подчас и выгоднее.

Определив ответственность, придется дать человеку и полномочия, например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договоры (с обоснованием выбора исполнителей для последующего контроля) и т. д. Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии – при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему неувольнение в течение такого-то периода.

Менеджер может запросить дополнительные ресурсы, например заемные средства на определенных условиях, возможность привлекать профессиональных экспертов (за счет специального фонда). Интересный и важный ресурс – время собственника. Менеджер может запросить его в определенных пределах для «пробивания стен» и усиления своей позиции в конкретном проекте или сделке.

Очень важно сразу определить систему мотивации менеджера и основных членов его команды. Если цель будет достигнута на 100 % и точно в срок, люди получат столько-то, раньше срока – столько-то, позже и на 75 % – ничего. Выполнение плана менее чем на 80 % должно, заканчиваться, как правило, увольнением менеджера (или по крайней мере переводом его на менее значимую позицию), значительное перевыполнение (более 120 %) должно повлечь пересмотр системы планирования (значит, слишком много скрытых резервов). Естественно, цели не могут меняться три раза в неделю по чьим-то капризам.

Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:

0,6 х Объем продаж + 0,4 х Маржинальная прибыль.

Важно, чтобы показателей было немного и чтобы они были не слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.

Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой»: «Чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» – и это через полгода работы с топ-менеджером. – И. А.)

Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от «достигнутого», а из «завтра».

Каждый менеджер в организации отвечает не только за получение некоего результата, но и за выстраивание оргструктуры, способной этот результат стабильно выдавать (что должно быть оговорено в контракте – требования к результату и требования к устройству структуры, обеспечивающей этот результат).

Формы планов, отчетов, регламенты, стандарты, нормативы (с понятными «пряниками», за их исполнение и понятными «кнутами» за ненормативное, избыточное количество нарушений) – все это тоже должно соответствовать контрактному пятиугольнику.

Некоторые общие замечания.

1. Цели нижестоящих менеджеров должны быть согласованы между собой и, агрегируясь, давать (да еще с запасом процентов 15–20 %) цель вышестоящего. Зоны ответственности должны быть разделены, полномочия разграничены (чтобы не было зон безответственности или всеобщих полномочий). Возникает идея правильной «укладки», «паркета» из пятиугольников менеджеров одного уровня.

2. Должны быть также установлены правила выделения ресурсов (особенно общих, разделяемых ресурсов), принципы мотивации и правила разрешения конфликтных ситуаций.

3. Если применение контрактного пятиугольника невозможно по тем или иным причинам (например, регулярное изменение целей или условий, нестабильная ресурсная база, динамика правового пространства), то наем менеджера и его контрактация нереальны, собственники должны все делать сами (с участием помощников).

4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил – документ должен быть «живым» и содержать раздел «Порядок изменения».

5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует, или плохо проработан, или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама – топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий нет, ресурсы минимальные, мотивация – сижу на зарплате».

 

Призма ВДФ (время, деньги, функционал)

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.30).

Рис. 2.30. Призма клиентских интересов

Что может входить в понятие «время»?

• Время заказа.

• Срок доставки.

• Время обслуживания.

• Время реакции на жалобу.

• Гарантийный срок.

• Время установки.

• График работы.

• Время ремонта.

• Скорость оформления документов.

• …

Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

• стоимость доставки;

• цена товара;

• скидки;

• отсрочка платежа;

• стоимость установки;

• товарный кредит;

• …

К понятию «функционал» могут относиться:

• качество товара;

• возможность выбора;

• консультации;

• расположение торговой точки;

• самообслуживание;

• возможность заказа по Интернету или электронной почте;

• возможность возврата;

• возможность установки;

• подарки, аксессуары;

• …

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1. Подготовка проекта «стандарт качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительское восприятие соотношения цены и ценности.

2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?

4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

• Случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы).

• Устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить).

• Стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут).

• Информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое).

• Цели и интересы (групповые, клановые).

• Личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).

• …

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного.

 

«Кольцо уважения» и «кольцо неуважения»

Довольно долго мне казалось, что основная проблема в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.

Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.31). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на собственных менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.

Рис. 2.31. «Кольцо уважения» (клиентоориентация) и «кольцо неуважения»

Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:

1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);

2) пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.

Собственники не могут:

• заставить человека думать (топ-менеджер он или не «топ»), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;

• просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (т. е. быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять.

Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).

Собственники (как, впрочем, и «топы») могут и обязаны сегментировать все:

• людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);

• идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому, что у нас иное видение, иные приоритеты).

В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность) рожал идеи, мыслил, надо (искренне!!!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!), но не на повторение одних и тех же ошибок («топы» должны обладать способностью быстро обучаться).

Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему: «Как лучше унизить сотрудника?» или «Как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать). А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.

Почему каждый? Да потому что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».

Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %. Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил, или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.

Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там, где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация не более чем игра, имитация.

Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются его проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться проблемами продавцов и сервисников, топ-менеджеры – проблемами менеджеров, собственники – проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите, без клиентов.